第一篇：超市開店需設(shè)立什么樣的組織架構(gòu)？

開店選擇的方式，只要適用于投資者本身特質(zhì)的方式就是好方式。故大投資者用的是快速開店的方式，轉(zhuǎn)眼形成一個(gè)大型超市連鎖系統(tǒng)；而小投資者由于本身財(cái)力有限，不能承擔(dān)太多的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，故多采用穩(wěn)健原則，先從單店開始經(jīng)營(yíng)。

一、從零開始

1、店址尋找、商圈調(diào)查，店鋪規(guī)劃及內(nèi)外裝修設(shè)計(jì)，可聘用專業(yè)人才或委托專業(yè)顧問公司來進(jìn)行調(diào)查或設(shè)計(jì)。

2、聘請(qǐng)精通商品采購(gòu)的人才

3、聘請(qǐng)?zhí)幚砩r食品的技術(shù)人才

4、聘請(qǐng)收銀員、防損人員、后勤工作人員

5、把不同專業(yè)背景的人員，依不同的工作性質(zhì)加以組織，稱為開店組織，由店長(zhǎng)綜合指揮運(yùn)作。

二、多個(gè)店拓展時(shí)

當(dāng)超市的發(fā)展達(dá)到多店時(shí)，就會(huì)逐漸成立一個(gè)總部。主要作用為統(tǒng)一店鋪中的后勤工作，達(dá)到簡(jiǎn)單化、標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化、集中化等原則。

多店的開店組織可分成兩種，一為無生鮮處理中心的分店，一為有生鮮處理中心的分店。

1、企劃

l 商圈調(diào)查 l 統(tǒng)計(jì)分析取樣

l 商圈分析（擬訂開店硬件戰(zhàn)略）l 預(yù)算設(shè)定

l 店鋪經(jīng)營(yíng)計(jì)劃擬訂

2、開發(fā)部門

l 開幕日期選定

l 開店決策過程的擬訂 l平面配置圖設(shè)計(jì) l 店鋪設(shè)施導(dǎo)入 l 店鋪設(shè)備導(dǎo)入

l 冷凍冷藏柜工程導(dǎo)入 l 內(nèi)外裝潢工程進(jìn)行

3、會(huì)計(jì)部門

l 收銀系統(tǒng)、EOS、POS系統(tǒng)導(dǎo)入 l 收銀機(jī)安裝試驗(yàn) l POS機(jī)連線作業(yè)

l 會(huì)計(jì)流程與支票管理規(guī)定 l 現(xiàn)金收入與支出管理規(guī)定

4、總務(wù)

l 人事招募 l 人員訓(xùn)練

l 備品及各部需求準(zhǔn)備與分配 l 公關(guān)作業(yè)要點(diǎn) l 人事規(guī)章

l 工商營(yíng)業(yè)執(zhí)照及其他執(zhí)照申請(qǐng)

5、商品部

l 商品方針政策擬訂 l 商品構(gòu)成及品種選定

l 價(jià)格設(shè)定（依商品小分類別）l 競(jìng)爭(zhēng)店重點(diǎn)商品售價(jià)調(diào)查 l 特賣促銷商品決定 l 賣場(chǎng)演出的企劃、分配 l 其他促銷活動(dòng)的展開

6、配送處理中心

l 選擇合作廠商與商品 l 廠商進(jìn)貨管理規(guī)定 l 溝通會(huì)議的進(jìn)行

l 配送范圍、路線及時(shí)間表的決定 l 訂貨、驗(yàn)貨、出車配送管理規(guī)定 l 物流搬運(yùn)工具設(shè)施的準(zhǔn)備

7、營(yíng)業(yè)部

l 工作手冊(cè)的實(shí)施

l 工作工具的準(zhǔn)備、搬運(yùn) l 勤務(wù)計(jì)劃安排

l 工作分配及支援需求提出 l 補(bǔ)充訂貨系統(tǒng)運(yùn)作 l 檢品工作的核對(duì)

l 新進(jìn)人員訓(xùn)練動(dòng)作測(cè)驗(yàn) l 賣場(chǎng)POP演出

l 開幕前公關(guān)拜訪實(shí)施 l 商品陳列演出 l 人員服務(wù)訓(xùn)練

l 賣場(chǎng)異常狀況的應(yīng)變措施

三、人員配備

☆ 確認(rèn)部門總體工作及完成期限 ☆ 預(yù)估完成單項(xiàng)工作的工時(shí)

☆ 以完成期限的優(yōu)先次序挑選最急迫的工作，再依其所需工時(shí)數(shù)來分配人力 ☆ 例行工作匯報(bào)及例外報(bào)告規(guī)定

門店開設(shè)的營(yíng)銷技巧

1、行業(yè)的選擇

我們?cè)谶x擇所要經(jīng)營(yíng)的行業(yè)時(shí)往往會(huì)選擇那些看起來利潤(rùn)率很高的行業(yè)，其實(shí)那只是表象，我們要看清楚利潤(rùn)的本質(zhì)。有這樣一個(gè)現(xiàn)象，一個(gè)高利潤(rùn)行業(yè)中的企業(yè)與一個(gè)低利潤(rùn)行業(yè)中的企業(yè)一年下來所賺的錢相差不大，甚至高利潤(rùn)行業(yè)的企業(yè)其收益還不如低利潤(rùn)行業(yè)的那家企業(yè)，這是因?yàn)楦呃麧?rùn)行業(yè)就像一塊誘人的蛋糕，大家都擁進(jìn)這個(gè)行業(yè)，造成行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，利潤(rùn)率高但成交率卻很低，而低利潤(rùn)行業(yè)則正相反。

我們選擇行業(yè)時(shí)不要把高利潤(rùn)作為主要參考標(biāo)準(zhǔn)，而首先要考慮是否適合自身情況，如是否擅長(zhǎng)或是否擁有資源等。而利潤(rùn)方面我們應(yīng)該在周轉(zhuǎn)率上下工夫，比如沃爾瑪，他們一元錢周轉(zhuǎn)一次只有2%的利潤(rùn)，看起來很低，但是他們一元錢一年周轉(zhuǎn)24次，這樣一來一元錢一年的利潤(rùn)率就將近50%，這才是真正的高利潤(rùn)。相對(duì)的，比如一些健身器材產(chǎn)品，其利潤(rùn)率超過50%，甚至100%，但是一年也不一定能銷售出去，而資金的積壓、倉(cāng)庫(kù)保管、折舊甚至損壞，把高額的利潤(rùn)全部吃掉。再賺錢的行業(yè)也有賠錢的企業(yè)，再夕陽的行業(yè)也有賺錢的企業(yè)，所以，賺錢不在行業(yè)的選擇，此時(shí)主要應(yīng)該在經(jīng)營(yíng)上下工夫。

2、創(chuàng)建一個(gè)以顧客利益為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)理念

在開一家店前，先考慮好你為什么要開這家店，除去賺錢外，一個(gè)店鋪想生存的長(zhǎng)久并且發(fā)展壯大，就要有一個(gè)初于為顧客甚至是社會(huì)利益考慮的經(jīng)營(yíng)理念。沃爾瑪就是靠一個(gè)為顧客提供便宜些，再便宜些商品的經(jīng)營(yíng)理念從一個(gè)鄉(xiāng)間幾十平米的小店發(fā)展到今天全球連鎖超過3000家，世界500強(qiáng)之首的零售業(yè)巨頭;麥當(dāng)勞的經(jīng)營(yíng)理念“以客為尊一切為你?！本唧w落實(shí)在Q、S、C、V四個(gè)方面：(Q)品質(zhì)、(S)服務(wù)、(C)清潔、(V)價(jià)值。得到了大家的認(rèn)可與喜愛，使全球連鎖超過萬家;3M公司的經(jīng)營(yíng)理念是為問題提供解決方案，得到了顧客的信任與依賴。

企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念往往是一句或幾句口號(hào)，但口號(hào)只是復(fù)雜理念內(nèi)涵的精練，確定了公司的經(jīng)營(yíng)理念后，把其精確的概括為幾句口號(hào)，這樣容易記億，便于貫徹到每一個(gè)員工思想與行為當(dāng)中。但理念切不可只停留在口號(hào)的層面，也不是給顧客看的，這需要企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都圍繞著這個(gè)理念來進(jìn)行，這種理念也不能僅停留在高層管理者中，要讓每一個(gè)員工都清楚并認(rèn)同。企業(yè)就像一個(gè)人，經(jīng)營(yíng)理念就像這個(gè)人的價(jià)值觀，行為準(zhǔn)則，有了這些企業(yè)才會(huì)有明確的方向與一貫堅(jiān)持的目標(biāo)，否則，沒有一個(gè)一貫的經(jīng)營(yíng)理念不僅會(huì)使經(jīng)營(yíng)變的搖擺不定，無法健康發(fā)展，還會(huì)使顧客模糊對(duì)企業(yè)的認(rèn)識(shí)，無法忠誠(chéng)。經(jīng)營(yíng)理念是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的靈回，一個(gè)以顧客為導(dǎo)向且符合市場(chǎng)情況的經(jīng)營(yíng)理念會(huì)讓你的企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青。

3、經(jīng)營(yíng)定位

成功的定位就是找一條不同于對(duì)手的經(jīng)營(yíng)之路。任何一家店都必需有自己的定位，考慮滿足哪些顧客的哪些需要。不求滿足顧客的所有需要，只求在某一方面即專一又專業(yè)。想獲得沒人競(jìng)爭(zhēng)的藍(lán)海就要有自己獨(dú)特的，有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的地方，只有這樣才能回避正面對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)，這對(duì)于剛剛起步的店鋪尤為重要。定位的成功在于舍棄哪些顧客，為留下的顧客提供什么樣的特色產(chǎn)品、特色服務(wù)、獨(dú)特的體驗(yàn)等，但要注意一點(diǎn)，這種差異化定位不是標(biāo)新立異，一定要通過市場(chǎng)調(diào)查等手段確定這種定位是否能與目標(biāo)顧客產(chǎn)生對(duì)接，也就是說，你的這種定位是否是消費(fèi)者真正需要的，如果答案是否定的那么這種定位就是不成立的。

4、選擇經(jīng)營(yíng)的商品

這里指的商品即包括實(shí)質(zhì)的物理屬性產(chǎn)品也包括服務(wù)性商品。必須經(jīng)營(yíng)至少質(zhì)量符合市場(chǎng)準(zhǔn)入門檻的商品，否則很難做長(zhǎng)做大。在保證了質(zhì)量的同時(shí)，追求差異性，因?yàn)?，好的產(chǎn)品是立身只本，而差異化商品或服務(wù)才是取勝之道。具體的產(chǎn)品差異化策略參考上一段的經(jīng)營(yíng)定位。

5、開店位置選擇

店址的選擇不一定要在最繁華的街路上，而是應(yīng)該開在最適合自己所做的生意的地方，比如，銷售汽車、裝飾材料等價(jià)格昂貴但并不常購(gòu)買的商品，店面開在遠(yuǎn)一點(diǎn)，偏僻一點(diǎn)的地方也不會(huì)影響生意。因?yàn)?，想?gòu)買這些商品的顧客不會(huì)在意偶爾跑一趟遠(yuǎn)路，他們?cè)谝獾氖莾r(jià)格、質(zhì)量等其它因素。而快速消費(fèi)性商品需要頻繁購(gòu)買，則適合把店址選在人流集中及高流動(dòng)的地方，比如食品、餐飲、娛樂、日用百貨等行業(yè)。如果無法確定該把店開在什么地方，可以選擇開在行業(yè)店鋪集中的地方，不要以為把店開在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手林立的地方會(huì)增加競(jìng)爭(zhēng)，影響生意，因?yàn)?，彼此雖存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，但同時(shí)也為對(duì)方創(chuàng)造了更多的潛在目標(biāo)顧客光臨的機(jī)會(huì)，只要在經(jīng)營(yíng)上下工夫，超越對(duì)手就可以獲得豐厚的回報(bào)，這也是為什么很多同行業(yè)的店鋪寧可花高昂的地租都擠到一條街上的原因，經(jīng)濟(jì)學(xué)中稱其為集中效應(yīng)。看一看自己所在的城市，是否有很多飲食街、服裝街、電腦城之類的行業(yè)聚集的地方，而且生意都很不錯(cuò)呢?這就是商圈集中效應(yīng)。大量聚集可以吸引大量目標(biāo)顧客，為了獲得這些顧客商家必須不斷提高服務(wù)、提供更好的產(chǎn)品或更低的價(jià)格，這種良性的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)商家來說是積極有利的。

選店址的另一個(gè)方法就是跟隨策略，如肯德基緊跟麥當(dāng)勞，能看到麥當(dāng)勞的地方一定會(huì)在對(duì)面或不遠(yuǎn)處看到肯德基，這樣的方法適合那些與跟隨對(duì)象規(guī)模實(shí)力相近的商家，或可以填補(bǔ)強(qiáng)大對(duì)手不足之處的商家，否則只會(huì)為對(duì)手聚集人氣枉做嫁衣。

6、店面的裝修

店面的裝修要與整體的經(jīng)營(yíng)定位、風(fēng)格及顧客的欣賞品位甚至是經(jīng)營(yíng)理念一致。如迪士尼與星巴克在店面裝修上就截然不同，因?yàn)樗麄兊亩ㄎ?、理念、顧客群體都不同?，F(xiàn)在是一個(gè)注重體驗(yàn)的時(shí)代，店面獨(dú)特、美觀的設(shè)計(jì)會(huì)給顧客留深刻而美好的記億，大大提高顧客的重復(fù)光顧及轉(zhuǎn)介紹的幾率。店面美觀獨(dú)特的設(shè)計(jì)對(duì)于服務(wù)性行業(yè)來說更為重要，而店面的設(shè)計(jì)上對(duì)于大多數(shù)行業(yè)來講，明亮的色調(diào)，會(huì)讓人本能的產(chǎn)生好感，盡可能的采用大櫥窗與玻璃門，這會(huì)讓路人看到里面的商品和購(gòu)物的人流，即而產(chǎn)生進(jìn)去看看與購(gòu)買的沖動(dòng)。

在裝飾材料的選擇上，并非只有使用昂貴的材料進(jìn)行裝飾才能達(dá)到理想的效果。差異、特色才是勝出的關(guān)鍵。比如，一家酒吧用1萬只酒瓶來裝飾店面，裝修成本僅1萬多元，可卻給顧客以新穎獨(dú)特的體驗(yàn)并被廣為傳播。

7、制定嚴(yán)謹(jǐn)合理的章程制度

在開店之初就要制定好管理章程與制度，不然當(dāng)開業(yè)后很容易出現(xiàn)內(nèi)部管理問題，很多店的失敗不是失敗在市場(chǎng)上，而是失敗在內(nèi)部管理上，比如集體跳槽、損公肥私、人力消耗等情況。所以，沒有規(guī)矩不成方圓，必須像國(guó)家擁有法律一樣，企業(yè)才能長(zhǎng)期穩(wěn)定地發(fā)展經(jīng)營(yíng)。如果等出了問題在制定嚴(yán)格規(guī)范的規(guī)章制度時(shí)，大家就都會(huì)提出各種疑義，企業(yè)是一個(gè)相對(duì)國(guó)家而言小的組織，但和國(guó)家一樣，要靠法律與規(guī)章來約束組織的成員，達(dá)到有序和諧的發(fā)展。

8、統(tǒng)一的視覺識(shí)別

應(yīng)該跟據(jù)企業(yè)規(guī)模的變化來確定統(tǒng)一的視覺識(shí)別系統(tǒng)，起家的小店，只要有個(gè)固定的招牌就可以，但慢慢規(guī)模不斷擴(kuò)大，甚至是開始加盟連鎖時(shí)，就必須規(guī)范統(tǒng)一視覺識(shí)別系統(tǒng)，即簡(jiǎn)稱的VI，包括商標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)字、標(biāo)準(zhǔn)色及實(shí)際的應(yīng)用等。大到招牌小到餐巾紙，統(tǒng)一的視覺形象會(huì)給顧客留下深刻的印象，對(duì)于連鎖企業(yè)更為重要。這也是企業(yè)邁向正規(guī)與發(fā)展所必須的。

9、善于利用各種資源

對(duì)于剛剛起步的店鋪來說，各種資源相對(duì)都很匱乏，此時(shí)巧妙整合各種可利用資源可以取得超出想象的收益，如通過精確計(jì)算，向廠家爭(zhēng)取更長(zhǎng)的帳期，而后在帳期中把產(chǎn)品銷售出去，這就相當(dāng)于用別人的錢來做生意。網(wǎng)絡(luò)資源也可以充分利用，現(xiàn)在很多企業(yè)都在網(wǎng)絡(luò)上建立了銷售與傳播的渠道。還可以采用發(fā)展連鎖、委托銷售、利用突發(fā)事件、風(fēng)俗習(xí)慣、節(jié)假日等資源來進(jìn)行事件營(yíng)銷，助推企業(yè)發(fā)展。

第二篇：超市開店需設(shè)立什么樣的組織架構(gòu)

超市開店需設(shè)立什么樣的組織架構(gòu)？

開店選擇的方式，只要適用于投資者本身特質(zhì)的方式就是好方式。故大投資者用的是快速開店的方式，轉(zhuǎn)眼形成一個(gè)大型超市連鎖系統(tǒng)；而小投資者由于本身財(cái)力有限，不能承擔(dān)太多的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，故多采用穩(wěn)健原則，先從單店開始經(jīng)營(yíng)。

一、從零開始

1、店址尋找、商圈調(diào)查，店鋪規(guī)劃及內(nèi)外裝修設(shè)計(jì)，可聘用專業(yè)人才或委托專業(yè)顧問公司來進(jìn)行調(diào)查或設(shè)計(jì)。

2、聘請(qǐng)精通商品采購(gòu)的人才

3、聘請(qǐng)?zhí)幚砩r食品的技術(shù)人才

4、聘請(qǐng)收銀員、防損人員、后勤工作人員

5、把不同專業(yè)背景的人員，依不同的工作性質(zhì)加以組織，稱為開店組織，由店長(zhǎng)綜合指揮運(yùn)作。

二、多個(gè)店拓展時(shí)

當(dāng)超市的發(fā)展達(dá)到多店時(shí)，就會(huì)逐漸成立一個(gè)總部。主要作用為統(tǒng)一店鋪中的后勤工作，達(dá)到簡(jiǎn)單化、標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化、集中化等原則。

多店的開店組織可分成兩種，一為無生鮮處理中心的分店，一為有生鮮處理中心的分店。

1、企劃

l 商圈調(diào)查

l 統(tǒng)計(jì)分析取樣

l 商圈分析（擬訂開店硬件戰(zhàn)略）l 預(yù)算設(shè)定

l 店鋪經(jīng)營(yíng)計(jì)劃擬訂

2、開發(fā)部門

l 開幕日期選定

l 開店決策過程的擬訂 l平面配置圖設(shè)計(jì) l 店鋪設(shè)施導(dǎo)入 l 店鋪設(shè)備導(dǎo)入 l 冷凍冷藏柜工程導(dǎo)入 l 內(nèi)外裝潢工程進(jìn)行

3、會(huì)計(jì)部門

l 收銀系統(tǒng)、EOS、POS系統(tǒng)導(dǎo)入 l 收銀機(jī)安裝試驗(yàn)

l POS機(jī)連線作業(yè)

l 會(huì)計(jì)流程與支票管理規(guī)定 l 現(xiàn)金收入與支出管理規(guī)定

4、總務(wù)

l 人事招募

l 人員訓(xùn)練

l 備品及各部需求準(zhǔn)備與分配 l 公關(guān)作業(yè)要點(diǎn) l 人事規(guī)章

l 工商營(yíng)業(yè)執(zhí)照及其他執(zhí)照申請(qǐng)

5、商品部

l 商品方針政策擬訂

l 商品構(gòu)成及品種選定

l 價(jià)格設(shè)定（依商品小分類別）l 競(jìng)爭(zhēng)店重點(diǎn)商品售價(jià)調(diào)查 l 特賣促銷商品決定

l 賣場(chǎng)演出的企劃、分配 l 其他促銷活動(dòng)的展開

6、配送處理中心

l 選擇合作廠商與商品 l 廠商進(jìn)貨管理規(guī)定

l 溝通會(huì)議的進(jìn)行

l 配送范圍、路線及時(shí)間表的決定 l 訂貨、驗(yàn)貨、出車配送管理規(guī)定 l 物流搬運(yùn)工具設(shè)施的準(zhǔn)備

7、營(yíng)業(yè)部

l 工作手冊(cè)的實(shí)施 l 工作工具的準(zhǔn)備、搬運(yùn) l 勤務(wù)計(jì)劃安排

l 工作分配及支援需求提出 l 補(bǔ)充訂貨系統(tǒng)運(yùn)作 l 檢品工作的核對(duì) l 新進(jìn)人員訓(xùn)練動(dòng)作測(cè)驗(yàn) l 賣場(chǎng)POP演出

l 開幕前公關(guān)拜訪實(shí)施

l 商品陳列演出

l 人員服務(wù)訓(xùn)練

l 賣場(chǎng)異常狀況的應(yīng)變措施

三、人員配備

☆ 確認(rèn)部門總體工作及完成期限 ☆ 預(yù)估完成單項(xiàng)工作的工時(shí)

☆ 以完成期限的優(yōu)先次序挑選最急迫的工作，再依其所需工時(shí)數(shù)來分配人力 ☆ 例行工作匯報(bào)及例外報(bào)告規(guī)定

第三篇：關(guān)于XX公司組織架構(gòu)設(shè)立

上海XX有限公司 組織架構(gòu)設(shè)置方案

一、指導(dǎo)思想

為實(shí)現(xiàn)公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，優(yōu)化管理流程，推進(jìn)功能組合，以規(guī)范機(jī)構(gòu)設(shè)置、強(qiáng)化管理職能、提高工作效率為重點(diǎn)，建立規(guī)范有序、管理科學(xué)、運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、精簡(jiǎn)高效、以人為本，符合現(xiàn)代企業(yè)制度需要的組織架構(gòu)。

二、公司治理結(jié)構(gòu)

上海國(guó)環(huán)融資租賃有限公司分決策層、管理層、執(zhí)行層三層結(jié)構(gòu)治理。決策層由股東會(huì)、監(jiān)事會(huì)（監(jiān)事）、董事會(huì)（執(zhí)行董事）組成，并設(shè)置戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)、關(guān)聯(lián)交易委員會(huì)、薪酬委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)共五個(gè)專門工作機(jī)構(gòu)。管理層由領(lǐng)導(dǎo)班子組成，并設(shè)置產(chǎn)品委員會(huì)、風(fēng)控委員會(huì)、資產(chǎn)處置委員會(huì)、紀(jì)律委員會(huì)、預(yù)算小組、招投標(biāo)評(píng)審小組、合格供應(yīng)商評(píng)審小組共七個(gè)專門工作機(jī)構(gòu)。執(zhí)行層由各職能部門組成。

（一）決策層

股東會(huì)：代表所有投資者權(quán)益，向全體股東負(fù)責(zé)，擁有公司所有權(quán)，是公司的最高決策機(jī)構(gòu)。

監(jiān)事會(huì)（監(jiān)事）：聘任監(jiān)事會(huì)或獨(dú)立監(jiān)事，對(duì)董事會(huì)工作進(jìn)行監(jiān)督，維護(hù)所有投資者的利益，進(jìn)行財(cái)務(wù)審計(jì)工作，定期向股東大會(huì)匯報(bào)工作。

董事會(huì)：是股東會(huì)的延伸機(jī)構(gòu)，對(duì)股東會(huì)負(fù)責(zé)；在股東會(huì)授權(quán)下，擁有公司的重大決策權(quán)和最高決策權(quán)。董事會(huì)下設(shè)五個(gè)專門工作機(jī)構(gòu)，具體如下：

1.戰(zhàn)略與預(yù)算委員會(huì)：是董事會(huì)下設(shè)機(jī)構(gòu)，對(duì)公司董事會(huì)負(fù)責(zé)。主要職責(zé)是研究公司長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略、重大投資決策、預(yù)算安排并提出可行性建議。戰(zhàn)略與預(yù)算委員會(huì)應(yīng)由三至七名成員組成。

2.風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)：是董事會(huì)下設(shè)機(jī)構(gòu)，對(duì)公司董事會(huì)負(fù)責(zé)。主要職責(zé)是負(fù)責(zé)制定公司的風(fēng)險(xiǎn)策略，批準(zhǔn)公司重大風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控制度，對(duì)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相關(guān)聯(lián)的各種風(fēng)險(xiǎn)控制在合理的范圍內(nèi)。風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)由三至七名成員組成。

3.關(guān)聯(lián)交易委員會(huì)：是董事會(huì)下設(shè)機(jī)構(gòu)，對(duì)公司董事會(huì)負(fù)責(zé)。主要職責(zé)是對(duì)關(guān)聯(lián)交易進(jìn)行管理、審查、批準(zhǔn)，控制關(guān)聯(lián)交易風(fēng)險(xiǎn)。關(guān)聯(lián)交易委員會(huì)由三至七名成員組成。（上市后設(shè)立）

4.薪酬與考核委員會(huì)：是董事會(huì)下設(shè)機(jī)構(gòu)，對(duì)公司董事會(huì)負(fù)責(zé)。主要職責(zé)是負(fù)責(zé)制訂公司董事及高級(jí)管理人員薪酬政策與方案、考核標(biāo)準(zhǔn)并進(jìn)行考核。薪酬與考核委員會(huì)由三至七名成員組成。

5.審計(jì)委員會(huì)：是董事會(huì)下設(shè)機(jī)構(gòu)，對(duì)公司董事會(huì)負(fù)責(zé)。主要職責(zé)是負(fù)責(zé)公司內(nèi)外部審計(jì)的溝通、企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)和實(shí)施的監(jiān)督與核查工作。審計(jì)委員會(huì)由三至七名成員組成。

6.提名委員會(huì)：是董事會(huì)下設(shè)機(jī)構(gòu)，對(duì)公司董事會(huì)負(fù)責(zé)。主要職責(zé)是對(duì)公司董事和高級(jí)管理人員的選擇標(biāo)準(zhǔn)、選擇程序及人選等提出建議方案。提名委員會(huì)由三至七名成員組成。

（二）管理層

由領(lǐng)導(dǎo)班子組成，是公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的實(shí)際操作人，對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，是公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵人物，上至公司的經(jīng)營(yíng)策略，下至每一個(gè)具體項(xiàng)目的實(shí)施，都需要管理層的積極參與，盡職盡責(zé)。公司實(shí)行總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，公司重大決策、重要人事任免、重大項(xiàng)目安排和大額度資金運(yùn)作事項(xiàng)，須通過總經(jīng)理辦公會(huì)審定。

管理層下設(shè)七個(gè)專門工作機(jī)構(gòu)，具體如下：

1.產(chǎn)品委員會(huì)：產(chǎn)品委員會(huì)是管理層下設(shè)的專門工作機(jī)構(gòu)，主要負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品方案的批準(zhǔn)和產(chǎn)品實(shí)施的監(jiān)督與核查工作。產(chǎn)品委員會(huì)成員為五人以上單數(shù)，包括一名委員主任。委員成員包括：產(chǎn)品研發(fā)、銷售市場(chǎng)、風(fēng)險(xiǎn)控制、內(nèi)控、資金財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)管理、管理層。

2.風(fēng)控委員會(huì)：風(fēng)控委員會(huì)是管理層下設(shè)的專門工作機(jī)構(gòu)，主要負(fù)責(zé)公司風(fēng)險(xiǎn)管理工作的評(píng)估、管理和監(jiān)督。風(fēng)控委員成員為五人以上單數(shù)，包括一名委員主任。委員成員包括：貸后，信審風(fēng)控，內(nèi)控、客服、銷售市場(chǎng)、庫(kù)存與渠道業(yè)務(wù)、管理層。3.資產(chǎn)處置委員會(huì)：資產(chǎn)處置委員會(huì)是管理層下設(shè)的專門工作機(jī)構(gòu)，主要負(fù)責(zé)對(duì)于公司資產(chǎn)處置方式、定價(jià)、對(duì)象的審議工作。資產(chǎn)處置委員會(huì)成員由三至七名委員組成，包括一名委員主任。委員成員包括：貸后、內(nèi)控、財(cái)務(wù)資金、綜合事務(wù)、管理層。

4.紀(jì)律委員會(huì)：紀(jì)律委員會(huì)是管理層下設(shè)的專門工作機(jī)構(gòu)，主要負(fù)責(zé)違規(guī)違紀(jì)行為處理意見的審議工作。紀(jì)律委員會(huì)成員為五人以上單數(shù)，包括一名委員主任。小組成員包括：內(nèi)控、人力資源和管理層。

5.預(yù)算小組：預(yù)算小組是管理層下設(shè)的專門工作機(jī)構(gòu)，主要負(fù)責(zé)制定公司預(yù)算制定、審議、報(bào)告和過程管理。預(yù)算小組成員為五人以上單數(shù)，包括一名委員主任。委員成員包括：公司各部門及管理層。

6.招投標(biāo)評(píng)審小組：招投標(biāo)評(píng)審小組是管理層下設(shè)的專門工作機(jī)構(gòu)，主要負(fù)責(zé)對(duì)投標(biāo)單位進(jìn)行資格預(yù)審，審定招標(biāo)文件，參加開標(biāo)、評(píng)標(biāo)、定標(biāo)工作。招投標(biāo)評(píng)審小組成員為五人以上單數(shù)，包括一名委員主任。小組成員包括：綜合事務(wù)、運(yùn)營(yíng)管理、內(nèi)控、財(cái)務(wù)、需求部門及管理層。

7.合格供應(yīng)商評(píng)審小組：合格供應(yīng)商評(píng)審小組是管理層下設(shè)的專門工作機(jī)構(gòu)，主要負(fù)責(zé)公司合格供應(yīng)商評(píng)審的具體實(shí)施。合格供應(yīng)商評(píng)審小組成員為五人以上單數(shù)，包括一名委員主任。小組成員包括：綜合事務(wù)、各相關(guān)部門及管理層。

（三）執(zhí)行層

是各職能部門，對(duì)管理層負(fù)責(zé)。

三、部門設(shè)置原則

1．戰(zhàn)略導(dǎo)向原則：以“成為領(lǐng)先的汽車融資租賃服務(wù)提供商”的發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，來設(shè)置組織架構(gòu)。

2．簡(jiǎn)潔高效原則：以層級(jí)簡(jiǎn)潔、管理高效為原則。

3．負(fù)荷適當(dāng)原則：部門功能劃分合理，工作負(fù)荷和定編相適應(yīng)，崗位工作明確。4．責(zé)任均衡原則：體現(xiàn)責(zé)權(quán)利一致的要求。

四、部門主要職責(zé)

根據(jù)公司發(fā)展的需要和上述部門設(shè)置的原則，公司內(nèi)設(shè)綜合事務(wù)部、工會(huì)、財(cái)務(wù)部、資金部、內(nèi)控部、銷售市場(chǎng)部、庫(kù)存與機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)部、運(yùn)營(yíng)部、貸后部、服務(wù)部、信審風(fēng)控部共十一個(gè)部門。

1.綜合事務(wù)部（工會(huì)合并辦公）：公司運(yùn)營(yíng)的中樞部門，負(fù)責(zé)溝通上下、聯(lián)系左右的橋梁和樞紐，是總經(jīng)理工作參謀輔佐機(jī)構(gòu)，對(duì)推動(dòng)公司的發(fā)展進(jìn)程有著重要的作用。

部門主要職責(zé)：根據(jù)總經(jīng)理的指示，統(tǒng)籌公司行政管理工作，負(fù)責(zé)人力資源開發(fā)與管理，協(xié)調(diào)公司各部門的相互關(guān)系，監(jiān)督、檢查總經(jīng)理的各項(xiàng)指示和公司會(huì)議決定的落實(shí)情況，管理公司文書、檔案和資料，做好接待來訪工作，傳遞和整理公司經(jīng)營(yíng)管理信息，為總經(jīng)理制定經(jīng)營(yíng)管理決策提供依據(jù)。

2.財(cái)務(wù)部：在公司戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，負(fù)責(zé)構(gòu)建與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略配套的財(cái)務(wù)支撐體系，保障公司財(cái)務(wù)工作有序運(yùn)作，包括全面預(yù)算管理、會(huì)計(jì)核算管理、成本費(fèi)用管理、稅務(wù)管理、會(huì)計(jì)信息管理及配合安排審計(jì)事項(xiàng)等，以及財(cái)務(wù)各項(xiàng)制度建設(shè)、財(cái)務(wù)工作合規(guī)性管理。

部門主要職責(zé)：（1）全面預(yù)算管理：財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)預(yù)決算編制的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、各責(zé)任部門經(jīng)營(yíng)結(jié)果的審核，以及財(cái)稅預(yù)決算、資金及融資預(yù)算的編制和匯總。（2）會(huì)計(jì)核算管理：財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)公司各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的會(huì)計(jì)核算，以公司發(fā)生的各項(xiàng)交易或事項(xiàng)為對(duì)象，記錄和反映公司本身的各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，確保會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性、完整性以及可比性。（3）成本費(fèi)用管理：財(cái)務(wù)部日常實(shí)時(shí)監(jiān)控各部門費(fèi)用支付情況，確保費(fèi)用支出進(jìn)度與預(yù)算進(jìn)度保持一致。日常費(fèi)用管理確保費(fèi)用支出按照公司規(guī)定的審批權(quán)限和路徑進(jìn)行審批，確保發(fā)票合規(guī)、金額準(zhǔn)確。（4）稅務(wù)管理：對(duì)公司各類業(yè)務(wù)從起始階段進(jìn)行稅務(wù)籌劃，負(fù)責(zé)日常各稅種計(jì)提申報(bào)繳納及入賬（個(gè)稅申報(bào)除外），日常票據(jù)管理，匯算清繳申報(bào)工作。（5）會(huì)計(jì)信息管理：財(cái)務(wù)部向需求方編制并提供經(jīng)公司批準(zhǔn)披露的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。（6）審計(jì)事項(xiàng)：對(duì)接公司財(cái)務(wù)審計(jì)事項(xiàng)。

3.資金部：資金部是公司為擴(kuò)大融資、籌措企業(yè)運(yùn)行資本而設(shè)立的資金集結(jié)機(jī)構(gòu)。部門主要職責(zé)：在公司戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，形成與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略配套的資金管理體系，即包括資金預(yù)算、資金計(jì)劃、融資管理、資金風(fēng)險(xiǎn)管控、資金交易管理、內(nèi)部銀行管理、結(jié)算管理等在內(nèi)的一個(gè)完整運(yùn)作的資金體系，保障公司業(yè)務(wù)發(fā)展過程中對(duì)金融資源的需求，確保公司整體的流動(dòng)性安全，提供結(jié)算、信貸、金融產(chǎn)品創(chuàng)新等多種服務(wù)，進(jìn)一步優(yōu)化資源配置，控制資金風(fēng)險(xiǎn)。

4.內(nèi)控部：內(nèi)控部是公司治理的重要部門。負(fù)責(zé)公司制度建設(shè)、梳理內(nèi)控流程、保證合規(guī)性、提供信息化支持的重要機(jī)構(gòu)，對(duì)支持和穩(wěn)定公司的發(fā)展進(jìn)程有著重要的作用。

部門主要職責(zé)：（1）負(fù)責(zé)梳理公司日常內(nèi)控流程及合規(guī)性，并參與關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的內(nèi)部控制設(shè)計(jì)；（2）對(duì)公司內(nèi)部控制設(shè)計(jì)及執(zhí)行有效性進(jìn)行定期評(píng)估，參與公司的日常內(nèi)部審計(jì)工作；（3）根據(jù)制度或領(lǐng)導(dǎo)安排組織開展公司內(nèi)控體系建設(shè)工作，負(fù)責(zé)根據(jù)公司總體發(fā)展規(guī)劃起草內(nèi)控審計(jì)發(fā)展規(guī)劃和計(jì)劃，針對(duì)性制定相應(yīng)的內(nèi)部控制計(jì)劃并組織實(shí)施，完善公司內(nèi)控審計(jì)工作質(zhì)量及標(biāo)準(zhǔn)體系；（4）協(xié)助應(yīng)對(duì)外部審計(jì)工作；（5）負(fù)責(zé)內(nèi)部員工違反公司紀(jì)律行為的調(diào)查，并出具意見；（6）負(fù)責(zé)公司業(yè)務(wù)系統(tǒng)搭建、運(yùn)維、更新，確保業(yè)務(wù)系統(tǒng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)，維護(hù)既定的應(yīng)用系統(tǒng)；（7）負(fù)責(zé)公司IT設(shè)備、弱電系統(tǒng)的維護(hù)與管理，確保信息安全、流轉(zhuǎn)通暢，按需求建立有效內(nèi)部信息共享、及正常網(wǎng)絡(luò)使用，按需求提供快速、便捷的IT解決方案。

5.銷售市場(chǎng)部：公司零售金融產(chǎn)品營(yíng)銷的中心部門，負(fù)責(zé)品牌宣傳、渠道管理、產(chǎn)品銷售，達(dá)成公司要求的銷售目標(biāo)。

部門主要職責(zé)：（1）銷售：根據(jù)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展策略，開發(fā)銷售渠道；管理銷售渠道，把控渠道風(fēng)險(xiǎn)；對(duì)客戶的銷售渠道進(jìn)行培訓(xùn)；負(fù)責(zé)達(dá)成公司要求的銷售任務(wù)和目標(biāo)。（2）市場(chǎng)：根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，負(fù)責(zé)公司品牌規(guī)劃和品牌形象建設(shè)，統(tǒng)一口徑；調(diào)研市場(chǎng)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)信息，分析、規(guī)劃和調(diào)整市場(chǎng)策略；結(jié)合產(chǎn)品與業(yè)務(wù)發(fā)展，策劃實(shí)施市場(chǎng)推廣計(jì)劃（線上與線下），制作市場(chǎng)營(yíng)銷工具與物料，促進(jìn)市場(chǎng)銷售目標(biāo)的達(dá)成；開發(fā)維護(hù)媒體關(guān)系，拓展管理品牌資源，為公司戰(zhàn)略推進(jìn)及業(yè)務(wù)開發(fā)營(yíng)造良好的外圍環(huán)境。

6.庫(kù)存與機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)部：公司庫(kù)存業(yè)務(wù)、機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)（包括但不限于主機(jī)廠、同業(yè)、金融機(jī)構(gòu)）開拓、運(yùn)營(yíng)及維護(hù)的中樞部門，負(fù)責(zé)跨部門溝通、協(xié)調(diào)及推進(jìn)公司庫(kù)存和機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)的開展，對(duì)公司B端資產(chǎn)業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)起重要作用。

部門主要職責(zé)：根據(jù)總經(jīng)理、分管副總的指令以及公司戰(zhàn)略發(fā)展的要求，全面負(fù)責(zé)公司B端庫(kù)存融資和機(jī)構(gòu)合作業(yè)務(wù)，制定全國(guó)業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)，起草全國(guó)業(yè)務(wù)發(fā)展的目標(biāo)策略，預(yù)算、實(shí)施計(jì)劃及產(chǎn)品設(shè)計(jì)，并管理執(zhí)行落實(shí)；負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)組建、業(yè)務(wù)渠道維護(hù)與拓展，帶領(lǐng)全國(guó)各分公司完成總部的目標(biāo)計(jì)劃，并對(duì)業(yè)務(wù)品質(zhì)負(fù)總責(zé)；指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)完成分解、完成全年目標(biāo)任務(wù)及各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)；指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)完成所負(fù)責(zé)區(qū)域客戶信息的收集、整理、上傳任務(wù)和客戶服務(wù)；指導(dǎo)和協(xié)助客戶進(jìn)行業(yè)務(wù)操作，努力提高負(fù)責(zé)信息總量和服務(wù)質(zhì)量；指導(dǎo)和協(xié)助客戶進(jìn)行業(yè)務(wù)操作，努力提高負(fù)責(zé)信息總量和服務(wù)質(zhì)量；負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)和工作指導(dǎo)，并對(duì)其工作情況進(jìn)行檢查、考核與反饋。

7.運(yùn)營(yíng)部：公司業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)要害部門，負(fù)責(zé)溝通各個(gè)業(yè)務(wù)部門，起業(yè)務(wù)溝通的橋梁和樞紐作用，在各部門的協(xié)同支持下，維護(hù)公司業(yè)務(wù)的正常運(yùn)營(yíng)。

部門主要職責(zé)：（1）GPS管理流程疏導(dǎo)，從GPS設(shè)備的采購(gòu)、發(fā)放、安裝、日常監(jiān)管、離線月報(bào)告分析、GPS服務(wù)費(fèi)結(jié)算等方面精細(xì)化管理。作為風(fēng)控方式的重要手段，GPS定位為催收尋找車輛提供有力保證，GPS務(wù)必采購(gòu)流程清晰、系統(tǒng)管理規(guī)范、安裝準(zhǔn)確、核算無誤。同時(shí)需要Fin-tech部門、市場(chǎng)銷售部、風(fēng)控部門、催收部門協(xié)同工作，以保證GPS在風(fēng)險(xiǎn)管理過程中發(fā)揮有效作用；（2）保險(xiǎn)情況跟進(jìn)，主要職責(zé)為直租業(yè)務(wù)投保、續(xù)保、以及承租車輛出險(xiǎn)后對(duì)車輛理賠流程跟進(jìn)等；（3）拍牌，為支持公司業(yè)務(wù)，進(jìn)行滬牌的標(biāo)書認(rèn)購(gòu)、拍牌操作、牌照認(rèn)購(gòu)等一系列與拍牌有關(guān)的事宜。

8.貸后部：公司風(fēng)險(xiǎn)控制的最后一關(guān)，負(fù)責(zé)處理壞賬，控制逾期風(fēng)險(xiǎn)，保證公司資產(chǎn)安全。

部門主要職責(zé)：（1）負(fù)責(zé)對(duì)不同風(fēng)險(xiǎn)程度的逾期客戶開展電話催收或其他外訪工作，記錄催收結(jié)果并及時(shí)跟蹤后續(xù)情況；（2）根據(jù)工作過程中發(fā)現(xiàn)的難點(diǎn)問題、工作重點(diǎn)以及操作經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行分析研究、，提出有針對(duì)性并切實(shí)可行在解決辦法，確保完成業(yè)績(jī)目標(biāo)；（3）根據(jù)貸中和貸后發(fā)現(xiàn)的問題，歸類匯總；（4）制定完善工作計(jì)劃，對(duì)客戶審核、催收工作制定審核及操作流程，并高效實(shí)施；（5）調(diào)查客戶的還款能力，評(píng)估客戶的貸后風(fēng)險(xiǎn)且實(shí)施有效的處理手段；（6）開拓各種有效的信息修復(fù)渠道，進(jìn)行失聯(lián)客戶的信息修復(fù)工作，提高回款率，減低壞賬損失；（7）針對(duì)中高期違約客戶，及時(shí)與相關(guān)部門溝通，提出有效催收措施，指導(dǎo)催收策略落實(shí)，跟進(jìn)催收效果。

9.服務(wù)部：負(fù)責(zé)起租后至租賃期滿的的客戶業(yè)務(wù)辦理及全國(guó)400服務(wù)熱線接聽，為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

部門主要職責(zé)：（1）確保公司每日扣款收款信息及時(shí)準(zhǔn)確，包括貸后資料管理，及抵/解押和備案資料的蓋章和郵寄工作；（2）負(fù)責(zé)貸后業(yè)務(wù)辦理，包括提前還款，客戶信息、銀行卡變更、開具信用證明、短信發(fā)送、登記證結(jié)清/調(diào)閱等工作；（3）負(fù)責(zé)全國(guó)400服務(wù)熱線接聽，受理客戶咨詢、投訴、建議，并做好記錄，向客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

10.信審風(fēng)控部：全面負(fù)責(zé)公司業(yè)務(wù)信用風(fēng)險(xiǎn)的管理工作。

部門主要職責(zé)：（1）制訂公司風(fēng)險(xiǎn)管理總體原則與政策，編制風(fēng)險(xiǎn)管理制度，建立和完善公司內(nèi)控和全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系；（2）根據(jù)公司戰(zhàn)略，負(fù)責(zé)制定風(fēng)險(xiǎn)管理的中、長(zhǎng)期規(guī)劃，并根據(jù)目標(biāo)制定實(shí)施策略；（3）建立欺詐風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警模型和監(jiān)控體系，并對(duì)風(fēng)險(xiǎn)特征進(jìn)行量化分析；（4）監(jiān)測(cè)公司資產(chǎn)狀況及風(fēng)險(xiǎn)變化，定期報(bào)告，并及時(shí)通報(bào)重大風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和提示，制定緊急處置方案，并組織實(shí)施；（5）負(fù)責(zé)與各部門對(duì)接，確保風(fēng)險(xiǎn)模型量化策略的準(zhǔn)確實(shí)施，以及上線后的監(jiān)控優(yōu)化；（6）制定公司銷售渠道及合作代理商的風(fēng)險(xiǎn)管理方案，設(shè)定管理政策及制度，并組織實(shí)施；（7）根據(jù)業(yè)務(wù)需要制定公司風(fēng)險(xiǎn)供應(yīng)商的產(chǎn)品使用方案，并對(duì)產(chǎn)品使用情況負(fù)責(zé)；（8）管理各類業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的信貸及操作風(fēng)險(xiǎn)，制定相應(yīng)的政策及流程，參與業(yè)務(wù)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估；（9）負(fù)責(zé)公司融資業(yè)務(wù)款項(xiàng)發(fā)放前的審核規(guī)范及策略制定，并組織實(shí)施；（10）根據(jù)市場(chǎng)情況及公司實(shí)際業(yè)務(wù)發(fā)展策略設(shè)計(jì)產(chǎn)品框架，進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)。

五、公司組織架構(gòu)圖

綜合事務(wù)部 2017/1/19

第四篇：組織架構(gòu)

組織架構(gòu)

公司設(shè)總經(jīng)理一名

職責(zé)：

1、堅(jiān)持四項(xiàng)基本原則，認(rèn)真貫徹執(zhí)行黨和政府的方針、政策、法令及規(guī)定、公司董事會(huì)等

上級(jí)行政部門的指示、決議，領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)公司的職工搞好各項(xiàng)工作。

2、求確定公司的發(fā)展方向和管理目標(biāo)，組織制訂公司的發(fā)展規(guī)劃、工作計(jì)劃，積極努

力完成董事會(huì)下達(dá)的各類任務(wù)。

3、全面主持公司的行政工作，組織制定公司的機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員編制；向董事會(huì)提請(qǐng)聘任或

者解聘公司副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人；聘任或者解聘除應(yīng)由董事會(huì)聘任或者解聘以外的負(fù)責(zé)管理人員。對(duì)公司發(fā)生的重大事情進(jìn)行獎(jiǎng)懲。

4、總經(jīng)理主持召開經(jīng)理辦公會(huì)議、中層干部會(huì)議；協(xié)調(diào)各行政機(jī)構(gòu)的工作，發(fā)揮各職能部

門的作用。

5、負(fù)責(zé)組織制訂和健全公司各項(xiàng)規(guī)章制度，積極進(jìn)行各項(xiàng)改革，推行崗位責(zé)任制，不斷全

面提高公司管理水平。

6、加強(qiáng)公司職工隊(duì)伍、干部隊(duì)伍的建設(shè)，不斷提高各類人員的政治素質(zhì)和業(yè)務(wù)素質(zhì)。

7、主持制訂公司預(yù)決算、審批公司重大經(jīng)費(fèi)的開支和公司留成基金的使用和分配方案。

8、直接領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)理辦公室，負(fù)責(zé)審批以公司名義發(fā)出的各類文件、報(bào)表，批辦上級(jí)來文，處

理涉外事宜，做好公司內(nèi)外的接待工作。

9、定期向董事會(huì)匯報(bào)工作，向公司職工大會(huì)報(bào)告工作，接受監(jiān)事會(huì)的咨詢和監(jiān)督，對(duì)于提

出的問題和建議，積極解決和落實(shí)。關(guān)心職工生活，改善和提高職工的生活福利待遇。

10、司章程和董事會(huì)授予的其它職權(quán)；完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其它任務(wù)。

副總經(jīng)理一名

職責(zé)：

1、協(xié)助總經(jīng)理制定公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃；

2、組織、監(jiān)督公司各項(xiàng)規(guī)劃和計(jì)劃的實(shí)施；

3、負(fù)責(zé)將公司內(nèi)部管理制度化、規(guī)范化；

4、組織編制營(yíng)銷計(jì)劃及營(yíng)銷費(fèi)用、內(nèi)部利潤(rùn)指標(biāo)等計(jì)劃；

5、有權(quán)向總經(jīng)理提出適合公司發(fā)展的入職人選；

6、負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)營(yíng)業(yè)部門、財(cái)會(huì)、行政及客戶、供應(yīng)商等工作的協(xié)作關(guān)系；

7、對(duì)各部的工作負(fù)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，協(xié)調(diào)各部的內(nèi)部業(yè)務(wù)；

8、負(fù)責(zé)對(duì)企業(yè)文化的建設(shè)工作

9、在總經(jīng)理缺席時(shí)，受托代行總經(jīng)理職務(wù)。

10、總經(jīng)理臨時(shí)授權(quán)的其他工作

11、負(fù)責(zé)各部特定范圍的管理職能，參加公司管理與營(yíng)銷會(huì)議，發(fā)表工作意見和行使表

決權(quán)

總經(jīng)理助理一名

職責(zé)：

1、協(xié)助總經(jīng)理做好綜合、協(xié)調(diào)各部門工作和處理日常事務(wù)；

2、及時(shí)收集和樂姐各部門的工作動(dòng)態(tài)，協(xié)助總經(jīng)理協(xié)調(diào)各部門之間有關(guān)的業(yè)務(wù)工作，掌握

全公司主要活動(dòng)情況；

3、協(xié)助總經(jīng)理收集各部門重要報(bào)表，并校對(duì)各項(xiàng)重要數(shù)據(jù)，根據(jù)核對(duì)結(jié)果對(duì)各部門進(jìn)行績(jī)

效考核，并根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果實(shí)施對(duì)員工的獎(jiǎng)懲工作；

4、負(fù)責(zé)公司行政文書檔案的管理工作及各部門文書資料收集歸檔管理工作，進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)；

5、負(fù)責(zé)召集公司辦公會(huì)議和其他有關(guān)會(huì)議，做好會(huì)議記錄，并檢查督促會(huì)議決議的貫徹實(shí)

施；

6、負(fù)責(zé)組織公司通用管理標(biāo)準(zhǔn)規(guī)章制度的擬定、修改和編寫工作，協(xié)助參與專用管理標(biāo)準(zhǔn)

及管理制度的擬定、討論、修改工作；

7、協(xié)助總經(jīng)理與加盟商建立良好的合作關(guān)系，并負(fù)責(zé)做好公司重要來賓的接待安排及重要

會(huì)議的組織與會(huì)務(wù)工作；

8、本著合理節(jié)約的原則，組織公司辦公費(fèi)用的計(jì)劃、編制月度后勤用款計(jì)劃；

9、做好辦公室人員考勤和處理各種假期；

10、組織協(xié)調(diào)公司年會(huì)、員工活動(dòng)，負(fù)責(zé)外聯(lián)工作；

11、管理公司重要資質(zhì)證件；

12、協(xié)助總經(jīng)理籌備及發(fā)放日常福利、節(jié)日福利；

13、負(fù)責(zé)做好公司經(jīng)營(yíng)用水，用電管理工作。定期組織檢查和維修辦公用品。財(cái)務(wù)一名：（暫時(shí)會(huì)計(jì)和出納兼職）

職責(zé)：

1、負(fù)責(zé)記好行政方面的財(cái)務(wù)總帳及各種明細(xì)帳目。手續(xù)完備、數(shù)字準(zhǔn)確、書寫整潔、登記

及時(shí)、帳面清楚。

2、負(fù)責(zé)編制月、季、年終決算和其他方面有關(guān)報(bào)表。

3、協(xié)助經(jīng)理編制并執(zhí)行全院預(yù)算。

4、認(rèn)真審核原始憑證，對(duì)違反規(guī)定或不合格的憑證應(yīng)拒絕入帳。要嚴(yán)格掌握開支范圍和開支標(biāo)準(zhǔn)。

5、定期核對(duì)固定資產(chǎn)帳目，作到帳物相符。

6、上級(jí)財(cái)務(wù)機(jī)關(guān)檢查工作時(shí)，要負(fù)責(zé)提供資料和反映情況。

7、每月書面向經(jīng)理匯報(bào)財(cái)務(wù)情況，當(dāng)好總經(jīng)理參謀，發(fā)揮財(cái)務(wù)監(jiān)督作用。

8、定期裝訂會(huì)計(jì)憑證、帳簿、表冊(cè)等，妥善保管和存檔。當(dāng)年會(huì)計(jì)檔案由會(huì)計(jì)人員保管，往年會(huì)計(jì)檔案由總經(jīng)理助理保管。

9、協(xié)助出納作好工資、獎(jiǎng)金的發(fā)放工作。

10、負(fù)責(zé)掌管財(cái)務(wù)印章，嚴(yán)格控制支票的簽發(fā)。

11、按期填報(bào)審計(jì)報(bào)表，認(rèn)真自查，按時(shí)報(bào)送會(huì)計(jì)資料。

12、加強(qiáng)安全防范意識(shí)和安全防范措施，嚴(yán)格執(zhí)行財(cái)務(wù)管理方面的安全制度，確保不出安全問題。

13、嚴(yán)格遵守，執(zhí)行國(guó)家財(cái)經(jīng)法律法規(guī)和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，作好會(huì)計(jì)工作。

出納員崗位職責(zé)

1、要認(rèn)真審查各種報(bào)銷或支出的原始憑證，對(duì)違反國(guó)家規(guī)定或有誤差的，要拒絕辦理報(bào)銷手續(xù)。

2、要根據(jù)原始憑證，記好現(xiàn)金和銀行帳。書寫整潔、數(shù)字準(zhǔn)確、日清月結(jié)。

3、嚴(yán)格遵守現(xiàn)金管理制度，庫(kù)存現(xiàn)金不得超過定額，不坐支，不挪用，不得用白條抵頂庫(kù)存現(xiàn)金，保持現(xiàn)金實(shí)存與現(xiàn)金帳面一致。

4、負(fù)責(zé)到銀行辦理經(jīng)費(fèi)領(lǐng)取手續(xù)，支付和結(jié)算工作。

5、負(fù)責(zé)支票簽發(fā)管理，不得簽發(fā)空頭支票，按規(guī)定設(shè)立支票領(lǐng)用登記簿。

6、加強(qiáng)安全防范意識(shí)和安全防范措施，嚴(yán)格執(zhí)行安全制度，認(rèn)真管好現(xiàn)金、各種印章、空白支票、空白收據(jù)及其他證卷。

7、負(fù)責(zé)作好工資、獎(jiǎng)金、醫(yī)藥費(fèi)的造冊(cè)發(fā)放工作。

8、負(fù)責(zé)編造學(xué)期和每月的現(xiàn)金支出計(jì)劃，分清資金渠道，有計(jì)劃的領(lǐng)取和支付現(xiàn)金。

9、及時(shí)與銀行對(duì)帳，作好銀行對(duì)帳調(diào)節(jié)表。

10、根據(jù)規(guī)定和協(xié)議，作好應(yīng)收款工作，定期向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)收款情況。

11、嚴(yán)格遵守、執(zhí)行國(guó)家財(cái)經(jīng)法律法規(guī)和財(cái)會(huì)制度，作好出納工作。

銷售團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人一名

職責(zé)：

1、在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，和各部門密切配合完成工作。

2、嚴(yán)格遵守公司各項(xiàng)規(guī)章制度，處處起到表率作用。

3、制訂銷售計(jì)劃。

4、確定銷售政策。

5、設(shè)計(jì)銷售模式。

6、銷售人員的招募、選擇、培訓(xùn)、調(diào)配。

7、銷售業(yè)績(jī)的考察評(píng)估。

8、銷售渠道與客戶管理。

9、財(cái)務(wù)管理、防止呆帳壞帳對(duì)策、帳款回收。

10、銷售情況的及時(shí)匯總、匯報(bào)并提出合理建議。

具體事務(wù)：

一、銷售計(jì)劃、組織與客戶管理

1、營(yíng)銷范圍的把握與市場(chǎng)現(xiàn)狀調(diào)查。

2、決定新設(shè)客戶的交易條件。

3、與客戶人際關(guān)系的確立。

4、搜集競(jìng)爭(zhēng)者情報(bào)。

5、銷售目標(biāo)與定額的設(shè)訂和管理。

6、科學(xué)而有效的營(yíng)業(yè)分析。

二、客戶的計(jì)量管理

1、客戶的銷售統(tǒng)計(jì)和銷售分析。

2、客戶的經(jīng)營(yíng)分析指導(dǎo)。

3、客戶資金運(yùn)轉(zhuǎn)指導(dǎo)及信用調(diào)查。

三、客戶營(yíng)銷參謀

1、客戶銷售方針的設(shè)定援助。

2、支援客戶的計(jì)劃方案。

3、從客戶處做市場(chǎng)觀察。

4、為客戶做財(cái)務(wù)指導(dǎo)

四、推銷技術(shù)

1、技術(shù)研討會(huì)的舉辦。

2、公司產(chǎn)品及銷售基礎(chǔ)知識(shí)的傳授。

3、陪同銷售代表及協(xié)助營(yíng)銷。

4、銷售活動(dòng)、售后服務(wù)指導(dǎo)及抱怨處理。

五、專業(yè)推銷

1、接受訂單的業(yè)務(wù)‘

2、銷售事務(wù)與公司內(nèi)部聯(lián)絡(luò)。

3、帳款回收。

4、每日、周、月銷售總結(jié)、匯報(bào)。

銷售代表若干名：（初步設(shè)定4名）

職責(zé)：

1、新客戶開發(fā)

2、舊客戶維系

3、產(chǎn)品知識(shí)收集、整理、講解

4、商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析

5、渠道通路洽詢

科技技術(shù)一名：

職責(zé)：（自擬）

前臺(tái)一名

職責(zé)：

1、接待來訪人員；

2、負(fù)責(zé)接聽、轉(zhuǎn)接來電；

3、負(fù)責(zé)收發(fā)傳真、負(fù)責(zé)收發(fā)快遞；

4、定購(gòu)飲用水；

5、搞好老板辦公室和接待客戶室；

6、開送貨單；

7、考勤記錄；

8、管理倉(cāng)庫(kù)；

9、做好衛(wèi)生，保證花卉盆栽的美觀，有問題及時(shí)更換，保證前臺(tái)會(huì)議室老總辦公室衛(wèi)生整潔。

第五篇：組織架構(gòu)

組織架構(gòu)(Organizational Structure)是指，一個(gè)組織整體的結(jié)構(gòu)。

金字塔型結(jié)構(gòu)

直線制 直線制是一種最早也是最簡(jiǎn)單的組織形式。它的特點(diǎn)是企業(yè)各級(jí)行政單位從上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個(gè)上級(jí)的指令，各級(jí)主管負(fù)責(zé)人對(duì)所屬單位的一切問題負(fù)責(zé)。廠部不另設(shè)職能機(jī)構(gòu)（可設(shè)職能人員協(xié)助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行。直線制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一。缺點(diǎn)是：它要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知識(shí)和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。這在業(yè)務(wù)比較復(fù)雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因此，直線制只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡(jiǎn)單的企業(yè)，對(duì)生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理比較復(fù)雜的企業(yè)并不適宜。職能結(jié)構(gòu) 職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級(jí)行政單位除主管負(fù)責(zé)人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu)。如在廠長(zhǎng)下面設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員，協(xié)助廠長(zhǎng)從事職能管理工作。這種結(jié)構(gòu)要求行政主管把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給相關(guān)的職能機(jī)構(gòu)，各職能機(jī)構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級(jí)行政單位發(fā)號(hào)施令。因此，下級(jí)行政負(fù)責(zé)人除了接受上級(jí)行政主管人指揮外，還必須接受上級(jí)各職能機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。職能制的優(yōu)點(diǎn)是能適應(yīng)現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜，管理工作比較精細(xì)的特點(diǎn)；能充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，減輕直線領(lǐng)導(dǎo)人員的工作負(fù)擔(dān).但缺點(diǎn)也很明顯：它妨礙了必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)；不利于建立和健全各級(jí)行政負(fù)責(zé)人和職能科室的責(zé)任制，在中間管理層往往會(huì)出現(xiàn)有功大家搶，有過大家推的現(xiàn)象；另外，在上級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)和職能機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)和命令發(fā)生矛盾時(shí)，下級(jí)就無所適從，影響工作的正常進(jìn)行，容易造成紀(jì)律松弛，生產(chǎn)管理秩序混亂。由于這種組織結(jié)構(gòu)形式的明顯的缺陷，現(xiàn)代企業(yè)一般都不采用職能制。

直線－職能制直線－職能制，也叫生產(chǎn)區(qū)域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎(chǔ)上，取長(zhǎng)補(bǔ)短，吸取這兩種形式的優(yōu)點(diǎn)而建立起來的。目前，我們絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。這種組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對(duì)各級(jí)組織行使指揮權(quán)；另一類是職能機(jī)構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項(xiàng)職能管理工作。直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對(duì)所屬下

級(jí)的指揮權(quán)，并對(duì)自己部門的工作負(fù)全部責(zé)任。而職能機(jī)構(gòu)和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對(duì)直接部門發(fā)號(hào)施令，只能進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。直線－職能制的優(yōu)點(diǎn)是：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級(jí)行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用。其缺點(diǎn)是：職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告請(qǐng)示才能處理，這一方面加重了上層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)；另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點(diǎn)，可以設(shè)立各種綜合委員會(huì)，或建立各種會(huì)議制度，以協(xié)調(diào)各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策。事業(yè)部制事業(yè)部制最早是由美國(guó)通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制。它適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是國(guó)外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國(guó)一些大型企業(yè)集團(tuán)或公司也引進(jìn)了這種組織結(jié)構(gòu)形式。? 事業(yè)部制是分級(jí)管理、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧的一種形式，即一個(gè)公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個(gè)事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，原料采購(gòu)，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)，實(shí)行單獨(dú)核算，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，公司總部只保留人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤(rùn)等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。也有的事業(yè)部只負(fù)責(zé)指揮和組織生產(chǎn)，不負(fù)責(zé)采購(gòu)和銷售，實(shí)行生產(chǎn)和供銷分立，但這種事業(yè)部正在被產(chǎn)品事業(yè)部所取代。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來劃分。模擬分權(quán)制這是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式。許多大型企業(yè)，如連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵、化工企業(yè)由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過程所限，難以分解成幾個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部。又由于企業(yè)的規(guī)模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理，這時(shí)就出現(xiàn)了模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)形式。所謂模擬，就是要模擬事業(yè)部制的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，單獨(dú)核算，而不是真正的事業(yè)部，實(shí)際上是一個(gè)個(gè)“生產(chǎn)單位”。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機(jī)構(gòu)，享有盡可能大的自主權(quán)，負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任，目的是要調(diào)動(dòng)他們的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)積極性，達(dá)到改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的目的。需要指出的是，各生產(chǎn)單位由于生產(chǎn)上的連續(xù)性，很難將它們截然分開，就以連續(xù)生產(chǎn)的石油化工為例，甲單位生產(chǎn)出來的“產(chǎn)品”直接就成為乙生產(chǎn)單位的原料，這當(dāng)中無需停頓和中轉(zhuǎn)。因此，它們之間的經(jīng)濟(jì)核算，只能依據(jù)企業(yè)內(nèi)部的價(jià)格，而不是市場(chǎng)價(jià)格，也就是說這些生產(chǎn)單位沒有自己獨(dú)立的外部市場(chǎng)，這

也是與事業(yè)部的差別所在。模擬分權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)除了調(diào)動(dòng)各生產(chǎn)單位的積極性外，就是解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權(quán)力分給生產(chǎn)單位，減少了自己的行政事務(wù)，從而把精力集中到戰(zhàn)略問題上來。其缺點(diǎn)是，不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù)，造成考核上的困難；各生產(chǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權(quán)力方面也存在著明顯的缺陷。矩陣制在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項(xiàng)目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。矩陣制組織是為了改進(jìn)直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成的一種組織形式。它的特點(diǎn)表現(xiàn)在圍繞某項(xiàng)專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機(jī)構(gòu)上，例如組成一個(gè)專門的產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組去從事新產(chǎn)品開發(fā)工作，在研究、設(shè)計(jì)、試驗(yàn)、制造各個(gè)不同階段，由有關(guān)部門派人參加，力圖做到條塊結(jié)合，以協(xié)調(diào)有關(guān)部門的活動(dòng)，保證任務(wù)的完成。這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員卻是變動(dòng)的，需要誰，誰就來，任務(wù)完成后就可以離開。項(xiàng)目小組和負(fù)責(zé)人也是臨時(shí)組織和委任的。任務(wù)完成后就解散，有關(guān)人員回原單位工作。因此，這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項(xiàng)目。矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：機(jī)動(dòng)、靈活，可隨項(xiàng)目的開發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散；由于這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)項(xiàng)目組織的，任務(wù)清楚，目的明確，各方面有專長(zhǎng)的人都是有備而來。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯(lián)系在一起，為攻克難關(guān)，解決問題而獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，由于從各方面抽調(diào)來的人員有信任感、榮譽(yù)感，使他們?cè)黾恿素?zé)任感，激發(fā)了工作熱情，促進(jìn)了項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)；它還加強(qiáng)了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。矩陣結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，因?yàn)閰⒓禹?xiàng)目的人員都來自不同部門，隸屬關(guān)系仍在原單位，只是為“會(huì)戰(zhàn)”而來，所以項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對(duì)他們管理困難，沒有足夠的激勵(lì)手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結(jié)構(gòu)的先天缺陷；由于項(xiàng)目組成人員來自各個(gè)職能部門，當(dāng)任務(wù)完成以后，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念，對(duì)工作有一定影響。?矩陣結(jié)構(gòu)適用于一些重大攻關(guān)項(xiàng)目。企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時(shí)性的、復(fù)雜的重大工程項(xiàng)目或管理改革任務(wù)。特別適用于以開發(fā)與實(shí)驗(yàn)為主的單位，例如科學(xué)研究，尤其是應(yīng)用性研究單位等。

扁平式結(jié)構(gòu)

由彼得圣吉五項(xiàng)修煉的基礎(chǔ)上，通過大量的個(gè)人學(xué)習(xí)特別是團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，形成的一種能夠認(rèn)識(shí)環(huán)境、適應(yīng)環(huán)境、進(jìn)而能夠能動(dòng)的作用于環(huán)境的有效組織。也可以說是通過培養(yǎng)彌漫于整個(gè)組織的學(xué)習(xí)氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機(jī)的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。學(xué)習(xí)型組織為扁平化的圓錐型組織結(jié)構(gòu)，金字塔式的棱角和等級(jí)沒有了，管理者與被管理者的界限變得不再清晰，權(quán)力分層和等級(jí)差別的弱化，使個(gè)人或部門在一定程度上有了相對(duì)自由的空間，能有效地解決企業(yè)內(nèi)部溝通的問題，因而學(xué)習(xí)型組織使企業(yè)面對(duì)市場(chǎng)的變化，不再是機(jī)械的和僵化的，而是“動(dòng)”了起來。不過，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化和社會(huì)分工的趨勢(shì)化，扁平化組織也會(huì)遇到越來越多的問題，在不斷的分析問題、解決問題的過程當(dāng)中，學(xué)習(xí)型組織“學(xué)習(xí)”的本質(zhì)對(duì)人的要求將越來越高。

智慧型結(jié)構(gòu)

也稱為C管理模式?！禖管理模式》的理論價(jià)值：許多初讀《C管理模式》的專家和學(xué)者則認(rèn)為，C管理模式立足道、儒、法的中國(guó)傳統(tǒng)文化，將西方現(xiàn)代企業(yè)管理學(xué)與中國(guó)國(guó)學(xué)及中醫(yī)智慧融于一體，其理論結(jié)合人的身體機(jī)能，提出了“天人合一”、“道法自然”的經(jīng)營(yíng)理念和管理哲學(xué)。《C管理模式》的政治價(jià)值：2009年以來，全球金融風(fēng)暴持續(xù)蔓延，一大批歐美企業(yè)紛紛陷入破產(chǎn)倒閉的危機(jī)，與此同時(shí)，國(guó)內(nèi)企業(yè)也愈加感受到全球性經(jīng)濟(jì)蕭條帶來的股股寒意。在此輪國(guó)際經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，一些我們?cè)?jīng)耳熟能詳、頂禮膜拜的全球知名企業(yè)，在一夜之間如巨人般轟然倒下，在劇烈的震撼中，國(guó)內(nèi)眾多專家、學(xué)者和企業(yè)界紛紛對(duì)西方現(xiàn)代企業(yè)管理模式進(jìn)行了深刻的反思。C管理模式研究的課題，將引發(fā)對(duì)資本主義完全的自由市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的反思，對(duì)現(xiàn)行企業(yè)管理模式的反思，并將重新聚焦世界對(duì)中國(guó)特色社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)模式的更多思考，這正是C模式模式的價(jià)值所在。

組織結(jié)構(gòu)圖是組織架構(gòu)的直觀反映，是最常見的表現(xiàn)雇員、職稱和群體關(guān)系的一種圖表，它形象地反映了組織內(nèi)各機(jī)構(gòu)、崗位上下左右相互之間的關(guān)系。組織架構(gòu)圖是從上至下、可自動(dòng)增加垂直方向?qū)哟蔚慕M織單元、圖標(biāo)列表形式展現(xiàn)的架構(gòu)圖，以圖形形式直觀的表現(xiàn)了組織單元之間的相互關(guān)聯(lián)，并可通過組織架構(gòu)圖直接查看組織單元的詳細(xì)信息，還可以查看與組織架構(gòu)關(guān)聯(lián)的職位、人員信息。

作用

1、可以顯示其職能的劃分。

2、可以知道其權(quán)責(zé)是否適當(dāng)。

3、可以看出該人員的工作負(fù)荷是否過重。

4、可以看出是否有無關(guān)人員承擔(dān)幾種較松散,無關(guān)系的工作。

5、可以看出是否有讓有才干的人沒有發(fā)揮出來的情形。

6、可以看出有沒有讓不勝任此項(xiàng)工作的人擔(dān)任的重要職位。

細(xì)分與整合組織架構(gòu)圖并不是一個(gè)固定的格式，關(guān)鍵是要考慮是否符合公司發(fā)展戰(zhàn)略的需要，組織架構(gòu)的功能是為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略效果而將相關(guān)工作進(jìn)行劃分，因此要根據(jù)企業(yè)具體情況制定具體的個(gè)性組織架構(gòu)圖。[1]企業(yè)要根據(jù)具體情況（如部門的劃分、部門人員職能的劃分）制定具體的、整體的、個(gè)性的組織架構(gòu)圖，各個(gè)部門也要制定部門的、具體的、細(xì)分的組織架構(gòu)圖。例如，營(yíng)銷中心。如果一家企業(yè)的營(yíng)銷中心包括：市場(chǎng)部、企劃部、銷售部、單證部，那么本企業(yè)的營(yíng)銷中心的組織架構(gòu)圖可以制定為：

首先要衡量公司的組織架構(gòu)現(xiàn)在是什么狀況，你可以看一下你們公司各部門在哪一個(gè)位置？我們?nèi)狈κ裁绰毮埽@是我們考慮宏觀組織架構(gòu)的出發(fā)點(diǎn)，這個(gè)組織架構(gòu)來源企業(yè)的戰(zhàn)略，宏觀流程和組織架構(gòu)。很多企業(yè)在變革時(shí)，人力資源需要參與。任何一個(gè)組織架構(gòu)要反映匯報(bào)關(guān)系，要反映每個(gè)框是一個(gè)職位，而不是部門。一是要明確反映出崗位和崗位間的關(guān)系，二是要反映出崗位和崗位是如何組合的，是如何組成團(tuán)隊(duì)的；三是要這個(gè)圖上看出大概的層級(jí)的關(guān)系，分為幾個(gè)層面。有非常多的人輕視這樣的組織架構(gòu)?！すδ苄徒M織架構(gòu)最普遍的是職能型或者說是功能型組織架構(gòu)，在組織架構(gòu)或者團(tuán)隊(duì)建設(shè)最容易接收。這樣的架構(gòu)里，成功者是需要專長(zhǎng)的人，對(duì)自己的工作了解深入，讓做什么就做得非常好。其實(shí)這就是崗位設(shè)計(jì)的意義一一通過不同的組合方式，讓員工有更好的工作效率。但這個(gè)組織架構(gòu)更強(qiáng)調(diào)個(gè)人干個(gè)人的事情，缺點(diǎn)是導(dǎo)致層級(jí)太多?！ひ援a(chǎn)品或服務(wù)為核心的組織架構(gòu)（事業(yè)部式）事業(yè)部式的架構(gòu)很時(shí)髦，通常是按照產(chǎn)品或者客戶、市場(chǎng)來分。所謂產(chǎn)品是指，比如說一個(gè)企業(yè)既生產(chǎn)汽車，又生產(chǎn)飛機(jī)，不同的產(chǎn)品就有不同的組織架構(gòu)。·以窯戶或地區(qū)為核心的組織架構(gòu)按照客戶來分，如B-B，B-C的B或C就是按照客戶來分。大客戶或公眾客戶，客戶是企業(yè)客戶，他的銷售市場(chǎng)是一批人員來做；如果是個(gè)

人用戶，則是另外一批人員做。如果企業(yè)客戶細(xì)分成學(xué)校、事業(yè)單位、政府機(jī)構(gòu)等，客戶群劃分不同，做法又有不同。按照市場(chǎng)的做法是比較流行的做法，因?yàn)楝F(xiàn)在非常注意客戶服務(wù)、客戶滿意度。這個(gè)組織架構(gòu)可以最好地滿足客戶地需求。每個(gè)客戶有一個(gè)客戶經(jīng)理，可以按照客戶的需要進(jìn)行工作。·業(yè)務(wù)流程團(tuán)隊(duì)組織架構(gòu)用的比較少，從解決方案，到客戶服務(wù)、生產(chǎn)、物流，按照每個(gè)客戶的流程，一步一步地完成。·矩陣式組織架構(gòu)組織機(jī)構(gòu)的基本問題：管理結(jié)構(gòu)·管理的層級(jí)：管理的層級(jí)數(shù)量多還是少。從CEO到UNE到底需要多少個(gè)層級(jí)？四個(gè)還是八個(gè)？要不要設(shè)副經(jīng)理？扁平化組織問題。·控制跨度：直接下屬的數(shù)量；窄與寬的控制跨度?！Q策流程的集中性：企業(yè)主要決策，控制權(quán)力與職權(quán)的集中程度?！つ愕钠髽I(yè)是否需要扁平化？增加或減少管理的層級(jí)？