第一節(jié)

供給鏈的根本概念

1、供給鏈概念

供給鏈(Supply

Chain)定義為相互間通過提供原材料、零部件、產(chǎn)品、效勞的廠家、供貨商、零售商等組成的網(wǎng)絡(luò)。

供給鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的將供給商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)絡(luò)鏈結(jié)構(gòu)模式。

2、供給鏈管理的特征

供給鏈主要具有以下特征：

（1）

復(fù)雜性。

（2）

動態(tài)性。

（3）

面向用戶需求。

（4）

交叉性。

3、供給鏈管理的內(nèi)容

（1）

供給鏈管理的目的供給鏈管理的最根本的目的就是增強(qiáng)企業(yè)競爭力，其首要的壓倒一切的目標(biāo)是提高顧客的滿意程度

〔2〕供給鏈管理的好處

節(jié)約交易本錢：

降低存貨水平：

降低采購本錢，促進(jìn)供貨商管理：

減少循環(huán)周期

收入和利潤增加：

〔3〕供給鏈管理的三個主要流程

方案：包括需求預(yù)測和補貨，旨在使正確的產(chǎn)品在正確的時間和地點交貨，還可以使信息沿著整個供給鏈流動。

實施：主要關(guān)注運作效率，包括如客戶訂單執(zhí)行、采購、制造、存貨控制以及后勤配送等應(yīng)用系統(tǒng)，其最終目標(biāo)是綜合利用這些系統(tǒng)，以提高貨物和效勞在供給鏈中的流動效率。

執(zhí)行評估：是指對供給鏈運行情況的跟蹤，以便于制定更開放的政策，更有效地反響變化的市場需求。

〔4〕供給鏈管理的四種主要職能

客戶資產(chǎn)管理：

綜合后勤管理：

生產(chǎn)過程管理：

財會管理：

〔5〕供給鏈管理的兩種模式

一種“推式〞的供給鏈管理，管理的出發(fā)點是從原材料推到產(chǎn)成品、市場，一直推至客戶端；另一種是“拉式〞供給鏈管理，以客戶及客戶滿意度為中心的管理，即由推式轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻粜枨鬄樵瓌恿Φ?，這是一種企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整。

“推動式〞管理與“拉動式〞管理的區(qū)別在于：

“推動式〞管理是指企業(yè)以企業(yè)資源方案〔ERP〕為核心的管理，它要求企業(yè)按方案來配置資源。

“拉動式〞管理是指根據(jù)市場需求決定生產(chǎn)什么、何時生產(chǎn)、生產(chǎn)多少。

制造商領(lǐng)導(dǎo)“推動〞式供給鏈，要求高度多樣化，龐大的備用存貨，幾乎未一體化。

顧客領(lǐng)導(dǎo)“拉動〞式需求鏈，數(shù)據(jù)快速開展，低存貨，迅速反響，高度一體化

〔6〕供給鏈管理〔SCM〕與企業(yè)資源方案〔ERP〕的區(qū)別

它能夠同步地考慮需求、能力、物料等約束環(huán)節(jié)，在這一點上，它是區(qū)別于MRP以及DRP的。

相對于ERP的軟件包而言，SCM軟件還有其它一些專長，例如把整條供給鏈圖形化管理，使得在有些時候，問題的成在一目了然。

4、供給鏈管理的開展

〔1〕傳統(tǒng)管理模式與企業(yè)信息管理系統(tǒng)的改良

管理模式是一種系統(tǒng)化的指導(dǎo)與控制方法，它把企業(yè)中的人、財、物和信息等資源，高質(zhì)量、低本錢、快速及時地轉(zhuǎn)換為市場所需要的產(chǎn)品和效勞。

〔2〕基于信息技術(shù)與電子商務(wù)的供給鏈管理的開展

○企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)階段――企業(yè)內(nèi)部部門之間交易數(shù)據(jù)的處理

○專門化的供給鏈解決方案――企業(yè)內(nèi)部供給鏈過程實施

○供給鏈信息集成方案階段――企業(yè)之間供給鏈交易支持

○企業(yè)之間供給鏈的執(zhí)行應(yīng)用系統(tǒng)

○電子供給鏈管理

〔1〕電子供給鏈管理開展的結(jié)構(gòu)條件

電子供給鏈管理開展需要三個方面結(jié)構(gòu)的支撐：

第一個方面是電子商務(wù)，電子商務(wù)是一種特別的電子商業(yè)新設(shè)想，是以個別的商業(yè)交易作為中心，透過網(wǎng)絡(luò)作為交易的媒介，主要的形式包括企業(yè)對企業(yè)〔B

to

B〕、企業(yè)對消費者〔B

to

C〕兩種類型，電子商務(wù)在企業(yè)主要表現(xiàn)為建立電子的門店，介紹并銷售產(chǎn)品，發(fā)布新聞和采購信息。

第二個方面是電子企業(yè)。電子企業(yè)是內(nèi)外部都實現(xiàn)電子化交易的新企業(yè)。

第三個方面是電子經(jīng)濟(jì)，電子經(jīng)濟(jì)就是在虛擬的電子市場可以進(jìn)行實際的商業(yè)行為、創(chuàng)造并交換價值、發(fā)生交易、并且是一對一關(guān)系已經(jīng)成熟。

〔2〕電子從應(yīng)鏈管理的3E系統(tǒng)

要實現(xiàn)電子供給鏈管理必須具備三個E系統(tǒng)：

第一個是企業(yè)信息管理平臺〔EIP〕，它是建立在企業(yè)協(xié)同商務(wù)概念上的企業(yè)應(yīng)用軟件。

第二個E是企業(yè)資源方案系統(tǒng)〔ERP〕，關(guān)于ERP有各種各樣的定義，但從供給鏈的角度看，ERP的本質(zhì)就是企業(yè)內(nèi)部的供給鏈管理。

第三個系統(tǒng)是電子供給鏈管理系統(tǒng)〔ESCM〕。ESCM集中協(xié)調(diào)不同企業(yè)的關(guān)鍵數(shù)據(jù)。包括：訂貨、預(yù)測、庫存狀態(tài)、缺貨狀況、生產(chǎn)方案、運輸安排、在途物資、銷售分析、資金結(jié)算等數(shù)據(jù)。

○供給鏈管理的開展趨勢――基于協(xié)作商務(wù)的供給鏈管理

協(xié)作商務(wù)解決方案是一種基于三條原那么上的業(yè)務(wù)哲學(xué)：連通性，反響迅速和收益。

連通性：連鎖供給的所有成員都必須同其他成員合作。

反響迅速：公司必須對外界變化作出迅速反響，例如對客戶的要求和電子商務(wù)的壓力等等。

收益：一個公司使用最新科技的終極目的當(dāng)然是為了增加收益。

○iDesign設(shè)計及開發(fā)解決方案

○iProcurement電子采購解決方案

○iMarketplace電子交易市場解決方案

○iProfit企劃及利潤管理解決方案

○iChannel營銷渠道管理解決方案

○iRetail零售管理解決方案

○iSales銷售流程自動化管理方案

○iSupport客戶效勞解決方案

第二節(jié)

供給鏈合作關(guān)系

一、供給鏈合作關(guān)系的形成及制約因素

1、供給鏈合作關(guān)系的含義

供給鏈合作關(guān)系(Supply

Chain

Partnership,SCP)，是指供給商－制造商(supplier-manufacturer)關(guān)系或制造商－經(jīng)銷商〔manufacturer-seller〕關(guān)系，是他們之間在一定的時期內(nèi)的共享信息、共擔(dān)風(fēng)險、共同獲利的協(xié)議關(guān)系。

2、供給鏈合作關(guān)系的形成在傳統(tǒng)的觀念中，供給管理就是物流管理，企業(yè)關(guān)系主要是“買－賣〞關(guān)系?；谶@種企業(yè)關(guān)系，企業(yè)的管理理念是以生產(chǎn)為中心的，供銷處于次要的、附屬的地位。企業(yè)間很少溝通與合作，更談不上企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟與協(xié)作。

從傳統(tǒng)的以生產(chǎn)為中心的企業(yè)關(guān)系模式向物流關(guān)系模式轉(zhuǎn)化，JIT和TQM等管理思想起著催化劑的作用。在信息共享〔透明性〕、效勞支持〔協(xié)作性〕、并行工程〔同步性〕、群體決策〔集智性〕、柔性與敏捷性等方面都不能很好地適應(yīng)越來越劇烈的市場競爭的需要，企業(yè)需要更高層次的合作與集成，于是產(chǎn)生了基于戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的企業(yè)模型。

3、供給鏈合作關(guān)系的制約因素

良好的供給鏈合作關(guān)系首先必須得到最高管理層的支持和協(xié)商，并且企業(yè)之間要保持良好的溝通，建立相互信任的關(guān)系。在戰(zhàn)略分析階段需要了解相互的企業(yè)結(jié)構(gòu)和文化，解決社會、文化和態(tài)度之間的障礙，并適當(dāng)?shù)馗淖兤髽I(yè)的結(jié)構(gòu)和文化，同時在企業(yè)之間建立統(tǒng)一一致的運作模式或體制，解決業(yè)務(wù)流程和結(jié)構(gòu)上存在的障礙。

在供給商評價和選擇階段，總本錢和利潤的分配、文化兼容性、財務(wù)穩(wěn)定性、合作伙伴的能力和定位〔自然地理位置分布〕、管理的兼容性等將影響合作關(guān)系的建立。必須增加與主要供給商和用戶的聯(lián)系，增加相互之間的了解〔對產(chǎn)品、工藝、組織、企業(yè)文化等〕，相互之間保持一定的一致性。

到了供給鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系建立的實質(zhì)階段，需要進(jìn)行期望和需求分析，相互之間需要緊密合作，加強(qiáng)信息共享相互進(jìn)行技術(shù)交流和提供設(shè)計支持。在實施階段，相互之間的信任最為重要，良好愿望、柔性、解決矛盾沖突的技能、業(yè)績評價〔評估〕、有效的技術(shù)方法和資源支持等都很重要。

4、我國供給鏈合作關(guān)系的現(xiàn)狀與對策

〔1〕現(xiàn)狀

――物流范圍狹小

――資金流極不暢通

――信息流管理剛剛起步

――新產(chǎn)品的開發(fā)缺乏合作

――風(fēng)險分擔(dān)與利益共享意識不夠

――有關(guān)法律法規(guī)尚待完善

――信息不充分

――企業(yè)內(nèi)部管理水平低下

〔2〕應(yīng)采取的對策

――加強(qiáng)對代理人的鼓勵

――重視對代理人的監(jiān)督

――提高企業(yè)內(nèi)部的管理水平

――提高企業(yè)的信息化水平

――積極培育經(jīng)理人市場

――完善有關(guān)的法律法規(guī)的制定與執(zhí)行機(jī)制

二、供給鏈合作伙伴的選擇

1、供給鏈合作伙伴選擇的標(biāo)準(zhǔn)

（1）

兼容性

兼容性的考慮原那么如下：

公司在規(guī)模與能力上的兼容性

現(xiàn)存的聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)

通過以往合作的記錄測試兼容性

從公司戰(zhàn)略上測試兼容性

從公司文化上測試

從公司的組織管理和實踐上測試兼容性

從生產(chǎn)上測試兼容性

從市場銷售和分配上測試兼容性

從財務(wù)上調(diào)試兼容性

從平安、健康與環(huán)境策略方面測試兼容性

〔2〕能力

很明顯，潛在合作伙伴的能力是另一個非常重要的因素。合作者必須有能與你合作，合作才有價值。

〔3〕投入

合作關(guān)系的業(yè)務(wù)是否屬于合作對方的核心產(chǎn)品范圍或核心業(yè)務(wù)范圍

確定合作伙伴退出合作關(guān)系的難度

2、供給鏈合作伙伴的選擇的原那么

3、供給鏈合作伙伴綜合評價、選擇的根本步驟

步驟1：分析市場競爭環(huán)境〔需求、必要性〕

步驟2：確立合作伙伴選擇目標(biāo)

步驟3：制定合作伙伴評價標(biāo)準(zhǔn)

步驟4：成立評價小組

步驟5：合作伙伴參與

步驟6：評價合作的伙伴

步驟7：實施供給鏈合作關(guān)系

第三節(jié)

供給鏈管理績效評估

一、物流本錢管理

1、物流本錢冰山理論

盈虧計算書中的“銷售費和一般管理費〞，欄中記載的外付運費和“外付保管費〞的現(xiàn)金金額，不過是冰山之一角。

物流本錢中，有不少是物流部門無法控制的。

從銷售方面看，物流本錢并沒有區(qū)分多余的效勞和標(biāo)準(zhǔn)效勞的不同。

物流本錢之間存在效益背反規(guī)律。

2、物流本錢削減的乘法效應(yīng)

3、物流本錢管理存在的問題

物流本錢計算方法存在的問題

〔1〕沒有切實掌握物流本錢

〔2〕在企業(yè)內(nèi)部對于物流本錢不甚了解

〔3〕企業(yè)內(nèi)部計算物流本錢的標(biāo)準(zhǔn)時常改變

〔4〕物流本錢中，混有物流部門根本無法控制的本錢。

〔5〕企業(yè)不同，物流本錢的計算標(biāo)準(zhǔn)也不同。

計算物流本錢的目的也存在以下問題

〔1〕計算物流本錢的目的不明確。

〔2〕計算物流本錢的目的，只是單純地想了解物流費用。

〔3〕物流負(fù)責(zé)部門花費很大精力計算物流本錢，但也只是計算一下物流本錢多少而已。

〔4〕物流本錢管理，還沒有超出財務(wù)會計的范圍。

4、降低物流本錢方面存在的問題

〔1〕計算物流本錢的目的，只是為減低本錢。

〔2〕物流部門向高層管理人員報告的物流本錢，只不過是“冰山一角〞。

〔3〕各個企業(yè)計算物流本錢的范圍本不相同，可是有的企業(yè)卻偏偏要做比照。

〔4〕把降低物流本錢的工作完全委之他人。

〔5〕降低物流本錢的問題只是靠物流部門去解決，而沒有與生產(chǎn)和銷售部門共同研究解決。

〔6〕沒有注意到機(jī)構(gòu)之間的壁壘。

〔7〕沒有建立起多批次、小批量物流系統(tǒng)，只是企圖在過去物流系統(tǒng)的根底上，降低物流本錢。

〔8〕還沒有正規(guī)的負(fù)責(zé)物流會計的專門人員和機(jī)構(gòu)。

5、物流本錢上升已成為在企業(yè)經(jīng)營上必須解決的重大課題。

6、計算物流本錢的目的〔1〕以時序觀點來看為了正確地觀察本錢的變化情況或與其它公司、其它行業(yè)進(jìn)行比擬。

〔2〕為了制訂物流活動方案，為了進(jìn)行調(diào)控或評估。

〔3〕為了更好地進(jìn)行物流管理，向高層管理干部提供物流情況，在公司內(nèi)部提供員工對物流重要性的認(rèn)識。

〔4〕為了指出應(yīng)由銷售或生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)的不合理的物流活動。

〔5〕為了了解并評估物流部門對企業(yè)效益的奉獻(xiàn)程序。

〔6〕使用物流本錢建立物流變化或改善物流狀況的模型。

7、物流本錢核算的方式

按支付形態(tài)計算物流本錢

按功能計算物流本錢

按適用對象計算物流本錢

二、物流業(yè)務(wù)績效評估指標(biāo)確立

〔1〕物流工作成果指標(biāo)

〔2〕物流工作消耗指標(biāo)

〔3〕物流工作效率指標(biāo)

〔4〕物流工作質(zhì)量指標(biāo)

三、供給鏈績效評價表特點及原那么

1、現(xiàn)行的企業(yè)績效評價指標(biāo)的特點

現(xiàn)行企業(yè)績效評價指標(biāo)的數(shù)據(jù)來源于財務(wù)結(jié)果，在時間上略為滯后，不能反映供給鏈動態(tài)運營情況。

現(xiàn)行企業(yè)績效評價主要評價企業(yè)職能部門工作完成情況，不能對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行評價，更不能科學(xué)、客觀地評價整個供給鏈的運營情況。

現(xiàn)行企業(yè)績效評價指標(biāo)不能對供給鏈的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行實時評價和分析，而是側(cè)重于事后分析。

2、供給鏈績效評價指標(biāo)的特點

根據(jù)供給鏈管理運行機(jī)制的根本特征和目標(biāo)，供給鏈績效評價指標(biāo)應(yīng)該能夠恰當(dāng)?shù)胤从彻┙o鏈接整體運營狀況以及上下節(jié)點企業(yè)之間的運營關(guān)系，而不是孤獨地評價某一供給商的運營情況。

3、供給鏈績效評價應(yīng)遵循的原那么

應(yīng)突出重點，要對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行重點分析。

應(yīng)采用能反映供給鏈業(yè)務(wù)流程的績效指標(biāo)體系。

評價指標(biāo)要能反映整個供給鏈的運營情況

在衡量供給鏈績效時，要采用能反映供給商、制造商及用戶之間關(guān)系的績效評價指標(biāo)，把評價的對象擴(kuò)大到供給鏈上的相關(guān)企業(yè)。

4、供給鏈績效評價指標(biāo)的作用

〔1〕用于對整個供給鏈的運行效果做出評價。

〔2〕用于對供給鏈上各個成員企業(yè)做出評價。

〔3〕用于對供給鏈內(nèi)企業(yè)與企業(yè)之間的合作關(guān)系做出評價。

〔4〕除對供給鏈企業(yè)運作績效的評價外，這些指標(biāo)還可起到對企業(yè)的鼓勵的作用，包括核心企業(yè)對非核心企業(yè)的鼓勵，也包括供給商、制造商和銷售商之間的相互鼓勵。

供給鏈的績效評價一般從三個方面考慮：一是內(nèi)部績效度量，二是外部績效度量，三是供給鏈綜合績效度量。

內(nèi)部績效度量主要是對供給鏈上的企業(yè)內(nèi)部績效進(jìn)行評價。

常見的指標(biāo)有：本錢、客戶效勞、生產(chǎn)率、良好的管理、質(zhì)量等。

外部績效度量主要是對供給鏈上的企業(yè)之間運行狀況的評價。

外部績效度量的主要指標(biāo)有：用戶滿意度、最正確實施基準(zhǔn)等。

綜合供給鏈績效的度量主要從用戶滿意度、時間、本錢、資產(chǎn)等幾個方面展開。

二、供給鏈績效評價指標(biāo)體系

1、反映整個供給鏈業(yè)務(wù)流程的績效評價指標(biāo)

〔1〕產(chǎn)銷率指標(biāo)

產(chǎn)銷率是指在一定時間內(nèi)已銷售出去的產(chǎn)品與已生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量的比值

〔2〕平均產(chǎn)銷絕對偏差指標(biāo)

〔3〕產(chǎn)需率指標(biāo)

產(chǎn)需率是指在一定時間內(nèi)，節(jié)點企業(yè)已生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量與其上層節(jié)點企業(yè)〔或用戶〕對該產(chǎn)品的需求量的比值。

〔4〕供給鏈產(chǎn)品出產(chǎn)〔或投產(chǎn)〕循環(huán)期〔Cycle

Time〕或節(jié)拍指標(biāo)

當(dāng)供給鏈節(jié)點企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品為單一品種時，供給鏈產(chǎn)品出產(chǎn)循環(huán)期是指產(chǎn)品的出產(chǎn)節(jié)拍：當(dāng)供給鏈節(jié)點企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品品種較多時，供給鏈產(chǎn)品出產(chǎn)循環(huán)期是指混流生產(chǎn)線上同一種產(chǎn)品的出產(chǎn)間隔。供給鏈產(chǎn)品出產(chǎn)循環(huán)期一般是指節(jié)點企業(yè)混流生產(chǎn)線上同一種產(chǎn)品的出產(chǎn)間隔期。

〔5〕供給鏈總運營本錢指標(biāo)

供給鏈總運營本錢包括供給鏈通訊本錢、供給鏈庫存費用及各節(jié)點企業(yè)外部運輸總費用。

〔6〕供給鏈核心企業(yè)產(chǎn)品本錢指標(biāo)

供給鏈核心企業(yè)的產(chǎn)品本錢是供給鏈管理水平的綜合表達(dá)

〔7〕供給鏈產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)

供給鏈產(chǎn)品質(zhì)量是指供給鏈各節(jié)點企業(yè)〔包括核心企業(yè)〕生產(chǎn)的產(chǎn)品或零部件的質(zhì)量。主要包括合格率、廢品率、退貨率、破損率、破損物價值等指標(biāo)。

2、反映供給鏈上、下節(jié)點企業(yè)之關(guān)系的績效評價指標(biāo)

〔1〕供給鏈層次結(jié)構(gòu)模型

〔2〕反映供給鏈上、下節(jié)點企業(yè)之關(guān)系的績效評價指標(biāo)

為了能綜合反映供給鏈上、下層節(jié)點企業(yè)之間的關(guān)系，滿意度指標(biāo)是反映供給鏈上、下節(jié)點企業(yè)之間關(guān)系績效的評價指標(biāo)。