第一篇：幾大運(yùn)營(yíng)商組織結(jié)構(gòu)的簡(jiǎn)要對(duì)比

中國(guó)移動(dòng): 高效的母子公司結(jié)構(gòu)

由于此前的重組沒有帶來實(shí)質(zhì)性影響，中國(guó)移動(dòng)的組織結(jié)構(gòu)保持相對(duì)穩(wěn)定。和 其他兩家運(yùn)營(yíng)商不同，中國(guó)移動(dòng)建立了母子公司的組織結(jié)構(gòu)——所有子公司均 為獨(dú)立法人。我們認(rèn)為這種結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)在于： ? 總部扮演決策者的角色，而非執(zhí)行推動(dòng)者

? 所有子公司均有根據(jù)市場(chǎng)變化調(diào)整執(zhí)行的靈活性

? 子公司約 40%的稅款繳至地稅局，60%繳至國(guó)稅局，這有助于中國(guó)移動(dòng)與地方政府保持良好的關(guān)系

圖1: 中國(guó)移動(dòng)總部精簡(jiǎn)的結(jié)構(gòu)(17個(gè)部門)

中國(guó)電信:平衡的前后端型結(jié)構(gòu)

中國(guó)電信2005年將組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成獨(dú)立的前端和后端結(jié)構(gòu)；前端部門包括政企客戶、家庭客戶以及個(gè)人客戶部門。后端部門包括其他支持和行政單位。根據(jù)與業(yè)內(nèi)人士的溝通，我們理解中國(guó)電信仍維持“集體決策”的機(jī)制，這意味著，任何重要決定在執(zhí)行前必須得到所有相關(guān)部門的同意。我們相信這樣的機(jī)制確保了決策的適用性，并能得到更好貫徹，雖然代價(jià)是效率降低。

圖2: 中國(guó)電信總部平衡的前后端型結(jié)構(gòu)(22個(gè)部門)

中國(guó)聯(lián)通: 部門數(shù)量更多，協(xié)同效應(yīng)更少

在與中國(guó)網(wǎng)通合并后，中國(guó)聯(lián)通總部擁有28個(gè)部門，18個(gè)直屬單位以及2家獨(dú)立公司。而相比之下，中國(guó)電信和中國(guó)移動(dòng)僅分別有22個(gè)和17個(gè)部門。圖3中的灰體字部門是中國(guó)電信、中國(guó)移動(dòng)所沒有的部門。據(jù)我們估算，中國(guó)聯(lián)通總部層面現(xiàn)有近100個(gè)部門主管(包括副主管)，而中國(guó)移動(dòng)還不到50個(gè)。我們認(rèn)為，這不僅是因?yàn)橹袊?guó)聯(lián)通的部門數(shù)量更多，而且各個(gè)部門的主管數(shù)量也更多。我們相信這樣的結(jié)構(gòu)是旨在平衡中國(guó)聯(lián)通和中國(guó)網(wǎng)通各自的利益，但這將導(dǎo)致效率低下，原因如下：1)相似部門的職能重疊；2)當(dāng)一項(xiàng)決策涉及多個(gè)部門時(shí)，缺乏明確的責(zé)任歸屬；3)內(nèi)部矛盾和協(xié)調(diào)的成本。從這個(gè)意義上，我們預(yù)計(jì)中國(guó)聯(lián)通將需要2-3年的時(shí)間來理順其工作流程。

從組織架構(gòu)看三大電信運(yùn)營(yíng)商

一、中國(guó)聯(lián)通 1）集團(tuán)33個(gè)職能部門，另五個(gè)職能部門二級(jí)部門； 2）12個(gè)三產(chǎn)公司； 3）一個(gè)移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)公司； 4）31個(gè)省分公司。

二、中國(guó)電信

1）集團(tuán)22個(gè)職能部門； 2）31個(gè)省級(jí)子分公司；

3）另有中電信歐洲公司、澳門公司、股份公司、通信服公司、信元公司、中英海底光纜公司等； 4）其他參股公司、三產(chǎn)公司、物業(yè)公司等。

三、中國(guó)移動(dòng)

1）集團(tuán)19個(gè)職能部門，二級(jí)部門四個(gè)；

2）29個(gè)通信服務(wù)公司；

3）中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)（香港）公司，中國(guó)移動(dòng)香港有限公司，中國(guó)移動(dòng)通信有限公司，設(shè)計(jì)院等。（香港移動(dòng)系）

4）31個(gè)省級(jí)子公司；（歸屬香港移動(dòng)）

從集團(tuán)層面，中國(guó)聯(lián)通陣容龐大，職能部門近40個(gè)；移動(dòng)僅20左右個(gè)職能部門；電信居中。

從省級(jí)公司層面，三家相同； 從三產(chǎn)公司、其他子公司看，聯(lián)通也是最為龐大。電信次之，且雜；移動(dòng)最干凈?？梢钥闯?，電信繼承了郵電局分家以來的許多負(fù)擔(dān)。

總體來說，中國(guó)聯(lián)通的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)雜亂無章，職責(zé)不明，有安插人員崗位之嫌，實(shí)非做事的企業(yè)之架構(gòu)。中國(guó)移動(dòng)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)最為合理，職責(zé)明確，劃分清晰。組織架構(gòu)簡(jiǎn)潔明了。中國(guó)電信主體架構(gòu)合理，但有許多無法擺脫的附屬“資產(chǎn)”無法剝離。

總之，中國(guó)聯(lián)通若想制勝，必須精簡(jiǎn)其雜亂無章的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)，對(duì)負(fù)資產(chǎn)人員作出恰當(dāng)處置。

中國(guó)電信若想制勝，則必須對(duì)其數(shù)量眾多的附屬負(fù)擔(dān)減負(fù)。

中國(guó)移動(dòng)，則只需持續(xù)優(yōu)化組織架構(gòu)。

若短期內(nèi)沒有重大變動(dòng)，則中國(guó)通信市場(chǎng)形成移動(dòng)老大、電信次之、聯(lián)通小三的格局長(zhǎng)期不變，若國(guó)家政策若干年后再進(jìn)行重大改組，那么中國(guó)通信服務(wù)市場(chǎng)將形成中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)電信雙寡頭壟斷局面，中國(guó)聯(lián)通則徹底退出歷史舞臺(tái)，其所屬資產(chǎn)(含人員)一分為二；GSM網(wǎng)絡(luò)及相關(guān)人員劃歸中國(guó)移動(dòng)，其所屬WCDMA網(wǎng)絡(luò)及相關(guān)人員劃歸中國(guó)電信。

第二篇：對(duì)比結(jié)構(gòu)的議論文

二、正反對(duì)比式結(jié)構(gòu)方式

就是在中心論點(diǎn)提出之后，從正反兩個(gè)方面對(duì)中心論點(diǎn)進(jìn)行論證。運(yùn)用對(duì)比式，目的是通過兩個(gè)方面的對(duì)照，突出說明其中一個(gè)方面的正確性。

范文：（話題：等待）

學(xué)會(huì)等待

等待是姍姍來遲的班車，總是在你已經(jīng)失望的時(shí)候才出現(xiàn)；等待是帶露的苞蕾，只有到時(shí)機(jī)成熟時(shí)才綻放鮮艷的花朵；等待是鎮(zhèn)靜劑，可以在你憤怒時(shí)有個(gè)清醒的頭腦去思考??因此，我們應(yīng)該學(xué)會(huì)等待。

偉大的畫家凡高以全部的生命熱情完成了一次次的藝術(shù)星空的再造，以自己瞬間的璀璨構(gòu)筑了永恒。但是當(dāng)時(shí)人們的欣賞水平尚未達(dá)到可以領(lǐng)悟他作品內(nèi)涵的程度，所以他的畫從沒有賣出過一幅，人們對(duì)他只有誤解、嘲諷。他孤獨(dú)、寂寞，最后自己無奈地走向死亡；作家老舍寫了許多偉大作品，由于無法忍受“四人幫”的殘害而投湖自盡。

其實(shí)這正是他們怯懦的表現(xiàn)，面對(duì)命運(yùn)對(duì)他們的不公平，輕易做出消極的決定，以致于所有榮譽(yù)與掌聲與他們失之交臂。他們最需要的是耐心等待，隨著時(shí)間的推移，人們對(duì)藝術(shù)的欣賞能力會(huì)有提高，對(duì)凡高的作品就回有一種新的認(rèn)識(shí)和理解；“四人幫”惡勢(shì)力不會(huì)長(zhǎng)

久存在下去，真理要戰(zhàn)勝邪惡。肉體的殘害只是暫時(shí)的，只要有精神和毅力，總會(huì)有“守得云開見月明”的時(shí)候。不要向命運(yùn)低頭，耐心等待，暴風(fēng)終將過去春天也將會(huì)來臨。

有許多人還是耐得住寂寞的。《封神演義》中的姜子牙一生飽讀詩(shī)書，卻一直沒有被錄用，但他并沒有悲觀失望，常到海邊用直鉤釣魚，他是在等待時(shí)機(jī)。在等待中他磨練了意志，變得心靜如水。最后才有“興亡只在笑談中，直至今日千載后，誰與爭(zhēng)功”的豐功偉績(jī)。信念未泯的鄧小平，在文革中三起三落，耐心等待終于使他成為中國(guó)改革開放的總設(shè)計(jì)師。

對(duì)于我們中學(xué)生來說，學(xué)習(xí)知識(shí)沒有捷徑可走，必須腳踏實(shí)地一步一個(gè)腳印地去拼。我們必須學(xué)會(huì)等待，只有在等待中努力、進(jìn)步，理想才會(huì)開花結(jié)果。

在等待中，可以體驗(yàn)拼搏的樂趣；在等待中，可以享受希望的曙光；在等待中，可以使你浮躁的新沉靜。學(xué)會(huì)等待吧，等待是一種無窮的財(cái)富。篇二：《議論文的結(jié)構(gòu)》教案

議論文的結(jié)構(gòu)

主備人 張曉燕

教學(xué)設(shè)想：

對(duì)于議論文，學(xué)生們普遍感覺難寫。不知如何提出觀點(diǎn)，并進(jìn)行分析，且思路不清，結(jié)構(gòu)混亂 本次寫作課，主要通過展示高考作文，討論總結(jié)出三種基本結(jié)構(gòu)。通過高考范文的分析，提高學(xué)生議論文 的謀篇能力。

訓(xùn)練目標(biāo) ：

通過寫作訓(xùn)練，使學(xué)生明白議論文結(jié)構(gòu)的基本要求

教學(xué)重點(diǎn)：

掌握議論文基本結(jié)構(gòu)

掌握段內(nèi)結(jié)構(gòu)

教學(xué)難點(diǎn)：

掌握議論文基本結(jié)構(gòu)

教法、學(xué)法：

示例法、練習(xí)法、討論法

教學(xué)時(shí)數(shù)：

三課時(shí)

教學(xué)安排：

第一課時(shí)：議論文結(jié)構(gòu)指導(dǎo) 第二課時(shí)：寫作

第三課時(shí)：寫作 組長(zhǎng)簽字 年 月 日

一、復(fù)習(xí)段內(nèi)結(jié)構(gòu)導(dǎo)入新課 1幻燈出示標(biāo)準(zhǔn)語段

2結(jié)構(gòu)是文章的骨骼，結(jié)構(gòu)的好壞，將直接影響主題的表達(dá)，掌握了基本結(jié)構(gòu)，頭腦中就有了組織材料的基本思路。結(jié)構(gòu)安排的好，文章才能立起來。

二結(jié)構(gòu)概念要求

1所謂結(jié)構(gòu)，即文章內(nèi)部的組織構(gòu)造

2議論類文章結(jié)構(gòu)的基本要求：完整清晰嚴(yán)密

三議論文的整體結(jié)構(gòu)

引論 提出問題(是什么)本論 分析問題(為什么)結(jié)論 解決問題(怎么辦)四出示常見的議論文結(jié)構(gòu)模式

1.總分式：可分為總分式，分總式，總分總式。2.并列式：同類并列，異類并列，對(duì)比并列。3.層進(jìn)式：各層次之間一層層推進(jìn)。

4.對(duì)比式：把兩種事物（或意見）加以對(duì)比，或者是用另一種事物（或意見）來烘托某一種事物（或意見）。

五出示例文，學(xué)生討論并列提綱（可讓學(xué)生板演）

穩(wěn)中求勝

梁山智有吳用，道有公孫，武更是好漢如云。英雄如雨，卻以宋江為首。蜀國(guó)謀賴孔明，勇讓關(guān)張，卻以劉備為王，東木西金，南水北火，卻以戍土居中。何也？

宋公明為人沉穩(wěn)，劉備做事敦厚，戍土謙穩(wěn)厚實(shí)，終脫穎而出，施展風(fēng)采，各得其所，故曰：為人沉穩(wěn)，穩(wěn)中求勝，吉。

沉穩(wěn)從志而來。一個(gè)人人若沒有遠(yuǎn)大的志向，只沉迷于現(xiàn)實(shí)的花花世界之中，自然無法擁有沉穩(wěn)的性格。班超投筆從戎，志在報(bào)國(guó)，在對(duì)匈奴一戰(zhàn)中從容不迫，沉穩(wěn)冷靜，終弘揚(yáng)國(guó)威，不教胡馬度陰山，林則徐斬釘截鐵，志在禁煙，在與洋人交涉中不卑不亢，穩(wěn)中含剛，終虎門銷煙，讓洋人膽戰(zhàn)心寒。有遠(yuǎn)大的志向，眼光便放得遠(yuǎn)，心胸便沉穩(wěn)下來，故曰：非有志者不能穩(wěn)也。

沉穩(wěn)從難而來。一個(gè)人若沒有經(jīng)歷無數(shù)的挫折與磨難，身陷蜜水與襁褓之中，自然無法擁有沉穩(wěn)的性格，一遇困境，便心浮氣躁，豈能成所謂大事者哉。君不見文王拘而演《周易》，仲尼厄而作《春秋》，左后失明厥有《國(guó)語》，孫子臏腳《兵法》修列。沒有經(jīng)歷磨難，便無法形成沉穩(wěn)的性格，也就無法取得輝煌的成就。始皇建秦以來，不居安思危，身陷聲色犬馬，終心浮氣躁，毫無沉穩(wěn)。一夫作難而七廟隳，身死人手，為天下笑。倘若秦王不念紛奢，經(jīng)歷磨難，以求沉穩(wěn)，則可遞三世以至萬世而為君。

沉穩(wěn)從無欲而來。孟子曰：“無欲者，可王矣?！睙o欲就是沒有私欲，作大事者，不能因蠅頭私利而毀壞全局，只有這樣才能練就出沉穩(wěn)的性格，贏得最終的勝利。如來佛祖拋除私欲，性格沉穩(wěn)，終修成正果，普渡眾生，諸葛孔明淡泊明志，寧?kù)o致遠(yuǎn)，終運(yùn)籌帷幄，成功名就。有了私欲，心中自然無法沉穩(wěn)下來，遇事則慌，處事則亂。霸王以一己私欲，趕走亞父，氣走朝信，終被困垓下，遺憾千古，長(zhǎng)使英雄淚滿襟。霸王之?dāng)?，后人哀之。后人哀之而不鑒之，則必使后人而復(fù)哀后人矣。

宋公明以沉穩(wěn)之心贏得了好漢的擁護(hù)，劉備以沉穩(wěn)之心贏得了半壁江山，而自然界的大山以沉穩(wěn)的性格也在四季中變化出不同的色彩。讓我們擁有一顆和大山一樣沉穩(wěn)的心吧，在我們的人生中也變化出不同的色彩來。

分析：本文為典型的并列式。

引論（提出論點(diǎn)）為人沉穩(wěn)，穩(wěn)中求勝

分論點(diǎn)①沉穩(wěn)從志而來＋分析論證

本論（證明論點(diǎn))分論點(diǎn)②沉穩(wěn)從難而來＋分析論證 并列

分論點(diǎn)③從無欲而來＋分析論證

結(jié)論（照應(yīng)全文）擁有一顆和大山一樣沉穩(wěn)的心，活出不同的色彩 談堅(jiān)持

人們都希望駐足金碧輝煌的“羅馬宮城”，到達(dá)魂?duì)繅?mèng)縈的“象牙之塔”，實(shí)現(xiàn)自己長(zhǎng)久的念想，這就需要不懈的努力，因?yàn)閳?jiān)持就是勝利。

堅(jiān)持是對(duì)極限的挑戰(zhàn)，是對(duì)心血和汗水的慷慨揮灑，是對(duì)理想的執(zhí)著，是不到長(zhǎng)城不止步的豪邁。王軍霞在汗水里爭(zhēng)渡，在“苦?！崩锓褐?，最終登上奧運(yùn)會(huì)冠軍的寶座，是堅(jiān)持；中國(guó)工農(nóng)紅軍爬雪山，過草地，將兩萬五千里踩在腳下，這驚天地泣鬼神的壯舉還是堅(jiān)持。

繩鋸木斷，水滴石穿，成功往往就誕生在再堅(jiān)持一下的努力之中。愛迪生的風(fēng)骨令人折服，他發(fā)明蓄電池歷時(shí)十年，進(jìn)行了五萬次實(shí)驗(yàn)，才取得了成功。這就是堅(jiān)持的力量。有一年的高考作文題是一道漫畫題，漫畫上那位老兄挖了四口井沒有見到井便揚(yáng)長(zhǎng)而去。其實(shí)有的井距水層只有一锨之遙，如果再堅(jiān)持一下，勝利便屬于他了，然而他放棄了，于是與成功失之交臂。丟棄恒久長(zhǎng)遠(yuǎn)的堅(jiān)持，撿起淺嘗輒止的遺憾，當(dāng)然摘不到金燦燦的蘋果了。堅(jiān)持需要七擒孟獲的韌性，需要六出岐山的不墜之志，需要耐得住寂寞的孤獨(dú)，更需要知其不可為而為的大智大勇。張海迪從小便患了脊柱瘤，胸椎以下的肢體永遠(yuǎn)失去了知覺，然而她卻以驚人的毅力自學(xué)了英語、日語和德語，甚至翻譯創(chuàng)作了幾十萬字的小說。這就是堅(jiān)持，堅(jiān)持使她只有三分之一的軀體放射出燦爛的光彩，堅(jiān)持使它終于托起了一輪不落的人生太陽。

當(dāng)然，堅(jiān)持不是固守，更不是畫地為牢。試想，如果蔡倫在造紙的多次失敗之后，仍堅(jiān)持原來的作法，而不是大膽的改進(jìn)原料，那么我們引以為自豪的“四大發(fā)明”恐怕就要改寫成“三大發(fā)明”了。魯迅若不是認(rèn)清形勢(shì)，棄醫(yī)從文，中國(guó)現(xiàn)代史上恐怕就要多一個(gè)平凡的醫(yī)生，而少一個(gè)文豪。那種只知在陳跡斑斑的老路上揮汗如雨，不撞南墻不回頭的人，是莽夫，是懦夫，其結(jié)果，勢(shì)必南轅北轍，頭破血流。

遠(yuǎn)方的誘惑是我們之所以忙碌，之所以?shī)^斗，之所以拼搏之所在。當(dāng)我們遇到困難，遭受挫折，當(dāng)我們汗流浹背，精疲力竭的時(shí)候，我們應(yīng)該在心中默念一聲：再堅(jiān)持一下。點(diǎn)評(píng)：此文是嚴(yán)格按照“是什么——為什么——怎么樣”這一思路來構(gòu)思行文的，開頭結(jié)尾照應(yīng)點(diǎn)題，第二段寫堅(jiān)持是什么，第三段寫為什么要堅(jiān)持，第四、五段寫堅(jiān)持需要什么及堅(jiān)持要注意什么，即怎樣做到堅(jiān)持。

面對(duì)尷尬的答卷

人生于世，難免遇到意想不到的事情，或給你意外驚喜，或給你帶來尷尬，無論是達(dá)官貴人，一介村夫還是黃口乳兒都免不了與尷尬相遇，它不期而至?xí)r，你是否能給這份答卷正確的填涂呢? 尷尬的答卷是一份開放性的試題，對(duì)不同的人總會(huì)有不同的理解和解答。而每一種解答卻又揭示著一種人生態(tài)度。

你是否有上前拍一位同學(xué)肩膀卻發(fā)現(xiàn)一張陌生面孔的經(jīng)歷呢?你是否有與小販討價(jià)還價(jià)半天卻發(fā)現(xiàn)沒帶錢包的啼笑皆非呢?當(dāng)尷尬向你走來，你可能想左沖右撞的逃離，其實(shí)根本無須這樣，尷尬只是不小心撞到了你，也許你還未來得及懊悔或煩惱，它所帶來的不快已被你的率真不解自化了呢?這樣的你，便在答卷上勾下了輕松的一筆。

而有些人的尷尬是自找的，這樣的試卷他是注定無法及格。他們的尷尬，是秦檜夫婦跪于岳飛墓前愧對(duì)青山白骨的無地自容；是汪精衛(wèi)淹沒于國(guó)人唾罵和主子面前討好的度日如年：是附庸風(fēng)雅的貴族被蕭伯納“感冒也是流行”反唇相譏時(shí)的啞口無言?。這時(shí)，他們先是害怕，繼而冒汗，繼而勃然大怒，百般辯解；或作高深莫測(cè)狀卻怕得要命，對(duì)這些人，“最真才是尷尬時(shí)”。試問以一張?zhí)摷俚拿婵?，又怎能給 人生答卷正確的回復(fù)呢? 但有些人，以他們的處境本應(yīng)尷尬，然而卻又不曾尷尬，司馬遷遭宮刑是何等的屈辱；朱自清拍案而起不要美援救濟(jì)糧時(shí)是何等貧困與凄涼；幾進(jìn)西藏的人民公仆孔繁森殉職時(shí)身上只有幾元錢，以某些人來看，他們夠?qū)擂?。然而在無私的歷史和人民面前，他們何嘗尷尬過，他們的答卷，是大公無私的浩然正氣，是英雄悲歌的千古絕唱，他們不僅拿得滿分，更用這張?jiān)嚲碜V出一曲“滿江紅”。

面對(duì)尷尬，還有許許多多不同的理解與態(tài)度，可以說，答案是多種多樣的，它就如一面魔鏡，照出每個(gè)人的本來面目，無論是素面朝天的，還是肚子里花花腸子一堆的，都要經(jīng)歷這一考驗(yàn)。但只要你是真心做答，無愧于自己的良心，你的答案定能及格，眾生百態(tài)，只能說是豐富多彩，但那些仍要戴著面具的人，則只能問一句：尷尬，何以直面!? 分析：本文的結(jié)構(gòu)就是“對(duì)照式”。在展開觀點(diǎn)時(shí)，作者先以“尷尬只是不小心撞到了你”簡(jiǎn)略議論，再以“而有些人的尷尬是自找的，這樣的試卷他是注定無法及格，”“但有些人，以他們的處境本應(yīng)尷尬，然而卻又不曾尷尬，”進(jìn)行對(duì)比分析，文章的思路非常清晰。六師出示幻燈，解說三種結(jié)構(gòu)（例子可擇要選用）1并列式

有時(shí)也叫三點(diǎn)式,即是在論證思路中，或是把分論點(diǎn)并列起來，或是把論據(jù)并列起來，在整體與局部均可使用。

并列式結(jié)構(gòu)模式（論據(jù)并列）：

引論（提出論點(diǎn)）

論據(jù)① ＋分析論證

本論（證明論點(diǎn))論據(jù)② ＋分析論證 并列

論據(jù)③ ＋分析論證篇三：議論文的對(duì)照式結(jié)構(gòu)

第二節(jié) 議論文的對(duì)照式結(jié)構(gòu)

所謂結(jié)構(gòu)也就是指文章的框架。立好總體框架是提高作文分?jǐn)?shù)的重要手段。應(yīng)試作文因?yàn)闀r(shí)間匆促，不可能反復(fù)琢磨，必須以基本結(jié)構(gòu)模式為拐棍，迅速立好框架，才能步步到位，寫出與試題要求切合的文章，贏得全局，獲得好評(píng)。

議論文的基本結(jié)構(gòu)由“引論、本論、結(jié)論”三部分組成。一般地說，引論就是開頭，本論就是主體，結(jié)論就是結(jié)尾。有人謂之“提出問題、分析問題、解決問題”。在實(shí)際操作時(shí)，也有人把這叫做“總——分——總”框架。盡管說法不一，但共同的要求是開頭必須提出論點(diǎn)，主體部分選用材料分層次地論證論點(diǎn)，結(jié)尾歸納總結(jié)。

就本論部分而言，常見的議論文結(jié)構(gòu)構(gòu)架有以下幾種：

①對(duì)照式：用來證明論點(diǎn)的層次是兩相對(duì)照的關(guān)系。

②并列式：用來證明論點(diǎn)的幾個(gè)層次是并列關(guān)系，特點(diǎn)是用幾個(gè)并列的分論點(diǎn)來闡述中心論點(diǎn)。

③遞進(jìn)式：用來證明觀點(diǎn)的幾個(gè)層次之間是逐層推進(jìn)、逐步深入的關(guān)系，特點(diǎn)是提出問題——分析問題——解決問題，即“是什么——為什么——怎樣做”的構(gòu)架。

④綜合式等。

本次作文我們要訓(xùn)練的是對(duì)照式。

所謂對(duì)照式結(jié)構(gòu)，就是有些論題或論點(diǎn)的闡述和論證，需要在本論部分選用論據(jù)進(jìn)行對(duì)照比較，這種布局方式叫做對(duì)照式。它是將論證內(nèi)容構(gòu)成對(duì)比的關(guān)系，具體的安排是把兩種事物或意思加以正反對(duì)比。它的好處是布局上對(duì)比鮮明，主次明確，從而涇渭分明，論點(diǎn)突出，結(jié)閱卷者以鮮明的印象。例如論證“不能忽視微小力量”這個(gè)論點(diǎn)，可失從正面入手：注重小事可以成就大事，舉“滴水可以穿石”“涓涓細(xì)流匯成江河湖?！钡仁吕?；然后再?gòu)姆疵嬲撟C：忽視小事可能釀成災(zāi)禍，舉“千里之堤，毀于蟻穴”，一顆螺絲故障，可使飛機(jī)爆炸，從而造成重大傷亡事故等。再比如論證“先天下之憂而憂，后天下之樂而樂”這個(gè)觀點(diǎn)，在本論部分可安排第一層是論“先天下之憂而憂，后天下之樂而樂”者是民族的“精靈”，第二層次論只顧自己享樂而不顧國(guó)家命運(yùn)的人是人間的“碩鼠”。如此正反對(duì)比，涇渭分明。掌握這種結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵在于從對(duì)比中闡明主張，讓事物在比較鑒別中得到論證。古希臘哲學(xué)家赫拉克利特說：“互相排斥的東西結(jié)合在一起，不同的音調(diào)造成最美的和諧。”對(duì)比的優(yōu)點(diǎn)正在于此。運(yùn)用對(duì)照式，目的是通過兩個(gè)廣大同突出說明其中一個(gè)方面的正確性。因此，使用這種結(jié)構(gòu)應(yīng)注意兩點(diǎn)：

1、對(duì)比必須鮮明、強(qiáng)烈，通過是與非、功與過、榮與辱的對(duì)照，鮮明突出事物的特征。

2、在字里行間要滲透作者的褒貶、愛憎之情。

對(duì)照式的基本結(jié)構(gòu)：

1、在序論部分提出中心論點(diǎn)。

2、在本論部分從正反兩方面提出仞化點(diǎn)或擺出正反兩方面的論據(jù)，加以論證，最后進(jìn)行結(jié)論。[例文] 遭遇挫折，笑對(duì)痛苦

人之一世，殊為不易，在看似平坦安逸的人生旅途中布滿了種種坎坷和荊棘，往往使人感覺困難重重，甚至痛不欲生，痛苦之于人，猶狂風(fēng)之于陋屋，巨浪之于孤舟，水血之于心臟。百世滄桑，不知有多少心胸狹隘之人因受挫折放大痛苦而一蹶不振；人世千年，更不知有多少意志薄弱之人因受挫折放大痛苦而志氣消沉；萬古曠世，又不知有多少內(nèi)心懦弱之人因受挫折放大痛苦而葬身于萬劫不復(fù)的深淵??因此，面對(duì)挫折，我們不應(yīng)放大痛苦，而應(yīng)直面人生，縮小痛苦，直至成功的那一天。（亮出觀點(diǎn)）

“老當(dāng)益壯，寧移白首之心？窮且益堅(jiān)，不墜青云之志?！背跆扑慕苤坏耐醪芍^“時(shí)運(yùn)不濟(jì)，命途多舛”，然而直面挫折，他卻能達(dá)人知命，笑看人生。試想，如果王勃沒有開朗豁達(dá)的胸襟，他哪能吟出“海內(nèi)存知己，天涯若比鄰”的千古絕唱？

“安能摧眉折腰事權(quán)貴，使我不得開心顏”的浪漫詩(shī)仙李白，在遭遇仕途上的重重挫折后，他沉寂了嗎？消沉了嗎？沒有。“長(zhǎng)安市上酒家眠”，笑對(duì)痛苦，而對(duì)挫折他拂袖而去，遍訪名山，終于成就了他千古飄逸的浪漫情懷。（2、3段正面論證）

相反，劉備面對(duì)失去二弟的挫折，因結(jié)義之情無法釋懷，他放大了痛苦，結(jié)果在痛苦中做出錯(cuò)誤決定，貿(mào)然出兵伐吳，落得“白帝托孤”的千古悲劇，可悲可悲！

再看看現(xiàn)在的中學(xué)生，個(gè)個(gè)都是生活在搖籃里的，有父母的疼愛，有社會(huì)的關(guān)懷。父母不敢打，老師不敢罵，倘若受到一點(diǎn)點(diǎn)的打擊就用絕食來嚇唬家長(zhǎng)，更有甚者則用一些極端的方法去報(bào)復(fù)家長(zhǎng)。我曾看到過這樣一則消息，一個(gè)初三的中學(xué)生被一家酒樓的保安誣陷偷了酒店的自行車。回家后，父親不聽解釋，將其打罵一番。待父母上班后，該生竟然打開了煤氣罐以死來證明自己的清白，用一條原本應(yīng)燦爛的生命去化解一次小小的挫折，這值得嗎？真是愚蠢之至！（4、5段反面論證）

前事不忘，后事之師。前人已經(jīng)為我們作出太多的榜樣，也留下了太多的遺恨。在現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)日益加劇的社會(huì)里，挫折無處不在，若因一時(shí)受挫而放大痛苦，將會(huì)終身遺憾。遭遇挫折，就當(dāng)它為一陣清風(fēng)，讓它從你耳邊輕輕吹過；曹遇挫折，就當(dāng)它為一陣微不足道的小浪，不要讓它在你心中激起驚濤巨波；遭遇挫折，就當(dāng)痛苦是你眼中的一顆塵粒，眨一滴淚，就足以將它淹沒。（正、反總結(jié)）

遭遇挫折，不應(yīng)放大痛苦，讓我們擦一擦額上的汗，拭一拭眼中欲滴的淚，繼續(xù)前進(jìn)吧！相信總有一天會(huì)看見藍(lán)藍(lán)的天，白白的云，青青的草，還有你嘴角邊甜甜的笑。（回扣總論點(diǎn)，語言形象）

[簡(jiǎn)評(píng)]文章開篇就十分漂亮，如一江春水奔來，動(dòng)人心弦。在緊扣話題，渲染一些人經(jīng)受挫折放大痛苦的遭遇后，振臂一呼，亮出自己的觀點(diǎn)：“面對(duì)挫折，我們不應(yīng)放大痛苦，而應(yīng)直面人生，縮小痛苦，直至成功的那一天?！毙形闹校髡哂美C、引證、正反對(duì)比使論證嚴(yán)密，無懈可擊。作者評(píng)論古人又不忘觀照現(xiàn)實(shí)，說明嚴(yán)肅又不乏詩(shī)意敘述，用比喻，引用，排比、反問，使文章文采斐然。

幸福之花，開在感恩枝頭

“落紅不是無情物，化作春泥更護(hù)花”這是花兒的感恩?！盀貘B私情，愿乞終養(yǎng)”這是鳥兒的感恩。士為知己者死，女為悅已者容“這是人類的感恩，因?yàn)槎酶卸?，他們擁有了一顆金子般的心，因?yàn)槎酶卸鳎麄儎?chuàng)下了人世間溫馨的傳奇，因?yàn)槎酶卸?，這世界才會(huì)如此美麗、幸福之花，在感恩的枝頭美麗綻放。（引用+排比，亮出觀點(diǎn)）

“忠則《出師表》孝則《陳情表》“，這兩表道盡了人間感恩的真諦，演繹了人世間感恩的傳奇，為報(bào)劉備三顧茅廬之恩，諸葛亮六出祁山，巧計(jì)破敵軍，為劉備打天下立下了汗馬功勞?！背鰩熚唇萆硐人溃L(zhǎng)使英雄淚滿襟“是后人為他寫下的詩(shī)篇，為報(bào)當(dāng)年的知遇之恩，他用畢身的精力向后人詮釋了感恩持具諦。

自幼失去父母是李密的不幸，但祖母卻用自己的溫暖讓這個(gè)可憐的孩子長(zhǎng)大成人，且名揚(yáng)四方，為官作宰是多少讀書人畢生的夢(mèng)想，十年寒窗不正為一朝為官嗎？然而當(dāng)這個(gè)機(jī)會(huì)真正來臨時(shí)，李密卻不曾忘讓自己的祖父，他放棄了這個(gè)飛黃騰達(dá)的機(jī)會(huì)，因?yàn)樗馈白婺笩o臣無以終余年“。在為官和報(bào)恩之間他選擇了后者是，向世人彰顯了一首偉大的詩(shī)篇——感恩。（2、3段正面論證）

他們的感恩溫暖了自己，感動(dòng)了后人。那一刻，幸福之花，在他們的感恩的枝頭灼灼其華。感恩之心，是我們維系這個(gè)世界的根本，擁有感恩的心，才能稱之為有靈性的人，然而一旦失去后果不堪設(shè)想。（總結(jié)正面并過渡到反面）

云南大學(xué)曾震驚一時(shí)的血案是多少人揮之不去的陰影。馬加爵一時(shí)的性起讓四個(gè)年輕的生命就此終結(jié)，我不想說他的殘忍。我只想說，他真的不懂感恩。云南大學(xué)用知識(shí)培養(yǎng)他，而他

卻使之蒙羞，他的父母用心血把他養(yǎng)大，他卻讓他們體會(huì)白發(fā)人送黑發(fā)人的苦楚??如果他有一顆感恩的心，也許這一切就不會(huì)發(fā)生，當(dāng)感恩的心不在，那一刻，他的幸福之花開在哪里？（反面論證）

數(shù)十年為戰(zhàn)友守墓，矢志不渝，是陳健對(duì)戰(zhàn)友的感恩；荊軻賭命，是為報(bào)太子知遇之恩的感恩；袁隆平數(shù)十年專注研究雜交水稻，是為祖國(guó)的感恩。（再次正面強(qiáng)化）

人世間沒有不絕的風(fēng)暴，感恩卻有其不老的風(fēng)情。幸福之花，開在感恩枝頭，灼灼其華。（總結(jié)全文，照應(yīng)觀點(diǎn)和標(biāo)題）

[簡(jiǎn)評(píng)]這篇文章中心突出，層次清晰，結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)，語言流暢。“題好一半文“，本文以”幸?；?，開在感恩枝頭“作為題目和寫作角度，盟友角了自己的看法。開篇引用詩(shī)句，構(gòu)成排比，富有文采，又旗幟鮮明地提出觀點(diǎn)，照應(yīng)題目。全文以闡明感恩和幸福之間的關(guān)系作為主要的內(nèi)容，采用正反對(duì)照的結(jié)論，跨越時(shí)空，讓孔子、李密和馬加爵形成鮮明的對(duì)比，無可爭(zhēng)辯地說明了”因?yàn)槎酶卸?，世界才?huì)如此美麗“的道理。文章十分清主意過渡和照應(yīng)的安排，標(biāo)題和內(nèi)容照應(yīng)，開頭和緒尾照應(yīng)，議論抒情的句子和敘述的內(nèi)容結(jié)合也十分緊密。文章還用“幸福之花，在感恩的枝頭灼灼其華”這樣的句子來總結(jié)全文，顯得完整、縝密而又從容。感情真摯、健康而飽滿，也是文章獲得成功的重要因素。

尊嚴(yán)——生活中最寶貴的財(cái)富

它像是冰川雪原上一株悄然出世、截雪而歡的紅梅，以最傲然的神態(tài)向人們展現(xiàn)生命的不屈與頑強(qiáng)；它像是南國(guó)山崗上鮮紅如血、勢(shì)欲燎原的鳳凰木，以最挺拔的姿勢(shì)向人們昭示生命的崇高與價(jià)值，它的名字叫尊嚴(yán)。它是靈魂的荒原上忠志之士們共同舉起的驕傲的旗幟，它是生命中最寶貴的財(cái)富。（運(yùn)用比喻，亮出觀點(diǎn)）是尊嚴(yán)，賦予了靈魂本應(yīng)有的高尚。人類進(jìn)化的悲壯歷程中，總有些永遠(yuǎn)無法撫平的褶皺和傷痛，然而靈魂的高尚正凸顯于此。翻開歷史沉重的畫卷，一張張不屈的面孔，一個(gè)個(gè)血與淚的故事，無不牽動(dòng)著心靈深處那叫做尊嚴(yán)的東西，淚羅江邊，披發(fā)行吟的屈子懷著無比的憤懣與絕望緩緩步入江心，留下了一個(gè)王朝的憾恨和端午節(jié)最沉重的哀悼。在尊嚴(yán)與生命之間，他毅然選擇了前者，在歷史長(zhǎng)廊上留下了那個(gè)不屈的身影，鑄成了人們千秋萬代景仰的豐碑。

是尊嚴(yán)，賦予了生命本應(yīng)有的價(jià)值。我“自橫刀向天笑，去留肝膽兩昆侖”，斷頭臺(tái)上閃閃寒光之下，譚嗣同飽含一腔熱血，揮淚留下這句氣勢(shì)恢宏的壯語，在尊嚴(yán)與生命之間，他決然放棄了后者，以最昂貴的代價(jià)換來了對(duì)自我的肯定與后世的尊敬。（2、3段正面論證）然而，當(dāng)一代代仁人義士用生命譜寫尊嚴(yán)的贊歌時(shí)，在歷史陰暗的角落，一群蠅營(yíng)狗茍者正在張牙舞爪地肆意揮霍本已少得可憐的尊嚴(yán)。想象昔日趙高“指鹿為馬”之日，天子朝堂之上奸計(jì)得逞時(shí)得意的笑容；來俊臣溜須拍馬，阿諛奉承的媚態(tài)；袁世凱賣國(guó)求榮、見利忘義氣嘴臉，不禁讓人作嘔。他們居高位，俸優(yōu)祿，前呼后擁，享盡榮華，然而，他們的價(jià)值何在？生命的意義何在？數(shù)百年后的今天，恐怕也只有他們?cè)缫扬L(fēng)化的干尸接受一代又一代的拷問與唾棄。（4段反面論證）

于是，一取一舍之間，便有了偉大與渺小的比較，有了高尚與卑賤的對(duì)照。而歷史的畫卷仍在延伸，我看到了飲恨赍志、自刎烏江的項(xiàng)羽；精忠報(bào)國(guó)、遺恨江波的岳飛；臨危受命、寧死不屈的文天祥??“玉可碎，不可損其白；竹可斷，不可毀其節(jié)“，他們用血肉之軀為后代豎起了一面永不褪色的旗幟，它如同蘇武那根早已光禿的節(jié)杖，永遠(yuǎn)縈系在炎黃子孫的心疳砂，因?yàn)檫@旗幟是用鏗鏘的筋骨來編織經(jīng)緯，用忠誠(chéng)的血肉來鋪陳底色的。（再次從正面

強(qiáng)化）

當(dāng)一朝朝一代代的王城被歷史的洪流沖刷殆盡，唯有民族尊嚴(yán)、英雄氣節(jié)萬古長(zhǎng)存。

第三篇：中央電視臺(tái)組織結(jié)構(gòu)

目錄

第一章研究綜述............................................錯(cuò)誤！未定義書簽。

1.1組織結(jié)構(gòu)定義........................................錯(cuò)誤！未定義書簽。1.2媒體組織結(jié)構(gòu)定義....................................錯(cuò)誤！未定義書簽。1.3研究對(duì)象............................................錯(cuò)誤！未定義書簽。

1.3.1研究對(duì)象選擇..................................錯(cuò)誤！未定義書簽。1.3.2研究對(duì)象組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀簡(jiǎn)介......................錯(cuò)誤！未定義書簽。

第二章央視歷史改革回顧....................................錯(cuò)誤！未定義書簽。

2.1前改革階段..........................................錯(cuò)誤！未定義書簽。

2.1.1探索時(shí)期......................................錯(cuò)誤！未定義書簽。2.1.2走向欄目化時(shí)期................................錯(cuò)誤！未定義書簽。2.2初步改革階段........................................錯(cuò)誤！未定義書簽。2.3全面改革階段（簡(jiǎn)介）................................錯(cuò)誤！未定義書簽。第三章央視組織結(jié)構(gòu)改革分析................................錯(cuò)誤！未定義書簽。

3.1央視組織結(jié)構(gòu)改革背景................................錯(cuò)誤！未定義書簽。3.2央視組織結(jié)構(gòu)改革概覽................................錯(cuò)誤！未定義書簽。3.3央視組織結(jié)構(gòu)改革結(jié)果................................錯(cuò)誤！未定義書簽。3.4新舊組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)分析..............................錯(cuò)誤！未定義書簽。

3.4.1中心制優(yōu)缺點(diǎn)....................................................3.4.2頻道制優(yōu)缺點(diǎn)

3.4.3 中心—頻道制優(yōu)缺點(diǎn)

3.5組織結(jié)構(gòu)改革進(jìn)程和結(jié)果的評(píng)價(jià)分析...................錯(cuò)誤！未定義書簽。.第四章建議與相關(guān)問題探討..................................錯(cuò)誤！未定義書簽。目錄..................................................................................................................................................1 第一章研究綜述...............................................................................................................................2

1.1組織結(jié)構(gòu)定義.....................................................................................................................2 1.2媒體組織結(jié)構(gòu)定義.............................................................................................................2 1.3研究對(duì)象.............................................................................................................................3

1.3.1研究對(duì)象選擇與簡(jiǎn)介..............................................................................................3 1.3.2研究對(duì)象組織管理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀簡(jiǎn)介..........................................................................3

第二章央視歷史改革回顧...............................................................................................................3

2.1 前改革階段........................................................................................................................4

2.1.1探索時(shí)期..................................................................................................................4 2.1.2欄目化時(shí)期：..........................................................................................................4 2.2初步改革階段.....................................................................................................................5 2.3 全面改革階段（簡(jiǎn)介）....................................................................................................6 第三章央視組織結(jié)構(gòu)改革分析...............................................................................................6 3.1央視組織結(jié)構(gòu)改革背景.....................................................................................................6 3.2組織結(jié)構(gòu)改革概覽.............................................................................................................7 3.3新舊組織結(jié)構(gòu)分析.............................................................................................................8 3.4組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)分析.......................................................................................................13

3.4.1中心制的發(fā)展及優(yōu)缺點(diǎn)：....................................................................................13 3.4.2頻道制的發(fā)展及優(yōu)缺點(diǎn)：....................................................................................14 3.4.3中心—頻道制優(yōu)缺點(diǎn)............................................................................................16 3.5評(píng)價(jià)分析：進(jìn)程與結(jié)果...........................................................................................16 第四章建議與相關(guān)問題探討.................................................................................................17

參考文獻(xiàn)..................................................錯(cuò)誤！未定義書簽。

第一章研究綜述

1.1組織結(jié)構(gòu)定義

組織，又稱組織結(jié)構(gòu)，是企業(yè)的流程運(yùn)轉(zhuǎn)、部門設(shè)置及職能規(guī)劃等最基本的結(jié)構(gòu)依據(jù)，是指工作任務(wù)如何進(jìn)行分工、分組和協(xié)調(diào)合作。組織結(jié)構(gòu)是表明組織各部分排列順序、空間位置、聚散狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式，是整個(gè)管理系統(tǒng)的“框架”。常見的組織結(jié)構(gòu)形式包括中央集權(quán)制、分權(quán)制、直線式以及矩陣式等。組織結(jié)構(gòu)是組織的全體成員為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，在管理工作中進(jìn)行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)利方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。組織結(jié)構(gòu)是組織在職、責(zé)、權(quán)方面的動(dòng)態(tài)結(jié)構(gòu)體系，其本質(zhì)是為實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的一種分工協(xié)作體系，組織結(jié)構(gòu)必須隨著組織的重大戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整。

1.2媒體組織結(jié)構(gòu)定義

媒體組織是指專門從事大眾傳播活動(dòng)以滿足社會(huì)需要的社會(huì)單位或群體。傳媒機(jī)構(gòu)為實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)，需要在職能定位、機(jī)構(gòu)設(shè)置、崗位責(zé)任、人員匹配、隊(duì)伍建設(shè)以及相關(guān)的配套措施等方面建立健全組織保障體系。組織結(jié)構(gòu)是傳媒企業(yè)組織框架的核心，是傳媒企業(yè)適應(yīng)環(huán)境、實(shí)現(xiàn)傳媒企業(yè)目標(biāo)的手段，也是傳媒企業(yè)實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重要工具。

傳媒的組織結(jié)構(gòu)包括傳媒企業(yè)的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)和各級(jí)管理的組織結(jié)構(gòu)。而傳媒集團(tuán)因?yàn)槭嵌鄠€(gè)企業(yè)或法人的聯(lián)合體，其組織結(jié)構(gòu)要比單一的傳媒企業(yè)復(fù)雜得多。1.3研究對(duì)象

1.3.1研究對(duì)象選擇與簡(jiǎn)介

媒介組織管理結(jié)構(gòu)變革是媒介組織適應(yīng)組織的內(nèi)外部環(huán)境變化發(fā)展的必要過程。在我國(guó)，從上世紀(jì)80年代末開始，媒介組織開始走上了事業(yè)單位企業(yè)化管理模式的變革之路。與發(fā)展更早、也更為成熟的報(bào)刊業(yè)相比，廣播電視產(chǎn)業(yè)對(duì)環(huán)境變化更敏感，資源競(jìng)爭(zhēng)等更為激烈，因此對(duì)組織結(jié)構(gòu)的科學(xué)性就有更高的要求。而中國(guó)中央電視臺(tái)在全國(guó)的廣播電視當(dāng)中，是較早進(jìn)行改革探索、試點(diǎn)和完善的傳媒組織之一。同時(shí)，作為我國(guó)唯一國(guó)家級(jí)電視媒體，央視的傳播覆蓋面廣，影響力大。在組織管理結(jié)構(gòu)改革方面的改革，具有典型性和重要性。因此，選擇了研究中央電視臺(tái)的組織結(jié)構(gòu)變革。

在改革的歷史沿革上，央視的改革歷史可分為三個(gè)階段，前改革階段（1958—1993年），初步改革階段（1993—1998年），全面改革階段（1998—至今）。1958年—1993年央視的改革內(nèi)容局限在節(jié)目制作層面, 稱之為前改革階段。其主要的表現(xiàn)是，電視節(jié)目藝術(shù)創(chuàng)作的欄目化。在1993年—1998年中，由于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的推行，央視的改革在開始制度層面出現(xiàn)。制片人制開始出現(xiàn), 電視制作以承包的方式，將欄目制作的人、財(cái)、物上上的運(yùn)作權(quán),賦予制片人。1998年至今，央視開始了全面改革，主要體現(xiàn)是對(duì)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的職能式組織結(jié)構(gòu)的全面改革，在治理方式、組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)定、宣傳管理、人員配置、節(jié)目生產(chǎn)等方面對(duì)頻道管理進(jìn)行了再造。

第三階段的改革，在深度與力度上是前兩個(gè)改革階段無法比擬的，也是組織結(jié)構(gòu)發(fā)生翻天覆地變化的階段，所以在具體研究階段的選擇上我們選取，央視的第三改革階段為具體研究對(duì)象。

1.3.2研究對(duì)象組織管理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀簡(jiǎn)介

中央電視臺(tái)現(xiàn)為國(guó)家副部級(jí)事業(yè)單位，內(nèi)設(shè)16個(gè)副局級(jí)中心（室），包括辦公室、總編室、人事辦公室、財(cái)經(jīng)辦公室、機(jī)關(guān)黨委、新聞節(jié)目中心、海外節(jié)目中心、社教節(jié)目中心、文藝節(jié)目中心、廣告經(jīng)濟(jì)信息中心、體育節(jié)目中心、青少節(jié)目中心、網(wǎng)絡(luò)傳播中心、技術(shù)管理辦公室、技術(shù)制作中心、播出傳送中心。有3個(gè)直屬處級(jí)單位，包括監(jiān)察室、審計(jì)處、中國(guó)電視報(bào)社；以及新臺(tái)址建設(shè)工程辦公室（臨時(shí)機(jī)構(gòu)）。

圖

第二章央視歷史改革回顧

央視的改革歷史可分為三個(gè)階段，前改革階段（1958—1993年），初步改革階段（1993—1998年），全面改革階段（1998—至今）。三個(gè)改革階段的時(shí)代背景，和改革層面與力度各異。再次回顧意在形成對(duì)央視歷史沿革的整體認(rèn)識(shí)，了解央視發(fā)展的整體大致脈絡(luò)。更加有利于對(duì)央視第三個(gè)改革階段的前后變化了解。

2.1 前改革階段

1958年—1993年央視的改革內(nèi)容局限在節(jié)目制作層面, 稱之為前改革階段。根據(jù)中央電視臺(tái)的欄目化過程又可將前改革階段分為探索時(shí)期（1958—1982年），和走向欄目化時(shí)期（1982—1993年）。

2.1.1探索時(shí)期

伴隨著中國(guó)電視的誕生，我國(guó)第一代電視人開始了對(duì)電視節(jié)目創(chuàng)作藝術(shù)探索。1958年2月，中國(guó)第一座電視臺(tái)——北京電視臺(tái)（中央電視臺(tái)的前身）正式開播。雖然當(dāng)時(shí)的美國(guó)電視已經(jīng)產(chǎn)生了震驚是世界的名牌欄目和具有影響力的明星主持人（美國(guó)《60分鐘》等世界名牌欄目）。但出于封閉狀態(tài)的電視工作者，在從電影的啟蒙和對(duì)廣播的借鑒中，開始了中國(guó)電視創(chuàng)作藝術(shù)的探索。

中央電視臺(tái)（原北京電視臺(tái)）1958年5月節(jié)目表：（逢周四、日播送）

19:05 第一周：文藝節(jié)目

第二周：對(duì)兒童廣播節(jié)目

19:35 第一周：科技衛(wèi)生和適應(yīng)知識(shí)節(jié)目

第二周：政治節(jié)目

1961年1月（開始試行固定欄目）

18:33 兒童節(jié)目（星期三、六）

文教節(jié)目（星期一、四）

學(xué)校生活（星期一、四）

衛(wèi)生節(jié)目（星期一、四）

科技節(jié)目（星期二、五）19:40 商業(yè)節(jié)目（星期一）

工業(yè)節(jié)目（星期二）

首都建設(shè)（星期三）

祖國(guó)各地（星期四）

新人新事新氣象（星期四）

農(nóng)業(yè)節(jié)目（星期五）

一周工農(nóng)業(yè)節(jié)目綜合報(bào)答（星期六）由上面的節(jié)目單，可以看出創(chuàng)作初期的電視節(jié)目雖以欄目相稱，但是同類節(jié)目的簡(jiǎn)單匯聚，欄目只是一個(gè)軀殼，其內(nèi)容龐雜，與現(xiàn)代意義上的欄目相差甚遠(yuǎn)。

2.1.2欄目化時(shí)期：

20世紀(jì)80年代，電視節(jié)目大量增加，欄目種類齊全，電視大量普及，觀眾對(duì)電視節(jié)目播出的準(zhǔn)時(shí)性的要求。但是由于電視節(jié)目的欄目和播出時(shí)間沒有固定化，欄目本身的時(shí)間長(zhǎng)度也沒有規(guī)范化。因此央視率先提出“欄目化”。1984年7月，欄目化播出；1985年，全臺(tái)欄目化，共80多個(gè)專欄。

2005年9月2日，CCTV1節(jié)目單： 19：00《新聞聯(lián)播》 19:35 天氣預(yù)報(bào)

19：38《焦點(diǎn)訪談》已成為一種固定的編排樣式 19:55電視?。汉ＶT24/45 20:47 電視?。汉ＶT25/45 21:40 輕松十分：2006-63 22:00 晚間新聞

22:39 同一首歌（精華版）：2006-33 23:32 電視?。貉虺?/p>

00:29 電視?。貉虺秋L(fēng)暴11/18 01:21 見證：2006-21 01:55講述：2006-246 02:18 探索·發(fā)現(xiàn)：2006-198 02:48 開心辭典：2006-29 03:33 見證：2005-215 04:00 講述：2006-246 04:28 見證：2006 通過欄目化改革，在電視節(jié)目播放上，基本形成了今天我們習(xí)以為常的欄目化編排上，初步確立了符合收視節(jié)奏的編排結(jié)構(gòu)。同時(shí)，在此階段，央視開始適度推出輿論監(jiān)督類節(jié)目,《觀察與思考》等監(jiān)督類欄目火及一時(shí)。大型專題片、紀(jì)錄片為了領(lǐng)軍節(jié)目,《話說長(zhǎng)江》、《話說運(yùn)河》以及《望長(zhǎng)城》》等，獲得廣泛關(guān)注。電視劇、體育節(jié)目也得到一定發(fā)展。

2.2初步改革階段

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革的推進(jìn)，影響也推及到電視行業(yè)，央視首先局部地開始進(jìn)行制度創(chuàng)新, 逐步確立市場(chǎng)意識(shí), 開始激活產(chǎn)業(yè)化運(yùn)作。標(biāo)準(zhǔn)性事件是1993 年, 《東方時(shí)空》的誕生。其對(duì)于中國(guó)電視改革的意義, 一點(diǎn)也不次于小崗村對(duì)于中國(guó)改革的意義。制片人制開始出現(xiàn)。制片人制, 又叫做電視制作的承包制。制片人在保證欄目總體目標(biāo)的前提下, 被賦予人、財(cái)、物上的運(yùn)作權(quán), 大批CCTV 外的精英正是在這種體制下, 源源不斷地走進(jìn)央視的大門, 《東方時(shí)空》機(jī)房的燈火因此徹夜長(zhǎng)明。白巖松、崔永元、方宏進(jìn)、水均益、王志等等, 他們頂著臺(tái)聘、部聘、組聘等各種名義, 一天天改造著電視的屏幕?？梢哉f, 今天中央臺(tái)一半左右的精英都是出自靈活的制片人制。除了人才, 制片人制還在策劃制、獎(jiǎng)懲制、收入級(jí)差制、業(yè)務(wù)研究制等方面全面激活。

繼《東方時(shí)空》之后, 制片人制全面開花;央視后來所有的知名欄目幾乎都是制片人制的產(chǎn)物。也正因?yàn)榇? 央視才在衛(wèi)星頻道的大戰(zhàn)中占盡先機(jī)屢戰(zhàn)屢勝。

1995年擴(kuò)張到8 個(gè)頻道, 財(cái)經(jīng)、文藝、體育、海外、少兒、電影等專業(yè)頻道的開播。主持人明星化, 頻道CI 形象設(shè)計(jì)與節(jié)目宣傳推廣, 大型活動(dòng)的策劃與炒作, 新聞播報(bào)的口語化與個(gè)性化等。在節(jié)目上,以《焦點(diǎn)訪談》、《東方時(shí)空》、《新聞?wù){(diào)查》為代表的監(jiān)督類節(jié)目成為熱點(diǎn)。此外, 這一階段央視的各種節(jié)目全面提升, 體育節(jié)目基本壟斷, 特別是在意甲、德甲、甲、NBA以及網(wǎng)球、圍棋等各種比賽的直播量上, 在亞洲已經(jīng)無出其右。走上了大投入大制作大產(chǎn)出大影響的良性軌道。以新聞評(píng)論部的幾大主持人和若干綜藝主持人為代表的主持人隊(duì)伍終于露出大牌的氣象。同時(shí)，無錫影視制作基地為主體的中視傳媒股份上市。雖然上市產(chǎn)業(yè)只是央視大蛋糕中很小的一塊, 但小荷已露尖尖角, 資本運(yùn)作初顯端倪。

內(nèi)外因素，推動(dòng)了央視的改革, 使得央視擴(kuò)張規(guī)模更加壯大；頻道的大規(guī)模整合推進(jìn), 頻道專業(yè)化初顯端倪;通過競(jìng)爭(zhēng)刺激了各個(gè)欄目的改進(jìn), 節(jié)目質(zhì)量大大提高。通過這一系列的改革，央視進(jìn)而更加鞏固了自己的霸主地位。

2.3 全面改革階段（簡(jiǎn)介）

全面改革階段，是問題研究的重點(diǎn)階段。在此僅簡(jiǎn)述，此階段中央視的大致變化，后文再進(jìn)行細(xì)致探討。此階段，央視正從國(guó)有事業(yè)單位轉(zhuǎn)向國(guó)有企業(yè)單位, 財(cái)政上自負(fù)盈虧,人事管理上實(shí)行的全員聘用制；除廣電總局直接任命的臺(tái)級(jí)干部外, 其余員工取消干部編制, 而實(shí)行崗位聘任制, 從而逐步形成能上能下能進(jìn)能出的格局。頻道規(guī)模上，央視再度擴(kuò)張至12 頻道。同時(shí)，以頻道專業(yè)化欄目精品化為宗旨, CCTV 對(duì)各頻道進(jìn)行了有效整合, 其中三套、八套、十套面目一新, 一套二套又在籌備新的整合, 前者以新聞為龍頭, 后者則致力于建構(gòu)專業(yè)財(cái)經(jīng)頻道。同時(shí)，推進(jìn)頻道專業(yè)化改革，使得央視的頻道格局更加清晰, 資源配置更加合理。在報(bào)紙、雜志、出版等平面媒體行業(yè)也有所突破,體育音樂、少兒、財(cái)經(jīng)、影視雜志成績(jī)突出；加強(qiáng)央視國(guó)際網(wǎng)站的改造, 并涉足寬帶互動(dòng)電視，力圖在未來的新媒體產(chǎn)業(yè)中分一杯羹。在對(duì)外合作上，先后與新聞集團(tuán)時(shí)代華納、香港TVBS、鳳凰衛(wèi)視等簽定戰(zhàn)略合作協(xié)議, 開始進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。

第三章央視組織結(jié)構(gòu)改革分析 3.1央視組織結(jié)構(gòu)改革背景

央視改革的背景：

一、國(guó)際上形成的包括媒體組織在內(nèi)的組織改革大趨勢(shì)。20世紀(jì)80年代以來，在激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中，BBC, NHK,ABC, CNN等國(guó)際電視媒體為了提高對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的反應(yīng)能力和反應(yīng)速度，不斷進(jìn)行組織模式調(diào)整。依據(jù)組織戰(zhàn)略重心的轉(zhuǎn)移不斷進(jìn)行組織變革已經(jīng)成為國(guó)際電視媒體提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的基本方式之一。在國(guó)內(nèi)，近來，伴隨著向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)變，中國(guó)石化、建設(shè)銀行、交通銀行、寶鋼集團(tuán)等大型國(guó)有企業(yè)都紛紛在確定組織戰(zhàn)略、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)與加強(qiáng)內(nèi)部管控的基礎(chǔ)上，變?cè)瓉淼摹岸鄬庸芾斫Y(jié)構(gòu)”為“扁平治理結(jié)構(gòu)”，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的集約、高效管理。

二、經(jīng)濟(jì)全球化背景下的經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)推動(dòng)了改革。長(zhǎng)時(shí)期以來，由于事業(yè)單位的性質(zhì)，央視實(shí)行了“臺(tái)—中心—部(處)—科組(欄目)”四級(jí)的管理模式。從組織理論上說，這種組織結(jié)構(gòu)屬于直線職能制的管理模式，它是以行政管理為指向，而不是以節(jié)目生產(chǎn)為目標(biāo)的。隨著電視臺(tái)事業(yè)的發(fā)展，這種管理模式的不適應(yīng)性越來越明顯，迫切需要向一種既能提高組織效率，加強(qiáng)組織創(chuàng)新能力，又能簡(jiǎn)化組織管理層次、優(yōu)化組織管理流程的新型組織模式轉(zhuǎn)變。

三、央視品牌定位與建設(shè)的需要亟需央視組織改革。各地方衛(wèi)視品牌特色逐漸突出，如湖南衛(wèi)視的娛樂立臺(tái)、海南衛(wèi)視轉(zhuǎn)向旅游專業(yè)臺(tái)、安徽衛(wèi)視打出電視劇牌等。央視雜而不精的節(jié)目?jī)?nèi)容日益讓其失去與其他電視臺(tái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

四、中心制管理模式開始不適應(yīng)節(jié)目生產(chǎn)節(jié)奏。在中心制下，管理幅度窄而管理層級(jí)多，中心到欄目之間有4至5個(gè)管理層級(jí)，信息在頻道內(nèi)部的傳遞速度慢、溝通成本高、管理效率低。

五、央視主打的新聞產(chǎn)品需要單獨(dú)管理。以欄目為中心的管理模式造成的直接后果就是頻道統(tǒng)籌能力削弱，欄目各自為戰(zhàn)、欄目之間相互搶奪或重復(fù)利用同一資源都是家常便飯。而且每次直播報(bào)批手續(xù)煩雜，管理機(jī)制本身就不鼓勵(lì)直播。中心制與新聞規(guī)律相違背，如果不改革，最終會(huì)造成新聞?lì)l道的分崩離析，很難向前發(fā)展。

六、央視內(nèi)部大量資源虛擲，造成浪費(fèi)。央視在人力物力財(cái)力的配置上十分雄厚，因此也開發(fā)生產(chǎn)出大量節(jié)目所需要的資源，而中心制下的部門利益沖突，導(dǎo)致資源虛擲浪費(fèi)、利用率低。因此央視亟需通過改革來優(yōu)化資源配置和提高生產(chǎn)力，縮減成本。

3.2組織結(jié)構(gòu)改革概覽

無論是20世紀(jì)90年代進(jìn)行的國(guó)務(wù)院機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)，還是其他事業(yè)單位機(jī)構(gòu)合并調(diào)整，都在努力解決計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下機(jī)構(gòu)臃腫、冗員過多的問題，通過加強(qiáng)管理來提高經(jīng)濟(jì)效益。相對(duì)于央視而言，從1998年以來，發(fā)生過幾次在規(guī)模和尺度上都比較的改革。從整體發(fā)展趨勢(shì)來說，頻道管理體制改革正逐步取代原先的節(jié)目中心制，重視收視、市場(chǎng)反饋和進(jìn)行欄目管理體制改革是央視改革的重心。

1998年，頻道制管理開始進(jìn)入央視組織變革的視線中，頻道制改革方案初見雛形。1999年，央視著力推進(jìn)專業(yè)化、欄目個(gè)性化、節(jié)目精品化”為核心的宣傳方式改革。電視的宣傳方式、手段和效果發(fā)生了較為顯著地變化。

2000年，央視正式在頻道管理方面進(jìn)行改革，分批試點(diǎn)進(jìn)行頻道制改革。9月25日，隨著CCTV-9英語國(guó)際頻道的開播，一種新的管理體制——頻道總監(jiān)制也在中央電視臺(tái)應(yīng)運(yùn)而生。

2001年，原西部頻道（CCTV-12）實(shí)施頻道制管理改革試點(diǎn)。

2003年，撤銷了經(jīng)濟(jì)部、信息部建制，原兩部門欄目以“合并同類項(xiàng)原則”組建資訊、財(cái)經(jīng)、服務(wù)、專題、特別工作室，淡化了行政級(jí)別，構(gòu)建頻道總監(jiān)、工作室主任、制片人三級(jí)組織管理機(jī)構(gòu)，后來又撤銷了工作室，由頻道直接面對(duì)欄目管理。初步在經(jīng)濟(jì)頻道建立起了頻道制的管理框架。

2004年9月至今，取扁平結(jié)構(gòu)—撤消節(jié)目工作室;建立節(jié)目生產(chǎn)公共平臺(tái);試行《欄目目標(biāo)管理系統(tǒng)》，改變中心制下中心—部門—科組—欄目四級(jí)管理的低效，實(shí)現(xiàn)頻道—欄目的兩級(jí)管理，并且減少了管理成本。

2005年，深度推進(jìn)，以流程重建促進(jìn)定崗定編。通過幾次裁員，目前基本做到人員與崗位的合理匹配。實(shí)施完善《欄目目標(biāo)管理系統(tǒng)》;實(shí)行經(jīng)費(fèi)、設(shè)備使用月報(bào)制度;探索業(yè)務(wù)人員的層級(jí)設(shè)計(jì)。為配合“專業(yè)頻道品牌化”的戰(zhàn)略，從頻道制管理的基本原則、治理的基本方式、組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)定、宣傳管理、節(jié)目生產(chǎn)等方面提出了完善頻道制改革的基本框架。

2006年，體育頻道和少兒頻道開始進(jìn)行頻道制改革。

2010年8月1日，中央電視臺(tái)全面施行“頻道制”，取消除新聞中心之外原有的所有節(jié)目中心，變?yōu)橄鄳?yīng)的獨(dú)立頻道。改革以來，中央視臺(tái)各頻道先后進(jìn)行了不同程度的改版，各種新欄目、新活動(dòng)、新編排涌現(xiàn)。

央視頻道制改革中,頻道制管理實(shí)行成本核算,欄目制片人直接對(duì)頻道總監(jiān)負(fù)責(zé),打破現(xiàn)有的中心——部門——科組——欄目的四級(jí)管理,變?yōu)椤邦l道—欄目”的二級(jí)體制，建立扁平化運(yùn)行架構(gòu)。改革后，實(shí)行頻道總監(jiān)負(fù)責(zé)制,使頻道成為中央電視臺(tái)節(jié)目運(yùn)行和管理的基本單位。頻道實(shí)行總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)下的總監(jiān)、副總監(jiān)分工負(fù)責(zé)制。每個(gè)頻道設(shè)一個(gè)頻道總監(jiān)，負(fù)責(zé)整體運(yùn)營(yíng)，總監(jiān)下設(shè)節(jié)目總監(jiān)、運(yùn)營(yíng)總監(jiān)和行政總監(jiān)三大職能領(lǐng)導(dǎo)各司其職。對(duì)負(fù)責(zé)的頻道總監(jiān)和副總監(jiān)則由臺(tái)長(zhǎng)聘任。頻道內(nèi)設(shè)頻道管理辦公室、欄目組兩級(jí)機(jī)構(gòu)。頻道管理辦公室將成為頻道的管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)頻道的節(jié)目生產(chǎn)、經(jīng)費(fèi)調(diào)劑、人員調(diào)配、行政管理、經(jīng)營(yíng)創(chuàng)收、發(fā)展創(chuàng)新等工作。而欄目組是頻道的節(jié)目生產(chǎn)單位,按照頻道管理辦公室的指令組織節(jié)目生產(chǎn)。頻道中心制的實(shí)施標(biāo)志著央視的組織結(jié)構(gòu)走向事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)。

與此同時(shí)，在欄目管理方面，2002年開始實(shí)施了較為科學(xué)的節(jié)目評(píng)估體系及末位淘汰制度。節(jié)目評(píng)價(jià)和末位淘汰，是電視業(yè)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物。20世紀(jì)八九十年代,西方國(guó)家的一些主流電視媒體,為整合節(jié)目資源、優(yōu)化頻道資源配置、提高節(jié)目質(zhì)量、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力,推行了節(jié)目測(cè)評(píng)和欄目末位淘汰制度。為了增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力,最大限度地滿足觀眾日益提高的欣賞品位,央視也推行了自己的末位淘汰制。2002年6月，中央電視臺(tái)總編室出臺(tái)《節(jié)目綜合評(píng)價(jià)體系方案》和《欄目警示及淘汰條例》。2003年末,《地方文藝》、《電視購(gòu)物》、《音樂再現(xiàn)》、《農(nóng)業(yè)新聞》等10個(gè)欄目被末位淘汰；2004年末,13個(gè)欄目被末位淘汰；2005年第二季度,《每日一歌》等五個(gè)欄目被末位淘汰。這個(gè)體系為電視產(chǎn)品的量化比較提供了一把相對(duì)客觀公正的標(biāo)尺,也標(biāo)志著中央電視臺(tái)電視節(jié)目管理由粗放型管理向集約型管理轉(zhuǎn)變,由模糊管理向精確管理轉(zhuǎn)變,由感性管理向理性管理轉(zhuǎn)變。節(jié)目評(píng)價(jià)的基本方法是根據(jù)欄目的綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)來進(jìn)行評(píng)價(jià)分析。欄目的綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)簡(jiǎn)稱‘三項(xiàng)指標(biāo),一把尺子’。客觀評(píng)價(jià)指標(biāo)是指以收視率為基礎(chǔ),兼顧頻道、時(shí)段、節(jié)目類別等因素之后獲得的欄目收視表現(xiàn)的量化值;主觀評(píng)價(jià)指標(biāo)是綜合專家、領(lǐng)導(dǎo)對(duì)欄目評(píng)議及觀眾對(duì)欄目的滿意度的量化值;成本評(píng)價(jià)指標(biāo)是欄目投入產(chǎn)出狀況的量化值。綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)是指綜合了欄目客觀評(píng)價(jià)、主觀評(píng)價(jià)、成本評(píng)價(jià)三項(xiàng)指標(biāo)之和而形成的節(jié)目傳播效果的綜合量化值。2002年底年底，中央電視臺(tái)共12個(gè)頻道363個(gè)欄目。截止2007年，全臺(tái)19個(gè)開路頻道，欄目總數(shù)為417個(gè)。在此期間，全臺(tái)累計(jì)警示欄目409個(gè)（次），淘汰或取消欄目113個(gè)。節(jié)目綜合評(píng)價(jià)和欄目末尾淘汰制度，在壓縮欄目數(shù)量，提升節(jié)目質(zhì)量以及控制頻道首播節(jié)目比例、優(yōu)化頻道結(jié)構(gòu)等方面發(fā)揮了積極作用。

除了頻道改革與欄目管理改革之外，中央電視臺(tái)還在人事管理、財(cái)務(wù)管理、組織協(xié)調(diào)、技術(shù)革新、服務(wù)保障等方面進(jìn)行了全方位改革。

3.3新舊組織結(jié)構(gòu)分析

央視在很長(zhǎng)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中采取中心制模式，是一種“事業(yè)單位企業(yè)化管理”的運(yùn)作模式。這一運(yùn)作模式是與我國(guó)的政治制度分不開的。并且我國(guó)的現(xiàn)行政治制度決定了新聞媒介市場(chǎng)不可能完全放開，完全商業(yè)化的電視媒體也不可能取得政策上的支持。所以，雖然目前央視維持日常運(yùn)作的經(jīng)費(fèi)已經(jīng)主要靠在市場(chǎng)上獲得，但其隸屬于政府的性質(zhì)，承擔(dān)為社會(huì)提供公共產(chǎn)品的職能并沒因此而減弱。為了保證控制有效、輿論安全，央視在內(nèi)容生產(chǎn)上一直采取制播合一的運(yùn)行體制。目前，除了電視劇以外，其他的新聞、社教、綜藝節(jié)目還都是以由電視臺(tái)自行制作為主。

在有線電視沒有全面鋪開的時(shí)代，專業(yè)化頻道還沒有出現(xiàn)，包括中央電視臺(tái)在內(nèi)的國(guó)內(nèi)電視臺(tái)大多僅擁有一兩個(gè)無線頻道的播出資源，它們基本上采取的是職能式組織結(jié)構(gòu)，節(jié)目部制，又可稱為中心制。各部門獨(dú)立性很小，層級(jí)較多、信息傳遞程序縝密，臺(tái)里實(shí)行集中控制和統(tǒng)一指揮。這源自于電視媒體曾經(jīng)的行政機(jī)關(guān)屬性。在電視節(jié)目市場(chǎng)供不應(yīng)求的時(shí)期，職能型結(jié)構(gòu)可以使電視媒體達(dá)到必要的規(guī)模和效率，同時(shí)也有效地保證了電視媒體播出的節(jié)目在政治上不出問題。在頻道制改革以前，中央電視臺(tái)掌握頻道資源較少，一直采用的是節(jié)目部制(職能制)的組織結(jié)構(gòu)。隨著電視傳輸技術(shù)的發(fā)展，有線電視和衛(wèi)星電視的發(fā)展改變了中國(guó)電視產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局，電視媒體擁有的電視頻道資源大量增加，而受眾更加分化，促使電視媒體組織結(jié)構(gòu)也轉(zhuǎn)而采取事業(yè)部制，即專業(yè)頻道制。

專業(yè)頻道制結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為電視臺(tái)以頻道資源為單位來設(shè)立一個(gè)有相當(dāng)自主權(quán)的利潤(rùn)中心，相對(duì)獨(dú)立地進(jìn)行日常運(yùn)營(yíng)，每個(gè)頻道都是一個(gè)職能型的播出機(jī)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)形式能夠使權(quán)責(zé)更加相稱，節(jié)目的設(shè)計(jì)策劃者和制作者能夠更加直接面向流程、面向終端顧客，更好地了解受眾的需求。

央視舊結(jié)夠與新結(jié)構(gòu)圖~~~

具體到頻道運(yùn)作上來說，在央視現(xiàn)有的頻道制運(yùn)作管理模式下，在臺(tái)任命頻道總監(jiān)后，由頻道總監(jiān)重新組閣，重組頻道管理架構(gòu)。各個(gè)頻道具體播出情況由頻道總監(jiān)（或常務(wù)副總監(jiān)）總體負(fù)責(zé)。頻道制形成了特定的運(yùn)作方式：頻道總監(jiān)對(duì)頻道各項(xiàng)工作負(fù)全面責(zé)任；頻道節(jié)目總監(jiān)管理頻道節(jié)目的生產(chǎn)、播出等方面的工作；頻道運(yùn)營(yíng)總監(jiān)負(fù)責(zé)頻道的行政、人事、財(cái)務(wù)、推廣、經(jīng)營(yíng)等方面的工作；在頻道總監(jiān)和制片人之間設(shè)置工作室，取代原有的中心和部門，并將原來中心領(lǐng)導(dǎo)和部門領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力集于一身。工作室主任負(fù)責(zé)本工作室內(nèi)各欄目的統(tǒng)一協(xié)調(diào)與調(diào)控。各工作室制片人負(fù)責(zé)本欄目各項(xiàng)工作的組織與實(shí)施。改制后，各節(jié)目組不再?gòu)膶儆谠行?，而改為播出所在頻道管理。如改制前設(shè)有體育節(jié)目中心、財(cái)經(jīng)辦公室和少兒節(jié)目中心等，這些中心通過“中心---部門---科組---欄目”的途徑多層級(jí)由上而下逐級(jí)管理，使電視臺(tái)的工作命令與安排間接傳達(dá)到具體電視欄目工作組。改制后，各頻道下直接對(duì)應(yīng)若干電視欄目組、公共平臺(tái)和綜合部，同時(shí)在電視臺(tái)層面，先后成立了大型節(jié)目制作中心和內(nèi)容采購(gòu)中心。內(nèi)容采購(gòu)中心專門負(fù)責(zé)節(jié)目引進(jìn)的版權(quán)購(gòu)買等對(duì)外活動(dòng)；大型節(jié)目制作中心、公共平臺(tái)和綜合部都直接服務(wù)于頻道的具體欄目組。盡管內(nèi)容采購(gòu)中心和大型節(jié)目制作中心直接隸屬電視臺(tái)，但是電視臺(tái)也并不能借此兩中心對(duì)欄目在具體內(nèi)容生產(chǎn)和播出上有所干預(yù)?？偟脕碚f，頻道制改革是把原先電視臺(tái)各個(gè)中心專業(yè)化后升級(jí)為不同的頻道，同時(shí)取消部門和科組，新的制度下，頻道直接管理欄目。

中心制向頻道制改革，改變了原有的利益關(guān)系。在管理過程的多種關(guān)系中，縱向關(guān)系是表現(xiàn)為上級(jí)與下級(jí)部門的領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)、服從與被服從的關(guān)系，相對(duì)來說比較簡(jiǎn)單。二橫向關(guān)系就要復(fù)雜得多，各種利益主體在利益重新分配的過程中，通常會(huì)以利益最大化作為出發(fā)點(diǎn)，導(dǎo)致利益團(tuán)體對(duì)利益空間的爭(zhēng)奪、對(duì)利益邊界的侵占將會(huì)空前激烈。關(guān)于央視頻道制改革前后的利益關(guān)系梳理：

一、縱向關(guān)系。在頻道制的格局中，由于實(shí)行“臺(tái)→頻道→欄目”三級(jí)管理，縱向關(guān)系體現(xiàn)為“臺(tái)→頻道”和“頻道→欄目”兩種垂直關(guān)系。

1、臺(tái)與頻道的關(guān)系。頻道將取代原有的節(jié)目中心來完成臺(tái)下達(dá)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)宣傳指標(biāo)。由于目標(biāo)化管理是以分權(quán)管理為核心的頻道制最佳管理方式，臺(tái)將經(jīng)營(yíng)和宣傳的目標(biāo)下達(dá)給頻道，在堅(jiān)持臺(tái)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的前提下，各頻道可以采取靈活的方式進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，在頻道管理部門的統(tǒng)一部署下，將目標(biāo)進(jìn)行二次分解到最小的經(jīng)營(yíng)單位——欄目。臺(tái)根據(jù)既定的指標(biāo)對(duì)頻道進(jìn)行包括宣傳效果、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)等在內(nèi)的考核，通過完善的評(píng)估指標(biāo)進(jìn)行定期評(píng)估，確保頻道能在臺(tái)的統(tǒng)一規(guī)劃中健康發(fā)展，實(shí)現(xiàn)“分合有度”。在節(jié)目質(zhì)量的控制上，臺(tái)通過節(jié)目的終審權(quán)來實(shí)現(xiàn)把關(guān)，即日常節(jié)目由頻道自行審查，重大活動(dòng)或欄目外重點(diǎn)節(jié)目上報(bào)臺(tái)里審查，確保臺(tái)里的終審權(quán)。為體現(xiàn)臺(tái)對(duì)國(guó)有資產(chǎn)的管理權(quán)，節(jié)目資料應(yīng)由臺(tái)里統(tǒng)一管理，在原有體制下實(shí)行的“一碼到底”的代碼管理制度，證明是一種適應(yīng)現(xiàn)代媒體管理方式的制度，對(duì)于臺(tái)的宏觀管理、資料的二次利用和版權(quán)開發(fā)大有裨益，應(yīng)繼續(xù)保留并不斷完善。頻道與臺(tái)的關(guān)系還表現(xiàn)在其與宣傳管理部門的關(guān)系上。宣傳管理部門是代臺(tái)進(jìn)行職能管理的部門，在現(xiàn)行體制下，宣傳職能是當(dāng)前媒體最為重要的職能之一。在實(shí)行頻道制后，臺(tái)對(duì)頻道的指令基本都要通過宣傳管理部門來傳達(dá)并監(jiān)督實(shí)施，是臺(tái)行使管理權(quán)力的最重要載體。在“簡(jiǎn)政放權(quán)”的大趨勢(shì)下，宣傳管理部門的地位也應(yīng)上移，站在全臺(tái)的高度代表臺(tái)實(shí)施管理，通過制定適合媒體管理的各項(xiàng)科學(xué)化、規(guī)范化的制度來實(shí)施管理，對(duì)頻道的運(yùn)行進(jìn)行量化評(píng)估，從全局出發(fā)對(duì)各個(gè)頻道進(jìn)行全面協(xié)調(diào)，加強(qiáng)了央視宣傳效果。

2、頻道與欄目的關(guān)系。取消了傳統(tǒng)的“中心”“部門”層級(jí)，原來的“中心→部門→欄目”的三級(jí)管理壓縮成兩級(jí)，管理實(shí)現(xiàn)了扁平化，頻道的指令可以直接下達(dá)到欄目這一生產(chǎn)的基本單位。這種變化不僅體現(xiàn)在管理主體的減少上，更體現(xiàn)在權(quán)利關(guān)系的轉(zhuǎn)換上。簡(jiǎn)而言之，就是“權(quán)力向兩極集中”。與中心制的欄目相比，頻道制后的欄目應(yīng)該具有更大的權(quán)力，真正成為一個(gè)現(xiàn)代化的節(jié)目生產(chǎn)組織，盡量減弱行政色彩，引入民營(yíng)節(jié)目公司的生產(chǎn)機(jī)制，以提供高質(zhì)量節(jié)目為目標(biāo)。頻道對(duì)欄目的控制體現(xiàn)在對(duì)欄目生產(chǎn)效績(jī)的考核上，在一個(gè)統(tǒng)一的平臺(tái)上，通過現(xiàn)在一直在推行并逐步完善的評(píng)價(jià)體系進(jìn)行評(píng)價(jià)，實(shí)施末位淘汰，實(shí)現(xiàn)頻道內(nèi)欄目的優(yōu)勝劣汰。

二、橫向關(guān)系。橫向關(guān)系包含多種關(guān)系，既包括頻道與其他相關(guān)部門的關(guān)系，也包括頻道與頻道之間的關(guān)系，還包括頻道內(nèi)部管理層各個(gè)崗位之間的關(guān)系。

1、頻道與廣告經(jīng)營(yíng)部門的關(guān)系

廣告經(jīng)營(yíng)作為頻道收入的主要來源，是頻道制的一個(gè)重要目標(biāo)，就是通過體制的轉(zhuǎn)換提高節(jié)目質(zhì)量，提升節(jié)目的影響力和競(jìng)爭(zhēng)力，從而帶來節(jié)目廣告創(chuàng)收的增加。在具體操作形式上，可以選擇廣告部門派駐廣告人員到頻道擔(dān)任廣告總監(jiān)的方式參與廣告經(jīng)營(yíng)，根據(jù)各個(gè)頻道的不同特點(diǎn)采取靈活的經(jīng)營(yíng)策略，但所有活動(dòng)都應(yīng)該納入全臺(tái)的統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中。也就是說，在廣告經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，各頻道的經(jīng)營(yíng)要接受臺(tái)廣告部門的統(tǒng)一指導(dǎo)，但在具體廣告經(jīng)營(yíng)方式上，頻道要有一定的自主權(quán)，結(jié)合節(jié)目實(shí)際制訂更為合理、有效的廣告經(jīng)營(yíng)策略，實(shí)現(xiàn)廣告社會(huì)效益與經(jīng)濟(jì)效益的最大化。

2、頻道與節(jié)目開發(fā)、經(jīng)營(yíng)部門的關(guān)系 頻道除了宣傳的職能外，經(jīng)營(yíng)的比重也越來越大。尤其對(duì)一些市場(chǎng)化程度較高的頻道來說，經(jīng)營(yíng)已經(jīng)占到相當(dāng)大的比重，如體育頻道、電視劇頻道等。在傳統(tǒng)的體制下，由于節(jié)目經(jīng)營(yíng)所得與頻道的收益關(guān)系不大，很大程度上影響了頻道的積極性。隨著各個(gè)頻道品牌節(jié)目影響力的擴(kuò)大，頻道經(jīng)營(yíng)的范圍也將日益增多，除了節(jié)目本身的銷售外，部分節(jié)目還將進(jìn)行包括衍生產(chǎn)品在內(nèi)的多種增值業(yè)務(wù)的拓展和開發(fā)。一些市場(chǎng)化程度較高的頻道必然在產(chǎn)品營(yíng)銷上有多種訴求，這就要求目前代理相關(guān)業(yè)務(wù)的國(guó)際電視總公司迅速跟上頻道制改革的步伐，更好地融入改革的潮流中，與頻道、欄目加強(qiáng)互動(dòng)合作，在更大的范圍內(nèi)全方位參與節(jié)目的經(jīng)營(yíng)和開發(fā)，建立更緊密的利益共同體。頻道作為經(jīng)營(yíng)的主體，為實(shí)現(xiàn)頻道的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，應(yīng)該安排專人進(jìn)行整體營(yíng)銷，理順頻道的價(jià)值鏈條，在保證節(jié)目這一核心價(jià)值鏈條的基礎(chǔ)上，盤活整個(gè)價(jià)值鏈，從而保證頻道發(fā)展的后勁，促進(jìn)頻道價(jià)值的全面提升。在共同利益的基礎(chǔ)上，頻道與節(jié)目開發(fā)、經(jīng)營(yíng)部門實(shí)現(xiàn)價(jià)值對(duì)接，內(nèi)外互動(dòng)，優(yōu)勢(shì)共享，才能保證宣傳和經(jīng)營(yíng)兩項(xiàng)業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)發(fā)展。

3、頻道與頻道的關(guān)系

中心制管理的一大弊端就是缺少對(duì)頻道開發(fā)績(jī)效的科學(xué)評(píng)估，主管頻道的節(jié)目中心因?yàn)榕_(tái)沒有硬性的指標(biāo)要求，也不必對(duì)頻道下達(dá)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。實(shí)行頻道制后，臺(tái)以固定指標(biāo)對(duì)頻道進(jìn)行目標(biāo)化管理，為達(dá)到指定目標(biāo)，各個(gè)頻道會(huì)想盡各種辦法提高收視率、占有收視份額，“越界”行為將不可避免。如果說以前在中心制下按照臺(tái)里的統(tǒng)一規(guī)劃還能按部就班地沿著各自方向平穩(wěn)推進(jìn)的話，現(xiàn)在由于有量化指標(biāo)這一指揮棒，各頻道都將會(huì)把目光轉(zhuǎn)向大眾化的節(jié)目，前一階段出現(xiàn)的專業(yè)頻道一度有多達(dá)13個(gè)頻道播出電視劇就是一個(gè)較為極端的例證。而長(zhǎng)期以來中央電視臺(tái)一直致力于實(shí)現(xiàn)新聞節(jié)目共享、解決無序采訪的設(shè)想，以前在中心制下實(shí)現(xiàn)尚有困難，頻道制后由于參與新聞報(bào)道主體的增加，頻道之間資源的爭(zhēng)奪將更加激烈，節(jié)目資源壁壘將更加森嚴(yán)，極大削弱中央電視臺(tái)整體的競(jìng)爭(zhēng)力，并最終影響每個(gè)頻道的競(jìng)爭(zhēng)力。為避免此類現(xiàn)象的發(fā)生，央視要求各個(gè)頻道應(yīng)嚴(yán)格按照臺(tái)確定的頻道定位來組織生產(chǎn)，并按臺(tái)里統(tǒng)一制定的互惠措施實(shí)現(xiàn)資源共享。對(duì)于那些無法共享的節(jié)目，頻道之間的交易應(yīng)在內(nèi)部?jī)r(jià)格核算體系框架內(nèi)實(shí)行。為從制度上解決無序競(jìng)爭(zhēng)，宣傳管理部門應(yīng)不斷完善頻道評(píng)估制度，通過評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的制訂來鼓勵(lì)共享，遏制惡性競(jìng)爭(zhēng)。

4、頻道管理辦公室人員的關(guān)系 與其他改革相比，人事變動(dòng)最大、關(guān)注程度最高的頻道最高管理機(jī)構(gòu)——頻道管理辦公室是此次改革的核心。形式上它取代了原有的中心和部門，頻道管理辦公室將原來中心領(lǐng)導(dǎo)和部門領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力集于一身，人事上的變動(dòng)格外敏感。但由于頻道制在用人制度上打破了干部終身制，實(shí)行適應(yīng)現(xiàn)代生產(chǎn)方式的全員聘用制，在由臺(tái)任命頻道總監(jiān)后由頻道總監(jiān)重新組閣，以“新人新辦法，老人老辦法”這一指導(dǎo)原則來重組頻道管理辦公室。根據(jù)試行頻道制頻道的經(jīng)驗(yàn)，由于新機(jī)構(gòu)脫胎于舊體制，副總監(jiān)的職位設(shè)置難免有舊機(jī)構(gòu)的影子，程度不同地存在因人設(shè)崗的現(xiàn)象，這使得部分副總監(jiān)的崗位職責(zé)不明確，副總監(jiān)之間會(huì)存在不必要的真空和交叉地帶，影響了副總監(jiān)作用的發(fā)揮，影響了頻道整體的工作效率和運(yùn)行效果。現(xiàn)在中央電視臺(tái)現(xiàn)在已經(jīng)基本實(shí)現(xiàn)了競(jìng)聘上崗制，按照崗位需要聘任干部。對(duì)特別是頻道副總監(jiān)的任用上，根據(jù)頻道的實(shí)際需要對(duì)其責(zé)任、權(quán)力、利益做出相對(duì)明確的限定，最大限度防止由于頻道管理機(jī)構(gòu)運(yùn)作的不流暢影響了整個(gè)頻道運(yùn)行現(xiàn)象的發(fā)生，避免因人事關(guān)系、崗位設(shè)置的失誤貽誤頻道發(fā)展的時(shí)機(jī)。

3.4組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)分析 3.4.1中心制的發(fā)展及優(yōu)缺點(diǎn)：

節(jié)目中心制從中國(guó)廣播電視事業(yè)誕生至20世紀(jì)九十年代末，在電視臺(tái)的管理中發(fā)揮著重要作用，現(xiàn)在仍然被許多電視臺(tái)采用。電視臺(tái)的中心制，其實(shí)是從部門制發(fā)展變化而來。隨著統(tǒng)一管理下的“三臺(tái)合并”（中央電視臺(tái)與中央人民廣播電臺(tái)、中國(guó)國(guó)際廣播電臺(tái)）后，業(yè)務(wù)總量增加，部門制逐漸演變?yōu)橹行闹?，分設(shè)制作中心、播出中心、編輯中心、廣告中心和技術(shù)開發(fā)中心等專業(yè)化中心部門，并根據(jù)各自的職能劃分進(jìn)行節(jié)目的生產(chǎn)、購(gòu)買，再輸送到相關(guān)頻道時(shí)段播出。

中心制管理作為一種直線職能式組織管理結(jié)構(gòu)，它的建立是以職能專業(yè)化的優(yōu)勢(shì)為基礎(chǔ)的。其優(yōu)點(diǎn)是：

一、整合了節(jié)目資源。各頻道節(jié)目統(tǒng)一策劃、統(tǒng)一編排、統(tǒng)一購(gòu)買、統(tǒng)一評(píng)價(jià)，節(jié)目資源得以共享和充分利用；

二、整合了硬件資源。設(shè)備統(tǒng)一管理，實(shí)行成本核算，提高使用效率，有利于降低硬件投入成本，提高技術(shù)質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)數(shù)字化升級(jí)改造；

三、整合了人力資源。實(shí)行統(tǒng)一的人力資源管理以后，臺(tái)內(nèi)便于形成人才流動(dòng)渠道暢通、配備合理的人力結(jié)構(gòu)；

四、整合了廣告資源。各頻道廣告統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)管理，避免了頻道間的相互競(jìng)爭(zhēng)，便于創(chuàng)新廣告營(yíng)銷手段；

五、整合了資本資源?？梢约杏邢挢?cái)力進(jìn)行重點(diǎn)項(xiàng)目的投資和運(yùn)作。如打造品牌頻道或欄目，建立影視劇生產(chǎn)基地等等。

這樣就將同類業(yè)務(wù)歸在一起可以產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)，減少人員和設(shè)備的重復(fù)配置，并促進(jìn)專門化資源在同類節(jié)目生產(chǎn)之間的共享共用，不僅提高了內(nèi)部管理溝通效率，同時(shí)也提高了財(cái)力物力和人力資源的利用效率。

總之，中心制更有利于集約化整合媒體資源，進(jìn)一步挖掘提煉資源本身?yè)碛械母?jìng)爭(zhēng)力因素，最終凝聚成經(jīng)營(yíng)媒體的核心能力。使得組織的整體任務(wù)目標(biāo)明確，有利于集團(tuán)管理；集約人力物力，使各個(gè)中心朝各自專業(yè)化方向發(fā)展。在頻道資源稀缺的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，中心制能夠統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)籌管理、集中優(yōu)勢(shì)、資源共享。

中心制管理結(jié)構(gòu)雖然有任務(wù)明確、優(yōu)勢(shì)集中等優(yōu)點(diǎn)，但在實(shí)際操作中也存在多頭領(lǐng)導(dǎo)、管理層級(jí)多、指揮鏈不統(tǒng)一等問題。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代沿用下來的中心制管理，在電視產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程中逐漸暴露出越來越大的缺陷。

一、部門利益至上，責(zé)任主體不明。作為獨(dú)立的中心部門，往往因?yàn)樽非舐毮苣繕?biāo)而看不到全局的最佳利益，各部門都強(qiáng)調(diào)其本位職能是最重要的，不同部門之間溝通不暢，往往因?yàn)槔婧鸵曇暗木窒迣?dǎo)致矛盾沖突，使其他部門的利益甚至集團(tuán)利益受損。工作中所需的協(xié)調(diào)過多，導(dǎo)致協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)遍布全臺(tái)。比如，節(jié)目生產(chǎn)部門與設(shè)備部門、技術(shù)部門、節(jié)目編排部門、廣告部門都需要大量的協(xié)調(diào)工作，不僅管理負(fù)荷大，更重要的是，由于沒有明確的責(zé)任主體，各部門只關(guān)注自身利益，卻不對(duì)最終結(jié)果負(fù)責(zé)。這樣最終損害的是電視臺(tái)的整體利益。

二、部門擴(kuò)張使得供需脫節(jié)，資源大量浪費(fèi)。在中心制下，組織機(jī)構(gòu)膨脹，大到中心、部門，小到欄目組，都配有辦公室和行政、服務(wù)人員，管理成本大。隨著部門擴(kuò)張欲望的膨脹，會(huì)導(dǎo)致欄目越做越多，而欄目多了，勢(shì)必大量增加用工人員。中心制下生產(chǎn)出的欄目更多考慮的是部門利益而非頻道利益，欄目與市場(chǎng)需求之間存在明顯脫節(jié)，與專業(yè)化的頻道定位不相適應(yīng)。一些部門生產(chǎn)的欄目在某個(gè)頻道以低收視率甚至零收視率播出一次便收倉(cāng)入庫(kù)，資源浪費(fèi)嚴(yán)重。

三、中心頻道互不關(guān)聯(lián)，積極性雙雙受阻。中心制是計(jì)劃體制下部門管理的產(chǎn)物，節(jié)目中心按照“計(jì)劃”制作節(jié)目，它并不負(fù)責(zé)頻道的編排，對(duì)于頻道或者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況也不如頻道更清楚。有些節(jié)目根本不行，頻道卻不能改變播出安排；有的節(jié)目非常有潛力，頻道也不能將它推出。由于缺乏選擇節(jié)目的自由，頻道在競(jìng)爭(zhēng)中處于不利就不足為奇了。

四、勞動(dòng)與分配矛盾。節(jié)目中心人員的勞務(wù)稿酬是由臺(tái)里按“計(jì)劃”發(fā)放的，頻道收益的好壞與節(jié)目中心沒有關(guān)聯(lián)，缺乏有效的激勵(lì)中心制無法保證在最大限度內(nèi)調(diào)動(dòng)廣大員工的生產(chǎn)積極性和主觀能動(dòng)性。在“大財(cái)政”的撥款后面，缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制，一方面是編制內(nèi)人員旱澇保收而導(dǎo)致出工不出力；另一方面是部門擴(kuò)張產(chǎn)生的大量臨時(shí)人員成為主力軍，報(bào)酬卻達(dá)不到應(yīng)有水平，臨時(shí)觀念嚴(yán)重。

3.4.2頻道制的發(fā)展及優(yōu)缺點(diǎn)：

頻道制管理模式是在臺(tái)或集團(tuán)一級(jí)管理層下，再設(shè)置以頻道為單位的綜合管理層，下面再分設(shè)部門欄目、編排、制作、廣告經(jīng)營(yíng)等一整套頻道運(yùn)作所需的完整機(jī)構(gòu)。它是基于受眾市場(chǎng)細(xì)分理論和準(zhǔn)確定位理論而形成的以頻道為單元，對(duì)頻道內(nèi)的欄目設(shè)置和節(jié)目日常管理、人力資源使用、報(bào)酬分配等實(shí)施管理的現(xiàn)代電視媒體管理模式。它以產(chǎn)品部門化為理論基礎(chǔ)，并以節(jié)目為核心，由單一節(jié)目生產(chǎn)及管理部門對(duì)一個(gè)頻道的所有電視節(jié)目進(jìn)行“承包經(jīng)營(yíng)”

頻道制，屬于組織管理中事業(yè)部門制模式。其以頻道為運(yùn)營(yíng)實(shí)體有利于各個(gè)頻道、尤其是專業(yè)化之后的頻道的利益最大化和競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)化。其主要優(yōu)勢(shì)是：

一、管理主體明確 原來的中心制下，頻道和節(jié)目中心都沒有整合頻道資源的權(quán)力，對(duì)頻道的運(yùn)行效果也不承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。實(shí)行頻道制后，頻道得到授權(quán)，明確其管理主體地位。以中央電視臺(tái)頻道制改革為例，每個(gè)頻道設(shè)一個(gè)頻道總監(jiān)，負(fù)責(zé)頻道的整體運(yùn)營(yíng)，總監(jiān)下分設(shè)節(jié)目總監(jiān)、運(yùn)營(yíng)總監(jiān)和行政總監(jiān)三大職能領(lǐng)導(dǎo)，以頻道總監(jiān)為核心的頻道編委會(huì)對(duì)本頻道全面負(fù)責(zé)。責(zé)任主體明確之后，集團(tuán)一般會(huì)給頻道下達(dá)收視率、收視份額和創(chuàng)收等指標(biāo)，而頻道擁有欄目規(guī)劃設(shè)置、節(jié)目播出管理、經(jīng)費(fèi)和人員設(shè)備的調(diào)配使用等權(quán)利，對(duì)頻道的品牌維護(hù)、績(jī)效開發(fā)負(fù)有責(zé)任。

二、調(diào)動(dòng)積極性

較之于中心制，更為重視主體能動(dòng)性的發(fā)揮，更為強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的產(chǎn)業(yè)化發(fā)展。這種組織結(jié)構(gòu)的業(yè)務(wù)運(yùn)作是分權(quán)化的，而政策管制是集權(quán)化的，它能最大限度發(fā)揮各自主經(jīng)營(yíng)單元的積極性，并促使經(jīng)理人專注于經(jīng)營(yíng)的業(yè)績(jī)與成果。其獨(dú)有的矩陣結(jié)構(gòu)，就是利用了扁平化來確保彼此之間的關(guān)系，頻道與頻道的關(guān)系比中心制體制來得更為密切、有效。每個(gè)頻道有一個(gè)明確的市場(chǎng)定位，頻道下屬各個(gè)單位（欄目）圍繞頻道定位靈活運(yùn)作，他們對(duì)頻道的決策與戰(zhàn)略承擔(dān)更多的執(zhí)行義務(wù)與要求，也更具執(zhí)行的積極性。

一、提高工作效率提高

中心制下部門各自為政，溝通不暢。而頻道制是頻道直接管理欄目，并擁有一套專門服務(wù)于頻道的技術(shù)、設(shè)備、辦公力量，這樣在整個(gè)頻道范圍內(nèi)，部門界限被打破。頻道可以調(diào)配整合節(jié)目制作力量和生產(chǎn)創(chuàng)作資源，加強(qiáng)欄目間選題和采訪報(bào)道活動(dòng)的協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)節(jié)目資源共享，生產(chǎn)技術(shù)人員共用，減少技術(shù)設(shè)備重復(fù)建設(shè)，達(dá)到降低成本，提高制作效率的目。

二、傳播效果增強(qiáng)

中心制由于責(zé)任主體不明，因此無法對(duì)頻道進(jìn)行有效考核。頻道制把頻道作為運(yùn)作和考核的單位，不僅使頻道產(chǎn)生控制成本的動(dòng)力和需求，更讓頻道從整體戰(zhàn)略思路來對(duì)欄目進(jìn)行管理。中心制下關(guān)注的只是個(gè)別欄目的績(jī)效，而頻道制關(guān)注的則是整個(gè)頻道的績(jī)效，這就促使頻道內(nèi)所有節(jié)目都必須與頻道相契合，目標(biāo)一致，形成頻道的品牌合力。頻道制有利于提高傳播效果，拉動(dòng)收視份額，實(shí)現(xiàn)頻道整體效益最大化。

五、減少管理層級(jí)，實(shí)現(xiàn)扁平化 機(jī)構(gòu)扁平化，提高組織的專業(yè)職能效率。生產(chǎn)組織機(jī)構(gòu)的扁平設(shè)置有利于節(jié)約管理成本，提高組織運(yùn)行效益。根據(jù)頻道制的基本流程，頻道化打破因襲下來的科層部門制的束縛，建立和健全責(zé)權(quán)利到位的節(jié)（欄）目管理機(jī)制。比如中央人民廣播電臺(tái)，原文藝中心一個(gè)頻率有100多人，頻率制改革后，撤銷了文藝中心和部門，現(xiàn)在的音樂頻率人員壓縮到30多人。機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)，人員減少了，但效率卻大幅度提高。

現(xiàn)階段，中國(guó)大多數(shù)電視媒體，缺少對(duì)頻道開發(fā)績(jī)效的科學(xué)評(píng)估，導(dǎo)致專業(yè)頻道內(nèi)容不專業(yè)。電視臺(tái)派生出來的專業(yè)頻道幾乎一模一樣，大多以新聞、影視為龍頭，以經(jīng)濟(jì)、法制、娛樂、生活為輔助，頻道名稱也不外乎是綜合頻道、生活頻道、影視頻道、經(jīng)濟(jì)頻道、都市頻道、娛樂頻道、體育頻道、科教頻道等等。在受眾市場(chǎng)還沒有分化成熟的現(xiàn)階段，在電視臺(tái)下達(dá)的目標(biāo)考核的重壓下，各頻道為提高收視率、占有收視份額，紛紛把目光投向大眾化節(jié)目。于是，經(jīng)濟(jì)頻道播娛樂節(jié)目，生活頻道播法制故事的情況隨處可見?！叭Φ鼗鞈?zhàn)”搶奪著有限的受眾資源和廣告市場(chǎng)，頻道個(gè)性的缺失更妨礙了品牌長(zhǎng)期健康發(fā)展。雖然對(duì)于單個(gè)頻道來說，頻道制的確可以提高個(gè)體內(nèi)部的管理效能。但是，對(duì)于多頻道集團(tuán)規(guī)模的電視臺(tái)來說，單純的頻道制起弊病也十分明顯。

一、集團(tuán)內(nèi)部無序競(jìng)爭(zhēng)

頻道制在強(qiáng)化頻道自主權(quán)的同時(shí)容易弱化集團(tuán)高層管理，如果設(shè)計(jì)不周詳，容易造成集團(tuán)內(nèi)部組織的混亂，影響集團(tuán)整體發(fā)展。在當(dāng)前專業(yè)頻道并不成熟的情況下，一個(gè)集團(tuán)內(nèi)部的諸多頻道，一些欄目定位難免有交叉重疊。節(jié)目資源在各頻道間流通不暢，新聞資源在頻道間不能共享，重復(fù)制作情況加劇。頻道制下小而全的組織方式，比如伴隨頻道制產(chǎn)生的頻道總編室、節(jié)目部、廣告部、財(cái)務(wù)部等功用相同的機(jī)構(gòu)，容易誘發(fā)頻道管理實(shí)體回歸到“臺(tái)”的格局。集團(tuán)內(nèi)部各頻道在電視劇的購(gòu)買、播放，廣告的定價(jià)、客戶資源等方面容易出現(xiàn)無序競(jìng)爭(zhēng)。頻道制與中心制一樣，利益如何分配并不好協(xié)調(diào)，容易形成“臺(tái)中臺(tái)”，不好控制。

二、集團(tuán)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)不優(yōu)化

電視產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)包括節(jié)目的生產(chǎn)、供應(yīng)、傳播、廣告營(yíng)銷等業(yè)務(wù)，每項(xiàng)業(yè)務(wù)涉及多個(gè)實(shí)體。產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)要求拆除不同頻道之間的圍墻，將各個(gè)頻道相對(duì)獨(dú)立的信息孤島連接在一起，建立一種跨頻道的協(xié)作，以此來追求和共享市場(chǎng)機(jī)會(huì)，做到資源最大限度的開發(fā)和利用。產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模化的目標(biāo)，是將過去相對(duì)分離的業(yè)務(wù)過程集成起來，把各頻道的分散計(jì)劃納入整個(gè)供應(yīng)鏈的計(jì)劃中，實(shí)現(xiàn)資源和信息共享，從而增強(qiáng)供應(yīng)鏈在大市場(chǎng)環(huán)境中的整體優(yōu)勢(shì)。但是，在頻道制下，頻道之間的疏離和角力使集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)難以發(fā)揮，集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)沒能實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化。

三、頻道雷同個(gè)性缺失

近年來，許多電視臺(tái)都進(jìn)行了頻道改革，頻道數(shù)量成倍增加。但每個(gè)省市電視臺(tái)派生出來的專業(yè)頻道幾乎一模一樣，大多以新聞、影視為龍頭，以經(jīng)濟(jì)、法制、娛樂、生活為輔助，頻道名稱也不外乎是綜合頻道、生活頻道、影視頻道、經(jīng)濟(jì)頻道、都市頻道、娛樂頻道、體育頻道、科教頻道等等。在受眾市場(chǎng)還沒有分化成熟的現(xiàn)階段，在集團(tuán)下達(dá)的目標(biāo)考核的重壓下，各頻道為提高收視率、占有收視份額，紛紛把目光投向大眾化節(jié)目。于是，經(jīng)濟(jì)頻道播娛樂節(jié)目，生活頻道播法制故事的情況隨處可見?！叭Φ鼗鞈?zhàn)”搶奪著有限的受眾資源和廣告市場(chǎng)，頻道個(gè)性的缺失更妨礙了品牌長(zhǎng)期健康發(fā)展。

3.4.3中心—頻道制優(yōu)缺點(diǎn)

中心—頻道制是，中心制與頻道制相結(jié)合的一種綜合管理模式。中央電視臺(tái)在2005 年10 月份以前就曾采取節(jié)目中心與頻道交叉管理的擬矩陣組織結(jié)構(gòu)，其中包括臺(tái)內(nèi)的7 個(gè)副局級(jí)節(jié)目制作中心(室)和縱向開辦的16 套開路播出的電視節(jié)目。各專業(yè)頻道設(shè)立相應(yīng)的播出和節(jié)目編排機(jī)構(gòu)，而節(jié)目組則隸屬于節(jié)目中心。中心與頻道會(huì)就節(jié)目策劃、改版、大型節(jié)目采制等組成項(xiàng)目小組，從而增加了組織的彈性和橫行信息的溝通。但是由于這種雙重領(lǐng)導(dǎo)而導(dǎo)致其產(chǎn)生比中心制更加嚴(yán)重的弊端，機(jī)構(gòu)設(shè)置臃腫，管理責(zé)任不明確，管理成本較大。使得中央電視臺(tái)目前已經(jīng)開始向?qū)I(yè)頻道制的方向轉(zhuǎn)化。

3.5評(píng)價(jià)分析：進(jìn)程與結(jié)果

從改革步驟上來說，從上世紀(jì)80年代開始策劃改革，到如今改革日趨完善，回顧央視的改革過程，可以總結(jié)出“計(jì)劃---試點(diǎn)---評(píng)估完善---深化推廣”的增量試點(diǎn)改革和“深化推廣”到其他中心部門的存量改革并舉之路。

在將要開播的新頻道進(jìn)行改革探索，人員是采用內(nèi)外部競(jìng)聘的方式，這一方面不觸及原本各中心、部門的利益，同時(shí)也有利于頻道的創(chuàng)新力和生產(chǎn)活力。另一方面，從電視觀眾角度來說，短期保留原本的節(jié)目?jī)?nèi)容不變，這提供給觀眾觀看習(xí)慣改變的適應(yīng)期，從而也不影響電視臺(tái)的收視率及收益。另外，通過新頻道進(jìn)行改革來釋放信號(hào)，也給了電視臺(tái)其他管理及生產(chǎn)人員壓力，促進(jìn)他們對(duì)電視臺(tái)發(fā)展戰(zhàn)略的思考以及提升工作效率。

而將較為完善的改革方案應(yīng)用到其他現(xiàn)存頻道頻道上時(shí)，改革面臨的阻力減小，方案更具有科學(xué)性。

從改革內(nèi)容上來說，央視把中心制變革為頻道制，變革內(nèi)容上是通過參考頻道制，大幅度調(diào)整中心制中不科學(xué)的管理幅度和層級(jí)，把電視臺(tái)節(jié)目生產(chǎn)方面權(quán)力下放到頻道總監(jiān)。這既能提高組織效率，加強(qiáng)組織創(chuàng)新能力，又能簡(jiǎn)化組織管理層次、優(yōu)化組織管理流程、提高工作效率、降低運(yùn)行成本。另外在組織模式的選擇上，“頻道—欄目”兩級(jí)管理體制是央視作為國(guó)家電視臺(tái)的最佳選擇。因?yàn)橐环矫?，要保證電視臺(tái)的國(guó)有屬性不變，確保國(guó)家意志的順暢實(shí)現(xiàn)；另一方面，作為與產(chǎn)業(yè)緊密結(jié)合的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行組織，電視臺(tái)的組織構(gòu)架必須遵循市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行規(guī)律。

頻道制凸顯了優(yōu)于中心制的種種好處，但在具體的改革過程中，也暴露出了頻道同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)、頻道機(jī)構(gòu)疊生復(fù)歸于“臺(tái)”的格局等弊端。由于各頻道追求自身的經(jīng)濟(jì)效益，忽略了電視臺(tái)打造長(zhǎng)期的頻道專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略，在節(jié)目?jī)?nèi)容上都緊跟熱點(diǎn)，從而導(dǎo)致頻道的趨同。

其次是央視的行政色彩遺留還比較濃厚。央視作為我國(guó)國(guó)家電視臺(tái)，脫胎于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的事業(yè)單位，其運(yùn)作模式還有比較濃厚的事業(yè)單位或者說是行政機(jī)關(guān)的色彩。這種模式是不適合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下傳媒組織的運(yùn)作的。行政科層制等級(jí)森嚴(yán)，不太適合傳媒組織這種需要活力以激發(fā)創(chuàng)造力的組織，在當(dāng)前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中越來越不利于其目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

另外，在近幾年改革中，電視臺(tái)直接下屬部門增多，而且其職能與頻道內(nèi)部門有重合，導(dǎo)致內(nèi)部權(quán)責(zé)不清。部門之間職能重疊的問題，導(dǎo)致部門之間分工不清，一個(gè)事件，一個(gè)電視臺(tái)能同時(shí)去幾個(gè)部門的人采訪，嚴(yán)重浪費(fèi)了資源，甚至一個(gè)電視臺(tái)的不同部門之間在新聞現(xiàn)場(chǎng)還會(huì)為了一個(gè)拍攝機(jī)位發(fā)生激烈沖突。同時(shí)部門之間職能重疊也經(jīng)常出現(xiàn)互相推卸責(zé)任、“踢皮球”的情況。另外，崗位的權(quán)責(zé)不清也是一大問題。有些部門并沒有將任務(wù)明確分到每個(gè)崗位，各個(gè)崗位的權(quán)責(zé)界限不清楚，導(dǎo)致每個(gè)崗位的人不能夠明確地知道自己該干什么。

因此如何有效統(tǒng)分，科學(xué)地實(shí)施頻道專業(yè)化，優(yōu)化頻道節(jié)目資源、人力資源，激活頻道的活力，提升電視臺(tái)的整體實(shí)力，都給人帶來長(zhǎng)遠(yuǎn)的思考。

第四章建議與相關(guān)問題探討

CCTV由中心制向頻道制改革是從行政思維向市場(chǎng)思維的轉(zhuǎn)變，是從以業(yè)務(wù)活動(dòng)為中心向以產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)變，這是適應(yīng)當(dāng)下傳媒組織市場(chǎng)化運(yùn)作日益深入形勢(shì)的需要的。頻道制相比中心制有著顯而易見的優(yōu)勢(shì)，但真正的問題是：多頻道條件下，電視臺(tái)節(jié)目資源如何整合，頻道競(jìng)爭(zhēng)力如何建設(shè)的問題。改革的核心在于能否尋找到一種更有利于電視臺(tái)整體實(shí)力上升、頻道競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng)的管理途徑。以下幾個(gè)方向或?qū)⒊蔀轭l道制改革的突破口。

一、統(tǒng)籌管理，統(tǒng)分結(jié)合。為避免集團(tuán)內(nèi)部各頻道間出現(xiàn)無序競(jìng)爭(zhēng)，增強(qiáng)資源整合的能力，集團(tuán)必須在掌控整體發(fā)展目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對(duì)各個(gè)頻道實(shí)施統(tǒng)籌管理。集團(tuán)可成立專門的頻道統(tǒng)籌協(xié)調(diào)部，加強(qiáng)頻道之間的聯(lián)動(dòng)與合力，實(shí)現(xiàn)資源的合理分布。比如，協(xié)調(diào)節(jié)目播出計(jì)劃、共享信息平臺(tái)、統(tǒng)一廣告折扣、聯(lián)合服務(wù)大客戶等。與此同時(shí)，保留頻道原有的自主權(quán)。在集團(tuán)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的前提下，各頻道仍可以采取靈活的方式進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。這樣才能確保頻道在統(tǒng)一規(guī)劃，統(tǒng)籌管理下健康發(fā)展。當(dāng)然，在實(shí)際操作中，“統(tǒng)”和“分”怎樣才算適度，還需謹(jǐn)慎把握。

二、制播分離，打造專業(yè)化頻道?，F(xiàn)階段，國(guó)內(nèi)真正的專業(yè)化頻道雖然只是鳳毛麟角，但受眾市場(chǎng)細(xì)分已成必然之勢(shì)。媒體必須用專業(yè)化的品牌戰(zhàn)略促進(jìn)頻道專業(yè)化發(fā)展。對(duì)于絕大多數(shù)省市電視臺(tái)來說，專業(yè)化頻道所需的大量專業(yè)化節(jié)目，如果完全依靠自制，不僅耗費(fèi)大量的財(cái)力，節(jié)目質(zhì)量也得不到保證。這就需要媒體在制播改革方面加大力度，促進(jìn)外部節(jié)目與自制節(jié)目的交流融合，最終形成自身的專業(yè)化特色。

三、頻道分時(shí)段運(yùn)營(yíng)。目前，有業(yè)界同仁提出 “頻道時(shí)段管理責(zé)任制”的構(gòu)想，其思路亦可借鑒。這種構(gòu)想的核心是：頻道內(nèi)以時(shí)段為單位進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。頻道時(shí)段責(zé)任制是由兩個(gè)以上的部門對(duì)于一個(gè)頻道中的部分時(shí)段共同開展責(zé)任運(yùn)作。一個(gè)頻道可以分為公共時(shí)段，即由集團(tuán)統(tǒng)抓的時(shí)段;分營(yíng)時(shí)段：即由不同欄目來負(fù)責(zé)的時(shí)段。因此頻道與集團(tuán)，制片人與頻道就形成了一種系統(tǒng)化的管理責(zé)任關(guān)系。頻道分時(shí)段運(yùn)營(yíng)，可以避免完全頻道制可能導(dǎo)致的集團(tuán)管理弱化問題，其實(shí)也可看作是“統(tǒng)分結(jié)合”的另一種方式。

四、與時(shí)俱進(jìn)，擴(kuò)大合作與交流。中國(guó)傳媒作為時(shí)間誒傳媒體系的一員，多年來保持著良好的發(fā)展勢(shì)頭，中央電視臺(tái)是中國(guó)最大的電視臺(tái)，其發(fā)展變化的歷程是中國(guó)20多年改革開放進(jìn)程第一個(gè)表現(xiàn)和縮影。歷經(jīng)43年的建設(shè)，尤其是近10年的迅速發(fā)展，中央電視臺(tái)初步行成了以電視傳播為主體，以電影、互聯(lián)網(wǎng)、報(bào)紙、刊物等為補(bǔ)充的傳播發(fā)展格局，截止去年4月，中央電視臺(tái)所屬的11個(gè)頻道，日播出量達(dá)到220個(gè)小時(shí)，收視份額占全國(guó)電視頻道的三分之一，如果加上去年5月開播的第十二套節(jié)目，播出份額還將有所增加。

五、銳意改革，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。一方面，走“頻道專業(yè)化、欄目個(gè)性化、節(jié)目精品化”的發(fā)展戰(zhàn)略。在頻道專業(yè)化方面，近年來通過對(duì)頻道結(jié)構(gòu)的調(diào)整改革，減少頻道間內(nèi)容重疊，欄目交叉的現(xiàn)象，突出各頻道自身特色，初步建立了集約型、內(nèi)涵式發(fā)展模式，星辰過了以第一套節(jié)目為龍頭，各個(gè)專業(yè)頻道門類眾多、服務(wù)領(lǐng)域?qū)挿旱念l道格局。在欄目個(gè)性化方面，強(qiáng)化新聞性欄目，辦好談話性欄目，改進(jìn)綜藝性欄目，更加注重內(nèi)涵式發(fā)展。在節(jié)目精品化方面，堅(jiān)持高質(zhì)量的節(jié)目標(biāo)準(zhǔn)，多出精品。另一方面，切實(shí)推進(jìn)“走出去工程”，擴(kuò)大中央電視臺(tái) 節(jié)目在海外落地范圍。

六、加強(qiáng)媒體集團(tuán)化運(yùn)作，充分發(fā)揮電視在集團(tuán)中的地位和個(gè)，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。集團(tuán)化運(yùn)作是媒體發(fā)展的必由之路。中國(guó)廣播電影電視集團(tuán)的成立，更是打造了中國(guó)新聞傳媒的“航空母艦”和思想文化的堅(jiān)強(qiáng)陣地。

黨耀東著 《中國(guó)城市廣電媒體組織制度研究》 新華出版社 2011.7 李紅艷編著 《媒介組織學(xué)》 中國(guó)傳媒大學(xué)出版社 2007.1 魏文楷著 《轉(zhuǎn)制改組——中國(guó)廣播影視產(chǎn)業(yè)改革發(fā)展的核心》 中國(guó)廣播電視出報(bào)社 2005.2 周鴻鐸主編 《沒接產(chǎn)業(yè)案列分析》 中國(guó)紡織出版社 2005.8 李曉楓主編 《中國(guó)電視傳媒資源整合》 中國(guó)電視出版社2007.7 石長(zhǎng)順著 《電視欄目解析》 武漢大學(xué)出版社2008.2 趙化勇主編 《中央電視臺(tái)品牌戰(zhàn)略》 中國(guó)廣播電視出版社 2008.12 趙化勇主編 《中央電視臺(tái)發(fā)展史（1998—2008）》 中國(guó)廣播電視出版社 2008.12

第四篇：組織結(jié)構(gòu)

項(xiàng)目監(jiān)理機(jī)構(gòu)的組織形式

一、直線制監(jiān)理組織形式

這種組織形式的特點(diǎn)是項(xiàng)目監(jiān)理機(jī)構(gòu)中任何一個(gè)下級(jí)只接受唯一上級(jí)命令，項(xiàng)目監(jiān)理機(jī)構(gòu)中不再另設(shè)職能部門。這種組織形式適用于能劃分為若干相對(duì)獨(dú)立的子項(xiàng)目的大、中型建設(shè)工程。如果建設(shè)單位委托監(jiān)理企業(yè)對(duì)建設(shè)工程實(shí)施全過程監(jiān)理，項(xiàng)目監(jiān)理機(jī)構(gòu)的部門還可按不同的建設(shè)階段分解建立直線制監(jiān)理組織形式，對(duì)于小型建設(shè)工程，可以采用按專業(yè)內(nèi)容分解的直線制監(jiān)理組織形式。直線制監(jiān)理組織形式的優(yōu)點(diǎn)是組織機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單，權(quán)力集中，命令統(tǒng)一，職責(zé)分明，決策迅速，隸屬關(guān)系明確；缺點(diǎn)是對(duì)監(jiān)理工程師的要求高。

二、職能制監(jiān)理組織形式

職能制監(jiān)理組織形式是在監(jiān)理機(jī)構(gòu)內(nèi)設(shè)立一些職能部門，各職能部門在本職能范圍內(nèi)有權(quán)直接指揮下級(jí)。這種組織形式的優(yōu)點(diǎn)是加強(qiáng)項(xiàng)目監(jiān)理目標(biāo)控制的職能化分工，能夠發(fā)揮職能化機(jī)構(gòu)專業(yè)管理作用；缺點(diǎn)是可能產(chǎn)生矛盾命令。

三、直線職能制監(jiān)理組織形式

這種組織形式保持了直線制組織統(tǒng)一指揮、職責(zé)清楚的優(yōu)點(diǎn)，又保持了職能制組織目標(biāo)管理專業(yè)化的優(yōu)點(diǎn)；缺點(diǎn)是職能部門與指揮部門易產(chǎn)生矛盾，信息傳遞路線長(zhǎng)。

四、矩陣式監(jiān)理組織形式

矩陣式監(jiān)理組織形式是由兩套管理系統(tǒng)組成的矩陣性組織結(jié)構(gòu)，一套是縱向的職能系統(tǒng)，另一套是橫向的子項(xiàng)目系統(tǒng)。這種形式的優(yōu)點(diǎn)是加強(qiáng)了各職能部門的橫向聯(lián)系，缺點(diǎn)是縱橫向協(xié)調(diào)工作量大，可能產(chǎn)生矛盾命令。

第五篇：中學(xué)組織結(jié)構(gòu)

******中學(xué)道德講堂建設(shè)組織機(jī)構(gòu) 為深入貫徹實(shí)施《公民道德建設(shè)實(shí)施綱要》，按照市、區(qū)教育局的工作部署和要求，結(jié)合我校實(shí)際，深入開展“道德講堂”建設(shè)活動(dòng)，為確保我校此項(xiàng)工作的正常有序開展，特設(shè)如下組織機(jī)構(gòu)： 1.領(lǐng)導(dǎo)小組。

以校長(zhǎng)室成員為領(lǐng)導(dǎo)小組主要負(fù)責(zé)人，全面負(fù)責(zé)道德講堂建設(shè)活動(dòng)。

2.責(zé)任科室：

成立道德講堂建設(shè)活動(dòng)辦公室，以教導(dǎo)處、團(tuán)委成員為主要成員，具體負(fù)責(zé)聯(lián)絡(luò)工作，組織活動(dòng)，各班主任、團(tuán)支部配合做好工作。

3.組長(zhǎng)：

副組長(zhǎng)：

組員：

********中學(xué)校

2012年9月13日