企業(yè)戰(zhàn)略管理復(fù)習(xí)提綱

單選（2’*5），多選題（3’*5），簡答題（10’*3），論述題（20’*1），材料題（25’*1）

第一章

戰(zhàn)略管理導(dǎo)論

ü

戰(zhàn)略：就是企業(yè)在適應(yīng)和主動(dòng)利用環(huán)境變化的過程中，為建立和發(fā)揮優(yōu)勢而做出的一系列重大、長期和根本性的決策和行動(dòng)

ü

戰(zhàn)略的特點(diǎn)（5P理論）：

戰(zhàn)略是一種計(jì)劃（Plan）（計(jì)劃學(xué)派）

戰(zhàn)略是一種模式（Pattern）（學(xué)習(xí)學(xué)派）

戰(zhàn)略是一種定位（Position）（定位學(xué)派）

戰(zhàn)略是一種愿景/期望（Perspective）（企業(yè)家學(xué)派）

戰(zhàn)略是一種計(jì)謀（Ploy）（權(quán)力學(xué)派）

ü

戰(zhàn)略管理：“企業(yè)戰(zhàn)略管理是依據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化制定戰(zhàn)略，實(shí)施戰(zhàn)略，并根據(jù)結(jié)果的評價(jià)和反饋來調(diào)整、制定新戰(zhàn)略的過程”。

企業(yè)戰(zhàn)略管理過程模型

ü

有效的戰(zhàn)略:

兩個(gè)目的——發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有優(yōu)勢→←創(chuàng)造未來優(yōu)勢

ü

有效的戰(zhàn)略管理：堅(jiān)定的承諾，科學(xué)的決策，迅速的行動(dòng)

ü

競爭優(yōu)勢（competitive

advantage）：是指一個(gè)企業(yè)在向消費(fèi)者提供具有某種價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)的過程中，所表現(xiàn)出來的超越或勝過其他競爭對手，并且能夠在一定時(shí)期之內(nèi)創(chuàng)造更多的超額利潤或獲取高于所在行業(yè)平均盈利水平的資源和能力。

ü

利益相關(guān)者：能夠影響企業(yè)的愿景和宗旨，同時(shí)也受企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)出的影響，并對企業(yè)經(jīng)營績效擁有主張權(quán)的個(gè)人或群體。

資本市場利益相關(guān)者、產(chǎn)品市場利益相關(guān)者、組織利益相關(guān)者

利益相關(guān)者關(guān)系可以成為競爭優(yōu)勢的來源

戰(zhàn)略思維模式：產(chǎn)業(yè)組織模式（I/O）

戰(zhàn)略思維模式：資源基礎(chǔ)模式（RBV）

第二章

外部環(huán)境分析

2.1

外部環(huán)境的構(gòu)成外部環(huán)境分析的步驟和目的2.2

宏觀環(huán)境分析：PEST模型（詳細(xì)看PPT）

2.3

行業(yè)環(huán)境分析：五力模型(詳細(xì)看PPT)

ü

戰(zhàn)略群：是指某一行業(yè)內(nèi)強(qiáng)調(diào)相似戰(zhàn)略維度并采用相似戰(zhàn)略的一組企業(yè)。（可口可樂和百事可樂、耐克和阿迪達(dá)斯）

同一個(gè)戰(zhàn)略群中的企業(yè)在許多方面彼此相同，例如可比的產(chǎn)品線寬度，相似的價(jià)位、檔次，相似的分銷渠道，相似的目標(biāo)消費(fèi)群體，相似的技術(shù)手段，相似的服務(wù)和技術(shù)支持。

同一戰(zhàn)略群內(nèi)的競爭更直接和激烈；其次是相近的戰(zhàn)略群之間的競爭。

戰(zhàn)略群的形成和競爭是行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)穩(wěn)定和競爭行為成熟的表現(xiàn)；戰(zhàn)略群的存在和互動(dòng)有利于保護(hù)本行業(yè)競爭力。

第三章

內(nèi)部環(huán)境分析

內(nèi)部環(huán)境分析過程

ü

內(nèi)部環(huán)境分析的挑戰(zhàn)：

?

復(fù)雜性：

?

不確定性：

?

利益沖突性：

ü

企業(yè)資源分析涉及到企業(yè)內(nèi)部幾乎所有的經(jīng)營和管理領(lǐng)域。重點(diǎn)包括：

資源的數(shù)量和質(zhì)量

資源的分布

資源的稀缺性

資源獲取的難度

資源的可轉(zhuǎn)移性

有形

資源

財(cái)務(wù)資源

企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債狀況

企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生現(xiàn)金流狀況

組織資源

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、管理機(jī)制、控制方法、管理傳統(tǒng)或者組織慣例等

實(shí)物資源

企業(yè)經(jīng)營所需要的設(shè)施與設(shè)備的分布和先進(jìn)水平

人力資源

企業(yè)員工的數(shù)量以及素質(zhì)、知識和能力結(jié)構(gòu)

無形

資源

技術(shù)資源

企業(yè)的專利、商標(biāo)、版權(quán)和商業(yè)秘密

關(guān)系資源

企業(yè)與政府、顧客、供應(yīng)商、行業(yè)協(xié)會(huì)等相關(guān)利益團(tuán)體的關(guān)系

聲譽(yù)資源

品牌和企業(yè)的聲譽(yù)

ü

核心競爭力（Core

Competence），也稱核心能力、核心專長，是指為企業(yè)戰(zhàn)勝其競爭對手，提供競爭優(yōu)勢來源的資源和能力。

基本標(biāo)準(zhǔn)：

-有價(jià)值的-稀缺的-難以模仿的-無法替代的ü

價(jià)值鏈：表明了產(chǎn)品從原材料階段轉(zhuǎn)移到最終客戶手中的整個(gè)過程

?

企業(yè)的運(yùn)營過程中具有各種各種活動(dòng)，各自所起作用不一樣，創(chuàng)造價(jià)值大小不一樣。

?

價(jià)值：顧客愿意為其買單。

?

本質(zhì)：盡量以最少的成本創(chuàng)造更多的價(jià)值。

在企業(yè)的價(jià)值鏈上究竟哪一種活動(dòng)更具有價(jià)值創(chuàng)造力？取決于多種因素的綜合分析：

1.取決于企業(yè)所在的行業(yè)。對于鋼鐵行業(yè)來說，采購和物流是價(jià)值創(chuàng)造力最大的活動(dòng)，但是對于化妝品行業(yè)來說，市場營銷則可能是價(jià)值創(chuàng)造力最大的活動(dòng)。

2.取決于企業(yè)的目標(biāo)市場。例如，同樣是在化妝品行業(yè)，以高收入人群為目標(biāo)市場的企業(yè)更重視研發(fā)，而以低收入人群為目標(biāo)市場的企業(yè)更重視促銷。同樣，如果在相對落后的省份，抽獎(jiǎng)促銷活動(dòng)可能非常有效，但是同樣的活動(dòng)對發(fā)達(dá)地區(qū)來說則作用有限。

3.取決于企業(yè)的商業(yè)模式。例如同樣是化妝品行業(yè)，同樣是以中等收入人群為目標(biāo)市場，因?yàn)槠髽I(yè)有零售、咨詢和直銷等三種不同的商業(yè)模式，因此價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的重要性也不一樣。

ü

外包：指從外部供應(yīng)商那里購買的一種可創(chuàng)造價(jià)值的服務(wù)

好處：

改善經(jīng)營集中度。通過外部專業(yè)專家，除了各種運(yùn)營細(xì)節(jié)，可以使公司將注意力放在更加廣泛的經(jīng)營事物上。

達(dá)到世界級能力。高度專業(yè)化的外部資源提供單位能夠使各類企業(yè)的能力達(dá)到世界級水準(zhǔn)。

分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。使企業(yè)降低投資風(fēng)險(xiǎn)并變得更加具有彈性，動(dòng)態(tài)性和更好的能力適應(yīng)外部變化。

為其他目的釋放資源。將那些與核心活動(dòng)無關(guān)的事物交給外部專業(yè)公司完成，可以使企業(yè)重新部署資源。專業(yè)公司一般能夠提供更有效率的服務(wù)。

弊端：

難以控制、風(fēng)險(xiǎn)

SWOT模型

內(nèi)部因素

外部因素

內(nèi)部優(yōu)勢

Strength

內(nèi)部劣勢

Weakness

外部機(jī)會(huì)

Opportunity

SO戰(zhàn)略

發(fā)揮優(yōu)勢利用機(jī)會(huì)

WO戰(zhàn)略

利用機(jī)會(huì)克服劣勢

外部威脅

Treat

ST戰(zhàn)略

發(fā)揮優(yōu)勢避免威脅

WT戰(zhàn)略

克服劣勢避免威脅

第四章

企業(yè)愿景、宗旨和目標(biāo)

ü

愿景：以最簡明的語言陳述企業(yè)希望通過基本戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)最終達(dá)到什么樣的目標(biāo)。

ü

宗旨陳述：企業(yè)長期承諾和價(jià)值驅(qū)動(dòng)型戰(zhàn)略的更正式、專業(yè)、全面和具體的表達(dá)和傳播方式。

ü

企業(yè)目標(biāo)：是企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略意圖與宗旨過程中所希望達(dá)到的階段性結(jié)果。

?

企業(yè)目標(biāo)是戰(zhàn)略意圖、宗旨與企業(yè)戰(zhàn)略之間的連接栓。因?yàn)楹暧^的目標(biāo)可能已經(jīng)被包括進(jìn)了宗旨陳述。具體的目標(biāo)也許就是戰(zhàn)略的一個(gè)組成部分。

?

即使企業(yè)不需要調(diào)整意圖和宗旨,那么制定戰(zhàn)略目標(biāo)也就成為戰(zhàn)略制定的起點(diǎn)

ü

企業(yè)愿景的作用：

1.促進(jìn)與企業(yè)內(nèi)外利益團(tuán)體的溝通。

2.贏得企業(yè)內(nèi)外利益團(tuán)體的認(rèn)同和理解。

3.尋求企業(yè)內(nèi)外利益團(tuán)體的監(jiān)督和約束。

ü

宗旨陳述的作用：

對外：針對那些基于特殊利益而關(guān)心企業(yè)的利益團(tuán)體，宗旨陳述的目的仍然是認(rèn)同、理解、支持、監(jiān)督、約束等。

對內(nèi)：針對企業(yè)內(nèi)部,宗旨陳述的目的是促進(jìn)內(nèi)部共識的形成；提供有效使用和分配資源依據(jù)；創(chuàng)造一致的節(jié)奏和良好環(huán)境；提供制定目標(biāo)和戰(zhàn)略的依據(jù)。

ü

宗旨陳述的主要內(nèi)容：

?

企業(yè)的經(jīng)營目的?

企業(yè)的經(jīng)營范圍

業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍：例如啤酒、醫(yī)藥、家電

市場經(jīng)營范圍：例如國內(nèi)、國際

?

企業(yè)的經(jīng)營方式：多元化或單一行業(yè)

?

需要建立和強(qiáng)化競爭優(yōu)勢的領(lǐng)域

?

企業(yè)對利益相關(guān)者的承諾

ü

目標(biāo)體系的結(jié)構(gòu)

?

內(nèi)容結(jié)構(gòu)

（1）規(guī)模指標(biāo)，例如銷售規(guī)模、市場占有率及其年平均增長率等目標(biāo)；

（2）財(cái)務(wù)指標(biāo)，例如總投資收益、自有資本收益率、利潤總額及其年平均增長率等；

（3）創(chuàng)新目標(biāo)，包括技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新等方面的目標(biāo)，例如擁有專利數(shù)量、新產(chǎn)品占總銷售額的比重等等；

（4）與社會(huì)責(zé)任有關(guān)的目標(biāo)，例如員工收入、股東回報(bào)、減少污染、社區(qū)貢獻(xiàn)等等。

?

層次結(jié)構(gòu)

在一個(gè)高度多元化發(fā)展的企業(yè)中，企業(yè)總部的主要戰(zhàn)略目標(biāo)是投資收益率；

企業(yè)各個(gè)事業(yè)部的主要戰(zhàn)略目標(biāo)是市場占有率和利潤；

各個(gè)職能部門的主要戰(zhàn)略目標(biāo)是職能活動(dòng)的有效性和速度。

?

時(shí)間結(jié)構(gòu)

長期目標(biāo)是指涉及時(shí)間跨度在五年或五年以上的目標(biāo)，它通常是企業(yè)根本性的、全局性的戰(zhàn)略目標(biāo)。中期目標(biāo)是指涉及時(shí)間跨度在一年以上五年以下的目標(biāo)。而短期目標(biāo)通常是指涉及時(shí)間跨度為一年或一年以下的目標(biāo)。

第五章

業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略

ü

業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略（business-level

strategy）：也叫“經(jīng)營級戰(zhàn)略”，是指一個(gè)企業(yè)為了在一個(gè)特定的行業(yè)或者市場區(qū)域發(fā)揮自己的競爭優(yōu)勢而為顧客創(chuàng)造最大的價(jià)值和建立新的競爭優(yōu)勢所采取的一系列決策和行動(dòng)。

ü

業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的特點(diǎn)：

?

業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的主要內(nèi)容與一個(gè)被給定或者預(yù)定的具體行業(yè)或者業(yè)務(wù)的經(jīng)營有關(guān)，并不涉及投資、開拓和經(jīng)營其他的行業(yè)或者業(yè)務(wù)。（經(jīng)營級戰(zhàn)略）

?

業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略必須符合特定行業(yè)或者市場的規(guī)律和特點(diǎn)，必須考慮特定行業(yè)或者市場中的其他競爭對手，必須考慮與這些對手的競爭。（競爭戰(zhàn)略）

?

業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略必須將發(fā)現(xiàn)、滿足和保持顧客需求作為核心，因?yàn)橹挥袑㈩櫩偷膬r(jià)值感受最大化之后，股東的財(cái)富增長才能最大化。

?

業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的目的就是平衡地實(shí)現(xiàn)利潤與市場占有率的最大化。

?

企業(yè)戰(zhàn)略管理者所制定的與業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略有關(guān)的一系列決策和行動(dòng)必須前后一致、相互匹配、動(dòng)態(tài)更新，即包括目標(biāo)市場、商業(yè)模式、競爭優(yōu)勢和管理模式的一致性、匹配性以及動(dòng)態(tài)的調(diào)整和更新。

邁克爾·波特從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度研究企業(yè)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略與企業(yè)贏利水平的關(guān)系，認(rèn)為企業(yè)持續(xù)獲得高于行業(yè)平均水平贏利的基本戰(zhàn)略只有兩種：

一是在全行業(yè)中占據(jù)成本領(lǐng)先的位置

二是在全行業(yè)中占據(jù)差異化取勝的位置

基于此，邁克爾·波特提出的基本競爭戰(zhàn)略也被稱為定位戰(zhàn)略（Positional

Strategy）。

ü

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（Cost

Leadership

Strategy）：也稱為低成本戰(zhàn)略，是通過采取一整套行動(dòng)，與競爭對手相比，以最低的成本提供具有某種特性的產(chǎn)品或者服務(wù)（這種特性是被消費(fèi)者所接受的）。

在建立成本優(yōu)勢的過程中，企業(yè)必須從目標(biāo)顧客的價(jià)值訴求出發(fā)，沿著下列兩種基本思路上進(jìn)行戰(zhàn)略思考：

（1）在認(rèn)真分析顧客需求的基礎(chǔ)上，確定能否找出目標(biāo)顧客并不需要或者重視的性能或者質(zhì)量，通過調(diào)低該部分產(chǎn)品性能或質(zhì)量（必須達(dá)到當(dāng)?shù)卣蛘咝袠I(yè)關(guān)于產(chǎn)品性能和質(zhì)量的最低要求），降低產(chǎn)品和服務(wù)的成本，提高相對的成本競爭力。

（2）在遵守現(xiàn)有產(chǎn)品或者服務(wù)質(zhì)量要求的前提下，分析現(xiàn)有產(chǎn)品或者服務(wù)的成本結(jié)構(gòu)，找出其中的主要構(gòu)成，并通過加強(qiáng)管理和創(chuàng)新，提高絕對成本競爭力。

ü

建立成本優(yōu)勢的主要領(lǐng)域

1.高效率、大規(guī)模和低成本的生產(chǎn)和物流的設(shè)施和設(shè)備

2.將營銷、研發(fā)、服務(wù)的成本降低到最低水平

3.嚴(yán)格控制采購成本

4.嚴(yán)格控制生產(chǎn)運(yùn)營和行政開支

ü

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)：

采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)可能會(huì)忽視顧客需求；

技術(shù)進(jìn)步有可能使導(dǎo)致成本領(lǐng)先企業(yè)的設(shè)施和設(shè)備過時(shí)，導(dǎo)致使讓采用新技術(shù)或者其他地區(qū)的競爭對手獲得更大的成本優(yōu)勢；

采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略企業(yè)的最大威脅是來自于模仿、學(xué)習(xí)和改變競爭的規(guī)則

解決辦法：（1）保持顧客導(dǎo)向（2）保持創(chuàng)新能力

ü

差異取勝戰(zhàn)略（High

Differentiation

Strategy）：也叫差異化戰(zhàn)略，是指集成一系列的行動(dòng)以按照顧客需求向他們提供不同的產(chǎn)品或者服務(wù)（基于可接受的成本）。

在建立差異化優(yōu)勢的過程中，企業(yè)必須從目標(biāo)顧客的價(jià)值訴求出發(fā)，沿著下列兩種基本思路進(jìn)行戰(zhàn)略思考：

（1）在認(rèn)真分析顧客需求的基礎(chǔ)上，確定能否找出目標(biāo)顧客特別重視的性能或者質(zhì)量，在調(diào)高這些產(chǎn)品性能或質(zhì)量的同時(shí)也相應(yīng)地提高產(chǎn)品或者服務(wù)的價(jià)格，提高相對的差異化競爭力。

（2）在保持現(xiàn)有價(jià)格水平的前提下，分析現(xiàn)有產(chǎn)品或者服務(wù)在性能和質(zhì)量上存在的問題，通過加強(qiáng)管理和創(chuàng)新，提高絕對的差異化競爭力。

ü

建立差異化優(yōu)勢的主要領(lǐng)域

1.市場和消費(fèi)者研究

2.創(chuàng)造新的營銷概念

3.全面質(zhì)量管理

4.產(chǎn)品/服務(wù)的研究開發(fā)

5.充分發(fā)揮人才作用的管理體制

ü

差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)：

顧客認(rèn)為采用差異取勝戰(zhàn)略企業(yè)的產(chǎn)品/服務(wù)定價(jià)太高

顧客認(rèn)為企業(yè)所創(chuàng)造的“差異”不重要或者不再是重要的?

采用差異取勝戰(zhàn)略的企業(yè)可能被競爭對手模仿和學(xué)習(xí)，競爭對手有可能以更低的價(jià)格為顧客提供同樣的產(chǎn)品或者服務(wù)

采用差異取勝戰(zhàn)略的企業(yè)可能在銷售規(guī)模擴(kuò)大方面具有存在困難

ü

聚焦戰(zhàn)略（Focus

Strategy）：是通過設(shè)計(jì)一整套行動(dòng)來生產(chǎn)并提供產(chǎn)品或服務(wù)，以滿足某一特定的競爭性細(xì)分市場的需求。

ü

聚焦戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)：

競爭對手可能會(huì)集中在一個(gè)更加狹窄的細(xì)分市場中。

整個(gè)行業(yè)內(nèi)競爭的企業(yè)可能會(huì)認(rèn)為由執(zhí)行聚焦戰(zhàn)略的企業(yè)所服務(wù)的細(xì)分市場很有吸引力。

狹窄的競爭性細(xì)分市場中的顧客需求可能會(huì)與一般顧客的需求趨同。

ü

獨(dú)特性定位戰(zhàn)略

對波特通用定位戰(zhàn)略的思考

對目標(biāo)市場的描述過于簡單——廣泛與狹窄，從而導(dǎo)致人們忽視了顧客需求和經(jīng)營方式的多樣性。

對競爭優(yōu)勢來源的描述過于簡單——高差異與低成本,忽視了兩種優(yōu)勢可以產(chǎn)生多種不同的組合，容易在客觀上導(dǎo)致全行業(yè)的企業(yè)全部采用上述兩個(gè)通用性戰(zhàn)略去爭奪同樣的位置以建立同樣的優(yōu)勢,從而陷入同質(zhì)化競爭。

主要從靜態(tài)的角度說明企業(yè)贏利的來源,但是忽視了行業(yè)與競爭戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)演化;以及，如果兩個(gè)或者多個(gè)企業(yè)圍繞著某個(gè)位置而發(fā)生一系列的競爭互動(dòng),那么應(yīng)該什么樣的競爭戰(zhàn)略。

ü

獨(dú)特性定位戰(zhàn)略的基本內(nèi)容（詳細(xì)看PPT）

選擇獨(dú)特的顧客訴求

設(shè)計(jì)獨(dú)特的產(chǎn)品/服務(wù)

建立獨(dú)特的價(jià)值創(chuàng)造體系

保持取舍和持續(xù)創(chuàng)新

第六章

公司層戰(zhàn)略

公司層戰(zhàn)略的基本模式

ü

縱向多元化：

創(chuàng)造價(jià)值：降低了交易成本

/

防止重要信息外泄

/

增加市場影響力

降低價(jià)值：難于獲得規(guī)模效益

/

增加了代理成本

/

增加了經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)

解決：分解化戰(zhàn)略

/

虛擬整合ü

共享型多元化：

創(chuàng)造價(jià)值：規(guī)模經(jīng)濟(jì)

/

范圍經(jīng)濟(jì)

/

核心專長的傳遞和提升

/

獲得多點(diǎn)競爭的優(yōu)勢

降低價(jià)值：行業(yè)選擇不當(dāng)

/

協(xié)同和共享的成本過高

/

無法建立相應(yīng)的機(jī)制

/

核心專長過分分?jǐn)?/p>

ü

不相關(guān)多元化：

創(chuàng)造價(jià)值：財(cái)務(wù)的杠杠作用

/

一般管理技術(shù)的轉(zhuǎn)移

/

改善財(cái)務(wù)業(yè)績

/

分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)

降低價(jià)值：學(xué)習(xí)成本高

/

難以形成核心專長

/

增加了代理成本

/

增加了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

ü

組合效益的發(fā)揮與管理模式的匹配

?

縱向/共享型相關(guān)多元化的管理模式：相關(guān)多元化戰(zhàn)略→合作型的事業(yè)部結(jié)構(gòu)

?

不相關(guān)多元化的管理模式：不相關(guān)多元化戰(zhàn)略→競爭型事業(yè)部結(jié)構(gòu)

?

混合多元化（非限制性多元化）的管理模式：企業(yè)總部可以采取戰(zhàn)略經(jīng)營單位的事業(yè)部結(jié)構(gòu)

這種混合性事業(yè)部結(jié)構(gòu)至少由三個(gè)層次組成。最高層次是公司總部，第二個(gè)層次是作為相對獨(dú)立的戰(zhàn)略經(jīng)營單位，第三個(gè)層次是隸屬于不同戰(zhàn)略經(jīng)營單位的事業(yè)部

第七章

國際化戰(zhàn)略

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國際化的動(dòng)因

1.擴(kuò)大市場

2.獲取資源

3.提高效率

4.控制風(fēng)險(xiǎn)

5.學(xué)習(xí)和創(chuàng)新

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國際化的風(fēng)險(xiǎn)

政治風(fēng)險(xiǎn)：在東道國面臨的政治風(fēng)險(xiǎn)主要來源于東道國政府政策變化的不確定性。（這種政策變化可能來源于政治事件的影響）

經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)：經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)和政治風(fēng)險(xiǎn)是相互聯(lián)系的，國際化過程中的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)主要指的是匯率變動(dòng)對企業(yè)未來國際經(jīng)營盈利能力的影響，具體是指匯率變化對企業(yè)未來產(chǎn)品價(jià)格、成本和數(shù)量的影響。

經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)：經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)來自于企業(yè)對東道國環(huán)境，特別是制度環(huán)境不熟悉時(shí)所產(chǎn)生的不確定性。

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國際化的進(jìn)入方式：

1.出口（Export）：通常被認(rèn)為是投入少、風(fēng)險(xiǎn)低、速度快的國際化進(jìn)入方式之一，因此也被認(rèn)為是企業(yè)國際化進(jìn)程中最理想的初級進(jìn)入方式，尤其是在進(jìn)入那些高度不確定性市場（例如戰(zhàn)亂地區(qū)）的時(shí)候。

主要優(yōu)點(diǎn)：初始投入少

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靈活性強(qiáng)

主要缺點(diǎn)：

1）關(guān)稅與非關(guān)稅壁壘可能導(dǎo)致出口產(chǎn)品失去與當(dāng)?shù)禺a(chǎn)品的價(jià)格優(yōu)勢；

2）運(yùn)輸成本高，產(chǎn)品到達(dá)當(dāng)?shù)厥袌龅臅r(shí)間過長；

3）難以保持對當(dāng)?shù)卮砩毯彤?dāng)?shù)厥袌鲂枨蟮谋O(jiān)督等，并且對產(chǎn)品在國外市場的市場營銷和分銷控制較少，因此不得不支付分銷商一定的費(fèi)用或允許分銷商提價(jià)以補(bǔ)償其成本。

2.許可經(jīng)營/特許經(jīng)營（Licensing/Franchise）：

主要優(yōu)點(diǎn)：

①能繞過東道國所設(shè)置的進(jìn)口壁壘，由于許可經(jīng)營是無形資產(chǎn)的貿(mào)易，不受進(jìn)口壁壘的限制；

②能實(shí)現(xiàn)最少量的資本投入即在國外市場開展經(jīng)營活動(dòng)；

③投資風(fēng)險(xiǎn)低，一般東道國更喜歡用許可經(jīng)營的方式來獲得先進(jìn)技術(shù)，因?yàn)檫@一方式受外國企業(yè)的控制??；

④充分利用本企業(yè)不再使用的技術(shù)，有償?shù)剞D(zhuǎn)讓出去；

⑤當(dāng)東道國市場太小，不足以維持最低規(guī)模的制造生產(chǎn)時(shí)，為了充分利用技術(shù)本身的價(jià)值和分擔(dān)企業(yè)研發(fā)的高昂費(fèi)用，技術(shù)許可經(jīng)營是最佳的方式。

主要缺點(diǎn)：

①缺乏有效的控制：由于投入的有限性，從而對被許可人的市場營銷計(jì)劃缺乏了解，對產(chǎn)品的生產(chǎn)和質(zhì)量控制也不易獲得滿意的結(jié)果，其利用許可技術(shù)進(jìn)行生產(chǎn)與銷售依賴于被許可方的經(jīng)營努力。

②容易樹立新競爭對手：當(dāng)前的技術(shù)許可可能培育未來的競爭者，而且被許可方有意無意地泄漏專有技術(shù)秘密，不僅會(huì)造成專有技術(shù)的失效，而且也會(huì)引起新的競爭風(fēng)險(xiǎn)。

3.戰(zhàn)略聯(lián)盟（Strategic

Alliance）

主要優(yōu)點(diǎn)：

①有利于突破市場進(jìn)入的政策障礙（例如家樂福、跨國汽車企業(yè)等）；

②能夠在一定程度上（取決于控股和參股的程度）保持控制；

③能夠節(jié)省運(yùn)輸成本、海關(guān)關(guān)稅等，最終導(dǎo)致產(chǎn)品成本的降低；

④有效提高產(chǎn)品對當(dāng)?shù)厥袌銎玫倪m應(yīng)性；

⑤在文化沖突與協(xié)調(diào)中更直接地獲得國際營銷經(jīng)驗(yàn)。

主要缺點(diǎn)：

①合資企業(yè)各方之間有可能發(fā)生沖突，如經(jīng)營目標(biāo)上的沖突、利益分配上的沖突、銷售市場上的沖突等；

②對財(cái)務(wù)、管理等方面資源更大的承諾，風(fēng)險(xiǎn)大；

③因投資回報(bào)的時(shí)間較長而導(dǎo)致初期成本過高；

④缺乏靈活性。

4.收購（Acquisition）

主要優(yōu)點(diǎn)：跨國并購可能是國際擴(kuò)張最快也最方便的方式。

主要缺點(diǎn)：

①成本非常高昂，且常需要借債融資

②跨國并購的談判通常比國內(nèi)收購更加復(fù)雜，目標(biāo)公司所在國家的法規(guī)限制和能否獲得談判所需的準(zhǔn)確情報(bào)也是企業(yè)需要面臨的問題。

③跨國并購后的整合也比國內(nèi)并購復(fù)雜得多。收購公司要對付的不僅是不同的企業(yè)文化，還有潛在的不同社會(huì)文化和習(xí)慣。

5.新建（Greenfield）：指在目標(biāo)國家/區(qū)域投資建立全資的企業(yè)。

主要優(yōu)點(diǎn)：

①企業(yè)具有獨(dú)占所有權(quán)，不和其他投資者分享利潤。

②沒有合作伙伴，不會(huì)存在利益、目標(biāo)等方面的沖突問題，子公司的戰(zhàn)略與企業(yè)的整體戰(zhàn)略更容易有機(jī)整合。

③是企業(yè)采取這種最直接的方式進(jìn)入國外市場，可以更直接地、更全面地積累國際營銷經(jīng)驗(yàn)。

主要缺點(diǎn)：

①企業(yè)投入的資金多、時(shí)間長、風(fēng)險(xiǎn)大，為了建立新公司，企業(yè)需要獲取當(dāng)?shù)厥袌龅闹R和專業(yè)技能。

②東道國政府和公眾可能不歡迎外來獨(dú)資企業(yè)，不能得到當(dāng)?shù)睾献髡叩膸椭取?/p>

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國際化的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略（成本/差異/聚焦/整合）

國家特定優(yōu)勢（Country-specific

advantage）：與企業(yè)從事經(jīng)營活動(dòng)所在的國家有關(guān)的優(yōu)勢

波特的鉆石模型：國家優(yōu)勢決定因素

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國際化的公司層戰(zhàn)略（具體看PPT）

老師：各戰(zhàn)略考慮的重點(diǎn)，各自優(yōu)缺點(diǎn)，要懂得判斷，分析優(yōu)缺，提建議

不同類型的國際化戰(zhàn)略的戰(zhàn)略導(dǎo)向與資源能力

第八章

聯(lián)盟、并購和重組

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戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式：

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產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略聯(lián)盟(equity

strategic

alliance)

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兩個(gè)或者兩個(gè)以上的企業(yè)通過共同參股建立企業(yè)，或者相互持股現(xiàn)有企業(yè)而形成的戰(zhàn)略聯(lián)盟。（康師傅&百事、騰百萬）

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合資(joint

venture)：兩家企業(yè)對等出資建立一家新的企業(yè)，聯(lián)盟投資雙方共享收益，同擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。（一汽、廣汽）

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非產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略聯(lián)盟(non-equity

strategic

alliance)

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兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)通過簽訂協(xié)議或合同，以實(shí)現(xiàn)雙方共享資源或能力為目的，從而提升雙方的競爭優(yōu)勢。一般情況下，有如下形式：

戰(zhàn)略外包/供銷契約/特許經(jīng)營/合作開發(fā)

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戰(zhàn)略聯(lián)盟的風(fēng)險(xiǎn)：

合作目的的沖突

合作合同不完善

合作雙方的傳統(tǒng)和文化沖突

雙方的投入不對等

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戰(zhàn)略聯(lián)盟的產(chǎn)生原因：

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并購的動(dòng)因：

突破行業(yè)和市場進(jìn)入的障礙

加快行業(yè)和市場進(jìn)入的速度

增加市場份額和影響力

加快新產(chǎn)品和新技術(shù)開發(fā)速度

克服多元化的難處

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成功實(shí)施并購的要素：

國外學(xué)者提出了成功并購的七個(gè)要素：業(yè)務(wù)互補(bǔ)、善意并購、嚴(yán)格篩選、重視創(chuàng)新、低負(fù)債、保持靈活性和適應(yīng)性。

考慮到中國企業(yè)面臨的實(shí)際情況，有效的并購應(yīng)該注意以下問題：

精心選擇和合理評價(jià)目標(biāo)企業(yè)；

全力爭取友好并購；

并購和整合要留有余地；

“己所不欲，勿施于人”；

不要并購成癮。

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重組（Restructuring）：是企業(yè)對其業(yè)務(wù)架構(gòu)或財(cái)務(wù)體系進(jìn)行改變的戰(zhàn)略。

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常見的重組方式有三種：精簡、收縮、杠桿收購

第九章

戰(zhàn)略實(shí)施

戰(zhàn)略實(shí)施內(nèi)容