第一篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理期末

北京樂(lè)跑汽車制造有限公司

參考答案：

長(zhǎng)處：1.分析了一個(gè)宏觀關(guān)鍵田素———科技因素，指出，隨著技術(shù)的進(jìn)步，對(duì)輪胎、機(jī)油的要求也越來(lái)越高。

2．明確指出了企業(yè)的兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并對(duì)其進(jìn)行了比較深入的分析，使人—下就明白企業(yè)面臨的威脅：米其林輪胎將對(duì)其構(gòu)成重大威脅，而另一個(gè)對(duì)手對(duì)其威脅要小一些。

3．將宏觀因素限定在北京地區(qū)是恰當(dāng)?shù)?，這一點(diǎn)值得其他同學(xué)借鑒。

不足之處：

1．對(duì)外部環(huán)境的分析顯得有些零亂，宏觀因素、行業(yè)情況混在了一起。

2，對(duì)行業(yè)環(huán)境的分析比較弱，行業(yè)的特征沒(méi)有做稍微深入的分析。

3．該公司有兩種業(yè)務(wù)雖然都與汽車有關(guān)，但產(chǎn)品的特點(diǎn)不同，必須分別分析其競(jìng)爭(zhēng)特征和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

4．雖然文章提到了技術(shù)因素是主要的宏觀因素，但還不夠深入，建議進(jìn)一步了解一北京市場(chǎng)汽車的現(xiàn)狀，特別是技術(shù)方面的現(xiàn)狀，一般汽車輪胎的平均壽命、人們對(duì)輪胎的期望、對(duì)高性能輪胎的認(rèn)識(shí)和認(rèn)同情況；目前使用比較多的機(jī)油品牌，該品牌的效果；還有輪胎的平均故障率和機(jī)油的平均更換率等。

中國(guó)平安保險(xiǎn)集團(tuán)股份有限公司

請(qǐng)你回答以下問(wèn)題：

（1）哪些話描述了平安的生存目的是什么？你認(rèn)為平安的企業(yè)生存的目的描述是否值得改進(jìn)的地方？如果有請(qǐng)你用一句話來(lái)為平安描述生存目的，你如何描述好？

（2）在平安的企業(yè)使命中，哪些內(nèi)容勾畫了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)？

（3）哪些話是對(duì)企業(yè)愿景（未來(lái)展望）的描述？企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？

參考答案：

（1）企業(yè)生存目的：對(duì)客戶負(fù)責(zé)，服務(wù)至上，誠(chéng)信保障。不足之處：過(guò)于籠統(tǒng)。用一句話概括：化解風(fēng)險(xiǎn)，祈禱平安。

（2）對(duì)員工負(fù)責(zé)，生涯規(guī)劃，安家樂(lè)業(yè)；對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)，回饋社會(huì)，建設(shè)國(guó)家。

（3）愿景：成為中國(guó)企業(yè)改革的先鋒和金融服務(wù)業(yè)學(xué)習(xí)的楷模，建設(shè)國(guó)際一流的綜合金融服務(wù)集團(tuán)。戰(zhàn)略目標(biāo)：爭(zhēng)創(chuàng)“世界500強(qiáng)400優(yōu)”。

某食品企業(yè)主要有三種產(chǎn)品，主要在北京地區(qū)生產(chǎn)和銷售。該企業(yè)最近有以F幾件事需要處理：

1．聘請(qǐng)專家對(duì)企業(yè)存在的問(wèn)題進(jìn)行了診斷，專家發(fā)現(xiàn)企業(yè)

內(nèi)部的生產(chǎn)流程不合理，因而造成成本居高不下，隱性成本無(wú)法核算，于是籌劃對(duì)生產(chǎn)流程進(jìn)行改造。

2．目前三種產(chǎn)品的銷售情況不錯(cuò)。巾場(chǎng)需求旺盛，訂單較多，由于工仆人員的疏忽，出現(xiàn)了一些訂單漏登、個(gè)別送貨時(shí)間、品種與數(shù)量出現(xiàn)差錯(cuò)現(xiàn)象，一些客戶有些怨言。

3．食品屬于時(shí)限性很強(qiáng)的產(chǎn)品，各銷售點(diǎn)的訂貨量相對(duì)較少，訂貨頻繁，周期短。該企業(yè)的物流配送—直是一個(gè)大問(wèn)題。有一家專業(yè)的物流企業(yè)希望能利用自身的專業(yè)化優(yōu)勢(shì)來(lái)承擔(dān)企業(yè)的物流配送任務(wù)。

4．企業(yè)目前的產(chǎn)品的目標(biāo)顧客是老少皆宜，即全方位的顧客。有人提議企業(yè)應(yīng)專門開發(fā)針對(duì)兒童和針對(duì)白領(lǐng)階層的高檔次的營(yíng)養(yǎng)食品。

請(qǐng)你就上述幾個(gè)事件，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略管理的理論進(jìn)行分析，判斷哪些事件是與戰(zhàn)略有關(guān)的問(wèn)題，哪些不是，并說(shuō)明你的理由。

參考答案：

某食品企業(yè)主要有三種產(chǎn)品，主要在北京地區(qū)生產(chǎn)和銷售。該企業(yè)最近有以下幾件事需要處理：

1．這不屬于戰(zhàn)略問(wèn)題，岡為它不涉及長(zhǎng)遠(yuǎn)的生存與發(fā)展問(wèn)題，不改變企業(yè)的產(chǎn)品布局，同時(shí)問(wèn)題已經(jīng)清楚，只是尋找解決問(wèn)題的措施，不需要企業(yè)高層人員全程參與。

2．不屬于戰(zhàn)略問(wèn)題，因?yàn)檫@只是具體的管理問(wèn)題，需

要進(jìn)行管理制度和管理方式的調(diào)整。是一種礬定的問(wèn)題，而且可以很快找出解決問(wèn)題的辦法。

3．屬于戰(zhàn)略問(wèn)題，因?yàn)槲锪魃婕暗狡髽I(yè)的盈利模式，況且是要涉及合作的問(wèn)題，必須由企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)來(lái)認(rèn)真思考并決策，短期內(nèi)難以作出準(zhǔn)確的回答。

4．屬于戰(zhàn)略問(wèn)題，四為它要解決的是產(chǎn)品與市場(chǎng)格局的變動(dòng)，涉及到企業(yè)未來(lái)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)力式，是—個(gè)比較難以迅速作出是或否的問(wèn)題。

第二篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理期末案例

佛山科學(xué)技術(shù)學(xué)院2011—2012學(xué)年第二學(xué)期

《企業(yè)戰(zhàn)略管理（II）》課程論文

Please study the following cases and answer the questions in English or Chinese.Case Scenario1: Walt Disney Company.(20%)

Walt Disney Company is famed for its creativity, strong globalbrand, and uncanny ability to take service and experience businesses to higher levels.In the early 1990s, then-CEO Michael Eisner looked to the fast-food industry as a way to draw additional attention to the Disney presence outside of its theme parksthis research intensity has allowed the company to release, on average, a new product every day over the past five years.Despite its past strength and high brand awareness, Plasco’s profitability has been eroded by dramatic increases in the cost of plastic resin, the primary input into its plastic products.Moreover, the retail channel has experienced rapid consolidation resulting in a shift in the balance of power from branded manufacturers like Plasco, to strong retailers like Wal-Mart, who in turn have been unwilling to help Plasco absorb the higher resin costs.Enhancing Wal-Mart’s power is the fact that it can always turn to alternative high-volume sources of consumer plastic products like Sterlite.Further hampering Plasco’s recovery is the emergence of feisty little foreign competitors like Zig Industries, a $250 million Israeli firm that has begun to take part of Plasco’s market share in plastic toolboxes.Ironically, Plasco was the first company to offer plastic toolboxes some 20 years ago.This innovation changed the market dramatically and Plasco’s first mover strategy rewarded it with a rapidly growing new segment and a dominant market position.Today, Plasco’s toolboxes are viewed as rather boring, while Zig’s products are ingeniously designed to catch the customer’s eye in the aisle(better merchandising the product)and capture their interest(and pocketbook)with many new and novel features.Zig is also able to provide this new line of toolboxes at between 10% to 15% less than Plasco.Questions：

1.Is Wal-Mart Plasco’s competitor or its customer? Why?(5%)

Wal-Mart is Plasco’s customer.Because Wal-Mart consumes the products Plasco outputs instead of produces them.2.Is the toolbox business a slow-, standard-, or fast-cycle business? Why?（7%）

The toolbox business is a Fast-cycle business.Because: Although Plasco was the first company to offer plastic toolboxes some 20 years ago, other companies(such as Zig,a small player)changed its dominant market position in a short time.3.How can a small player like Zig be such a successful competitor against a large, established firm like Plasco?（8%）

First, a small player must have new ideas which are better or more convenient to customers than the large, established firm.Innovation is the most important.Second, try the best to use the existing technology to reduce the cost.Third, seize the opportunity and cooperate with other companies.Case Scenario3: Jewell Company.(20%)

Jewell Company(JC)is a $2 billion diversified manufacturer and marketer of simple household items, cookware, and hardware.In the early 1950s, JC’s business consisted solely of manufactured curtain rods that were sold through hardware stores and retailers like Sears.Since the 1960s however, the company has diversified extensively through acquisition into such businesses as paintbrushes, writing pens, pots and pans, and hairbrushes.Over 90 percent of its growth can be attributed to these many small acquisitions, whose performance it improved tremendously through aggressive restructuring and its corporate emphasis on cost-cutting and cost controls.While JC’s sixteen different lines of business may appear quite different, they all share the common characteristics of being staple manufactured items and sold primarily through volume retail channels like Wal-Mart, Target, and Kmart.Because JC operates each line of business autonomously(separate manufacturing, R&D, and selling responsibilities for each line), it is perhaps best described as pursuing a related linked diversification strategy.The common linkages are both internal(accounting systems, product merchandising skills, and acquisition competency)and external(distribution channel of volume retailers).JC is presently contemplating the acquisition of Plastico, a $3 billion U.S.-based manufacturer of flexible plastic products like trash cans, reheatable and freezable food containers, and a broad range of other plastic storage containers designed for home and office use.While Plastico has been highly innovative(over 80% of its growth has come from internal new product development), it has had difficulty controlling costs and is losing ground against powerful customers like Wal-Mart.JC believes that the market power it wields with retailers like Wal-Mart will help it turn Plastico’s prospects around.Questions:

1.How might JC's related diversification strategy result in economies of scope and market power?(5%)

It might expand its economies of scope and increase its market power.By related diversification strategy, JC would become more and more powerful.2.Why would the acquisition of Plastico be good for JC?(7%)

That is because: Plastico has had difficulty controlling costs and is losing ground against powerful customers like Wal-Mart.But JC believes that the market power it wields with retailers like Wal-Mart will help it turn Plastico’s prospects around.So they think the acquisition of Plastico be good for JC.3.What difficulties might you expect JC to encounter related to its acquisition of Plastico?(8%)

First,Plastico was a company which was bigger than JC, maybe they were reluctant to be purchased by a company smaller than Plastico.Second, they should ensure they have enough money, so they might deal with the problem of shortage of funds.Third, the big retailers like Wal-Mart not necessarily would help JC.Fourth, JC must integration of all resources effectively to achieve the largest profit.Case Scenario4: Syco Inc.(SI).(20%)

Syco, Inc.(SI)was founded the late 1800s and grew through acquisition from being primarily a large discount retailer into a highly diversified firm.Beyond retailing(still SI’s dominant business), by the middle of the 1990s its lines of business included significant market positions in insurance, consumer credit cards, stock brokerage, commercial and residential real estate brokerage, and an online Internet portal.Each of the non-retail businesses was average in its relative industry performance.Consistent with the decentralized structure at SI and arms-length corporate oversight, each of these businesses was also rapidly developing their own unique brands and customer following.However, within a short period of time it became apparent that the retail business was failing.SI’s vast mall-based department store holdings were suffering from deferred maintenance and merchandising that did not appear to be popular with its once large consumer base.At the same time, highly efficient and focused low-cost competitors like Wal-Mart were beginning to take significant market share from SI.On the verge of bankruptcy by early 2000, SI’s management chose to sell off its insurance, real estate and stock brokerage units;it also spun off its credit card and portal businesses in separate public offerings.Questions: 1.Why do you suppose SI entered the non-retail businesses through acquisition? Is this a cheaper route than starting up these businesses from scratch?（10%）

Through acquisition, a company could apply of existing resources and advantages of other companies, combine with its own advantages, thus in a short period of time to achieve the expected operating results.At the same time, a purchase also could reduce the risk and made it convenient to enter other industries.So I think a purchase is not only a cheaper route but also a faster route than starting up these businesses from scratch.2.Why do you suppose that SI sold off or spun-off its non-retail businesses?（10%）

First，SI wanted to collect enough money to develop its retail business.Second, SI couldn't integration of all resources effectively, it sold off or spun-off its non-retail businesses in order to concentrate manpower and material resources to develop major business.Third, retail was the major business for a long time, now the retail was failing, if SI don't take measures to improve the situation, that would be dangerous for SI.Case Scenario5: Heartsong LLC.(20%)

Heartsong LLC is a designer and manufacturer of replacement heart valves based in Peoria, Illinois.While a relatively small company in the medical devices field, it has established a worldwide reputation as the provider of choice of high-quality, leading-edge artificial heart valves.Most of its products are sold to large regional hospital systems and research hospitals around the world, though primarily to customers in the U.S.and Europe.Specialty heart centers are another emerging, but fast-growing market for its valves.Heartsong has recently embarked on an expansion strategy that requires it to increase its volume, which in turn will demand more component parts than it can source domestically-both from an economic and volume standpoint.The firm has determined that such growth is only viable if it produces these parts itself overseas for a lower cost, or outsources the production entirely to a joint venture it establishes with a local manufacturer, which could both produce the parts more cheaply and in higher volumes.It is considering starting up an owned production facility in Luxembourg, or seeking a joint venture with a precision manufacturer in China.Questions：

1.What opportunities and threats might Heartsong be exposing itself to via the Luxembourg expansion proposal?(5%)

Opportunities: It might produce the parts Heartsong need more cheaply and in higher volumes and sale its product to its major market--Europe directly.It will benefit in a long run.Threats: It might cost a lot of money to buy the production facility, factory,artificial and so on.In addition ,it might faced with more risk and it demanded for more manpower and resources.In a word, it was troublesome.2.What opportunities and threats might Heartsong be exposing itself to via the China expansion proposal?(7%)

Opportunities: China has plenty of cheap labour ,it might produce the parts Heartsong need more cheaply and in higher volumes and it was the most convenient and effective way for Heartsong to expand the scope of the market in a short term.Threats: First, it is not conducive to the development of enterprises in the long run.Second, information might be leaked and core technology might be simulated and exceeded by competitors.Third, China is not the major market now, Heartsong had to export the product which was made in China to other markets.At last, China's labour was more expensive.3.Which option would you recommend?(8%)

In the short term , the China expansion proposal is better.But considering long-term , the Luxembourg expansion proposal is better.If Heartsong didn't have enough money at present, it could seek a joint venture with a precision manufacturer in China.Because outsourcing didn't need too much money.But started up an owned production facility in Luxembourg was benefit for a long time.It is convenient for management and integration of resources.The most important thing was the cost of product would be the least, thus could enhance the competitiveness of enterprises.So I think starting up an owned production facility in Luxembourg is better in the long run.

第三篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理期末復(fù)習(xí)要點(diǎn)

《企業(yè)戰(zhàn)略管理》（本科）期末復(fù)習(xí)

復(fù)習(xí)時(shí)應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：

一、本課程的特點(diǎn)是具有大量的概念，因此復(fù)習(xí)時(shí)應(yīng)從理解概念開始。

二、學(xué)習(xí)戰(zhàn)略管理的一個(gè)重要目的是要學(xué)會(huì)制定戰(zhàn)略，因此戰(zhàn)略選擇是本課程的重點(diǎn)。進(jìn)行戰(zhàn)略選擇首先要求知道有哪些戰(zhàn)略可供選擇，每種戰(zhàn)略的實(shí)施條件是什么，實(shí)施的優(yōu)勢(shì)、難點(diǎn)各是什么。為此，不僅需要掌握不同戰(zhàn)略的概念，更要能結(jié)合具體情況進(jìn)行具體的分析。

三、對(duì)各種戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇的工具要有了解。

《企業(yè)戰(zhàn)略管理》涉及到的基本概念

企業(yè)戰(zhàn)略：包括含義、特點(diǎn)、構(gòu)成、層次結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略管理：包括含義、特征、過(guò)程 戰(zhàn)略管理者：構(gòu)成、高層管理者的特征

企業(yè)外部環(huán)境：宏觀環(huán)境（PEST分析）、微觀環(huán)境（主要是行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和戰(zhàn)略群體）、外部環(huán)境的特點(diǎn)

微觀環(huán)境中的子概念：五力模型、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、替代產(chǎn)品、學(xué)習(xí)曲線、供應(yīng)商、購(gòu)買商、進(jìn)入與退出壁壘、戰(zhàn)略集團(tuán)或群體；市場(chǎng)信號(hào)

企業(yè)內(nèi)部條件：企業(yè)資源（分類）、企業(yè)能力（含義、特點(diǎn)）、核心能力（含義、特征、識(shí)別）

內(nèi)部環(huán)境分析方法：標(biāo)桿管理（過(guò)程、意義）、經(jīng)驗(yàn)效益（含義、來(lái)源、戰(zhàn)略意義）、學(xué)習(xí)率、價(jià)值鏈（含義、構(gòu)成）

SWOT分析矩陣

公司戰(zhàn)略：發(fā)展戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略

子概念：集中發(fā)展戰(zhàn)略：市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)

一體化戰(zhàn)略：縱向：前向、后向（含義、能區(qū)分）；橫向：（實(shí)施途徑）多樣化：相關(guān)多樣化（同心、水平），非相關(guān)多樣化（復(fù)合多樣化）子概念：范圍經(jīng)濟(jì)

國(guó)際化戰(zhàn)略：途徑（類型、方式）戰(zhàn)略聯(lián)盟的含義、特點(diǎn)

收縮戰(zhàn)略：收獲、調(diào)整、放棄、清算 事業(yè)（競(jìng)爭(zhēng)）戰(zhàn)略：三大基本戰(zhàn)略：低成本（含義、實(shí)現(xiàn)低成本的條件、途徑）、差異化（含義、途徑）、集中化（集中低成本、集中差異化，實(shí)施條件和策略）

中庸戰(zhàn)略（了解含義）

產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)：分散行業(yè)、新興行業(yè)、成熟行業(yè)、衰退行業(yè)（各自的戰(zhàn)略選擇）戰(zhàn)略評(píng)價(jià)方法（工具）：BCG矩陣（應(yīng)用步驟、戰(zhàn)略選擇）、GE矩陣（三大類戰(zhàn)略）（政策指導(dǎo)矩陣一般了解）

練習(xí)題及參考答案

1.長(zhǎng)期規(guī)劃理論是戰(zhàn)略管理理論的雛型，這一時(shí)期開始于____ 初，一直持續(xù)到60年代初期。

A.20世紀(jì)30年代 B.20世紀(jì)40年代 C.20世紀(jì)60年代 D.20世紀(jì)50年代 2.戰(zhàn)略管理時(shí)代開始于 ____初期，一直發(fā)展到今天。

A.20世紀(jì)30年代 B.20世紀(jì)60年代 C.20世紀(jì)40年代 D.20世紀(jì)70年代 3.企業(yè)戰(zhàn)略管理一詞最初是由____ 在其1976年出版的《從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略管理》一書中提出的。

A.安德魯斯 B.明茲伯格 C.錢德勒 D.安索夫

4.戰(zhàn)略管理的定義為：企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實(shí)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施，以及在實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行控制的一個(gè)____。

A.循環(huán)管理過(guò)程 B.靜態(tài)管理過(guò)程 C.生態(tài)管理過(guò)程 D.動(dòng)態(tài)管理過(guò)程

5.戰(zhàn)略管理需要能夠統(tǒng)觀企業(yè)全局，了解企業(yè)的全面情況，而且更重要的是應(yīng)具有對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施所需資源進(jìn)行分配的權(quán)力，因此，戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)的____。

A.中層管理人員 B.基層管理人員 C.高中基層管理人員 D.高層管理人員 6.經(jīng)營(yíng)（事業(yè)部）戰(zhàn)略處于戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)中的第二層次，也被稱之為 ____ A.公司戰(zhàn)略 B.競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

C.職能戰(zhàn)略 D.發(fā)展戰(zhàn)略

7.戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位是從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)最基本的獨(dú)立事業(yè)單位，它為同一市場(chǎng)或不同市場(chǎng)提供某種產(chǎn)品或服務(wù)，它是____ 內(nèi)部的單位。

A.中型企業(yè) B.大型企業(yè)

C.小型企業(yè) D.大~中型企業(yè) 8.外部環(huán)境的 ____指企業(yè)在進(jìn)行外部環(huán)境分析時(shí)所應(yīng)當(dāng)考慮到的環(huán)境因素的總量水平。如果企業(yè)外部的影響因素多，且各因素間相互關(guān)聯(lián)，則意味著環(huán)境復(fù)雜。

A.宏觀性 B.競(jìng)爭(zhēng)性 C.獨(dú)特型 D.復(fù)雜性

9.政府貸款和補(bǔ)貼對(duì)某些行業(yè)的發(fā)展也有著積極的影響，這種影響應(yīng)該屬于下列哪種因素？

A.經(jīng)濟(jì)因素 B.技術(shù)因素 C.法律因素 D.政治因素

10.一個(gè)行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)，遠(yuǎn)不止在原有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中進(jìn)行，而是存在著五種基本的競(jìng)爭(zhēng)力量，它們是潛在的行業(yè)新進(jìn)入者、替代品的威脅、購(gòu)買商討價(jià)還價(jià)的能力、供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力以及現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)。這一五種力量競(jìng)爭(zhēng)模式是有誰(shuí)提出來(lái)的？

A.邁克爾·迪克斯 B.邁克爾·波特 C.伊格爾·彭斯 D.伊格爾·波特

11.當(dāng)購(gòu)買商們具有較強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)能力時(shí)，從該行業(yè)購(gòu)買的產(chǎn)品應(yīng)該屬于標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，或是____。

A.差異產(chǎn)品 B.無(wú)差別的產(chǎn)品 C.同質(zhì)產(chǎn)品 D.類似產(chǎn)品

12.在化肥產(chǎn)業(yè)中，對(duì)所有戰(zhàn)略集團(tuán)來(lái)說(shuō)顧客（農(nóng)民）都相同。當(dāng)戰(zhàn)略集團(tuán)將目標(biāo)放在差別很大的細(xì)分市場(chǎng)上時(shí)，它們對(duì)他人的興趣及相互影響就會(huì)小得多。當(dāng)它們的銷售對(duì)象區(qū)別很大時(shí)，其競(jìng)爭(zhēng)就更像是在不同產(chǎn)業(yè)的集團(tuán)間進(jìn)行一樣。這種各戰(zhàn)略集團(tuán)對(duì)同一顧客進(jìn)行爭(zhēng)奪的程度，或者說(shuō)是各戰(zhàn)略集團(tuán)為爭(zhēng)取不同細(xì)分市場(chǎng)中的顧客進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的程度被稱之為____ ? A.市場(chǎng)分散程度 B.市場(chǎng)牽連程度 C.市場(chǎng)集中度 D.市場(chǎng)差異化程度

13.所謂戰(zhàn)略集團(tuán)是指一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行____并具有類似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)。

A.相異或相異戰(zhàn)略 B.同樣或類似戰(zhàn)略 C.相同或相異 D.相似或相近14.社會(huì)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、耐久性、可靠性的認(rèn)同度對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，應(yīng)該被視為什么資源？

A.技術(shù)資源 B.商譽(yù) C.組織資源 D.人力資源

15.概括起來(lái)說(shuō)，企業(yè)的能力是組織結(jié)構(gòu)和控制系統(tǒng)的產(chǎn)物。企業(yè)能力是指公司 ____并將其發(fā)揮生產(chǎn)作用的技能。

A.配置資源 B.協(xié)調(diào)資源 C.分配資源 D.綜合資源

16.所建立的模仿障礙越大，模仿就越難，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就越持久。然而，任何獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)能力最終是被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿的，這里的關(guān)鍵因素是競(jìng)爭(zhēng)者模仿____。

A.所花費(fèi)的時(shí)間 B.利用的技術(shù) C.應(yīng)用的設(shè)備 D.所應(yīng)用的市場(chǎng)戰(zhàn)略 17.麥肯錫的企業(yè)文化創(chuàng)造出一種苛刻而積極的工作態(tài)度，使得在美肯錫工作的員工們永不滿足，不斷地挑戰(zhàn)自我，為客戶創(chuàng)造更高的價(jià)值。這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)能力屬于下列哪種企業(yè)能力？

A.易于模仿 B.難以模仿 C.難以復(fù)制 D.具有價(jià)值性

18.企業(yè)在生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務(wù)的過(guò)程中，隨著累積產(chǎn)品產(chǎn)量的增加而生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本不斷下降，這種現(xiàn)象被稱之為____。

A.經(jīng)驗(yàn)效益 B.成本曲線 C.成本優(yōu)勢(shì) D.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 19.當(dāng)市場(chǎng)更注重于產(chǎn)品或服務(wù)的某些性能、特點(diǎn)等非價(jià)格因素時(shí)，追求以經(jīng)驗(yàn)效益為基礎(chǔ)的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)，所處于的競(jìng)爭(zhēng)地位就會(huì)是____。

A.非常不利的 B.非常有利的 C.與原有市場(chǎng)地位相同 D.夾在中間

20.一個(gè)企業(yè)為自己的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)方式所確立的價(jià)值觀、態(tài)度、信念和行為準(zhǔn)則，就是企業(yè)在社會(huì)活動(dòng)及經(jīng)營(yíng)過(guò)程中起何種作用或如何起這種作用的一個(gè)抽象的反映，這種反映即是____。A.企業(yè)理念 B.企業(yè)宗旨 C.企業(yè)哲學(xué) D.企業(yè)文化

21.企業(yè)現(xiàn)在和將來(lái)應(yīng)從事什么樣的事業(yè)活動(dòng)，以及應(yīng)成為什么性質(zhì)的企業(yè)或組織類型，即是企業(yè)使命中所指的____。

A.企業(yè)理念 B.企業(yè)宗旨 C.企業(yè)文化 D.企業(yè)哲學(xué)

22.企業(yè)在一定的時(shí)間內(nèi)，執(zhí)行其戰(zhàn)略使命時(shí)所預(yù)期達(dá)到的成果，即是企業(yè)的____。

A.戰(zhàn)略使命 B.戰(zhàn)略愿景 C.戰(zhàn)略目標(biāo) D.戰(zhàn)略規(guī)劃

23.企業(yè)將絕大部分的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)集中于某個(gè)業(yè)務(wù)或行業(yè)，并以快于過(guò)去的增長(zhǎng)速度來(lái)增加銷售額、利潤(rùn)額或市場(chǎng)占有率的戰(zhàn)略是____。

A.一體化產(chǎn)品或服務(wù) B.多樣化產(chǎn)品或服務(wù) C.生產(chǎn)多種產(chǎn)品或服務(wù) D.集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù) 24.企業(yè)為了生存和發(fā)展，可以采取多種戰(zhàn)略選擇方案，其中發(fā)展戰(zhàn)略是一種可供選擇的有效戰(zhàn)略，發(fā)展戰(zhàn)略也可以被稱為 ____。

A.市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略 B.業(yè)務(wù)增長(zhǎng)戰(zhàn)略 C.擴(kuò)張戰(zhàn)略 D.增長(zhǎng)戰(zhàn)略

25.1948年，迪克·麥當(dāng)勞和莫里斯·麥當(dāng)勞兄弟倆合伙開了一個(gè)叫麥當(dāng)勞的餐館，主要出售漢堡包、炸薯?xiàng)l和飲料及冰淇淋，這種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略可以成為什么戰(zhàn)略？

A.生產(chǎn)多種產(chǎn)品或服務(wù)戰(zhàn)略 B.生產(chǎn)或服務(wù)的多樣化戰(zhàn)略 C.生產(chǎn)幾種相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)戰(zhàn)略 D.集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)戰(zhàn)略 26.新增加的產(chǎn)品或服務(wù)能夠利用企業(yè)原有在技術(shù)、產(chǎn)品線、銷售分配渠道或顧客基礎(chǔ)等方面所具有的特殊知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，這種公司增加或生產(chǎn)與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)相類似的新產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略被稱之為下列哪種戰(zhàn)略？

A.復(fù)合多樣化戰(zhàn)略（非相關(guān)多樣化）B.一體化戰(zhàn)略

C.幾種生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)戰(zhàn)略 D.同心多樣化戰(zhàn)略（相關(guān)多樣化）27.企業(yè)自己供應(yīng)生產(chǎn)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)所需要的全部或部分原材料或半成品，如原鋼鐵公司準(zhǔn)備自己擁有礦山和煉焦設(shè)施；紡織廠自己紡紗、洗紗等。這種現(xiàn)象應(yīng)該屬于下列哪種戰(zhàn)略？

A.后向一體化戰(zhàn)略 B.多樣化戰(zhàn)略 C.同心多樣化戰(zhàn)略 D.一體化戰(zhàn)略

28.公司增加與現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)、技術(shù)或市場(chǎng)都沒(méi)有直接或間接聯(lián)系的大不相同的新產(chǎn)品或服務(wù)。這種戰(zhàn)略被稱之為下列哪種戰(zhàn)略？

A.復(fù)合多樣化戰(zhàn)略（非相關(guān)多樣化）B.相關(guān)多樣化（同心多樣化）C.一體化戰(zhàn)略

D.橫向一體化戰(zhàn)略 29.波特提出三種可供采用的一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，它們分別是：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。其中，集中化戰(zhàn)略又可分為：集中成本領(lǐng)先和____。

A.市場(chǎng)集中戰(zhàn)略 B.集中市場(chǎng)細(xì)分 C.產(chǎn)品線集中戰(zhàn)略 D.集中差異化 30.實(shí)施差異化戰(zhàn)略也有一定的風(fēng)險(xiǎn)，主要表現(xiàn)在下列哪個(gè)方面？ A.成本優(yōu)勢(shì)明顯 B.產(chǎn)品特色與眾不同 C.市場(chǎng)銷售規(guī)模優(yōu)勢(shì) D.生產(chǎn)成本可能很高 31.企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)主要集中于某一特定的購(gòu)買者集團(tuán)、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域上的市場(chǎng)。這種戰(zhàn)略屬于下列哪種戰(zhàn)略？

A.集中化戰(zhàn)略 B.差異化戰(zhàn)略 C.集中成本領(lǐng)先 D.市場(chǎng)細(xì)分戰(zhàn)略

32.一般來(lái)說(shuō)，對(duì)中、小型企業(yè)來(lái)說(shuō)可能是最適宜的戰(zhàn)略應(yīng)該是下列哪種戰(zhàn)略？

A.集中化戰(zhàn)略 B.低成本戰(zhàn)略 C.差異化戰(zhàn)略 D.快速反應(yīng)戰(zhàn)略

33.按照波特的說(shuō)法，未能在低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略三個(gè)方面來(lái)開展競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略應(yīng)該屬于下列哪種戰(zhàn)略？

A.中庸戰(zhàn)略 B.中立戰(zhàn)略 C.發(fā)展戰(zhàn)略 D.綜合戰(zhàn)略

34.某種產(chǎn)業(yè)環(huán)境中有許多企業(yè)在進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，沒(méi)有任何一個(gè)企業(yè)占有顯著的市場(chǎng)份額，也沒(méi)有任何一個(gè)企業(yè)能對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)的結(jié)果具有重大的影響，即不存在能左右整個(gè)產(chǎn)業(yè)活動(dòng)的市場(chǎng)領(lǐng)袖。這種產(chǎn)業(yè)狀態(tài)屬于下列哪種情況？

A.分散型產(chǎn)業(yè) B.集中型產(chǎn)業(yè) C.衰退型產(chǎn)業(yè) D.無(wú)寡頭型產(chǎn)業(yè)

35.波特提出三種可供采用的一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，它們分別是：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。其中，集中化戰(zhàn)略又可分為：集中成本領(lǐng)先和____。

A.市場(chǎng)集中戰(zhàn)略 B.集中市場(chǎng)細(xì)分 C.產(chǎn)品線集中戰(zhàn)略 D.集中差異化

36.實(shí)施差異化戰(zhàn)略也有一定的風(fēng)險(xiǎn)，下列哪個(gè)方面是其風(fēng)險(xiǎn)的主要表現(xiàn)？ A.成本優(yōu)勢(shì)明顯 B.產(chǎn)品特色與眾不同 C.市場(chǎng)銷售規(guī)模優(yōu)勢(shì) D.生產(chǎn)成本可能很高 37.企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)主要集中于某一特定的購(gòu)買者集團(tuán)、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域上的市場(chǎng)。這種戰(zhàn)略屬于下列哪種戰(zhàn)略？

A.集中化戰(zhàn)略 B.差異化戰(zhàn)略 C.集中成本領(lǐng)先 D.市場(chǎng)細(xì)分戰(zhàn)略

38.一般來(lái)說(shuō)，對(duì)中、小型企業(yè)來(lái)說(shuō)可能是最適宜的戰(zhàn)略應(yīng)該是下列哪種戰(zhàn)略？

A.集中化戰(zhàn)略 B.低成本戰(zhàn)略 C.差異化戰(zhàn)略 D.快速反應(yīng)戰(zhàn)略

39.按照波特的說(shuō)法，未能在低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略三個(gè)方面來(lái)開展競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略應(yīng)該屬于下列哪種戰(zhàn)略？

A.中庸戰(zhàn)略 B.中立戰(zhàn)略 C.發(fā)展戰(zhàn)略 D.綜合戰(zhàn)略

40.某種產(chǎn)業(yè)環(huán)境中有許多企業(yè)在進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，沒(méi)有任何一個(gè)企業(yè)占有顯著的市場(chǎng)份額，也沒(méi)有任何一個(gè)企業(yè)能對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)的結(jié)果具有重大的影響，即不存在能左右整個(gè)產(chǎn)業(yè)活動(dòng)的市場(chǎng)領(lǐng)袖。這種產(chǎn)業(yè)狀態(tài)屬于下列哪種情況？

A.分散型產(chǎn)業(yè) B.集中型產(chǎn)業(yè) C.衰退型產(chǎn)業(yè) D.無(wú)寡頭型產(chǎn)業(yè)

41.波士頓咨詢公司主張，一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位和 ____是決定整個(gè)經(jīng)營(yíng)組合中每一經(jīng)營(yíng)單位應(yīng)當(dāng)奉行什么樣戰(zhàn)略的兩個(gè)基本參數(shù)。A.市場(chǎng)占有率 B.產(chǎn)業(yè)規(guī)模 C.市場(chǎng)增長(zhǎng)率 D.競(jìng)爭(zhēng)程度

42.在波士頓矩陣中，橫軸代表經(jīng)營(yíng)單位的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位，它以經(jīng)營(yíng)單位相對(duì)于其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相對(duì)市場(chǎng)占有率來(lái)表示。相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位決定了該經(jīng)營(yíng)單位的____。

A.市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)地位 B.市場(chǎng)的規(guī)模 C.獲取現(xiàn)金的速度 D.具有產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)

43.對(duì)金牛類的經(jīng)營(yíng)單位，應(yīng)采取維護(hù)現(xiàn)有市場(chǎng)占有率，保持經(jīng)營(yíng)單位地位的維護(hù)戰(zhàn)略；或 ____，獲得更多的現(xiàn)金收入。

A.采取發(fā)展戰(zhàn)略 B.應(yīng)用放棄戰(zhàn)略 C.采取抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略 D.應(yīng)用擴(kuò)大戰(zhàn)略 44.幼童是那些相對(duì)市場(chǎng)占有率較低而市場(chǎng)增長(zhǎng)率卻較高的經(jīng)營(yíng)單位。對(duì)幼童而言，因增長(zhǎng)率高，一個(gè)戰(zhàn)略是對(duì)其進(jìn)行必要的投資，以擴(kuò)大市場(chǎng)占有率使其 ____。

A.轉(zhuǎn)變成金牛 B.保持幼童地位 C.轉(zhuǎn)變成明星 D.轉(zhuǎn)化成瘦狗

45.某個(gè)公司經(jīng)營(yíng)組合圖中，有兩三個(gè)金牛，兩個(gè)明星，兩個(gè)幼童。最后，還有幾個(gè)狗類地位需放棄或清算掉。這種公司業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)組合應(yīng)該屬于下列哪種情況？

A.不平衡的經(jīng)營(yíng)組合 B.平衡的經(jīng)營(yíng)組合C.分散的經(jīng)營(yíng)組合 D.集中的經(jīng)營(yíng)組合 多選：

1.戰(zhàn)略管理者是企業(yè)戰(zhàn)略管理的主體，一般來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略管理者的構(gòu)成包括企業(yè)的____。

A.高層管理者 B.各事業(yè)部經(jīng)理 C.職能部門管理者 D.專職計(jì)劃人員 E.董事會(huì)

2.董事會(huì)在戰(zhàn)略管理中的參與程度包括掛名型和____。A.無(wú)主見型 B.促進(jìn)型 C.中度參與型 D.積極參與型 E.低度參與型

3.戰(zhàn)略學(xué)家明茨博格借鑒市場(chǎng)學(xué)中四要素（4Ps）提法，歸納總結(jié)出人們對(duì)戰(zhàn)略的幾個(gè)基本定義，它們都包括下列哪幾個(gè)方面？

A.觀念 B.計(jì)謀 C.模式 D.定位 E.計(jì)劃 4.一般說(shuō)來(lái)，一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略可劃分為下列哪幾個(gè)層次？ A.人力資源戰(zhàn)略 B.研發(fā)戰(zhàn)略

C.公司戰(zhàn)略 D.經(jīng)營(yíng)（事業(yè)部）戰(zhàn)略 E.職能戰(zhàn)略

5.一般來(lái)講，宏觀外部環(huán)境包括下列哪些影響因素和力量？ A.全球金融因素 B.社會(huì)人文因素 C.技術(shù)因素 D.政治法律因素 E.經(jīng)濟(jì)因素

6.企業(yè)的外部環(huán)境作為一種企業(yè)的客觀制約力量，在與企業(yè)的相互作用和影響中形成了自己的特點(diǎn)，這些企業(yè)外部環(huán)境的特點(diǎn)有下列哪些？

A.宏觀性 B.全局性 C.外部性 D.唯一性 E.變化性 7.根據(jù)五種競(jìng)爭(zhēng)力量模式，在新加入者的障礙中，決定進(jìn)入障礙大小的主要因素有以下哪幾個(gè)方面？

A.產(chǎn)業(yè)集中度 B.規(guī)模經(jīng)濟(jì) C.產(chǎn)品差異優(yōu)勢(shì)與銷售渠道 D.與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無(wú)關(guān)的成本優(yōu)勢(shì) E.資金需求與轉(zhuǎn)換成本

8.市場(chǎng)信號(hào)是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的任何行動(dòng)。這些信號(hào)能直接或間接地反映出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的意圖、動(dòng)機(jī)、目標(biāo)或內(nèi)部情況。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所提供信號(hào)的方式是多種多樣的，有些信號(hào)是某些事件發(fā)生的前兆，還有些表示了某些行動(dòng)的趨勢(shì)。概括來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)信號(hào)的基本種類有下列哪幾種情況？

A.事前預(yù)告 B.真實(shí) C.虛假 D.事后宣告 E.誘導(dǎo)對(duì)手

9.企業(yè)的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)能力有兩個(gè)相互補(bǔ)充的來(lái)源：一是企業(yè)所具有的資源；另一是企業(yè)的能力。企業(yè)所具有的資源可以是下列哪些資源？

A.技術(shù)資源 B.財(cái)務(wù)資源 C.實(shí)體資源 D.人力資源 E.組織資源

10.根據(jù)定義，企業(yè)能力也是企業(yè)的無(wú)形資源，但企業(yè)能力不存在于公司中的某個(gè)單個(gè)人員身上，而更多地體現(xiàn)在公司范圍內(nèi)個(gè)人之間的下列哪些方式上？

A.相互關(guān)系 B.相互作用 C.相互配合 D.做出決策 E.技術(shù)才能

11.企業(yè)核心能力的判斷標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是下列哪幾種能力？

A.創(chuàng)造市場(chǎng)能力 B.具有價(jià)值判斷 C.獨(dú)特的能力 D.難以模仿 E.不可替代的能力

12.價(jià)值鏈分析法由波特教授（M.E.Porter）提出。他認(rèn)為企業(yè)的生產(chǎn)是一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程，企業(yè)的價(jià)值鏈就是企業(yè)所從事的各種經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)—— 等等的集合體。這些企業(yè)主要的經(jīng)營(yíng)管理包括下列哪些？

A.設(shè)計(jì) B.生產(chǎn) C.銷售 D.發(fā)運(yùn) E.支持性活動(dòng) 13.價(jià)值鏈中的基本活動(dòng)涉及到下列哪些主要部分？ A.進(jìn)料后勤 B.銷售 C.銷售服務(wù) D.發(fā)貨后勤 E.生產(chǎn)作業(yè)

13.價(jià)值鏈中的支持性活動(dòng)要素包括下列哪些主要部分？ A.行政后勤 B.人力資源管理 C.技術(shù)開發(fā) D.供應(yīng)采購(gòu) E.企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施 14.一般來(lái)講，一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略使命應(yīng)包括下列哪幾個(gè)方面？ A.企業(yè)理念 B.企業(yè)哲學(xué) C.企業(yè)宗旨 D.企業(yè)目標(biāo) E.企業(yè)信仰

15.在確定企業(yè)使命時(shí)，必須充分、全面地考慮到與企業(yè)有利害關(guān)系的各方面的要求和期望。他們既可以是一些組織團(tuán)體也可能是個(gè)人。這些利害關(guān)系者中的不屬于企業(yè)內(nèi)部人員，但將受到企業(yè)作為產(chǎn)品生產(chǎn)者和銷售者所開展業(yè)務(wù)活動(dòng)的影響的“企業(yè)外部要求者”，通常包括下列哪些？

A.競(jìng)爭(zhēng)者 B.供應(yīng)商 C.政府 D.顧客 E.當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)和普通公眾

16.SWOT分析矩陣是進(jìn)行企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析，從而尋找二者最佳可行戰(zhàn)略組合的一種分析工具,進(jìn)行SWOT分析，一般要經(jīng)過(guò)下列哪幾個(gè)主要的大步驟？

A.進(jìn)行組合分析 B.進(jìn)行企業(yè)外部環(huán)境分析 C.進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析 D.繪制SWOT矩陣 E.分析SWOT的特點(diǎn)

17.企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標(biāo)的過(guò)程中，應(yīng)遵循“可行性原則”和下列哪些基本原則？

A.穩(wěn)定性原則 B.關(guān)鍵性原則 C.定量化原則 D.一致性原則 E.激勵(lì)性原則

18.在確定企業(yè)戰(zhàn)略使命時(shí)，應(yīng)該充分考慮到與企業(yè)具有利害關(guān)系的各方面的要求和期望，這些利害關(guān)系者中也包括企業(yè)內(nèi)部的要求者，企業(yè)內(nèi)部的要求者有下列哪些？

A.董事會(huì)成員 B.股東 C.員工 D.各層經(jīng)理 E.獨(dú)立董事

19.縱向一體化戰(zhàn)略是企業(yè)在兩個(gè)可能的方向上擴(kuò)展現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略，縱向一體化分為下列哪幾種戰(zhàn)略？ A.橫向一體化 B.縱向一體化 C.多樣化戰(zhàn)略 D.后向一體化 E.前向一體化

20.所謂戰(zhàn)略組合就是將相關(guān)的戰(zhàn)略配合起來(lái)使用，使幾種戰(zhàn)略形成一個(gè)有機(jī)的整體。一般的戰(zhàn)略組合方式包含有下列哪幾種形式？

A.順序組合B.同時(shí)組合 C.綜合組合 D.交叉組合 E.兩兩組合 21.一般說(shuō)來(lái)，企業(yè)可以在下列哪幾個(gè)方面實(shí)行差異化戰(zhàn)略？ A.產(chǎn)品設(shè)計(jì) B.商標(biāo)形象 C.產(chǎn)品技術(shù) D.顧客服務(wù) E.銷售分配渠道

22.差異化戰(zhàn)略的益處主要表現(xiàn)在下列哪幾個(gè)方面？ A.顧客對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)信賴，顧客的價(jià)格敏感度降低 B.顧客對(duì)商標(biāo)的信賴和忠實(shí)形成了強(qiáng)有力的行業(yè)進(jìn)入障礙 C.高邊際收益增強(qiáng)了企業(yè)對(duì)付供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力 D.可消減購(gòu)買商的討價(jià)還價(jià)的能力 E.使得替代產(chǎn)品無(wú)法在性能上與之競(jìng)爭(zhēng)

23.集中化戰(zhàn)略也能在本行業(yè)中獲得高于一般水平的收益。主要表現(xiàn)在下列哪些方面？

A.便于集中使用企業(yè)的力量和資源 B.目標(biāo)集中于特定的部分市場(chǎng) C.目標(biāo)明確，管理過(guò)程易于控制 D.易于進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分 E.研究開發(fā)目標(biāo)明確

24.一般來(lái)講，在一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中，低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略三者是可以互相兼顧或同時(shí)采用兩種以上的戰(zhàn)略選擇，下列哪種組合是正確的？

A.差異化和集中化 B.低成本、差異化和集中化 C.低成本和集中化 D.低成本和差異化 E.三者不能同時(shí)使用

25.一般說(shuō)來(lái)，造成一個(gè)產(chǎn)業(yè)分散的經(jīng)濟(jì)原因包括如下列哪些因素? A.產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙較低 B.市場(chǎng)需求多樣化

C.服務(wù)在該產(chǎn)業(yè)中成為經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵因素 D.產(chǎn)業(yè)運(yùn)行的就近監(jiān)督和控制 E.高度的產(chǎn)品市場(chǎng)區(qū)分 26.波士頓矩陣的四個(gè)象限中，包括下列哪幾種因素？ A.明星 B.金牛 C.瘦狗 D.幼童 E.肥豬

27.在利用BCG矩陣進(jìn)行戰(zhàn)略方案評(píng)價(jià)時(shí)，波士頓咨詢公司建議采取的步驟有：將公司分成不同的經(jīng)營(yíng)單位；以及下列哪些選擇？

A.確定經(jīng)營(yíng)單位在整個(gè)公司中的相對(duì)規(guī)模 B.確定各經(jīng)營(yíng)單位的市場(chǎng)增長(zhǎng)率 C.確定各經(jīng)營(yíng)單位的相對(duì)市場(chǎng)占有率 D.繪制公司整體經(jīng)營(yíng)組合圖 E.依據(jù)各經(jīng)營(yíng)單位在公司整個(gè)經(jīng)營(yíng)組合中的位置選擇適宜的戰(zhàn)略 28.一般來(lái)講，波士頓咨詢公司矩陣的局限性有下列哪些？ A.兩種因素決定市場(chǎng)地位與戰(zhàn)略未免過(guò)于簡(jiǎn)單化 B.難以確定綜合性產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)占有率 C.分享經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)用缺陷 D.考慮高中低檔市場(chǎng)因素的不足 E.消費(fèi)者因素的缺乏

29.考慮的增長(zhǎng)率—市場(chǎng)占有率矩陣法的局限性，波士頓咨詢公司于1983年設(shè)計(jì)出新的矩陣圖。在新矩陣的四個(gè)象限中，包含下列哪幾種因素？

A.專門化 B.大量化 C.分散化 D.死胡同 E.集中化 30.行業(yè)吸引力—競(jìng)爭(zhēng)能力分析法矩陣，根據(jù)行業(yè)吸引力和經(jīng)營(yíng)單位的競(jìng)爭(zhēng)能力兩種因素來(lái)確定各經(jīng)營(yíng)單位在總體經(jīng)營(yíng)組合中的位置，并以此來(lái)制定出不同的戰(zhàn)略。請(qǐng)問(wèn)該矩陣是由下列哪些公司共同創(chuàng)立的？

A.美國(guó)福特公司 B.蘭德咨詢公司 C.蘭德貝爾咨詢公司 D.美國(guó)通用電器公司 E.麥肯錫咨詢公司

31.行業(yè)吸引力的三個(gè)等級(jí)與經(jīng)營(yíng)單位競(jìng)爭(zhēng)能力的三個(gè)等級(jí)構(gòu)成一個(gè)具有9象限的矩陣，公司中的每一經(jīng)營(yíng)單位都可放置于矩陣中的每一位置。但總起來(lái)說(shuō)，公司內(nèi)的所有經(jīng)營(yíng)單位可歸結(jié)為下列哪幾類戰(zhàn)略? A.發(fā)展類 B.選擇性投資類 C.抽資轉(zhuǎn)向或放棄類 D.收縮清算類 E.加速投資類 復(fù)習(xí)要點(diǎn)提示：

1、企業(yè)戰(zhàn)略及其特點(diǎn)、構(gòu)成要素；戰(zhàn)略管理過(guò)程。

2、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力特征及識(shí)別，培育與管理。

3、標(biāo)桿管理；價(jià)值鏈的構(gòu)成；經(jīng)驗(yàn)效益及戰(zhàn)略意義。

4、戰(zhàn)略管理中高層領(lǐng)導(dǎo)的作用。1

5、戰(zhàn)略群體的含義及對(duì)企業(yè)的意義。2 93

6、發(fā)展戰(zhàn)略及表現(xiàn)特征，企業(yè)傾向采用發(fā)展戰(zhàn)略的原因。4

7、三大基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的含義及其實(shí)施途徑（策略）、戰(zhàn)略利益和風(fēng)險(xiǎn)。

8、縱向、橫向一體化戰(zhàn)略及其實(shí)現(xiàn)途徑，實(shí)施難點(diǎn)。

9、國(guó)際化的途徑、戰(zhàn)略聯(lián)盟的特點(diǎn)。

10、BCG矩陣的應(yīng)用。

第四篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理 期末總結(jié)

1.2.競(jìng)爭(zhēng)的多層次對(duì)抗的特征：戰(zhàn)略意圖層面對(duì)抗→資源與核心能力層面的對(duì)抗→創(chuàng)造價(jià)值活動(dòng)層面的對(duì)抗→產(chǎn)品-市場(chǎng)層面的對(duì)抗（戰(zhàn)略管理層次：公司戰(zhàn)略→事業(yè)單元戰(zhàn)略→職能戰(zhàn)略）

3.德魯克認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略回答的兩個(gè)基本問(wèn)題是：企業(yè)現(xiàn)在是什么；它應(yīng)該是什么。戰(zhàn)略的起點(diǎn)是企業(yè)的現(xiàn)狀，終點(diǎn)是它的未來(lái)。

4.5.明茨伯格的戰(zhàn)略構(gòu)成觀（5P）：1）戰(zhàn)略是一種模式5）戰(zhàn)略是一個(gè)計(jì)劃

6.一種戰(zhàn)略管理過(guò)程模式：

7.愿景的陳述：1）企業(yè)價(jià)值觀和行動(dòng)準(zhǔn)則綱領(lǐng)2）作為戰(zhàn)略目標(biāo)、計(jì)劃和重大事項(xiàng)源頭的基本方向3）引導(dǎo)企業(yè)走向未來(lái)的力量4）使企業(yè)與眾不同的決定因素5）企業(yè)與他人相互依存的關(guān)系

8.使命的陳述：1）企業(yè)的最高目標(biāo)2）企業(yè)的基本信念、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、原則、抱負(fù)和行動(dòng)準(zhǔn)則3）對(duì)企業(yè)顧客的界定

4）對(duì)產(chǎn)品、市場(chǎng)或者訂立范圍界定的組織邊界5）企業(yè)在財(cái)務(wù)或者經(jīng)濟(jì)方面作出的長(zhǎng)期承諾6）企業(yè)在生存和發(fā)展方面作出的長(zhǎng)期承諾7）企業(yè)的本質(zhì)特征，獨(dú)特的能力或者競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)是什么8）企業(yè)如何為顧客、員工、股東等利益相關(guān)者創(chuàng)造價(jià)值。

9.愿景與使命的影響因素：

10.戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定過(guò)程：

11.PEST分析：政治與法律環(huán)境（P）、經(jīng)濟(jì)環(huán)境（E）、社會(huì)與文化環(huán)境（S）、技術(shù)環(huán)境（T）

12.進(jìn)入和退出壁壘的影響下，產(chǎn)業(yè)的利潤(rùn)和風(fēng)險(xiǎn)的二維圖

13.SWOT分析即分析企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)和面對(duì)的機(jī)遇、威脅。

14.五力模型

15.轉(zhuǎn)化成本包括：1）重新培訓(xùn)自己的員工所需的成本2）新的輔助設(shè)備的成本3）檢驗(yàn)考核新購(gòu)買產(chǎn)品所需的時(shí)間、風(fēng)險(xiǎn)和成本4）需要銷售者提供技術(shù)上的幫助5）需要建立新的原材料物流系統(tǒng)6）建立新關(guān)系、斷絕舊關(guān)系的心理代價(jià)，等

16.決定替代的因素：1）相對(duì)價(jià)值價(jià)格關(guān)系2）轉(zhuǎn)換成本3）顧客的替代愿望

17.廣義替代：1）二手產(chǎn)品對(duì)原產(chǎn)品的替代2）產(chǎn)品消耗率的下降3）顧客自己承擔(dān)起上游企業(yè)的生產(chǎn)任務(wù)4）顧客需求傾向的變化

18.波特選擇顧客的四條標(biāo)準(zhǔn)：1）顧客需求與企業(yè)的能力相一致，這樣的企業(yè)的業(yè)務(wù)專長(zhǎng)如技術(shù)開發(fā)能力、生產(chǎn)制造能力、管理控制能力才能充分為顧客接受，才能凸顯企業(yè)的特色2）顧客具有較大的增長(zhǎng)潛力，顧客的增長(zhǎng)能帶動(dòng)企業(yè)的成長(zhǎng)；相反，如果主要的顧客都已陷入財(cái)務(wù)危機(jī)，這種厄運(yùn)遲早也會(huì)落到企業(yè)頭上3）議價(jià)實(shí)力低，企業(yè)的利潤(rùn)空間不會(huì)受到打壓4）供貨成本合理，顧客在供貨、包裝等方面的特殊要求所引起的費(fèi)用在合理的、企業(yè)能夠承擔(dān)的范圍之內(nèi)

19.影響競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度的一般因素：1）產(chǎn)業(yè)集中度2）市場(chǎng)需求及其波動(dòng)性3）產(chǎn)業(yè)的成本構(gòu)成4）產(chǎn)品的差別化程度和轉(zhuǎn)換成本5）退出障礙

20.基本產(chǎn)業(yè)鏈

21.描述價(jià)值鏈的技術(shù)經(jīng)濟(jì)特征：1）活動(dòng)對(duì)價(jià)值的貢獻(xiàn)2）每項(xiàng)活動(dòng)的技術(shù)水平3）每項(xiàng)活動(dòng)的成本費(fèi)用

22.巴爾奈舉出的戰(zhàn)略資源的五個(gè)特征：1）在創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程中發(fā)揮著重要的作用，使企業(yè)能更好的把握機(jī)遇或者減少威脅2）具有稀缺性，即資源的數(shù)量決定了它不能被多家企業(yè)共同使用3）具有不可模仿性，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為了模仿或者復(fù)制這類資源需要投入大量的時(shí)間、人力和財(cái)力4）具有不可替代性，即競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法用其他資源取代這類資源的效用5）企業(yè)能夠以低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本取得這類資源

23.普拉哈拉德和哈默把核心競(jìng)爭(zhēng)力是一組相互關(guān)聯(lián)的技術(shù)、知識(shí)、能力的集合體，并把判斷這種能力的標(biāo)準(zhǔn)歸納為三方面：1）核心競(jìng)爭(zhēng)力是向顧客傳遞基本利益的技術(shù)群體，企業(yè)生產(chǎn)并銷售產(chǎn)品的目的是為了給顧客帶來(lái)某些利益，核心競(jìng)爭(zhēng)力正是這一過(guò)程中的關(guān)鍵，它能給顧客帶來(lái)最基本的利益2）核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)叩開新市場(chǎng)之門的法寶，它必須可以被投射到范圍廣闊的領(lǐng)域中去，為企業(yè)在新市場(chǎng)上打下堅(jiān)實(shí)的競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)3）與人們認(rèn)識(shí)中的一般能力不同，它是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的能力。

24.核心競(jìng)爭(zhēng)力的管理：1）核心競(jìng)爭(zhēng)力的選擇2）核心競(jìng)爭(zhēng)力的建立3）核心競(jìng)爭(zhēng)力的展開與運(yùn)用4）核心競(jìng)爭(zhēng)力的保護(hù)

25.市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的擴(kuò)展階梯

26.領(lǐng)先者優(yōu)勢(shì)：1）還擊時(shí)差2）規(guī)模經(jīng)濟(jì)3）聲譽(yù)和轉(zhuǎn)換成本4）廣告和銷售渠道優(yōu)勢(shì)5）用戶群的效應(yīng)6）生產(chǎn)者學(xué)習(xí)7）先占據(jù)稀有資源

27.領(lǐng)先者的劣勢(shì)和挑戰(zhàn)：1）創(chuàng)新的能力2）客戶知識(shí)3）彈性的制造能力4）打入市場(chǎng)的能力

28.領(lǐng)先者的對(duì)策：1）威懾性定價(jià)2）秘密資訊3）規(guī)模經(jīng)濟(jì)4）合約關(guān)系5）報(bào)復(fù)的威脅6）專利7）產(chǎn)品束8）轉(zhuǎn)換成本9）限制性授權(quán)

29.追隨者的策略：1）純模仿（重定義、重構(gòu)造）2）增加特性3）簡(jiǎn)化4）側(cè)面進(jìn)攻5）重新定義產(chǎn)品6）加深產(chǎn)品印象7）相容產(chǎn)品

30.市場(chǎng)挑戰(zhàn)者可選擇策略：1）價(jià)格折扣戰(zhàn)略2）聲望產(chǎn)品戰(zhàn)略3）產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略4）改進(jìn)服務(wù)戰(zhàn)略5）廉價(jià)品戰(zhàn)略

6）產(chǎn)品擴(kuò)散戰(zhàn)略7）分銷創(chuàng)新戰(zhàn)略8）低成本戰(zhàn)略9）密集廣告戰(zhàn)略

31.競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的使命，是對(duì)企業(yè)如何在特定的市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)行總體性的謀劃與指導(dǎo)，以使企業(yè)獲取和維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

32.價(jià)值創(chuàng)新戰(zhàn)略與傳統(tǒng)戰(zhàn)略邏輯的差異

33.基本戰(zhàn)略的選擇：1）成本領(lǐng)先2）差異化3）聚焦

34.成本驅(qū)動(dòng)因素：1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)2）學(xué)習(xí)3）產(chǎn)出能力利用模式4）活動(dòng)之間的聯(lián)系5）同其他經(jīng)營(yíng)單位的聯(lián)系6）縱向聯(lián)合程度7）時(shí)機(jī)選擇8）企業(yè)內(nèi)部政策9）地理位置10）國(guó)家政策法規(guī)

35.差別化戰(zhàn)略，是指通過(guò)產(chǎn)品融入顧客需要的獨(dú)特個(gè)性而使產(chǎn)品在顧客心目中升值，贏得顧客的消費(fèi)偏好，從而以較高的產(chǎn)品價(jià)格占領(lǐng)市場(chǎng)，贏得超過(guò)產(chǎn)業(yè)平均水平的收益

36.差別化戰(zhàn)略的形成：1）認(rèn)識(shí)獨(dú)特性的來(lái)源與驅(qū)動(dòng)因素2）識(shí)別顧客購(gòu)買標(biāo)準(zhǔn)3）獲取與提供顧客需要的獨(dú)特性4）協(xié)同顧客感知與認(rèn)同獨(dú)特性價(jià)值

37.差別化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)：1）差別化優(yōu)勢(shì)的喪失2）差別化優(yōu)勢(shì)無(wú)法彌補(bǔ)成本優(yōu)勢(shì)

38.顧客需求層次

39.多樣化戰(zhàn)略的外部動(dòng)因：1）市場(chǎng)容量有限性2）市場(chǎng)集中度的提高3）市場(chǎng)需求的多樣性和不確定性4）政府反壟斷措施的影響

40.多樣化的內(nèi)部動(dòng)因：1）充分利用剩余資源2）目標(biāo)差距誘因3）縱向一體化成長(zhǎng)中的不平衡

41.多樣化的其他原因：1）企業(yè)尋求生存機(jī)會(huì)的動(dòng)機(jī)2）企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人成就感3）個(gè)人對(duì)企業(yè)的控制力

42.多樣化戰(zhàn)略的條件：1）企業(yè)必須擁有需要使用多樣化經(jīng)營(yíng)在經(jīng)濟(jì)上可行的資源2）資本市場(chǎng)便于企業(yè)獲得資金，特別是當(dāng)企業(yè)是通過(guò)并購(gòu)進(jìn)行多樣化的時(shí)候，常常需要資本市場(chǎng)的支持3）為使多樣化經(jīng)營(yíng)決策科學(xué)化，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立一套多樣化投資決策管理體系和程式4）多樣化戰(zhàn)略的實(shí)施至關(guān)重要，特別是企業(yè)在實(shí)施過(guò)程中，需要有效的控制多樣化引起的各種組織成本

43.多樣化戰(zhàn)略的收益：1）多樣化戰(zhàn)略的范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)2）多樣化戰(zhàn)略能擴(kuò)大市場(chǎng)影響力3）多樣化戰(zhàn)略的交易內(nèi)部化效應(yīng)4）多樣化戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)收益5）多樣化的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)分散效應(yīng)

44.多樣化分風(fēng)險(xiǎn)：1）多樣化使管理跨度增大，管理層次增多，產(chǎn)生“X—非效率”帶來(lái)的負(fù)面效應(yīng)2）多樣化勢(shì)必造成資源的分散化3）新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的進(jìn)入壁壘

45.波士頓矩陣

46.折中成本指兩個(gè)或者兩個(gè)以上的經(jīng)營(yíng)單位為了實(shí)現(xiàn)共同參與某項(xiàng)活動(dòng)或共享資源而可能承受的損失，包括協(xié)調(diào)成本、妥協(xié)成本和無(wú)彈性成本

47.并購(gòu)是合并與收購(gòu)的簡(jiǎn)稱，目前已經(jīng)成為企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略的重要方式之一。并購(gòu)既可以是同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的拓展，即橫向一體化，也可以是進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)，即縱向一體化和多樣化。

合并是指兩個(gè)或者兩個(gè)以上企業(yè)合成一個(gè)新的企業(yè)，特點(diǎn)是伴有產(chǎn)權(quán)關(guān)系的轉(zhuǎn)移，多個(gè)法人變成一個(gè)法人。并購(gòu)相當(dāng)于我國(guó)《公司法》中的“吸收合并”，A公司并購(gòu)B公司，A保留，B公司解散，喪失法人地位。收購(gòu)指A公司通過(guò)出資出股，達(dá)到對(duì)目標(biāo)B公司的控制，同時(shí)目標(biāo)B公司的法人地位喪失或轉(zhuǎn)移。

48.企業(yè)并購(gòu)的收益和風(fēng)險(xiǎn)

49.一體化分為：后向一體化、前向一體化、橫向一體化

50.縱向戰(zhàn)略的兩大形式：1）縱向一體化2）資源外取

51.縱向一體化戰(zhàn)略是在企業(yè)面對(duì)不確定性強(qiáng)、交換頻率大、資產(chǎn)專用性成都高的情況下，企業(yè)通過(guò)內(nèi)部組織替代市場(chǎng)交易的聯(lián)合戰(zhàn)略。

52.縱向一體化戰(zhàn)略的收益：1）節(jié)約交易費(fèi)用2）穩(wěn)定交易關(guān)系3）縱向一體化能使企業(yè)獲得信息優(yōu)勢(shì)4）縱向一體化能增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力5）縱向一體化能夠帶來(lái)技術(shù)經(jīng)濟(jì)性

53.縱向一體化的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)：1）減少了轉(zhuǎn)變交易者的靈活性，適應(yīng)市場(chǎng)變化的能力可能因此減弱2）提高了退出障礙3）需要耗費(fèi)大量資金4）不能有效的克服組織成本

54.資源外取戰(zhàn)略的動(dòng)因：1）技術(shù)復(fù)雜性及其開發(fā)成本的增加2）資源獲取的難度加大3）市場(chǎng)需求的動(dòng)態(tài)變化4）管理創(chuàng)新和技術(shù)革命為資源外取提供了有利的條件

55.資源外取的收益：1）成本的節(jié)約①外部供應(yīng)者所提供的比本企業(yè)內(nèi)部完成價(jià)格更低的產(chǎn)品和服務(wù)②資源集中于企業(yè)的核心業(yè)務(wù)而獲得更大程度上的規(guī)模效益③比內(nèi)部交易成本的外部交易成本2）戰(zhàn)略的靈活性3）協(xié)同效應(yīng)

56.降低成本與因地制宜的壓力

57.政治風(fēng)險(xiǎn)對(duì)投資國(guó)際化的潛在影響：1）一般不穩(wěn)定性風(fēng)險(xiǎn)2）所有權(quán)/控制風(fēng)險(xiǎn)3）經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)4）轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)

58.財(cái)產(chǎn)剝奪指的是東道國(guó)政府采取政策或法案，暫時(shí)或永久地剝奪外商擁有的財(cái)產(chǎn)，常見的形式有國(guó)有化、介入、征用、強(qiáng)迫出售、強(qiáng)迫重簽合同、撤銷合同等

59.麥肯錫的7S模型

60.戰(zhàn)略實(shí)施的障礙：1）溝通與共識(shí)2）組織與管理系統(tǒng)3）激勵(lì)制度4）反饋5）變革阻力

61.戰(zhàn)略實(shí)施要素：1）結(jié)構(gòu)2）制度3）風(fēng)格4）員工5）技能6）戰(zhàn)略7）共同的價(jià)值觀

62.戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)：1）確立并維護(hù)戰(zhàn)略方針2）開發(fā)和保護(hù)核心競(jìng)爭(zhēng)力3）開發(fā)與配置關(guān)鍵資源4）培育與支持企業(yè)戰(zhàn)略的組織文化5）強(qiáng)化倫理準(zhǔn)則6）建立戰(zhàn)略控制系統(tǒng)

63.有效控制的基本特征：1）整合性2）客觀性3）準(zhǔn)確性4）適時(shí)性5）靈活性

64.戰(zhàn)略控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)：1）關(guān)鍵控制點(diǎn)的選擇2）信息采集渠道的建立3）增強(qiáng)信息的分析，積累和反饋功能4）降低控制系統(tǒng)的成本

65.戰(zhàn)略控制實(shí)現(xiàn)過(guò)程：1）母公司制定戰(zhàn)略2）母公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為子公司戰(zhàn)略3）子公司制定預(yù)算4）子公司的戰(zhàn)略展開5）戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)6）反饋至母公司調(diào)整子公司行動(dòng)或戰(zhàn)略本身

66.平衡計(jì)分卡的基本構(gòu)造

第五篇：藍(lán)海林企業(yè)戰(zhàn)略管理期末復(fù)習(xí)提綱

企業(yè)戰(zhàn)略管理復(fù)習(xí)提綱

單選（2’*5），多選題（3’*5），簡(jiǎn)答題（10’*3），論述題（20’*1），材料題（25’*1）

第一章

戰(zhàn)略管理導(dǎo)論

ü

戰(zhàn)略：就是企業(yè)在適應(yīng)和主動(dòng)利用環(huán)境變化的過(guò)程中，為建立和發(fā)揮優(yōu)勢(shì)而做出的一系列重大、長(zhǎng)期和根本性的決策和行動(dòng)

ü

戰(zhàn)略的特點(diǎn)（5P理論）：

戰(zhàn)略是一種計(jì)劃（Plan）（計(jì)劃學(xué)派）

戰(zhàn)略是一種模式（Pattern）（學(xué)習(xí)學(xué)派）

戰(zhàn)略是一種定位（Position）（定位學(xué)派）

戰(zhàn)略是一種愿景/期望（Perspective）（企業(yè)家學(xué)派）

戰(zhàn)略是一種計(jì)謀（Ploy）（權(quán)力學(xué)派）

ü

戰(zhàn)略管理：“企業(yè)戰(zhàn)略管理是依據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化制定戰(zhàn)略，實(shí)施戰(zhàn)略，并根據(jù)結(jié)果的評(píng)價(jià)和反饋來(lái)調(diào)整、制定新戰(zhàn)略的過(guò)程”。

企業(yè)戰(zhàn)略管理過(guò)程模型

ü

有效的戰(zhàn)略:

兩個(gè)目的——發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)→←創(chuàng)造未來(lái)優(yōu)勢(shì)

ü

有效的戰(zhàn)略管理：堅(jiān)定的承諾，科學(xué)的決策，迅速的行動(dòng)

ü

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（competitive

advantage）：是指一個(gè)企業(yè)在向消費(fèi)者提供具有某種價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)的過(guò)程中，所表現(xiàn)出來(lái)的超越或勝過(guò)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并且能夠在一定時(shí)期之內(nèi)創(chuàng)造更多的超額利潤(rùn)或獲取高于所在行業(yè)平均盈利水平的資源和能力。

ü

利益相關(guān)者：能夠影響企業(yè)的愿景和宗旨，同時(shí)也受企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)出的影響，并對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效擁有主張權(quán)的個(gè)人或群體。

資本市場(chǎng)利益相關(guān)者、產(chǎn)品市場(chǎng)利益相關(guān)者、組織利益相關(guān)者

利益相關(guān)者關(guān)系可以成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源

戰(zhàn)略思維模式：產(chǎn)業(yè)組織模式（I/O）

戰(zhàn)略思維模式：資源基礎(chǔ)模式（RBV）

第二章

外部環(huán)境分析

2.1

外部環(huán)境的構(gòu)成外部環(huán)境分析的步驟和目的2.2

宏觀環(huán)境分析：PEST模型（詳細(xì)看PPT）

2.3

行業(yè)環(huán)境分析：五力模型(詳細(xì)看PPT)

ü

戰(zhàn)略群：是指某一行業(yè)內(nèi)強(qiáng)調(diào)相似戰(zhàn)略維度并采用相似戰(zhàn)略的一組企業(yè)。（可口可樂(lè)和百事可樂(lè)、耐克和阿迪達(dá)斯）

同一個(gè)戰(zhàn)略群中的企業(yè)在許多方面彼此相同，例如可比的產(chǎn)品線寬度，相似的價(jià)位、檔次，相似的分銷渠道，相似的目標(biāo)消費(fèi)群體，相似的技術(shù)手段，相似的服務(wù)和技術(shù)支持。

同一戰(zhàn)略群內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)更直接和激烈；其次是相近的戰(zhàn)略群之間的競(jìng)爭(zhēng)。

戰(zhàn)略群的形成和競(jìng)爭(zhēng)是行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定和競(jìng)爭(zhēng)行為成熟的表現(xiàn)；戰(zhàn)略群的存在和互動(dòng)有利于保護(hù)本行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

第三章

內(nèi)部環(huán)境分析

內(nèi)部環(huán)境分析過(guò)程

ü

內(nèi)部環(huán)境分析的挑戰(zhàn)：

?

復(fù)雜性：

?

不確定性：

?

利益沖突性：

ü

企業(yè)資源分析涉及到企業(yè)內(nèi)部幾乎所有的經(jīng)營(yíng)和管理領(lǐng)域。重點(diǎn)包括：

資源的數(shù)量和質(zhì)量

資源的分布

資源的稀缺性

資源獲取的難度

資源的可轉(zhuǎn)移性

有形

資源

財(cái)務(wù)資源

企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債狀況

企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生現(xiàn)金流狀況

組織資源

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、管理機(jī)制、控制方法、管理傳統(tǒng)或者組織慣例等

實(shí)物資源

企業(yè)經(jīng)營(yíng)所需要的設(shè)施與設(shè)備的分布和先進(jìn)水平

人力資源

企業(yè)員工的數(shù)量以及素質(zhì)、知識(shí)和能力結(jié)構(gòu)

無(wú)形

資源

技術(shù)資源

企業(yè)的專利、商標(biāo)、版權(quán)和商業(yè)秘密

關(guān)系資源

企業(yè)與政府、顧客、供應(yīng)商、行業(yè)協(xié)會(huì)等相關(guān)利益團(tuán)體的關(guān)系

聲譽(yù)資源

品牌和企業(yè)的聲譽(yù)

ü

核心競(jìng)爭(zhēng)力（Core

Competence），也稱核心能力、核心專長(zhǎng)，是指為企業(yè)戰(zhàn)勝其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源的資源和能力。

基本標(biāo)準(zhǔn)：

-有價(jià)值的-稀缺的-難以模仿的-無(wú)法替代的ü

價(jià)值鏈：表明了產(chǎn)品從原材料階段轉(zhuǎn)移到最終客戶手中的整個(gè)過(guò)程

?

企業(yè)的運(yùn)營(yíng)過(guò)程中具有各種各種活動(dòng)，各自所起作用不一樣，創(chuàng)造價(jià)值大小不一樣。

?

價(jià)值：顧客愿意為其買單。

?

本質(zhì)：盡量以最少的成本創(chuàng)造更多的價(jià)值。

在企業(yè)的價(jià)值鏈上究竟哪一種活動(dòng)更具有價(jià)值創(chuàng)造力？取決于多種因素的綜合分析：

1.取決于企業(yè)所在的行業(yè)。對(duì)于鋼鐵行業(yè)來(lái)說(shuō)，采購(gòu)和物流是價(jià)值創(chuàng)造力最大的活動(dòng)，但是對(duì)于化妝品行業(yè)來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)營(yíng)銷則可能是價(jià)值創(chuàng)造力最大的活動(dòng)。

2.取決于企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)。例如，同樣是在化妝品行業(yè)，以高收入人群為目標(biāo)市場(chǎng)的企業(yè)更重視研發(fā)，而以低收入人群為目標(biāo)市場(chǎng)的企業(yè)更重視促銷。同樣，如果在相對(duì)落后的省份，抽獎(jiǎng)促銷活動(dòng)可能非常有效，但是同樣的活動(dòng)對(duì)發(fā)達(dá)地區(qū)來(lái)說(shuō)則作用有限。

3.取決于企業(yè)的商業(yè)模式。例如同樣是化妝品行業(yè)，同樣是以中等收入人群為目標(biāo)市場(chǎng)，因?yàn)槠髽I(yè)有零售、咨詢和直銷等三種不同的商業(yè)模式，因此價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的重要性也不一樣。

ü

外包：指從外部供應(yīng)商那里購(gòu)買的一種可創(chuàng)造價(jià)值的服務(wù)

好處：

改善經(jīng)營(yíng)集中度。通過(guò)外部專業(yè)專家，除了各種運(yùn)營(yíng)細(xì)節(jié)，可以使公司將注意力放在更加廣泛的經(jīng)營(yíng)事物上。

達(dá)到世界級(jí)能力。高度專業(yè)化的外部資源提供單位能夠使各類企業(yè)的能力達(dá)到世界級(jí)水準(zhǔn)。

分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。使企業(yè)降低投資風(fēng)險(xiǎn)并變得更加具有彈性，動(dòng)態(tài)性和更好的能力適應(yīng)外部變化。

為其他目的釋放資源。將那些與核心活動(dòng)無(wú)關(guān)的事物交給外部專業(yè)公司完成，可以使企業(yè)重新部署資源。專業(yè)公司一般能夠提供更有效率的服務(wù)。

弊端：

難以控制、風(fēng)險(xiǎn)

SWOT模型

內(nèi)部因素

外部因素

內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)

Strength

內(nèi)部劣勢(shì)

Weakness

外部機(jī)會(huì)

Opportunity

SO戰(zhàn)略

發(fā)揮優(yōu)勢(shì)利用機(jī)會(huì)

WO戰(zhàn)略

利用機(jī)會(huì)克服劣勢(shì)

外部威脅

Treat

ST戰(zhàn)略

發(fā)揮優(yōu)勢(shì)避免威脅

WT戰(zhàn)略

克服劣勢(shì)避免威脅

第四章

企業(yè)愿景、宗旨和目標(biāo)

ü

愿景：以最簡(jiǎn)明的語(yǔ)言陳述企業(yè)希望通過(guò)基本戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)最終達(dá)到什么樣的目標(biāo)。

ü

宗旨陳述：企業(yè)長(zhǎng)期承諾和價(jià)值驅(qū)動(dòng)型戰(zhàn)略的更正式、專業(yè)、全面和具體的表達(dá)和傳播方式。

ü

企業(yè)目標(biāo)：是企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略意圖與宗旨過(guò)程中所希望達(dá)到的階段性結(jié)果。

?

企業(yè)目標(biāo)是戰(zhàn)略意圖、宗旨與企業(yè)戰(zhàn)略之間的連接栓。因?yàn)楹暧^的目標(biāo)可能已經(jīng)被包括進(jìn)了宗旨陳述。具體的目標(biāo)也許就是戰(zhàn)略的一個(gè)組成部分。

?

即使企業(yè)不需要調(diào)整意圖和宗旨,那么制定戰(zhàn)略目標(biāo)也就成為戰(zhàn)略制定的起點(diǎn)

ü

企業(yè)愿景的作用：

1.促進(jìn)與企業(yè)內(nèi)外利益團(tuán)體的溝通。

2.贏得企業(yè)內(nèi)外利益團(tuán)體的認(rèn)同和理解。

3.尋求企業(yè)內(nèi)外利益團(tuán)體的監(jiān)督和約束。

ü

宗旨陳述的作用：

對(duì)外：針對(duì)那些基于特殊利益而關(guān)心企業(yè)的利益團(tuán)體，宗旨陳述的目的仍然是認(rèn)同、理解、支持、監(jiān)督、約束等。

對(duì)內(nèi)：針對(duì)企業(yè)內(nèi)部,宗旨陳述的目的是促進(jìn)內(nèi)部共識(shí)的形成；提供有效使用和分配資源依據(jù)；創(chuàng)造一致的節(jié)奏和良好環(huán)境；提供制定目標(biāo)和戰(zhàn)略的依據(jù)。

ü

宗旨陳述的主要內(nèi)容：

?

企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目的?

企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍

業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)范圍：例如啤酒、醫(yī)藥、家電

市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)范圍：例如國(guó)內(nèi)、國(guó)際

?

企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式：多元化或單一行業(yè)

?

需要建立和強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域

?

企業(yè)對(duì)利益相關(guān)者的承諾

ü

目標(biāo)體系的結(jié)構(gòu)

?

內(nèi)容結(jié)構(gòu)

（1）規(guī)模指標(biāo)，例如銷售規(guī)模、市場(chǎng)占有率及其年平均增長(zhǎng)率等目標(biāo)；

（2）財(cái)務(wù)指標(biāo)，例如總投資收益、自有資本收益率、利潤(rùn)總額及其年平均增長(zhǎng)率等；

（3）創(chuàng)新目標(biāo)，包括技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新等方面的目標(biāo)，例如擁有專利數(shù)量、新產(chǎn)品占總銷售額的比重等等；

（4）與社會(huì)責(zé)任有關(guān)的目標(biāo)，例如員工收入、股東回報(bào)、減少污染、社區(qū)貢獻(xiàn)等等。

?

層次結(jié)構(gòu)

在一個(gè)高度多元化發(fā)展的企業(yè)中，企業(yè)總部的主要戰(zhàn)略目標(biāo)是投資收益率；

企業(yè)各個(gè)事業(yè)部的主要戰(zhàn)略目標(biāo)是市場(chǎng)占有率和利潤(rùn)；

各個(gè)職能部門的主要戰(zhàn)略目標(biāo)是職能活動(dòng)的有效性和速度。

?

時(shí)間結(jié)構(gòu)

長(zhǎng)期目標(biāo)是指涉及時(shí)間跨度在五年或五年以上的目標(biāo)，它通常是企業(yè)根本性的、全局性的戰(zhàn)略目標(biāo)。中期目標(biāo)是指涉及時(shí)間跨度在一年以上五年以下的目標(biāo)。而短期目標(biāo)通常是指涉及時(shí)間跨度為一年或一年以下的目標(biāo)。

第五章

業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略

ü

業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略（business-level

strategy）：也叫“經(jīng)營(yíng)級(jí)戰(zhàn)略”，是指一個(gè)企業(yè)為了在一個(gè)特定的行業(yè)或者市場(chǎng)區(qū)域發(fā)揮自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而為顧客創(chuàng)造最大的價(jià)值和建立新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所采取的一系列決策和行動(dòng)。

ü

業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的特點(diǎn)：

?

業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的主要內(nèi)容與一個(gè)被給定或者預(yù)定的具體行業(yè)或者業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)有關(guān)，并不涉及投資、開拓和經(jīng)營(yíng)其他的行業(yè)或者業(yè)務(wù)。（經(jīng)營(yíng)級(jí)戰(zhàn)略）

?

業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略必須符合特定行業(yè)或者市場(chǎng)的規(guī)律和特點(diǎn)，必須考慮特定行業(yè)或者市場(chǎng)中的其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，必須考慮與這些對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)。（競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略）

?

業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略必須將發(fā)現(xiàn)、滿足和保持顧客需求作為核心，因?yàn)橹挥袑㈩櫩偷膬r(jià)值感受最大化之后，股東的財(cái)富增長(zhǎng)才能最大化。

?

業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的目的就是平衡地實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)與市場(chǎng)占有率的最大化。

?

企業(yè)戰(zhàn)略管理者所制定的與業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略有關(guān)的一系列決策和行動(dòng)必須前后一致、相互匹配、動(dòng)態(tài)更新，即包括目標(biāo)市場(chǎng)、商業(yè)模式、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和管理模式的一致性、匹配性以及動(dòng)態(tài)的調(diào)整和更新。

邁克爾·波特從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度研究企業(yè)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略與企業(yè)贏利水平的關(guān)系，認(rèn)為企業(yè)持續(xù)獲得高于行業(yè)平均水平贏利的基本戰(zhàn)略只有兩種：

一是在全行業(yè)中占據(jù)成本領(lǐng)先的位置

二是在全行業(yè)中占據(jù)差異化取勝的位置

基于此，邁克爾·波特提出的基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略也被稱為定位戰(zhàn)略（Positional

Strategy）。

ü

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（Cost

Leadership

Strategy）：也稱為低成本戰(zhàn)略，是通過(guò)采取一整套行動(dòng)，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，以最低的成本提供具有某種特性的產(chǎn)品或者服務(wù)（這種特性是被消費(fèi)者所接受的）。

在建立成本優(yōu)勢(shì)的過(guò)程中，企業(yè)必須從目標(biāo)顧客的價(jià)值訴求出發(fā)，沿著下列兩種基本思路上進(jìn)行戰(zhàn)略思考：

（1）在認(rèn)真分析顧客需求的基礎(chǔ)上，確定能否找出目標(biāo)顧客并不需要或者重視的性能或者質(zhì)量，通過(guò)調(diào)低該部分產(chǎn)品性能或質(zhì)量（必須達(dá)到當(dāng)?shù)卣蛘咝袠I(yè)關(guān)于產(chǎn)品性能和質(zhì)量的最低要求），降低產(chǎn)品和服務(wù)的成本，提高相對(duì)的成本競(jìng)爭(zhēng)力。

（2）在遵守現(xiàn)有產(chǎn)品或者服務(wù)質(zhì)量要求的前提下，分析現(xiàn)有產(chǎn)品或者服務(wù)的成本結(jié)構(gòu)，找出其中的主要構(gòu)成，并通過(guò)加強(qiáng)管理和創(chuàng)新，提高絕對(duì)成本競(jìng)爭(zhēng)力。

ü

建立成本優(yōu)勢(shì)的主要領(lǐng)域

1.高效率、大規(guī)模和低成本的生產(chǎn)和物流的設(shè)施和設(shè)備

2.將營(yíng)銷、研發(fā)、服務(wù)的成本降低到最低水平

3.嚴(yán)格控制采購(gòu)成本

4.嚴(yán)格控制生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和行政開支

ü

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)：

采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)可能會(huì)忽視顧客需求；

技術(shù)進(jìn)步有可能使導(dǎo)致成本領(lǐng)先企業(yè)的設(shè)施和設(shè)備過(guò)時(shí)，導(dǎo)致使讓采用新技術(shù)或者其他地區(qū)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獲得更大的成本優(yōu)勢(shì)；

采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略企業(yè)的最大威脅是來(lái)自于模仿、學(xué)習(xí)和改變競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)則

解決辦法：（1）保持顧客導(dǎo)向（2）保持創(chuàng)新能力

ü

差異取勝戰(zhàn)略（High

Differentiation

Strategy）：也叫差異化戰(zhàn)略，是指集成一系列的行動(dòng)以按照顧客需求向他們提供不同的產(chǎn)品或者服務(wù)（基于可接受的成本）。

在建立差異化優(yōu)勢(shì)的過(guò)程中，企業(yè)必須從目標(biāo)顧客的價(jià)值訴求出發(fā)，沿著下列兩種基本思路進(jìn)行戰(zhàn)略思考：

（1）在認(rèn)真分析顧客需求的基礎(chǔ)上，確定能否找出目標(biāo)顧客特別重視的性能或者質(zhì)量，在調(diào)高這些產(chǎn)品性能或質(zhì)量的同時(shí)也相應(yīng)地提高產(chǎn)品或者服務(wù)的價(jià)格，提高相對(duì)的差異化競(jìng)爭(zhēng)力。

（2）在保持現(xiàn)有價(jià)格水平的前提下，分析現(xiàn)有產(chǎn)品或者服務(wù)在性能和質(zhì)量上存在的問(wèn)題，通過(guò)加強(qiáng)管理和創(chuàng)新，提高絕對(duì)的差異化競(jìng)爭(zhēng)力。

ü

建立差異化優(yōu)勢(shì)的主要領(lǐng)域

1.市場(chǎng)和消費(fèi)者研究

2.創(chuàng)造新的營(yíng)銷概念

3.全面質(zhì)量管理

4.產(chǎn)品/服務(wù)的研究開發(fā)

5.充分發(fā)揮人才作用的管理體制

ü

差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)：

顧客認(rèn)為采用差異取勝戰(zhàn)略企業(yè)的產(chǎn)品/服務(wù)定價(jià)太高

顧客認(rèn)為企業(yè)所創(chuàng)造的“差異”不重要或者不再是重要的?

采用差異取勝戰(zhàn)略的企業(yè)可能被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿和學(xué)習(xí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有可能以更低的價(jià)格為顧客提供同樣的產(chǎn)品或者服務(wù)

采用差異取勝戰(zhàn)略的企業(yè)可能在銷售規(guī)模擴(kuò)大方面具有存在困難

ü

聚焦戰(zhàn)略（Focus

Strategy）：是通過(guò)設(shè)計(jì)一整套行動(dòng)來(lái)生產(chǎn)并提供產(chǎn)品或服務(wù)，以滿足某一特定的競(jìng)爭(zhēng)性細(xì)分市場(chǎng)的需求。

ü

聚焦戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)：

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能會(huì)集中在一個(gè)更加狹窄的細(xì)分市場(chǎng)中。

整個(gè)行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)可能會(huì)認(rèn)為由執(zhí)行聚焦戰(zhàn)略的企業(yè)所服務(wù)的細(xì)分市場(chǎng)很有吸引力。

狹窄的競(jìng)爭(zhēng)性細(xì)分市場(chǎng)中的顧客需求可能會(huì)與一般顧客的需求趨同。

ü

獨(dú)特性定位戰(zhàn)略

對(duì)波特通用定位戰(zhàn)略的思考

對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的描述過(guò)于簡(jiǎn)單——廣泛與狹窄，從而導(dǎo)致人們忽視了顧客需求和經(jīng)營(yíng)方式的多樣性。

對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源的描述過(guò)于簡(jiǎn)單——高差異與低成本,忽視了兩種優(yōu)勢(shì)可以產(chǎn)生多種不同的組合，容易在客觀上導(dǎo)致全行業(yè)的企業(yè)全部采用上述兩個(gè)通用性戰(zhàn)略去爭(zhēng)奪同樣的位置以建立同樣的優(yōu)勢(shì),從而陷入同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)。

主要從靜態(tài)的角度說(shuō)明企業(yè)贏利的來(lái)源,但是忽視了行業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)演化;以及，如果兩個(gè)或者多個(gè)企業(yè)圍繞著某個(gè)位置而發(fā)生一系列的競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng),那么應(yīng)該什么樣的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

ü

獨(dú)特性定位戰(zhàn)略的基本內(nèi)容（詳細(xì)看PPT）

選擇獨(dú)特的顧客訴求

設(shè)計(jì)獨(dú)特的產(chǎn)品/服務(wù)

建立獨(dú)特的價(jià)值創(chuàng)造體系

保持取舍和持續(xù)創(chuàng)新

第六章

公司層戰(zhàn)略

公司層戰(zhàn)略的基本模式

ü

縱向多元化：

創(chuàng)造價(jià)值：降低了交易成本

/

防止重要信息外泄

/

增加市場(chǎng)影響力

降低價(jià)值：難于獲得規(guī)模效益

/

增加了代理成本

/

增加了經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)

解決：分解化戰(zhàn)略

/

虛擬整合ü

共享型多元化：

創(chuàng)造價(jià)值：規(guī)模經(jīng)濟(jì)

/

范圍經(jīng)濟(jì)

/

核心專長(zhǎng)的傳遞和提升

/

獲得多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)

降低價(jià)值：行業(yè)選擇不當(dāng)

/

協(xié)同和共享的成本過(guò)高

/

無(wú)法建立相應(yīng)的機(jī)制

/

核心專長(zhǎng)過(guò)分分?jǐn)?/p>

ü

不相關(guān)多元化：

創(chuàng)造價(jià)值：財(cái)務(wù)的杠杠作用

/

一般管理技術(shù)的轉(zhuǎn)移

/

改善財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)

/

分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

降低價(jià)值：學(xué)習(xí)成本高

/

難以形成核心專長(zhǎng)

/

增加了代理成本

/

增加了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

ü

組合效益的發(fā)揮與管理模式的匹配

?

縱向/共享型相關(guān)多元化的管理模式：相關(guān)多元化戰(zhàn)略→合作型的事業(yè)部結(jié)構(gòu)

?

不相關(guān)多元化的管理模式：不相關(guān)多元化戰(zhàn)略→競(jìng)爭(zhēng)型事業(yè)部結(jié)構(gòu)

?

混合多元化（非限制性多元化）的管理模式：企業(yè)總部可以采取戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的事業(yè)部結(jié)構(gòu)

這種混合性事業(yè)部結(jié)構(gòu)至少由三個(gè)層次組成。最高層次是公司總部，第二個(gè)層次是作為相對(duì)獨(dú)立的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位，第三個(gè)層次是隸屬于不同戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的事業(yè)部

第七章

國(guó)際化戰(zhàn)略

ü

國(guó)際化的動(dòng)因

1.擴(kuò)大市場(chǎng)

2.獲取資源

3.提高效率

4.控制風(fēng)險(xiǎn)

5.學(xué)習(xí)和創(chuàng)新

ü

國(guó)際化的風(fēng)險(xiǎn)

政治風(fēng)險(xiǎn)：在東道國(guó)面臨的政治風(fēng)險(xiǎn)主要來(lái)源于東道國(guó)政府政策變化的不確定性。（這種政策變化可能來(lái)源于政治事件的影響）

經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)：經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)和政治風(fēng)險(xiǎn)是相互聯(lián)系的，國(guó)際化過(guò)程中的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)主要指的是匯率變動(dòng)對(duì)企業(yè)未來(lái)國(guó)際經(jīng)營(yíng)盈利能力的影響，具體是指匯率變化對(duì)企業(yè)未來(lái)產(chǎn)品價(jià)格、成本和數(shù)量的影響。

經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)：經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)來(lái)自于企業(yè)對(duì)東道國(guó)環(huán)境，特別是制度環(huán)境不熟悉時(shí)所產(chǎn)生的不確定性。

ü

國(guó)際化的進(jìn)入方式：

1.出口（Export）：通常被認(rèn)為是投入少、風(fēng)險(xiǎn)低、速度快的國(guó)際化進(jìn)入方式之一，因此也被認(rèn)為是企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程中最理想的初級(jí)進(jìn)入方式，尤其是在進(jìn)入那些高度不確定性市場(chǎng)（例如戰(zhàn)亂地區(qū)）的時(shí)候。

主要優(yōu)點(diǎn)：初始投入少

/

靈活性強(qiáng)

主要缺點(diǎn)：

1）關(guān)稅與非關(guān)稅壁壘可能導(dǎo)致出口產(chǎn)品失去與當(dāng)?shù)禺a(chǎn)品的價(jià)格優(yōu)勢(shì)；

2）運(yùn)輸成本高，產(chǎn)品到達(dá)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的時(shí)間過(guò)長(zhǎng)；

3）難以保持對(duì)當(dāng)?shù)卮砩毯彤?dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求的監(jiān)督等，并且對(duì)產(chǎn)品在國(guó)外市場(chǎng)的市場(chǎng)營(yíng)銷和分銷控制較少，因此不得不支付分銷商一定的費(fèi)用或允許分銷商提價(jià)以補(bǔ)償其成本。

2.許可經(jīng)營(yíng)/特許經(jīng)營(yíng)（Licensing/Franchise）：

主要優(yōu)點(diǎn)：

①能繞過(guò)東道國(guó)所設(shè)置的進(jìn)口壁壘，由于許可經(jīng)營(yíng)是無(wú)形資產(chǎn)的貿(mào)易，不受進(jìn)口壁壘的限制；

②能實(shí)現(xiàn)最少量的資本投入即在國(guó)外市場(chǎng)開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；

③投資風(fēng)險(xiǎn)低，一般東道國(guó)更喜歡用許可經(jīng)營(yíng)的方式來(lái)獲得先進(jìn)技術(shù)，因?yàn)檫@一方式受外國(guó)企業(yè)的控制??；

④充分利用本企業(yè)不再使用的技術(shù)，有償?shù)剞D(zhuǎn)讓出去；

⑤當(dāng)東道國(guó)市場(chǎng)太小，不足以維持最低規(guī)模的制造生產(chǎn)時(shí)，為了充分利用技術(shù)本身的價(jià)值和分擔(dān)企業(yè)研發(fā)的高昂費(fèi)用，技術(shù)許可經(jīng)營(yíng)是最佳的方式。

主要缺點(diǎn)：

①缺乏有效的控制：由于投入的有限性，從而對(duì)被許可人的市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃缺乏了解，對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)和質(zhì)量控制也不易獲得滿意的結(jié)果，其利用許可技術(shù)進(jìn)行生產(chǎn)與銷售依賴于被許可方的經(jīng)營(yíng)努力。

②容易樹立新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：當(dāng)前的技術(shù)許可可能培育未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)者，而且被許可方有意無(wú)意地泄漏專有技術(shù)秘密，不僅會(huì)造成專有技術(shù)的失效，而且也會(huì)引起新的競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)。

3.戰(zhàn)略聯(lián)盟（Strategic

Alliance）

主要優(yōu)點(diǎn)：

①有利于突破市場(chǎng)進(jìn)入的政策障礙（例如家樂(lè)福、跨國(guó)汽車企業(yè)等）；

②能夠在一定程度上（取決于控股和參股的程度）保持控制；

③能夠節(jié)省運(yùn)輸成本、海關(guān)關(guān)稅等，最終導(dǎo)致產(chǎn)品成本的降低；

④有效提高產(chǎn)品對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)偏好的適應(yīng)性；

⑤在文化沖突與協(xié)調(diào)中更直接地獲得國(guó)際營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)。

主要缺點(diǎn)：

①合資企業(yè)各方之間有可能發(fā)生沖突，如經(jīng)營(yíng)目標(biāo)上的沖突、利益分配上的沖突、銷售市場(chǎng)上的沖突等；

②對(duì)財(cái)務(wù)、管理等方面資源更大的承諾，風(fēng)險(xiǎn)大；

③因投資回報(bào)的時(shí)間較長(zhǎng)而導(dǎo)致初期成本過(guò)高；

④缺乏靈活性。

4.收購(gòu)（Acquisition）

主要優(yōu)點(diǎn)：跨國(guó)并購(gòu)可能是國(guó)際擴(kuò)張最快也最方便的方式。

主要缺點(diǎn)：

①成本非常高昂，且常需要借債融資

②跨國(guó)并購(gòu)的談判通常比國(guó)內(nèi)收購(gòu)更加復(fù)雜，目標(biāo)公司所在國(guó)家的法規(guī)限制和能否獲得談判所需的準(zhǔn)確情報(bào)也是企業(yè)需要面臨的問(wèn)題。

③跨國(guó)并購(gòu)后的整合也比國(guó)內(nèi)并購(gòu)復(fù)雜得多。收購(gòu)公司要對(duì)付的不僅是不同的企業(yè)文化，還有潛在的不同社會(huì)文化和習(xí)慣。

5.新建（Greenfield）：指在目標(biāo)國(guó)家/區(qū)域投資建立全資的企業(yè)。

主要優(yōu)點(diǎn)：

①企業(yè)具有獨(dú)占所有權(quán)，不和其他投資者分享利潤(rùn)。

②沒(méi)有合作伙伴，不會(huì)存在利益、目標(biāo)等方面的沖突問(wèn)題，子公司的戰(zhàn)略與企業(yè)的整體戰(zhàn)略更容易有機(jī)整合。

③是企業(yè)采取這種最直接的方式進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)，可以更直接地、更全面地積累國(guó)際營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)。

主要缺點(diǎn)：

①企業(yè)投入的資金多、時(shí)間長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)大，為了建立新公司，企業(yè)需要獲取當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的知識(shí)和專業(yè)技能。

②東道國(guó)政府和公眾可能不歡迎外來(lái)獨(dú)資企業(yè)，不能得到當(dāng)?shù)睾献髡叩膸椭取?/p>

ü

國(guó)際化的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略（成本/差異/聚焦/整合）

國(guó)家特定優(yōu)勢(shì)（Country-specific

advantage）：與企業(yè)從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所在的國(guó)家有關(guān)的優(yōu)勢(shì)

波特的鉆石模型：國(guó)家優(yōu)勢(shì)決定因素

ü

國(guó)際化的公司層戰(zhàn)略（具體看PPT）

老師：各戰(zhàn)略考慮的重點(diǎn)，各自優(yōu)缺點(diǎn)，要懂得判斷，分析優(yōu)缺，提建議

不同類型的國(guó)際化戰(zhàn)略的戰(zhàn)略導(dǎo)向與資源能力

第八章

聯(lián)盟、并購(gòu)和重組

ü

戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式：

l

產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略聯(lián)盟(equity

strategic

alliance)

?

兩個(gè)或者兩個(gè)以上的企業(yè)通過(guò)共同參股建立企業(yè)，或者相互持股現(xiàn)有企業(yè)而形成的戰(zhàn)略聯(lián)盟。（康師傅&百事、騰百萬(wàn)）

?

合資(joint

venture)：兩家企業(yè)對(duì)等出資建立一家新的企業(yè)，聯(lián)盟投資雙方共享收益，同擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。（一汽、廣汽）

l

非產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略聯(lián)盟(non-equity

strategic

alliance)

?

兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)通過(guò)簽訂協(xié)議或合同，以實(shí)現(xiàn)雙方共享資源或能力為目的，從而提升雙方的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一般情況下，有如下形式：

戰(zhàn)略外包/供銷契約/特許經(jīng)營(yíng)/合作開發(fā)

ü

戰(zhàn)略聯(lián)盟的風(fēng)險(xiǎn)：

合作目的的沖突

合作合同不完善

合作雙方的傳統(tǒng)和文化沖突

雙方的投入不對(duì)等

ü

戰(zhàn)略聯(lián)盟的產(chǎn)生原因：

ü

并購(gòu)的動(dòng)因：

突破行業(yè)和市場(chǎng)進(jìn)入的障礙

加快行業(yè)和市場(chǎng)進(jìn)入的速度

增加市場(chǎng)份額和影響力

加快新產(chǎn)品和新技術(shù)開發(fā)速度

克服多元化的難處

ü

成功實(shí)施并購(gòu)的要素：

國(guó)外學(xué)者提出了成功并購(gòu)的七個(gè)要素：業(yè)務(wù)互補(bǔ)、善意并購(gòu)、嚴(yán)格篩選、重視創(chuàng)新、低負(fù)債、保持靈活性和適應(yīng)性。

考慮到中國(guó)企業(yè)面臨的實(shí)際情況，有效的并購(gòu)應(yīng)該注意以下問(wèn)題：

精心選擇和合理評(píng)價(jià)目標(biāo)企業(yè)；

全力爭(zhēng)取友好并購(gòu)；

并購(gòu)和整合要留有余地；

“己所不欲，勿施于人”；

不要并購(gòu)成癮。

ü

重組（Restructuring）：是企業(yè)對(duì)其業(yè)務(wù)架構(gòu)或財(cái)務(wù)體系進(jìn)行改變的戰(zhàn)略。

ü

常見的重組方式有三種：精簡(jiǎn)、收縮、杠桿收購(gòu)

第九章

戰(zhàn)略實(shí)施

戰(zhàn)略實(shí)施內(nèi)容