第一篇：公司人力資源管理方面存在的問題

公司人力資源管理方面存在的問題

公司對人力資源沒有足夠的認識

公司管理層缺乏戰(zhàn)略性人力資源管理觀，尚未將公司人力資源管理與公司戰(zhàn)略發(fā)展緊密結(jié)合起來規(guī)劃公司人力資源管理功能的完善和發(fā)展。對人力資源管理的認識基本上還停留在傳統(tǒng)的人事管理上，人力資源管理與公司的發(fā)展戰(zhàn)略尚處于行政事務(wù)性結(jié)合階段，尚未起到為企業(yè)高層戰(zhàn)略決策提供依據(jù)、充當助手的作用。公司長期忽視或輕視人力資源管理部門設(shè)置和人員配備工作，而現(xiàn)有行政部門和所設(shè)崗位及人員不足以勝任戰(zhàn)略性人力資源管理的重任。

在人力資源投入方面，公司管理層尚未完全樹立人力資本投資觀，表現(xiàn)為常在投資觀與費用、成本觀之間徘徊。

一、是對人力資源管理方面的投資猶豫，包括人力資源管理部門設(shè)置和人員配備，各類人員的專業(yè)知識、技能培訓(xùn)；

二、是在對員工輕培訓(xùn)重市場，說多做少。

公司管理層未形成參與人力資源管理的理念

人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門的工作，而應(yīng)該是所有直接部門經(jīng)理的一項日常性工作，但目前公司管理層對此認識不足。部門經(jīng)理少有人力資源管理意識，難能主動將部門經(jīng)理工作與人力資源管理結(jié)合考慮問題。由于缺乏人力資源管理意識，公司各部門經(jīng)理極少將人力資源管理理念貫徹于日常管理之中。

組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，它又受企業(yè)所處環(huán)境、技術(shù)、任務(wù)類型性質(zhì)、人員情況等因素制約。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)通盤考慮相關(guān)因素的系統(tǒng)作用，并對相關(guān)因素的變動進行設(shè)計、調(diào)整。依此設(shè)計思想衡量，公司在進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的時候沒有樹立的思想，未能根據(jù)企業(yè)所處環(huán)境、技術(shù)、戰(zhàn)略、任務(wù)類型性質(zhì)、人員情況等因素的變化隨時進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。表現(xiàn)為：公司體制尚未明確定性；部門職能界定不清、崗位職責界定不清，部門協(xié)調(diào)機制不健全、部門之間缺乏交流和合作等

人力資源規(guī)劃

缺乏發(fā)展觀、動態(tài)觀

人力資源規(guī)劃是一項持續(xù)的、動態(tài)的工作，必須和公司的發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合，隨著公司戰(zhàn)略目標的改變，不斷地進行調(diào)整和完善，平衡人力資源的供給和需求，使企業(yè)對環(huán)境適應(yīng)

能力更強，更具有競爭力，從而保證企業(yè)目標的實現(xiàn)。但從公司目前的情況來看，尚未進行人力資源的中、長期戰(zhàn)略規(guī)劃，常常 “頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，依據(jù)職位空缺或臨時緊急任務(wù)招人、聘人，缺乏發(fā)展觀和動態(tài)觀。

2、缺乏人才市場觀、競爭觀

對于公司所需要的技術(shù)、設(shè)計人員和市場人員在人事政策規(guī)劃、薪酬政策規(guī)劃方面未按人才市場競爭規(guī)律奉行傾斜性政策，致使公司在相關(guān)人才的獲取、保留方面缺乏競爭力。

3.缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

首先，公司尚未能根據(jù)公司的外部環(huán)境的變化、市場競爭的要求分析和預(yù)測公司未來對人才類型、數(shù)量需求的情況，制定激勵人、留住人、開發(fā)人的系統(tǒng)目標。相關(guān)政策規(guī)劃缺失或不明確，導(dǎo)致具體措施不能落實，無法吸引和保留優(yōu)秀人才、難以調(diào)動員工積極性。工作分析

現(xiàn)代人力資源管理的基礎(chǔ)性工作是工作分析。企業(yè)戰(zhàn)略目標一旦確定，圍繞戰(zhàn)略目標必然依賴一系列的部門和崗位的工作鏈去實現(xiàn)目標。各個崗位具體的工作內(nèi)容、工作應(yīng)達到的指標和標準、工作環(huán)境條件及崗位任職者資格成為必須首先考慮的問題。工作分析是招聘、培訓(xùn)員工的標準基礎(chǔ)，是對員工進行績效考核的依據(jù)，也是工作評價和薪酬設(shè)計的依據(jù)。

1、對工作分析的重要性缺乏認識

公司在理論上不清楚工作分析的基礎(chǔ)性作用，實踐上未利用（也無法利用）工作分析的信息于人力資源管理實踐。由于公司沒有認識到工作分析是人力資源管理的一項基礎(chǔ)性工作，更沒有認識到工作分析是一項科學(xué)性、技術(shù)性很強的工作，因此公司從未進行過規(guī)范、科學(xué)的工作分析。

2、缺乏對部門職責的科學(xué)界定

部門職責是工作分析的基礎(chǔ)之一，先對部門職責進行科學(xué)界定，然后將部門職責分解到部門中各位任職者，才能制定出科學(xué)的崗位職責。公司只對幾個部門制定了比較粗略的部門職責，缺乏科學(xué)性?？梢姡緫?yīng)重新科學(xué)地界定部門職責，才能制定出客觀、合理的崗位職責。

3、對工作職責的描述不明確

首先，公司原有的崗位職責描述過于籠統(tǒng)、程式化，未能明確地界定任職者的權(quán)力、責任、義務(wù)，在實際工作中已經(jīng)發(fā)生了責任不明，遇到問題相互推諉的現(xiàn)象。

公司員工完成的20份有效問卷的調(diào)查結(jié)果進行了分析。在公司員工對問卷第10題“你認為你的職責范圍是否清楚”的回答中，可以清楚地看出有接近兩成（25%）的員工對自己的工作職責不清楚或不太清楚。（見圖2-1）

圖2-

14、缺少對工作環(huán)境、休息時間和工作條件的分析

依據(jù)人力資源管理的原理，按工作環(huán)境、休息時間和工作條件對員工績效的實現(xiàn)、薪酬設(shè)計具有制約作用。而公司原來制定規(guī)章中，只關(guān)注任職者的工作職責，缺乏對工作環(huán)境、休息時間和工作條件的分析，不能為員工的績效的提高和改進、薪酬設(shè)計提供相應(yīng)的科學(xué)依據(jù)。95%的員工不太滿意公司現(xiàn)行休息制度和勞動時間（如圖2-2）。

員工主要對休息制度和勞動時間的意見是：

1.一周應(yīng)實行5天工作制。

2.無午休

3.早上上班時間過早（早上上班時間為8.30分，下午下班時間為17.30分）

員工培訓(xùn)開發(fā)與職業(yè)發(fā)展

人員開發(fā)和職業(yè)生涯發(fā)展無論對員工，還是對公司而言，都至關(guān)重要，從公司角度，有效對員工進行開發(fā)和職業(yè)生涯規(guī)劃，將有效實現(xiàn)人事的匹配，人盡其才，將最大限度地促使公司的經(jīng)營目標的實現(xiàn)；而對員工個人來說，能夠充分實現(xiàn)自身的價值和職業(yè)發(fā)展目標，同時實現(xiàn)組織目標。

圖2-

2通過了解分析公司員工培訓(xùn)和發(fā)展方面的現(xiàn)狀，結(jié)合問卷調(diào)查結(jié)果，我們發(fā)現(xiàn)公司目前在培訓(xùn)和發(fā)展方面存在如下問題：

（1）培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)性

調(diào)查表明：公司尚未建立人力資源培訓(xùn)體系。

（2）缺乏對培訓(xùn)的戰(zhàn)略認識

培訓(xùn)作為企業(yè)人力資源管理的重要職能在公司未得到發(fā)揮，不能滿足企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營戰(zhàn)略需求和當前的業(yè)務(wù)需求，也不能滿足員工的自我發(fā)展需求。培訓(xùn)的不足使得公司不能整體提升員工知識和技能，無法起到增強企業(yè)競爭力和凝聚力的作用，結(jié)果是使企業(yè)缺乏優(yōu)秀人才，缺乏競爭優(yōu)勢。

（3）缺乏對培訓(xùn)的需求分析

公司未從企業(yè)戰(zhàn)略目標、崗位工作內(nèi)容及其標準、績效考核的結(jié)果中去發(fā)現(xiàn)企業(yè)的培訓(xùn)需求。目前公司所做的培訓(xùn)，大多著眼于短期任務(wù)的完成上，整體長遠規(guī)劃不夠，缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)。公司未對員工績效進行分析，不能根據(jù)員工績效考核的結(jié)果，分析、整理出員工績效偏差的主要問題，以及產(chǎn)生偏差的主要原因、次要原因和偶然性因素。

（4）缺少評估和反饋環(huán)節(jié)

由于公司沒有建立科學(xué)的培訓(xùn)效果評估體系，在一個培訓(xùn)周期或培訓(xùn)項目結(jié)束后，就無法對培訓(xùn)的效果進行科學(xué)的評估和跟蹤，致使不能客觀、全面地評價培訓(xùn)的真正作用。另外，缺少反饋環(huán)節(jié)，對今后開展培訓(xùn)工作缺乏借鑒意義。

（5）缺少員工職業(yè)生涯規(guī)劃

公司缺乏對員工能力的開發(fā)和個人發(fā)展指導(dǎo)，沒有為員工設(shè)計晉升路線，在決定晉升時，沒有明確的標準，主觀因素較大，既未起到對員工的激勵作用，對公司和個人發(fā)展也不利。

績效考核

績效考核是企業(yè)人力資源管理的核心。通過對員工在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果信息進行分析、評價，衡量員工的工作績效，從而幫助企業(yè)形成客觀公正的人事決策。通過績效考核，可以發(fā)現(xiàn)員工工作績效中存在的優(yōu)點和不足，從而決定是強化員工的正確的行為還是要采取措施來幫助員工改進績效，進而提高員工所在部門的工作績效，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。因此，績效考核制度是否合理、考核過程是否公平都決定著考核工作的有效性，從而決定企業(yè)人力資源管理工作的水平。

公司績效考核的基礎(chǔ)性工作薄弱，沒有建立詳細、完整、規(guī)范的績效考核及其實施管理制度，只是在工薪分配方案中對績效考核進行了原則性的、粗略的說明。由于績效考核沒有明確的、系統(tǒng)的配套制度作保障，致使績效考核工作的信度和效度不高。

未將績效考核視作是企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的控制機制。要實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，必須對目標進行層分解。每個部門根據(jù)企業(yè)總目標制定部門目標，每個員工根據(jù)部門目標制定個人目標。因此，員工個人目標的完成情況決定了其所在部門的目標完成情況，各個部門的目標完成情況又決定了企業(yè)總目標的完成情況，即形成這樣一條績效因果鏈：員工的績效組成部門績效，所有部門的績效組成企業(yè)的整體績效，而企業(yè)整體績效的實現(xiàn)過程也就是企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)過程。因此，通過對績效的層控制，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

薪酬

在人力資源管理的各項職能中，薪酬一直以來都占據(jù)著重要的地位，它不僅關(guān)系到個人的利益，也牽涉到企業(yè)的發(fā)展。作為企業(yè)對員工所付出的勞動的一種回報，薪酬是目前在我國各類企業(yè)采用的激勵員工、調(diào)動員工積極性的最主要、最根本、也是最直接的手段。在員工的心目中，薪酬不僅僅是薪金上的數(shù)額，更象征著員工的工作和責任，是對員工的才能、貢獻、地位和價值的承認，可以激發(fā)員工對工作的滿足感、價值實現(xiàn)感和成就感。公司薪酬管理存在的問題

（1）未進行科學(xué)的工作評價

工作評價是薪酬設(shè)計的基礎(chǔ)，其主要目的是衡量企業(yè)內(nèi)部每一項工作的價值，并建立各項工作價值間的相對關(guān)系，它是一項非常重要的工作，評價的結(jié)果會成為確定薪酬的根本依據(jù)。工作評價的內(nèi)容主要包括工作任務(wù)和責任、完成工作所需要的技能、工作對組織整體目標實現(xiàn)的相對價值的大小、工作環(huán)境和風險等。公司沒有進行科學(xué)、合理的工作分析，因此也無法進行工作評價，并藉此制定合理的薪酬體系。公司在薪酬設(shè)計時未綜合考慮工作環(huán)境

條件、工作風險性等付酬因素，其后果是使這類工作環(huán)境條件下的員工因未能在這方面得到經(jīng)濟補償而產(chǎn)生強烈的不公平感。

（2）薪酬設(shè)計缺乏針對性，激勵手段單一

一般來說，企業(yè)中不同的崗位由于其工作性質(zhì)等具體情況不同，宜采用不同的工資制度。另外，除了工資以外，公司幾乎沒有其他的激勵方式來承認員工的工作成就和貢獻大小，激勵手段非常單一，不能滿足各種層次員工的需要。

（3）薪酬制度缺乏公平性

亞當斯公平理論認為：個人不僅關(guān)心報酬的絕對數(shù)量，也關(guān)心報酬的相對數(shù)量。員工總是把自己的投入和產(chǎn)出與其他人的投入和產(chǎn)出進行比較。如果自己的比值與相比較的其他人的比值相等，員工便認為這是公平的，從而心情舒暢，工作努力；反之，就會產(chǎn)生不公平感，經(jīng)歷公平緊張，這時員工往往會采取一些不利于工作的行動，如減少產(chǎn)出、辭職等，來恢復(fù)自己的公平感。一般來說，員工在進行比較時通?？紤]的因素有：技能、學(xué)歷、資歷、經(jīng)驗、能力、業(yè)績、工作環(huán)境、工作責任等。

管理規(guī)章制度

任何一個企業(yè)和國家的建立、發(fā)展和壯大都離不開健全的規(guī)章管理制度。

2.公司在管理規(guī)章制度上做的不夠詳細，導(dǎo)致員工獎懲不明，難以激發(fā)員工工作上的公平感、滿足感和成就感。

21世紀企業(yè)之間的競爭是人才的競爭。公司目前正處在成長階段，隨著公司一步步成長，規(guī)模不斷擴大，業(yè)務(wù)范圍闊大，所面臨的問題與挑戰(zhàn)必將更多。

基于公司目前人力資源管理的現(xiàn)狀，尤其是在工作分析、績效考核、薪酬管理和員工培訓(xùn)與發(fā)展方面存在著較大的問題，公司要想在市場競爭日益加劇的環(huán)境中立于不敗之地，對公司人力資源管理進行改革刻不容緩！

第二篇：民營企業(yè)人力資源管理存在的主要問題

民營企業(yè)人力資源管理存在的主要問題：

一、對人力資源管理不夠重視。雖然改革開放20多年了，但我國的民營企業(yè)仍然延續(xù)計劃經(jīng)濟時期的管理思想，特別是在人力資源管理上和對人的認識上問題更為嚴重，表現(xiàn)為重物輕人；重生產(chǎn)管理，輕人力資源管理。再加上中國人口多特別是農(nóng)民多、下崗人員多這一特點。很多民企的老板則認為：中國的人多的是，你不干他會干，他不干仍然會有其他人干。結(jié)果怎樣？你進我出，人才不穩(wěn)，惡性循環(huán)。企業(yè)怎樣？不言而喻。

二、人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配。在我國很多民營企業(yè)，特別是大型民營企業(yè)，對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃都非常重視。然而，在這些精心制定的“科學(xué)”的戰(zhàn)略規(guī)劃中，卻很難找到有關(guān)人力資源管理的戰(zhàn)略規(guī)劃。即使有，也只是一些規(guī)章制度，如，工資制度、人員調(diào)配、晉升等常規(guī)性的工作計劃，而沒有按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要制定員工包括管理人員的開發(fā)、選拔、培養(yǎng)、任用、激勵等的全面、系統(tǒng)的規(guī)劃。這樣不但使企業(yè)很難隨著發(fā)展的需要及時發(fā)現(xiàn)和選拔優(yōu)秀人才，而且，現(xiàn)有的員工的工作能力、技術(shù)水平、思想道德素質(zhì)等得不到發(fā)展，難以調(diào)動其積極性、主動性、創(chuàng)造性，更難挖掘員工的潛能，從而嚴重阻礙了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

三、人力資源管理機構(gòu)不健全、不系統(tǒng)。在我國大多數(shù)民營企業(yè)中，特別是中小企業(yè)中，沒有專門的人力資源管理機構(gòu)，其職能多為總經(jīng)理或辦公室兼任。一方面表現(xiàn)為部門職能設(shè)置不科學(xué)，功能不健全。另一方面表現(xiàn)為人力資源管理部門的工作人員，特別是負責人不稱職。他們素質(zhì)低，能力差。

四、激勵機制不科學(xué)、不完善。一些民營企業(yè)，只強調(diào)“獎金”，片面認為“沒有錢是不行的”，而忽視了“錢并不是萬能的”，更忽視了人除了需要錢之外，還有其他更高級的需要，從而不能充分調(diào)動員工的工作熱情和積極性。更有甚者，有的企業(yè)只強調(diào)“管”，認為人都有“奴性”，只要“管住”、“壓制住”，就萬事大吉了，而忽視了人的“積極性”、忽略了人的“創(chuàng)造性”、忘記了人的“反抗性”。其結(jié)果必然是挫傷了員工的“積極性”、限制了員工的“創(chuàng)造性”、引發(fā)了員工的“反抗性”。

中小企業(yè)的薪酬管理中還存在很多不完善的地方，從而導(dǎo)致中小企業(yè)員工流失嚴重。

薪酬設(shè)計與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)。目前，越來越多的大多中小企業(yè)意識到了薪酬的設(shè)計事關(guān)人才的保留和吸引，但是，卻很少有中小企業(yè)將薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結(jié)合起來。薪酬體系是企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的的一個子系統(tǒng)。如果薪酬體系與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相脫節(jié)，就不能使員工把他們的努力和行為集中到幫助企業(yè)在市場中競爭和生存的方向上去，不能使員工和企業(yè)確立共同的價值

觀和行為準則。員工對本企業(yè)組織中什么是最有價值的，就會產(chǎn)生就薪論薪，把薪酬本身當成一種目的。那么當其他企業(yè)拿出更高的薪酬時，人才的流失就不可避免。薪酬管理與人力資源戰(zhàn)略脫節(jié)的結(jié)果只能是耗費了大量的人力、物力和財力而留人效果甚差，而且不能補充和增強其他人力資源子系統(tǒng)的作用，比如人員選拔、培訓(xùn)和績效考核等。

忽視了從個體層面思考薪酬留人。很多中小企業(yè)由于規(guī)模小，資金實力有限，工資的制定主要是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營狀況和財務(wù)狀況制定工資標準，缺乏對相關(guān)勞動力市場的界定;據(jù)亞當斯的公平理論認為，一個人在自己崗位上工作不僅會思考自己的收入與付出的比率，而且將自己的收入—付出比與其他相關(guān)人員的收入-付出進行比較，從而來確定自己所得是否公平。員工通過比較，如果感覺到不公平，就可能會產(chǎn)生離職意向。

缺乏薪酬的溝通。大多中小企業(yè)是有自己的一套薪酬制度的，但是為了對薪酬進行保密而不愿與員工進行交流，多采用秘薪制，使得員工很難判斷在報酬與績效之間是否存在著聯(lián)系。其實許多中小企業(yè)的主管人員知道薪酬制度設(shè)計的不合理，但是不愿意進行溝通，擔心進行薪酬溝通會在員工之間產(chǎn)生混亂和爭執(zhí)，增加員工的猜疑，造成員工的不滿和抱怨。

忽視福利待遇。由于中小企業(yè)大多處于資金積累的成長期，資金實力相對薄弱、抵抗風險能力差等原因，對員工的福利投入較少。除了每月的工資，很難享受到社會要求的社會保障醫(yī)療保健、失業(yè)保險、帶薪休假、意外補償金、離退休公積金等。即使有，只要企業(yè)一不景氣，雇主們首先想到的就是削減員工福利來降低成本，而員工對此舉的反應(yīng)則很激烈。這是因為福利并不與工作績效掛鉤，并且具有普惠性，因而福利就成為員工薪酬中的保障因素。在中小企業(yè)的穩(wěn)定和吸引人力資源方面有著不可忽視的作用。

國有企業(yè)薪酬制度研究

在研究薪酬制度之前，我們首先要理解關(guān)于企業(yè)報酬的幾個基本問題。首先，所謂工作報酬（雇員報酬）是指雇員因雇傭關(guān)系而獲得的各種形式所謂支付。雇員報酬包括兩個部分：（1）以工資、薪水、獎金和紅利的形式支付的直接貨幣報酬；（2）以各種間接貨幣形式支付的福利，如雇主支付的保險、休假等。隨著國有企業(yè)改革的逐步深入和現(xiàn)代企業(yè)制度的逐步建立，目前國有企業(yè)薪酬制度的弊端日益顯現(xiàn)：勞動者的勞動報酬與勞動量相脫節(jié)；人才的合理流動帶來了關(guān)鍵崗位人才流失和勞動者就業(yè)缺乏穩(wěn)定性的弊端；告別了傳統(tǒng)的“平均主義”又走上了現(xiàn)代企業(yè)制度下的“平均主義”；

目前，國有企業(yè)薪酬制度現(xiàn)狀和存在的主要問題如下：

1、薪酬制度不具有競爭性

國有企業(yè)薪酬水平普遍偏低，經(jīng)營者的薪酬與職工平均收入的差距遠遠低于國際通行標準，員工們的薪酬差距較小，激勵和約束作用很差，薪酬結(jié)構(gòu)還沒有擺脫計劃經(jīng)濟的薪酬模式。比如：2002年，某市藍鯨企業(yè)集團在薪酬設(shè)計中，由于設(shè)計的薪酬不具有競爭性，在全廠800多名職工中，只精簡了20多名職工，使薪酬沒有發(fā)揮真正的作用，職工意見很大。企業(yè)在沒有辦法的情況下，又把20多名職工重新安排了上崗，使薪酬制度失敗。由于國企經(jīng)營者收入偏低，國

企與非公有制企業(yè)之間的經(jīng)營人才流動出現(xiàn)嚴重失衡，大量國企經(jīng)營者流向外資、合資、民營和鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，國有企業(yè)幾乎成為為非公有制企業(yè)培養(yǎng)人才的搖籃。

2、薪酬級別過分單一

國有企業(yè)薪酬制度的設(shè)計，主要是以“人的行政級別”為中心，即一個人的收入和其它待遇主要與該人的行政級別相關(guān)。一旦不能達到某個行政級別，工資就不可能上升。這不僅忽略了不同崗位承擔不同工作職責而產(chǎn)生的差異性，也抹煞了不同崗位價值差異，挫傷了那些從事高技能、高知識、高能力工作崗位員工的積極性。為了提高收入，員工都緊緊盯著管理崗位，有的企業(yè)為增加晉升機會，設(shè)置大量副職，造成因人設(shè)崗、管理崗位擁擠。如某供水總公司在實施崗位工資的薪酬設(shè)計中，由于沒有擺脫計劃經(jīng)濟的影響，薪酬設(shè)計沒有體現(xiàn)行業(yè)特點和技術(shù)特征，使其陷入了困境。在市勞動保障部門的指導(dǎo)下，重新合理地設(shè)計了薪酬，生產(chǎn)、技術(shù)、勞動貢獻等要素參與分配，使薪酬較好地體現(xiàn)了差別，調(diào)動了職工的積極性，薪酬制度得以順利實施。

3、薪酬分配上平均主義嚴重

在許多國有企業(yè)中，獎金已經(jīng)成為員工報酬中很重要的一部分。獎金的規(guī)范與否，往往決定著薪酬制度是否具有激勵價值。如果獎金不以公平、有效的考核為前提，不與員工的績效掛鉤，就失去其原有的意義和作用，成為表面文章。由于崗位不清、職責不明，薪酬與個人績效沒有緊密的聯(lián)系，導(dǎo)致“干多干少都一樣，干好干壞都一樣”，越是業(yè)績優(yōu)良的員工，抱怨比例也越高，薪酬沒有起到激勵作用，大鍋飯現(xiàn)象嚴重。

4、薪酬分配缺乏系統(tǒng)性

國有企業(yè)員工對于企業(yè)的不滿主要表現(xiàn)為內(nèi)部公平性、外部競爭性和個人激勵性上。對內(nèi)沒有很好的回答和明晰為什么付酬的薪酬理念。在國有企業(yè)中，行政職務(wù)的大小、學(xué)歷職稱的高低、工齡的長短對工資具有決定性的影響。由于對不同職位的價值重要性認識不足，導(dǎo)致平均主義大鍋飯或論資排輩現(xiàn)象；對外部競爭性上的問題主要是工資水平與市場價位脫節(jié)。大部分國有企業(yè)在工資水平方面存在“一高一低”的現(xiàn)象，即一般職位的員工工資收入水平高于勞動力市場價位，而關(guān)鍵、重要職位員工的工資水平普遍低于勞動力市場價位，薪酬對外不具有較強的競爭力，造成優(yōu)秀人才的大量流失；國有企業(yè)薪酬個人激勵性不足表現(xiàn)在國有企業(yè)在績效考核中仍沿用傳統(tǒng)的、以經(jīng)驗判斷為主體的績效考核手段，職工個人的收入與貢獻大小不緊密，不同程度地存在平均主義，不能有效地促動員工圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略與目標開展工作；在薪酬的表現(xiàn)形式和發(fā)放方式上存在激勵不及時、不到位等問題。

5、薪酬結(jié)構(gòu)過于復(fù)雜

國有企業(yè)往往由于歷史的原因，形成了種類繁多的薪酬項目，各個項目之間又缺少內(nèi)在關(guān)系，薪酬體系缺乏理念基礎(chǔ)，給管理帶來很大麻煩。每個企業(yè)都知道薪酬的重要性，員工對此也特別關(guān)注，為了顧及所有人，企業(yè)在薪酬設(shè)計時往往面面俱到，試圖包括所有能夠影響員工收入的因素，但選擇太多等于沒有選擇，最終的結(jié)果必然是哪個因素都未能強調(diào)，使企業(yè)倡導(dǎo)的價值分配理念難以落到員工報酬分配上。

改革完善薪酬分配制度的對策

1、建立以崗位工資為主要內(nèi)容的基本工資制度。

在職位分析、崗位測評的基礎(chǔ)上，設(shè)計本單位的基本工資制度。改革現(xiàn)行工資構(gòu)成，優(yōu)化工資結(jié)構(gòu)，簡化工資項目，取消或合并平均發(fā)放的工資單元，增大崗位工資的比重。使崗位工資占工資收入的50%—70%左右，形成企業(yè)優(yōu)勝劣汰、崗位能上能下、人員能進能出、收入能增能減的以崗位工資為主體的崗位績效工資制。同時為進一步打破平均主義，提高關(guān)鍵性管理、技術(shù)崗位和高素質(zhì)短缺人才的工資水平，在分配上拉開關(guān)鍵崗位與一般崗位的分配差距，留住關(guān)鍵人才，流動一般人員，根據(jù)各類勞動者的特點，在崗位績效工資制的基礎(chǔ)上，選擇靈活多樣的多種薪酬分配辦法和形式；對經(jīng)營管理者試行年薪制；對科技人員（高級管理人員）實行按崗位、按項目、按業(yè)績確定報酬的工資收入分配制度；對銷售人員可采用傭金制和底薪制相結(jié)合的方法來設(shè)計銷售人員的薪酬方案；對于急需的特殊人才、稀缺人才可試行協(xié)議工資。

2、創(chuàng)新基礎(chǔ)管理制度，奠定薪酬分配的科學(xué)基礎(chǔ)。

第一，必須建立工作評價制度。通過職位分析、崗位測評，調(diào)整和精簡機構(gòu)、崗位、人員，確定勞動差別，為確定薪酬收入的差別提供量化依據(jù)。這一評價制度應(yīng)是持續(xù)運作的，能隨著生產(chǎn)經(jīng)營情況的變化而不斷調(diào)整崗位，并重新確定勞動差別；第二，建立內(nèi)部競爭上崗、崗上競爭的機制，逐步形成崗位能上能下，人員能進能出的格局。在進行薪酬制度改革當中，要注意企業(yè)人力資源管理的系統(tǒng)性，配套實行人事、用工制度改革。為合理拉開工資收入差距提供制度保證；第三，建立簡便易行的業(yè)績考核制度。企業(yè)應(yīng)建立公平、公開、公正、易于量化、便于操作的績效考核體系。把考核結(jié)果作為各類人員培訓(xùn)、使用、升降和支付薪酬的依據(jù)。嚴格考核是發(fā)揮薪酬激勵和約束機制的前提，如果沒有嚴格的績效考核制度，或?qū)⒖己斯ぷ髁饔谛问?，工資制度本身再好，也難以發(fā)揮相應(yīng)作用。

3、引進勞動力價格機制，合理確定工資標準，拉開工資差距。

目前企業(yè)基本工資制度中，不同性質(zhì)勞動崗位工資標準的差距明顯偏小。要解決這個問題，合理拉開工資差距，就必須在內(nèi)部工資分配中引進勞動力價格機制，使勞動力價格能夠起到調(diào)節(jié)各類人員的工資水平和差距的作用。企業(yè)確定不同性質(zhì)勞動，如簡單勞動和復(fù)雜勞動的工資標準、工資差距時，不僅要進行勞動四要素的評價，還要進行勞動力價格的調(diào)查比較和各類人員供求關(guān)系情況分析，把勞動評價和勞動力價格機制結(jié)合起來。要打破傳統(tǒng)思維方式，大幅提高技術(shù)崗位、關(guān)鍵崗位、高素質(zhì)、短缺人才的工資水平，合理拉開分配差距。不論采用哪一種基本工資制度，其各類人員的工資標準，都要逐步做到隨行就市，同市場工資銜接，使人員招得進、留得住、流得出。企業(yè)急需且市場又供不應(yīng)求的人員，其工資水平可以高定；企業(yè)需求一般且供過于求的人員，其工資水平可以低定，甚至可以低于市場價位。介于兩種類型之間的人員，可以按照市場價位確定其工資水平。

4、在薪酬支付上要注意藝術(shù)、技巧，實施全面薪酬戰(zhàn)略。

全面薪酬戰(zhàn)略就是外在的薪酬和內(nèi)在的薪酬緊密結(jié)合、相互補充的薪酬支付戰(zhàn)略，這是目前發(fā)達國家普遍推行的一種薪酬支付方式。具體可從以下幾個方面入手：一是對不同的人員要用不同的薪酬激勵措施；二是將現(xiàn)金性薪酬和非現(xiàn)金性薪酬結(jié)合起來運用；三是適當縮短常規(guī)獎勵的時間間隔、保持激勵的及時性，有助于取得最佳激勵效果。

5、建立薪酬分配能升能降的機制。

一個真正有效的薪酬制度應(yīng)該具有科學(xué)的工資標準，合理的工資結(jié)構(gòu)，動態(tài)靈活高效的運行機制。同時它應(yīng)該時刻處于動態(tài)運行當中。首先薪酬標準應(yīng)該是動態(tài)的，與企業(yè)的綜合效益掛鉤；其次，薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)該是動態(tài)的，隨著不同時期的需要而及時調(diào)整；第三，薪酬制度應(yīng)該處于動態(tài)運行之中。薪酬的調(diào)整要由以前的基本處于靜止狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)閯討B(tài)的及時調(diào)整。優(yōu)秀的薪酬制度一定會根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的效果、勞動力市場價位的變化、崗位的調(diào)整和個人績效的提高及時予以調(diào)整。對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和發(fā)展需要急需的高級緊缺人才，市場價位又高的，采用高于市場平均值的增長率，增資幅度要大；對企業(yè)工資水平高于市場價位的簡單勞動崗位，增資幅度要小，甚至不增資。通過這樣動態(tài)、積極的、合理的薪酬調(diào)整，使職工的收入真正隨著崗位、技術(shù)的變化和崗位勞動效率、效益情況能增能減。

隨著中國特色社會主義現(xiàn)代企業(yè)制度的逐步建立，國有企業(yè)和國有控股企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)和競爭也將日趨激烈，而薪酬分配制度改革直接關(guān)系到公司的生存和發(fā)展，我們要通過改革建立科學(xué)合理的分配機制，充分發(fā)揮分配機制的杠桿作用，激勵人才、吸引人才，最大限度地調(diào)動各類人員特別是關(guān)鍵崗位人員的積極性和創(chuàng)造性，激活人力資源。全面引入市場競爭規(guī)律，著力構(gòu)建職工收入與企業(yè)效益、個人貢獻、崗位績效相掛鉤，能升能降的動態(tài)激勵約束機制。

薪酬一直是民營企業(yè)的心病，自創(chuàng)業(yè)之初，就困擾著企業(yè)老板、經(jīng)營團隊和廣大員工。這是因為很多民營企業(yè)不重視薪酬管理，并且缺乏職業(yè)化的人力資源管理人員給老板當好參謀，并且有效地實施先進的薪酬管理。

一般說來，民營企業(yè)薪酬管理的“軟肋”主要有以下六處：

1、薪酬支付理念模糊

有些企業(yè)老總完全沒有把薪酬管理作為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標中的一個重要手段。員工在公司，不了解企業(yè)薪酬支付理念，不知道企業(yè)的愿景是什么，只知道今天還有工資拿，明天后天就不知道了，員工也就不會與企業(yè)生死與共了。

2、薪酬確定根據(jù)不清晰

薪酬策略確定后，緊接著就是薪酬確定的依據(jù)。對于依據(jù)，員工根本不知道企業(yè)是根據(jù)什么來確定薪水，因為老板從來不會告訴員工他確定工資水平高低的標準是什么，更不知道自己的收入高低是不是與自己過去的努力有關(guān)，至于未來，不知道應(yīng)該如何提高自己的技能來獲得高的薪酬。

3、結(jié)構(gòu)化薪酬缺乏統(tǒng)一

薪酬依據(jù)確定后，還需要確定薪酬的結(jié)構(gòu)，這樣才能區(qū)分薪酬的保健與激勵作用，也有利于企業(yè)正確核算薪酬的各項成本及相應(yīng)的投入產(chǎn)出率。但老板會隨意給予不同的薪酬水平和結(jié)構(gòu)，很少去想薪酬結(jié)構(gòu)還要統(tǒng)一。而員工由于沒有實行結(jié)構(gòu)化的薪酬，其內(nèi)部公平性，尤其是各人結(jié)構(gòu)部分的相對公平性則難以實現(xiàn)，薪酬對員工行為的導(dǎo)向作用不明顯，企業(yè)難以建立統(tǒng)一的規(guī)范化的薪酬體系。

1.內(nèi)部控制制度不完善，職權(quán)劃分不清。第一，中小企業(yè)普遍由于機構(gòu)設(shè)置不完整，管理

人員往往身兼數(shù)職。

1、領(lǐng)導(dǎo)人意識落后，傳統(tǒng)的私營業(yè)主的頭腦讓他們沒有辦法展開各項先進的管理工作。

2、管理理念，企業(yè)文化很難以形成。在一的引導(dǎo)下，即使有好的人才和制度、方法也不能健全管理體系。

3、人員流動性強，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)選擇人才的獨斷使得人才成為中校企業(yè)發(fā)展的障礙。

4、沒有規(guī)范的人事管理制度，工資指定隨意性大，使得人員之間存在差別，進而影響人際關(guān)系。

5、員工素質(zhì)問題。

1.凝聚力不夠，2.人員流動大.3.文化建設(shè)力度小?；旧蠘O少精神糧食。

4.培訓(xùn)的力度相對小.1、缺乏穩(wěn)定性。團隊的穩(wěn)定性是團隊持續(xù)快速成長的重要基礎(chǔ)。由于中小企業(yè)的規(guī)模和經(jīng)濟實力所造成的人才流失相當嚴重。

2、缺乏有效輔導(dǎo)。當前中國中小企業(yè)團隊在成長過程中缺乏有效輔導(dǎo)。導(dǎo)致團隊成長緩慢，整體績效不高。

3、協(xié)同性較差。由于團隊內(nèi)部的學(xué)歷、工作經(jīng)驗存在著相當大的差距，因此缺乏較高的協(xié)同工作能力。

4、缺少分工。

5、缺乏項目管理經(jīng)驗。

第三篇：美容人力資源管理存在的問題

美容人力資源管理存在的問題

[導(dǎo)讀]如何做好美容人力資源管理呢？

目前不少美容企業(yè)對于人力資源管理還是缺乏關(guān)注，要知道美容人力資源管理對美容企業(yè)的經(jīng)營起著非常大的影響，下面138job為大家盤點目前美容人力資源管理存在的問題。如何做好美容人力資源管理呢？

目前不少美容企業(yè)對于人力資源管理還是缺乏關(guān)注，要知道美容人力資源管理對美容企業(yè)的經(jīng)營起著非常大的影響，下面138job為大家盤點目前美容人力資源管理存在的問題。

美容人力資源管理上存在的問題

1、人員招聘把關(guān)不嚴

在以前的招聘過程中，對員工的來源把關(guān)不嚴，有不少的職位都是由一些關(guān)系戶介紹的人來擔任的;同時，在公司現(xiàn)有人力資源的使用方面也存在不妥的地方。另外，由于公司所在行業(yè)自身的特點，內(nèi)部員工80%以上為年輕女性，所以整個公司的員工現(xiàn)狀就是年輕化、女性化、低學(xué)歷。

2、員工培訓(xùn)欠缺

在員工培訓(xùn)方面，大多數(shù)公司主要關(guān)注的是美容師的上崗培訓(xùn)和新產(chǎn)品上市之后的美容手法培訓(xùn)，而缺少最為重要的銷售技巧等培訓(xùn)。顧客光臨美容院，本來是為了享受一次舒適周到的美容服務(wù)，但是每次的美容過程都充斥著令人覺得厭煩的推銷或者甚至是“強行購買”的感覺，這樣的現(xiàn)實使得顧客不愿意再次上門。毫無銷售技巧的美容師在提成的壓力之下，只能采取這樣原始的推銷手段，因而導(dǎo)致大量顧客的流失，這直接影響公司的后續(xù)發(fā)展和規(guī)模的繼續(xù)擴張。

3、績效和激勵存在誤區(qū)

就像大部分的民營和私營企業(yè)一樣，大多數(shù)公司一直沒有形成科學(xué)合理的績效管理體系。目前許多公司采用的績效考核體系主要存在以下兩個誤區(qū)：一是考核指標的不合理;二是根據(jù)考核結(jié)果制定的薪酬政策對于員工來說，既無穩(wěn)定作用也無激勵作用。大多數(shù)公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)模式主要是利用一線美容師與顧客的接觸，通過為顧客提供服務(wù)，并且在此過程中說服顧客購買產(chǎn)品，因此，產(chǎn)品銷售主要是依靠那些在美容院直接為顧客提供服務(wù)的美容師。她們既是公司的技術(shù)人員，同時也是公司的主要營銷人員。因此對這些營銷人員的績效管理就顯得尤其重要。

4、法治觀念淡薄

管理人是法管還是人管?法管就是按照法律法規(guī)和健全的人事制度來管。人管就是以領(lǐng)導(dǎo)意志來駕馭人力資源的行為方向，控制人力資源的行為能力。在整個行內(nèi)最成功的幾個具有制度化可操作性人力資源規(guī)劃能力和管理能力的公司基本上都是大公司。比如寶潔，由于其內(nèi)部的龐大和運轉(zhuǎn)的復(fù)雜性，不得不使用制度去管理人事，使得其員工的工作效率沒有因為機構(gòu)龐大而受到太大的影響。

但是在一般的美容企業(yè)，人力資源的調(diào)動通常是以口頭傳達、朝令夕改的方式來完成的。一方面部分企業(yè)不尊重法律賦予勞動者的權(quán)益，不能為員工營造提升和發(fā)展的空間，在很大程度上沒有形成企業(yè)內(nèi)部公平競爭的環(huán)境，包括公平合理的“薪酬回報”、在同行業(yè)內(nèi)有競爭力的“整體薪酬”、和諧的企業(yè)氛圍等等。造成了人力資源的不穩(wěn)定。在這一方面，美容企業(yè)亟待加強。

第四篇：淺談民營企業(yè)人力資源管理存在問題及對策

淺談民營企業(yè)人力資源管理存在問題及對策

摘要：人力資源管理作為企業(yè)的軸心管理,對提升企業(yè)管理水平和企業(yè)長遠發(fā)展都具有深遠的價值，是現(xiàn)代企業(yè)中最重要的資源，如何有效的管理人力資源是企業(yè)走向成功的關(guān)鍵。而大多民營企業(yè)都存在以下問題：人力資源管理理念還沒有得到充分體現(xiàn)；勞動人事法規(guī)政策觀念淡漠;忽視激勵；人力資源人員配備不到位。以下是對建峰水泥有限公司人力資源管理存在的問題及對策的探討。關(guān)鍵詞：建峰水泥有限公司人力資源管理對策 存在問題：

一、人力資源管理理念沒有得到充分體現(xiàn)。

一是該公司人力資源管理意識淡薄,絕大部分決策階層沒有接受過管理理論方面的教育和培訓(xùn)。二是家族成員利益與外部人力資源選用的矛盾突出。三是人力資源管理基礎(chǔ)工作還十分薄弱。公司缺乏應(yīng)有的基本管理制度,即使有制度也是粗放的,沒有認真執(zhí)行。四是公司對引進的人才在工作上要求過高,不管條件是否具備,只要求出成績求回報,缺乏以誠待人的胸襟;疑心過重,怕引進的人才掌握本企業(yè)的核心技術(shù)和大權(quán),存在著不放心、不放權(quán)、不放手、不放膽的“四不放”現(xiàn)象。五是對人力資源的培訓(xùn)重視不夠。不是把培訓(xùn)的投人看作一項投資,而是把它看作一項生產(chǎn)成本,盡量通過壓縮這個成本來增加利潤。

二、人事勞動法規(guī)政策淡漠

由于部分企業(yè)經(jīng)理只知道技術(shù)、產(chǎn)品與市場的重要性，而對人力資源管理的重要性認識較少，所以選用人力資源管理人士隨意性很強。而這些人既不懂勞動人事政策，又沒有勞動人事管理專業(yè)知識和經(jīng)驗，在管理上根本不考慮人事法規(guī)政策，完全依照老板的旨意行事，老板讓怎么干就怎么干，公司的建章建制、醫(yī)療保險、社會保險等管理也不健全。該與員工簽訂勞動合同的不簽，該給員工交納社會保險的不繳，由于勞動力市場的買方特點，員工只得接受不合理條件的限制，這就使員工缺乏歸屬感、穩(wěn)定感，增加了員工的流失率。造成了員工的基礎(chǔ)隊伍不穩(wěn)，事業(yè)發(fā)展受到影響。該公司除了現(xiàn)有的360名正式員工外，其余的都是臨時工，他們根本就不知道什么是合同，而公司也并未給予解釋。

三、人力資源人員配備不到位

人力資源經(jīng)理將大部分的精力放在行政事務(wù)上,工作范圍只限于人員招聘、1選拔、委派、工資發(fā)放、檔案保管之類較瑣碎的具體工作,同時還得兼任許多與人力資源管理關(guān)系不大的其他一些管理職能。有些管理者對勞動政策和人力資源管理知識認識很少或者不懂’有的有一定基礎(chǔ)，但實際經(jīng)驗卻極少。

四、忽視激勵

目前多數(shù)的民營企業(yè)的人力資源管理基本上還處于傳統(tǒng)的人事管理階段，過于強調(diào)組織中的管理制度與管理程序的制定，忽視了建立和健全有效的企業(yè)激勵機制。把人看成是一種活的資源來加以開發(fā)、利用，把激發(fā)人的熱情、增強人的能力作為人力資源開發(fā)的重要目標。通過有效而正確的激勵技巧，激發(fā)出每個人內(nèi)在的活力，使其始終保持一種積極進取、奮發(fā)向上、勇于拼搏、開拓創(chuàng)新的精神狀態(tài)，把潛能最大限度地釋放出來。

該公司認識到了人才的重要性，并以較高的工資收入或其他物質(zhì)激勵方式吸引人才，但在對人才資源管理的過程中，單一地以增加報酬激勵員工的工作激情，忽視非物質(zhì)的激勵方式(如理想激勵、目標激勵、榜樣激勵、培訓(xùn)激勵和自我實現(xiàn)激勵等)，忽視良好的企業(yè)組織環(huán)境的培育，使得企業(yè)缺乏凝聚力，員工缺乏歸屬感。

五、人員素質(zhì)偏低

在知識經(jīng)濟時代，對企業(yè)員工的素質(zhì)要求越來越高。隨著民營企業(yè)的發(fā)展與壯大，接踵而來的問題是人才的缺乏，尤其是缺乏高素質(zhì)的管理人才。目前該公司管理人員的現(xiàn)狀是：

1． 歷不高

其管理人員多是家族成員或企業(yè)的創(chuàng)業(yè)元老，而他們當中大部分的學(xué)歷偏低。該公司現(xiàn)有員工360人（其中工程師6人、助理工程師22人、技術(shù)人員82人、大專以上學(xué)歷56人、中專163人）。而大多數(shù)

2． 缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理的基本知識

從事人力資源的管理者缺乏現(xiàn)貨企業(yè)管理的基本認識，不大懂得按現(xiàn)代企業(yè)制度運行企業(yè)，在管理方式上，大部分仍處于經(jīng)驗管理階段。

3專業(yè)結(jié)構(gòu)單一，復(fù)合型的管理人才少

大部分管理人員都是單純學(xué)技術(shù)出身的，知識結(jié)構(gòu)太單一，缺乏必要的相關(guān)管理知識。應(yīng)如何拓寬提高人才素質(zhì)途徑的渠道，如何通過科學(xué)配置，整合人力

資源、充分發(fā)揮人才整體效應(yīng)、實現(xiàn)素質(zhì)與結(jié)構(gòu)的和諧，就顯得非常重要。對策：

一、堅持管理創(chuàng)新，制定人力資源發(fā)展規(guī)劃

一個企業(yè)人力資源管理往往和企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、文化價值等緊密聯(lián)系,具有獨特的個性,而且卓越的人力資源管理往往是其他企業(yè)難以模仿和復(fù)制的。建峰水泥有限公司的人力資源素質(zhì)狀況也決定了該公司無法直接套用西方現(xiàn)代的人力資源管理模式。因此,創(chuàng)新是根本,一方面要吸收發(fā)達國家上百年所形成的思想、觀念、制度和方法,學(xué)習西方文化及科學(xué)理性管理的精髓。另一方面,也要注重東方文化,創(chuàng)建適合自己的“本土化”人力資源管理制度。通過提升人力資源管理部門的地位,提高人力資源從業(yè)人員的素質(zhì),同時運用現(xiàn)代電子信息技術(shù),建立完善的人力資源信息系統(tǒng),提升本公司人力資源管理層次。

二、提高管理階層的素質(zhì),增強勞動法規(guī)政策意識

一方面,應(yīng)將決策層“送出去”參加有關(guān)現(xiàn)代企業(yè)管理方面，以及人事勞動法律法規(guī)的培訓(xùn)。在中小型民營企業(yè)中,老板的思想不改變,其他人改變是沒用的。所以，可以為外出培訓(xùn)的領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)造充分的鼓動氣氛,并且選擇正規(guī)的培訓(xùn)機構(gòu)、有影響的培訓(xùn)師和實用的培訓(xùn)課程,要讓領(lǐng)導(dǎo)感覺這培訓(xùn)參加得“值”。以至于提高其勞動法規(guī)意識。

三、制定人力資源發(fā)展規(guī)劃并規(guī)范管理模式。

要實現(xiàn)企業(yè)在一定時期的經(jīng)營發(fā)展指標并使企業(yè)得以迅速發(fā)展,需要多少人才,需要什么樣的人才,是自己培養(yǎng)還是通過外部引進等辦法來解決,這都需要經(jīng)過縝密的調(diào)查和思考,制定完整的人力資源發(fā)展規(guī)劃。

人力資源規(guī)劃主要涉及到三個方面的內(nèi)容:企業(yè)未來勞動力需求預(yù)測,內(nèi)部勞動力供給預(yù)測和外部勞動力供給預(yù)測。在人力資源規(guī)劃中要注意企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展是互相依托、互相促進的關(guān)系。如果只考慮了企業(yè)的發(fā)展需要,而忽視了員工的發(fā)展,則會有損企業(yè)發(fā)展目標的達成。優(yōu)秀的人力資源規(guī)劃,一定是能夠使企業(yè)和員工得到長期利益的計劃,一定是能夠使企業(yè)和員工共同發(fā)展的計劃。通過人力資源規(guī)劃將企業(yè)目標和策略轉(zhuǎn)化為對人才的需求,有效達成質(zhì)和量、長期和短期的人力供求平衡,包括企業(yè)宏觀、微觀、長期、短期的人力資源招聘、使用、培訓(xùn)、晉升、調(diào)遷等計劃,實現(xiàn)人力資源的科學(xué)合理利用。在制定人力資

源規(guī)劃的同時,還應(yīng)結(jié)合人力資源管理的職能,建立各項規(guī)章制度,通過規(guī)范用工制度、在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建良好的人力資源配置系統(tǒng)等,進一步規(guī)范管理模式。

四、施行有效的激勵措施

公司一方面要通過分配制度的改革,承認人力資本產(chǎn)權(quán),特別要注重以核心員工收入分配為突破口,將核心員工的人力資本價值參與分配來促進人才價格機制的形成;另一方面須認真研究企業(yè)員工尤其是核心員工的不同需求,通過事業(yè)發(fā)展、增進感情、優(yōu)化環(huán)境等手段,充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性,尤其是創(chuàng)造無限的事業(yè)發(fā)展空間來穩(wěn)定和吸納人才,應(yīng)當成為企業(yè)留住人才的基本策略。對于臨時工，應(yīng)與其簽署相應(yīng)的合約，讓他們覺得工作有所保障，從而激發(fā)他們的積極性。

五、打造高素質(zhì)員工

在決策者自身素質(zhì)提高的同時，個人認為提高員工的素質(zhì)和一個企業(yè)人力資源的管理水平關(guān)系最為密切。

在培訓(xùn)員工素質(zhì)方面，從員工的價值觀、人生觀、文化素質(zhì)、技術(shù)素質(zhì)、思想素質(zhì)、創(chuàng)新素質(zhì)、道德水準、溝通能力、行為規(guī)范、團隊精神等方面進行全面而卓有成效的培訓(xùn)，根據(jù)自身企業(yè)的特點，營造積極的企業(yè)文化，形成自身核心競爭力，才能在激烈的市場競爭中始終保持強大和持久的競爭力。

縱觀我國人力資源管理產(chǎn)生發(fā)展歷程，短短十幾年，已完成了思想意識的轉(zhuǎn)變，普遍樹立了“人是企業(yè)的首要資源”的觀念。然而，隨著時代的快速變遷，觀念的認識與開發(fā)也應(yīng)是無窮無盡的，而且實踐相對于觀念的滯后也應(yīng)縮短。我國加入世界貿(mào)易組織以后，中小型民營企業(yè)面對著十分激烈的競爭，要應(yīng)對這些競爭，必須樹立有科學(xué)的人力資源管理理念，配備有現(xiàn)代素質(zhì)的人事工作人員，采用先進的管理手段，運用現(xiàn)代管理方法，實現(xiàn)人力資源管理工作的高效率和最優(yōu)化，促進企業(yè)提高核心競爭力，以強有力的人力資源保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

鄭遠強編著.人力資源管理多媒體課件.北京：高等教育出版社，2007年版

陳維政等編著．人力資源管理．北京：高度教育出版社，200

4高等教育出版社、上海社科院出版社2000年7月版《人力資源管理》，黃維德 董臨萍編著大連理工大學(xué)出版社1999年7月版《人力資源管理》，余凱成 程文文編著

第五篇：淺析事業(yè)單位人力資源管理存在的問題

淺析事業(yè)單位人力資源管理存在的問題

梁艷秋威縣人力資源和社會保障局

【摘要】在經(jīng)濟全球化、信息化的時代，經(jīng)濟競爭是人才的競爭，是人力資源綜合素質(zhì)的競爭，事業(yè)單位是人才的集中地，是經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展的重要保障?，F(xiàn)階段，事業(yè)單位人力資源管理已不適應(yīng)新時代的要求，存在很多的問題。本文從以下幾方面簡單闡述事業(yè)單位人力資源管理方面存在的問題。

【關(guān)鍵詞】事業(yè)單位人力資源管理

與企業(yè)人力資源管理不同，事業(yè)單位不是以盈利為目的，有公益性和較高的服務(wù)性，改革開放和現(xiàn)代化建設(shè)的新時期，事業(yè)單位人事制度改革積極推進，科技、教育、文化、衛(wèi)生體制改革不斷深入，在選人用人制度、職稱改革、人才流動、工資分配等方面進行積極探索，隨著事業(yè)單位體制改革的不斷深入，人力資源管理問題成為大家關(guān)注的重點。

一、事業(yè)單位人力資源

人力資源存在于人的體能、知識、技能、能力、個性行為特征等載體中的重要資源。人力資源管理，具體說，就是運用科學(xué)方法，對與一定物力相結(jié)合的人力進行培訓(xùn)、組織和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、行為進行誘導(dǎo)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，人事相宜，滿足當前及未來的需要。事業(yè)單位作為擔負一定社會職能的公益性部門，其人員管理一直沿用傳統(tǒng)的機關(guān)人事管理模式，隨著事業(yè)單位改革的不斷深化，以聘用制改革、職稱制度改革、收入分配制度改革、崗位設(shè)置管理為主要內(nèi)容的事業(yè)單位綜合配套改革。事業(yè)單位人力資源主要包括管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、工勤技能人員。事業(yè)單位人力資源管理，指以事業(yè)單位人力資源為主要分析對象，以社會公正和工作效率為目的，對人力資源進行規(guī)劃、錄用及工資、保障等活動的總和。

二、事業(yè)單位人力資源管理中存在的問題

1、人力資源管理理念落后

事業(yè)單位人力資源管理思想比較傳統(tǒng)，不適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的需要。多數(shù)事業(yè)單位對人力資源管理沒有完整的機制，沒有專職工作人員，只是把工資分配、職稱晉升、職工培訓(xùn)等工作當作人力資源的事務(wù)性工作，沒有將事業(yè)單位發(fā)展戰(zhàn)略與調(diào)動員工工作積極性進行統(tǒng)籌規(guī)劃，不能有效地發(fā)揮人力資源的潛力，最終導(dǎo)致事業(yè)單位工作活

1力和效率得不到提高。

2、績效考評沒有標準，形式化

績效考核是事業(yè)單位人力資源管理的重要組成部分，不僅為工資分配、職稱評定、后備人才培養(yǎng)提供重要信息，而且也在調(diào)動員工積極性方面發(fā)揮很大作用。目前事業(yè)單位考核內(nèi)容缺少量化指標，過于簡單和籠統(tǒng)，不具有科學(xué)性和可操作性，僅憑印象打分。考核工作流于形式，不同層次、不同類型人員考評標準沒有區(qū)分，統(tǒng)用“德、能、勤、績”衡量，考評結(jié)果也不能同職工工資分配、職位變動直接掛鉤。

3、沒有有效的激勵機制

事業(yè)單位激勵機制主要由考核、職務(wù)升降、工資福利、保險等環(huán)節(jié)構(gòu)成，雖然事業(yè)單位有較大的分配自主權(quán)，但由于傳統(tǒng)觀念的影響，人員配置領(lǐng)導(dǎo)說了算，薪酬分配“大鍋飯”問題表現(xiàn)突出，不利于調(diào)動員工積極性。事業(yè)單位的職工激勵方式多為物質(zhì)激勵，且存在平均主義傾向，雖然實行了目標考核等激勵措施，但由于事業(yè)單位具有職位工作差別大、非常規(guī)性任務(wù)多、工作成果難以量化等特點，考核過程中往往均衡了事，從而使職工產(chǎn)生了“干好干壞一個樣”、“干與不干一個樣”的錯誤思想，挫傷了職工的工作積極性，沒有達到激勵的目的。目前，事業(yè)單位工作人員工資分配，主要根據(jù)員工的職稱和等級來確定收入水平，工資支付不能反映員工的工作業(yè)績和工作崗位差異，不能有效激勵員工，不能充分調(diào)動員工的工作熱情。

4、缺乏現(xiàn)代人力資源管理知識和理論

新型的事業(yè)單位人力資源管理與傳統(tǒng)的人事管理制度相比有顯著的不同，我國大多數(shù)事業(yè)單位中從事人力資源管理工作的人都并非專業(yè)出身，在現(xiàn)代人力資源管理理論和專業(yè)技術(shù)方面所受的訓(xùn)練都比較少，很大程度上沿襲傳統(tǒng)人事管理方式，缺乏現(xiàn)代人力資源管理與開發(fā)理論和技能的培訓(xùn)。絕大多數(shù)從事勞動人事管理的同志所具備的素質(zhì)與人力資源開發(fā)管理的要求相差甚遠，主要表現(xiàn)為知識水平低下，知識面窄，日常管理不是以人為中心，而是以事為中心，把精力不是放在如何合理組織勞動、最大限度地調(diào)動職工積極性和培養(yǎng)企業(yè)情感文化上，而是忙碌于瑣碎事務(wù)。如果勞動、人事管理者的素質(zhì)不提高，人力資源開發(fā)管理就只能是紙上談兵，也就不可能適應(yīng)現(xiàn)代管理的需要。

5、人力資源培訓(xùn)工作與實際需要存在差距

事業(yè)單位的人力資源培訓(xùn)開發(fā)缺乏持續(xù)的發(fā)展體系，不重視長遠利益，缺乏培訓(xùn)工作的長遠規(guī)劃和措施，培訓(xùn)開發(fā)活動與組織發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)。存在的問題主要表現(xiàn)在：第一，開發(fā)培訓(xùn)缺乏科學(xué)的需求分析。事業(yè)單位在培訓(xùn)規(guī)劃的同時，沒有將組織戰(zhàn)略與個人需要有效結(jié)合，導(dǎo)致培訓(xùn)沒有明確的目標，效果無法評估，培訓(xùn)開發(fā)的積極性也就越來越低；第二，培訓(xùn)的內(nèi)容不科學(xué)。我國各級黨校和行政學(xué)院對工作人

員的培訓(xùn)大多以思想品德和政策理論為核心，不注重人的潛能的全面開發(fā)；第三、培訓(xùn)方式落后。以課堂講授為主，角色扮演、情景模擬、人格拓展等先進教育方法很少運用，培訓(xùn)效果大打折扣。忽視員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，事業(yè)單位人員晉升僅限于行政職務(wù)，并不是每一個事業(yè)人員都能順利晉升，再有事業(yè)單位基本上沒有針對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，造成很多事業(yè)單位人力資源的極大浪費。

目前，社會主義市場經(jīng)濟正在蓬勃發(fā)展，經(jīng)濟的迅猛發(fā)展決定了承擔一定社會職能的事業(yè)單位必須拋棄陳舊的人力資源管理模式，建立科學(xué)、合理、高效的人員管理機制，以人力上的絕對優(yōu)勢迅速融入到市場經(jīng)濟大潮中，在社會主義現(xiàn)代化建設(shè)中發(fā)揮更為積極的作用。