從“感謝校長”“感謝學?！闭f起

名校長工作室?2019-09-15

17:32:22

初任校長的時候，每每聽教師發(fā)言，經(jīng)常聽到“感謝校長”“感謝學?！敝惖脑捳Z。起初，只是感覺這是發(fā)言者的禮貌和素質的體現(xiàn)。然而，我還看到了很多類似的現(xiàn)象——

在一次外出開會時，有位教師和我交流，他說，每學期，他都要把學生寫的優(yōu)秀作文或者隨筆編輯成冊，而這些小冊子的主編是寫自己，還是寫校長，還是寫教學主管領導呢？這件事讓他很苦惱。

很多學校的開學典禮都是由副校長主持，領導和嘉賓都坐在主席臺上；學校運動會一般也是由校長宣布開幕。這幾乎成了慣例。

這些現(xiàn)象引起了我的思考：為什么要感謝校長？校長和數(shù)學教師、語文教師等一樣，都是學校的一個崗位，只是分工不同。為什么要感謝學校？學校是大家的，不是某一個人的，每一位教職工都代表著學校。開學典禮由學生主持行不行？領導和嘉賓不坐在主席臺上，和學生坐在一起行不行？由體育學科的教研組長宣布運動會開幕行不行？

這些比較普遍存在的現(xiàn)象，值得我們學校管理者深入反思。

客觀地講，目前，很多學校的機構設置太像政府機關，雖然方便了和教育主管部門的工作對接，卻不利于學校中心工作的開展。

教師勞動的特點和機關等單位勞動的特點是有本質區(qū)別的。一位數(shù)學教師教兩個班的數(shù)學課，那么，他就要對這兩個班的教學負責，課怎么上、布置什么樣的作業(yè)、什么時候進行日常檢測等都由他決定。即使這位數(shù)學教師要征求同事、領導的建議，也主要由他本人作出決策。此外，每個班不同的學情、不同的班級文化以及學生個體之間的差異等決定了教師勞動的復雜性和創(chuàng)造性，這顯然不是靠一個文件、一個制度能解決的事情。尊重教師勞動的特點，也是在促進學校管理者的反思和學校管理的改進。

我曾經(jīng)做過一個研究，跟蹤學校的骨干教師，研究他們一天的時間安排。以一個語文教師為例，每天要上兩節(jié)語文課，并至少用兩節(jié)課的時間批改作業(yè)；每周要參加學校大會、年級例會、教研組備課研討等大大小小的五、六個會議；還要應對來自學校和上級的各項檢查等。如果是班主任，要參加的會議就更多了，還要隨時處理學生的突發(fā)事件等。這樣算下來，一個教師每天真正坐下來備課教研的時間很少，而我們都知道，備課的質量決定著課堂的質量，我們也知道，教師就是在每天的認真?zhèn)湔n、上課中實現(xiàn)專業(yè)成長的。問題是，我們如何讓教師擁有更多這樣的時間？著名的苛希納定律提到：實際管理人員比最佳人數(shù)多時，工作時間不但不會減少，反而會隨之增加，且工作成本也要成倍增加。因此，研究如何減少學校管理層級和管理人員，解放教師，還給教師更多能自主掌握的時間，從某種角度講，就是在解放學生。

淡化學校行政色彩、淡化學校行政管理的意識，讓學校努力回歸育人本位，是一件“說易做難”的事，但至少通過我們的努力是可以改變的。

首先，學校應厘清常規(guī)管理要求的價值取向。學校主體工作更多地需要依靠每一個教職工完成，因此，常規(guī)管理的對象也更多地指向了教職工，為此，學校制定了很多制度。但是，作為學校管理者，我們需清楚，制定這些規(guī)章制度的價值取向是什么，是把教職工管“嚴”還是管“活”——管“嚴”是讓教職工聽話，必須按照學校的要求去做；管“活”是學校規(guī)章制度的制定首先要給予教職工作為工作主體的尊重，要么注重引發(fā)、激發(fā)教職工的工作激情，使其不斷迸發(fā)工作的智慧，要么給教職工在遵循制度要求的過程中留下創(chuàng)造發(fā)揮的空間。

其次，學?？山㈨椖抗ぷ髦坪晚椖俊笆组L負責制”。基于學校發(fā)展過程中遇到的現(xiàn)實問題和教師的教育教學困惑，可在全校層面開展項目研究，實行項目工作制和項目“首長負責制”。每位教師既可以是項目組的成員，同時也有機會成為項目組的負責人。這種以項目為中心的合作機制可以淡化行政組織關系，打破年級組和教研組的職責邊界，強化合作關系和業(yè)務研討，使教育教學研究更有針對性，學校發(fā)展也會更具活力。項目由“首長”負責，“首長”即每項具體工作的負責人，他們都有權調動、安排學校的所有資源。

第三，積極進行學校組織變革，努力建設學校新文化。讓組織得到更好的發(fā)展是組織變革的出發(fā)點和歸宿。學校組織變革的成效應體現(xiàn)在教師、學生、學校的共同發(fā)展上，其中，教師的發(fā)展是首要問題，因為學校教育的著眼點是學生，但著力點是教師。因此，學校組織變革應該有利于讓每一位教職工都有權力調動學校的所有資源，展現(xiàn)才華，參與民主管理——這樣可以讓有能力的教師到重要的崗位上發(fā)揮更大的作用，持續(xù)不斷地提升自身的綜合素養(yǎng)。比如，可以探索建立一種以課程建設為中心，學術影響力超越行政影響力引領學校發(fā)展的新型治理文化。

于會祥，北京市育英學校校長，正高級教師，數(shù)學特級教師，全國模范教師，全國教育系統(tǒng)勞動模范。兼任教育部中小學校長國家級培訓專家、北京市高級職稱評審專家、北京市初中教育研究會副會長等社會職務。主持或參與了北京市“學校文化建設與學生素質教育研究”等課題，以及教育部“校本課程開發(fā)與校本化課程實施行動研究”“中學六年一貫制二、四課程改革實驗研究”等重點課題的研究工作；目前正主持“小、初、高一體化課程建設與育人模式變革研究”國家級課題的研究工作。發(fā)表《校長引領教學改革不能盲目追風》等論文一百余篇，出版《教育教學新探》等著作13部。