第一篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理 期末總結(jié)

1.2.競(jìng)爭(zhēng)的多層次對(duì)抗的特征：戰(zhàn)略意圖層面對(duì)抗→資源與核心能力層面的對(duì)抗→創(chuàng)造價(jià)值活動(dòng)層面的對(duì)抗→產(chǎn)品-市場(chǎng)層面的對(duì)抗（戰(zhàn)略管理層次：公司戰(zhàn)略→事業(yè)單元戰(zhàn)略→職能戰(zhàn)略）

3.德魯克認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略回答的兩個(gè)基本問題是：企業(yè)現(xiàn)在是什么；它應(yīng)該是什么。戰(zhàn)略的起點(diǎn)是企業(yè)的現(xiàn)狀，終點(diǎn)是它的未來。

4.5.明茨伯格的戰(zhàn)略構(gòu)成觀（5P）：1）戰(zhàn)略是一種模式5）戰(zhàn)略是一個(gè)計(jì)劃

6.一種戰(zhàn)略管理過程模式：

7.愿景的陳述：1）企業(yè)價(jià)值觀和行動(dòng)準(zhǔn)則綱領(lǐng)2）作為戰(zhàn)略目標(biāo)、計(jì)劃和重大事項(xiàng)源頭的基本方向3）引導(dǎo)企業(yè)走向未來的力量4）使企業(yè)與眾不同的決定因素5）企業(yè)與他人相互依存的關(guān)系

8.使命的陳述：1）企業(yè)的最高目標(biāo)2）企業(yè)的基本信念、經(jīng)營哲學(xué)、原則、抱負(fù)和行動(dòng)準(zhǔn)則3）對(duì)企業(yè)顧客的界定

4）對(duì)產(chǎn)品、市場(chǎng)或者訂立范圍界定的組織邊界5）企業(yè)在財(cái)務(wù)或者經(jīng)濟(jì)方面作出的長期承諾6）企業(yè)在生存和發(fā)展方面作出的長期承諾7）企業(yè)的本質(zhì)特征，獨(dú)特的能力或者競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)是什么8）企業(yè)如何為顧客、員工、股東等利益相關(guān)者創(chuàng)造價(jià)值。

9.愿景與使命的影響因素：

10.戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定過程：

11.PEST分析：政治與法律環(huán)境（P）、經(jīng)濟(jì)環(huán)境（E）、社會(huì)與文化環(huán)境（S）、技術(shù)環(huán)境（T）

12.進(jìn)入和退出壁壘的影響下，產(chǎn)業(yè)的利潤和風(fēng)險(xiǎn)的二維圖

13.SWOT分析即分析企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)和面對(duì)的機(jī)遇、威脅。

14.五力模型

15.轉(zhuǎn)化成本包括：1）重新培訓(xùn)自己的員工所需的成本2）新的輔助設(shè)備的成本3）檢驗(yàn)考核新購買產(chǎn)品所需的時(shí)間、風(fēng)險(xiǎn)和成本4）需要銷售者提供技術(shù)上的幫助5）需要建立新的原材料物流系統(tǒng)6）建立新關(guān)系、斷絕舊關(guān)系的心理代價(jià)，等

16.決定替代的因素：1）相對(duì)價(jià)值價(jià)格關(guān)系2）轉(zhuǎn)換成本3）顧客的替代愿望

17.廣義替代：1）二手產(chǎn)品對(duì)原產(chǎn)品的替代2）產(chǎn)品消耗率的下降3）顧客自己承擔(dān)起上游企業(yè)的生產(chǎn)任務(wù)4）顧客需求傾向的變化

18.波特選擇顧客的四條標(biāo)準(zhǔn)：1）顧客需求與企業(yè)的能力相一致，這樣的企業(yè)的業(yè)務(wù)專長如技術(shù)開發(fā)能力、生產(chǎn)制造能力、管理控制能力才能充分為顧客接受，才能凸顯企業(yè)的特色2）顧客具有較大的增長潛力，顧客的增長能帶動(dòng)企業(yè)的成長；相反，如果主要的顧客都已陷入財(cái)務(wù)危機(jī)，這種厄運(yùn)遲早也會(huì)落到企業(yè)頭上3）議價(jià)實(shí)力低，企業(yè)的利潤空間不會(huì)受到打壓4）供貨成本合理，顧客在供貨、包裝等方面的特殊要求所引起的費(fèi)用在合理的、企業(yè)能夠承擔(dān)的范圍之內(nèi)

19.影響競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度的一般因素：1）產(chǎn)業(yè)集中度2）市場(chǎng)需求及其波動(dòng)性3）產(chǎn)業(yè)的成本構(gòu)成4）產(chǎn)品的差別化程度和轉(zhuǎn)換成本5）退出障礙

20.基本產(chǎn)業(yè)鏈

21.描述價(jià)值鏈的技術(shù)經(jīng)濟(jì)特征：1）活動(dòng)對(duì)價(jià)值的貢獻(xiàn)2）每項(xiàng)活動(dòng)的技術(shù)水平3）每項(xiàng)活動(dòng)的成本費(fèi)用

22.巴爾奈舉出的戰(zhàn)略資源的五個(gè)特征：1）在創(chuàng)造價(jià)值的過程中發(fā)揮著重要的作用，使企業(yè)能更好的把握機(jī)遇或者減少威脅2）具有稀缺性，即資源的數(shù)量決定了它不能被多家企業(yè)共同使用3）具有不可模仿性，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為了模仿或者復(fù)制這類資源需要投入大量的時(shí)間、人力和財(cái)力4）具有不可替代性，即競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無法用其他資源取代這類資源的效用5）企業(yè)能夠以低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本取得這類資源

23.普拉哈拉德和哈默把核心競(jìng)爭(zhēng)力是一組相互關(guān)聯(lián)的技術(shù)、知識(shí)、能力的集合體，并把判斷這種能力的標(biāo)準(zhǔn)歸納為三方面：1）核心競(jìng)爭(zhēng)力是向顧客傳遞基本利益的技術(shù)群體，企業(yè)生產(chǎn)并銷售產(chǎn)品的目的是為了給顧客帶來某些利益，核心競(jìng)爭(zhēng)力正是這一過程中的關(guān)鍵，它能給顧客帶來最基本的利益2）核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)叩開新市場(chǎng)之門的法寶，它必須可以被投射到范圍廣闊的領(lǐng)域中去，為企業(yè)在新市場(chǎng)上打下堅(jiān)實(shí)的競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)3）與人們認(rèn)識(shí)中的一般能力不同，它是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的能力。

24.核心競(jìng)爭(zhēng)力的管理：1）核心競(jìng)爭(zhēng)力的選擇2）核心競(jìng)爭(zhēng)力的建立3）核心競(jìng)爭(zhēng)力的展開與運(yùn)用4）核心競(jìng)爭(zhēng)力的保護(hù)

25.市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的擴(kuò)展階梯

26.領(lǐng)先者優(yōu)勢(shì)：1）還擊時(shí)差2）規(guī)模經(jīng)濟(jì)3）聲譽(yù)和轉(zhuǎn)換成本4）廣告和銷售渠道優(yōu)勢(shì)5）用戶群的效應(yīng)6）生產(chǎn)者學(xué)習(xí)7）先占據(jù)稀有資源

27.領(lǐng)先者的劣勢(shì)和挑戰(zhàn)：1）創(chuàng)新的能力2）客戶知識(shí)3）彈性的制造能力4）打入市場(chǎng)的能力

28.領(lǐng)先者的對(duì)策：1）威懾性定價(jià)2）秘密資訊3）規(guī)模經(jīng)濟(jì)4）合約關(guān)系5）報(bào)復(fù)的威脅6）專利7）產(chǎn)品束8）轉(zhuǎn)換成本9）限制性授權(quán)

29.追隨者的策略：1）純模仿（重定義、重構(gòu)造）2）增加特性3）簡化4）側(cè)面進(jìn)攻5）重新定義產(chǎn)品6）加深產(chǎn)品印象7）相容產(chǎn)品

30.市場(chǎng)挑戰(zhàn)者可選擇策略：1）價(jià)格折扣戰(zhàn)略2）聲望產(chǎn)品戰(zhàn)略3）產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略4）改進(jìn)服務(wù)戰(zhàn)略5）廉價(jià)品戰(zhàn)略

6）產(chǎn)品擴(kuò)散戰(zhàn)略7）分銷創(chuàng)新戰(zhàn)略8）低成本戰(zhàn)略9）密集廣告戰(zhàn)略

31.競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的使命，是對(duì)企業(yè)如何在特定的市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)行總體性的謀劃與指導(dǎo)，以使企業(yè)獲取和維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

32.價(jià)值創(chuàng)新戰(zhàn)略與傳統(tǒng)戰(zhàn)略邏輯的差異

33.基本戰(zhàn)略的選擇：1）成本領(lǐng)先2）差異化3）聚焦

34.成本驅(qū)動(dòng)因素：1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)2）學(xué)習(xí)3）產(chǎn)出能力利用模式4）活動(dòng)之間的聯(lián)系5）同其他經(jīng)營單位的聯(lián)系6）縱向聯(lián)合程度7）時(shí)機(jī)選擇8）企業(yè)內(nèi)部政策9）地理位置10）國家政策法規(guī)

35.差別化戰(zhàn)略，是指通過產(chǎn)品融入顧客需要的獨(dú)特個(gè)性而使產(chǎn)品在顧客心目中升值，贏得顧客的消費(fèi)偏好，從而以較高的產(chǎn)品價(jià)格占領(lǐng)市場(chǎng)，贏得超過產(chǎn)業(yè)平均水平的收益

36.差別化戰(zhàn)略的形成：1）認(rèn)識(shí)獨(dú)特性的來源與驅(qū)動(dòng)因素2）識(shí)別顧客購買標(biāo)準(zhǔn)3）獲取與提供顧客需要的獨(dú)特性4）協(xié)同顧客感知與認(rèn)同獨(dú)特性價(jià)值

37.差別化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)：1）差別化優(yōu)勢(shì)的喪失2）差別化優(yōu)勢(shì)無法彌補(bǔ)成本優(yōu)勢(shì)

38.顧客需求層次

39.多樣化戰(zhàn)略的外部動(dòng)因：1）市場(chǎng)容量有限性2）市場(chǎng)集中度的提高3）市場(chǎng)需求的多樣性和不確定性4）政府反壟斷措施的影響

40.多樣化的內(nèi)部動(dòng)因：1）充分利用剩余資源2）目標(biāo)差距誘因3）縱向一體化成長中的不平衡

41.多樣化的其他原因：1）企業(yè)尋求生存機(jī)會(huì)的動(dòng)機(jī)2）企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人成就感3）個(gè)人對(duì)企業(yè)的控制力

42.多樣化戰(zhàn)略的條件：1）企業(yè)必須擁有需要使用多樣化經(jīng)營在經(jīng)濟(jì)上可行的資源2）資本市場(chǎng)便于企業(yè)獲得資金，特別是當(dāng)企業(yè)是通過并購進(jìn)行多樣化的時(shí)候，常常需要資本市場(chǎng)的支持3）為使多樣化經(jīng)營決策科學(xué)化，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立一套多樣化投資決策管理體系和程式4）多樣化戰(zhàn)略的實(shí)施至關(guān)重要，特別是企業(yè)在實(shí)施過程中，需要有效的控制多樣化引起的各種組織成本

43.多樣化戰(zhàn)略的收益：1）多樣化戰(zhàn)略的范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)2）多樣化戰(zhàn)略能擴(kuò)大市場(chǎng)影響力3）多樣化戰(zhàn)略的交易內(nèi)部化效應(yīng)4）多樣化戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)收益5）多樣化的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)分散效應(yīng)

44.多樣化分風(fēng)險(xiǎn)：1）多樣化使管理跨度增大，管理層次增多，產(chǎn)生“X—非效率”帶來的負(fù)面效應(yīng)2）多樣化勢(shì)必造成資源的分散化3）新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的進(jìn)入壁壘

45.波士頓矩陣

46.折中成本指兩個(gè)或者兩個(gè)以上的經(jīng)營單位為了實(shí)現(xiàn)共同參與某項(xiàng)活動(dòng)或共享資源而可能承受的損失，包括協(xié)調(diào)成本、妥協(xié)成本和無彈性成本

47.并購是合并與收購的簡稱，目前已經(jīng)成為企業(yè)成長戰(zhàn)略的重要方式之一。并購既可以是同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的拓展，即橫向一體化，也可以是進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)，即縱向一體化和多樣化。

合并是指兩個(gè)或者兩個(gè)以上企業(yè)合成一個(gè)新的企業(yè)，特點(diǎn)是伴有產(chǎn)權(quán)關(guān)系的轉(zhuǎn)移，多個(gè)法人變成一個(gè)法人。并購相當(dāng)于我國《公司法》中的“吸收合并”，A公司并購B公司，A保留，B公司解散，喪失法人地位。收購指A公司通過出資出股，達(dá)到對(duì)目標(biāo)B公司的控制，同時(shí)目標(biāo)B公司的法人地位喪失或轉(zhuǎn)移。

48.企業(yè)并購的收益和風(fēng)險(xiǎn)

49.一體化分為：后向一體化、前向一體化、橫向一體化

50.縱向戰(zhàn)略的兩大形式：1）縱向一體化2）資源外取

51.縱向一體化戰(zhàn)略是在企業(yè)面對(duì)不確定性強(qiáng)、交換頻率大、資產(chǎn)專用性成都高的情況下，企業(yè)通過內(nèi)部組織替代市場(chǎng)交易的聯(lián)合戰(zhàn)略。

52.縱向一體化戰(zhàn)略的收益：1）節(jié)約交易費(fèi)用2）穩(wěn)定交易關(guān)系3）縱向一體化能使企業(yè)獲得信息優(yōu)勢(shì)4）縱向一體化能增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力5）縱向一體化能夠帶來技術(shù)經(jīng)濟(jì)性

53.縱向一體化的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)：1）減少了轉(zhuǎn)變交易者的靈活性，適應(yīng)市場(chǎng)變化的能力可能因此減弱2）提高了退出障礙3）需要耗費(fèi)大量資金4）不能有效的克服組織成本

54.資源外取戰(zhàn)略的動(dòng)因：1）技術(shù)復(fù)雜性及其開發(fā)成本的增加2）資源獲取的難度加大3）市場(chǎng)需求的動(dòng)態(tài)變化4）管理創(chuàng)新和技術(shù)革命為資源外取提供了有利的條件

55.資源外取的收益：1）成本的節(jié)約①外部供應(yīng)者所提供的比本企業(yè)內(nèi)部完成價(jià)格更低的產(chǎn)品和服務(wù)②資源集中于企業(yè)的核心業(yè)務(wù)而獲得更大程度上的規(guī)模效益③比內(nèi)部交易成本的外部交易成本2）戰(zhàn)略的靈活性3）協(xié)同效應(yīng)

56.降低成本與因地制宜的壓力

57.政治風(fēng)險(xiǎn)對(duì)投資國際化的潛在影響：1）一般不穩(wěn)定性風(fēng)險(xiǎn)2）所有權(quán)/控制風(fēng)險(xiǎn)3）經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)4）轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)

58.財(cái)產(chǎn)剝奪指的是東道國政府采取政策或法案，暫時(shí)或永久地剝奪外商擁有的財(cái)產(chǎn)，常見的形式有國有化、介入、征用、強(qiáng)迫出售、強(qiáng)迫重簽合同、撤銷合同等

59.麥肯錫的7S模型

60.戰(zhàn)略實(shí)施的障礙：1）溝通與共識(shí)2）組織與管理系統(tǒng)3）激勵(lì)制度4）反饋5）變革阻力

61.戰(zhàn)略實(shí)施要素：1）結(jié)構(gòu)2）制度3）風(fēng)格4）員工5）技能6）戰(zhàn)略7）共同的價(jià)值觀

62.戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)：1）確立并維護(hù)戰(zhàn)略方針2）開發(fā)和保護(hù)核心競(jìng)爭(zhēng)力3）開發(fā)與配置關(guān)鍵資源4）培育與支持企業(yè)戰(zhàn)略的組織文化5）強(qiáng)化倫理準(zhǔn)則6）建立戰(zhàn)略控制系統(tǒng)

63.有效控制的基本特征：1）整合性2）客觀性3）準(zhǔn)確性4）適時(shí)性5）靈活性

64.戰(zhàn)略控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)：1）關(guān)鍵控制點(diǎn)的選擇2）信息采集渠道的建立3）增強(qiáng)信息的分析，積累和反饋功能4）降低控制系統(tǒng)的成本

65.戰(zhàn)略控制實(shí)現(xiàn)過程：1）母公司制定戰(zhàn)略2）母公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為子公司戰(zhàn)略3）子公司制定預(yù)算4）子公司的戰(zhàn)略展開5）戰(zhàn)略績效評(píng)價(jià)6）反饋至母公司調(diào)整子公司行動(dòng)或戰(zhàn)略本身

66.平衡計(jì)分卡的基本構(gòu)造

第二篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理期末總結(jié)

企業(yè)戰(zhàn)略管理期末總結(jié)

一．戰(zhàn)略管理介紹（Introduction Of Strategic Managment）

1.企業(yè)戰(zhàn)略（Strategic）：

（1）.定義（definition）：企業(yè)以未來為基點(diǎn)，為尋求和維持持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而作出的有關(guān)全局的重大籌劃及其實(shí)施過程。（An integrated and coordinated set of commitments and actions designed to exploit core competencies and gain a competitive advantage.）（2）.特點(diǎn)（Characteristics of Strategy）：

1).全局性和長遠(yuǎn)性（Overall and of long-term importance）

2).重大性（重大資源承諾）（Involve a significant commitment of resources）

3).難以逆轉(zhuǎn)性（Not easily reversible）

4).相對(duì)穩(wěn)定性（Stability）

2.競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（Competitive Advantage）：企業(yè)實(shí)施的戰(zhàn)略使得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無法復(fù)制或因成本太高而無法模仿所形成的優(yōu)勢(shì)。他意味著企業(yè)可以憑借競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)獲得超額利潤（A firm has competitive advantage when it implements a strategy competitors are unable to duplicate or find to costly to imitate.An indicator of firm’s competitive advantage is the firm’s capability to achieve above-average returns）

3.戰(zhàn)略管理三層次（Three levels of Strategic management）

1).公司層戰(zhàn)略（Corporate Strategy）公司戰(zhàn)略是指公司針對(duì)要進(jìn)入哪些新業(yè)務(wù)領(lǐng)域、以及管理多樣化業(yè)務(wù)而做出的決策和行動(dòng)，以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

（Specifies actions a firm takes to select new businesses and manage a group of different businesses in order to gain a competitive advantage.）

2).競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（Business Strategy）設(shè)計(jì)如何在所選定的領(lǐng)域與對(duì)手展開有效的競(jìng)爭(zhēng)（Business-level strategies are developed based on a firms core competences and indicate how an organization chooses to compete in a particular market to gain a competitive advantage over competitors）

3).職能戰(zhàn)略（Functional Strategy）涉及如何使企業(yè)的不同職能協(xié)調(diào)運(yùn)作，更好地為各級(jí)戰(zhàn)略服務(wù)

4.戰(zhàn)略管理過程（Strategic Management Process）

（1）.定義（definition）：企業(yè)想要獲取戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力和超額利潤而采用的一整套約定，決策，行動(dòng)。（The Strategic Management Process is the full set of commitments, decisions, and actions required for a firm to achieve strategic competitiveness and earn above-average returns.）

（2）.過程（Process）

1).企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析（Internal and external analysis）

2).制定企業(yè)的愿景與使命（To develop a strategic vision and mission）

3).擬定戰(zhàn)略目標(biāo)（Set objects）

4).制定戰(zhàn)略（To formulate a strategy to achieve objects）

5).事實(shí)和執(zhí)行戰(zhàn)略（To implement and execute strategy）

6).監(jiān)控評(píng)估并采取糾偏措施（To monitor,evaluate,and take corrective action）

5.愿景與使命（Vision and Mission）

（1）.愿景（Vision）：為企業(yè)描述未來的發(fā)展方向，回答企業(yè)最終要成為一個(gè)怎樣的公司.（Vision is apicture of what the firm wants to be and, in broad terms, what it wants to ultimately achieve）（2）.使命（Mission）：企業(yè)使命是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)愿景而制定的在當(dāng)前、近期或較長時(shí)期內(nèi)企業(yè)的任務(wù)、發(fā)展方向，以及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的總的指導(dǎo)思想。（A mission specifies the business or businesse in which the firm intends to compete and the customers it intends to serve）

6.利益相關(guān)者（Stakeholders）

（1）.定義（definition）：能夠形象企業(yè)的愿景和使命，同時(shí)也受企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)出的影響，并對(duì)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績擁有可實(shí)施主張權(quán)的個(gè)體或群體。（Stakeholders are groups and individuals who can affect firm’s vision and mission, are affected by a firm’s strategic outcomes, and have enforceable claims on firm’s performance.）（2）.類型（Style）

1).基本的利害相關(guān)者群體：對(duì)企業(yè)的持續(xù)生存和經(jīng)營過程具有直接影響作用的、企業(yè)

賴以生存發(fā)展的群體，例如股東，經(jīng)理，員工，供應(yīng)商，顧客，社區(qū)和政府等（Shareholders, managers, employees, suppliers, customers, local communities, and host governments）

2).其次的利害相關(guān)者群體：與企業(yè)相互影響，但是不直接卷入企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)過程，對(duì)企業(yè)的生存發(fā)展具有一定影響作用的群體，例如媒體，社會(huì)團(tuán)體，環(huán)保團(tuán)體（The media, numerous social and environmental groups）

二．宏觀環(huán)境分析（General Environmental Analysis）

1.宏觀環(huán)境分析的七個(gè)維度(Segments of the General Environment)（1）人口（Demographic）：與人口規(guī)模Population size ,年齡結(jié)構(gòu)Age structure，地理分布Geographic distribution，種族構(gòu)成Ethnic mix和收入分配Income distribution有關(guān)（2）政治/法律（Political/Legal）：企業(yè)需認(rèn)真分析政府機(jī)構(gòu)新的商業(yè)政策和思想。從以下方面考慮反壟斷法Antitrust laws，稅法Taxation laws，勞工培訓(xùn)法Labor training laws（3）經(jīng)濟(jì)（Economic）：企業(yè)所屬的或可能會(huì)參與其中競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)濟(jì)體的經(jīng)濟(jì)特征和發(fā)展方向。從以下幾個(gè)方面考慮，通貨膨脹率Inflation rates，利率Interest rates，貿(mào)易赤字或盈余Trade deficits or surpluses，預(yù)算赤字或盈余Budget deficits or surpluses，個(gè)人儲(chǔ)蓄率Personal savings rate，國內(nèi)生產(chǎn)總值Gross domestic product（4）社會(huì)文化（Sociocultural）：與一個(gè)社會(huì)的態(tài)度和價(jià)值取向有關(guān)。從以下方面考慮職場(chǎng)中的女性Women in the workplace，勞動(dòng)力多元化Workforce diversity，關(guān)注環(huán)境程度Concerns about environment（5）技術(shù)（Technological）：包括所有參與創(chuàng)造新知識(shí)以及將新知識(shí)轉(zhuǎn)化為新的產(chǎn)出，產(chǎn)品，流程和材料的組織機(jī)構(gòu)行為。例如產(chǎn)品創(chuàng)新Product innovations，新的通信技術(shù)New communication technologies（6）全球化（Global）：包括相關(guān)的新的全球市場(chǎng)，變化中的現(xiàn)有市場(chǎng)，重要的國際政治事件以及全球市場(chǎng)重要的文化制度特征（7）物質(zhì)環(huán)境（Physical Environment）：自然環(huán)境的潛在變化和實(shí)際變化，以及應(yīng)對(duì)這些變化的積極商業(yè)實(shí)踐。例如能量消耗Energy consumption，可再生能源的開發(fā)Renewable energy efforts 三．產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析（Industry Environment Analysis）

1.什么是產(chǎn)業(yè)（The Definition of An Industry）：產(chǎn)業(yè)是由生產(chǎn)同種產(chǎn)品、或相互可以替代（完全）的產(chǎn)品的企業(yè)構(gòu)成的一個(gè)集合/群體。（A group of firms producing products(goods and/or services)that are close substitutes.）

2.產(chǎn)業(yè)分析原理（波特五力模型）：

（1）目的（Purpose）： 1）明確產(chǎn)業(yè)中5種力競(jìng)爭(zhēng)力量的態(tài)勢(shì)，評(píng)價(jià)產(chǎn)業(yè)的盈利潛力（吸引力）（rivalry of an industry and an industry’s profit potential.）

2）制定合適的戰(zhàn)略，使本企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中獲取有利的“定位”，以獲得超額利潤（競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)）（Formulation of appropriate strategies to position a firm at a favorable position in an industry to achieve above average return.）

3）有利的定位（favorable position）：即使企業(yè)不易遭到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和潛在進(jìn)入者的攻擊，同時(shí)，不易受到來自購買者、供應(yīng)商和替代品的損害。（2）波特五力分析（Five forces of competition model）： 潛在進(jìn)入者的威脅（Threat of new entrants）

替代品的威脅（Threat of substitute products or services）購買者的議價(jià)能力（Bargaining powerof buyers）供應(yīng)商的議價(jià)能力（Bargaining powerof suppliers）

現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度（Intensity of rivalry among competitors）

3.潛在進(jìn)入者威脅（Threat of new entrants）

（1）進(jìn)入障礙（Barriers to entry）：阻止企業(yè)進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的因素（Entry Barriers-Factors blocking a firm from entry into an industry）1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)（Economies of scale）

企業(yè)的單位產(chǎn)品成本隨著生產(chǎn)規(guī)模和產(chǎn)量的增加而下降，我們說該項(xiàng)產(chǎn)品或企業(yè)存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)；反之，則為規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。（Economies of scale are derived from incremental efficiency improvement as a firm grows larger.Therefore, the cost of producing each unit declines as the quantity of a product during a given period increases.）2）產(chǎn)品差異化（Product differentiation）3）資本需求（Capital requirements）4）顧客的轉(zhuǎn)換成本（Switching costs）

當(dāng)消費(fèi)者轉(zhuǎn)換一詞賣家所付出的成本（Switching costs are the one-time costs customers incur when they buy from a different supplier）5）銷渠道獲得（Access to distribution channels）

6）與規(guī)模無關(guān)的成本優(yōu)勢(shì)（Cost disadvantages independent of scale）7）政府政策限制（Gov’t policy banning or discouraging firm’s entry）

4.退出障礙因素（Exit Barriers）

阻止一個(gè)企業(yè)退出產(chǎn)業(yè)的因素?；蛘哒f，使一個(gè)企業(yè)繼續(xù)留在產(chǎn)業(yè)中的影響因素（Factors causing firms to remain in an industry even though the returns of their invested capital are low or negative.）1）專用型資產(chǎn)（Specialized assets）

2）退出的固定成本（Fixed costs of exit(i.e., labor agreements)）

3）重要的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)性（Strategic interrelationships(i.e., one business depends on another)）4）感情障礙（Emotional barriers(i.e., loyalty to employees, etc.)）5）政府政策和社會(huì)限制（Government and social restrictions）

四．內(nèi)部資源分析（Internal Resources Analysis）

1.資源（Resources）

（1）定義（Definition）：全部投入到企業(yè)產(chǎn)品和價(jià)值創(chuàng)造的過程（All inputs to firm’s value creation process.）（2）類型（Style）1）有形資源（Tangible resources）：可見的，能夠量化的資產(chǎn)（Tangible resources are assets that can be observed and quantified）

財(cái)務(wù)資源（Financial resources）（企業(yè)的籌資能力、產(chǎn)生內(nèi)部資金的能力）

實(shí)物資源（Physical resources）（廠房、設(shè)備、地點(diǎn)、原材料）

技術(shù)資源（Technological resources）（技術(shù)的含量，如專利、商標(biāo)、版權(quán)、商業(yè)機(jī)密）

組織資源（Organizational resources）（企業(yè)的報(bào)告系統(tǒng)、正式計(jì)劃、控制和協(xié)調(diào)系統(tǒng)）2）無形資源（Intangible resources）：深深根值于企業(yè)的歷史之中，長期以來積累下來的資產(chǎn)（Intangible resources are relatively difficult for competitors to analyze and imitate）

人力資源（Human resources）（知識(shí)、信任、管理能力、組織慣例）

創(chuàng)新資源（Innovation resources）（創(chuàng)意、科技能力、創(chuàng)新能力）

聲譽(yù)資源（Reputational resources）（品牌，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、耐久性和可靠性的理解，供應(yīng)商聲譽(yù)，在效率、有效性、支持、互惠互利關(guān)系等方面的聲譽(yù)

2.核心能力（Core Competence）

（1）定義（Definition）：核心能力是某個(gè)企業(yè)獨(dú)有的、在某些方面優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的、構(gòu)成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源的能力。（Core competencies are capabilities that serve as a source of competitive advantage for a firm over its rivals.）（2）鑒別標(biāo)準(zhǔn)（The VRIO Framework）1）有價(jià)值的能力（Value）：能夠幫助企業(yè)利用環(huán)境機(jī)會(huì)、對(duì)付環(huán)境的威脅而創(chuàng)造價(jià)值的能力.(Valuable capabilities allows firm to exploit opportunities or neutralize threats in its external environment.)2）稀有的能力（Rarity）：指那些極少數(shù)企業(yè)擁有的能力。（Once competitors develop equal abilities, then no unique and distinctive capability remains on which to build a competitive advantage.）

3）難以模仿的能力（Costly-to-Imitate）：指其他對(duì)手不能輕易建立起來的能力。（Valuable and rare resources and capabilities are a source of competitive advantage only if competitors have a difficult time imitating them.）

4）根植于組織中的能力（Organization）：企業(yè)具備對(duì)資源進(jìn)行有效地組織與運(yùn)用的能力。（firms resources and capabilities must be effectively bundled together to generate CA.）企業(yè)的能力必須同時(shí)具備以上四個(gè)特征，才能成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力（核心能力）。（3）作用（Effect）

核心能力能為顧客創(chuàng)造更多的價(jià)值 核心能力可以幫助企業(yè)更容易進(jìn)入新市場(chǎng)，有利于企業(yè)把握環(huán)境變化所出現(xiàn)的商機(jī) 核心能力的難以流動(dòng)性和難以模仿性特征，降低了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)有的競(jìng)爭(zhēng)壓力 核心能力不斷置換，不斷優(yōu)化的過程，可以確保企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)長久的持續(xù)

3.價(jià)值鏈（Value Chain）

（1）定義（Definition）：業(yè)所有的互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，構(gòu)成了創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，即價(jià)值鏈。（The functional activities within the firm that create value in the goods and services produced）

（2）兩項(xiàng)基本活動(dòng)（Components of the Value Chain）1）基本活動(dòng)（Primary activities）：與企業(yè)的產(chǎn)出直接關(guān)聯(lián)的活動(dòng)，即生產(chǎn)經(jīng)營的實(shí)質(zhì)性活動(dòng)，是企業(yè)的基本增值活動(dòng)。（Are involved with a product’s physical creation, its sale and distribution to buyers, and its service after the sale.）

內(nèi)部后勤（Inbound logistics）生產(chǎn)運(yùn)營（Operations）

外部后勤（Outbound logistics）營銷和銷售（Marketing & Sales）商務(wù)支持和顧客服務(wù)（Service）2）支持活動(dòng)（Support activities）：用以支持主體活動(dòng)而且內(nèi)部之間又相互支持的活動(dòng)。（Provide assistance necessary for the accomplishment of primary activities.）

采購（Procurement）

技術(shù)開發(fā)（Technological development）

人力資源管理（Human resource management）企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（Firm infrastructure）

4.外包策略（Outsourcing）

（1）定義（Definition）把企業(yè)的某些生產(chǎn)或經(jīng)營活動(dòng)交由企業(yè)外部的供應(yīng)商來完成或從外部供應(yīng)商那里購買這些活動(dòng)（Outsourcing is the purchase of an organizational activity from an external supplier.）（2）優(yōu)勢(shì)（Advantage）（3）問題（Problem）

五．競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（Business Strategy）

1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（Cost Leadership Strategy）

（1）定義（Definition）企業(yè)努力挖掘所有資源優(yōu)勢(shì)，特別強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)規(guī)模和出售一種顧客能接受的標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，在行業(yè)內(nèi)保持成本領(lǐng)先地位，從而以行業(yè)最低價(jià)格為其產(chǎn)品定價(jià)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。（An integrated set of actions taken to produce goods or services with features that are acceptable to customers at the lowest cost, relative to that of competitors with features that are acceptable to customers）（2）優(yōu)勢(shì)（Advantage）（五力）1）競(jìng)爭(zhēng)者（Competitor）：由于自身具有別的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)所不具備的低成本優(yōu)勢(shì)，所以他足以說服或警告競(jìng)爭(zhēng)者不要采取相同的競(jìng)爭(zhēng)模式。（Rivals hesitate to compete on basis of price.）；價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的缺乏導(dǎo)致了更大利潤的產(chǎn)生。（Lack of price competition leads to greater profits.）

2）買方（Buyers）：減輕購買者的議價(jià)能力：驅(qū)動(dòng)價(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手退出，使得購買者不得不返回企業(yè)（Driving prices far below competitors, causing them to exit, thus shifting power with buyers back to the firm.）3）供應(yīng)者（Suppliers）：減輕供應(yīng)者的議價(jià)能力：由于企業(yè)較低的成本，他能夠忍受供應(yīng)方的抬價(jià)。（Being able to absorb cost increases due to low cost position.）；可以通過大數(shù)量的購買，降低供應(yīng)商的議價(jià)能力。（Being able to make very large purchases, reducing chance of supplier using power.）

4）新進(jìn)入者（New Entrants）：可以嚇跑新進(jìn)入者（Can frighten off new entrants）由于： 他們不得不進(jìn)入一個(gè)大規(guī)模的以成本競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)。（Their need to enter on a large scale in order to be cost competitive.）；The time it takes to move down the learning curve 5）替代品（Substitutes）：投資是創(chuàng)造替代品的第一步（Make investments to be first to create substitutes.）；（Buy patents developed by potential substitutes.）；低價(jià)格導(dǎo)致了穩(wěn)定的價(jià)值位置（Lower prices in order to maintain value position.）

2.差異化戰(zhàn)略（Differentiation Strategy）

（1）定義（Defintion）：企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)在行業(yè)范圍內(nèi)獨(dú)具特色，這種特色可以給產(chǎn)品帶來額外的溢價(jià)，如果該企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格(顧客接受的)超過因其獨(dú)特性所付出的成本，那么，擁有這種差異化的企業(yè)將獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（An integrated set of actions taken to produce goods or services(at an acceptable cost)that customers perceive as being different in ways that are important to them.）（2）優(yōu)勢(shì)（Advantage）1）競(jìng)爭(zhēng)者（Competitors）：通過產(chǎn)品差異化所造成的品牌忠誠來抵消價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)從而對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)者（Defends against competitors because brand loyalty to differentiated product offsets price competition.）

2）買方（Buyers）：通過差異化的產(chǎn)品來降低顧客對(duì)價(jià)格增長的敏感從而降低買方的議價(jià)能力（Can mitigate buyers’power because well differentiated products reduce customer sensitivity to price increases.）

3）供應(yīng)者（Suppliers）：可以降低供應(yīng)者的議價(jià)能力，通過：由于更高的利潤可以忍受價(jià)格升高（Absorbing price increases due to higher margins.）；沿著供應(yīng)商更高的價(jià)格因?yàn)橘I方對(duì)差異化品牌的忠誠（Passing along higher supplier prices because buyers are loyal to differentiated brand.）

4）新進(jìn)入者（New Entrants）：可以對(duì)抗新進(jìn)入者。通過：新進(jìn)入者的新產(chǎn)品必須超過已經(jīng)證明過的產(chǎn)品（New products must surpass proven products.）新產(chǎn)品必須至少等同于已有產(chǎn)品的性能，除此之外還要提供更低的價(jià)格（New products must be at least equal to performance of proven products, but offered at lower prices）5）替代品（Substitutes）：相比于替代品他的位置更好，因?yàn)椋簩?duì)于差異化產(chǎn)品的品牌忠誠合一減少消費(fèi)者嘗試新產(chǎn)品或轉(zhuǎn)換品牌（Brand loyalty to a differentiated product tends to reduce customers’ testing of new products or switching brands.）

3.集中化戰(zhàn)略（Focus Strategies）

（1）定義（Definition）：通過設(shè)計(jì)一整套行動(dòng)來生產(chǎn)并提供產(chǎn)品或服務(wù)，以滿足某一特定的競(jìng)爭(zhēng)性細(xì)分市場(chǎng)的需求（An integrated set of actions taken to produce goods or services that serve the needs of a particular competitive segment.）（2）類型（Type）：集中成本領(lǐng)先Focused cost leadership strategy

集中差異化Focused differentiation strategy

4.整合戰(zhàn)略（Integrated Cost Leadership/ Differentiation）：一種意圖同時(shí)獲取低成本與差異化優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。（ICD strategy is to simultaneously purse low cost and differentiation.The objective of this strategy is to produce products with relative lower cost and some differentiated features.）

六．公司戰(zhàn)略（Corporate Strategy）

1.目的（purpose）

（1）進(jìn)入哪些新產(chǎn)品和新業(yè)務(wù)的領(lǐng)域（select new businesses）

（2）如何管理多樣化業(yè)務(wù)而做出的決策和行動(dòng)，以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（manage a group of different businesses）

（3）決定企業(yè)是否退出某項(xiàng)業(yè)務(wù)（exit businesses）

2.多元化（Diversification）

（1）定義（Definition）：多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)進(jìn)入一個(gè)與企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務(wù)不同的新業(yè)務(wù)領(lǐng)域。（Diversification is adding new businesses to the firm that are distinct from its existing operations）

（2）類型（Type）

1）相關(guān)多元化（Related diversification）進(jìn)入與企業(yè)現(xiàn)在產(chǎn)品/市場(chǎng)相關(guān)的產(chǎn)品領(lǐng)域、市場(chǎng)或業(yè)務(wù)活動(dòng)（Entry into new product markets and/or business activities that are related to a firm’s existing markets and/or activities.）優(yōu)勢(shì)：運(yùn)營協(xié)同（Operational synergy）；企業(yè)可以把在某個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的積累的核心競(jìng)爭(zhēng)力轉(zhuǎn)移到其他新的相關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)中去。（Core competence transfer）2）不相關(guān)多元化（Unrelated diversification）進(jìn)入與企業(yè)現(xiàn)在產(chǎn)品/市場(chǎng)不相關(guān)的產(chǎn)品領(lǐng)域、市場(chǎng)或業(yè)務(wù)活動(dòng)。（Entry into industries that have no obvious product-related connections to the firm’s current lines of business.）優(yōu)勢(shì)：經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)在一系列不同的行業(yè)中得到分散；通過投資于任何有著最佳利潤前景的行業(yè)；可以使公司財(cái)力資源發(fā)揮最大作用；公司的獲利能力得到平衡和穩(wěn)定；股東的財(cái)富增加 3）縱向一體化戰(zhàn)略（Vertical Integration）A:定義（Definition）： 縱向一體化指一家公司生產(chǎn)自己所需的原材料（后向一體化）或擁有自己的產(chǎn)出的分銷渠道（前向一體化）（Vertical Integration exits when a company produces its own inputs(backward integration)or own its own source of output distribution(forward integration).）B.類型（Type）

前向一體化（forward integration）：指公司自己處理公司的產(chǎn)出、或擁有自己的產(chǎn)出的分銷渠道。（firm is adding new businesses along with the OUTPUT of the existing business）

后向一體化（backward integration）：指公司自己生產(chǎn)公司所需要的原材料（投入）。（firm is adding new businesses along with the INPUT of the existing business）

完全整合（Wholly integration）: 指企業(yè)在生產(chǎn)流程中制造出自己所需要的投入品、以及通過自己的運(yùn)作處理所有的產(chǎn)出。

部分整合（Partially integration）

（3）多元化的原因（Incentives to diversify）

1）內(nèi)部：充分利用企業(yè)的核心優(yōu)勢(shì)和能力（品牌、技術(shù)、制造、渠道等）

（Leveraging unique core competencies and capabilities）

管理者動(dòng)機(jī)（Motivation of manager）

逃避現(xiàn)有業(yè)務(wù)的停滯和衰退

（Avoiding deline and stagnation of existing businesses.）

在不同的業(yè)務(wù)之間分散風(fēng)險(xiǎn)（Spread risk among different businesses）

外部：產(chǎn)業(yè)中有新的增長機(jī)會(huì)（Growth opportunities in an industry）

抵抗替代品的威脅（Resisting the threat of substitute products）

保證原材料供應(yīng)、增加對(duì)購買者的討價(jià)還價(jià)能力

（Increasing firm’s bargaining power towards suppliers and buyers）

法律：法律和政策方面的原因（Law and policies）

七．國際化戰(zhàn)略（International Strategy）

1.國際化戰(zhàn)略

（1）定義（Definition）：企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)銷售到國內(nèi)市場(chǎng)以外的市場(chǎng)（firm sells its goods or services outside the domestic market）

（2）原因（Incentives for International Strategy）

1）擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模（Increase market size）

2）獲得投資報(bào)酬（Return on investment）

3）獲得全球的規(guī)模經(jīng)濟(jì)并學(xué)習(xí)國外的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)Global economy of scale and learning

4）區(qū)位優(yōu)勢(shì)（Location advantages）

2.企業(yè)進(jìn)入國際市場(chǎng)的模式（International Entry Modes）

（1）類型（Type）

1）出口（Exporting）

2）許可證方式（Licensing）

3）戰(zhàn)略聯(lián)盟（合資）（Strategic Alliances）

4）收購（Acquisitions）

5）外國直接投資（New Wholly-Owned Subsidiary）

（2）特點(diǎn)（Characteristics）優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)（Advantage and disadvantage）1）出口：高成本，低控制

2）許可協(xié)議：低成本，低風(fēng)險(xiǎn)，幾乎無控制，低回報(bào) 3）合資：成本分擔(dān)，資源共享，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，整合的問題

4）收購：快速進(jìn)入新市場(chǎng)，高風(fēng)險(xiǎn)，談判復(fù)雜，購并整合問題

5）新建全資子公司：復(fù)雜，通成本高，時(shí)間長，高風(fēng)險(xiǎn)，最大控制 6）WOS：高于平均的潛在回報(bào)

3.國際市場(chǎng)中面臨的風(fēng)險(xiǎn)（Risks MNE facing in its internationalization）

（1）政治風(fēng)險(xiǎn)（Political risks）

1）政府的作用（Effect of host country’s government）

2）政府的類型（Role of host country’s government）

3）社會(huì)穩(wěn)定/內(nèi)外沖突（Social stability/internal and external conflicts）（2）經(jīng)濟(jì)方面的因素（Economic risks）

1）基礎(chǔ)設(shè)施（infrastructure）

2）經(jīng)濟(jì)條件（Economic condition）

3）競(jìng)爭(zhēng)（Competition in the market）（3）文化沖突（Cultural conflicts）

（4）其他因素(宗教聯(lián)盟/政治自由化/民族主義等)（Others(religion and alliance disputes/political freedom/democratism/ nationalism)）

4.波特國家鉆石模型（Determinants of National Advantage）

是分析國際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的工具，邁克爾 波特 認(rèn)為影響一個(gè)國家某一個(gè)行業(yè)國際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)由以下六點(diǎn)：

（1）生產(chǎn)要素（Factors of production）（2）需求狀況（Demand conditions）

（3）相關(guān)及支持產(chǎn)業(yè)（Related and supporting industries）

（4）企業(yè)策略、結(jié)構(gòu)或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（Firm strategy structure, and rivalry）（5）政府行為（6）機(jī)遇

第三篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理期末

北京樂跑汽車制造有限公司

參考答案：

長處：1.分析了一個(gè)宏觀關(guān)鍵田素———科技因素，指出，隨著技術(shù)的進(jìn)步，對(duì)輪胎、機(jī)油的要求也越來越高。

2．明確指出了企業(yè)的兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并對(duì)其進(jìn)行了比較深入的分析，使人—下就明白企業(yè)面臨的威脅：米其林輪胎將對(duì)其構(gòu)成重大威脅，而另一個(gè)對(duì)手對(duì)其威脅要小一些。

3．將宏觀因素限定在北京地區(qū)是恰當(dāng)?shù)模@一點(diǎn)值得其他同學(xué)借鑒。

不足之處：

1．對(duì)外部環(huán)境的分析顯得有些零亂，宏觀因素、行業(yè)情況混在了一起。

2，對(duì)行業(yè)環(huán)境的分析比較弱，行業(yè)的特征沒有做稍微深入的分析。

3．該公司有兩種業(yè)務(wù)雖然都與汽車有關(guān)，但產(chǎn)品的特點(diǎn)不同，必須分別分析其競(jìng)爭(zhēng)特征和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

4．雖然文章提到了技術(shù)因素是主要的宏觀因素，但還不夠深入，建議進(jìn)一步了解一北京市場(chǎng)汽車的現(xiàn)狀，特別是技術(shù)方面的現(xiàn)狀，一般汽車輪胎的平均壽命、人們對(duì)輪胎的期望、對(duì)高性能輪胎的認(rèn)識(shí)和認(rèn)同情況；目前使用比較多的機(jī)油品牌，該品牌的效果；還有輪胎的平均故障率和機(jī)油的平均更換率等。

中國平安保險(xiǎn)集團(tuán)股份有限公司

請(qǐng)你回答以下問題：

（1）哪些話描述了平安的生存目的是什么？你認(rèn)為平安的企業(yè)生存的目的描述是否值得改進(jìn)的地方？如果有請(qǐng)你用一句話來為平安描述生存目的，你如何描述好？

（2）在平安的企業(yè)使命中，哪些內(nèi)容勾畫了企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)？

（3）哪些話是對(duì)企業(yè)愿景（未來展望）的描述？企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？

參考答案：

（1）企業(yè)生存目的：對(duì)客戶負(fù)責(zé)，服務(wù)至上，誠信保障。不足之處：過于籠統(tǒng)。用一句話概括：化解風(fēng)險(xiǎn)，祈禱平安。

（2）對(duì)員工負(fù)責(zé)，生涯規(guī)劃，安家樂業(yè)；對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)，回饋社會(huì)，建設(shè)國家。

（3）愿景：成為中國企業(yè)改革的先鋒和金融服務(wù)業(yè)學(xué)習(xí)的楷模，建設(shè)國際一流的綜合金融服務(wù)集團(tuán)。戰(zhàn)略目標(biāo)：爭(zhēng)創(chuàng)“世界500強(qiáng)400優(yōu)”。

某食品企業(yè)主要有三種產(chǎn)品，主要在北京地區(qū)生產(chǎn)和銷售。該企業(yè)最近有以F幾件事需要處理：

1．聘請(qǐng)專家對(duì)企業(yè)存在的問題進(jìn)行了診斷，專家發(fā)現(xiàn)企業(yè)

內(nèi)部的生產(chǎn)流程不合理，因而造成成本居高不下，隱性成本無法核算，于是籌劃對(duì)生產(chǎn)流程進(jìn)行改造。

2．目前三種產(chǎn)品的銷售情況不錯(cuò)。巾場(chǎng)需求旺盛，訂單較多，由于工仆人員的疏忽，出現(xiàn)了一些訂單漏登、個(gè)別送貨時(shí)間、品種與數(shù)量出現(xiàn)差錯(cuò)現(xiàn)象，一些客戶有些怨言。

3．食品屬于時(shí)限性很強(qiáng)的產(chǎn)品，各銷售點(diǎn)的訂貨量相對(duì)較少，訂貨頻繁，周期短。該企業(yè)的物流配送—直是一個(gè)大問題。有一家專業(yè)的物流企業(yè)希望能利用自身的專業(yè)化優(yōu)勢(shì)來承擔(dān)企業(yè)的物流配送任務(wù)。

4．企業(yè)目前的產(chǎn)品的目標(biāo)顧客是老少皆宜，即全方位的顧客。有人提議企業(yè)應(yīng)專門開發(fā)針對(duì)兒童和針對(duì)白領(lǐng)階層的高檔次的營養(yǎng)食品。

請(qǐng)你就上述幾個(gè)事件，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略管理的理論進(jìn)行分析，判斷哪些事件是與戰(zhàn)略有關(guān)的問題，哪些不是，并說明你的理由。

參考答案：

某食品企業(yè)主要有三種產(chǎn)品，主要在北京地區(qū)生產(chǎn)和銷售。該企業(yè)最近有以下幾件事需要處理：

1．這不屬于戰(zhàn)略問題，岡為它不涉及長遠(yuǎn)的生存與發(fā)展問題，不改變企業(yè)的產(chǎn)品布局，同時(shí)問題已經(jīng)清楚，只是尋找解決問題的措施，不需要企業(yè)高層人員全程參與。

2．不屬于戰(zhàn)略問題，因?yàn)檫@只是具體的管理問題，需

要進(jìn)行管理制度和管理方式的調(diào)整。是一種礬定的問題，而且可以很快找出解決問題的辦法。

3．屬于戰(zhàn)略問題，因?yàn)槲锪魃婕暗狡髽I(yè)的盈利模式，況且是要涉及合作的問題，必須由企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)來認(rèn)真思考并決策，短期內(nèi)難以作出準(zhǔn)確的回答。

4．屬于戰(zhàn)略問題，四為它要解決的是產(chǎn)品與市場(chǎng)格局的變動(dòng)，涉及到企業(yè)未來的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和經(jīng)營力式，是—個(gè)比較難以迅速作出是或否的問題。

第四篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理期末案例

佛山科學(xué)技術(shù)學(xué)院2011—2012學(xué)年第二學(xué)期

《企業(yè)戰(zhàn)略管理（II）》課程論文

Please study the following cases and answer the questions in English or Chinese.Case Scenario1: Walt Disney Company.(20%)

Walt Disney Company is famed for its creativity, strong globalbrand, and uncanny ability to take service and experience businesses to higher levels.In the early 1990s, then-CEO Michael Eisner looked to the fast-food industry as a way to draw additional attention to the Disney presence outside of its theme parksthis research intensity has allowed the company to release, on average, a new product every day over the past five years.Despite its past strength and high brand awareness, Plasco’s profitability has been eroded by dramatic increases in the cost of plastic resin, the primary input into its plastic products.Moreover, the retail channel has experienced rapid consolidation resulting in a shift in the balance of power from branded manufacturers like Plasco, to strong retailers like Wal-Mart, who in turn have been unwilling to help Plasco absorb the higher resin costs.Enhancing Wal-Mart’s power is the fact that it can always turn to alternative high-volume sources of consumer plastic products like Sterlite.Further hampering Plasco’s recovery is the emergence of feisty little foreign competitors like Zig Industries, a $250 million Israeli firm that has begun to take part of Plasco’s market share in plastic toolboxes.Ironically, Plasco was the first company to offer plastic toolboxes some 20 years ago.This innovation changed the market dramatically and Plasco’s first mover strategy rewarded it with a rapidly growing new segment and a dominant market position.Today, Plasco’s toolboxes are viewed as rather boring, while Zig’s products are ingeniously designed to catch the customer’s eye in the aisle(better merchandising the product)and capture their interest(and pocketbook)with many new and novel features.Zig is also able to provide this new line of toolboxes at between 10% to 15% less than Plasco.Questions：

1.Is Wal-Mart Plasco’s competitor or its customer? Why?(5%)

Wal-Mart is Plasco’s customer.Because Wal-Mart consumes the products Plasco outputs instead of produces them.2.Is the toolbox business a slow-, standard-, or fast-cycle business? Why?（7%）

The toolbox business is a Fast-cycle business.Because: Although Plasco was the first company to offer plastic toolboxes some 20 years ago, other companies(such as Zig,a small player)changed its dominant market position in a short time.3.How can a small player like Zig be such a successful competitor against a large, established firm like Plasco?（8%）

First, a small player must have new ideas which are better or more convenient to customers than the large, established firm.Innovation is the most important.Second, try the best to use the existing technology to reduce the cost.Third, seize the opportunity and cooperate with other companies.Case Scenario3: Jewell Company.(20%)

Jewell Company(JC)is a $2 billion diversified manufacturer and marketer of simple household items, cookware, and hardware.In the early 1950s, JC’s business consisted solely of manufactured curtain rods that were sold through hardware stores and retailers like Sears.Since the 1960s however, the company has diversified extensively through acquisition into such businesses as paintbrushes, writing pens, pots and pans, and hairbrushes.Over 90 percent of its growth can be attributed to these many small acquisitions, whose performance it improved tremendously through aggressive restructuring and its corporate emphasis on cost-cutting and cost controls.While JC’s sixteen different lines of business may appear quite different, they all share the common characteristics of being staple manufactured items and sold primarily through volume retail channels like Wal-Mart, Target, and Kmart.Because JC operates each line of business autonomously(separate manufacturing, R&D, and selling responsibilities for each line), it is perhaps best described as pursuing a related linked diversification strategy.The common linkages are both internal(accounting systems, product merchandising skills, and acquisition competency)and external(distribution channel of volume retailers).JC is presently contemplating the acquisition of Plastico, a $3 billion U.S.-based manufacturer of flexible plastic products like trash cans, reheatable and freezable food containers, and a broad range of other plastic storage containers designed for home and office use.While Plastico has been highly innovative(over 80% of its growth has come from internal new product development), it has had difficulty controlling costs and is losing ground against powerful customers like Wal-Mart.JC believes that the market power it wields with retailers like Wal-Mart will help it turn Plastico’s prospects around.Questions:

1.How might JC's related diversification strategy result in economies of scope and market power?(5%)

It might expand its economies of scope and increase its market power.By related diversification strategy, JC would become more and more powerful.2.Why would the acquisition of Plastico be good for JC?(7%)

That is because: Plastico has had difficulty controlling costs and is losing ground against powerful customers like Wal-Mart.But JC believes that the market power it wields with retailers like Wal-Mart will help it turn Plastico’s prospects around.So they think the acquisition of Plastico be good for JC.3.What difficulties might you expect JC to encounter related to its acquisition of Plastico?(8%)

First,Plastico was a company which was bigger than JC, maybe they were reluctant to be purchased by a company smaller than Plastico.Second, they should ensure they have enough money, so they might deal with the problem of shortage of funds.Third, the big retailers like Wal-Mart not necessarily would help JC.Fourth, JC must integration of all resources effectively to achieve the largest profit.Case Scenario4: Syco Inc.(SI).(20%)

Syco, Inc.(SI)was founded the late 1800s and grew through acquisition from being primarily a large discount retailer into a highly diversified firm.Beyond retailing(still SI’s dominant business), by the middle of the 1990s its lines of business included significant market positions in insurance, consumer credit cards, stock brokerage, commercial and residential real estate brokerage, and an online Internet portal.Each of the non-retail businesses was average in its relative industry performance.Consistent with the decentralized structure at SI and arms-length corporate oversight, each of these businesses was also rapidly developing their own unique brands and customer following.However, within a short period of time it became apparent that the retail business was failing.SI’s vast mall-based department store holdings were suffering from deferred maintenance and merchandising that did not appear to be popular with its once large consumer base.At the same time, highly efficient and focused low-cost competitors like Wal-Mart were beginning to take significant market share from SI.On the verge of bankruptcy by early 2000, SI’s management chose to sell off its insurance, real estate and stock brokerage units;it also spun off its credit card and portal businesses in separate public offerings.Questions: 1.Why do you suppose SI entered the non-retail businesses through acquisition? Is this a cheaper route than starting up these businesses from scratch?（10%）

Through acquisition, a company could apply of existing resources and advantages of other companies, combine with its own advantages, thus in a short period of time to achieve the expected operating results.At the same time, a purchase also could reduce the risk and made it convenient to enter other industries.So I think a purchase is not only a cheaper route but also a faster route than starting up these businesses from scratch.2.Why do you suppose that SI sold off or spun-off its non-retail businesses?（10%）

First，SI wanted to collect enough money to develop its retail business.Second, SI couldn't integration of all resources effectively, it sold off or spun-off its non-retail businesses in order to concentrate manpower and material resources to develop major business.Third, retail was the major business for a long time, now the retail was failing, if SI don't take measures to improve the situation, that would be dangerous for SI.Case Scenario5: Heartsong LLC.(20%)

Heartsong LLC is a designer and manufacturer of replacement heart valves based in Peoria, Illinois.While a relatively small company in the medical devices field, it has established a worldwide reputation as the provider of choice of high-quality, leading-edge artificial heart valves.Most of its products are sold to large regional hospital systems and research hospitals around the world, though primarily to customers in the U.S.and Europe.Specialty heart centers are another emerging, but fast-growing market for its valves.Heartsong has recently embarked on an expansion strategy that requires it to increase its volume, which in turn will demand more component parts than it can source domestically-both from an economic and volume standpoint.The firm has determined that such growth is only viable if it produces these parts itself overseas for a lower cost, or outsources the production entirely to a joint venture it establishes with a local manufacturer, which could both produce the parts more cheaply and in higher volumes.It is considering starting up an owned production facility in Luxembourg, or seeking a joint venture with a precision manufacturer in China.Questions：

1.What opportunities and threats might Heartsong be exposing itself to via the Luxembourg expansion proposal?(5%)

Opportunities: It might produce the parts Heartsong need more cheaply and in higher volumes and sale its product to its major market--Europe directly.It will benefit in a long run.Threats: It might cost a lot of money to buy the production facility, factory,artificial and so on.In addition ,it might faced with more risk and it demanded for more manpower and resources.In a word, it was troublesome.2.What opportunities and threats might Heartsong be exposing itself to via the China expansion proposal?(7%)

Opportunities: China has plenty of cheap labour ,it might produce the parts Heartsong need more cheaply and in higher volumes and it was the most convenient and effective way for Heartsong to expand the scope of the market in a short term.Threats: First, it is not conducive to the development of enterprises in the long run.Second, information might be leaked and core technology might be simulated and exceeded by competitors.Third, China is not the major market now, Heartsong had to export the product which was made in China to other markets.At last, China's labour was more expensive.3.Which option would you recommend?(8%)

In the short term , the China expansion proposal is better.But considering long-term , the Luxembourg expansion proposal is better.If Heartsong didn't have enough money at present, it could seek a joint venture with a precision manufacturer in China.Because outsourcing didn't need too much money.But started up an owned production facility in Luxembourg was benefit for a long time.It is convenient for management and integration of resources.The most important thing was the cost of product would be the least, thus could enhance the competitiveness of enterprises.So I think starting up an owned production facility in Luxembourg is better in the long run.

第五篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理總結(jié)

雜志：企業(yè)管理、管理世界、中國工業(yè)經(jīng)濟(jì)、管理案例研究與評(píng)論 報(bào)刊：《中國經(jīng)營報(bào)》等

電視：中央2臺(tái)的《經(jīng)濟(jì)半小時(shí)》、《對(duì)話》、《財(cái)富故事會(huì)》等欄目 資料來源 統(tǒng)計(jì)年鑒

國研網(wǎng)

中國經(jīng)濟(jì)信息網(wǎng)

中國產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)信息網(wǎng)

企業(yè)戰(zhàn)略管理的興起——企業(yè)管理的幾個(gè)階段：

階段Ⅰ：現(xiàn)代工廠企業(yè)形成和建立（19世紀(jì)20年代→19世紀(jì)末）

經(jīng)驗(yàn)管理型

階段Ⅱ：現(xiàn)代工廠企業(yè)實(shí)現(xiàn)大規(guī)模生產(chǎn)階段（20世紀(jì)初→30年代）

以生產(chǎn)為導(dǎo)向的生產(chǎn)型企業(yè)管理 要事件：泰列的科學(xué)管理理論、福特的黑色汽車及其發(fā)明的流水線 階段Ⅲ：現(xiàn)代企業(yè)重視商品推銷階段（20世紀(jì)30年代→50年代初）

以推銷為導(dǎo)向的生產(chǎn)型企業(yè)管理

主要事件：1929—1933年的資本主義經(jīng)濟(jì)危機(jī)，生產(chǎn)過剩，二戰(zhàn)后科技的高速發(fā)展和大量軍工企業(yè)轉(zhuǎn)向生產(chǎn)民用產(chǎn)品，使得競(jìng)爭(zhēng)空前激烈，整個(gè)市場(chǎng)迅速由原來的賣方市場(chǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場(chǎng)。

階段Ⅳ：現(xiàn)代企業(yè)以市場(chǎng)經(jīng)營為中心的階段（50年代→60年代中期）

企業(yè)管理由生產(chǎn)型轉(zhuǎn)向經(jīng)營型管理

主要事件：基本消費(fèi)品的需求已經(jīng)達(dá)到飽和，社會(huì)已經(jīng)從對(duì)生活“數(shù)量”的需要轉(zhuǎn)向?qū)ι睢百|(zhì)量”的需要，需求發(fā)生了多樣性的轉(zhuǎn)變。如美國一家面粉公司（皮爾斯堡面粉公司）、福特汽車

階段Ⅴ：現(xiàn)代企業(yè)以戰(zhàn)略為中心的階段（20世紀(jì)60年代中期→至今）

企業(yè)戰(zhàn)略管理的新時(shí)代

主要背景與事件：“進(jìn)入20世紀(jì)60年代后，由于政府嚴(yán)格的限制和各種調(diào)節(jié)政策，企業(yè)失去了對(duì)環(huán)境的控制。而且由于外部環(huán)境的復(fù)雜性和交互作用使得企業(yè)難以預(yù)測(cè)環(huán)境變化。企業(yè)要發(fā)展，必須具備能夠?qū)ν獠孔兓鞒鲅杆俜磻?yīng)的能力，并且要適應(yīng)環(huán)境的變化，選擇靈活性的戰(zhàn)略?！?/p>

企業(yè)管理發(fā)展的三階段：（按投入、產(chǎn)出要素劃分）

（1）生產(chǎn)管理（19世紀(jì)末—20世紀(jì)初）

（2）經(jīng)營管理（20世紀(jì)初—20世紀(jì)70年代）（3）戰(zhàn)略管理（20世紀(jì)70年代后）

企業(yè)戰(zhàn)略的定義：在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)為謀求長期生存和發(fā)展，在外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析研究的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)主要目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑和取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方針作出長遠(yuǎn)的、系統(tǒng)的和全局的謀劃。

企業(yè)戰(zhàn)略的特征：

? 長期的目的性 ? 高度的全局性 ? 競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)抗性 ? 經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)性 ? 切實(shí)的可行性 ? 相對(duì)的穩(wěn)定性

企業(yè)戰(zhàn)略的層次：

公司戰(zhàn)略（應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)和怎樣去發(fā)展這些業(yè)務(wù)）– 確定公司總方向，主要是在增長、多種業(yè)務(wù)和產(chǎn)品種類的管理等方面的謀劃。（所在領(lǐng)域、發(fā)展方向、實(shí)現(xiàn)途徑）

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略或事業(yè)部戰(zhàn)略（怎樣在特定產(chǎn)品/市場(chǎng)上實(shí)現(xiàn)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)）

– 通常發(fā)生在事業(yè)部層次，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)公司產(chǎn)品或服務(wù)在某個(gè)產(chǎn)業(yè)或事業(yè)部所處的細(xì)分市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)地位的提高。包括競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與合作戰(zhàn)略。

職能戰(zhàn)略（怎樣具體操作實(shí)施上述兩層次戰(zhàn)略，以有效實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖）

– 為營銷、研究開發(fā)等職能領(lǐng)域所采用，他們通過最大化資源產(chǎn)出率，來實(shí)現(xiàn)公司和事業(yè)部的目標(biāo)和戰(zhàn)略。

經(jīng)營運(yùn)作戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略管理的定義：企業(yè)確定其使命,根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),為保證目標(biāo)的正確落實(shí)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃,并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施,以及在實(shí)施過程中進(jìn)行控制的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過程。

企業(yè)外部環(huán)境分析框架：G-PESTN模型與Porter模型 企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境組合分析—SWOT分析

內(nèi)部環(huán)境可分為三類：內(nèi)部環(huán)境分析的目的是明確企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。一是企業(yè)資源條件，如人力、物力、財(cái)力、組織、技術(shù)、商譽(yù)等；

二是企業(yè)的能力，如財(cái)務(wù)能力、營銷能力、生產(chǎn)管理能力、組織效能、企業(yè)文化等； 三是核心能力分析，是指居于核心地位并能產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的要素作用力。

社會(huì)責(zé)任：指企業(yè)在法律上和經(jīng)濟(jì)上的義務(wù)之上，追求對(duì)社會(huì)有利的長期目標(biāo)的義務(wù)。戰(zhàn)略型社會(huì)責(zé)任：尋找能為企業(yè)和社會(huì)創(chuàng)造共享價(jià)值的機(jī)會(huì)（既有益于社會(huì)，也有利于企業(yè)）企業(yè)使命：社會(huì)角色及其社會(huì)責(zé)任。包括兩個(gè)層次（1）企業(yè)哲學(xué)（Philosophy）：反映企業(yè)的價(jià)值觀、態(tài)度、信念和行為準(zhǔn)則。

作為精神力量，應(yīng)具感召力，且始終如一。如：松下電器——使家用電器像“自來水”那樣??

Sony——弘揚(yáng)日本文化，提高國家地位??（2）宗旨（Mission）：反映企業(yè)的經(jīng)營范圍、目標(biāo)市場(chǎng)、主要顧客（創(chuàng)造顧客：Drucker)。

避免過窄或過寬

如：化妝品公司——“生產(chǎn)化妝品”與“出售希望和美麗”

石油公司——“出售石油”與“提供能源” 目標(biāo)（Objective）：企業(yè)活動(dòng)要達(dá)到的結(jié)果。戰(zhàn)略（Strategy）：實(shí)現(xiàn)企業(yè)宗旨目標(biāo)的手段或途徑。

在企業(yè)使命定位的基礎(chǔ)上，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容：市場(chǎng)目標(biāo)、創(chuàng)新目標(biāo)、盈利目標(biāo)以及社會(huì)目標(biāo)。

德魯克在《管理實(shí)踐》一書中提出八個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域的目標(biāo)：（1）市場(chǎng)地位。通常以產(chǎn)品銷售額或所占市場(chǎng)份額表示

（2）創(chuàng)新。企業(yè)用以改進(jìn)其經(jīng)營操作方面的各種變化，包括技術(shù)性或服務(wù)性的（3）生產(chǎn)效率。產(chǎn)品生產(chǎn)或提供服務(wù)過程中所耗費(fèi)的資源與產(chǎn)出之間的關(guān)系（4）資源狀況。指企業(yè)擁有的財(cái)力資源和物質(zhì)資源（5）獲利能力。常用投資回報(bào)率、銷售利潤率等來表示

（6）管理人員的發(fā)展。管理人員工作的質(zhì)量及個(gè)人才能發(fā)展的程度

（7）工人績效與態(tài)度。指企業(yè)應(yīng)采取措施，設(shè)法滿足工人的需求和期望，創(chuàng)造各種條件使他們的才能得到充分發(fā)揮，并借此建立和諧的人際關(guān)系

（8）社會(huì)責(zé)任。即企業(yè)在實(shí)現(xiàn)自身目標(biāo)的同時(shí)，還應(yīng)承擔(dān)促進(jìn)社會(huì)福利的某種義務(wù)

行業(yè)(Industry或產(chǎn)業(yè)），是指從事相同性質(zhì)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的所有單位的集合。行業(yè)生命周期：

導(dǎo)入期（最早的進(jìn)入者，產(chǎn)品的價(jià)格很高而表現(xiàn)不佳）成長期（開始吸引競(jìng)爭(zhēng)，為增長市場(chǎng)中的份額而戰(zhàn)）

成熟期（出現(xiàn)價(jià)格戰(zhàn)，一些競(jìng)爭(zhēng)者退出，贏得市場(chǎng)份額困難）衰退期（大多數(shù)投資者開始縮減投資，有一些退出）

替代品是指在功能上能部分或全部替代某一種產(chǎn)品的產(chǎn)品。

替代產(chǎn)品的性能/價(jià)格比及適用性越高，購買者的轉(zhuǎn)換成本越低，其競(jìng)爭(zhēng)力就越強(qiáng)。

戰(zhàn)略集團(tuán)（一個(gè)行業(yè)內(nèi)，執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略、并具有類似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)）用于識(shí)別戰(zhàn)略群體的特征有： 1產(chǎn)品差異化程度 2各地區(qū)交叉的程度 3細(xì)分市場(chǎng)的數(shù)目 4所使用的分銷渠道 5品牌的數(shù)量 6營銷力度

7縱向一體化程度 8產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量 9技術(shù)領(lǐng)先程度 10研究開發(fā)能力 11成本定位

12能力的利用率 13價(jià)格水平14裝備水平

15所有者結(jié)構(gòu)（獨(dú)立公司或母公司的關(guān)系）16與政府、金融界等外部利益相關(guān)者的關(guān)系 17組織的規(guī)模

利用兩個(gè)或三個(gè)關(guān)鍵特征，通?？梢越缍ㄒ粋€(gè)行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群體。

戰(zhàn)略集團(tuán)分析的作用：

（1）鞏固企業(yè)在所處戰(zhàn)略群組中的地位（2）了解集團(tuán)間的競(jìng)爭(zhēng)狀況

（3）了解集團(tuán)間的“移動(dòng)障礙”——由一個(gè)集團(tuán)轉(zhuǎn)移到另一個(gè)集團(tuán)需要克服的困難

（4）預(yù)測(cè)市場(chǎng)變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)——由行業(yè)“空缺”而發(fā)現(xiàn)新的戰(zhàn)略空間，創(chuàng)造一個(gè)新的戰(zhàn)略群組

回答以下問題有助于確認(rèn)行業(yè)關(guān)鍵成功因素：

（1）顧客需求分析：顧客在各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)品牌之間進(jìn)行選擇的基礎(chǔ)是什么？

（2）行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)分析：行業(yè)中的一個(gè)廠商要取得持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)必須采取什么措施？（3）資源和能力分析：行業(yè)中的一個(gè)廠商要取得成功必須有些什么？

產(chǎn)業(yè)集群（產(chǎn)業(yè)群落或產(chǎn)業(yè)聚集）：在特定的區(qū)域中，具有競(jìng)爭(zhēng)或合作關(guān)系且在地理上集中，有相互關(guān)聯(lián)的企業(yè)、供應(yīng)商、廠商及其他相關(guān)機(jī)構(gòu)組成的群體。鉆石體系（菱形理論）：波特提出了一個(gè)由影響國家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵因素的鉆石體系，包括生產(chǎn)要素、需求條件、企業(yè)戰(zhàn)略，結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及相關(guān)產(chǎn)業(yè)和支持性產(chǎn)業(yè)四大要素。

資源：企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中所投入的各種要素（外顯、靜態(tài)、有形的客觀使用對(duì)象）能力：整合企業(yè)資源，使價(jià)值不斷增加的技能

（潛在、動(dòng)態(tài)、無形的主觀能動(dòng)條件）資源與能力關(guān)系：

當(dāng)能力必須依附于特定資源才能發(fā)發(fā)作用時(shí)，人就會(huì)喪失自我，變成資源的附庸和奴隸；當(dāng)能力幾乎不需要任何資源就能充分發(fā)揮作用時(shí)，人就能找到自我，變成獨(dú)立于資源的生命主體；當(dāng)人是資源的附庸時(shí)，資源是持續(xù)發(fā)展之源；當(dāng)人獨(dú)立于資源成為生命主體時(shí)，留住人成為企業(yè)長期發(fā)展之本。

企業(yè)資源的分類：

（1）有形資源：財(cái)務(wù)資源、實(shí)體資源、人力資源、組織資源（2）無形資源：技術(shù)、商譽(yù)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、品牌、創(chuàng)新能力

企業(yè)能力包括財(cái)務(wù)能力、營銷能力、生產(chǎn)管理能力、組織效能、企業(yè)文化等。

財(cái)務(wù)能力分析方法：雷達(dá)圖分析

雷達(dá)圖：是從企業(yè)的生產(chǎn)性、安全性、收益性、成長性和流動(dòng)性等五個(gè)方面，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)狀態(tài)和經(jīng)營現(xiàn)狀進(jìn)行直觀、形象的綜合分析與評(píng)價(jià)。因其圖形狀如雷達(dá)的放射波，而且具有指引經(jīng)營“航向”的作用，故而得名。雷達(dá)圖的繪制：

（1）先畫出三個(gè)同心圓，并將其等分成五個(gè)扇形區(qū)，分別表示生產(chǎn)性、安全性、收益性、成長性和流動(dòng)性。通常，最小圓圈代表同行業(yè)平均水平的1/2或最低水平；中間圓圈代表同行業(yè)的平均水平，又稱標(biāo)準(zhǔn)線；最大圓圈代表同行業(yè)先進(jìn)水平或平均水平的1.5倍。

（2）在五個(gè)扇形區(qū)中，從圓心開始，分別以放射線形式畫出5～6條主要經(jīng)營指標(biāo)線，并標(biāo)明指標(biāo)名稱及標(biāo)度。

（3）將企業(yè)同期的相應(yīng)指標(biāo)值用點(diǎn)子標(biāo)在圖上，以線段依次連接相鄰點(diǎn)，形成折線閉環(huán)，構(gòu)成雷達(dá)圖。

企業(yè)的核心能力（核心專長、核心競(jìng)爭(zhēng)力）：〖企業(yè)在長期發(fā)展中逐漸積累形成的、獨(dú)特的，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無法模仿的綜合能力〗組織中的積累性學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識(shí)。理解：核心能力的載體是企業(yè)整體；核心能力是企業(yè).去成長過程中積累而產(chǎn)生的；關(guān)鍵在于“協(xié)調(diào)”和“有機(jī)結(jié)合”；存在形式基本上是結(jié)構(gòu)性的、隱性的，而非要素性的、顯性的。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基本特征： 增值性和效益性 領(lǐng)先性和獨(dú)特性 延展性和多樣性 協(xié)調(diào)性和整合性

凡是企業(yè)能力具有以上四項(xiàng)特性者，就是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

核心能力樹主根：核心競(jìng)爭(zhēng)力

須根：其他組織所需能力 主干：核心產(chǎn)品

樹枝：核心產(chǎn)品催生的各種關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù) 樹葉、花朵、果實(shí)：最終產(chǎn)品

內(nèi)部環(huán)境分析工具： 價(jià)值鏈分析法

經(jīng)驗(yàn)曲線或經(jīng)驗(yàn)效益（企業(yè)在生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務(wù)的過程中，隨著累積產(chǎn)品產(chǎn)量的增加，生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本下降）微笑曲線(①產(chǎn)品設(shè)計(jì)ODM〖Original Equipment Manufacturer〗委托合同加工制造產(chǎn)品→②代工企業(yè)OEM〖Original Design Manufactures〗按委托企業(yè)要求，除生產(chǎn)包裝外，還進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)→③品牌營銷OBM〖Original Brand Manufactures〗企業(yè)自行創(chuàng)立品牌，生產(chǎn)銷售擁有自主品牌的產(chǎn)品，OBM企業(yè)整合整條價(jià)值鏈活動(dòng))企業(yè)同時(shí)采取OEM、ODM及OBM多重業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)組合模式，可增強(qiáng)企業(yè)的經(jīng)營彈性。IFE(M)〖內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣〗

外包：企業(yè)經(jīng)常將部分價(jià)值鏈活動(dòng)或內(nèi)部職能委托外部專業(yè)單位完成。外包往往更有效率。

經(jīng)驗(yàn)效益的戰(zhàn)略意義：

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：高收益與價(jià)格戰(zhàn)的運(yùn)用 經(jīng)驗(yàn)效益實(shí)現(xiàn)途徑：多生產(chǎn)低起點(diǎn)

快學(xué)習(xí)關(guān)鍵：提高市場(chǎng)占有率

前提：非價(jià)格因素能被市場(chǎng)所接受

企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境組合分析—SWOT分析 I 大膽發(fā)展戰(zhàn)略（SO戰(zhàn)略）II 防衛(wèi)性戰(zhàn)略（WO戰(zhàn)略）III 退出性戰(zhàn)略（WT戰(zhàn)略）IV 分散戰(zhàn)略（ST戰(zhàn)略）

基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：

（1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（Cost-Leadership）：企業(yè)通過有效的途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，甚至成為同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。（2）差異化戰(zhàn)略（Differentiation）：企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)與其他競(jìng)爭(zhēng)者相比獨(dú)具一格，從而建立起獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。（3）聚焦戰(zhàn)略（Focus）或利基戰(zhàn)略：（企業(yè)將經(jīng)營活動(dòng)集中于某一特定的購買群體、產(chǎn)品或地域市場(chǎng)，為這一部分的顧客提供比競(jìng)爭(zhēng)者更好、更有效率的產(chǎn)品或服務(wù)從而來建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略）聚焦于低成本：著眼于在其目標(biāo)市場(chǎng)上取得成本優(yōu)勢(shì)

聚焦于差異化：著眼于在其目標(biāo)市場(chǎng)上取得標(biāo)新立異形象（4）混合型或最佳成本戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先與差異化戰(zhàn)略結(jié)合而形成的最佳戰(zhàn)略。

競(jìng)合戰(zhàn)略的含義：泛指通過與其他企業(yè)合作來獲得企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或戰(zhàn)略價(jià)值的戰(zhàn)略。競(jìng)合戰(zhàn)略的主要實(shí)現(xiàn)形式：戰(zhàn)略聯(lián)盟

戰(zhàn)略聯(lián)盟通常有四種形式：合資企業(yè)、股權(quán)參與、契約性協(xié)議、國際聯(lián)合。紅海：代表著現(xiàn)今存在的所有產(chǎn)業(yè)，也就是企業(yè)或經(jīng)營單位已知的市場(chǎng)空間。藍(lán)海：代表著亟待開發(fā)的市場(chǎng)空間或產(chǎn)業(yè)。

公司戰(zhàn)略的種類：

穩(wěn)定型戰(zhàn)略（穩(wěn)定地、非快速地發(fā)展）

增長型戰(zhàn)略（密集型成長戰(zhàn)略、一體化成長戰(zhàn)略、多元化成長戰(zhàn)略）收縮或防御性型戰(zhàn)略（收獲戰(zhàn)略、調(diào)整戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略）“解釋”

市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略：通過更大的市場(chǎng)營銷努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場(chǎng)上的市場(chǎng)份額 市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略：將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的地區(qū)市場(chǎng)

產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略：通過開發(fā)新產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場(chǎng)增加產(chǎn)品銷售

后向一體化：企業(yè)自己供應(yīng)現(xiàn)在所生產(chǎn)品或服務(wù)的全部或部分原材料或半成品

前向一體化：企業(yè)自己對(duì)所生產(chǎn)的產(chǎn)品作進(jìn)一步的加工，或?qū)Y源進(jìn)行綜合的利用，或自己建立營銷隊(duì)伍對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行營銷 多元化戰(zhàn)略：一個(gè)企業(yè)同時(shí)在兩個(gè)或更多行業(yè)從事經(jīng)營活動(dòng)，即同時(shí)向不同的行業(yè)市場(chǎng)提供產(chǎn)品或服務(wù)

調(diào)整戰(zhàn)略:企圖扭轉(zhuǎn)公司財(cái)務(wù)狀況欠佳的局面，提高運(yùn)營效率，使公司能渡過危機(jī) 放棄戰(zhàn)略:賣掉公司的一個(gè)主要部門

清算戰(zhàn)略:拍賣資產(chǎn)或停止全部經(jīng)營業(yè)務(wù)來結(jié)束公司的存在。該清算時(shí)還是要及早“出手” 收獲戰(zhàn)略：如BCG中的金牛型業(yè)務(wù)

公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)或發(fā)展方式： 自我發(fā)展或公司內(nèi)部發(fā)展

并購（兼并：完全收購一家公司；和收購：只是獲得公司的部分股權(quán)，取得控股權(quán)）戰(zhàn)略聯(lián)盟（兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)，為了共同的目標(biāo)而形成的合作協(xié)議）合資經(jīng)營（一個(gè)獨(dú)立的公司實(shí)體為兩個(gè)或兩個(gè)以上的母公司所有）

戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式：契約性協(xié)議

定牌生產(chǎn)

特許經(jīng)營

相互持股

合資經(jīng)營

企業(yè)國際化的戰(zhàn)略類型：

全球戰(zhàn)略

跨國戰(zhàn)略

國際戰(zhàn)略

多國戰(zhàn)略

公司國際化經(jīng)營的原因（P248）

（1）利用技術(shù)領(lǐng)先的地位——延長產(chǎn)品壽命周期（2）利用卓越而且強(qiáng)大的商標(biāo)名稱（商業(yè)模式的復(fù)制）（3）利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)

（4）利用低成本的資源（如勞動(dòng)力、自然資源（張?jiān)?、圣元等）、貿(mào)易壁壘）（5）戰(zhàn)略考慮（一體化或多元化）（6）“帶動(dòng)論”（如訂單、客戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、關(guān)鍵企業(yè)）

企業(yè)國際化的環(huán)境：

國際貿(mào)易體制—WTO框架 政治—法律環(huán)境 經(jīng)濟(jì)環(huán)境

地理、社會(huì)、人文環(huán)境

國際市場(chǎng)進(jìn)入的方式：

商品出口

許可生產(chǎn)

合同安排

直接投資

企業(yè)國際化的動(dòng)因： 獲取高額投資回報(bào)

擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模取得規(guī)模效益

利用區(qū)位優(yōu)勢(shì)（勞動(dòng)力、原材料等投入要素，有利的地理位置）發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)（技術(shù)領(lǐng)先、商標(biāo)卓越等）分散商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)

公司國際化經(jīng)營的特點(diǎn)（P249-250）經(jīng)營空間廣泛 經(jīng)營環(huán)境復(fù)雜 競(jìng)爭(zhēng)激烈

信息管理難度大 計(jì)劃和組織要周密

國際本土化戰(zhàn)略（P256）將戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策權(quán)分權(quán)到各個(gè)國家的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元,由這些單元向本地市場(chǎng)提供本土化的產(chǎn)品?？鐕颈就粱瘧?zhàn)略的原因：（1）降低成本

（2）解決市場(chǎng)準(zhǔn)入問題

（3）滿足文化環(huán)境差異的需求

（4）進(jìn)行全球資源的有效配置

戰(zhàn)略選擇的影響因素：

（1）現(xiàn)行戰(zhàn)略的繼承性

（2）企業(yè)對(duì)外部環(huán)境的依賴程度

（3）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的價(jià)值觀及對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度（4）企業(yè)內(nèi)部的人事及權(quán)力因素（5）時(shí)間及時(shí)機(jī)因素（6）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)（7）中層管理人員和職能人員的影響（與過去的戰(zhàn)略差異不大，少冒風(fēng)險(xiǎn)）

戰(zhàn)略評(píng)價(jià)模型：

IE矩陣（內(nèi)部-外部矩陣）

BCG矩陣（增長率—市場(chǎng)占有率矩陣）GE矩陣（行業(yè)吸引力—競(jìng)爭(zhēng)力矩陣）SPACE矩陣（戰(zhàn)略地位與行為評(píng)價(jià)矩陣）QSPM矩陣（戰(zhàn)略的確定）BCG矩陣的局限性討論：

過于簡單化；

難以確定綜合性產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)占有率；

“分享經(jīng)驗(yàn)”——瘦狗可獲得有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)，從而降低明星或金牛的成本；

矩陣不能反映出哪類領(lǐng)域中存在著真正有價(jià)值的投資機(jī)會(huì)；

無法反映出企業(yè)尚未涉足的領(lǐng)域；

存在著不平衡的BCG矩陣。戰(zhàn)略實(shí)施的八項(xiàng)任務(wù)或內(nèi)容： 構(gòu)建有能力的組織 進(jìn)行資源配置

制定戰(zhàn)略支持（政策和程序）進(jìn)行最佳運(yùn)作并不斷改善 建立信息、交流和運(yùn)營系統(tǒng) 將激勵(lì)機(jī)制同戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)聯(lián) 進(jìn)行戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)

組織文化與戰(zhàn)略相匹配

企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系：

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)范著企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)

原有的組織結(jié)構(gòu)制約著新戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行

沒有組織結(jié)構(gòu)的重大變革，很難在戰(zhàn)略上實(shí)現(xiàn)實(shí)質(zhì)性創(chuàng)新

建立企業(yè)快速反應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)（1.使組織變瘦，適當(dāng)合并關(guān)系密切的部門 2.組織扁平化

3.建立各種跨部門團(tuán)隊(duì)，加強(qiáng)各部門之間橫向信息溝通和相互合作

4.全員參與管理，加強(qiáng)企業(yè)上下之間縱向信息溝通和相互合作）