第一篇：超市開店需設立什么樣的組織架構(gòu)

超市開店需設立什么樣的組織架構(gòu)？

開店選擇的方式，只要適用于投資者本身特質(zhì)的方式就是好方式。故大投資者用的是快速開店的方式，轉(zhuǎn)眼形成一個大型超市連鎖系統(tǒng)；而小投資者由于本身財力有限，不能承擔太多的財務風險，故多采用穩(wěn)健原則，先從單店開始經(jīng)營。

一、從零開始

1、店址尋找、商圈調(diào)查，店鋪規(guī)劃及內(nèi)外裝修設計，可聘用專業(yè)人才或委托專業(yè)顧問公司來進行調(diào)查或設計。

2、聘請精通商品采購的人才

3、聘請?zhí)幚砩r食品的技術(shù)人才

4、聘請收銀員、防損人員、后勤工作人員

5、把不同專業(yè)背景的人員，依不同的工作性質(zhì)加以組織，稱為開店組織，由店長綜合指揮運作。

二、多個店拓展時

當超市的發(fā)展達到多店時，就會逐漸成立一個總部。主要作用為統(tǒng)一店鋪中的后勤工作，達到簡單化、標準化、專業(yè)化、集中化等原則。

多店的開店組織可分成兩種，一為無生鮮處理中心的分店，一為有生鮮處理中心的分店。

1、企劃

l 商圈調(diào)查

l 統(tǒng)計分析取樣

l 商圈分析（擬訂開店硬件戰(zhàn)略）l 預算設定

l 店鋪經(jīng)營計劃擬訂

2、開發(fā)部門

l 開幕日期選定

l 開店決策過程的擬訂 l平面配置圖設計 l 店鋪設施導入 l 店鋪設備導入 l 冷凍冷藏柜工程導入 l 內(nèi)外裝潢工程進行

3、會計部門

l 收銀系統(tǒng)、EOS、POS系統(tǒng)導入 l 收銀機安裝試驗

l POS機連線作業(yè)

l 會計流程與支票管理規(guī)定 l 現(xiàn)金收入與支出管理規(guī)定

4、總務

l 人事招募

l 人員訓練

l 備品及各部需求準備與分配 l 公關作業(yè)要點 l 人事規(guī)章

l 工商營業(yè)執(zhí)照及其他執(zhí)照申請

5、商品部

l 商品方針政策擬訂

l 商品構(gòu)成及品種選定

l 價格設定（依商品小分類別）l 競爭店重點商品售價調(diào)查 l 特賣促銷商品決定

l 賣場演出的企劃、分配 l 其他促銷活動的展開

6、配送處理中心

l 選擇合作廠商與商品 l 廠商進貨管理規(guī)定

l 溝通會議的進行

l 配送范圍、路線及時間表的決定 l 訂貨、驗貨、出車配送管理規(guī)定 l 物流搬運工具設施的準備

7、營業(yè)部

l 工作手冊的實施 l 工作工具的準備、搬運 l 勤務計劃安排

l 工作分配及支援需求提出 l 補充訂貨系統(tǒng)運作 l 檢品工作的核對 l 新進人員訓練動作測驗 l 賣場POP演出

l 開幕前公關拜訪實施

l 商品陳列演出

l 人員服務訓練

l 賣場異常狀況的應變措施

三、人員配備

☆ 確認部門總體工作及完成期限 ☆ 預估完成單項工作的工時

☆ 以完成期限的優(yōu)先次序挑選最急迫的工作，再依其所需工時數(shù)來分配人力 ☆ 例行工作匯報及例外報告規(guī)定

第二篇：超市開店需設立什么樣的組織架構(gòu)？

開店選擇的方式，只要適用于投資者本身特質(zhì)的方式就是好方式。故大投資者用的是快速開店的方式，轉(zhuǎn)眼形成一個大型超市連鎖系統(tǒng)；而小投資者由于本身財力有限，不能承擔太多的財務風險，故多采用穩(wěn)健原則，先從單店開始經(jīng)營。

一、從零開始

1、店址尋找、商圈調(diào)查，店鋪規(guī)劃及內(nèi)外裝修設計，可聘用專業(yè)人才或委托專業(yè)顧問公司來進行調(diào)查或設計。

2、聘請精通商品采購的人才

3、聘請?zhí)幚砩r食品的技術(shù)人才

4、聘請收銀員、防損人員、后勤工作人員

5、把不同專業(yè)背景的人員，依不同的工作性質(zhì)加以組織，稱為開店組織，由店長綜合指揮運作。

二、多個店拓展時

當超市的發(fā)展達到多店時，就會逐漸成立一個總部。主要作用為統(tǒng)一店鋪中的后勤工作，達到簡單化、標準化、專業(yè)化、集中化等原則。

多店的開店組織可分成兩種，一為無生鮮處理中心的分店，一為有生鮮處理中心的分店。

1、企劃

l 商圈調(diào)查 l 統(tǒng)計分析取樣

l 商圈分析（擬訂開店硬件戰(zhàn)略）l 預算設定

l 店鋪經(jīng)營計劃擬訂

2、開發(fā)部門

l 開幕日期選定

l 開店決策過程的擬訂 l平面配置圖設計 l 店鋪設施導入 l 店鋪設備導入

l 冷凍冷藏柜工程導入 l 內(nèi)外裝潢工程進行

3、會計部門

l 收銀系統(tǒng)、EOS、POS系統(tǒng)導入 l 收銀機安裝試驗 l POS機連線作業(yè)

l 會計流程與支票管理規(guī)定 l 現(xiàn)金收入與支出管理規(guī)定

4、總務

l 人事招募 l 人員訓練

l 備品及各部需求準備與分配 l 公關作業(yè)要點 l 人事規(guī)章

l 工商營業(yè)執(zhí)照及其他執(zhí)照申請

5、商品部

l 商品方針政策擬訂 l 商品構(gòu)成及品種選定

l 價格設定（依商品小分類別）l 競爭店重點商品售價調(diào)查 l 特賣促銷商品決定 l 賣場演出的企劃、分配 l 其他促銷活動的展開

6、配送處理中心

l 選擇合作廠商與商品 l 廠商進貨管理規(guī)定 l 溝通會議的進行

l 配送范圍、路線及時間表的決定 l 訂貨、驗貨、出車配送管理規(guī)定 l 物流搬運工具設施的準備

7、營業(yè)部

l 工作手冊的實施

l 工作工具的準備、搬運 l 勤務計劃安排

l 工作分配及支援需求提出 l 補充訂貨系統(tǒng)運作 l 檢品工作的核對

l 新進人員訓練動作測驗 l 賣場POP演出

l 開幕前公關拜訪實施 l 商品陳列演出 l 人員服務訓練

l 賣場異常狀況的應變措施

三、人員配備

☆ 確認部門總體工作及完成期限 ☆ 預估完成單項工作的工時

☆ 以完成期限的優(yōu)先次序挑選最急迫的工作，再依其所需工時數(shù)來分配人力 ☆ 例行工作匯報及例外報告規(guī)定

門店開設的營銷技巧

1、行業(yè)的選擇

我們在選擇所要經(jīng)營的行業(yè)時往往會選擇那些看起來利潤率很高的行業(yè)，其實那只是表象，我們要看清楚利潤的本質(zhì)。有這樣一個現(xiàn)象，一個高利潤行業(yè)中的企業(yè)與一個低利潤行業(yè)中的企業(yè)一年下來所賺的錢相差不大，甚至高利潤行業(yè)的企業(yè)其收益還不如低利潤行業(yè)的那家企業(yè)，這是因為高利潤行業(yè)就像一塊誘人的蛋糕，大家都擁進這個行業(yè)，造成行業(yè)競爭激烈，利潤率高但成交率卻很低，而低利潤行業(yè)則正相反。

我們選擇行業(yè)時不要把高利潤作為主要參考標準，而首先要考慮是否適合自身情況，如是否擅長或是否擁有資源等。而利潤方面我們應該在周轉(zhuǎn)率上下工夫，比如沃爾瑪，他們一元錢周轉(zhuǎn)一次只有2%的利潤，看起來很低，但是他們一元錢一年周轉(zhuǎn)24次，這樣一來一元錢一年的利潤率就將近50%，這才是真正的高利潤。相對的，比如一些健身器材產(chǎn)品，其利潤率超過50%，甚至100%，但是一年也不一定能銷售出去，而資金的積壓、倉庫保管、折舊甚至損壞，把高額的利潤全部吃掉。再賺錢的行業(yè)也有賠錢的企業(yè)，再夕陽的行業(yè)也有賺錢的企業(yè)，所以，賺錢不在行業(yè)的選擇，此時主要應該在經(jīng)營上下工夫。

2、創(chuàng)建一個以顧客利益為導向的經(jīng)營理念

在開一家店前，先考慮好你為什么要開這家店，除去賺錢外，一個店鋪想生存的長久并且發(fā)展壯大，就要有一個初于為顧客甚至是社會利益考慮的經(jīng)營理念。沃爾瑪就是靠一個為顧客提供便宜些，再便宜些商品的經(jīng)營理念從一個鄉(xiāng)間幾十平米的小店發(fā)展到今天全球連鎖超過3000家，世界500強之首的零售業(yè)巨頭;麥當勞的經(jīng)營理念“以客為尊一切為你?！本唧w落實在Q、S、C、V四個方面：(Q)品質(zhì)、(S)服務、(C)清潔、(V)價值。得到了大家的認可與喜愛，使全球連鎖超過萬家;3M公司的經(jīng)營理念是為問題提供解決方案，得到了顧客的信任與依賴。

企業(yè)的經(jīng)營理念往往是一句或幾句口號，但口號只是復雜理念內(nèi)涵的精練，確定了公司的經(jīng)營理念后，把其精確的概括為幾句口號，這樣容易記億，便于貫徹到每一個員工思想與行為當中。但理念切不可只停留在口號的層面，也不是給顧客看的，這需要企業(yè)的經(jīng)營活動都圍繞著這個理念來進行，這種理念也不能僅停留在高層管理者中，要讓每一個員工都清楚并認同。企業(yè)就像一個人，經(jīng)營理念就像這個人的價值觀，行為準則，有了這些企業(yè)才會有明確的方向與一貫堅持的目標，否則，沒有一個一貫的經(jīng)營理念不僅會使經(jīng)營變的搖擺不定，無法健康發(fā)展，還會使顧客模糊對企業(yè)的認識，無法忠誠。經(jīng)營理念是企業(yè)經(jīng)營的靈回，一個以顧客為導向且符合市場情況的經(jīng)營理念會讓你的企業(yè)基業(yè)長青。

3、經(jīng)營定位

成功的定位就是找一條不同于對手的經(jīng)營之路。任何一家店都必需有自己的定位，考慮滿足哪些顧客的哪些需要。不求滿足顧客的所有需要，只求在某一方面即專一又專業(yè)。想獲得沒人競爭的藍海就要有自己獨特的，有別于競爭對手的地方，只有這樣才能回避正面對手的競爭，這對于剛剛起步的店鋪尤為重要。定位的成功在于舍棄哪些顧客，為留下的顧客提供什么樣的特色產(chǎn)品、特色服務、獨特的體驗等，但要注意一點，這種差異化定位不是標新立異，一定要通過市場調(diào)查等手段確定這種定位是否能與目標顧客產(chǎn)生對接，也就是說，你的這種定位是否是消費者真正需要的，如果答案是否定的那么這種定位就是不成立的。

4、選擇經(jīng)營的商品

這里指的商品即包括實質(zhì)的物理屬性產(chǎn)品也包括服務性商品。必須經(jīng)營至少質(zhì)量符合市場準入門檻的商品，否則很難做長做大。在保證了質(zhì)量的同時，追求差異性，因為，好的產(chǎn)品是立身只本，而差異化商品或服務才是取勝之道。具體的產(chǎn)品差異化策略參考上一段的經(jīng)營定位。

5、開店位置選擇

店址的選擇不一定要在最繁華的街路上，而是應該開在最適合自己所做的生意的地方，比如，銷售汽車、裝飾材料等價格昂貴但并不常購買的商品，店面開在遠一點，偏僻一點的地方也不會影響生意。因為，想購買這些商品的顧客不會在意偶爾跑一趟遠路，他們在意的是價格、質(zhì)量等其它因素。而快速消費性商品需要頻繁購買，則適合把店址選在人流集中及高流動的地方，比如食品、餐飲、娛樂、日用百貨等行業(yè)。如果無法確定該把店開在什么地方，可以選擇開在行業(yè)店鋪集中的地方，不要以為把店開在競爭對手林立的地方會增加競爭，影響生意，因為，彼此雖存在競爭關系，但同時也為對方創(chuàng)造了更多的潛在目標顧客光臨的機會，只要在經(jīng)營上下工夫，超越對手就可以獲得豐厚的回報，這也是為什么很多同行業(yè)的店鋪寧可花高昂的地租都擠到一條街上的原因，經(jīng)濟學中稱其為集中效應?？匆豢醋约核诘某鞘?，是否有很多飲食街、服裝街、電腦城之類的行業(yè)聚集的地方，而且生意都很不錯呢?這就是商圈集中效應。大量聚集可以吸引大量目標顧客，為了獲得這些顧客商家必須不斷提高服務、提供更好的產(chǎn)品或更低的價格，這種良性的競爭對商家來說是積極有利的。

選店址的另一個方法就是跟隨策略，如肯德基緊跟麥當勞，能看到麥當勞的地方一定會在對面或不遠處看到肯德基，這樣的方法適合那些與跟隨對象規(guī)模實力相近的商家，或可以填補強大對手不足之處的商家，否則只會為對手聚集人氣枉做嫁衣。

6、店面的裝修

店面的裝修要與整體的經(jīng)營定位、風格及顧客的欣賞品位甚至是經(jīng)營理念一致。如迪士尼與星巴克在店面裝修上就截然不同，因為他們的定位、理念、顧客群體都不同?，F(xiàn)在是一個注重體驗的時代，店面獨特、美觀的設計會給顧客留深刻而美好的記億，大大提高顧客的重復光顧及轉(zhuǎn)介紹的幾率。店面美觀獨特的設計對于服務性行業(yè)來說更為重要，而店面的設計上對于大多數(shù)行業(yè)來講，明亮的色調(diào)，會讓人本能的產(chǎn)生好感，盡可能的采用大櫥窗與玻璃門，這會讓路人看到里面的商品和購物的人流，即而產(chǎn)生進去看看與購買的沖動。

在裝飾材料的選擇上，并非只有使用昂貴的材料進行裝飾才能達到理想的效果。差異、特色才是勝出的關鍵。比如，一家酒吧用1萬只酒瓶來裝飾店面，裝修成本僅1萬多元，可卻給顧客以新穎獨特的體驗并被廣為傳播。

7、制定嚴謹合理的章程制度

在開店之初就要制定好管理章程與制度，不然當開業(yè)后很容易出現(xiàn)內(nèi)部管理問題，很多店的失敗不是失敗在市場上，而是失敗在內(nèi)部管理上，比如集體跳槽、損公肥私、人力消耗等情況。所以，沒有規(guī)矩不成方圓，必須像國家擁有法律一樣，企業(yè)才能長期穩(wěn)定地發(fā)展經(jīng)營。如果等出了問題在制定嚴格規(guī)范的規(guī)章制度時，大家就都會提出各種疑義，企業(yè)是一個相對國家而言小的組織，但和國家一樣，要靠法律與規(guī)章來約束組織的成員，達到有序和諧的發(fā)展。

8、統(tǒng)一的視覺識別

應該跟據(jù)企業(yè)規(guī)模的變化來確定統(tǒng)一的視覺識別系統(tǒng)，起家的小店，只要有個固定的招牌就可以，但慢慢規(guī)模不斷擴大，甚至是開始加盟連鎖時，就必須規(guī)范統(tǒng)一視覺識別系統(tǒng)，即簡稱的VI，包括商標、標準字、標準色及實際的應用等。大到招牌小到餐巾紙，統(tǒng)一的視覺形象會給顧客留下深刻的印象，對于連鎖企業(yè)更為重要。這也是企業(yè)邁向正規(guī)與發(fā)展所必須的。

9、善于利用各種資源

對于剛剛起步的店鋪來說，各種資源相對都很匱乏，此時巧妙整合各種可利用資源可以取得超出想象的收益，如通過精確計算，向廠家爭取更長的帳期，而后在帳期中把產(chǎn)品銷售出去，這就相當于用別人的錢來做生意。網(wǎng)絡資源也可以充分利用，現(xiàn)在很多企業(yè)都在網(wǎng)絡上建立了銷售與傳播的渠道。還可以采用發(fā)展連鎖、委托銷售、利用突發(fā)事件、風俗習慣、節(jié)假日等資源來進行事件營銷，助推企業(yè)發(fā)展。

第三篇：關于XX公司組織架構(gòu)設立

上海XX有限公司 組織架構(gòu)設置方案

一、指導思想

為實現(xiàn)公司的經(jīng)營目標，優(yōu)化管理流程，推進功能組合，以規(guī)范機構(gòu)設置、強化管理職能、提高工作效率為重點，建立規(guī)范有序、管理科學、運轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、精簡高效、以人為本，符合現(xiàn)代企業(yè)制度需要的組織架構(gòu)。

二、公司治理結(jié)構(gòu)

上海國環(huán)融資租賃有限公司分決策層、管理層、執(zhí)行層三層結(jié)構(gòu)治理。決策層由股東會、監(jiān)事會（監(jiān)事）、董事會（執(zhí)行董事）組成，并設置戰(zhàn)略發(fā)展委員會、風險委員會、關聯(lián)交易委員會、薪酬委員會、審計委員會共五個專門工作機構(gòu)。管理層由領導班子組成，并設置產(chǎn)品委員會、風控委員會、資產(chǎn)處置委員會、紀律委員會、預算小組、招投標評審小組、合格供應商評審小組共七個專門工作機構(gòu)。執(zhí)行層由各職能部門組成。

（一）決策層

股東會：代表所有投資者權(quán)益，向全體股東負責，擁有公司所有權(quán)，是公司的最高決策機構(gòu)。

監(jiān)事會（監(jiān)事）：聘任監(jiān)事會或獨立監(jiān)事，對董事會工作進行監(jiān)督，維護所有投資者的利益，進行財務審計工作，定期向股東大會匯報工作。

董事會：是股東會的延伸機構(gòu)，對股東會負責；在股東會授權(quán)下，擁有公司的重大決策權(quán)和最高決策權(quán)。董事會下設五個專門工作機構(gòu)，具體如下：

1.戰(zhàn)略與預算委員會：是董事會下設機構(gòu)，對公司董事會負責。主要職責是研究公司長期發(fā)展戰(zhàn)略、重大投資決策、預算安排并提出可行性建議。戰(zhàn)略與預算委員會應由三至七名成員組成。

2.風險管理委員會：是董事會下設機構(gòu)，對公司董事會負責。主要職責是負責制定公司的風險策略，批準公司重大風險內(nèi)控制度，對公司經(jīng)營活動相關聯(lián)的各種風險控制在合理的范圍內(nèi)。風險管理委員會由三至七名成員組成。

3.關聯(lián)交易委員會：是董事會下設機構(gòu)，對公司董事會負責。主要職責是對關聯(lián)交易進行管理、審查、批準，控制關聯(lián)交易風險。關聯(lián)交易委員會由三至七名成員組成。（上市后設立）

4.薪酬與考核委員會：是董事會下設機構(gòu)，對公司董事會負責。主要職責是負責制訂公司董事及高級管理人員薪酬政策與方案、考核標準并進行考核。薪酬與考核委員會由三至七名成員組成。

5.審計委員會：是董事會下設機構(gòu)，對公司董事會負責。主要職責是負責公司內(nèi)外部審計的溝通、企業(yè)內(nèi)部控制體系建設和實施的監(jiān)督與核查工作。審計委員會由三至七名成員組成。

6.提名委員會：是董事會下設機構(gòu)，對公司董事會負責。主要職責是對公司董事和高級管理人員的選擇標準、選擇程序及人選等提出建議方案。提名委員會由三至七名成員組成。

（二）管理層

由領導班子組成，是公司經(jīng)營計劃的實際操作人，對董事會負責，是公司的經(jīng)營目標得以實現(xiàn)關鍵人物，上至公司的經(jīng)營策略，下至每一個具體項目的實施，都需要管理層的積極參與，盡職盡責。公司實行總經(jīng)理負責制，公司重大決策、重要人事任免、重大項目安排和大額度資金運作事項，須通過總經(jīng)理辦公會審定。

管理層下設七個專門工作機構(gòu)，具體如下：

1.產(chǎn)品委員會：產(chǎn)品委員會是管理層下設的專門工作機構(gòu)，主要負責公司產(chǎn)品方案的批準和產(chǎn)品實施的監(jiān)督與核查工作。產(chǎn)品委員會成員為五人以上單數(shù)，包括一名委員主任。委員成員包括：產(chǎn)品研發(fā)、銷售市場、風險控制、內(nèi)控、資金財務、運營管理、管理層。

2.風控委員會：風控委員會是管理層下設的專門工作機構(gòu)，主要負責公司風險管理工作的評估、管理和監(jiān)督。風控委員成員為五人以上單數(shù)，包括一名委員主任。委員成員包括：貸后，信審風控，內(nèi)控、客服、銷售市場、庫存與渠道業(yè)務、管理層。3.資產(chǎn)處置委員會：資產(chǎn)處置委員會是管理層下設的專門工作機構(gòu)，主要負責對于公司資產(chǎn)處置方式、定價、對象的審議工作。資產(chǎn)處置委員會成員由三至七名委員組成，包括一名委員主任。委員成員包括：貸后、內(nèi)控、財務資金、綜合事務、管理層。

4.紀律委員會：紀律委員會是管理層下設的專門工作機構(gòu)，主要負責違規(guī)違紀行為處理意見的審議工作。紀律委員會成員為五人以上單數(shù)，包括一名委員主任。小組成員包括：內(nèi)控、人力資源和管理層。

5.預算小組：預算小組是管理層下設的專門工作機構(gòu)，主要負責制定公司預算制定、審議、報告和過程管理。預算小組成員為五人以上單數(shù)，包括一名委員主任。委員成員包括：公司各部門及管理層。

6.招投標評審小組：招投標評審小組是管理層下設的專門工作機構(gòu)，主要負責對投標單位進行資格預審，審定招標文件，參加開標、評標、定標工作。招投標評審小組成員為五人以上單數(shù)，包括一名委員主任。小組成員包括：綜合事務、運營管理、內(nèi)控、財務、需求部門及管理層。

7.合格供應商評審小組：合格供應商評審小組是管理層下設的專門工作機構(gòu)，主要負責公司合格供應商評審的具體實施。合格供應商評審小組成員為五人以上單數(shù)，包括一名委員主任。小組成員包括：綜合事務、各相關部門及管理層。

（三）執(zhí)行層

是各職能部門，對管理層負責。

三、部門設置原則

1．戰(zhàn)略導向原則：以“成為領先的汽車融資租賃服務提供商”的發(fā)展戰(zhàn)略為導向，來設置組織架構(gòu)。

2．簡潔高效原則：以層級簡潔、管理高效為原則。

3．負荷適當原則：部門功能劃分合理，工作負荷和定編相適應，崗位工作明確。4．責任均衡原則：體現(xiàn)責權(quán)利一致的要求。

四、部門主要職責

根據(jù)公司發(fā)展的需要和上述部門設置的原則，公司內(nèi)設綜合事務部、工會、財務部、資金部、內(nèi)控部、銷售市場部、庫存與機構(gòu)業(yè)務部、運營部、貸后部、服務部、信審風控部共十一個部門。

1.綜合事務部（工會合并辦公）：公司運營的中樞部門，負責溝通上下、聯(lián)系左右的橋梁和樞紐，是總經(jīng)理工作參謀輔佐機構(gòu)，對推動公司的發(fā)展進程有著重要的作用。

部門主要職責：根據(jù)總經(jīng)理的指示，統(tǒng)籌公司行政管理工作，負責人力資源開發(fā)與管理，協(xié)調(diào)公司各部門的相互關系，監(jiān)督、檢查總經(jīng)理的各項指示和公司會議決定的落實情況，管理公司文書、檔案和資料，做好接待來訪工作，傳遞和整理公司經(jīng)營管理信息，為總經(jīng)理制定經(jīng)營管理決策提供依據(jù)。

2.財務部：在公司戰(zhàn)略的指導下，負責構(gòu)建與經(jīng)營戰(zhàn)略配套的財務支撐體系，保障公司財務工作有序運作，包括全面預算管理、會計核算管理、成本費用管理、稅務管理、會計信息管理及配合安排審計事項等，以及財務各項制度建設、財務工作合規(guī)性管理。

部門主要職責：（1）全面預算管理：財務部負責預決算編制的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、各責任部門經(jīng)營結(jié)果的審核，以及財稅預決算、資金及融資預算的編制和匯總。（2）會計核算管理：財務部負責公司各項經(jīng)營活動的會計核算，以公司發(fā)生的各項交易或事項為對象，記錄和反映公司本身的各項生產(chǎn)經(jīng)營活動，確保會計信息的真實性、完整性以及可比性。（3）成本費用管理：財務部日常實時監(jiān)控各部門費用支付情況，確保費用支出進度與預算進度保持一致。日常費用管理確保費用支出按照公司規(guī)定的審批權(quán)限和路徑進行審批，確保發(fā)票合規(guī)、金額準確。（4）稅務管理：對公司各類業(yè)務從起始階段進行稅務籌劃，負責日常各稅種計提申報繳納及入賬（個稅申報除外），日常票據(jù)管理，匯算清繳申報工作。（5）會計信息管理：財務部向需求方編制并提供經(jīng)公司批準披露的財務數(shù)據(jù)。（6）審計事項：對接公司財務審計事項。

3.資金部：資金部是公司為擴大融資、籌措企業(yè)運行資本而設立的資金集結(jié)機構(gòu)。部門主要職責：在公司戰(zhàn)略的指導下，形成與經(jīng)營戰(zhàn)略配套的資金管理體系，即包括資金預算、資金計劃、融資管理、資金風險管控、資金交易管理、內(nèi)部銀行管理、結(jié)算管理等在內(nèi)的一個完整運作的資金體系，保障公司業(yè)務發(fā)展過程中對金融資源的需求，確保公司整體的流動性安全，提供結(jié)算、信貸、金融產(chǎn)品創(chuàng)新等多種服務，進一步優(yōu)化資源配置，控制資金風險。

4.內(nèi)控部：內(nèi)控部是公司治理的重要部門。負責公司制度建設、梳理內(nèi)控流程、保證合規(guī)性、提供信息化支持的重要機構(gòu)，對支持和穩(wěn)定公司的發(fā)展進程有著重要的作用。

部門主要職責：（1）負責梳理公司日常內(nèi)控流程及合規(guī)性，并參與關鍵業(yè)務流程的內(nèi)部控制設計；（2）對公司內(nèi)部控制設計及執(zhí)行有效性進行定期評估，參與公司的日常內(nèi)部審計工作；（3）根據(jù)制度或領導安排組織開展公司內(nèi)控體系建設工作，負責根據(jù)公司總體發(fā)展規(guī)劃起草內(nèi)控審計發(fā)展規(guī)劃和計劃，針對性制定相應的內(nèi)部控制計劃并組織實施，完善公司內(nèi)控審計工作質(zhì)量及標準體系；（4）協(xié)助應對外部審計工作；（5）負責內(nèi)部員工違反公司紀律行為的調(diào)查，并出具意見；（6）負責公司業(yè)務系統(tǒng)搭建、運維、更新，確保業(yè)務系統(tǒng)正常運轉(zhuǎn)，維護既定的應用系統(tǒng)；（7）負責公司IT設備、弱電系統(tǒng)的維護與管理，確保信息安全、流轉(zhuǎn)通暢，按需求建立有效內(nèi)部信息共享、及正常網(wǎng)絡使用，按需求提供快速、便捷的IT解決方案。

5.銷售市場部：公司零售金融產(chǎn)品營銷的中心部門，負責品牌宣傳、渠道管理、產(chǎn)品銷售，達成公司要求的銷售目標。

部門主要職責：（1）銷售：根據(jù)公司的業(yè)務發(fā)展策略，開發(fā)銷售渠道；管理銷售渠道，把控渠道風險；對客戶的銷售渠道進行培訓；負責達成公司要求的銷售任務和目標。（2）市場：根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，負責公司品牌規(guī)劃和品牌形象建設，統(tǒng)一口徑；調(diào)研市場行業(yè)競爭信息，分析、規(guī)劃和調(diào)整市場策略；結(jié)合產(chǎn)品與業(yè)務發(fā)展，策劃實施市場推廣計劃（線上與線下），制作市場營銷工具與物料，促進市場銷售目標的達成；開發(fā)維護媒體關系，拓展管理品牌資源，為公司戰(zhàn)略推進及業(yè)務開發(fā)營造良好的外圍環(huán)境。

6.庫存與機構(gòu)業(yè)務部：公司庫存業(yè)務、機構(gòu)業(yè)務（包括但不限于主機廠、同業(yè)、金融機構(gòu)）開拓、運營及維護的中樞部門，負責跨部門溝通、協(xié)調(diào)及推進公司庫存和機構(gòu)業(yè)務的開展，對公司B端資產(chǎn)業(yè)務的貢獻起重要作用。

部門主要職責：根據(jù)總經(jīng)理、分管副總的指令以及公司戰(zhàn)略發(fā)展的要求，全面負責公司B端庫存融資和機構(gòu)合作業(yè)務，制定全國業(yè)務發(fā)展目標，起草全國業(yè)務發(fā)展的目標策略，預算、實施計劃及產(chǎn)品設計，并管理執(zhí)行落實；負責團隊組建、業(yè)務渠道維護與拓展，帶領全國各分公司完成總部的目標計劃，并對業(yè)務品質(zhì)負總責；指導團隊完成分解、完成全年目標任務及各項財務指標；指導團隊完成所負責區(qū)域客戶信息的收集、整理、上傳任務和客戶服務；指導和協(xié)助客戶進行業(yè)務操作，努力提高負責信息總量和服務質(zhì)量；指導和協(xié)助客戶進行業(yè)務操作，努力提高負責信息總量和服務質(zhì)量；負責團隊的培養(yǎng)和工作指導，并對其工作情況進行檢查、考核與反饋。

7.運營部：公司業(yè)務運營要害部門，負責溝通各個業(yè)務部門，起業(yè)務溝通的橋梁和樞紐作用，在各部門的協(xié)同支持下，維護公司業(yè)務的正常運營。

部門主要職責：（1）GPS管理流程疏導，從GPS設備的采購、發(fā)放、安裝、日常監(jiān)管、離線月報告分析、GPS服務費結(jié)算等方面精細化管理。作為風控方式的重要手段，GPS定位為催收尋找車輛提供有力保證，GPS務必采購流程清晰、系統(tǒng)管理規(guī)范、安裝準確、核算無誤。同時需要Fin-tech部門、市場銷售部、風控部門、催收部門協(xié)同工作，以保證GPS在風險管理過程中發(fā)揮有效作用；（2）保險情況跟進，主要職責為直租業(yè)務投保、續(xù)保、以及承租車輛出險后對車輛理賠流程跟進等；（3）拍牌，為支持公司業(yè)務，進行滬牌的標書認購、拍牌操作、牌照認購等一系列與拍牌有關的事宜。

8.貸后部：公司風險控制的最后一關，負責處理壞賬，控制逾期風險，保證公司資產(chǎn)安全。

部門主要職責：（1）負責對不同風險程度的逾期客戶開展電話催收或其他外訪工作，記錄催收結(jié)果并及時跟蹤后續(xù)情況；（2）根據(jù)工作過程中發(fā)現(xiàn)的難點問題、工作重點以及操作經(jīng)驗進行分析研究、，提出有針對性并切實可行在解決辦法，確保完成業(yè)績目標；（3）根據(jù)貸中和貸后發(fā)現(xiàn)的問題，歸類匯總；（4）制定完善工作計劃，對客戶審核、催收工作制定審核及操作流程，并高效實施；（5）調(diào)查客戶的還款能力，評估客戶的貸后風險且實施有效的處理手段；（6）開拓各種有效的信息修復渠道，進行失聯(lián)客戶的信息修復工作，提高回款率，減低壞賬損失；（7）針對中高期違約客戶，及時與相關部門溝通，提出有效催收措施，指導催收策略落實，跟進催收效果。

9.服務部：負責起租后至租賃期滿的的客戶業(yè)務辦理及全國400服務熱線接聽，為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務。

部門主要職責：（1）確保公司每日扣款收款信息及時準確，包括貸后資料管理，及抵/解押和備案資料的蓋章和郵寄工作；（2）負責貸后業(yè)務辦理，包括提前還款，客戶信息、銀行卡變更、開具信用證明、短信發(fā)送、登記證結(jié)清/調(diào)閱等工作；（3）負責全國400服務熱線接聽，受理客戶咨詢、投訴、建議，并做好記錄，向客戶提供優(yōu)質(zhì)服務。

10.信審風控部：全面負責公司業(yè)務信用風險的管理工作。

部門主要職責：（1）制訂公司風險管理總體原則與政策，編制風險管理制度，建立和完善公司內(nèi)控和全面風險管理體系；（2）根據(jù)公司戰(zhàn)略，負責制定風險管理的中、長期規(guī)劃，并根據(jù)目標制定實施策略；（3）建立欺詐風險預警模型和監(jiān)控體系，并對風險特征進行量化分析；（4）監(jiān)測公司資產(chǎn)狀況及風險變化，定期報告，并及時通報重大風險事項，進行風險預警和提示，制定緊急處置方案，并組織實施；（5）負責與各部門對接，確保風險模型量化策略的準確實施，以及上線后的監(jiān)控優(yōu)化；（6）制定公司銷售渠道及合作代理商的風險管理方案，設定管理政策及制度，并組織實施；（7）根據(jù)業(yè)務需要制定公司風險供應商的產(chǎn)品使用方案，并對產(chǎn)品使用情況負責；（8）管理各類業(yè)務環(huán)節(jié)的信貸及操作風險，制定相應的政策及流程，參與業(yè)務項目的風險評估；（9）負責公司融資業(yè)務款項發(fā)放前的審核規(guī)范及策略制定，并組織實施；（10）根據(jù)市場情況及公司實際業(yè)務發(fā)展策略設計產(chǎn)品框架，進行產(chǎn)品開發(fā)。

五、公司組織架構(gòu)圖

綜合事務部 2017/1/19

第四篇：組織架構(gòu)

組織架構(gòu)

公司設總經(jīng)理一名

職責：

1、堅持四項基本原則，認真貫徹執(zhí)行黨和政府的方針、政策、法令及規(guī)定、公司董事會等

上級行政部門的指示、決議，領導整個公司的職工搞好各項工作。

2、求確定公司的發(fā)展方向和管理目標，組織制訂公司的發(fā)展規(guī)劃、工作計劃，積極努

力完成董事會下達的各類任務。

3、全面主持公司的行政工作，組織制定公司的機構(gòu)設置和人員編制；向董事會提請聘任或

者解聘公司副總經(jīng)理、財務負責人；聘任或者解聘除應由董事會聘任或者解聘以外的負責管理人員。對公司發(fā)生的重大事情進行獎懲。

4、總經(jīng)理主持召開經(jīng)理辦公會議、中層干部會議；協(xié)調(diào)各行政機構(gòu)的工作，發(fā)揮各職能部

門的作用。

5、負責組織制訂和健全公司各項規(guī)章制度，積極進行各項改革，推行崗位責任制，不斷全

面提高公司管理水平。

6、加強公司職工隊伍、干部隊伍的建設，不斷提高各類人員的政治素質(zhì)和業(yè)務素質(zhì)。

7、主持制訂公司預決算、審批公司重大經(jīng)費的開支和公司留成基金的使用和分配方案。

8、直接領導經(jīng)理辦公室，負責審批以公司名義發(fā)出的各類文件、報表，批辦上級來文，處

理涉外事宜，做好公司內(nèi)外的接待工作。

9、定期向董事會匯報工作，向公司職工大會報告工作，接受監(jiān)事會的咨詢和監(jiān)督，對于提

出的問題和建議，積極解決和落實。關心職工生活，改善和提高職工的生活福利待遇。

10、司章程和董事會授予的其它職權(quán)；完成領導交辦的其它任務。

副總經(jīng)理一名

職責：

1、協(xié)助總經(jīng)理制定公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、業(yè)務發(fā)展計劃；

2、組織、監(jiān)督公司各項規(guī)劃和計劃的實施；

3、負責將公司內(nèi)部管理制度化、規(guī)范化；

4、組織編制營銷計劃及營銷費用、內(nèi)部利潤指標等計劃；

5、有權(quán)向總經(jīng)理提出適合公司發(fā)展的入職人選；

6、負責協(xié)調(diào)營業(yè)部門、財會、行政及客戶、供應商等工作的協(xié)作關系；

7、對各部的工作負領導責任，協(xié)調(diào)各部的內(nèi)部業(yè)務；

8、負責對企業(yè)文化的建設工作

9、在總經(jīng)理缺席時，受托代行總經(jīng)理職務。

10、總經(jīng)理臨時授權(quán)的其他工作

11、負責各部特定范圍的管理職能，參加公司管理與營銷會議，發(fā)表工作意見和行使表

決權(quán)

總經(jīng)理助理一名

職責：

1、協(xié)助總經(jīng)理做好綜合、協(xié)調(diào)各部門工作和處理日常事務；

2、及時收集和樂姐各部門的工作動態(tài)，協(xié)助總經(jīng)理協(xié)調(diào)各部門之間有關的業(yè)務工作，掌握

全公司主要活動情況；

3、協(xié)助總經(jīng)理收集各部門重要報表，并校對各項重要數(shù)據(jù)，根據(jù)核對結(jié)果對各部門進行績

效考核，并根據(jù)績效評價結(jié)果實施對員工的獎懲工作；

4、負責公司行政文書檔案的管理工作及各部門文書資料收集歸檔管理工作，進行業(yè)務指導；

5、負責召集公司辦公會議和其他有關會議，做好會議記錄，并檢查督促會議決議的貫徹實

施；

6、負責組織公司通用管理標準規(guī)章制度的擬定、修改和編寫工作，協(xié)助參與專用管理標準

及管理制度的擬定、討論、修改工作；

7、協(xié)助總經(jīng)理與加盟商建立良好的合作關系，并負責做好公司重要來賓的接待安排及重要

會議的組織與會務工作；

8、本著合理節(jié)約的原則，組織公司辦公費用的計劃、編制月度后勤用款計劃；

9、做好辦公室人員考勤和處理各種假期；

10、組織協(xié)調(diào)公司年會、員工活動，負責外聯(lián)工作；

11、管理公司重要資質(zhì)證件；

12、協(xié)助總經(jīng)理籌備及發(fā)放日常福利、節(jié)日福利；

13、負責做好公司經(jīng)營用水，用電管理工作。定期組織檢查和維修辦公用品。財務一名：（暫時會計和出納兼職）

職責：

1、負責記好行政方面的財務總帳及各種明細帳目。手續(xù)完備、數(shù)字準確、書寫整潔、登記

及時、帳面清楚。

2、負責編制月、季、年終決算和其他方面有關報表。

3、協(xié)助經(jīng)理編制并執(zhí)行全院預算。

4、認真審核原始憑證，對違反規(guī)定或不合格的憑證應拒絕入帳。要嚴格掌握開支范圍和開支標準。

5、定期核對固定資產(chǎn)帳目，作到帳物相符。

6、上級財務機關檢查工作時，要負責提供資料和反映情況。

7、每月書面向經(jīng)理匯報財務情況，當好總經(jīng)理參謀，發(fā)揮財務監(jiān)督作用。

8、定期裝訂會計憑證、帳簿、表冊等，妥善保管和存檔。當年會計檔案由會計人員保管，往年會計檔案由總經(jīng)理助理保管。

9、協(xié)助出納作好工資、獎金的發(fā)放工作。

10、負責掌管財務印章，嚴格控制支票的簽發(fā)。

11、按期填報審計報表，認真自查，按時報送會計資料。

12、加強安全防范意識和安全防范措施，嚴格執(zhí)行財務管理方面的安全制度，確保不出安全問題。

13、嚴格遵守，執(zhí)行國家財經(jīng)法律法規(guī)和財務會計制度，作好會計工作。

出納員崗位職責

1、要認真審查各種報銷或支出的原始憑證，對違反國家規(guī)定或有誤差的，要拒絕辦理報銷手續(xù)。

2、要根據(jù)原始憑證，記好現(xiàn)金和銀行帳。書寫整潔、數(shù)字準確、日清月結(jié)。

3、嚴格遵守現(xiàn)金管理制度，庫存現(xiàn)金不得超過定額，不坐支，不挪用，不得用白條抵頂庫存現(xiàn)金，保持現(xiàn)金實存與現(xiàn)金帳面一致。

4、負責到銀行辦理經(jīng)費領取手續(xù)，支付和結(jié)算工作。

5、負責支票簽發(fā)管理，不得簽發(fā)空頭支票，按規(guī)定設立支票領用登記簿。

6、加強安全防范意識和安全防范措施，嚴格執(zhí)行安全制度，認真管好現(xiàn)金、各種印章、空白支票、空白收據(jù)及其他證卷。

7、負責作好工資、獎金、醫(yī)藥費的造冊發(fā)放工作。

8、負責編造學期和每月的現(xiàn)金支出計劃，分清資金渠道，有計劃的領取和支付現(xiàn)金。

9、及時與銀行對帳，作好銀行對帳調(diào)節(jié)表。

10、根據(jù)規(guī)定和協(xié)議，作好應收款工作，定期向主管領導匯報收款情況。

11、嚴格遵守、執(zhí)行國家財經(jīng)法律法規(guī)和財會制度，作好出納工作。

銷售團隊負責人一名

職責：

1、在總經(jīng)理的領導下，和各部門密切配合完成工作。

2、嚴格遵守公司各項規(guī)章制度，處處起到表率作用。

3、制訂銷售計劃。

4、確定銷售政策。

5、設計銷售模式。

6、銷售人員的招募、選擇、培訓、調(diào)配。

7、銷售業(yè)績的考察評估。

8、銷售渠道與客戶管理。

9、財務管理、防止呆帳壞帳對策、帳款回收。

10、銷售情況的及時匯總、匯報并提出合理建議。

具體事務：

一、銷售計劃、組織與客戶管理

1、營銷范圍的把握與市場現(xiàn)狀調(diào)查。

2、決定新設客戶的交易條件。

3、與客戶人際關系的確立。

4、搜集競爭者情報。

5、銷售目標與定額的設訂和管理。

6、科學而有效的營業(yè)分析。

二、客戶的計量管理

1、客戶的銷售統(tǒng)計和銷售分析。

2、客戶的經(jīng)營分析指導。

3、客戶資金運轉(zhuǎn)指導及信用調(diào)查。

三、客戶營銷參謀

1、客戶銷售方針的設定援助。

2、支援客戶的計劃方案。

3、從客戶處做市場觀察。

4、為客戶做財務指導

四、推銷技術(shù)

1、技術(shù)研討會的舉辦。

2、公司產(chǎn)品及銷售基礎知識的傳授。

3、陪同銷售代表及協(xié)助營銷。

4、銷售活動、售后服務指導及抱怨處理。

五、專業(yè)推銷

1、接受訂單的業(yè)務‘

2、銷售事務與公司內(nèi)部聯(lián)絡。

3、帳款回收。

4、每日、周、月銷售總結(jié)、匯報。

銷售代表若干名：（初步設定4名）

職責：

1、新客戶開發(fā)

2、舊客戶維系

3、產(chǎn)品知識收集、整理、講解

4、商業(yè)競爭分析

5、渠道通路洽詢

科技技術(shù)一名：

職責：（自擬）

前臺一名

職責：

1、接待來訪人員；

2、負責接聽、轉(zhuǎn)接來電；

3、負責收發(fā)傳真、負責收發(fā)快遞；

4、定購飲用水；

5、搞好老板辦公室和接待客戶室；

6、開送貨單；

7、考勤記錄；

8、管理倉庫；

9、做好衛(wèi)生，保證花卉盆栽的美觀，有問題及時更換，保證前臺會議室老總辦公室衛(wèi)生整潔。

第五篇：組織架構(gòu)

組織架構(gòu)(Organizational Structure)是指，一個組織整體的結(jié)構(gòu)。

金字塔型結(jié)構(gòu)

直線制 直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是企業(yè)各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。廠部不另設職能機構(gòu)（可設職能人員協(xié)助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行。直線制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：結(jié)構(gòu)比較簡單，責任分明，命令統(tǒng)一。缺點是：它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務。這在業(yè)務比較復雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因此，直線制只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡單的企業(yè)，對生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理比較復雜的企業(yè)并不適宜。職能結(jié)構(gòu) 職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構(gòu)。如在廠長下面設立職能機構(gòu)和人員，協(xié)助廠長從事職能管理工作。這種結(jié)構(gòu)要求行政主管把相應的管理職責和權(quán)力交給相關的職能機構(gòu)，各職能機構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務范圍內(nèi)向下級行政單位發(fā)號施令。因此，下級行政負責人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構(gòu)的領導。職能制的優(yōu)點是能適應現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)比較復雜，管理工作比較精細的特點；能充分發(fā)揮職能機構(gòu)的專業(yè)管理作用，減輕直線領導人員的工作負擔.但缺點也很明顯：它妨礙了必要的集中領導和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領導；不利于建立和健全各級行政負責人和職能科室的責任制，在中間管理層往往會出現(xiàn)有功大家搶，有過大家推的現(xiàn)象；另外，在上級行政領導和職能機構(gòu)的指導和命令發(fā)生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進行，容易造成紀律松弛，生產(chǎn)管理秩序混亂。由于這種組織結(jié)構(gòu)形式的明顯的缺陷，現(xiàn)代企業(yè)一般都不采用職能制。

直線－職能制直線－職能制，也叫生產(chǎn)區(qū)域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優(yōu)點而建立起來的。目前，我們絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。這種組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線領導機構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對各級組織行使指揮權(quán)；另一類是職能機構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線領導機構(gòu)和人員在自己的職責范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對所屬下

級的指揮權(quán)，并對自己部門的工作負全部責任。而職能機構(gòu)和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發(fā)號施令，只能進行業(yè)務指導。直線－職能制的優(yōu)點是：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級行政負責人的領導下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機構(gòu)的作用。其缺點是：職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領導報告請示才能處理，這一方面加重了上層領導的工作負擔；另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點，可以設立各種綜合委員會，或建立各種會議制度，以協(xié)調(diào)各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領導出謀劃策。事業(yè)部制事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制。它適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業(yè)集團或公司也引進了這種組織結(jié)構(gòu)形式。? 事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部，從產(chǎn)品的設計，原料采購，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策，預算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤等指標對事業(yè)部進行控制。也有的事業(yè)部只負責指揮和組織生產(chǎn)，不負責采購和銷售，實行生產(chǎn)和供銷分立，但這種事業(yè)部正在被產(chǎn)品事業(yè)部所取代。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來劃分。模擬分權(quán)制這是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式。許多大型企業(yè)，如連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵、化工企業(yè)由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過程所限，難以分解成幾個獨立的事業(yè)部。又由于企業(yè)的規(guī)模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理，這時就出現(xiàn)了模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)形式。所謂模擬，就是要模擬事業(yè)部制的獨立經(jīng)營，單獨核算，而不是真正的事業(yè)部，實際上是一個個“生產(chǎn)單位”。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機構(gòu)，享有盡可能大的自主權(quán)，負有“模擬性”的盈虧責任，目的是要調(diào)動他們的生產(chǎn)經(jīng)營積極性，達到改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的。需要指出的是，各生產(chǎn)單位由于生產(chǎn)上的連續(xù)性，很難將它們截然分開，就以連續(xù)生產(chǎn)的石油化工為例，甲單位生產(chǎn)出來的“產(chǎn)品”直接就成為乙生產(chǎn)單位的原料，這當中無需停頓和中轉(zhuǎn)。因此，它們之間的經(jīng)濟核算，只能依據(jù)企業(yè)內(nèi)部的價格，而不是市場價格，也就是說這些生產(chǎn)單位沒有自己獨立的外部市場，這

也是與事業(yè)部的差別所在。模擬分權(quán)制的優(yōu)點除了調(diào)動各生產(chǎn)單位的積極性外，就是解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權(quán)力分給生產(chǎn)單位，減少了自己的行政事務，從而把精力集中到戰(zhàn)略問題上來。其缺點是，不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務，造成考核上的困難；各生產(chǎn)單位領導人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權(quán)力方面也存在著明顯的缺陷。矩陣制在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領導系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項目）劃分的橫向領導關系的結(jié)構(gòu)，稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現(xiàn)在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構(gòu)上，例如組成一個專門的產(chǎn)品（項目）小組去從事新產(chǎn)品開發(fā)工作，在研究、設計、試驗、制造各個不同階段，由有關部門派人參加，力圖做到條塊結(jié)合，以協(xié)調(diào)有關部門的活動，保證任務的完成。這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務完成后就可以離開。項目小組和負責人也是臨時組織和委任的。任務完成后就解散，有關人員回原單位工作。因此，這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和攻關項目。矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：機動、靈活，可隨項目的開發(fā)與結(jié)束進行組織或解散；由于這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)項目組織的，任務清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯(lián)系在一起，為攻克難關，解決問題而獻計獻策，由于從各方面抽調(diào)來的人員有信任感、榮譽感，使他們增加了責任感，激發(fā)了工作熱情，促進了項目的實現(xiàn)；它還加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。矩陣結(jié)構(gòu)的缺點是：項目負責人的責任大于權(quán)力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關系仍在原單位，只是為“會戰(zhàn)”而來，所以項目負責人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結(jié)構(gòu)的先天缺陷；由于項目組成人員來自各個職能部門，當任務完成以后，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時觀念，對工作有一定影響。?矩陣結(jié)構(gòu)適用于一些重大攻關項目。企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復雜的重大工程項目或管理改革任務。特別適用于以開發(fā)與實驗為主的單位，例如科學研究，尤其是應用性研究單位等。

扁平式結(jié)構(gòu)

由彼得圣吉五項修煉的基礎上，通過大量的個人學習特別是團隊學習，形成的一種能夠認識環(huán)境、適應環(huán)境、進而能夠能動的作用于環(huán)境的有效組織。也可以說是通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學習氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。學習型組織為扁平化的圓錐型組織結(jié)構(gòu)，金字塔式的棱角和等級沒有了，管理者與被管理者的界限變得不再清晰，權(quán)力分層和等級差別的弱化，使個人或部門在一定程度上有了相對自由的空間，能有效地解決企業(yè)內(nèi)部溝通的問題，因而學習型組織使企業(yè)面對市場的變化，不再是機械的和僵化的，而是“動”了起來。不過，隨著全球經(jīng)濟一體化和社會分工的趨勢化，扁平化組織也會遇到越來越多的問題，在不斷的分析問題、解決問題的過程當中，學習型組織“學習”的本質(zhì)對人的要求將越來越高。

智慧型結(jié)構(gòu)

也稱為C管理模式。《C管理模式》的理論價值：許多初讀《C管理模式》的專家和學者則認為，C管理模式立足道、儒、法的中國傳統(tǒng)文化，將西方現(xiàn)代企業(yè)管理學與中國國學及中醫(yī)智慧融于一體，其理論結(jié)合人的身體機能，提出了“天人合一”、“道法自然”的經(jīng)營理念和管理哲學?！禖管理模式》的政治價值：2009年以來，全球金融風暴持續(xù)蔓延，一大批歐美企業(yè)紛紛陷入破產(chǎn)倒閉的危機，與此同時，國內(nèi)企業(yè)也愈加感受到全球性經(jīng)濟蕭條帶來的股股寒意。在此輪國際經(jīng)濟危機中，一些我們曾經(jīng)耳熟能詳、頂禮膜拜的全球知名企業(yè)，在一夜之間如巨人般轟然倒下，在劇烈的震撼中，國內(nèi)眾多專家、學者和企業(yè)界紛紛對西方現(xiàn)代企業(yè)管理模式進行了深刻的反思。C管理模式研究的課題，將引發(fā)對資本主義完全的自由市場經(jīng)濟的反思，對現(xiàn)行企業(yè)管理模式的反思，并將重新聚焦世界對中國特色社會主義市場經(jīng)濟模式的更多思考，這正是C模式模式的價值所在。

組織結(jié)構(gòu)圖是組織架構(gòu)的直觀反映，是最常見的表現(xiàn)雇員、職稱和群體關系的一種圖表，它形象地反映了組織內(nèi)各機構(gòu)、崗位上下左右相互之間的關系。組織架構(gòu)圖是從上至下、可自動增加垂直方向?qū)哟蔚慕M織單元、圖標列表形式展現(xiàn)的架構(gòu)圖，以圖形形式直觀的表現(xiàn)了組織單元之間的相互關聯(lián)，并可通過組織架構(gòu)圖直接查看組織單元的詳細信息，還可以查看與組織架構(gòu)關聯(lián)的職位、人員信息。

作用

1、可以顯示其職能的劃分。

2、可以知道其權(quán)責是否適當。

3、可以看出該人員的工作負荷是否過重。

4、可以看出是否有無關人員承擔幾種較松散,無關系的工作。

5、可以看出是否有讓有才干的人沒有發(fā)揮出來的情形。

6、可以看出有沒有讓不勝任此項工作的人擔任的重要職位。

細分與整合組織架構(gòu)圖并不是一個固定的格式，關鍵是要考慮是否符合公司發(fā)展戰(zhàn)略的需要，組織架構(gòu)的功能是為了實現(xiàn)戰(zhàn)略效果而將相關工作進行劃分，因此要根據(jù)企業(yè)具體情況制定具體的個性組織架構(gòu)圖。[1]企業(yè)要根據(jù)具體情況（如部門的劃分、部門人員職能的劃分）制定具體的、整體的、個性的組織架構(gòu)圖，各個部門也要制定部門的、具體的、細分的組織架構(gòu)圖。例如，營銷中心。如果一家企業(yè)的營銷中心包括：市場部、企劃部、銷售部、單證部，那么本企業(yè)的營銷中心的組織架構(gòu)圖可以制定為：

首先要衡量公司的組織架構(gòu)現(xiàn)在是什么狀況，你可以看一下你們公司各部門在哪一個位置？我們?nèi)狈κ裁绰毮?，這是我們考慮宏觀組織架構(gòu)的出發(fā)點，這個組織架構(gòu)來源企業(yè)的戰(zhàn)略，宏觀流程和組織架構(gòu)。很多企業(yè)在變革時，人力資源需要參與。任何一個組織架構(gòu)要反映匯報關系，要反映每個框是一個職位，而不是部門。一是要明確反映出崗位和崗位間的關系，二是要反映出崗位和崗位是如何組合的，是如何組成團隊的；三是要這個圖上看出大概的層級的關系，分為幾個層面。有非常多的人輕視這樣的組織架構(gòu)?！すδ苄徒M織架構(gòu)最普遍的是職能型或者說是功能型組織架構(gòu)，在組織架構(gòu)或者團隊建設最容易接收。這樣的架構(gòu)里，成功者是需要專長的人，對自己的工作了解深入，讓做什么就做得非常好。其實這就是崗位設計的意義一一通過不同的組合方式，讓員工有更好的工作效率。但這個組織架構(gòu)更強調(diào)個人干個人的事情，缺點是導致層級太多?！ひ援a(chǎn)品或服務為核心的組織架構(gòu)（事業(yè)部式）事業(yè)部式的架構(gòu)很時髦，通常是按照產(chǎn)品或者客戶、市場來分。所謂產(chǎn)品是指，比如說一個企業(yè)既生產(chǎn)汽車，又生產(chǎn)飛機，不同的產(chǎn)品就有不同的組織架構(gòu)?！ひ愿G戶或地區(qū)為核心的組織架構(gòu)按照客戶來分，如B-B，B-C的B或C就是按照客戶來分。大客戶或公眾客戶，客戶是企業(yè)客戶，他的銷售市場是一批人員來做；如果是個

人用戶，則是另外一批人員做。如果企業(yè)客戶細分成學校、事業(yè)單位、政府機構(gòu)等，客戶群劃分不同，做法又有不同。按照市場的做法是比較流行的做法，因為現(xiàn)在非常注意客戶服務、客戶滿意度。這個組織架構(gòu)可以最好地滿足客戶地需求。每個客戶有一個客戶經(jīng)理，可以按照客戶的需要進行工作?！I(yè)務流程團隊組織架構(gòu)用的比較少，從解決方案，到客戶服務、生產(chǎn)、物流，按照每個客戶的流程，一步一步地完成?！ぞ仃囀浇M織架構(gòu)組織機構(gòu)的基本問題：管理結(jié)構(gòu)·管理的層級：管理的層級數(shù)量多還是少。從CEO到UNE到底需要多少個層級？四個還是八個？要不要設副經(jīng)理？扁平化組織問題?！た刂瓶缍龋褐苯酉聦俚臄?shù)量；窄與寬的控制跨度。·決策流程的集中性：企業(yè)主要決策，控制權(quán)力與職權(quán)的集中程度?！つ愕钠髽I(yè)是否需要扁平化？增加或減少管理的層級？