第一篇：淺析農(nóng)業(yè)銀行人力資源管理存在的問題及幾點建議

淺析農(nóng)業(yè)銀行人力資源管理存在的問

題及幾點建議

在經(jīng)濟和金融的全球化進程中，要保持商業(yè)銀行的可持續(xù)競爭優(yōu)勢，關(guān)鍵在于培養(yǎng)和提升其核心競爭力。一般認為商業(yè)銀行核心競爭力主要由其組織結(jié)構(gòu)、金融技術(shù)和人力資源三種競爭力組成。其中，組織結(jié)構(gòu)是核心競爭力的制度保障，金融技術(shù)是核心競爭力的基礎(chǔ)，而人力資源不僅是核心競爭力的關(guān)鍵，更是核心競爭力的最終體現(xiàn)。商業(yè)銀行要有自己獨特的人力資源開發(fā)體系，要健全各種人力資源管理制度，以先進的企業(yè)文化號召人、吸引人、留住人和培養(yǎng)人。

隨著全球經(jīng)濟一體化進程的進一步加快和入世后銀行競爭的進一步加劇，商業(yè)銀行面臨著從未有過的人才壓力。外資銀行以高薪、出國培訓(xùn)機會、良好的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等競爭優(yōu)勢來與國內(nèi)銀行進行人才爭奪。在這樣的情況下，我國商業(yè)銀行人力資源開發(fā)將面臨更多的挑戰(zhàn)。農(nóng)業(yè)銀行近年來為適應(yīng)建立股份制現(xiàn)代商業(yè)銀行運行機制和業(yè)務(wù)發(fā)展,加大了人力資源的建設(shè)力度,通過加強培訓(xùn)、改革薪酬制度、對專業(yè)型人才實行專項補貼等措施,強化對人才激勵,引導(dǎo)人才流動,人力資源狀況有所改善。但應(yīng)當(dāng)看到,面對金融全球化、金融服務(wù)手段現(xiàn)代化、金融知識更新加速的發(fā)展趨勢,農(nóng)業(yè)銀行人力資源整體狀況仍令人擔(dān)憂。農(nóng)業(yè)銀行改革方向的基調(diào)是“面向三農(nóng)、整體改制、商業(yè)運作、擇機上市”。金融市場的競爭關(guān)鍵是人才的競爭。但從農(nóng)行的人力資源情況看，人力資源改革難度較大,面臨著不少問題, 主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

首先，人力資源的結(jié)構(gòu)性矛盾突出。隨著金融發(fā)展中大量新服務(wù)及產(chǎn)品創(chuàng)新，產(chǎn)生了人員相對過剩的矛盾。即務(wù)人員過剩,而現(xiàn)代金融人才短缺;初級操作人員過剩,而高級管理人才短缺。雖然我國近年來高等教育發(fā)展迅速，已進入高等教育大眾化階段，但由于種種原因，人力資源質(zhì)量水平較低、結(jié)構(gòu)也不盡合理。這種人才培養(yǎng)模式與社會需求之間的脫節(jié)現(xiàn)象一定程度上制約著我國國際競爭力的提高。對于商業(yè)銀行尤其如此。目前，面對經(jīng)濟的全球化，市場的一體化我國商業(yè)銀行都面臨人才短缺的問題，特別是高端人才的短缺，已成為制約各商業(yè)銀行發(fā)展的障礙。

其次，同其他商業(yè)銀行一樣，農(nóng)業(yè)銀行也面臨著嚴重的人才外流現(xiàn)象。人才外流。隨著我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，外資銀行紛紛登陸中國市場，爭奪中國本土人才，他們將目標對準國內(nèi)銀行里的技術(shù)骨干與中高級經(jīng)營管理人員，用高薪、高待遇將大批銀行的優(yōu)秀人才挖走，這些人目前已成為外資銀行在華的中堅力量。與此同時，我國商業(yè)銀行內(nèi)部之間人才的爭奪也非常激烈。特別是農(nóng)業(yè)銀行由于股份制改革起步較晚，同其他國有商業(yè)銀行相比還有一定差距，因此一些技術(shù)骨干與中高級經(jīng)營管理人員，包括國有銀行機制改革時退養(yǎng)的一些中層干部，成為各中小商業(yè)銀行的搶手貨，他們所帶走的不僅僅是較高的技術(shù)技能，還有一批相當(dāng)穩(wěn)定的客源，以及原有銀行的管理理念和管理模式，這樣不僅會大大稍弱農(nóng)業(yè)銀行自身的競爭力，也勢必會導(dǎo)致各商業(yè)銀行管理上的雷同和服務(wù)上的克隆，這些不良的競爭將制約我國商業(yè)銀行的有序發(fā)展。

第三，人力資源開發(fā)手段上還存在不足。各級行人力資源開發(fā),目前主要通過培訓(xùn)進行。雖然開展培訓(xùn)在縮短人才成長周期,有針對性地解決人力資源結(jié)構(gòu)和一些階段性的突出問題等有非常積極的作用。但是,由于培訓(xùn)資源有限,培訓(xùn)解決的只是一些結(jié)構(gòu)性,應(yīng)急性問題。要加強人力資源的開發(fā)，還需要更多的途徑。

同時，在農(nóng)業(yè)銀行的薪酬機制也存在一些問題。員工工作滿意度是決定員工工作績效的主要因素，而對大多數(shù)員工來說，在影響員工工作滿意度的諸多因素中，薪酬是影響其工作滿意度的重要因素。利用薪酬管理來提高工作績效不僅要體現(xiàn)公平性，按照實際績效付酬而且要有競爭性。農(nóng)業(yè)銀行在對員工的激勵機制上,手段還較單一，基本與績效考核掛鉤。物質(zhì)激勵多以工資獎金的方式,精神激勵多以榮譽稱號為主,行政激勵則主要表現(xiàn)為職務(wù)的升遷，不能滿足現(xiàn)階段農(nóng)行經(jīng)營職能和崗位功能多元化對人才培養(yǎng)的激勵需求。在收入分配上,雖然整體上加大了績效考核力度,但對員工能力考評無量化標準,對員工自我提高以適應(yīng)崗位要求方面缺乏要求。這種現(xiàn)狀使外資銀行能夠以優(yōu)厚的薪酬和福利待遇吸引走大批人才，尤其是在一些關(guān)鍵崗位上的業(yè)務(wù)骨干。

第五，對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃不完善。職業(yè)生涯規(guī)劃是根據(jù)個人情況及所處的環(huán)境，確立職業(yè)目標，選擇職業(yè)通道，并采取行動和措施，實現(xiàn)職業(yè)生涯目標的過程。制定職業(yè)生涯規(guī)劃不僅有利于員工個人明確發(fā)展方向，實現(xiàn)在職業(yè)方面的可持續(xù)發(fā)展，而且還可使組織通過引導(dǎo)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃目標為組織發(fā)展服務(wù)，成為組織吸引、留住和激勵員工的重要手段。當(dāng)前，農(nóng)業(yè)銀行對員工的職業(yè)發(fā)展不夠重視，更多地強調(diào)員工無條件地愛崗敬業(yè)、無私奉獻，而沒有為員工自身的職業(yè)發(fā)展提供更多、更好的平臺。職業(yè)生涯規(guī)劃的不完善也會導(dǎo)致員工在內(nèi)部得不到發(fā)展的情況下，轉(zhuǎn)向企業(yè)外部尋求發(fā)展，這也在一定程度上增加了員工流失率。

面對各種挑戰(zhàn)，農(nóng)業(yè)銀行在人力資源管理制度的制訂上要轉(zhuǎn)變以往的傳統(tǒng)觀念，用非常規(guī)的發(fā)展思路，采取以人為本的管理模式，變“讓干什么便干什么”的雇傭關(guān)系為“為每個人提供發(fā)展機會”的合作關(guān)系，為每個人職業(yè)上的發(fā)展提供更多的機會和更好的環(huán)境，以達到個人和企業(yè)共同發(fā)展，最終企業(yè)得到發(fā)展的目的。特別是在農(nóng)業(yè)銀行向股份制商業(yè)銀行轉(zhuǎn)軌的過程中加速人才培養(yǎng),加強人力資源的開發(fā)管理,是事關(guān)農(nóng)業(yè)銀行發(fā)展前途的大問題,必須引起高度重視。首先，應(yīng)該對人力資源開發(fā)進行戰(zhàn)略規(guī)劃。規(guī)劃對一個銀行今后一段時間的發(fā)展應(yīng)起到非常重要的指導(dǎo)作用，制訂規(guī)劃要對現(xiàn)實進行科學(xué)的分析，從造就一支高素質(zhì)、高效率、高技術(shù)的專業(yè)技術(shù)和管理人才隊伍出發(fā)，提升自己的核心競爭力。整體性人力資源開發(fā)要成為任何一家商業(yè)銀行發(fā)展的重大戰(zhàn)略決策。對此，人力資源開發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃的形成務(wù)必做到以下幾點：（1）必須重視商業(yè)銀行人力資源的科學(xué)研究工作，注重各類人才的需求預(yù)測工作，處理好各類人才近期開發(fā)與可持續(xù)性發(fā)展的關(guān)系；（2）必須注重銀行各類人才編制內(nèi)部考用與訓(xùn)練、甄選，特別要重視跨國管理人才的培養(yǎng)，把好本行內(nèi)部發(fā)展與國際接軌、銀行人力資本投入和管理這一關(guān)；（3）必須全面研究掌握主要人力資源信息情況，要對國外銀行人力資源開發(fā)的狀態(tài)、信息、理論方法有充分的認識、研究和必要的運用；（4）必須高度重視并處理好感情留人和制度留人的關(guān)系，要善于了解員工的心理及其需求，不斷了解和傾聽業(yè)務(wù)部門對不同人才的需求，并根據(jù)現(xiàn)實情況不斷加以修正。

其次，應(yīng)該樹立戰(zhàn)略人力資源管理理念：在激烈動蕩的競爭環(huán)境中，農(nóng)業(yè)銀行要迎接挑戰(zhàn)，實現(xiàn)長期穩(wěn)定的生存與發(fā)展，就必須實施戰(zhàn)略管理。相對應(yīng)地，實施戰(zhàn)略人力資源管理是對企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略管理目標的重要保障和支持。農(nóng)業(yè)銀行首先要樹立戰(zhàn)略人力資源管理的理念，在企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略指導(dǎo)下，立足自身的發(fā)展需要，制定和實施戰(zhàn)略人力資源管理規(guī)劃，實現(xiàn)人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，并以此謀求低成本或差異化的競爭優(yōu)勢，最終推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)。

第三，建立人才教育和培養(yǎng)機制。農(nóng)業(yè)銀行作為一家股改起步較晚的大型商業(yè)銀行，其人力資源本身就存在“底子薄”的問題。所以在對員工的教育上，一定要抓住機遇，勇敢地面對知識經(jīng)濟的挑戰(zhàn)，及時轉(zhuǎn)變觀念，拓展教育、培訓(xùn)的新思路、新方法、新途徑。要廣泛聯(lián)系并利用高等院校、科研機構(gòu)和企業(yè)單位的有利資源，走“產(chǎn)、學(xué)、研”三結(jié)合的路子，強化教育功能，改革和完善管理體制和培訓(xùn)機構(gòu)，開辟多種開發(fā)人力資源的有效途徑；要善于開發(fā)和培育人才，發(fā)現(xiàn)人才，將其放到合適崗位，發(fā)揮其所長，提高全行員工的整體素質(zhì)并保持員工的工作積極性，增強商業(yè)銀行的核心競爭力。因此，培訓(xùn)的首要工作即是要敏銳察覺到客戶需求的變化，并明確滿足客戶新需求所需的知識和技能，培養(yǎng)新型的信貸業(yè)務(wù)以及國際結(jié)算等人員，滿足業(yè)務(wù)同步發(fā)展的需要。同時，又要注意將培訓(xùn)的重點由過去單純的業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)轉(zhuǎn)換為將業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)和員工素質(zhì)教育相輔相成，互相促進，共同發(fā)展為主的培訓(xùn)充分開發(fā)員工的潛能，滿足員工發(fā)展的需要。第四，建立良好的激勵與約束機制，建立科學(xué)合理的績效考評機制。良好的激勵與約束機制，能夠科學(xué)公正地評判個人、部門及各管理層次的工作績效，能夠及時公正地獎懲，注重獎懲的時效性。同時注意“放管結(jié)合”，給予創(chuàng)造性勞動以生存的空間，為優(yōu)秀人才能力的發(fā)揮創(chuàng)造良好的制度環(huán)境。以世界最大的銀行之一，德意志銀行為例，他們在員工晉級管理具體實行的是行員等級制，把員工分成1-9級，每年依據(jù)考核結(jié)果決定員工等級是否晉升。9級過后進入管理層，管理層分為5級，依次是E、D、C、B、A級，A級最高。員工在晉級管理中績效特別突出的還可向上跳級、而越往上升其薪酬待遇差別越大，以此激勵員工多作貢獻。員工的晉升直接與其為銀行創(chuàng)造的效益掛鉤。在福利方面，該行給每個員工交納基本養(yǎng)老和健康保險金，同時還自行確定給員工各種補貼。員工也可自選福利，即員工對部分額度薪酬可以選擇要現(xiàn)金，也可選擇休假，或優(yōu)惠購買汽車或房產(chǎn)等。在人才引進方面，總是以現(xiàn)有人才為主，充分利用銀行內(nèi)部的勞動力市場，當(dāng)某個崗位缺員時，首先在內(nèi)部網(wǎng)上發(fā)布招聘啟事，有意者都可應(yīng)試；內(nèi)部招不到合適人選才向社會公開招聘。該行每年錄用的新員工90％來自內(nèi)部勞動力市場，10％來自社會。這就給內(nèi)部員工提供了選擇自己喜歡并勝任的工作崗位的機會，刺激并提高了員工的工作積極性。德意志銀行在員工管理上這種“以人為本”，把吸引和留住優(yōu)秀人才作為銀行發(fā)展之本，實行人格化管理，積極創(chuàng)造條件，滿足員工實現(xiàn)自我價值的愿望的做法，既穩(wěn)固了員工隊伍，也促進了銀行各項業(yè)務(wù)的發(fā)展。

目前農(nóng)業(yè)銀行的激勵機制尚存在較大的缺陷，沒有建立嚴格的考評制度，績效聯(lián)系不緊密，發(fā)展空間不廣，干部機制不健全，欠靈活，存在許多不公現(xiàn)象，無形中挫傷了銀行內(nèi)部技術(shù)骨干與中高級經(jīng)營管理人員和普通員工的工作積極性。因此，農(nóng)業(yè)銀行必須確立人才資本的觀念，建立有效的激勵機制，培養(yǎng)和造就更多的高層—復(fù)合型人才和各專業(yè)創(chuàng)新項目帶頭人。核心競爭力來源于創(chuàng)新，創(chuàng)新能力又取決于企業(yè)制度和人才。任何行業(yè)的競爭，從本質(zhì)上來說都是人才的競爭。因此，建立人才培養(yǎng)、教育和激勵機制顯得尤為重要。

科學(xué)的績效考評體系要體現(xiàn)量化的特點，要首先進行職位分析，合理確定各種職位，明確各職位的工作內(nèi)容、工作標準、任職條件等，編制崗位說明書，在此基礎(chǔ)上明確不同崗位的主要業(yè)績量化指標，以此制定規(guī)范合理、科學(xué)公平的績效考評體系。而要實現(xiàn)績效考評的激勵作用，就要真正把其作為業(yè)績評價、薪酬分配、職位升遷的重要依據(jù)?？冃Э荚u不能流于形式，要從戰(zhàn)略人力資源管理的高度，與員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃結(jié)合起來，真正實現(xiàn)獎優(yōu)罰劣，不同業(yè)績表現(xiàn)的員工收入差異化，把優(yōu)秀的員工放在合適的崗位上，把不稱職的員工替換下來，提高國有商業(yè)銀行的績效水平。

最后，培育舒適的人才生存環(huán)境，打造屬于自己的有特色的企業(yè)文化也非常重要。良好的企業(yè)文化是核心競爭力長久的根基。商業(yè)銀行應(yīng)該培育一種與企業(yè)發(fā)展目標取向一致的文化，使之成為企業(yè)的主導(dǎo)文化，以指導(dǎo)商業(yè)銀行員工的行為，從而構(gòu)建起有利于商業(yè)銀行健康發(fā)展、有利于培育舒適的人才生存氛圍、形成核心競爭力的企業(yè)文化環(huán)境，建立并形成屬于自己的有特色的企業(yè)文化。股改之前，農(nóng)業(yè)銀行的企業(yè)文化一直是比較松散，不成體系的。股改以來，農(nóng)業(yè)銀行對企業(yè)文化的重視程度也不斷提高。人能夠在理想的、舒適的、放松的工作學(xué)習(xí)環(huán)境中學(xué)習(xí)、工作，是發(fā)揮工作積極性、充分發(fā)揮人的潛力的必要條件。良性的生存與學(xué)習(xí)、工作環(huán)境不僅可以留住人才，而且有利于形成奮發(fā)向上、積極進取的敬業(yè)愛崗精神，推動銀行的企業(yè)文化建設(shè)。因此，如何形成能夠吸引人才、留住人才、發(fā)揮人才潛能的良好的企業(yè)文化氛圍和環(huán)境，是我國商業(yè)銀行必須認真研究的問題；如何調(diào)動全體員工的積極性，使人力資本潛力充分發(fā)揮出來，也是必須研究并解決的重要問題。

當(dāng)前，農(nóng)業(yè)銀行必須檢討自己在人事管理制度上存在的問題，及時加以調(diào)整、修改。在收入分配制度上，應(yīng)合理拉開收入分配差距。一方面我們要按績效拉開分配差距，這勢必會產(chǎn)生一定的矛盾，人事部門要及時處理并想法化解這些矛盾。另一方面，我們也不能重蹈平均主義的覆轍，必須獎勤罰懶。在績效考核制度上，應(yīng)針對不同的崗位制定不同的績效考核辦法，盡量做到科學(xué)量化，公開、公平、合理；在用工制度上，實行雙向自主選擇、合理流動；在培訓(xùn)、深造制度上，科學(xué)選擇方法，為員工提供多種形式的教育、培訓(xùn)、深造機會，提供更多的員工發(fā)展機會和展示平臺。

第二篇：人力資源管理建議

人力資源管理建議

作為公司的行政中心下面的人力資源部門，我們肩負著公司的招聘、培訓(xùn)、績效考核、人事檔案管理、保險、福利等，為公司的長遠發(fā)展招聘和培養(yǎng)人才。但是公司目前的大環(huán)境存在著某些弊端，經(jīng)我們綜合商議，提出以下幾點淺薄建議：

一、首先我們公司面臨著明年的上市工作以及公司長久健康的發(fā)展，我們要首先確定公司的組織結(jié)構(gòu)，原先我們都是因人設(shè)崗、因事設(shè)崗。我們現(xiàn)在要改變這種觀念，要根據(jù)公司的長久發(fā)展確定公司的戰(zhàn)略方針，制定適合我們自己的組織架構(gòu)（當(dāng)然某些崗位現(xiàn)在空缺、暫時虛設(shè)）。

公司的組織架構(gòu)，是通過界定組織的資源和信息流動的程序，明確組織內(nèi)部成員個人相互之間關(guān)系的性質(zhì)，使每個成員在這個組織中，具有什么地位、擁有什么權(quán)力、承擔(dān)什么責(zé)任、發(fā)揮什么作用，提供的一個共同約定的框架。其作用和目的，是通過這種共同約定的框架，保證資源和信息流通的有序性，并通過這種有序性，穩(wěn)定和提升這個組織所共同使用的資源在實現(xiàn)其共同價值目標上的效率和作用。公司作為一個特定的社會經(jīng)濟組織，有一個完善的并且根據(jù)實際情況變化而不斷調(diào)整更新的目標體系，是其存在和發(fā)展的前提。只有根據(jù)實際情況變化而不斷調(diào)整更新的目標體系，才能把更多的人吸引和穩(wěn)定在這個特定的社會組織之中。

但是，公司作為一個特定的社會經(jīng)濟組織，首先就必須有特定的架構(gòu)，為其資源、信息的流動提供流動的方向和程序約束。這不僅是因為形成公司目標體系的決策制定，也必須在公司組織的一定層次上由特定的崗位角色來完成。根據(jù)其內(nèi)容所涉及問題的多少、影響面的大小，把形成公司目標體系的決策的制定活動，分散到公司組織的不同層次、不同方面，讓不同的崗位角色去完成。這本身就是一種資源、信息流動的程序約定。公司組織不能把大大小小的決策制定工作，都壓在老板一個人身上，由老板一個人閉著眼、捋著須完成。而且，公司決策的貫徹實施，更是需要有一個事先達成的、組織成員之間相互關(guān)系清楚、工作責(zé)任明確、活動步調(diào)協(xié)調(diào)的約定。不什么事都讓公司老板一個人來承擔(dān)，讓他通過自己一個人的努力，把決策所確立的目標變成現(xiàn)實。否則，這個公司也就不能算作一

個公司了，而僅僅只能是一個“個體戶”。相對于公司這樣的社會經(jīng)濟組織，做什么事、誰去做，也不能事先連一個約定和安排都沒有，否則一盤散沙，嘰嘰喳喳，鬧鬧哄哄，公司組織的目標也就根本無法實現(xiàn)，至少不有效地實現(xiàn)。

做為公司的人，都會自覺不自覺地談到公司組織的執(zhí)行力問題。公司組織的執(zhí)行力，不僅是公司組織的成員素質(zhì)高低的問題，而主要是公司組織架構(gòu)的設(shè)計構(gòu)建問題。所謂執(zhí)行力，也就是公司組織下屬員工，把公司組織高層決策形成的目標，分析、分解轉(zhuǎn)換成具體、可操作的辦法措施計劃后，付諸實踐，貫徹落實，變成現(xiàn)實的能力。公司組織的高層決策，能不能及時有效地貫徹落實，不僅僅是一個有沒有能人的問題，更重要的是有沒有機會讓能人發(fā)揮作用，并使下屬員工的行為活動實現(xiàn)協(xié)調(diào)的問題。而這些都得通過公司組織架構(gòu)的作用來保障。好的決策，必須有強有力的組織架構(gòu)予以支持，才能貫徹實施。否則，再好的決策，也只能是空中樓閣，或紙上談兵，沒有絲毫意義。

建議根據(jù)公司長久的發(fā)展戰(zhàn)略、今后的目標計劃（或者制定公司的一個五年發(fā)展目標計劃），由公司高層確定公司的組織架構(gòu)，然后根據(jù)公司的組織架構(gòu)來確定部門、崗位、職責(zé)、人員數(shù)量（由人力資源部根據(jù)用人計劃和現(xiàn)有人員進行優(yōu)化組合，對空缺崗位制定相應(yīng)的招聘計劃）。

二、改變公司目前的招聘方式，我們現(xiàn)在都是感覺缺什么樣的人就招什么樣的人，一看差不多就直接上崗，等到了實際崗位，員工并沒有真正明白自己的工作職責(zé)和應(yīng)該遵守什么。干不了多長時間，也沒干出什么成績，公司感覺好像少了這個人也行，馬上辭掉，再過一段時間又感覺好像缺這么一個人，再招聘，反反復(fù)復(fù)，這樣一來即損失人力又損失物力。

建議：首先由組織架構(gòu)中的相應(yīng)部門的負責(zé)人根據(jù)各自部門的工作需求，設(shè)立工作職責(zé)、員工人數(shù)，由人力資源根據(jù)空缺的人員進行招聘。招聘來的人員首先要進行為期三到七天的集中培訓(xùn)，然后根據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容進行考試，考試合格后，安排進入相關(guān)部門。再由相關(guān)部門負責(zé)人對新員工進行崗位職責(zé)、崗位要求進行培訓(xùn)、工作交底，由人力資源部門進行跟蹤調(diào)查，一旦發(fā)現(xiàn)所屬部門的主管領(lǐng)導(dǎo)沒有對新員工進行相應(yīng)的培訓(xùn)和工作安排，將直接對所屬部門領(lǐng)導(dǎo)進行處罰，不能勝任者就地免職更換。這樣一來既可以讓新員工盡快適應(yīng)公司的工作環(huán)境、完成自己的本職工作，也會讓其知道公司不是養(yǎng)閑人的。試用期一律規(guī)定三個月，在三個月內(nèi)罰款、處罰、失誤沒有超過三次的才有機會轉(zhuǎn)正，否則，辦理辭退或者繼續(xù)試用三個月。

三、加強公司的內(nèi)部培訓(xùn)。由綜合辦公司在本月底制定完成新的《員工手冊》，我們會針對公司行政、人事、安全、激勵、文化等方面進行系統(tǒng)培訓(xùn)，讓他們來了就感覺到大公司的氛圍，不是貓三狗四就能隨便能在這里上班。適當(dāng)?shù)那闆r下，可以由專門人員進行為期一至兩天的軍訓(xùn)。但是我們要堅持住這種培訓(xùn)方式，不能因為暫時的困難而馬上放棄。我們現(xiàn)在有很多規(guī)章制度、管理方式恰恰是因為某些小的困難而沒有堅持下來。

四、加強對老員工的管理培訓(xùn)（不管你現(xiàn)在有什么理由、什么工作，只要人事部門合理組織的培訓(xùn)必須參加，否則由董事長簽署請假條），包括公司的規(guī)章制度、文化、安全、業(yè)務(wù)流程等方面的培訓(xùn)，讓他們以身作則。同樣在培訓(xùn)完成之后進行相應(yīng)的資格考試，直接與績效考核、年底獎金相掛鉤。讓我們的老員工真正起到模范帶頭作用，并不是在那里倚老賣老、起到壞的帶頭作用，破壞我們的規(guī)章制度，真正做到誰也不行。當(dāng)然，作為公司的高層領(lǐng)導(dǎo)更要以身作則、不能輕易將我們制定好的制度破壞掉、違反我們的制度。

五、車間員工的穩(wěn)定與提拔。我們現(xiàn)在車間內(nèi)的員工普遍反映工資過低（除去吃飯、日常開支，每月所剩無幾、甚至是負收入）、工作存在大鍋飯模式。我們下一步將制定工資與工作量相掛鉤的工資機制，例如：本身由三個人該完成的工作，現(xiàn)在由兩個人保質(zhì)保量完成，則將第三個人工資的一部分拿出來作為獎勵；本來該兩個月完成的工作量，現(xiàn)在一個半月就完成，則將剩下十五天費用的一部分作為獎勵。這樣一來即能提高員工的工作積極性，又能讓員工工資有所提高，公司同時也可節(jié)省成本。

公司實行內(nèi)部選拔制度，例如倉庫、采購、品質(zhì)作為公司的重要崗位，外面新招進來的人不管才能如何，我們畢竟不是很熟悉、了解，這樣我們就在公司內(nèi)部的職員內(nèi)進行選拔，把公司競聘崗位進行公示，明確考試范圍，通過筆試、面試、高層復(fù)式確定招聘人員。這樣既能讓員工在這里上班感覺到有提升的機會，又能通過內(nèi)部培養(yǎng)，沉淀一部分人才。

六、部門內(nèi)部加強管理，發(fā)現(xiàn)問題要做到“三不放過”，事情原因分析不清不放過；相關(guān)責(zé)任人沒有受到處理不放過；職工沒有受到教育不放過。例如，現(xiàn)

在開會確定所有在外施工的項目經(jīng)理全部由鄭德京負責(zé)管理。可由鄭總進行牽頭，負責(zé)公司的施工技術(shù)、工程投標、定期與不定期檢查。由鄭總組織相關(guān)的技術(shù)、項目經(jīng)理對工程施工現(xiàn)場的安全、施工質(zhì)量、施工材料、施工進度、施工合同、采購合同、現(xiàn)場管理、回款情況等進行全面考核，定期評選出優(yōu)秀項目組進行獎勵、最差項目組進行處罰；對項目部在外遇到突發(fā)性困難及時給予技術(shù)支持和幫助?？荚u必須本著真實、到位的方針，對工程中出現(xiàn)的問題沒有檢查到位，出現(xiàn)質(zhì)量、安全、采購等事故的，檢查小組負有直接責(zé)任。這樣既能保證工程施工過程中的質(zhì)量、安全、采購問題，減少公司的后期和風(fēng)險成本，同時可以提高我們公司在建設(shè)單位、建設(shè)監(jiān)督單位的公司形象，也能提高我們在同行業(yè)的知名度。

七、售后服務(wù)，現(xiàn)在隨著我們產(chǎn)品的不斷推廣、工程項目的不斷增多，我們現(xiàn)在的售后服務(wù)已遠遠不能滿足目前的狀況。建議：成立專門的售后服務(wù)部門，下分工程服務(wù)、產(chǎn)品服務(wù)（可暫由車間部分人員兼職），定期對工程項目進行電話回訪、現(xiàn)場巡檢（包括外地區(qū)），讓我們服務(wù)過的單位真正感覺所購買的東西（工程）物超所值，當(dāng)然，我們在售后服務(wù)中同樣有些項目（維修）可以收費的，這塊費用遠遠超出售后人員的日常開支。但是，我們的服務(wù)會慢慢提高我們在這個行業(yè)中的地位。

第三篇：企事業(yè)單位人力資源管理存在的問題及對策建議思考

企事業(yè)單位人力資源管理存在的問題及對策建議思考

經(jīng)濟的發(fā)展帶動了各行業(yè)的進步，同時也加劇了單位及企業(yè)之間的競爭。人力資源是單位提升競爭力的必要保障，新時期做好單位人力資源管理工作，關(guān)系到單位經(jīng)濟、社會及人力效益的增長。本文就單位人力資源管理工作，結(jié)合工業(yè)實踐，分析當(dāng)前單位人力資源管理現(xiàn)狀和問題，本著提高單位人力資源管理水平的目的探討相應(yīng)對策，希望起到一定參考作用。

社會的發(fā)展進步及企事業(yè)單位深化改革的推進，一方面加劇了行業(yè)競爭，另一方面也促進了人才資源的流動，使人力資源成為單位創(chuàng)新發(fā)展的重要動力?；诖?，新時期背景下的單位人力資源管理重要性得以凸顯，成為各單位關(guān)注的焦點。剖析單位人力資源管理問題，找準單位人力資源改善路徑，是單位創(chuàng)新發(fā)展的必然要求。

一、單位人力資源管理工作概述

（一）單位人力資源管理概念

單位人力資源管理從含義上看，主要是圍繞單位人和事的管理，對人和人之間的關(guān)系進行處理，對人和事的配合進行協(xié)調(diào)，充分讓人才的比較優(yōu)勢及工作潛力發(fā)揮出來，并借助活動等方式，全面組織和控制單位內(nèi)部的人事資源。人力資源管理要以人為本，將人這一要素作為單位發(fā)展的資源進行開發(fā)使用，這一過程中要講求管理的科學(xué)性，即采用科學(xué)的方法調(diào)動單位人和事配合的積極性，達到單位發(fā)展及個人發(fā)展相得益彰的效果，事得其人，人盡其才。

（二）單位人力資源管理的重要性

首先，單位人力資源管理是單位精細化高質(zhì)量管理的基本需求。在單位改制改革的背景下，原有人力資源管理模式較為陳舊，單位人效不高，單位競爭力受限，人才的質(zhì)量及標準不符合單位精細化管理要求。要滿足單位高質(zhì)量發(fā)展需求，人力資源管理工作要放置在單位管理框架首位，著力做好人員的優(yōu)化。

其次，單位人力資源管理是單位創(chuàng)新及人員激勵的必然要求。在企事業(yè)單位生產(chǎn)經(jīng)營及服務(wù)的過程中，現(xiàn)代人力資源管理理念得到重視并應(yīng)用，逐漸在單位資源優(yōu)化和改革創(chuàng)新中顯露出特有作用。站在單位人員角度看，其經(jīng)由人力資源管理可串聯(lián)起自身的職業(yè)規(guī)劃及單位發(fā)展戰(zhàn)略，增強單位與員工的凝聚力，側(cè)面起到激勵單位員工工作積極性的作用。

二、單位人力資源管理環(huán)節(jié)暴露的幾個主要問題

（一）單位人力資源管理基礎(chǔ)不牢

單位人力資源管理在制定管理制度及確定管理內(nèi)容時，作為管理主體來說不夠主動積極，主要以響應(yīng)上一級人事主管部門要求為主，這一點在行政事業(yè)單位及規(guī)模較大的集團單位人事管理上體現(xiàn)的尤為明顯。單位各崗位及單位與單位間在人力資源管理及使用上側(cè)重點不同，但有些單位人力資源管理粗放被動，專業(yè)程度不高，管理手段效率低，智能化水平欠缺，致使單位人力資源管理長年維持現(xiàn)狀，管理基礎(chǔ)不牢，無法適應(yīng)單位新時期發(fā)展需求。

（二）單位人力資源管理理念陳舊

從整體上看，我國企事業(yè)單位人力資源管理水平較西方先進國家要更低，這主要受單位人力資源管理長期遵循傳統(tǒng)模式而導(dǎo)致管理理念陳舊所致。多數(shù)單位提倡采用更為先進的人力資源管理系統(tǒng)或模式，但人力資源工作依然主要聚焦于人員招聘、錄用、晉升及基本薪酬設(shè)計計算上，基于現(xiàn)有人力資源的盤活少有涉及，由此導(dǎo)致單位人力資源缺乏對人員的規(guī)劃及定向培養(yǎng)，單位用人制度呆板，員工找不到歸屬感，人員流失率過高。

（三）單位人力資源激勵機制不完善

單位人力資源管理需要相配套的激勵機制加以保障，從這一環(huán)節(jié)看，多數(shù)單位還存在平均主義現(xiàn)象，人力資源管理沒有突出導(dǎo)向差異性，相應(yīng)的激勵機制不完善。例如，在對單位員工進行績效考核時，一是制定的考核標準含糊不清，量化指標缺失，人力考核沒有實效；二是單位領(lǐng)導(dǎo)基于人力資源考核的權(quán)限大，考核隨意性強，摻雜人為因素。受此影響，單位員工調(diào)動不起工作的積極性及創(chuàng)造性。

（四）單位員工總體素質(zhì)能力待提高

不管是企業(yè)單位還是事業(yè)單位，面對市場同質(zhì)化競爭環(huán)境時，員工的素質(zhì)能力是拉大競爭差距的重要因素。單位因前三個方面因素制約，在新時期背景下沒有緊隨時代變化及單位發(fā)展戰(zhàn)略而提高自身素質(zhì)及專業(yè)能力，對單位高質(zhì)量發(fā)展形成阻礙。究其原因，一方面在于單位人力資源管理在人才的開發(fā)及培訓(xùn)上缺乏完善的規(guī)劃和目標，隨招聘，隨培訓(xùn)，隨流失，單位人力資源管理呈現(xiàn)出碎片化特點，另一方面在于單位在人才招聘上存在盲目性或短視化問題，在職位分析上因不到位而出現(xiàn)人崗不匹配問題，導(dǎo)致單位人浮于事嚴重，甚至于一些單位存在因人設(shè)崗的現(xiàn)象，單位其他員工選撥晉升通道阻塞，員工自我提升積極性受挫，員工總體素質(zhì)踟躕不前。以上兩方面因素必然會影響到單位經(jīng)營效益及長遠利益。

三、提高單位人力資源管理質(zhì)量的相關(guān)對策

（一）建立健全單位人力資源管理機制

單位人力資源管理要首先建立并健全與本單位實際業(yè)務(wù)相符的人力資源管理機制，持續(xù)對單位人力資源進行優(yōu)化，夯實人力資源管理基礎(chǔ)。一是根據(jù)單位自身情況，梳理人力資源管理的方向，如實現(xiàn)由基本的薪酬崗位管理向更為長遠的人力資源規(guī)劃方向轉(zhuǎn)變，重塑人力資源管理的框架體系。二是建立完整、合理、規(guī)范的人力資源管理體系，明確人力資源管理的各項制度，突出人力資源管理可操作性。三是完善單位人力資源評估反饋措施，打通單位與員工之間的溝通交流渠道，接收雙方關(guān)于人力資源管理制度及缺陷的意見，讓員工能夠認識到自身受到單位重視，給員工提供良好的工作環(huán)境。四是把好單位人力資源招聘關(guān)。單位結(jié)合自身發(fā)展梳理單位崗位人才需求情況，圍繞崗位要求及崗位特點采用多樣的招聘方式，確保人盡其才，人盡其用。招聘重點應(yīng)關(guān)注人才的綜合素質(zhì)，尤其是考察面試人員關(guān)于單位發(fā)展戰(zhàn)略相關(guān)的問題或思路，保障所招人員符合崗位當(dāng)前及未來需求。需要注意的是，單位人力資源在進行人員招聘時，應(yīng)嚴守相關(guān)紀律，保證招聘過程的公平公正公開。

（二）創(chuàng)新單位人力資源管理理念

單位人力資源管理理念的創(chuàng)新，應(yīng)認識到人是企業(yè)競爭過程中的核心要素，樹立“以人為本”的人力資源管理理念，將人才視為企業(yè)活水及流動性資源。單位人力資源管理要達到預(yù)期效果，在構(gòu)建完善的人力資源管理機制后，針對從事人力資源管理的人員，要對其管理理念進行創(chuàng)新。單位隨著社會發(fā)展而發(fā)展，在各個階段涉及到的人力資源管理目標和內(nèi)容有所差異，新時期背景下的單位改制及現(xiàn)代企業(yè)重組對人力資源管理提出了新的要求，對此應(yīng)充分認知并在人力資源管理實踐中著力更新管理理念。首先要直面單位人力資源流失現(xiàn)象，從單位人力資源管理框架及政策環(huán)節(jié)找原因，分析導(dǎo)致人員積極性不高或人員外流的因素，補強短板。其次單位人力資源管理要秉持以人為本的理念，對現(xiàn)有人才進行開發(fā)，與時俱進地更新單位人力資源管理制度，提高本單位人員的人效產(chǎn)出。其次要深刻認識人才資源的價值，將人力資源管理的重點聚焦人才的開發(fā)及使用，不斷挖掘人才潛能及積極性，針對人才流動頻繁問題，從崗位規(guī)劃及人才待遇上進行改進，打造招之能來，來之能干，干之能久的人才管理格局。三是要尊重并滿足人才的利益需求，對單位關(guān)鍵人才及基層人才制定相應(yīng)的人才穩(wěn)定方案，用尊重代替控制，用服務(wù)取代管理，形成單位人力資源管理虹吸效應(yīng)，不斷積蓄和吸納高質(zhì)量人才，形成企業(yè)人才競爭比較優(yōu)勢。

（三）完善單位人力資源績效考核管理制度

單位人力資源管理考核中，應(yīng)重點圍繞“大鍋飯”和“平均主義”這兩個突出問題，建立完善人力資源管理績效考核及激勵機制，單位人力資源要動起來，行之有效的人力資源績效考核管理制度不可或缺。在對人這一資源要素進行管理時，績效考核措施既是一種手段和工具，也是單位實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的必然要求。一是單位崗位需求及用人設(shè)置要摒棄論資排輩的理念做法，實行能者上庸者下的選人用人機制，在職位的申報、崗位的選撥上按照公平公正公開的原則，設(shè)立單位人才競爭通道。根據(jù)單位實際情況，實行按崗定人、因事設(shè)崗、人崗匹配的人力資源管理及配置方案，突出人才特色，盤活閑置人力資源。二是單位應(yīng)根據(jù)自身實際設(shè)計并豐富人力資源考評體系及評價指標，針對單位各區(qū)域、各部門、各層次設(shè)定相應(yīng)的考核門類及評估緯度，確保單位全員考核。三是對績效考核進行指標量化，尤其是一些關(guān)鍵指標，應(yīng)采用定量評估方式，確?？冃Э己说目刹僮鳌Ｋ氖且远喾N方式進行績效考核，如短中長期相結(jié)合的方式，全面評估單位人員工作成效，將評估方式多樣化，拉長部分評估期限，最大限度保證績效考核的公平性，真正發(fā)揮出績效考核的激勵作用。

（四）做好單位人力資源管理教育培訓(xùn)

單位人力資源管理是新時期單位提高人才聚合力及市場競爭力的重要途徑，對此，單位應(yīng)圍繞人力資源管理做好相應(yīng)的教育培訓(xùn)。單位結(jié)合自身業(yè)務(wù)及發(fā)展規(guī)劃，制定員工培訓(xùn)計劃，劃撥培訓(xùn)經(jīng)費，設(shè)置專業(yè)的人力資源培訓(xùn)師，圍繞業(yè)務(wù)能力建設(shè)及崗位職業(yè)素養(yǎng)，建立覆蓋單位內(nèi)部各崗位人員的培訓(xùn)體系。單位人力資源管理者要對人才未來需求進行前瞻性分析，提高設(shè)計培訓(xùn)內(nèi)容及計劃，針對關(guān)鍵崗位及重要技術(shù)人才，要建立全流程各時段人員培訓(xùn)計劃，使其素質(zhì)能力能夠始終與崗位人才需求相匹配。在單位人力資源管理教育培訓(xùn)過程中，可以將培訓(xùn)與企業(yè)文化傳輸結(jié)合起來，提高員工的單位文化認同感，增強企業(yè)與員工之間的粘性。

四、結(jié)語

綜上所述，新時期單位人力資源管理重要性日益凸顯，在單位創(chuàng)新發(fā)展的過程中，要將人力資源價值及優(yōu)勢充分顯現(xiàn)，需要著力分析人力資源管理問題及缺陷，找出針對性的對策予以解決。隨著單位改制的深入推進，人力資源管理要注重從理念轉(zhuǎn)變、機制完善、人員培訓(xùn)等層面下功夫，使單位人力資源管理質(zhì)量得到有效提升。

第四篇：我國中小企業(yè)人力資源管理存在的問題與建議

中小企業(yè)不是一個絕對的概念，而是一個與大企業(yè)相對的而言的概念。從理論上講是指規(guī)模較小的或處于創(chuàng)業(yè)階段和成長階段的企業(yè)，包括規(guī)模在規(guī)定標準以下的法人企業(yè)和自然人企業(yè)。不同的國家和地區(qū)根據(jù)各自的情況，對中小企業(yè)有著不同的界定。

中小企業(yè)是企業(yè)群體中的主體，在國民經(jīng)濟和社會發(fā)展發(fā)揮著越來越重要的作用。在各類企業(yè)中，中小企業(yè)是一個點多面廣而又數(shù)量眾多的企業(yè)群體，是國民經(jīng)濟中非?；钴S的重要力量。在促進創(chuàng)新、增強效益與提供就業(yè)機會方面，為經(jīng)濟社會的發(fā)展作出了卓越的貢獻，因而，中小企業(yè)的發(fā)展壯大，是未來社會經(jīng)濟發(fā)展所追求的主要目標之一。在探求中小企業(yè)發(fā)展的實踐過程中，越來越多的中小企業(yè)主、企業(yè)管理層認識到人力資源管理對中小企業(yè)發(fā)展的舉足輕重作用．并相應(yīng)建立了企業(yè)內(nèi)部人力資源管理職能部門與管理系統(tǒng)。但是在中小企業(yè)人力資源管理的過程中，出現(xiàn)人力資源管理程序與實踐的種種誤區(qū)，導(dǎo)致人力資源管理的整體效益得不到體現(xiàn)，其中人力資源規(guī)劃不能發(fā)揮基礎(chǔ)性作用是根本的原因。人力資源規(guī)劃是指預(yù)測企業(yè)未來的目標和環(huán)境對人才的要求，以及為完成這些目標和滿足這些要求而提供人力資源的過程。當(dāng)前中小企業(yè)管理者普遍對人力資源規(guī)劃的制定與執(zhí)行始終存在許多困惑和無奈，使得人力資源規(guī)劃面臨著可有可無與執(zhí)行不力的困境與危機。

一、中小企業(yè)在人力資源規(guī)劃上存在的問題

人力資源規(guī)劃是企業(yè)總體規(guī)劃的重要組成部分，是企業(yè)開展各項人力資源管理活動的依據(jù)。當(dāng)前中小企業(yè)人力資源規(guī)劃困境主要表現(xiàn)在不同類型人力資源規(guī)劃缺失、人力資源規(guī)劃與中小企業(yè)實際情況脫節(jié)以及人力資源規(guī)劃執(zhí)行不力等幾個方面。

（一）同類型的人力資源規(guī)劃缺失

在人力資源管理實踐中，人力資源規(guī)劃缺失的中小企業(yè)主要包括三種類型。一是處于創(chuàng)立初期的中小企業(yè)，業(yè)務(wù)和人員規(guī)模比較小，企業(yè)內(nèi)部的分工也不明確，企業(yè)考慮更多的是如何生存下來而不是如何發(fā)展的問題，制定人力資源規(guī)劃對企業(yè)來講沒有意義。二是企業(yè)人力資源管理處于雜而無序的管理階段的企業(yè)，人力資源規(guī)劃的很多實際工作是一直在進行的，但不系統(tǒng)，比如：招聘規(guī)劃和培訓(xùn)規(guī)劃等人力資源職能規(guī)劃，雖然也在進行，但沒有統(tǒng)一在一個規(guī)劃框架下來制定，使各個模塊之間不能形成合力，最終導(dǎo)致企業(yè)人力成本上升，人力資源不能為戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)服務(wù)。第三是家族式或傳統(tǒng)式中小企業(yè)，企業(yè)的競爭和對人才的爭奪不是很激烈，企業(yè)對人力資源管理的要求也僅僅停留在相關(guān)利益群體內(nèi)部，因此人力資源規(guī)劃缺失。

（二）資源規(guī)劃制訂缺乏科學(xué)性指導(dǎo)，人力資源規(guī)劃存在技術(shù)應(yīng)用的偏差，使得中小企業(yè)規(guī)劃脫離企業(yè)實際情況

在人力資源管理研究領(lǐng)域，現(xiàn)有的人力資源管理理論基本上是來自于對管理比較規(guī)范的大企業(yè)的經(jīng)驗研究。對于這些理論在中小企業(yè)人力資源管理過程中的適用性，美國學(xué)者進行了研究，他們的結(jié)論是：現(xiàn)有的人力資源管理理論很少能適合中小企業(yè)的。然而，由于企業(yè)規(guī)模小組織不正規(guī)，中小企業(yè)的人力資源管理長期以來很少受到研究者的關(guān)注。在人力資源規(guī)劃方面亦是如此。在諸多的人力資源規(guī)劃的研究與操作中，主要是針對規(guī)模大、組織結(jié)構(gòu)健全以及人力資源職能完善的大企業(yè)或集團，針對中小企業(yè)人力資源規(guī)劃的研究成果以及方法技術(shù)很少。這就造成了中小企業(yè)人力資源規(guī)劃過程中缺乏科學(xué)的指導(dǎo)與借鑒。使得人力資源規(guī)劃的技術(shù)應(yīng)用容易出現(xiàn)偏差。主要體現(xiàn)在以下幾個方面：首先是不顧該企業(yè)實際情況照搬大

企業(yè)人力資源規(guī)劃方法與技術(shù)。致使中小企業(yè)人力資源規(guī)劃缺乏適用的環(huán)境，脫離實際，生命期短，甚至無法執(zhí)行。其次，盲目進行人力資源規(guī)劃，不清楚企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，不了解企業(yè)內(nèi)外部人力資源供給與需求狀況，缺少基本的人力資源規(guī)劃的技術(shù)與方法的指導(dǎo)。最終導(dǎo)致整個人力資源規(guī)劃不具有可操作性。中小企業(yè)的人力資源規(guī)劃不能照搬照抄大企業(yè)規(guī)劃的教條，而應(yīng)當(dāng)立足解決問題。形成具有自身風(fēng)格和特點的、靈活多變的規(guī)劃模式。

（三）企業(yè)人力資源規(guī)劃的支撐體系不完善，人力資源規(guī)劃無法完全實施

完善的人力資源規(guī)劃制定程序應(yīng)該包括：企業(yè)戰(zhàn)略確定、內(nèi)部人力資源現(xiàn)狀分析、各部門崗位定編狀況和需求分析、制定企業(yè)3年人力資源規(guī)劃、制定人力資源規(guī)劃執(zhí)行計劃及評估。在當(dāng)前我國中小企業(yè)制定的過程中卻存在著人力資源規(guī)劃支撐體系的不完善，致使人力資源規(guī)劃工作無法實施。主要體現(xiàn)在兩個方面：首先是中小企業(yè)戰(zhàn)略模糊。使人力資源規(guī)劃受到方向性的制約。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當(dāng)是人力資源規(guī)劃的一個重要前提。但是。外部環(huán)境的復(fù)雜和不確定性導(dǎo)致中小企業(yè)戰(zhàn)略模糊，甚至戰(zhàn)略缺失，所以導(dǎo)致企業(yè)人力資源規(guī)劃時就會產(chǎn)生規(guī)劃依據(jù)不夠充分和明確。其次。中小企業(yè)人力資源管理基礎(chǔ)相對薄弱。對人力資源規(guī)劃缺乏有力的支撐。一方面，戰(zhàn)略的不確定性會帶來相對頻繁的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，使得人力資源的基礎(chǔ)性工作(如職位分析、考核等)更為復(fù)雜。另一方面，中小企業(yè)一般“重業(yè)務(wù)、輕管理”，再加上人力資源管理相對滯后于業(yè)務(wù)管理，資源配置也不夠充分，從而人力資源管理很難形成系統(tǒng)、完整、成熟的支撐體系。在這種情況下，中小企業(yè)人力資源規(guī)劃根本無法實施

（四）資源規(guī)劃執(zhí)行不力，人力資源規(guī)劃的預(yù)期目標無法實現(xiàn)

據(jù)《東莞企業(yè)人力資源管理狀況調(diào)查報告》顯示，被調(diào)查企業(yè)的戰(zhàn)略與規(guī)劃執(zhí)行力普遍偏低，僅有40％的企業(yè)能夠?qū)⒁呀?jīng)有的規(guī)劃執(zhí)行下去，多數(shù)企業(yè)無法執(zhí)行或者執(zhí)行不到位。作為戰(zhàn)略規(guī)劃之一的人力資源規(guī)劃亦是如此。人力資源規(guī)劃執(zhí)行不力主要有三種情況。首先，在人力資源規(guī)劃執(zhí)行的過程中。由于市場環(huán)境的變化無常。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略也隨之調(diào)整。可能造成人力資源規(guī)劃不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求而無法執(zhí)行。其次是人力資源規(guī)劃執(zhí)行過程中。由于規(guī)劃制定本身存在缺陷，脫離企業(yè)實際情況，使得企業(yè)發(fā)展無法達到人力資源規(guī)劃的預(yù)期目標。第三，人力資源規(guī)劃執(zhí)行過程中需要決策者、業(yè)務(wù)部門、人力資源部門之間的密切協(xié)作，而實際工作中，多數(shù)中小企業(yè)的直線經(jīng)理尚未充分發(fā)揮其應(yīng)有的人力資源管理職能，業(yè)務(wù)管理與人力資源管理分離。這種“兩張皮”的現(xiàn)象容易造成規(guī)劃工作中。人力資源部門一頭熱，致使規(guī)劃的輸出大打折扣，可執(zhí)行效果較差

二、中小企業(yè)人力資源規(guī)劃困境原因分析

二、中小企業(yè)人力資源規(guī)劃困境原因分析

導(dǎo)致中小企業(yè)人力資源規(guī)劃困境的原因是多方面的，既有企業(yè)外部的原因，也有企業(yè)內(nèi)部的原因但是，其根本的原因在于企業(yè)內(nèi)部。從我國中小企業(yè)內(nèi)部原因講，主要體現(xiàn)在1.對人力資源規(guī)劃認識不全面；2.中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和環(huán)境的多變性及模糊性；3.中小企業(yè)特有的人力資源管理模式存在缺陷，人力資源規(guī)劃中缺乏溝通與協(xié)作性；4.中小企業(yè)專門的高素質(zhì)人力資源管理者短缺，員工素質(zhì)相對較低四個方面。

（一）對人力資源規(guī)劃的認識不全面

所謂人力資源規(guī)劃(Human Resource plan, HRP)，是指一個組織科學(xué)地預(yù)測、分析其人力資源的供給和需求狀況，制定必要的政策和措施以確保組織獲得各種必需的人力資源的計劃。它包括三層含義1)一個組織所處的環(huán)境是不斷變化的，人力資源規(guī)劃就是要對這些變化進行科學(xué)的預(yù)測和分析，以保證組織在近期、中期和遠期都能獲得必要的人力資源。(2)組織應(yīng)制定必要的人力資源政策和措施，以保證對人力資源需求。(3)在實現(xiàn)組織目標的同時，滿足員工個人利益。

做好人力資源管理有三部曲:明確戰(zhàn)略規(guī)劃—人力資源規(guī)劃—人力資源管理體系與具體的執(zhí)行計劃。企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標決定了人力資源規(guī)劃的內(nèi)容，而這此內(nèi)容又為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員使川計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓(xùn)計劃、評估與激勵計劃、勞動關(guān)系計劃、退體解聘計劃等等提供了方向指引和依據(jù)。廣義上的人力資源規(guī)劃包含了所有這此具體內(nèi)容，而決不僅僅“只是此招聘、薪酬之類的內(nèi)容，有時再加點培訓(xùn)方而的東西”。人力資源規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，同時也是企業(yè)各項人力資源管理工作的基礎(chǔ)和依據(jù)。而中小企業(yè)的管理者和HR們恰恰沒有充分意識到這一點，從而在具體制定和實施過程中缺乏足夠的重視，各級部門主管和直線經(jīng)理也未能有效配合。

（二）中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和環(huán)境的多變性及模糊性

人力資源規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，同時也是企業(yè)各項管理工作的基礎(chǔ)和依據(jù)。但許多中小企業(yè)沒有清晰的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和明確的戰(zhàn)略目標，使人力資源規(guī)劃沒有方向感，不知道企業(yè)末來究竟需要什么樣的核心能力和核心人才。企業(yè)尤其在快速擴張階段。在人力資源管理方面大多是走一步，看一步。由于企業(yè)戰(zhàn)略不清晰，目標不明確，導(dǎo)致人力資源規(guī)劃缺乏方向性和目的性。

人力資源部門必須結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略的實施予以人力資源的支持和保證。在人力資源開發(fā)與管理活動中，應(yīng)從戰(zhàn)略目標出發(fā)，以戰(zhàn)略為指導(dǎo)，確保人力資源政策的準確性與有效性。因此，人力資源規(guī)劃的前提是企業(yè)發(fā)展與企業(yè)戰(zhàn)略首先要明晰，而后才能分解到人力資源方面，隨后才會有人員需求計劃、招聘計劃、薪資福利計劃等與之相配套。而中小企業(yè)一般缺乏較明確的發(fā)展戰(zhàn)略。尤其在快速擴張階段。

其次是環(huán)境的多變性及模糊性。事實上,企業(yè)外部的政治、經(jīng)濟、法律、技術(shù)、文化等一系列因素一直處于動態(tài)的變化中,相應(yīng)地就會引起企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略目標不斷地變化,從而又會導(dǎo)致人力資源規(guī)劃隨之變化。因而,人力資源規(guī)劃并不是一成不變的,它必須適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營管理的需要,保持一定的彈性,以免企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移時出現(xiàn)人力資源僵化、失調(diào)而妨礙企業(yè)的發(fā)展。但有一點是肯定的,即便有時公司戰(zhàn)略會發(fā)生變化并調(diào)整,可人力資源規(guī)劃對人力資源管理活動的前瞻性、方向性和預(yù)見性的根本功能是不變的。

（三）中小企業(yè)特有的人力資源管理模式存在缺陷，人力資源規(guī)劃中缺乏溝通與協(xié)作性，限制了人力資源規(guī)劃的制定、實施、執(zhí)行與進一步發(fā)展

當(dāng)前我國中小企業(yè)在人力資源管理制度上的缺陷。是造成中小企業(yè)人力資源規(guī)劃危機的主要因素。當(dāng)前我國中小企業(yè)人力資源管理的缺陷主要存在以下幾個方面：首先，由于企業(yè)規(guī)模中等偏小，企業(yè)職能部門的劃分較粗略，部分企業(yè)甚至沒有獨立的人力資源管理部門來履行

人力資源管理的職能，有的企業(yè)雖然設(shè)了獨立的人事部門，但往往分工粗、人數(shù)少。其次，企業(yè)的人力資源管理制度可能是健全的，但領(lǐng)導(dǎo)的個人意志往往凌駕于制度之上，使得制度形同虛設(shè)。切實可行的人力資源規(guī)劃一定是建立在內(nèi)部充分溝通、相互協(xié)作基礎(chǔ)之上的。一個企業(yè)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃一般是由營銷規(guī)劃、生產(chǎn)規(guī)劃、技術(shù)規(guī)劃、財務(wù)規(guī)劃、人力資源規(guī)劃等組成。企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃不是各職能規(guī)劃的簡單集合,而是在各職能規(guī)劃的具體目標協(xié)調(diào)一致的基礎(chǔ)上,對各職能規(guī)劃的綜合平衡。一個規(guī)范的人力資源規(guī)劃的制定過程應(yīng)該是一個非常綜合的、互動的過程,從高級經(jīng)理到部門主管都參與其中。第三，中小企業(yè)在人力資源管理上普遍存在著人力資源使用的短視現(xiàn)象，即只強調(diào)人力資源的使用與管理，不注重人力資源的培訓(xùn)、開發(fā)與激勵。在這種人力資源管理式下，員工是被動的，限制他們的特長和潛能的充分發(fā)揮以及員工職業(yè)的進一步發(fā)展，因此中小企業(yè)員工流動率較高。

在中小企業(yè)人力資源管理制度缺陷的情況下，人力資源規(guī)劃不可避免的存在缺失、規(guī)劃不全面、無法實施等狀況。

（四）中小企業(yè)專門的高素質(zhì)人力資源管理者短缺，員工素質(zhì)相對較低

當(dāng)前我國大部分中小企業(yè)都成立了人力資源管理部門，但是在人力資源部門行使部門職能的時候，普遍存在一些問題，主要表現(xiàn)在：第一、整體素質(zhì)不高，專業(yè)人員很少，專業(yè)知識儲備不足，專業(yè)技能不夠：第二、缺乏系統(tǒng)的職業(yè)培訓(xùn)；第三、許多人力資源工作者土生土長，沒有受過良好的培訓(xùn)，沒有經(jīng)過正規(guī)大公司的熏陶，眼界不高。人力資源工作是一項非常獨特的工作，對個人素質(zhì)、領(lǐng)悟能力和學(xué)習(xí)能力要求都很高，尤其是人力資源規(guī)劃的制定，更需要戰(zhàn)略的眼光與溝通協(xié)調(diào)能力。單純依靠原理、技術(shù)或數(shù)據(jù)處理的培訓(xùn)造就的人力資源工作者所制定的人力資源規(guī)劃沒有可行性。因此，高素質(zhì)高層次人力資源管理者的缺乏也是中小企業(yè)人力資源規(guī)劃危機的重要影響因素。除此之外，當(dāng)前我國中小企業(yè)員工整體素質(zhì)相對較低也是影響企業(yè)人力資源規(guī)劃執(zhí)行不力的一個重要方面。鑒于人力資源開發(fā)與管理正在向中小企業(yè)滲透的現(xiàn)實,隨著各家企業(yè)對人力資源工作認識和實踐的不斷加深,人力資源規(guī)劃工作一定會在企業(yè)的發(fā)展過程中發(fā)揮出強大的推動作用。

三、對于人力資源規(guī)劃工作的建議

（一）提高中小企業(yè)經(jīng)營者自身的各方面的素質(zhì)

關(guān)鍵的在于企業(yè)經(jīng)營者個人。通常企業(yè)經(jīng)營者是管理者同時也是企業(yè)所有者。一般中小企業(yè)的所有者特別是家族企業(yè)的所有者不會撒手放權(quán)讓外人來管理。企業(yè)經(jīng)營者個人大權(quán)獨握，決策隨意性很大，“成也蕭何，敗也蕭何”。企業(yè)的成敗與否關(guān)鍵在企業(yè)經(jīng)營者，企業(yè)經(jīng)營者在企業(yè)發(fā)展中有著舉足輕重的特殊作用。但企業(yè)經(jīng)營者對企業(yè)管理規(guī)范性不足，體制不健全，對政策的制定與預(yù)測能力不強；企業(yè)效率低下，事情議而不決、決而不行情況嚴重；企業(yè)業(yè)務(wù)體系混亂；權(quán)力獨裁，中層管理人員的權(quán)力與斡旋的余地有限。企業(yè)中存在一種嚴重的重博弈、重計謀、重隨機處理，輕規(guī)則、輕機制的現(xiàn)象。

因此，最重要的是提高中小企業(yè)經(jīng)營者自身的各方面的素質(zhì)。如果這個問題得不到解決，不要說完整的人力資源管理機制和科學(xué)的人力資源規(guī)劃，企業(yè)中有沒有人力資源管理部門都還是一個問題。一旦管理者自身的素質(zhì)提高了，他所考慮問題的角度就不是企業(yè)眼前的利益而是企業(yè)未來更大的發(fā)展。出于對未來的考慮，企業(yè)經(jīng)營者自然而然的就會重視人力資源規(guī)劃，那么這種內(nèi)在對未來發(fā)展的動力就會促使企業(yè)經(jīng)營者去構(gòu)建一套完整的人力資源管理機制，健全管理體制，科學(xué)地作出管理和經(jīng)營決策。

（二）明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，增強人力資源規(guī)劃的科學(xué)認識，促進人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略融合解決中小人力資源規(guī)劃缺失與脫離企業(yè)發(fā)展實際的主要措施就是要明確企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，主要是指根據(jù)中小企業(yè)發(fā)展生命周期與實際情況，明確企業(yè)發(fā)展的分時期戰(zhàn)略。如果長時期戰(zhàn)略由于市場外部環(huán)境的變化難以確定，也應(yīng)該確定短期或企業(yè)發(fā)展的方向。科學(xué)全面認識人力資源規(guī)劃是解決中小企業(yè)人力資源規(guī)劃危機的一個有效途徑。具體包括，提高人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略重要性，讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策層要充分重視，并將人力資源規(guī)劃納入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中去；加強人力資源規(guī)劃內(nèi)容、方法技術(shù)以及中小企業(yè)人力資源規(guī)劃制定特殊性的培訓(xùn)，促進先進人力資源規(guī)劃發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的有效相結(jié)合。人力資源規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的融合是中小企業(yè)人力資源規(guī)劃發(fā)展的最高境界，人力資源規(guī)劃的實施最終促進中小企業(yè)的發(fā)展與壯大，避免了企業(yè)內(nèi)部各種人力資源問題的產(chǎn)生。

（三）加強中小企業(yè)人力資源管理變革，健全人力資源管理體系，完善人力資源規(guī)劃的支撐平臺

主要是改變中小企業(yè)人力資源管理的缺陷，為人力資源規(guī)劃的制定與實施創(chuàng)造良好的運行環(huán)境。中小企業(yè)人力資源規(guī)劃包含著對人力資源管理舊模式的否定和發(fā)展，有時甚至包括模式的重新構(gòu)建。這一過程就是人力資源管理變革的過程。伴隨著利益的調(diào)整以及對原有習(xí)慣的沖擊，人力資源管理變革工作往往會遇到較大的阻力，只有實施有效的變革管理才能為中小企業(yè)人力資源規(guī)劃打造完善的支撐平臺。完善的人力資源規(guī)劃支撐平臺除了人力資源部門相關(guān)的職能工作如職位分析、職位設(shè)置、績效管理、激勵機制、職業(yè)規(guī)劃等外，有些甚至超出了人力資源管理的領(lǐng)域，比如計劃與預(yù)算管理體系、企業(yè)目標管理體系等。

（四）加強中加強中小企業(yè)人力資源管理者隊伍的培養(yǎng)，提高中小企業(yè)員工整體素質(zhì)

中小企業(yè)人力資源管理者隊伍的培養(yǎng)也是避免中小企業(yè)人力資源規(guī)劃危機的重要途徑。中小企業(yè)人力資源規(guī)劃由于企業(yè)所面臨的外部環(huán)境的強競爭性，使得人力資源規(guī)劃的制定更為復(fù)雜，這樣就要求人力資源規(guī)劃的制定者具有很高的戰(zhàn)略思維與實際操作經(jīng)驗。因此加強培養(yǎng)高層中小企業(yè)人力資源管理者隊伍，提高人力資源管理者隊伍的整體素質(zhì)至關(guān)重要。除此之外，改善中小企業(yè)員工素質(zhì)普遍偏低的狀況，也能大大促進企業(yè)員工對人力資源規(guī)劃工作的認可與執(zhí)行。

（五）探索適合中小企業(yè)人力資源規(guī)劃發(fā)展的新思路，建立中小企業(yè)靈活、多變、動態(tài)的人力資源規(guī)劃創(chuàng)新模式

由于中小企業(yè)運行環(huán)境的多樣性與復(fù)雜性，避免中小企業(yè)人力資源規(guī)劃的危機，我們應(yīng)該積極探索適合中小企業(yè)人力資源規(guī)劃發(fā)展的新思路，建立中小企業(yè)靈活、多變、動態(tài)的人力資源規(guī)劃創(chuàng)新模式。企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮重要的作用，不再面臨缺失與脫離實踐的困境。中小企業(yè)的多樣性以及外部環(huán)境的復(fù)雜性，人力資源規(guī)劃的創(chuàng)新將是其保持生命力的主要原因。

第五篇：國企人力資源管理存在的問題與改革建議

國企人力資源管理存在的問題與改革建議

摘要：通過對國有企業(yè)人事管理體制的現(xiàn)狀、存在的問題及其原因進行分析，總結(jié)出國有企業(yè)人力資源管理在觀念、方法和體制三個方面存在著弊端，并有針對性和重點性地提出了國有企業(yè)運用人力資源管理理論的思考和建議。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；人力資源管理；問題；建議與對策 在新的市場形勢下，面對新的挑戰(zhàn)，如何對企業(yè)的傳統(tǒng)人事體制進行改革和創(chuàng)新、如何培育適合國情的人力資源管理新體制，以實現(xiàn)國有企業(yè)組織模式、企業(yè)文化建設(shè)的創(chuàng)新，是迫切需要研究的重要課題。

人力資源是企業(yè)發(fā)展的第一要素，在企業(yè)的各個環(huán)節(jié)中，從企業(yè)戰(zhàn)略的策劃和制定，到經(jīng)營管理的實施，從技術(shù)的研究開發(fā)到具體的生產(chǎn)和銷售，從經(jīng)營管理人才到技術(shù)人才，人力資源都扮演著關(guān)鍵性的因素。

一、國有企業(yè)人力資源管理工作中存在的問題及其原因分析 國有企業(yè)正處于從計劃經(jīng)濟體制向市場經(jīng)濟體制的轉(zhuǎn)軌期，對于人力資源管理難免存在這樣那樣的問題，從分析來看主要存在觀念、方法和體制三個方面的問題。1.觀念的落后與誤區(qū)

首先對人力資源是企業(yè)第一資源的認識不足，存在人是“成本”而不是“資源”的觀念誤區(qū)。

其次，注重人才引進，忽略人才開發(fā)，存在人才是“蠟燭”而不

是“蓄電池”的認識誤區(qū)。

最后，流于口號的人力資源管理，盡管企業(yè)喊著諸如“知識經(jīng)濟已洶涌而來”、“人力資源是第一資源”等口號，但人事部門的活動往往限于工作調(diào)動，而非開發(fā)員工的智力資源。企業(yè)普遍存在“人力資源管理人才”并非企業(yè)的“核心人才”的觀念，人力資源管理有部門沒有人員，或有人員卻不專業(yè)，不能發(fā)揮應(yīng)有的作用。2.方法上不科學(xué)、不系統(tǒng)

現(xiàn)實中許多企業(yè)人力資源管理中，將人力資源管理和勞資人事管理完全等同，常常采用粗放單調(diào)的管理方法，并未建立系統(tǒng)的科學(xué)的人力資源管理模式。許多企業(yè)要么沒有獨立的人力資源管理部門，即使有，大多仍然是沿襲過去的考勤、獎懲、工資分配等純管理約束工作模式。目前企業(yè)普遍缺乏挖掘和培養(yǎng)企業(yè)人才的中長期戰(zhàn)略計劃，沒有系統(tǒng)進行培養(yǎng)開發(fā)人才的工作，人才造成嚴重青黃不接，特別是生產(chǎn)一線的技術(shù)人才，根本沒有將管理職能轉(zhuǎn)到開發(fā)和培訓(xùn)人力資源方面來。

企業(yè)信息化建設(shè)遲緩，許多人員根本不會或不愿使用先進的計算機技術(shù)來管理企業(yè)，更不用說在人力資源管理這種與人打交道的管理實踐中，致使管理效率低下。3.機制上的問題

（1）配置機制不合理，流動機制不規(guī)范。歷史的原因如轉(zhuǎn)業(yè)兵的安置以及由此形成的“接班頂替”機制和關(guān)系進人、近親繁殖等用人機制造成企業(yè)低素質(zhì)人員冗余，高素質(zhì)人才由于無關(guān)系、門路而

難以施展才華、浪費的兩怪現(xiàn)象存在；一部分優(yōu)秀職工在企業(yè)難以實現(xiàn)自身的價值，看不到希望，紛紛離開企業(yè)，造成人才的流失。良好的工業(yè)基礎(chǔ)使國企成為許多經(jīng)營管理和技術(shù)人才培養(yǎng)的搖籃，卻同時由于進人、用人和激勵機制的不當(dāng)造成人才流失嚴重，至今現(xiàn)代企業(yè)管理模式難以真正實現(xiàn)。

（2）開發(fā)不合理，人才效益低。首先缺乏對高級人才尤其是企業(yè)家隊伍的培養(yǎng)和挖掘，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)仍屬黨委行政直接指定或派出。（3）績效考核激勵效應(yīng)弱。國企改革中職工身份置換不到位，傳統(tǒng)的“干部”、“工人”身份對國有企業(yè)依然有著深遠的影響。國有企業(yè)職工的身份界限決定了國有企業(yè)的身份等級，身份等級決定了等級工資制。盡管國有企業(yè)自改革開放以來，正逐步由計劃經(jīng)濟體制下政府的附屬物，變?yōu)橐婪ㄏ碛忻袷聶?quán)利、承擔(dān)民事責(zé)任、自主經(jīng)營、自負盈虧的市場主體，但內(nèi)部三項制度改革一直未有突破性進展。分配制度改革方面雖然已經(jīng)建立起以效益為中心的分配機制，但從根本上來說，企業(yè)的績效考核仍是服務(wù)于等級工資制的依據(jù)。企業(yè)效益好時，大家都多拿一些，企業(yè)效益差，大家都少拿一些，企業(yè)的績效考核模式不能將組織目標與職工個人目標緊密聯(lián)結(jié)在一起，難以發(fā)揮績效考核的激勵效應(yīng)。

二、加強企業(yè)人力資源管理的建議 1.轉(zhuǎn)變觀念

（1）重視人性化管理。尊重人才，意味著企業(yè)家與員工彼此之間在人格上是同等的，也意味著工作本身不是強迫人必須服從。企業(yè) 的人力資源管理政策應(yīng)考慮員工的需求，贏得員工的認可和贊同，并在此基礎(chǔ)上選擇合適的激勵措施保障員工工作的積極性和創(chuàng)造性。

（2）從根本戰(zhàn)略上重視人力資源管理，改進內(nèi)部管理制度，把人力資源管理提高到關(guān)系企業(yè)命運的位置，重視對人力資本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性機制。

（3）轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源觀念。公司最重要的資產(chǎn)不是金錢或其他東西，而是由每一名員工組成的人力資源，因此“人是資源而不是成本”。人力資源需要不斷的學(xué)習(xí)充電，企業(yè)不應(yīng)把人才當(dāng)作不斷燃燒的“蠟燭”，而應(yīng)將其視為一個“蓄電池”，在不斷放電的同時，也應(yīng)不斷地給其充電。積極為員工創(chuàng)造各種培訓(xùn)機會，努力建立學(xué)習(xí)型企業(yè)。

2.改變?nèi)肆Y源管理方法

（1）改變粗放的、經(jīng)驗式的人力資源管理模式，建立系統(tǒng)的、科學(xué)的戰(zhàn)略人力資源系統(tǒng)工程，形成系統(tǒng)化的組織管理模式，積極引進專業(yè)的人力資源管理人員參與管理。目前，西方國家人力資源管理已經(jīng)成為一種新的專業(yè)和職業(yè)，而我國企業(yè)的人力資源管理正面臨著普及和提高雙重任務(wù)，為了應(yīng)對這一挑戰(zhàn)，核心的任務(wù)首先是普及人力資源管理的理念和知識，其次是建設(shè)一支專業(yè)化的人力資源管理隊伍。

（2）初步嘗試并積極推動企業(yè)管理信息化系統(tǒng)建設(shè)，依據(jù)現(xiàn)代人力資源管理理論，開展企業(yè)人力資源數(shù)據(jù)庫建設(shè)，采用現(xiàn)代信息技

術(shù)和計算機技術(shù)為每位員工建立人力資源信息數(shù)據(jù)庫。

（3）培訓(xùn)與職業(yè)生涯設(shè)計。職工的職業(yè)生涯設(shè)計使職工與企業(yè)成長緊密聯(lián)系，既可以結(jié)合企業(yè)發(fā)展做出人才需求預(yù)測，進行人才儲備，以保證企業(yè)未來發(fā)展需要，又可以使職工對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感和凝聚力。

3.建立系統(tǒng)科學(xué)的人力資源管理機制

健全和完善考核評價體系，推進企業(yè)人力資源激勵機制的改革和創(chuàng)新。激勵機制通?？蓺w納為三個方面：一是經(jīng)濟利益的激勵，也稱為報酬激勵。以按勞分配為主體、按生產(chǎn)要素分配、按貢獻分配、按智分配等相配合的多種分配形式。除現(xiàn)金分配外，還可以配合股權(quán)、期權(quán)、分紅、項目效益提成等多種兌現(xiàn)方式。二是權(quán)利和地位的激勵。這里主要指管理人員和專業(yè)技術(shù)人員，而一般的生產(chǎn)員工則可通過輪換崗位實現(xiàn)。三是企業(yè)文化的激勵。經(jīng)濟利益的激勵，是一種見效快、常用的一種激勵方式。國企由于長期受計劃經(jīng)濟體制的影響，企業(yè)內(nèi)部勞動力的價格和價值長期背離，復(fù)雜勞動和簡單勞動無區(qū)別，從事高技術(shù)含量工作和一般技術(shù)性工作沒差距，或差距很小，導(dǎo)致從事簡單勞動的勞動力價格大大高于它的價值，而從事復(fù)雜勞動的勞動力價格嚴重偏離價值，致使很多管理人員和專業(yè)技術(shù)人員的積極性調(diào)動不起來，“跳槽”現(xiàn)象時有發(fā)生。國企必須打破舊的思想束縛，建立新型的符合市場經(jīng)濟要求，與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的工資分配制度，逐步拉開復(fù)雜勞動和簡單勞動、從事高技術(shù)含量和一般性技術(shù)工作人員的收入差距，以工作能力和貢獻

大小作為衡量報酬多少的唯一標準，采取靈活多樣的分配形式，更好地發(fā)揮工資分配的激勵作用，進而激活人力資源。目前國企研究分配制度的重點工作應(yīng)從以下四個方面入手：一是管理人員特別是高級管理人員的年薪制探索；二是營銷人員和物資采購人員的崗位貢獻工資制；三是專業(yè)技術(shù)人員的項目薪金制；四是積極推行股份制改革，在依據(jù)有關(guān)法規(guī)政策進行規(guī)范運作的基礎(chǔ)上，允許員工通過投資入股的方式參與分配。權(quán)利和地位的激勵，即增大人力資本的權(quán)利，提高其地位。董事會要將更多的決策權(quán)交給高級管理人員，讓他們真正成為符合現(xiàn)代企業(yè)制度的首席執(zhí)行官（ceo），用責(zé)、權(quán)、利相對應(yīng)來制衡和約束，更好地挖掘高級管理人員的主觀能動性，激發(fā)其事業(yè)心，使其在為企業(yè)創(chuàng)造財富的同時親身體驗到成就感。中低層的管理人員，放手讓他們組成不同的課題研究小組，著手解決企業(yè)運行過程中的管理問題，鼓勵管理創(chuàng)新；專業(yè)技術(shù)人員組成不同的項目科研小組和新產(chǎn)品、新工藝的研發(fā)小組，致力解決生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的技術(shù)、質(zhì)量問題和開發(fā)適應(yīng)市場要求的新產(chǎn)品、新工藝，鼓勵技術(shù)創(chuàng)新。企業(yè)文化是一種長期的、見效慢但持久的激勵方式。報酬激勵不是唯一吸引人才的方式，在報酬基本符合勞動力價值的情況下，更能吸引人才和留住人才的是企業(yè)的文化氛圍。一個真正成功的企業(yè)，不僅要有好的效益，而且應(yīng)該造就和培育使企業(yè)能夠永續(xù)經(jīng)營的沃土。企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營不是單靠某個人的直覺，而是應(yīng)建立在明確、簡單、深刻的事業(yè)理論上，這里的事業(yè)理論就是指企業(yè)文化，即建立在員工認識自我、實現(xiàn)自我、創(chuàng)造自我的過

程融入到企業(yè)發(fā)展的實踐中不斷升華的切入點，以尊重知識、尊重人才，倡導(dǎo)團隊協(xié)作精神，注重學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，員工上崗靠競爭、收入報酬憑貢獻為中心的企業(yè)文化。

建立進入靠技術(shù)、崗位靠競聘的用人提升體制。在企業(yè)人員流入方面，要充分考慮人員構(gòu)成狀況和人員需求狀況，廣開用工來源，通過各種招聘途徑，擇優(yōu)錄用，而且講究企業(yè)所需各類人員的合理搭配和科學(xué)組合，力爭“人盡其才、才盡其用”，提高人員使用效率。崗位競爭是優(yōu)化人力資源配置的手段。崗位空缺，不能靠各級領(lǐng)導(dǎo)簽字下發(fā)調(diào)動通知單，應(yīng)規(guī)范崗位競爭，公司管理的干部由公司組織競聘，各核算單位、部門管理的崗位由各部門組織競聘，公司人力資源管理部門監(jiān)控。形成企業(yè)內(nèi)部層層聘任制，真正實現(xiàn)國企呼喚多年的“能者上、庸者下、平者讓”的人力資源管理新局面，使管理上能打開局面、工作上能做出突出業(yè)績的人得到重用，實現(xiàn)自我價值。

三、結(jié)束語

本文通過分析國有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀，存在的問題，如何邁向現(xiàn)代企業(yè)管理制度，通過研究、分析，大量觀察、體會、總結(jié)，提出一點改革措施和建議，供企業(yè)管理層參考。參考文獻：

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