第一篇：關(guān)于萬達(dá)集團(tuán)并購美國AMC影院的案例分析

關(guān)于萬達(dá)集團(tuán)并購美國AMC影院的案例分析

摘要：歷時兩年的艱苦談判，大連萬達(dá)集團(tuán)昨日終于和全球排名第二的美國AMC影院公司簽署了并購協(xié)議，預(yù)示著萬達(dá)集團(tuán)的國際化戰(zhàn)略邁出了實(shí)質(zhì)性的一步。萬達(dá)負(fù)責(zé)人同時透露，目前旗下萬達(dá)院線已經(jīng)預(yù)披露信息，上市已進(jìn)入落實(shí)反饋意見階段，上市審核目前正在進(jìn)行中。

對于AMC公司未來安排，該負(fù)責(zé)人表示，由于國內(nèi)外消費(fèi)者群體和投資者群體差異較大，以及境內(nèi)外經(jīng)濟(jì)、文化發(fā)展程度和境內(nèi)外企業(yè)的經(jīng)營理念、管理水平的不同，萬達(dá)集團(tuán)目前暫無整合兩地院線公司的計(jì)劃。萬達(dá)集團(tuán)正在認(rèn)真評估、研究萬達(dá)院線和AMC公司未來發(fā)展戰(zhàn)略，并不排除待萬達(dá)院線上市后，在萬達(dá)院線具備資金實(shí)力及相應(yīng)管理水平、符合國內(nèi)相關(guān)政策和法律法規(guī)要求的前提下，擇機(jī)將AMC公司股權(quán)資產(chǎn)注入萬達(dá)院線；當(dāng)然，也不排除雙方繼續(xù)保持既有經(jīng)營區(qū)域和管理體系不變，各自獨(dú)立經(jīng)營。

據(jù)悉，此次并購總交易金額26億美元，包括購買AMC公司100%股權(quán)和承擔(dān)債務(wù)兩部分。萬達(dá)同時承諾，并購后投入運(yùn)營資金不超過5億美元，萬達(dá)集團(tuán)總共為此次交易支付31億美元。

關(guān)鍵詞: 商業(yè)地產(chǎn) 外套 大連萬達(dá) 并購形式 后期整合 并購動因

正文

企業(yè)發(fā)展的歷史： 創(chuàng)立于1988年的萬達(dá)集團(tuán)，形成商業(yè)地產(chǎn)、高級酒店、旅游投資、文化產(chǎn)業(yè)、連鎖百貨五大產(chǎn)業(yè)。截至2011年，企業(yè)資產(chǎn)2200億元，年收入1051億元，年納稅163億元，已經(jīng)成為中國民營企業(yè)的龍頭企業(yè)。萬達(dá)從2005年開始大規(guī)模投資文化產(chǎn)業(yè)，已進(jìn)入中央文化區(qū)、大型舞臺演藝、電影制作放映、連鎖文化娛樂、中國字畫收藏五個行業(yè)。萬達(dá)文化產(chǎn)業(yè)投資已超過100億元，成為中國文化產(chǎn)業(yè)投資額最大的企業(yè)。企業(yè)成立之初，萬達(dá)啟動了大連市西崗區(qū)北京街舊城改造，成為全國第一個進(jìn)行城市舊區(qū)改造開發(fā)的企業(yè)，在全國首創(chuàng)城市舊區(qū)改造的發(fā)展模式。上世紀(jì)90年代初期，萬達(dá)年房屋銷售量占大連市房地產(chǎn)售總量的兩成以上，在大連房地產(chǎn)企業(yè)中脫穎而出。

1993年：成為全國首家跨區(qū)域發(fā)展的房地產(chǎn)企業(yè)萬達(dá)赴廣州番禺開發(fā)僑宮苑小區(qū)，成為全國首家跨區(qū)域發(fā)展的房地產(chǎn)企業(yè)，獲得跨區(qū)域開發(fā)的寶貴經(jīng)驗(yàn)。1998年：萬達(dá)到成都、長春等多個城市開發(fā)，邁出大規(guī)?？鐓^(qū)域發(fā)展的步伐。2000年：開始建立第一個萬達(dá)廣場企業(yè)發(fā)展史上的“遵義會議”召開萬達(dá)召開企業(yè)發(fā)展史上的“遵義會議”，歷經(jīng)三天討論，統(tǒng)一了思想，決定企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，住宅地產(chǎn)和商業(yè)地產(chǎn)兩條腿走路，并將全國各地公司合并調(diào)整為商業(yè)、住宅兩大建設(shè)公司。2004年：萬達(dá)開發(fā)建設(shè)首個第三代萬達(dá)廣場——寧波鄞州萬達(dá)廣場，并建有五星級酒店和超高層寫字樓，總建筑面積60萬平方米，全國首家提出“城市綜合體”開發(fā)模式。

2005年：萬達(dá)進(jìn)行二次機(jī)構(gòu)改革，將商業(yè)、住宅兩大公司合為一家公司——萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)股份有限公司，確立商業(yè)地產(chǎn)為萬達(dá)核心支柱產(chǎn)業(yè)。萬達(dá)先后成立商業(yè)規(guī)劃院、商業(yè)管理公司、酒店建設(shè)公司，形成商業(yè)地產(chǎn)的完整產(chǎn)業(yè)鏈。

2006年：上海五角場萬達(dá)廣場、寧波鄞州萬達(dá)廣場、北京CBD萬達(dá)廣場開業(yè)，萬達(dá)打贏“三大戰(zhàn)役”，奠定萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)龍頭地位

2007年萬：達(dá)集團(tuán)成立萬達(dá)連鎖百貨，正式進(jìn)軍零售業(yè)。

2008年：萬達(dá)集團(tuán)總部由大連遷往北京CBD萬達(dá)廣場，標(biāo)志著萬達(dá)事業(yè)邁上新臺階。2009年：文化旅游產(chǎn)業(yè)成為企業(yè)新的重點(diǎn)發(fā)展方向，為尋找新發(fā)展空間和利潤增長點(diǎn)，萬達(dá)集團(tuán)將文化旅游產(chǎn)業(yè)作為企業(yè)新的重點(diǎn)發(fā)展方向。當(dāng)年1月，萬達(dá)集團(tuán)投資200億元建設(shè)長白山國際度假區(qū)。長白山國際度假區(qū)是世界上最好的冰雪度假項(xiàng)目。2010年：廣州白云萬達(dá)廣場開業(yè)，這是萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)進(jìn)軍廣東的首個作品。萬達(dá)集團(tuán)進(jìn)行了歷史上最大規(guī)模的一次機(jī)構(gòu)調(diào)整。一是集團(tuán)和商業(yè)地產(chǎn)總部機(jī)構(gòu)徹底分設(shè)。二是商管和院線機(jī)構(gòu)調(diào)整，變成為總部、區(qū)域公司和單店三級管理模式，真正實(shí)現(xiàn)連鎖經(jīng)營。三是項(xiàng)目管理分成南、北區(qū)。這次調(diào)整，為萬達(dá)實(shí)現(xiàn)實(shí)業(yè)、資本兩條腿走路，為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的組織基礎(chǔ)。

2011年：萬達(dá)和美國弗蘭克?德貢公司成立合資演藝公司，由萬達(dá)控股，在全國投資100億元打造5臺世界最高水平的舞臺秀。

2012年：萬達(dá)集團(tuán)成立萬達(dá)文化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)萬達(dá)投資5億元，正式成立萬達(dá)影視制作公司，形成電影產(chǎn)業(yè)的完整產(chǎn)業(yè)鏈。并購全球第二大影院公司——美國AMC。西雙版納國際度假區(qū)開工建設(shè)。制定十年戰(zhàn)略目標(biāo)。萬達(dá)集團(tuán)制定十年戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，決定實(shí)施跨國發(fā)展、成為世界一流跨國企業(yè)，為中國民營企業(yè)爭光。2013年：桂林萬達(dá)文化旅游城簽約 投資240億成廣西最大文旅項(xiàng)目。萬達(dá)電商“萬匯網(wǎng)”上線試運(yùn)行 定位O2O模式。美國AMC院線公司在紐交所成功上市。萬達(dá)宣布成立英國房地產(chǎn)開發(fā)公司。合肥萬達(dá)文化旅游城開工 成華東最大文旅投資項(xiàng)目。無錫萬達(dá)文化旅游城簽約 萬達(dá)文旅產(chǎn)業(yè)全國布局初成。青島東方影都舉行啟動儀式。南昌萬達(dá)文化旅游城正式動工。萬達(dá)集團(tuán)并購英國圣汐游艇公司。首個萬達(dá)文化旅游城破土動工。

企業(yè)現(xiàn)狀：據(jù)萬達(dá)集團(tuán)官方1月11日消息，其于當(dāng)日在京進(jìn)行了2013年度工作總結(jié)。去年全年，萬達(dá)集團(tuán)資產(chǎn)達(dá)到3800億元，收入1866億元，同比增長31%，連續(xù)8年保持30%以上的發(fā)展增速。

其中萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)收入1456億元，同比增長32%；新開業(yè)萬達(dá)廣場18座，全國累計(jì)開業(yè)萬達(dá)廣場85座，持有物業(yè)面積1704萬平方米，排名全球第二；新開業(yè)16家萬達(dá)酒店，累計(jì)開業(yè)54家酒店。

文化產(chǎn)業(yè)方面，集團(tuán)2013年收入255億元，同比增長23%。其中，美國AMC影院公司完成收入167億元，收入同比增長3%，凈利潤同比增長53%。萬達(dá)院線收入41億元，同比增長33%；2013年新開業(yè)影城28家，新增屏幕267塊，累計(jì)擁有1247塊屏幕。

萬達(dá)集團(tuán)同時發(fā)布了2014年目標(biāo)：萬達(dá)集團(tuán)資產(chǎn)達(dá)到4500億元，收入達(dá)到2400億元，經(jīng)營凈利潤150億元；計(jì)劃開業(yè)武漢漢秀、武漢電影科技樂園兩個重大文化產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目，新開業(yè)24個萬達(dá)廣場、18家五星級酒店。萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)公司收入達(dá)到1830億元，萬達(dá)文化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)達(dá)到317.5億元，繼續(xù)保持快速增長。雖然同比增長達(dá)22%，但在同行大多超額完成全年銷售目標(biāo)的情況下，雅居樂去年全年403億的銷售額，顯然遜色許多。

企業(yè)成功之處： 萬達(dá)企業(yè)文化的鮮明特色

誠信是萬達(dá)的核心價(jià)值觀。萬達(dá)創(chuàng)業(yè)伊始，開發(fā)商建房偷工減料、房屋銷售面積短缺的現(xiàn)象很普遍。萬達(dá)首先把誠信經(jīng)營和工程質(zhì)量作為立足點(diǎn)。1991年建設(shè)的大連市民政街小區(qū)成為東北第一個住宅工程質(zhì)量全優(yōu)小區(qū)，被首屆“中國質(zhì)量萬里行”組委會授予當(dāng)年全國唯一“優(yōu)質(zhì)住宅工程”獎牌。1995年，萬達(dá)開發(fā)建設(shè)的項(xiàng)目中曾有三個獲得“魯班獎”。1996年初，在全國率先提出保護(hù)消費(fèi)者利益的“三項(xiàng)承諾”對當(dāng)時的全國房地產(chǎn)市場影響極大，帶動相當(dāng)一部分房地產(chǎn)企業(yè)掀起銷售放心房活動。2000年6月，建設(shè)部、中消協(xié)等六部門召開千人大會，推介萬達(dá)銷售放心房經(jīng)驗(yàn)，時任建設(shè)部部長俞正聲稱贊萬達(dá)集團(tuán)是改革開放以來建設(shè)部首次推介的房地產(chǎn)企業(yè)典型經(jīng)驗(yàn)，也是全國房地產(chǎn)企業(yè)中僅有的殊榮。

自2004年起，集團(tuán)連續(xù)三年投入幾百萬支持中國信譽(yù)論壇，并發(fā)起成立中國信譽(yù)聯(lián)盟；積極支持中消協(xié)、中房協(xié)組織的“房地產(chǎn)業(yè)誠信企業(yè)”評選工作，該評選活動在房地產(chǎn)行業(yè)反響巨大。作為搏擊市場的企業(yè)，持續(xù)創(chuàng)新能力也是萬達(dá)核心競爭力之一。作為全國最早進(jìn)行大規(guī)模舊城改造的企業(yè)，萬達(dá)1993年就承擔(dān)了一次性動遷居民4800多戶，建筑面積80萬平方米的大連市新開路舊城改造項(xiàng)目，創(chuàng)造了當(dāng)時全國舊城改造規(guī)模之最。同時，它也是最早實(shí)施跨區(qū)域發(fā)展的企業(yè)，1992年就南下廣州開發(fā)房地產(chǎn)，目前已發(fā)展成為跨區(qū)域城市最多（30余個城市）、年開發(fā)規(guī)模最大（年開發(fā)量400萬平方米）的房地產(chǎn)企業(yè)，為全國房地產(chǎn)企業(yè)跨區(qū)域經(jīng)營、做大做強(qiáng)提供了經(jīng)驗(yàn)。2001年，萬達(dá)開始進(jìn)軍商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域，從傳統(tǒng)房地產(chǎn)開發(fā)向現(xiàn)代不動產(chǎn)企業(yè)成功轉(zhuǎn)型，為國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)建設(shè)百年老店開辟了一條新路。在全國首創(chuàng)“訂單地產(chǎn)”商業(yè)模式，即通過與世界及國內(nèi)領(lǐng)先零售企業(yè)簽訂聯(lián)合發(fā)展協(xié)議，采用先租后建的方式，為零售企業(yè)量身訂建商場，一舉成為國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的典范模式。

創(chuàng)新、誠信的企業(yè)還需要嚴(yán)格的制度來保證。萬達(dá)為此提出了“靠制度管人，不靠人管人”的口號，倡導(dǎo)和推進(jìn)企業(yè)管理的現(xiàn)代化，反對家族式管理，迄今為止，包括王健林在內(nèi)的萬達(dá)高管沒有一個親屬在萬達(dá)工作。萬達(dá)建立了近200萬字且操作性極強(qiáng)的企業(yè)經(jīng)營管理制度匯編，其中絕大部分是萬達(dá)擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的獨(dú)創(chuàng)制度。萬達(dá)在每年的第一季度都要對制度進(jìn)行專門研討、修訂，推行新版制度。2006年，針對中國房地產(chǎn)企業(yè)沒有統(tǒng)一的信息化管理系統(tǒng)的現(xiàn)狀，萬達(dá)投入1000多萬元建設(shè)了全國首個房地產(chǎn)企業(yè)ERP系統(tǒng)，將企業(yè)制度流程信息化。

萬達(dá)集團(tuán)獨(dú)創(chuàng)了“訂單商業(yè)”的模式，從而一躍成為中國商業(yè)地產(chǎn)的領(lǐng)軍企業(yè)。只租不售 獨(dú)創(chuàng)訂單商業(yè)地產(chǎn)模式。

作為一心想在規(guī)模上有所突破的房地產(chǎn)開發(fā)商，萬達(dá)也受到了新土地政策的影響。今年，大連市有一塊5平方公里的土地掛牌拍賣。如此體量的地塊，拿地成本很可能接近百億元，任何一家單槍匹馬都很難操作。但大連萬達(dá)不愿意錯失這個千載難逢的超大地塊。“自己拿不下就聯(lián)合其他企業(yè)，” 于是王健林決定合縱聯(lián)橫，依靠其在大連乃至東北地產(chǎn)界的影響力策地產(chǎn)商搞聯(lián)盟。在他的聯(lián)合下，大連排名前10位的房地產(chǎn)企業(yè)每家出資4億元，成立一家股權(quán)平等的聯(lián)合公司。

無疑，王健林已經(jīng)領(lǐng)悟到REITS形式的房地產(chǎn)信托基金是救活商業(yè)地產(chǎn)的最佳融資方式。因?yàn)?，他在此前的開發(fā)實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，兩年期左右的銀行貸款根本無法支撐有長期經(jīng)營需要的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)。而國外發(fā)展較好的購物中心，無一例外都是通過房地產(chǎn)信托基金作為資金支持的。

未來發(fā)展方向及展望：從收購世界排名第二的院線集團(tuán)美國AMC到高調(diào)宣布成立文化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，萬達(dá)集團(tuán)近期一系列大動作搶盡風(fēng)頭。7月25日，消息傳來，萬達(dá)旗下運(yùn)營百貨業(yè)務(wù)品牌萬千百貨更名為萬達(dá)百貨，與此同時，萬達(dá)百貨還提出了龐大的開店計(jì)劃。根據(jù)規(guī)劃，截至今年年底，萬達(dá)百貨將開業(yè)57家店。一時間，萬達(dá)又成為坊間熱議的主角。

萬千百貨成立于2007年5月8日，是中國商業(yè)地產(chǎn)龍頭企業(yè)萬達(dá)集團(tuán)下屬五大支柱產(chǎn)業(yè)之一。與萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)無人可憾的霸主地位相比相比，作為配套的萬千百貨卻一直不溫不火，在過去5年間，萬達(dá)百貨多數(shù)門店尚處于虧損投入階段。

“2011年，萬千百貨新開14家店，新增營業(yè)面積41.9萬平方米。40家店年收入69億元，而它的競爭對手百盛則憑借60余家店取得了140多億元的營業(yè)收入，從這份數(shù)據(jù)我們可以看出，目前，萬千百貨在萬達(dá)集團(tuán)里尚處于“被培養(yǎng)狀態(tài)”。

無獨(dú)有偶，廣州高德置地集團(tuán)也傳出將其自家百貨品牌“西蒙百貨”，改名為“高德西蒙”，且一次推出三家商場的消息。而永旺集團(tuán)也將在今年籌劃統(tǒng)一更名事宜，擬將全國范圍內(nèi)的“吉之島”和“佳世客”統(tǒng)一名稱為AEON超市。

萬達(dá)的此次更名之舉看似只有一字之差，其背后的文章卻值得大書特書。

地產(chǎn)與產(chǎn)業(yè)結(jié)合的趨勢日益清晰

萬達(dá)近年來以地產(chǎn)為核心，多方跨界，廣泛涉足文化產(chǎn)業(yè)、零售百貨、高級酒店、旅游地產(chǎn)、電子商務(wù)等領(lǐng)域，在旗下商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)行的風(fēng)生水起之時，萬達(dá)越來越重視自身產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，無論是收購世界排名第二的院線集團(tuán)美國AMC還是此次更名之舉，都凸顯了萬達(dá)集團(tuán)戰(zhàn)略中心的轉(zhuǎn)移，萬達(dá)無疑希望以自身的品牌號召力助力萬達(dá)百貨快速崛起,實(shí)現(xiàn)地產(chǎn)和產(chǎn)業(yè)的協(xié)同發(fā)展。

近幾年，萬達(dá)依靠地產(chǎn)升值快速擴(kuò)張，以純房東的身份積累了大量財(cái)富，全國各地的萬達(dá)廣場招商率都在當(dāng)?shù)刭徫镏行暮蜕虡I(yè)綜合體中名列前茅，但是由于目前商業(yè)地產(chǎn)在全國開始呈現(xiàn)泛濫成災(zāi)的趨勢，如果仍是一味的滿足于地產(chǎn)升值為自身帶來高額收益，絕非長久之計(jì)，招商難題將逐漸成為籠罩在商業(yè)地產(chǎn)商頭頂?shù)年幵?。前日，有傳言海底撈即將涉足商業(yè)地產(chǎn)，據(jù)知情人士透露，海底撈在大本營四川簡陽獲得了一塊商業(yè)用地，規(guī)劃建設(shè)一家體量20萬平方米的商業(yè)綜合體。聯(lián)想起此前梅州東坡酒樓進(jìn)軍商業(yè)地產(chǎn)的舉動，我們可以看出，實(shí)體產(chǎn)業(yè)已經(jīng)開始逐漸擺脫商業(yè)地產(chǎn)商的約束，嘗試自給自足，這對于商業(yè)地產(chǎn)商來說，無疑更是雪上加霜。事實(shí)上，當(dāng)初萬達(dá)決定發(fā)力百貨業(yè)，有一個重要的原因就是不愿受制于人。在萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展初期，其曾靠“傍大款”以提高物業(yè)對商家的吸引力，但在與“大款”沃爾瑪?shù)暮献髦?，萬達(dá)的談判籌碼很低，處處受制于人。

正是由于以上原因的驅(qū)動，萬達(dá)開始主動求變，進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，這一方面暗合了房地產(chǎn)行業(yè)“去地產(chǎn)化”的發(fā)展趨勢，將重心由地產(chǎn)開發(fā)逐步轉(zhuǎn)向物業(yè)的持有和經(jīng)營，另一方面實(shí)現(xiàn)了地產(chǎn)和產(chǎn)業(yè)的互相促進(jìn)，可以最大限度的找到自己在城市發(fā)展的地位和價(jià)值。

明確單一品牌戰(zhàn)略

“萬千”到“萬達(dá)”，一字之差象征著萬達(dá)單一品牌戰(zhàn)略的形成。單一品牌就是一個企業(yè)把所有產(chǎn)品都使用同一品牌的情形。分為兩種情況：

一牌一品，指一個品牌下只有一種產(chǎn)品的品牌戰(zhàn)略，實(shí)施一牌一品戰(zhàn)略的最大好處，是有利于樹立產(chǎn)品的專業(yè)化形象，例如星河灣就是這樣一種品牌戰(zhàn)略。

一牌多品，即一個品牌下有多種產(chǎn)品的品牌戰(zhàn)略，如海爾，其冰箱、彩電、空調(diào)、電腦、手機(jī)、醫(yī)藥等均使用同一品牌，萬達(dá)目前也是在走這樣一個路線。5年前萬達(dá)之所以選擇“萬千百貨”這個品牌，不能回避的一個原因就是萬達(dá)對這一品牌的發(fā)展前景有所顧慮，如果實(shí)行統(tǒng)一品牌冠名，一旦這個產(chǎn)品出現(xiàn)問題，就會殃及池魚，產(chǎn)生惡性連鎖反應(yīng)，而且出現(xiàn)危機(jī)的產(chǎn)品影響力越大，企業(yè)的危險(xiǎn)也越大，如光明牛奶的回收事件，直接導(dǎo)致其包括酸奶、奶粉在內(nèi)的全線產(chǎn)品銷售受阻。如今萬達(dá)將“萬千百貨”回收，無疑是對百貨零售這一產(chǎn)業(yè)充滿信心的表現(xiàn)，萬達(dá)的目的顯然是強(qiáng)化品牌，希望通過單一品牌模式進(jìn)一步聚焦品牌資產(chǎn)、提升品牌價(jià)值，同時這也可以大大節(jié)省傳播費(fèi)用，對一個品牌的宣傳同時可以惠澤所有產(chǎn)品。

我們有理由相信萬達(dá)正在走上穩(wěn)健發(fā)展的道路上。

名企案例分析大型作業(yè)

學(xué)生姓名：周康麗

班級 ：英語1201

學(xué)號：1207100112

第二篇：案例分析：萬達(dá)并購旅行社

案例分析：萬達(dá)并購旅行社

自2013年10月起，萬達(dá)集團(tuán)宣布正式涉獵旅行社業(yè)務(wù)，在2013年10-12月，共收購四家旅行社，范圍遍及全國。萬達(dá)一方面在全國范圍內(nèi)并購旅行社，另一方面也在旅行社行業(yè)內(nèi)大規(guī)模的高薪挖取人才，企圖迅速建立完善其文化旅游產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目。

一 萬達(dá)投資旅行社案例

表1 萬達(dá)對旅行社的并購案例匯總

投資標(biāo)的 投資日期

控股情況

投資動機(jī)

（1）為萬達(dá)旅行社的運(yùn)作提供一個實(shí)際體；（2）配合萬達(dá)在湖北當(dāng)?shù)氐拇笠?guī)模文化產(chǎn)業(yè)投資；（3）以武漢為基地，拓展華中和全國市場。

（1）首選建有

（1）建立北京地區(qū)旅行社集客及服務(wù)平臺 萬達(dá)旅游文化

城地區(qū)；

（1）江西省政府關(guān)于打造旅游經(jīng)濟(jì)區(qū)的政策支持，（2）次選主要

以及省內(nèi)豐富旅游資源，吸引萬達(dá)集團(tuán)關(guān)注；

客源地；

（2）江西省旅游市場潛力巨大；

（3）江西亞細(xì)亞國旅是江西旅游企業(yè)的領(lǐng)頭羊。

（3）投資標(biāo)的須為當(dāng)?shù)厍拔濉?/p>

（1）安徽環(huán)球國旅經(jīng)營規(guī)范，市場份額排名靠前；（2）配合萬達(dá)集團(tuán)在合肥的萬達(dá)文化旅游城建設(shè)；（3）未來將加強(qiáng)地接與組團(tuán)雙向發(fā)展，打造電子商務(wù)平臺，線上線下相輔相成。

投資標(biāo)準(zhǔn)

湖北新航線國際旅2013-10-10 行社有限責(zé)任公司

70% 北京環(huán)行五洲 旅行社 2013-10-18 100% 江西亞細(xì)亞 國際旅行社 2013-11-12 55% 安徽環(huán)球國際旅行社有限責(zé)任公司 2013-12-26 55%

（一）案例一

投資時間：2013年10月10日

投資標(biāo)的：湖北新航線國際旅行社有限責(zé)任公司 共同成立：萬達(dá)新航線國際旅行社有限責(zé)任公司 投資結(jié)構(gòu)：萬達(dá)控股70%，新航線占股30% 投資理念：

（1）新航線能夠很好地為萬達(dá)旅行社的運(yùn)作提供一個實(shí)際體。

（2）萬達(dá)集團(tuán)在湖北有比較大的投資，目前已經(jīng)開業(yè)的有中央文化區(qū)，這已經(jīng)成為湖北旅游的新地標(biāo)，楚河漢界也已經(jīng)成為很多旅游者非常向往的圣地。明年年底，世界上最好的“漢秀”、“電影樂園”也將開業(yè)。旅行社可以為這些投資項(xiàng)目提供宣傳、技術(shù)和服務(wù)平臺。

（3）萬達(dá)新航線以武漢為基地，有利于拓展華中和全國市場。

（二）案例二

投資時間：2013年10月18日 投資標(biāo)的：北京環(huán)行五洲旅行社 投資結(jié)構(gòu)：萬達(dá)全資收購

投資理念：萬達(dá)建立北京地區(qū)旅行社集客及服務(wù)平臺

（三）案例三

投資時間：2013年11月12日 投資標(biāo)的：江西亞細(xì)亞國際旅行社

共同成立：江西萬達(dá)亞細(xì)亞國際旅行社有限責(zé)任公司 投資理念：

（1）江西省旅游資源豐富，當(dāng)?shù)卣匾暵糜螛I(yè)發(fā)展。江西省政府關(guān)于打造“一核三片五城十縣百區(qū)”旅游目的地體系、“將南昌打造為江西旅游的核心集散地和旅游名城”、“將環(huán)鄱陽湖、贛中南、贛西三大旅游板塊打造成重要旅游經(jīng)濟(jì)區(qū)”等政策，以及江西省內(nèi)豐富的旅游資源，引起了萬達(dá)集團(tuán)的高度關(guān)注。

（2）江西省旅游市場潛力巨大。2012年，江西省旅游總?cè)舜螢?.05億，旅游總收入為1402.59億元，增幅比例均超過20%。

（3）江西亞細(xì)亞國旅經(jīng)營規(guī)范，品牌優(yōu)良。亞細(xì)亞國旅現(xiàn)擁有二十多個門市部、六個駐外分公司及辦事處、三家省內(nèi)分公司、兩家自主經(jīng)營的酒店、一家航空服務(wù)公司、一家會展公司，員工總數(shù)超過240人，已成為江西旅游企業(yè)的領(lǐng)頭羊，是一家很具有發(fā)展?jié)摿Φ木C合型旅行社。

（四）案例四

投資時間：2013年12月26日

投資標(biāo)的：安徽環(huán)球國際旅行社有限責(zé)任公司 共同成立：安徽萬達(dá)環(huán)球國際旅行社有限責(zé)任公司 投資結(jié)構(gòu)：萬達(dá)控股55% 投資理念：

（1）安徽擁有豐富的旅游文化資源；環(huán)球國旅經(jīng)營規(guī)范，品質(zhì)優(yōu)良。

（2）萬達(dá)集團(tuán)在合肥投資建設(shè)萬達(dá)文化旅游城，需要尋找適合的旅行社共同打造萬達(dá)品牌：安徽環(huán)球國際旅行社以其排名靠前的市場份額占有量，規(guī)范化的經(jīng)營管理制度和健全的經(jīng)營資質(zhì)成為此次并購的最佳選擇。

（3）目前環(huán)球國旅以組團(tuán)游為主，今后將加強(qiáng)地接與組團(tuán)雙向發(fā)展，同時打造適合企業(yè)發(fā)展的電子商務(wù)平臺，做到線上線下的相輔相成。二 萬達(dá)投資標(biāo)的選擇標(biāo)準(zhǔn)

（一）首選建有萬達(dá)旅游文化城地區(qū)

萬達(dá)旅業(yè)新增和并購旅行社，會首先選擇已建有萬達(dá)旅游文化城的地區(qū)，比如長白山、西雙版納、大連、哈爾濱、南昌、青島、合肥等地。

（二）次選主要客源地

即便沒有萬達(dá)旅游文化城，但只要是主要客源地，萬達(dá)旅業(yè)也會考慮在當(dāng)?shù)匦略龌虿①徛眯猩纾热绫本?、上海、廣州。旅行社總體規(guī)模20家左右，此外，還將在5個主要客源地新增或并購旅行社。

（三）投資標(biāo)的須為當(dāng)?shù)厍拔?/p>

在旅行社的選擇上，需要符合以下條件：在當(dāng)?shù)嘏琶拔迕?；資質(zhì)比較健全、管理比較規(guī)范；既有送團(tuán)能力，也看地接服務(wù)，地接能力、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)體系要比較好。上海、北京、廣州沒有萬達(dá)文化城，因而，在這些城市主要考核旅行社的組團(tuán)能力以及網(wǎng)絡(luò)是否健全。萬達(dá)旅業(yè)的目標(biāo)除了傳統(tǒng)旅行社業(yè)務(wù)以外，還要看企業(yè)的綜合效益，不僅看這家旅行社能帶來多少盈利，還要考量他對其他產(chǎn)業(yè)的支持力度，萬達(dá)旅業(yè)更看中后一點(diǎn)?？傊f達(dá)旅業(yè)是計(jì)成本的，也是考慮回報(bào)的。

三 投資理念分析

（一）旅行社：萬達(dá)文化旅游產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目的核心營銷渠道

萬達(dá)集團(tuán)目前正在從事的文化旅游產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目都是世界級大手筆，帶動了中國文化旅游模式的發(fā)展和創(chuàng)新，顛覆了世界旅游規(guī)劃常規(guī)，而旅行社作為串起萬達(dá)集團(tuán)各文化旅游項(xiàng)目的金絲銀線，將成為各文化旅游項(xiàng)目的核心營銷渠道之一，這正是萬達(dá)集團(tuán)所看重的并購價(jià)值所在。

萬達(dá)提出：未來2-3年內(nèi)，萬達(dá)旅行社要完成在全國的布局，投資10億元、并購約十家旅行社，給正在布局的萬達(dá)城或是其它文化旅游項(xiàng)目運(yùn)營，提供各方面支持。

（二）發(fā)展全產(chǎn)業(yè)鏈

2013年以來，萬達(dá)在全國范圍內(nèi)投資了數(shù)個萬達(dá)城項(xiàng)目。其中，合肥萬達(dá)文化旅游城項(xiàng)目的總投資超過300億元，無錫萬達(dá)文化旅游城總投資為300億元，青島東方影都總投資為500億元。除了上述萬達(dá)城項(xiàng)目之外，旅游地產(chǎn)項(xiàng)目長白山國際度假區(qū)、武漢中央文化區(qū)目前已經(jīng)開業(yè)，西雙版納國際度假區(qū)也在今年正式開工。

萬達(dá)現(xiàn)在投巨資開發(fā)自己的度假區(qū)，開發(fā)萬達(dá)自己的文化旅游城。萬達(dá)自己的旅行社首先要給自己的度假區(qū)、文化旅游城輸送客源，成為聯(lián)系度假區(qū)、文化旅游城的紐帶。旅游地產(chǎn)與旅行社可以形成聯(lián)動效應(yīng)，旅行社有穩(wěn)定的客源，能保證終端消費(fèi)。這意味著，旅行社可以不賺錢，但是溫泉、酒店、航空公司等關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)可能賺錢。萬達(dá)表示，未來不排除進(jìn)入航空領(lǐng)域，希望發(fā)展全產(chǎn)業(yè)鏈。

對于今后在旅行社行業(yè)的投資，萬達(dá)表示投資旅行社不需要太大的資金投入。遇到理想的收購對象，只要符合條件，我們都會通過并購方式，迅速發(fā)展萬達(dá)旅行社業(yè)務(wù)。

第三篇：海爾集團(tuán)并購案例分析

海爾集團(tuán)并購案例分析

海爾集團(tuán)是在１９８４年引進(jìn)德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的集科研、生產(chǎn)，貿(mào)易及金融各領(lǐng)域于一體的綜合性國家特大型企業(yè)。在公司總裁張瑞敏提出的“名牌戰(zhàn)略”思想指導(dǎo)下，通過技術(shù)開發(fā)，精細(xì)化管理、資本運(yùn)營，兼并控股及國際化等手段，使一個虧空１４７萬元的企業(yè)迅速成長為１９９４年在全國５００強(qiáng)中名列第１０７位，成為中國家電集團(tuán)中產(chǎn)品品種最多、規(guī)格最全、技術(shù)最高、出口量最大的企業(yè)，１９９６年銷售收人達(dá)６２億元，１９９７年實(shí)現(xiàn)銷售收入１０８億元。目前集團(tuán)產(chǎn)品有電冰箱，冰柜，空調(diào)，洗衣機(jī)，微波爐等１３個門類，５００余個規(guī)格品種，批量出口到歐美、日本等發(fā)達(dá)國家和地區(qū)。１９９６年出口創(chuàng)匯達(dá)５７００萬美元。集團(tuán)內(nèi)年銷售收入過億元的企業(yè)有１１個，員工１３０００人。從１９９１年起海爾就在實(shí)施資產(chǎn)擴(kuò)張戰(zhàn)略，先后兼并了原青島空調(diào)器廠、冰柜廠、武漢希島、紅星電器公司等１０多家大中型企業(yè)，盤活存量資產(chǎn)達(dá)１５億元之多，集團(tuán)資產(chǎn)已從１０年前的幾千萬元膨脹至３９億元，成為中國第一家家電特大型企業(yè)。

１９９７年３月１３日，海爾集團(tuán)以控股投資的方式，與廣東愛德集團(tuán)公司合資建起順德海爾電器有限公司。１９９７年９月海爾與擁有資產(chǎn)近１７億的大型企業(yè)集團(tuán)西湖電子共同出資，在杭州經(jīng)濟(jì)技開發(fā)區(qū)組建杭州海爾電器有限公司，合作開發(fā)生產(chǎn)大屏幕數(shù)字電視。

１９９７年底海爾又相繼兼并了安徽黃山電子有限公司，控股貴州電冰箱廠和青島第三制藥廠。至此，海爾１３年來兼并國內(nèi)企業(yè)１６家，組成國內(nèi)家電行業(yè)規(guī)模最大的一只“聯(lián)合艦隊(duì)”。在這１６家中，海爾認(rèn)為對紅星電器的兼并是最成功的一次，因?yàn)樵谶@次兼并中海爾沒有投入一分錢，只是用自己的品牌和管理等無形資產(chǎn)入股，在短時間內(nèi)就使紅星扭虧為贏并且成為海爾洗衣機(jī)的重要組成部分。順德海爾則是海爾按照市場經(jīng)濟(jì)原則操作較為規(guī)范的一次并購，雖然其中當(dāng)?shù)卣淖饔貌恍?，但不像紅星是由青島市政府直接劃歸海爾的。海爾大多數(shù)的并購都沒有跨行業(yè)（白色家電業(yè)），但杭州海爾電器有限公司的成立標(biāo)志著海爾并購的腳步越邁越大，這次并購無疑具有里程碑的意義。鑒于以上三次并購的重要性，在這次調(diào)研中較多地關(guān)注了這三次并購，在下面的報(bào)告中將主要介紹這三個案例。整體兼并一一一紅星電器公 司

一、背景

１９９１年由青島電冰箱總廠、青島電冰柜總廠和青島空調(diào)器廠組建而成的琴島海爾集團(tuán)公司，１９９３年９月更名為海爾集團(tuán)，產(chǎn)品以制冷設(shè)備為主。１９９３年７月集團(tuán)與意大利梅洛尼設(shè)計(jì)股份育限公司合資創(chuàng)辦琴島海爾梅洛尼有限公司，開始生產(chǎn)滾筒洗衣機(jī)。１９９４年集團(tuán)實(shí)現(xiàn)銷售收入２５．６５億元，利潤２．１億元，生產(chǎn)洗衣機(jī)７１．３萬臺，１９９５年５月海爾洗衣機(jī)“瑪格麗特”被評為１９９５年中國市場十大暢銷洗衣機(jī)。青島紅星電器公司曾是我國三大洗衣機(jī)生產(chǎn)企業(yè)之一，擁有３５００多名員工，年產(chǎn)洗衣機(jī)達(dá)７０萬臺，年銷售收入５億多元。但從１９９５年上半年開始，其經(jīng)營每況愈下，出現(xiàn)多年未有的大滑坡現(xiàn)象，而且資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)１４３．６５％，資不抵債１．６億元，前景堪憂。為了盤活國有資產(chǎn)和３５００多名職工的生計(jì)，１９９５年７月４日，青島市政府決定將紅星電器股份有限公司整體劃歸海爾集團(tuán)。這是一次引人注目的旨在盤活國有資產(chǎn)而在政府牽線搭橋下進(jìn)行的產(chǎn)權(quán)交易，其成敗扣人心弦。

二、并購目的中國家用洗衣機(jī)行業(yè)快速發(fā)展始于７０年代未，１９９５年總產(chǎn)量達(dá)到約９５０萬臺。一般而言，家用洗衣機(jī)可分為單桶、雙桶半自動洗衣機(jī)及全自動洗衣機(jī)，而全自動又可分為波輪、滾筒及攪拌式。單桶洗衣機(jī)為原始類型，１９９５年時大多數(shù)廠商已不再生產(chǎn)。雙桶半自動較全自動便宜，是當(dāng)時中國市場的主流，而滾筒在歐洲較為普遍，但在亞洲以波輪更為常見。對于當(dāng)時總?cè)萘窟_(dá)９００多萬臺的洗衣機(jī)市場，海爾７０多萬臺顯然只是一個不大數(shù)目。而且海爾洗衣機(jī)當(dāng)時以滾筒為主，產(chǎn)品系列比較單一，要想擴(kuò)大自己的市場份額，它必須擴(kuò)大生產(chǎn)能力，提高產(chǎn)品線的長度。紅星作為一個老牌的洗衣機(jī)生產(chǎn)廠，其設(shè)備、技術(shù)以及工人的熟練程度在當(dāng)時都應(yīng)是相當(dāng)好的，它所缺乏的主要是科學(xué)的管理和市場導(dǎo)向的生產(chǎn)經(jīng)營模式，而海爾正是以管理和出色的市場觀念而著稱，因此它們的結(jié)合有著極大的合理性。市政府的出面使得這一并購進(jìn)行的十分的順利，而且由于是由市政府將紅星整體劃歸海爾，不需海爾出資，這大大降低了并購成本，這恐怕也是海爾認(rèn)為紅星并購案例是它所進(jìn)行的最成功的并購的原因之一。通過這一并購，新成立的海爾洗衣機(jī)有限公司不僅將原有的生產(chǎn)能力提高了一倍，產(chǎn)生了規(guī)模經(jīng)濟(jì)，并且極大地豐富了自己的產(chǎn)品線，大大增強(qiáng)了自己在洗衣機(jī)市場上的競爭能力。

三、并購經(jīng)過

（一）組織結(jié)構(gòu)的變化

１９９５年７月４日青島紅星電器股份有限公司整體劃歸海爾集團(tuán)后，更名為青島海爾洗衣機(jī)有限總公司，從而使它成為海爾梅洛尼洗衣機(jī)有限公司之后海爾集團(tuán)下屬的第二個洗衣機(jī)子公司。

（二）接管過程

１．文化先行

１９９５年７月４日，海爾電冰箱股份有限公司副總經(jīng)理柴永森奉命來到由紅星電器公司更名的海爾洗衣機(jī)有限總公司，就任黨委書記兼總經(jīng)理。劃歸之初，海爾集團(tuán)總裁張瑞敏便確定一個思路，海爾的最大優(yōu)勢是無形資產(chǎn)，注入海爾的企業(yè)文化，以此來統(tǒng)一企業(yè)思想，重鑄企業(yè)靈魂，以無形資產(chǎn)去盤活有形資產(chǎn)，是最重要的一著。

海爾集團(tuán)副總裁楊綿綿首先率海爾企業(yè)文化、資產(chǎn)管理、規(guī)劃發(fā)展、資金調(diào)度和咨詢認(rèn)證五大中心的人員，在劃歸的第二天便來到紅星電器公司，開始貫徹和實(shí)施“企業(yè)文化先行的戰(zhàn)略?！熬礃I(yè)報(bào)國，追求卓越”的海爾精神，開始植人并同化著“紅星”的員工們。隨后，張瑞敏又親自到“紅星”，向中層干部們講述他的經(jīng)營心得，解釋“８０／２０管理原則”，灌輸“關(guān)鍵的少數(shù)決定非關(guān)鍵的多數(shù)”這個“人和責(zé)任”的理念。

“企業(yè)最活躍的因素就是人，而在人的因素中，中層以上管理干部雖是少數(shù)，卻在企業(yè)發(fā)展中負(fù)有８０％的責(zé)任?！?/p>

令“紅星”中層干部們耳目一新的“８０／２０原則”，關(guān)于解決例行問題和例外問題要用不同方法的“法約爾跳板原則”，以及引用的中華民族的古訓(xùn)：“德，才之帥也；才，德之資也”，喚起了‘紅星”廣大中層干部的進(jìn)取心，鼓起了他們奮發(fā)向上爭一流的風(fēng)帆。張瑞敏進(jìn)而從分析企業(yè)虧損引申出海爾ｏｅｃ管理，要求大家從我做起，從現(xiàn)在做起，從我出成果，從今天出成果，全方位地對每天、每人、每件事進(jìn)行清理、控制，日事日畢，日清日高。

他提出，當(dāng)前要群策群力，從三方面做起：

一、以市場為中心，賣信譽(yù)，不是賣產(chǎn)品，一切工作都要圍繞顧客需要和市場滿意來做；

二、降低成本，增加盈利能力，用最小投入得到最大產(chǎn)出；

三、從現(xiàn)在起，每天作出計(jì)劃，目標(biāo)量化分解到人，抓緊抓死，要在２至３年內(nèi)爭創(chuàng)中國洗衣機(jī)第一名牌，最終在國標(biāo)上創(chuàng)名牌。

２．“范萍事件”

應(yīng)該說３５００多名紅星電器公司員工，對企業(yè)劃歸“海爾”表示了歡迎和擁護(hù)的態(tài)度，但由于企業(yè)文化、企業(yè)管理、員工素質(zhì)等方面的差異，人們對海爾的管理方法，在理念上存在著認(rèn)識偏差。海爾的管理指導(dǎo)思想立足“以人為本”。對此，以柴永森為首的新領(lǐng)導(dǎo)班子，沒有簡單地采用單純說教的方式，而是抓住發(fā)生在員工身邊的典型事例來引導(dǎo)人們自覺地進(jìn)行觀念上的轉(zhuǎn)變。

一天，洗衣機(jī)生產(chǎn)車間發(fā)生了這樣一件事，質(zhì)檢員范萍由于責(zé)任心不強(qiáng)，造成選擇開關(guān)插頭插錯和漏檢，被罰款５０元。這本是一件小事，因?yàn)檫^去企業(yè)發(fā)生質(zhì)量問題從來都是罰一線工人，但若是用海爾的管理觀念來看這件事，則不應(yīng)該如此簡單處理，當(dāng)事者周圍的干部們更應(yīng)當(dāng)逐級承擔(dān)責(zé)任，針對這件事，他們利用集團(tuán)主辦的《海爾報(bào)》，開展了《范萍的上級負(fù)什么責(zé)任》的大討論，并配發(fā)了評論《動真格的，從干部開始》。以此為出發(fā)點(diǎn)，柴永森督促下級部門迅速處理企業(yè)數(shù)年來的洗衣機(jī)存庫返修問題，但拖拉慣了的下級部門認(rèn)為此事無關(guān)緊要，并沒有按期照辦，柴永森據(jù)此引咎自罰了３００元。

全新的海爾管理，使原紅星人受到震撼，尤其是廣大干部，開始認(rèn)識到管理的差距與不足了。

干部紅黃榜迅速設(shè)立，先后有１０位干部對自己工作的失誤進(jìn)行了自罰，許多長期難以根除的質(zhì)量、供貨、干部作風(fēng)等問題由此得到解決。抓住員工觀念已有所轉(zhuǎn)變的時機(jī)，柴永森組織全體員工分批參觀海爾電冰箱等企業(yè)，使他們親眼目睹海爾科學(xué)有序的管理現(xiàn)場，集團(tuán)ｏｅｃ管理，尋找自身差距。海爾現(xiàn)場管理的精髓是“責(zé)任到人”、“人人都管事，事事有人管”，除去生產(chǎn)環(huán)節(jié)，哪怕是車間里一扇窗戶的玻璃，其衛(wèi)生清潔也有指定員工負(fù)責(zé)。而該公司現(xiàn)場管理最大的弊病就是責(zé)任不清，出了問題誰也不負(fù)責(zé)

任。

參觀回來后，該公司各分廠都把嚴(yán)抓現(xiàn)場管理，落實(shí)每人、每事、每天的責(zé)任，作為開展工作、上水平的突破口，各分廠領(lǐng)導(dǎo)每天至少有６小時靠在現(xiàn)場，抓薄弱環(huán)節(jié)，解決實(shí)質(zhì)問題，促使現(xiàn)場管理水平每天都有提高。過去現(xiàn)場管理較差，各種物品亂堆亂放的總裝分廠，現(xiàn)場面貌從此變得整潔而有條理，嶄新的《現(xiàn)場管理區(qū)域圖》掛在車間大門處；最優(yōu)、最差車間主任、員工及評比緣由，提醒大家注意的當(dāng)日工作重點(diǎn)，工整地書寫在黑板報(bào)上；日清欄內(nèi)質(zhì)量、生產(chǎn)、物耗管理、設(shè)備、文明生產(chǎn)、工藝、勞動紀(jì)律等條目標(biāo)注清晰，一目了然；車間地面上新畫的區(qū)域黃線，將各種物品的設(shè)置，界定了歸位明確的界限。現(xiàn)在，該公司各分廠均改變了過去那種從投入到產(chǎn)出的無序狀態(tài)，形成了系統(tǒng)管理。３．市場理念的導(dǎo)入“我們一切工作的效果，最終是通過市場來反映的。”海爾集團(tuán)這個經(jīng)營理念，在海爾洗衣機(jī)有限總公司得到再次印證。在新理念的導(dǎo)向下，該公司一切工作都圍繞市場展開：

棗建立健全了質(zhì)保體系，建立了行之有效的獎罰制度，使產(chǎn)品走向市場有了可靠保證。

棗建立高效運(yùn)作機(jī)制，全面調(diào)整內(nèi)部機(jī)構(gòu)。撤銷３４個處室，成立銷售部、財(cái)務(wù)部、制造部、技術(shù)質(zhì)量部、綜合部和科研所，實(shí)行５部１所管理。按照“公開競爭、擇優(yōu)上崗”原則，中層干部１０５人減至４５人。

棗改革干部制度，變“相馬”式的干部提拔制度為“賽馬”式的競爭制度。公開招聘、選拔一流人才，充實(shí)各部門干部崗位，僅銷售部門即招聘了５ｏ多位大專學(xué)歷以上的營銷人員。嶄新的用人觀念，調(diào)動了干部的積極性，給企業(yè)人才市場注入了活力，也使洗衣機(jī)營銷系統(tǒng)尋找到新的啟動點(diǎn)。棗調(diào)整銷售戰(zhàn)略，重塑市場信譽(yù)。根據(jù)國內(nèi)市場和消費(fèi)者需求，克服種種困難，加大產(chǎn)量，將過去單純面向國際市場的全自動洗衣機(jī)，在出口的同時投放國內(nèi)市場，并冠以朗朗上口的“小神童”新品牌；新開發(fā)了一種適銷對路、大容量的氣泡雙桶洗衣機(jī)，起名為“小神泡”。兩種新品牌產(chǎn)品投放全國各地市場后，一炮打響，供不應(yīng)求，使失去的洗衣機(jī)市場重回“懷抱”。海爾集團(tuán)還有條營銷理念是：“只有淡季思想，沒有淡季市場，越是淡季越應(yīng)該做工作，越是淡季做工作越能收到效果”。過去，該公司營銷人員在夏季前后的洗衣機(jī)銷售淡季，常常是呆在企業(yè)里軋帳囤積。為改變營銷人員的舊觀念、舊習(xí)慣，該公司臨時籌措出差資金，發(fā)動營銷人員在淡季走向全國各地市場，強(qiáng)大的“淡季攻勢”，果然使沉寂的洗衣機(jī)市場紅火起來了。１９９５年底，該公司又根據(jù)爭創(chuàng)中國洗衣機(jī)第一名牌這個目標(biāo)要求，進(jìn)行了力度較大的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，下馬了一批商場滯銷產(chǎn)品，同時確立了加速開發(fā)市場暢銷的“小神童”、“小神泡”系列洗衣機(jī)目標(biāo)，保證每月開發(fā)一種新產(chǎn)品。

（三）整合的成效

企業(yè)卻在劃歸后不久，通過引進(jìn)海爾競價(jià)模式，使每臺海爾５公斤洗衣機(jī)的配套成本降低１５．３元，按每年６０萬臺產(chǎn)量計(jì)算，１年可降低成本近１０００萬元。在劃歸后的第三個月里，公司實(shí)現(xiàn)扭虧為盈；９月盈利２萬元，１０月盈利７．６萬元，１１月盈利１０多萬元，１２月一個月盈利１５０多萬元，企業(yè)出現(xiàn)了越來越好的發(fā)展態(tài)勢。據(jù)國家權(quán)威部門最近統(tǒng)計(jì)，該公司洗衣機(jī)銷量，已從１９９５年７月份的全國第７位上升為１９９５年底的第５位；全國市場占有率增長３．７％。截止１２月底，該公司１９９５年出口洗衣機(jī)８．２萬臺，創(chuàng)匯１２３０萬美元，位居全國洗衣機(jī)行業(yè)首位。１９９６年海爾洗衣機(jī)發(fā)展勢頭更猛，一次性順利通過了ｉｓｏ９００１國際質(zhì)量認(rèn)證，并囊括了洗衣機(jī)行業(yè)幾乎所有的最高榮譽(yù)：榮獲中國洗衣機(jī)“十佳品牌”第一名；出口量全國第一，僅一個品種出口日本就占日本進(jìn)出總量的６１％，占中國出口日本的９１％中國每出口兩臺全自動洗衣機(jī)就有一臺是海爾出口的；國家質(zhì)量抽檢連續(xù)兩年榮登榜首，其中全自動洗衣機(jī)無故突破了７０００次大關(guān)，達(dá)到國際新水準(zhǔn)；榮獲全國消費(fèi)者歡迎產(chǎn)品第一名、九七購物首選品牌第一名，在剛剛結(jié)束的中國消費(fèi)者協(xié)會投訴率調(diào)查活動中，海爾洗衣機(jī)成為唯一一家投訴率為零的企業(yè)。目前，海爾洗衣機(jī)已擁有８大系列５０多種規(guī)格洗衣機(jī)產(chǎn)品，成為中國同時也是世界唯一一家可同時規(guī)模生產(chǎn)歐、亞、美三種風(fēng)格洗衣機(jī)的企業(yè)。

投資控股――順德愛德集團(tuán)

一、背景介紹

順德，是創(chuàng)造了中國家電工業(yè)奇跡的城市。只要看看下面這些產(chǎn)品的名字，你就不會懷疑順德為什么

會被譽(yù)為“家電王國”了?？讫埲A寶和美的空調(diào)，容聲冰箱，愛德電飯鍋，格蘭仕微波爐，希貴抽油煙機(jī)這些人人皆知的名牌家電產(chǎn)品，都誕生在順德。其中，愛德集團(tuán)生產(chǎn)的愛德牌電飯鍋的產(chǎn)量規(guī)模和市場覆蓋率在同行中多年一直占據(jù)第一。１９９６年市場占有率高達(dá)２６．２％。１９９３年１月，李鵬總理和喬石委員長曾先后到愛德集團(tuán)視察。１９９１年，愛德集團(tuán)開始實(shí)施“小家電”向“大家電”轉(zhuǎn)移的結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略，當(dāng)年便投資上了年產(chǎn)２０萬臺的廣東第一家，中國第一代大容量全自動洗衣機(jī)，借助愛德這塊名牌，產(chǎn)品曾風(fēng)行一時。但隨著競爭的加劇，尤其是“洋名牌”的沖擊，愛德洗衣機(jī)日益力不從心，兩年來一直處于停產(chǎn)或半停產(chǎn)狀態(tài)，企業(yè)債務(wù)纏身，于１９９６年７月正式宣布停產(chǎn)。公司高層決定尋求一家有實(shí)力的家電廠商合作重振山河。此時的海爾在國內(nèi)外已經(jīng)有了相當(dāng)?shù)挠绊懥?，１９９５年海爾集團(tuán)實(shí)現(xiàn)銷售收入４３．３億元，利潤２．４億元，１９９６年銷售收入６１．６億元，利潤３．１億元，整個企業(yè)呈現(xiàn)出一種良好的上升勢頭。１９９６年海爾洗衣機(jī)的產(chǎn)量達(dá)到了１０３．８１萬臺，“海爾”商標(biāo)被評為最有價(jià)值的家電品牌。

二、并購目的在順德周邊，早已有威力、萬寶、高路華和風(fēng)凰等５家全國名牌洗衣機(jī)企業(yè)“盯”上了愛德，但愛德又為何“舍近求遠(yuǎn)”地尋求與海爾合作呢？

關(guān)鍵還是海爾的品牌、質(zhì)量、發(fā)展打動了愛德。

愛德集團(tuán)總經(jīng)理李文堅(jiān)說，愛德早就注意到，這幾年，由于家電產(chǎn)品需求過剩，所有家電同行都被迫降價(jià)，引起效益下滑，惟獨(dú)海爾不但不降價(jià)，反而供不應(yīng)求，多年一直處于超常規(guī)增長態(tài)勢，商標(biāo)價(jià)值評估達(dá)７７億多元，高居家電同行榜首。尤其是海爾洗衣機(jī)的發(fā)展更令人涼訝，推向市場不致兩年，便一舉奪得同類產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品占有率、消費(fèi)者購物品牌等８項(xiàng)全部第一，能和中國家電的“領(lǐng)頭羊”合作，愛德未來的發(fā)展也一定能呈現(xiàn)“超常規(guī)”。這就是愛德加盟海爾的初衷。從全國來看１９９６年中國城鎮(zhèn)家庭洗衣機(jī)擁有率達(dá)到了９０．０６％，但仍低于發(fā)達(dá)國家水平。同時，許多家庭擁有的洗衣機(jī)使在八十年代中期購買的，現(xiàn)已需要更換，加之城鎮(zhèn)居民收入的增加使得他們對洗衣機(jī)的需求進(jìn)一步增大，尤其是全自動洗衣機(jī)。而人口數(shù)２．５倍于城鎮(zhèn)的農(nóng)村家庭在１９９６年洗衣機(jī)的擁有率僅２０．５４％，洗衣機(jī)的需求仍有較大的“增長空間。正是鑒于這些原因，享有中國家電第一集團(tuán)之稱的海爾自然想在洗衣機(jī)市場上更有作為。愛德集團(tuán)本身有著較強(qiáng)的實(shí)力，而且地處臨近港澳、東南亞市場的廣東順德，對于想通過并購快速擴(kuò)張的海爾有著較大吸引力。而且，順德作為中國改革的前沿地區(qū)，其優(yōu)越的政策環(huán)境和人文環(huán)境也是其他地方難以比擬的。另外，順德地方政府在這次并購中也起到了極為重要的作用，下面將把這一點(diǎn)作為此次并購的特點(diǎn)加以介紹。

三、并購過程

１９９７年３月１３日，海爾集團(tuán)跨過長江，南下挺進(jìn)中國改革開放的最前沿陣地廣東順德市，以控股投資的方式，與赫赫有名的廣東愛德集團(tuán)公司合資組建順德海爾電器有限公司。

總結(jié)接管紅星等企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，這次海爾依然是以文化導(dǎo)人為主要手段，派出了企業(yè)文化中心主任蘇芳雯和海爾洗衣機(jī)公司總經(jīng)理柴永森一行前往順德。他們的使命有兩項(xiàng)，一是向愛德集團(tuán)員工傳播海爾企業(yè)文化，實(shí)施”觀念先投入”；二是切身感受、交流并吸收南國重鎮(zhèn)改革開放的新信息，新觀念，進(jìn)行南北企業(yè)觀念上的優(yōu)勢互補(bǔ)，使海爾企業(yè)文化的內(nèi)涵更豐富，更深厚。海爾人常常自豪地說，海爾最大的優(yōu)勢，最有價(jià)值的資產(chǎn)是海爾的企業(yè)文化，海爾的報(bào)國精神。在此之前，海爾就以觀念和企業(yè)文化等作為最大的投入，在不注入資金的情況下將紅星電器公司從負(fù)債累累的破產(chǎn)邊緣救活過來，一年半時間便創(chuàng)出了中國洗衣機(jī)第一名牌的奇跡。用企業(yè)文化盤活存量資產(chǎn)，已成為海爾規(guī)模擴(kuò)張中一種不可替代的模式。在愛德洗衣機(jī)公司全體中層以上干部會上，蘇芳受詳細(xì)講述了海爾怎樣從１２年前的一家虧損小廠躍變?yōu)槟赇N售額超過６０億、利潤超５億元的中國第一名牌家電企業(yè)的輝煌歷程，講述了海爾為什么能用１０年時間便走完國際同行需用５０年才能走完的路，講述了什么叫“星級服務(wù)”，什么叫“真誠到永遠(yuǎn)”，講述了海爾人與愛德人將怎樣攜手并肩，共創(chuàng)美好明天。愛德大多數(shù)干部聽了海爾的文化介紹后，都從內(nèi)心感受到鼓舞，感受到踏實(shí)、充實(shí)，打消了許多顧慮，堅(jiān)定了與海爾合作的信心，都一致認(rèn)為“加盟”海爾的選擇是正確的、超前的，并說，跟著海爾干，順德海爾也一定能創(chuàng)出名牌，企業(yè)也一定大有前途。

海爾洗衣機(jī)公司派出趙振中任順德海爾公司總經(jīng)理后，他不住愛德集團(tuán)安排好的“貴賓樓”，而住進(jìn)企業(yè)設(shè)施簡陋的招待所里，他每天和職工們一同下車間，一同加班，一同在職工食堂就餐。這位海爾老板無私奉獻(xiàn)、敬業(yè)報(bào)國的行為，就是海爾文化價(jià)值的體現(xiàn)，深深打動了愛德員工的心。趙振中卻說，因?yàn)槲宜龅囊磺胁粌H代表著海爾形象，也代表著青島企業(yè)形象。在公司上下一心奮戰(zhàn)１０多天后，原已停產(chǎn)半年之久的洗衣機(jī)總裝線已全面恢復(fù)運(yùn)轉(zhuǎn)，在家待業(yè)的愛德員工已全部回廠上班，原定５月中旬正式出產(chǎn)品，提前到４月中旬，以海爾命名的新一代電腦控制全自動洗衣機(jī)從順德走向市場，走向世界。

四、并購特點(diǎn)

與紅星案例不同，這一次并購是跨地區(qū)進(jìn)行的，當(dāng)?shù)卣膽B(tài)度對于并購能否順利進(jìn)行有著至關(guān)重要的影響。務(wù)實(shí)精明的順德人此時展現(xiàn)出了他們的遠(yuǎn)見，順德市以及愛德集團(tuán)所在的桂洲鎮(zhèn)對此次并購都表示了支持，桂洲鎮(zhèn)是順德家電工業(yè)的主要發(fā)源地之一，尤其是小家電，在市場上一直處于“霸主地位”，鎮(zhèn)政府支持愛德選擇海爾這個中國大家電第一名牌合作，他們認(rèn)為得益的不僅僅是愛德，對全鎮(zhèn)所有企業(yè)的技術(shù)水平，管理水平和營銷服務(wù)水平等，都將得到極大的提高和促進(jìn)。鎮(zhèn)政府官員甚至認(rèn)為，海爾的到來，可使桂洲的小家電繼續(xù)保持全國的“霸主地位”。順德經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展是從１９９２年撤縣建市后開始的。有人說順德的崛起９０％以上是靠政策，順德市人大常委會主任黃錦秋曾說，這是因?yàn)轫樀伦プ×耍梗埃ヒ陨系陌l(fā)展機(jī)遇，體現(xiàn)在４個字上：務(wù)實(shí)，快速。務(wù)實(shí)主要體現(xiàn)在政府對企業(yè)采取“讓利發(fā)展”政策上。為此，提倡政府利益向企業(yè)分配，每年都要從市政收入中拿出２０％來支持企業(yè)發(fā)展，水、電、用地、用工和稅收上都實(shí)行減兔。正是寬松的政策環(huán)境，使企業(yè)獲得高速發(fā)展，然后又以豐厚的效益回報(bào)政府和社會。目前，順德基本上已消滅了城鄉(xiāng)差別，家家戶戶都已提前１０年進(jìn)入了“小康”階段。從經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度看，順德已完成了“資本積累”，正進(jìn)入以投資為主的第二次創(chuàng)業(yè)階段。順德第二次創(chuàng)業(yè)的總目標(biāo)是：在本世紀(jì)末和下世紀(jì)初達(dá)到發(fā)達(dá)國家中等工業(yè)水平。其思路是，加快經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整步伐，盡快淘汰勞動力密集型、污染型產(chǎn)業(yè)，上高科技含量、高附加值高效益產(chǎn)業(yè)。具體做法是，進(jìn)一步加大改革開放力度，將國內(nèi)外大集團(tuán)、大財(cái)團(tuán)和名企業(yè)都吸引到順德來。此次愛德集團(tuán)與國內(nèi)最有名，實(shí)力最強(qiáng)的海爾集團(tuán)合作，就是順德實(shí)施第二次創(chuàng)業(yè)的突破口，在全市震動和反響都很大，為順德企業(yè)如何吸引名牌大企業(yè)提供了現(xiàn)實(shí)可行的經(jīng)驗(yàn)，市委市府對此非常重視和支持。對于順德海爾公司，市委市政府和桂洲鎮(zhèn)都已決定，要在兩級政府的權(quán)力范圍內(nèi)全力支持，首先是在信貸方面傾斜，其次是實(shí)行稅收優(yōu)惠政策，政府稅收留成部分全部返還給企業(yè)，增值稅也將返還一部分，再就是水、電、土地、用工等都將實(shí)行最優(yōu)惠的政策。由此可見，在這次并購中，順德地方政府起到了極大的促進(jìn)和推動作用，這至少表現(xiàn)在下面兩個方面：一是他們的支持直接促成了愛德與海爾的合作；其次，地方的支持使得并購方對被并購方的整合與重組得以順利進(jìn)行，在很短的時間里就走上了生產(chǎn)經(jīng)營的正軌。從這一個案例我們可以發(fā)現(xiàn)，在目前的中國企業(yè)并購中地方政府是一個極為重要的角色，如能取得他們的支持并購成功的可能性將大大提高。強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手一一一西湖電子

一、背景及井購目的有關(guān)數(shù)字顯示，我國彩電生產(chǎn)能力已達(dá)３０００萬臺，而市場年需求只有２０００萬臺。彩電生產(chǎn)行業(yè)被稱為“黑色家電”，商標(biāo)品牌價(jià)值被評估為７７．３６億元的“海爾”選在此時“下?！睏椷M(jìn)入黑色家電業(yè)，多少有些令人驚訝。１９９７年９月海爾與浙江省最大的電視機(jī)定點(diǎn)生產(chǎn)企業(yè)西湖電子集團(tuán)共同出資，在杭州經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)組建杭州海爾電器有限公司合作生產(chǎn)大屏幕彩電。

海爾為什么要在彩電市場競爭異常殘酷時“自投落網(wǎng)”呢？ 海爾總裁張瑞敏十分肯定的認(rèn)為：中國彩電市場蘊(yùn)藏著巨大的潛力。他說，海爾通過長時間的反復(fù)觀察與調(diào)查，認(rèn)為中國彩電企業(yè)最大的弱點(diǎn)之一是技術(shù)開發(fā)能力低且雷同，而以電腦、電視、電信一一體化為標(biāo)志的數(shù)字技術(shù)時代正悄然來臨。用數(shù)字技術(shù)代替以模擬技術(shù)為主的電子產(chǎn)品有著巨大的發(fā)展市場。因此，擁有雄厚資本和技術(shù)力量的海爾有能力在未來的彩電市場占據(jù)一席之地。同時，集團(tuán)副總裁楊綿綿認(rèn)為，上彩電也是海爾事業(yè)發(fā)展的要求。海爾早在幾年前就提出進(jìn)入世界５００強(qiáng)的目標(biāo)，而她認(rèn)為要臍身５００強(qiáng)就必須實(shí)行“多元化”，海爾從白色家電轉(zhuǎn)向黑色家電就十分自然了。而作為擁有資產(chǎn)近１７億元的國家一級企業(yè)西湖電子集團(tuán)，主導(dǎo)產(chǎn)品為彩電、彩色顯示器、ｖｃｄ、電子琴及電子元器件等。公司建有國家級的企業(yè)技術(shù)中心，擁有電視設(shè)

計(jì)、綜合電子電器產(chǎn)品設(shè)計(jì)、數(shù)字技術(shù)應(yīng)用、工藝技術(shù)、專用集成電路等五個研究所和一個計(jì)算機(jī)軟件開發(fā)應(yīng)用中心，具有年生產(chǎn)１２０萬臺彩電的生產(chǎn)能力。公司連續(xù)８年進(jìn)入全國５００家最大經(jīng)營規(guī)模工業(yè)企業(yè)前列，并進(jìn)人全國科技開發(fā)實(shí)力百強(qiáng)企業(yè)行列。近年來在滿足自己品牌生產(chǎn)的基礎(chǔ)上，為日本的三菱、韓國的大字、國內(nèi)的牡丹公司進(jìn)行定牌生產(chǎn)，但幾年的合作并沒有給“西湖”自己帶來太多的的實(shí)惠，而西湖在品牌培育和市場開拓方面的弱點(diǎn)卻一天天暴露出來，由于西湖擁有一支近２００人的科研隊(duì)伍，具備多項(xiàng)國內(nèi)一流世界領(lǐng)先的成熟技術(shù)，在這幾年彩電市場競爭異常激烈的情況下，西湖仍能站住腳，但已經(jīng)缺乏后勁。西湖是一家有雄心的企業(yè)，因此尋求一家有實(shí)力和強(qiáng)大市場開拓的企業(yè)與之合作成為它明智的選擇。

二、并購經(jīng)過

１９９７年９月海爾推出了其自有品名的中國數(shù)字麗音彩電“探路者”和ｖｃｄ、電話及電腦等信息產(chǎn)品。調(diào)研中據(jù)海爾員工介紹，根據(jù)西單商場銷售額統(tǒng)計(jì)估計(jì)海爾彩電在北京市場占有率達(dá)到了３０％，但由于客觀原因無法對此數(shù)據(jù)加以證實(shí)。對此次并購的具體操作過程由于無法深入了解，因此不知道雙方各自的出資比例。從媒體的報(bào)道來看也不盡一致，有的說海爾不曾投入一分錢只是利用其自身的無形資產(chǎn)入股，但有的媒體卻稱是雙方共同出資。

三、并購特點(diǎn)

毫無疑問本次并購是海爾若干次并購中最具戰(zhàn)略意義的一次，它標(biāo)志著海爾集團(tuán)向著具有國際競爭能力的企業(yè)集團(tuán)邁進(jìn)了重要的一大步。就兼并方式而言，海爾也認(rèn)為這是其品牌運(yùn)作的一種高級形式，超過了其所謂“吃休克魚”的模式，是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，優(yōu)勢互補(bǔ)，新造了一條活魚。

第四篇：TCL集團(tuán)跨國并購案例分析

TCL集團(tuán)跨國并購案例分析

TCL集團(tuán)

TCL集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)立于1981年，是中國最大的、全球性規(guī)模經(jīng)營的消費(fèi)類電子企業(yè)集團(tuán)之一，2009年TCL品牌價(jià)值達(dá)417.38億元人民幣（61.1億美元），蟬聯(lián)中國彩電業(yè)第一品牌。

湯姆遜公司

湯姆遜是法國最大的國家企業(yè)集團(tuán)，位居全球第四大的消費(fèi)類電子生產(chǎn)商。湯姆遜的業(yè)務(wù)范圍集中在視訊產(chǎn)品系列和數(shù)碼處理等領(lǐng)域，是一家工業(yè)和科技并重的世界級集團(tuán)。在媒體內(nèi)容的制作與傳輸領(lǐng)域，湯姆遜占有整個歐洲解碼設(shè)備60%~70%的市場份額，并壟斷了好萊塢幾乎所有主要的內(nèi)容傳輸與后期制作設(shè)備及其服務(wù)。在歐美的DVD碟片軟件市場，湯姆遜下屬的碟片公司更有市場份額高達(dá)85%的壟斷性占有率。

并購情況簡介

2004年7月29日，TCL與法國湯姆遜共同出資4.7億歐元，其中TCL出資3.149億歐元占67%的股份，Thomson出資1.551億歐元持有另外33%的股份，合資組建的全球最大彩電企業(yè)TTE CORPORATION(簡稱TTE)在深圳隆重開業(yè)。然而，并購背后卻顯出了資本隱患。當(dāng)時的Thomson彩電業(yè)務(wù)一年虧損1.3億歐元。阿爾卡特的手機(jī)業(yè)務(wù)一年虧損0.8億歐元，而2003年TCL一年的凈利潤才約為0.57億歐元。并購的前期是要用現(xiàn)金填補(bǔ)并購窟窿的，這就容易把資金鏈拉長，造成現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)。“造血”能力的不足，“輸血”過量，便會引發(fā)資本黑洞——資金連斷裂，導(dǎo)致企業(yè)“休克”或“死亡”。

由于TTE歐洲的銷售渠道是以銷售CRT顯示器見長的歐洲業(yè)務(wù)模式。落后的產(chǎn)品不能及時適應(yīng)市場的轉(zhuǎn)變，以及新產(chǎn)品研發(fā)上市緩慢，TTE歐洲的市場就成了“閉路”。而這時，TCL在國內(nèi)所擅長的促銷戰(zhàn)，因資金鏈吃緊及業(yè)務(wù)模式不同，在歐洲市場也就發(fā)揮不了什么作用。直到2005年7月，TCL以1億港元接手Thomson在歐美400多人的銷售團(tuán)隊(duì)。本打算從生產(chǎn)、研發(fā)到銷售整個環(huán)節(jié)都可以更有效的駕馭這個“巨無霸”企業(yè)。但是接手后，卻發(fā)現(xiàn)文化不相容、供應(yīng)鏈整合緩慢，研發(fā)落后、新品上市緩慢、產(chǎn)品售價(jià)沒有競爭力，到最后不得不對TTE歐洲進(jìn)行業(yè)務(wù)重組。

歐美市場是一個成熟而又高端的大容量市場，任何一家中國的電子企業(yè)都夢寐以求的進(jìn)入來分一杯羹?？稍跉W美市場也形成了壟斷格局，接受一個新品牌也是難上加難。更何況，歐美市場還對中國企業(yè)還設(shè)置了重重壁壘。截至2007年8月，TCL多媒體在歐洲業(yè)務(wù)上的累計(jì)投資損失約為3億歐元，成為TCL集團(tuán)虧損的主要原因。

并購的總結(jié)

收購失敗的原因主要有四個方面：（1）兩者在組織文化方面融合的困難；（2）高估收購帶來的經(jīng)濟(jì)效益；（3）收購代價(jià)太大；（4）企業(yè)沒有認(rèn)真考察收購對象。其中，最主要的原因是管理者沒有在收購前謹(jǐn)慎的選擇收購對象。TCL對Thomson整合的不力，主要體現(xiàn)在，高估了Thomson的專利技術(shù)，還有就是忽視了專利技術(shù)也是有生命周期的，過時的技術(shù)所支持的產(chǎn)品終會被市場淘汰；還有在供應(yīng)鏈管理上，也因技術(shù)落后，產(chǎn)品研法緩慢，新品上市緩慢，售價(jià)沒有競爭力，更因?yàn)槿鄙賴H化的運(yùn)營人才而雪上加霜。這一切最終歸結(jié)到對跨國并購的不夠?qū)徤髟斐傻?，重組瘦身就是必然了。

當(dāng)然挖掘更深層次的原因。首先，來看一下商業(yè)環(huán)境，我國還是不完全市場經(jīng)濟(jì)，在由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌過程中，中國企業(yè)家積累的經(jīng)驗(yàn)，能不能照搬到國外市場。國外已經(jīng)有幾十年“以消費(fèi)者為中心”的經(jīng)營模式。在海外，不是你生產(chǎn)什么，消費(fèi)者就買什么；而是消費(fèi)者喜歡什么、需要什么，企業(yè)要生產(chǎn)什么。這樣，消費(fèi)者才接受你。在中國成功的企業(yè)中，在海外成功的還很少。其次，就是公司的國際化人的缺少。TCL并購后前期做的不太理想，后期經(jīng)過一系列的努力，效果還是很明顯的。

第五篇：萬達(dá)集團(tuán)轉(zhuǎn)型發(fā)展案例

企業(yè)管理案例研究

2014年第 期（總第 期）

首鋼發(fā)展研究院 2014年 月 日

萬達(dá)集團(tuán)文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展案例分析

一、萬達(dá)集團(tuán)基本概況

大連萬達(dá)集團(tuán)創(chuàng)立于1988年,目前已經(jīng)形成商業(yè)地產(chǎn)、高級酒店、文化旅游和連鎖百貨四大核心產(chǎn)業(yè)。2013年，萬達(dá)集團(tuán)資產(chǎn)3800億元，年收入1866億元，凈利潤125億元。2014年上半年，萬達(dá)集團(tuán)資產(chǎn)達(dá)到4600億元，同比增長21%；收入920.7億元，同比增長24%。近期，萬達(dá)集團(tuán)在電商公司發(fā)展、主要公司上市、金融集團(tuán)成立、國際化發(fā)展等方面加快步伐。到2020年，萬達(dá)集團(tuán)將形成不動產(chǎn)、文化旅游、金融、零售、電商五大業(yè)務(wù)板塊。

萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)是國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)的龍頭企業(yè)，且是世界第二大商業(yè)地產(chǎn)業(yè)主及運(yùn)營商。萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)的成功很大一部分要?dú)w因于“訂單式管理”，通過與品牌商合作進(jìn)行全方面的資源整合，以及一年20家店的迅速擴(kuò)張，這種模式很快讓萬達(dá)吸引到了很多“廉價(jià)”的資源。截止2014年8月29日,大連萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)在全國開業(yè)95個萬達(dá)廣場。今年上半年，萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)收入668.5億元，同比增長18%。

萬達(dá)酒店管理公司是中國最大的五星級酒店品牌管理運(yùn)營公司，擁有五星級酒店品牌萬達(dá)嘉華、超五星級酒店品牌萬達(dá)文華和頂級酒店品牌萬達(dá)瑞華，在全國開業(yè)運(yùn)營60家五星級和超五星級酒店。萬達(dá)百貨已在北京、上海、南京、成都、武漢等地開業(yè)80多家百貨店。今年上半年，萬達(dá)酒店管理公司收入19.9億元，同比增長104%；萬達(dá)百貨收入111.3億元，同比增長62%。

萬達(dá)集團(tuán)從2005年開始投資文化產(chǎn)業(yè)，2012年11月在北京注冊成立文化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，注冊資金50億。成立當(dāng)年文化產(chǎn)業(yè)收入超百億元，2013年收入255億元，是中宣部公布的全國文化產(chǎn)業(yè)30強(qiáng)第一名。今年上半年文化集團(tuán)收入140.9億元，同比增長29%。

目前，萬達(dá)集團(tuán)擁有兩家上市公司，2012年9月，萬達(dá)集團(tuán)以26億美元并購全球第二大影院公司——美國AMC，是中國文化產(chǎn)業(yè)最大的海外并購。2013年12月，美國AMC院線公司在紐交所成功上市。2013年5月，萬達(dá)并購香港上市公司恒力地產(chǎn)，后改名“萬達(dá)酒店”。不過萬達(dá)真正圖謀上市已久的兩塊核心資產(chǎn)分別是萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)和萬達(dá)電影院線。值得玩味的是，這兩家原本準(zhǔn)備在A股上市的公司，卻先后折戟。2014年9月16日，香港聯(lián)交所披露，萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)提交上市申請版本的招股書，籌資規(guī)模在50億至60億美元之間。萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)是在多年謀求A股上市未果的情況下轉(zhuǎn)投港股懷抱的，有可能成為香港歷史上集資規(guī)模最大的地產(chǎn)企業(yè)。

2014年8月，萬達(dá)宣布與百度、騰訊聯(lián)手共同出資在香港注冊成立萬達(dá)電子商務(wù)公司。萬達(dá)集團(tuán)成立電商公司，旨在利用自己龐大的線下資源，與百度、騰訊的線上資源強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，打造全球最大O2O電商公司。對于商業(yè)模式，與阿里巴巴和京東的電商模式所不同，萬達(dá)很巧妙地以O(shè)2O的方式切入，試圖打造線上線下相結(jié)合的智慧廣場。

成立金融集團(tuán)，構(gòu)造金融板塊，實(shí)現(xiàn)新的轉(zhuǎn)型發(fā)展，打造的新的支柱產(chǎn)業(yè)和新的利潤增長點(diǎn)。萬達(dá)計(jì)劃今年三季度注冊成立萬達(dá)金融集團(tuán)，負(fù)責(zé)萬達(dá)所有的控股、參股以及財(cái)務(wù)投資。萬達(dá)已經(jīng)注冊成立了一家百億級別的投資公司，正在申報(bào)成立一家注冊資本300億的財(cái)務(wù)公司，并在多個金融行業(yè)進(jìn)行投資。

二、萬達(dá)集團(tuán)四次轉(zhuǎn)型

萬達(dá)在大連成立時主業(yè)是做房地產(chǎn)，成立26年來，經(jīng)歷了四次轉(zhuǎn)型。1993年，萬達(dá)第一次轉(zhuǎn)型，從大連跨區(qū)域到廣州開發(fā)，成為全國首家跨區(qū)域發(fā)展的房地產(chǎn)企業(yè)。2000年5月，萬達(dá)歷經(jīng)三天討論，統(tǒng)一了思想，決定企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，住宅地產(chǎn)和商業(yè)地產(chǎn)兩條腿走路，并將全國各地公司合并調(diào)整為商業(yè)、住宅兩大建設(shè)公司。2005年，萬達(dá)先后成立商業(yè)規(guī)劃院、商業(yè)管理公司、酒店建設(shè)公司，形成商業(yè)地產(chǎn)的完整產(chǎn)業(yè)鏈。同時，商業(yè)、住宅兩大公司合為一家公司——萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)股份有限公司，確立商業(yè)地產(chǎn)為萬達(dá)核心支柱產(chǎn)業(yè)。2005年，萬達(dá)開始涉足文化產(chǎn)業(yè)，進(jìn)行第三次轉(zhuǎn)型。2005年，萬達(dá)集團(tuán)成立院線公司。捆綁于萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)的萬達(dá)院線迅速完成了自身的蛻變，以8.33億元的成績問鼎2009年全國票房冠軍。2012年12月，萬達(dá)集團(tuán)在北京注冊成立文化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。2012年萬達(dá)集團(tuán)開始實(shí)行跨國發(fā)展，進(jìn)行第四次轉(zhuǎn)型發(fā)展。2012年9月萬達(dá)集團(tuán)并購美國AMC，2013年5月萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)借殼香港上市公司恒力地產(chǎn)登陸香港資本市場，2013年6月萬達(dá)集團(tuán)投資3.2億英鎊并購英國圣汐游艇公司，投資近7億英鎊在倫敦核心區(qū)建設(shè)超五星級萬達(dá)酒店。

三、萬達(dá)集團(tuán)文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)

萬達(dá)文化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)旗下共有11家公司，涉及文化旅游城、電影產(chǎn)業(yè)、舞臺演藝、電影娛樂科技、主題公園、連鎖兒童娛樂、連鎖量販KTV、報(bào)刊雜志、藝術(shù)收藏等9個領(lǐng)域。萬達(dá)文化產(chǎn)業(yè)突出游樂、娛樂性行業(yè)，并做成連鎖，形成規(guī)模效應(yīng)。文化旅游城是萬達(dá)文化產(chǎn)業(yè)集大成者，是萬達(dá)集團(tuán)憑借多年在商業(yè)、文化、旅游產(chǎn)業(yè)積累的豐富經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)新的特大型文化旅游商業(yè)綜合項(xiàng)目。萬達(dá)擁有電影產(chǎn)業(yè)的完整產(chǎn)業(yè)鏈，包括從影視基地、制片、發(fā)行、放映到電影節(jié)的全部內(nèi)容。萬達(dá)的舞臺演藝不是傳統(tǒng)的舞臺戲劇，集舞臺節(jié)目、水中節(jié)目、舞臺變化、高科技于一體。萬達(dá)電影娛樂科技集合全球最頂尖的電影科技娛樂項(xiàng)目。連鎖兒童娛樂內(nèi)容以兒童體驗(yàn)式互動游樂為主，結(jié)合兒童教育、零售、美食等。

萬達(dá)能快速發(fā)展成為全國文化產(chǎn)業(yè)龍頭，其主要做法是：一是創(chuàng)新文化產(chǎn)業(yè)模式。在產(chǎn)業(yè)要素、科技含量和經(jīng)營模式上都進(jìn)行大膽嘗試和創(chuàng)新，用新的產(chǎn)業(yè)模式引領(lǐng)發(fā)展。文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展需要創(chuàng)新思維，萬達(dá)做文化產(chǎn)業(yè)，絕不簡單就文化研究文化，就旅游研究旅游，萬達(dá)打的是組合拳。萬達(dá)文旅項(xiàng)目把科技、文化、旅游、商業(yè)要素集成，做文旅商綜合體。不同產(chǎn)業(yè)相互依托、互為支持，產(chǎn)生綜合效應(yīng)。如武漢中央文化區(qū)，這是中國城市中第一個叫中央文化區(qū)的項(xiàng)目，里面搞了10個文化項(xiàng)目，包括全球首個電影科技樂園和漢秀兩個重大文化項(xiàng)目。

萬達(dá)文化產(chǎn)業(yè)走的是高科技文化產(chǎn)業(yè)的道路，沒有采用傳統(tǒng)的演舞臺劇、辦歌舞晚會的產(chǎn)業(yè)模式，特別注重在文化產(chǎn)品中注入世界最新科技，打造高科技的文化產(chǎn)品，推動文化產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展。如武漢漢秀、電影娛樂科技是內(nèi)容和形式高度統(tǒng)一的科技型文化產(chǎn)業(yè)。萬達(dá)只有走高科技文化產(chǎn)業(yè)道路，搞具有唯一性、獨(dú)特性的文化產(chǎn)業(yè)，企業(yè)才有定價(jià)權(quán)，才可以獲得比較好的利潤。

二是大投入，大產(chǎn)出，產(chǎn)業(yè)規(guī)模經(jīng)營。萬達(dá)做文化產(chǎn)業(yè)堅(jiān)持一個原則，堅(jiān)決把規(guī)模做大，做連鎖化。借鑒跨國商業(yè)企業(yè)的連鎖經(jīng)營理念，所有文化企業(yè)都采取連鎖經(jīng)營模式，做到3個統(tǒng)一：統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一制度、統(tǒng)一運(yùn)營。萬達(dá)要做的文化產(chǎn)業(yè)，不是一臺戲、一部電影，而是結(jié)合文化與科技快速做大帶來更高收益的項(xiàng)目。截至目前，萬達(dá)在全國共簽約12個文化旅游城項(xiàng)目或旅游度假區(qū)項(xiàng)目，其中9個項(xiàng)目已經(jīng)全部開工，且部分項(xiàng)目已經(jīng)建成投入運(yùn)行，投資總額超過2000億元。

三是人就是一切，人就是事業(yè)。文化產(chǎn)業(yè)是創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)，最重要的是創(chuàng)意和人才。萬達(dá)做商業(yè)地產(chǎn)是從住宅地產(chǎn)轉(zhuǎn)型過來，剛開始就是找人，人找到了，事情才能做好；轉(zhuǎn)型做文化旅游，最重要的還是找人，不光找到人，還要找到合適的人。萬達(dá)不僅注重引進(jìn)國內(nèi)一流人才，更在全球范圍內(nèi)引進(jìn)頂尖人才。萬達(dá)文化旅游規(guī)劃院有300多人，一半是外籍，其中不乏全球行業(yè)頂尖高手，特別是首席主題公園包裝師、首席劇場設(shè)計(jì)師、首席電影特效師等六位首席都是世界行業(yè)大腕。這些頂尖人才，很難自己培養(yǎng)，萬達(dá)就用高薪把他們挖過來；如果實(shí)在不愿意進(jìn)入公司，萬達(dá)就與他們公司簽訂排他合作協(xié)議或者買斷他們的知識產(chǎn)權(quán)。

四是突出中國元素。萬達(dá)把文化旅游作為今后主要發(fā)展方向，既然作為主業(yè)發(fā)展，就必須體現(xiàn)中國文化，絕不能照搬照套外國的東西。萬達(dá)在全國建很多主題公園，各地主題公園的設(shè)計(jì)都結(jié)合當(dāng)?shù)靥厣幕?。萬達(dá)還要求所有主題公園都要有幾個全球獨(dú)一無二的大件游樂設(shè)備。萬達(dá)文化項(xiàng)目突出中國元素、體現(xiàn)地方特色、設(shè)備獨(dú)家定制的優(yōu)勢在運(yùn)營中逐漸體現(xiàn)出來。

多元所：劉志勇、鄭揚(yáng)