第一篇：大連萬達(dá) 集團(tuán)管控案例

大連萬達(dá) 集團(tuán)管控案例

隨著房地產(chǎn)行業(yè)競爭日趨激烈，房地產(chǎn)企業(yè)在實(shí)現(xiàn)規(guī)模化擴(kuò)張、跨區(qū)域發(fā)展時(shí)，需要借助信息化手段提升和優(yōu)化現(xiàn)有經(jīng)營管理模式，增強(qiáng)企業(yè)快速響應(yīng)市場能力，以適應(yīng)房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)龐大、分散的現(xiàn)狀。幾年前，當(dāng)萬達(dá)集團(tuán)董事長王健林意識(shí)到信息化升級對企業(yè)的重要性時(shí)，找遍國內(nèi)卻發(fā)現(xiàn)沒有一套覆蓋業(yè)務(wù)范圍廣、完全系統(tǒng)化的房地產(chǎn)企業(yè)信息管理系統(tǒng)，這種需求直接促成了萬達(dá)集團(tuán)與用友公司的“攜手”。

井然有序的信息系統(tǒng)

萬達(dá)集團(tuán)的信息化建設(shè)內(nèi)容主要有三個(gè)方面：基礎(chǔ)設(shè)施，信息門戶和管理平臺(tái)?？梢杂媒煌ㄟ\(yùn)行體系來比喻萬達(dá)集團(tuán)的信息化建設(shè)體系。交通首要是要有公路，萬達(dá)集團(tuán)建立了自己的專網(wǎng)，使信息傳速更加穩(wěn)定可靠。不同城市中的萬達(dá)商場、樓盤、影院可以通過各城市節(jié)點(diǎn)共同接入萬達(dá)集團(tuán)的核心網(wǎng)絡(luò)，由核心網(wǎng)絡(luò)共同接入全國網(wǎng)絡(luò)。在路上跑的車有三輛：第一輛車是ERP系統(tǒng)，萬達(dá)集團(tuán)建設(shè)ERP系統(tǒng)有十個(gè)子系統(tǒng)，是房地產(chǎn)的經(jīng)營系統(tǒng)與技術(shù)系統(tǒng)完全的結(jié)合。第二輛車是VOIP系統(tǒng)，萬達(dá)集團(tuán)通過V2oip系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)全國各地項(xiàng)目的實(shí)時(shí)溝通。第三輛車是視頻監(jiān)控系統(tǒng)，通過專網(wǎng)和遍布全國的視頻監(jiān)控系統(tǒng)，可以察看所有萬達(dá)集團(tuán)建設(shè)的小區(qū)動(dòng)態(tài)及情況。萬達(dá)集團(tuán)員工就好比駕駛員，通過系統(tǒng)操作來完成自己的工作、培訓(xùn)等。停車場就是萬達(dá)集團(tuán)的機(jī)房，所有的小型機(jī)、安全設(shè)備都統(tǒng)一停放在機(jī)房。

有了路，有了車，還有交通法規(guī)。萬達(dá)集團(tuán)信息部的內(nèi)部有工作細(xì)則，與用友開發(fā)項(xiàng)目組有工作規(guī)范。有交通法還要有交警，信息工程部就起到了這樣的職責(zé)。目前的萬達(dá)集團(tuán)信息工程部編制是16人，分為綜合組、業(yè)務(wù)組、信息平臺(tái)組、網(wǎng)絡(luò)組、視訊組、商務(wù)組6個(gè)完全不同的組別。子公司有兼職的維護(hù)人員，分為網(wǎng)絡(luò)兼職維護(hù)人員和各部門的兼職維護(hù)人員。目前萬達(dá)集團(tuán)的信息化交通運(yùn)行體系已經(jīng)建成，井然有序，為萬達(dá)集團(tuán)走向國際化的管理提供了強(qiáng)大的支持。萬達(dá)集團(tuán)管理信息系統(tǒng)：

◆招投標(biāo)系統(tǒng)：主要功能包括招、投、開、評、定標(biāo)全過程，并建立招標(biāo)信息庫、合格供方管理，實(shí)現(xiàn)招投標(biāo)全業(yè)務(wù)流電子化處理、存儲(chǔ)和查閱。◆項(xiàng)目過程管理系統(tǒng)：包含了房地產(chǎn)管理的幾大核心業(yè)務(wù)，主要功能包括目標(biāo)成本控制體系，資金計(jì)劃體系和工程進(jìn)度計(jì)劃體系以及合同管理體系的管理?！魻I銷管理系統(tǒng)：系統(tǒng)將項(xiàng)目的策劃、推廣、銷售、房源、客戶及入伙后的物業(yè)管理等功能進(jìn)行有機(jī)的整合。包括銷售費(fèi)用管理與報(bào)表分析、客戶關(guān)系管理等。

◆運(yùn)營管理系統(tǒng)：是根據(jù)萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)作模式定制開發(fā)的商業(yè)運(yùn)營管理系統(tǒng)，以客戶和合同為中心，實(shí)現(xiàn)各部門之間的信息共享，支持多部門多崗位的協(xié)

同服務(wù)。能夠即時(shí)反應(yīng)各商業(yè)廣場的經(jīng)營狀況，為決策層隨時(shí)提供決策依據(jù)，同時(shí)適用于住宅物業(yè)管理模式。

◆財(cái)務(wù)系統(tǒng)（FI）：滿足企業(yè)日常核算和財(cái)務(wù)報(bào)表管理的系統(tǒng)，各業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)自動(dòng)流入財(cái)務(wù)系統(tǒng)并生成相應(yīng)的憑證。

◆人力資源系統(tǒng)（HR）：是基于集團(tuán)集中管控并兼顧各分子公司個(gè)性需求的多級管理應(yīng)用軟件，通過系統(tǒng)的應(yīng)用，可以達(dá)到規(guī)范統(tǒng)一人力資源管理模式、整合人力資源管理流程、提高人力資源整體管理水平和效率的目的。

◆OA系統(tǒng)：是萬達(dá)集團(tuán)協(xié)同辦公平臺(tái)，主要功能包括文檔管理、流程審批管理、新聞公告發(fā)布等內(nèi)容。通過OA系統(tǒng)的使用，使業(yè)務(wù)流程審批全面進(jìn)入電子審批階段，加快審批流程；通過文檔的管理，實(shí)現(xiàn)文檔的快速傳遞和共享?！粜畔㈤T戶：是企業(yè)與客戶之間進(jìn)行信息交互的平臺(tái)。通過信息交互，它可起到提高企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營信息與外部市場信息的利用效率，降低管理運(yùn)營成本。使外部客戶充分了解企業(yè)產(chǎn)品與業(yè)務(wù)需求，加強(qiáng)了企業(yè)的客戶關(guān)系管理，實(shí)現(xiàn)與客戶的雙贏，我們的門戶系統(tǒng)將具備電子商務(wù)的基本功能。

◆萬達(dá)院線營銷系統(tǒng)

◆萬千百貨營銷系統(tǒng)

行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的構(gòu)想和實(shí)踐

萬達(dá)集團(tuán)的信息化建設(shè)有三個(gè)鮮明的特點(diǎn)。首先是統(tǒng)一規(guī)劃，包括建設(shè)領(lǐng)域，軟件、硬件設(shè)施，建設(shè)范圍為全集團(tuán)子公司全業(yè)務(wù)領(lǐng)域，統(tǒng)一實(shí)施。其次是高度集成，單點(diǎn)登錄，數(shù)據(jù)共享，嚴(yán)格按照三個(gè)“一”的原則，即一個(gè)概念，一個(gè)數(shù)據(jù)，一個(gè)入口。最后是國內(nèi)房地產(chǎn)信息化的唯一。目前萬達(dá)集團(tuán)的管理系統(tǒng)在全國房地產(chǎn)行業(yè)是全業(yè)務(wù)流、一體化，在中國房地產(chǎn)企業(yè)信息化發(fā)展中居領(lǐng)導(dǎo)者地位，制定了行業(yè)信息化的標(biāo)準(zhǔn)。

信息化是現(xiàn)代企業(yè)跨區(qū)域、精細(xì)化管理的有力工具，幫助高管人員實(shí)時(shí)監(jiān)控，如同親臨現(xiàn)場督戰(zhàn)，形成較好的監(jiān)管。在萬達(dá)集團(tuán)提出全面信息化構(gòu)想的時(shí)候，很多廠商和公司認(rèn)為不可能實(shí)現(xiàn)。萬達(dá)集團(tuán)董事長王健林對此思考得很清楚：“我們以開拓者的身份，為其他企業(yè)樹立一個(gè)信息化的行業(yè)榜樣，做出一套標(biāo)準(zhǔn)，供全行業(yè)使用，我們有這樣的責(zé)任”。

萬達(dá)集團(tuán)信息化建設(shè)的歷程主要是分為三個(gè)階段：

第一個(gè)階段是信息化需求論證階段。由于集團(tuán)跨區(qū)域發(fā)展，在2004年初，審計(jì)部提出，由于集團(tuán)與信息部不對稱，在一個(gè)城市出現(xiàn)過的問題，在其他城市重復(fù)上演，錯(cuò)誤的重復(fù)出現(xiàn)給企業(yè)帶來了不應(yīng)有的損失。加強(qiáng)信息庫的建設(shè)，發(fā)揮信息真正的價(jià)值，成為董事長王健林考慮的重要事情。

第二個(gè)階段是高起點(diǎn)開發(fā)，統(tǒng)一建設(shè)信息化。首先是確立信息化建設(shè)總體目標(biāo)。其時(shí)，房地產(chǎn)業(yè)的整體管理水平遠(yuǎn)落后于管理與開發(fā)的速度，形成諸多的誤導(dǎo)，多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)在使用不同的軟件廠商提供的相同概念，但是內(nèi)涵不同的軟件產(chǎn)品，管理系統(tǒng)并不能全面發(fā)揮預(yù)想的功能，更不要說成本控制部、工程部和與財(cái)務(wù)部聯(lián)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)監(jiān)控。萬達(dá)集團(tuán)仔細(xì)探討了解決高度集成的途徑，希望能將各個(gè)系統(tǒng)集成而達(dá)到整體運(yùn)行的效果。2006年萬達(dá)集團(tuán)與用友公司達(dá)成協(xié)議，從高起點(diǎn)、整體化的對信息系統(tǒng)進(jìn)行開發(fā)。萬達(dá)集團(tuán)的各職能部門積極奮戰(zhàn)，研討方案，營銷部、商務(wù)部等系統(tǒng)共同參與探討。萬達(dá)集團(tuán)專門抽調(diào)各個(gè)部門精英組成項(xiàng)目組，進(jìn)行團(tuán)隊(duì)支持。

第三個(gè)階段是放大萬達(dá)集團(tuán)的信息化成果，使之成為行業(yè)模板和標(biāo)準(zhǔn)。此時(shí)也有人表示不理解，如果萬達(dá)集團(tuán)的管理，流程制度被人學(xué)習(xí)，那今后萬達(dá)集團(tuán)還有競爭力嗎？對此，董事長王健林多數(shù)次強(qiáng)調(diào)，我們有責(zé)任為整個(gè)行業(yè)打造這樣的一套系統(tǒng)，這是我們企業(yè)的社會(huì)責(zé)任。

信息化建設(shè)心得體會(huì)

作為萬達(dá)集團(tuán)的信息化建設(shè)的主要人員，我認(rèn)為萬達(dá)集團(tuán)的信息化建設(shè)成功主要有以下幾點(diǎn)要素。

1、一把手的認(rèn)識(shí)最重要，一把手要理解、支持和原則指導(dǎo)。萬達(dá)集團(tuán)董事長王健林是萬達(dá)信息化建設(shè)的總指揮和最有力的推動(dòng)者。

2、企業(yè)環(huán)境因素要具備。首先是制度建設(shè)完善、流程清晰；要有較強(qiáng)的執(zhí)行力。正是由于萬達(dá)集團(tuán)的企業(yè)文化與較強(qiáng)的執(zhí)行力，真正做到了全員參與，得到了各個(gè)部門和領(lǐng)導(dǎo)的大力支持，無論是上面的總裁還是最基層的物業(yè)維護(hù)師都通過了培訓(xùn)。此外要有較好的人員素質(zhì)，參與研發(fā)的成員大部分都是研究生的學(xué)歷，以及有很好的經(jīng)驗(yàn)，為系統(tǒng)的實(shí)用性打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

3、組織職責(zé)定位要準(zhǔn)確，這里強(qiáng)調(diào)的是信息化的體系建設(shè)。信息中心參與信息收集等反饋，信息工程部是企業(yè)信息化、建設(shè)化的指揮中心。

4、統(tǒng)一規(guī)劃建設(shè)是根本。網(wǎng)絡(luò)硬件、軟件采購、應(yīng)用都統(tǒng)一，集中了采購優(yōu)勢，而且便于發(fā)現(xiàn)故障和維護(hù)。

5、團(tuán)隊(duì)人員素質(zhì)要過硬。一方面信息化建設(shè)隊(duì)伍需要具備較好的綜合能力，組織協(xié)調(diào)能力，把控能力，較好的學(xué)習(xí)能力。豐富的經(jīng)驗(yàn)，商務(wù)談判，人員管控能力，檢查、調(diào)整，項(xiàng)目管理過程中的這些概念都要清晰地理解和運(yùn)用。另一方面要能站在集團(tuán)角度看待問題，只有這樣才能把信息化項(xiàng)目建設(shè)好、把控好。國內(nèi)大型企業(yè)信息化可以分為三個(gè)階段。一是初級分散應(yīng)用階段，二是統(tǒng)一規(guī)劃建設(shè)階段，三是數(shù)據(jù)價(jià)值挖掘階段。如何實(shí)現(xiàn)充分的信息共享？如何最大限度讓已有的信息發(fā)揮最大價(jià)值？這些都有待于我們更好地利用信息工具去探索。萬達(dá)集團(tuán)正在從第二階段向第三階段發(fā)展。總部的信息收集、傳遞、指揮將會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)管理效應(yīng)，高度集成的管理信息系統(tǒng)建設(shè)將是具有歷史意義的變革！

第二篇：“集團(tuán)管控”淺談

“集團(tuán)管控”淺談

近年來，“集團(tuán)管控”已成為企業(yè)經(jīng)營管理和咨詢界十分熱門的概念。幾乎每個(gè)高速成長的民營或國有企業(yè)在遇到發(fā)展瓶頸，借助管理咨詢改進(jìn)企業(yè)管理的過程中，往往首先從集團(tuán)管控入手。關(guān)于集團(tuán)管控的概念范疇，咨詢行業(yè)和理論界也在不斷進(jìn)行爭論。以下通過部分企業(yè)案例對集團(tuán)管控的主要概念與體系建設(shè)做一粗線探 討。

一、什么是集團(tuán)管控？

“集團(tuán)管控”是企業(yè)發(fā)展到集團(tuán)階段（多元化、跨地域、復(fù)雜系統(tǒng)），對集團(tuán)總部及下屬公司在戰(zhàn)略定位、公司治理、管控模式、組織結(jié)構(gòu)、管理權(quán)限、管理制度、工作流程等方面進(jìn)行設(shè)計(jì)、管理與控制的系統(tǒng)工程。

集團(tuán)管控體系需要經(jīng)過方案設(shè)計(jì)、實(shí)施、完善等幾個(gè)階段。

二、為什么需要設(shè)計(jì)、實(shí)施并不斷改進(jìn)集團(tuán)管控體系？

企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展過程中，經(jīng)常面臨一系列挑戰(zhàn)，諸如：

1.母公司與子公司在法律上是相互獨(dú)立的法人實(shí)體。集團(tuán)對子公司的管理，一般無法直接進(jìn)行管理，需要通過資本，控制與協(xié)調(diào)等手段進(jìn)行

例如：2008年第三財(cái)季，聯(lián)想電腦集團(tuán)出現(xiàn)連續(xù)三個(gè)季度虧損。柳傳志復(fù)出重新?lián)温?lián)想電腦董事局主席，楊元慶改任CEO，直接推動(dòng)聯(lián)想電腦經(jīng)營，于2009第三季度恢復(fù)盈利。而此前，聯(lián)想于2005年由DELL挖來的前任CEO阿梅里奧，沒能幫助聯(lián)想實(shí)現(xiàn)盈利。

2.集團(tuán)組織跨區(qū)域，組織復(fù)雜程度增加。對下屬公司是集權(quán)還是放權(quán)？控制的程度如何？

例如：民營企業(yè)S集團(tuán)1999年由工業(yè)建筑起家，2005年進(jìn)入汽車零部件制造業(yè)，2007年開始涉足房地產(chǎn)。直到2009年，誰來擔(dān)任建筑公司總經(jīng)理，一直成為無法解決的問題。其原因就在于企業(yè)創(chuàng)始人同時(shí)擔(dān)任集團(tuán)總裁，建筑公司總經(jīng)理以及最大項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。企業(yè)無法在企業(yè)創(chuàng)始人所熟悉的建筑業(yè)務(wù)上在放 權(quán)的同時(shí)進(jìn)行有效控制。

如果企業(yè)過度集權(quán)，將無法有效培育子公司對市場的敏感和反應(yīng)速度。由于歷史原因，很多民營企業(yè)銷售往往掌握在企業(yè)老板一人手中。長期的集權(quán)使得企業(yè)成為“只有一個(gè)超級銷售”的公司。成長為集團(tuán)后，培養(yǎng)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)一直成為企業(yè)的困擾。

而當(dāng)企業(yè)過度分權(quán)，就會(huì)出現(xiàn)各自為政，無法實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。例如，航天機(jī)械研究院在改革開發(fā)之后，陸續(xù)成立了80多個(gè)子公司。涉及有限責(zé)任公司、集體所有 制、全資、控股、上市等不同體制，業(yè)務(wù)范圍包括煤化工、新材料，風(fēng)能、稀土電機(jī)研究、無紡布、汽車部件、航天特種技術(shù)、衛(wèi)星經(jīng)營等不同領(lǐng)域。分布在北京，南通，內(nèi)蒙，遼寧，江蘇，蘭州等地。研究院對子公司的管理包括：任命總經(jīng)理，業(yè)績考核（述職）。多數(shù)子公司沒有設(shè)立董事會(huì)。由于管控薄弱，研究院對子公司的戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)發(fā)展，人力資源管理等均處于基本失控狀態(tài)。管控不到位，極易出現(xiàn)內(nèi)部人控制現(xiàn)象。例如，2004年12月1日中國航油（新加坡）發(fā)布消息：公司因石油衍生產(chǎn)品交易，總計(jì)虧損5.5億美元。其原因就在于從2004年起，陳久霖掌控的中航油在未經(jīng)批準(zhǔn)的情況下，擅自從事石油衍生品期權(quán)交易，最終導(dǎo)致巨額虧損。又如，1995年2月26日，有200多年歷史的巴林銀行從歷史舞臺(tái)上黯然退場。其罪魁禍?zhǔn)资窃撱y行的交易員尼克?里森。尼克?李森（Nick Leeson）在衍生性金融商品超額交易，投機(jī)失敗，導(dǎo)致?lián)p失14億美元。

還有：著名國有藥業(yè)巨頭三九集團(tuán)，其創(chuàng)始人趙新先一人身兼四職。三九集團(tuán)2001年8月爆發(fā)首次危機(jī)，導(dǎo)致證監(jiān)會(huì)對三九醫(yī)藥通報(bào)批評，披露控股股東占用上 市公司資金25億元。2003年，三九集團(tuán)再陷債務(wù)危機(jī)，“三九系”整體銀行債務(wù)高達(dá)98億元。2004年，趙新先被免職。

3.業(yè)務(wù)多元化

隨著業(yè)務(wù)的成長與擴(kuò)張，企業(yè)往往不滿足于單一業(yè)務(wù)，會(huì)通過縱向、橫向一體化等方式，進(jìn)入新的相關(guān)或非相關(guān)領(lǐng)域，發(fā)展新的核心業(yè)務(wù)。例如，大唐國際發(fā)電股份公司，從初創(chuàng)時(shí)的6-7個(gè)下屬公司發(fā)展到160個(gè)企業(yè)，涉及煤化工，鐵路，港口等。

又如，從20世紀(jì)90年代，種子及轉(zhuǎn)基因生物技術(shù)，成為世界各國農(nóng)業(yè)增長中的關(guān)鍵因素。居于領(lǐng)導(dǎo)地位的跨國化工公司，如杜邦、孟山都、先正達(dá)等，通過并 購，成為既有先進(jìn)的種子繁育，轉(zhuǎn)基因生物工程技術(shù)，同時(shí)擁有強(qiáng)大的作物保護(hù)產(chǎn)品的公司，進(jìn)一步鞏固和加強(qiáng)了其在農(nóng)業(yè)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)地位。

4.企業(yè)文化多元化

隨著企業(yè)成長，員工來源于構(gòu)成日趨復(fù)雜，存在地域、民族和文化等差異。無論西方的跨國公司及走出國門的中國企業(yè)均面臨此項(xiàng)挑戰(zhàn)。對此，跨國公司很早就采用 了“人才本地化”的政策。歐美跨國企業(yè)中很多關(guān)鍵崗位由本地化的人才擔(dān)任。其中，原微軟中國總裁唐駿，谷歌中國總裁李開復(fù)等都是人才本地化的典型代表。

5.信息化建設(shè)缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，信息技術(shù)及應(yīng)用上存在差異，無法在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)實(shí)現(xiàn)無縫溝通

例如：S集團(tuán)下屬汽車部件公司的ERP項(xiàng)目，2006年開始建設(shè)，直到2009年都沒能投入運(yùn)行，子公司和集團(tuán)總部無法獲得及時(shí)有效的生產(chǎn)運(yùn)營數(shù)據(jù)。

6.管理流程局部化

在很多集團(tuán)中，下屬企業(yè)只注重局部業(yè)務(wù)流程，缺乏全局眼光

7.集團(tuán)總部沒有明確戰(zhàn)略，定位不清、角色“錯(cuò)位”

集團(tuán)僅成為某個(gè)專項(xiàng)服務(wù)提供者。例如，主要為子公司融資服務(wù)。很多民營企業(yè)中有著“7個(gè)瓶子八個(gè)蓋”的說法，就是指集團(tuán)總部花費(fèi)大量精力為子公司提供融資服務(wù)，而對集團(tuán)整體及分子公司的發(fā)展戰(zhàn)略，則十分模糊。

8.管控模式不清楚

每次S集團(tuán)下屬子公司召開月度經(jīng)營例會(huì)時(shí)，集團(tuán)總部都要派高管及外部邀請的運(yùn)營專家參會(huì)。例會(huì)上，專家及集團(tuán)高管直接聽取子公司中層管理人員匯報(bào)，打亂子公司的管理程序，對子公司總經(jīng)理的積極性造成了傷害。

9.子公司“諸侯化與內(nèi)部人控制”

廊坊JT集團(tuán)，經(jīng)營業(yè)務(wù)為電子產(chǎn)品、汽車銷售與服務(wù)以及房地產(chǎn)。2007年開始建設(shè)4S店。先后投資了起亞和東風(fēng)本田2個(gè)4S店。由于引進(jìn)了汽車行業(yè)人 才，兩個(gè)店的經(jīng)營業(yè)績在廊坊乃至整個(gè)河北省都居于領(lǐng)先地位，甚至超過某些北京的4S店。該企業(yè)在規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略的過程中，邀請了包括麥肯錫在內(nèi)的十幾家管理 咨詢公司，期望為期提供“管理者品行測評”方法，實(shí)際上也是面臨建立管控體系，以保證對新店有效進(jìn)行控制，以避免出現(xiàn)“管理人品行風(fēng)險(xiǎn)”。

反之，2008年在長三角崛起的化妝品連鎖經(jīng)營機(jī)構(gòu)歌詩瑪，短短的1年時(shí)間里就在江浙地區(qū)快速發(fā)展了50個(gè)分店，并計(jì)劃在未來的2年中將分店數(shù)量發(fā)展到200個(gè)。其主要原因就在于該企業(yè)成立之初，就對如何采用ERP等手段實(shí)行分店管控進(jìn)行了明確細(xì)致的設(shè)計(jì)。

10.持股結(jié)構(gòu)與集團(tuán)治理不匹配

股權(quán)結(jié)構(gòu)對集團(tuán)進(jìn)行有效地管控起到至關(guān)重要的作用。在著名的達(dá)娃之爭中，法國達(dá)能公司與哇哈哈在經(jīng)歷10年多的合資之后，于2006年在品牌使用，股權(quán)等方面爆發(fā)嚴(yán)重爭執(zhí)與沖突，導(dǎo)致雙方對簿公堂。最終在2009年以達(dá)能退出合資公司，哇哈哈向達(dá)能補(bǔ)償數(shù)億歐元宣告結(jié)束。

產(chǎn)生上述沖突，除了雙方基于各自利益訴求產(chǎn)生分歧外，合資公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)（達(dá)能與哇哈哈的股權(quán)比例為51：49）使雙方均無法行使對合資公司的有效管控也是一個(gè)關(guān)鍵因素。

11.人才現(xiàn)狀不能滿足集團(tuán)管理需求

很多民營企業(yè)，都不同程度存在“我們沒有合適的人才”的困擾。國有企業(yè)則經(jīng)常面臨如何派出稱職的董事，以代表集團(tuán)對子公司進(jìn)行有效管控的問題。

三、集團(tuán)管控的三種模式

要進(jìn)行有效地集團(tuán)管控，首先要明確總部對子公司的管控模式。一般而言，總部對子公司的管控模式可分為：運(yùn)營型管控，戰(zhàn)略型管控，財(cái)務(wù)型管控。

例如，深圳中航集團(tuán)定位于“高科技制造、地產(chǎn)、零售”，業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度低，采用了戰(zhàn)略管控模式。主要體現(xiàn)在：

以控股子公司為主的組織架構(gòu)

采取相對分權(quán)的戰(zhàn)略管控模式

充分發(fā)揮各業(yè)務(wù)板塊活力，子公司決策效率較高

通過子公司的戰(zhàn)略協(xié)同形成集團(tuán)競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵資源（技術(shù)、市場、人才、管理、財(cái)務(wù)）共享，降低交易成本，發(fā)揮集團(tuán)效能，體現(xiàn)集團(tuán)總部創(chuàng)造價(jià)值的作用。

而作為國有大型的行業(yè)集團(tuán)，中國船舶工業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略是突出主業(yè)、成為全球最大的船舶制造集團(tuán)之一，因此采用了操作型管控模式。經(jīng)過專業(yè)管理咨詢，其集 團(tuán)總部功能定位由管理中心上升到運(yùn)營中心，管控模式由原來的相對分權(quán)的戰(zhàn)略管控型，演變到相對集權(quán)的經(jīng)營管控型，通過“資金、財(cái)務(wù)、采購、業(yè)務(wù)四集中”管 理模式，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)總部共享核心資源、獲得規(guī)模效益、控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的效果。

四、集團(tuán)管控三大體系

所謂戰(zhàn)略運(yùn)營體系包括：

明確集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)及戰(zhàn)略

建立并實(shí)施集團(tuán)計(jì)劃管理體系

建立并實(shí)施集團(tuán)預(yù)算管理體系

建立并實(shí)施集團(tuán)績效管理體系

業(yè)務(wù)職能體系包括：

財(cái)務(wù)管理

人力資源管理

業(yè)務(wù)流程管理

信息管理

審計(jì)管理

組織管理體系包括：

集團(tuán)總部定位

集團(tuán)及子公司治理結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)

管理權(quán)限

組織文化

五、集團(tuán)公司的功能

在集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)與實(shí)施過程中，集團(tuán)總部主要的功能與價(jià)值有：

宏觀調(diào)控

價(jià)值創(chuàng)造

制度輸出

投融資

決策

審計(jì)監(jiān)督（并非限于財(cái)務(wù)，重點(diǎn)在執(zhí)行制度與流程的合規(guī)性）

六、集團(tuán)公司定位

集團(tuán)公司定位也稱為集團(tuán)總部的功能或價(jià)值。如表-2所示，主要包括：戰(zhàn)略管理，資產(chǎn)與投資管理，績效管理，財(cái)務(wù)管理，人力資源管理以及協(xié)調(diào)與共享服務(wù)。

七、集團(tuán)企業(yè)文化管控

集團(tuán)企業(yè)文化管理是集團(tuán)定位協(xié)調(diào)與共享服務(wù)中的重要功能之一。其作用是：（1）建立統(tǒng)一、鮮明和符合集團(tuán)實(shí)際的企業(yè)文化理念、政策和戰(zhàn)略；（2）培養(yǎng)和塑造和諧、統(tǒng)一的集團(tuán)企業(yè)文化；（3）提高集團(tuán)的凝聚力。

集團(tuán)企業(yè)文化管理的核心是集團(tuán)公司企業(yè)文化向下屬公司的傳播與輸出。包括

三個(gè)方面：

核心價(jià)值觀

行為規(guī)范

制度文化

八、集團(tuán)人力資源管控

集團(tuán)人力資源管理主要有平臺(tái)功能和指導(dǎo)監(jiān)督功能。其中，平臺(tái)功能包括：

指導(dǎo)子公司設(shè)計(jì)完善人力資源管理體系

建立集團(tuán)人才庫，有計(jì)劃地培養(yǎng)復(fù)合型經(jīng)營人才

培養(yǎng)集團(tuán)人力資源人才

交流各下屬企業(yè)好經(jīng)驗(yàn)和做法

集團(tuán)人力資源管理的指導(dǎo)監(jiān)督功能包括：

對子公司高管、核心人員的管理

對子公司人工成本總額的調(diào)控管理

對子公司薪酬考核的管理

對子公司人力資源管理工作的指導(dǎo)

九、集團(tuán)財(cái)務(wù)管控

集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的核心是將子公司財(cái)權(quán)集中到集團(tuán)，把集團(tuán)財(cái)務(wù)管理權(quán)延伸到子公司。行之有效的財(cái)務(wù)管控包括：

建立財(cái)務(wù)人員委派制度

財(cái)務(wù)人員委派制度在跨國公司子公司管理中廣泛采用。通常，子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)向上一級財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)，與同級企業(yè)總經(jīng)理的工作關(guān)系在組織結(jié)構(gòu)上是“虛線”。

財(cái)務(wù)管理：財(cái)務(wù)信息及財(cái)務(wù)報(bào)表管理

會(huì)計(jì)核算

資金管理

投融資管理

固定資產(chǎn)管理

成本費(fèi)用管理

對外擔(dān)保管理

預(yù)算管理

預(yù)算管理通常在集團(tuán)運(yùn)營中與經(jīng)營計(jì)劃的編制及績效管理成為一個(gè)完整的運(yùn)營管控體系。在子公司的預(yù)算編制與實(shí)施管理過程中，集團(tuán)應(yīng)提供預(yù)算管理的指導(dǎo)原則與細(xì)則。審計(jì)管理：

集團(tuán)公司的審計(jì)職能，不僅僅在于對下屬單位的財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)督，同樣重要的是管理審計(jì)與監(jiān)督。即下屬企業(yè)是否按照集團(tuán)的管理制度與流程進(jìn)行管理。

如何確定集團(tuán)財(cái)務(wù)權(quán)限？

在集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中，十分重要的環(huán)節(jié)是確定財(cái)務(wù)管理權(quán)限。

綜上所述，有效建立集團(tuán)管控體系，需要完成如下幾個(gè)方面的工作，即：

明確集團(tuán)管控面臨挑戰(zhàn)

明確集團(tuán)管控模式

明確集團(tuán)公司定位

建設(shè)集團(tuán)管控體系

第三篇：萬達(dá)項(xiàng)目工期管控題庫

一、填空題（大商業(yè)）：

1、總包進(jìn)場日期為：交地后10天。

2、基礎(chǔ)施工階段：交地日后60天～交地日后260天

3、主體結(jié)構(gòu)施工階段：交地日后260天～交地日后330天

4、機(jī)電施工階段：交地日后330天～開業(yè)日后90天

5、裝修施工階段：交地日后330天～開業(yè)日前75天

6、市政施工階段：開業(yè)日前230天～開業(yè)日前105天

7、景觀施工階段：開業(yè)日前150天～開業(yè)日前60天

8、商家進(jìn)場提資：開業(yè)日前360天

9、驗(yàn) 收 階 段：開業(yè)日前90天～開業(yè)日前30天

二、問答題：

1、總包進(jìn)場后主要完成那些工作 答：（1）組織施工人員、設(shè)備進(jìn)場；

（2）結(jié)合地勘情況，編制相應(yīng)的基坑施工方案（含基坑支護(hù)、降水、土方及樁基等方案），組織專家論證會(huì)召開；

（3）現(xiàn)場場地平整、場平布置、臨水、臨電、辦公區(qū)、生活區(qū)建設(shè)，工法樣板展示區(qū)策劃與實(shí)施；

（4）編制施工組織設(shè)計(jì)及各專項(xiàng)施工方案；

（5）委托第三方做好對周邊道路、建筑物的監(jiān)測，做好證據(jù)保全及公證工作；

（6）試樁完成并取得數(shù)據(jù)。

2、地下四大塊施工關(guān)注要點(diǎn)

A、施工總平布置、垂直運(yùn)輸方案合理，要點(diǎn)： ?按流水段、勞務(wù)分區(qū)布置材料堆場

?塔吊不占用設(shè)備房、通道、采光頂?shù)戎匾课??采光頂安裝能充分使用塔吊 ?地下通道必須同步完成，不得甩項(xiàng) ?后澆帶設(shè)置應(yīng)避開設(shè)備機(jī)房

B、重視試樁、工程樁施工選型方案論證比選，確保安全 C、委托第三方做好基坑降水、基坑 邊坡變形監(jiān)測

D、重視樁基施工旁站監(jiān)控，樁基完整性100%檢測(小應(yīng)變）

3、負(fù)二層施工關(guān)注要點(diǎn)

A、流水段組織施工，提前策劃拆模及周轉(zhuǎn)通道（地下、地上）B、底板混凝土應(yīng)充分振搗，不得過振或漏振，以達(dá)到密實(shí) C、提前策劃地上結(jié)構(gòu)外防護(hù)架建議采用外挑架，方便地下室頂板防水施工及市政工程施工

D、電梯井底板、地下豎壁應(yīng)與地下室底板砼一起澆筑，所有電梯井底坑內(nèi)均增設(shè)積水坑

E、結(jié)構(gòu)出正負(fù)零，地下二層模板、腳手架策劃開始拆除

4、正負(fù)零階段關(guān)注要點(diǎn)

A、完成防水、肥槽回填前期準(zhǔn)備工作

B、大商業(yè)穿插組織策劃方案、結(jié)構(gòu)施工流水組織 C、大商業(yè)穿插施工策劃：

? 電梯井道結(jié)構(gòu)施工交底（井道尺寸、扶梯襯口、直梯圈梁、機(jī)房高度、電梯廠家人員提前進(jìn)場）

?拆模及周轉(zhuǎn)通道（地下、地上）?地下室防水施工

D、第一版施工圖報(bào)審及移交

E、一版施工圖出圖后即開始BIM管線綜合策劃； F、采光頂招標(biāo)、定標(biāo)

5、主體結(jié)構(gòu)施工階段關(guān)注要點(diǎn)

（1）機(jī)電安裝、地下室主要設(shè)備、電梯等招標(biāo)、定標(biāo)；

（2）幕墻招標(biāo)完成，外裝設(shè)計(jì)深化，夜景泛光合圖；結(jié)構(gòu)封頂后，即開始外幕墻施工樣板，龍骨同步開始大面積施工；（3）地下室結(jié)構(gòu)周轉(zhuǎn)材料及垃圾清理

（4）機(jī)電樣板段：地下二層拆模完成即開始，部位建議設(shè)在地下二層冷凍機(jī)房進(jìn)出通道；管井管線背側(cè)優(yōu)先砌筑并抹灰，機(jī)電樣板完成后立即展開豎井機(jī)電管線施工，完成洞口水平封閉后再進(jìn)行管井圍護(hù)砌筑；（5）砌筑預(yù)留設(shè)備通道、豎井砌筑留口、商鋪隔墻后砌，采取有效管理措施解決砌筑抹灰對一次結(jié)構(gòu)污染；

（6）地下室機(jī)房等設(shè)備基礎(chǔ)施工，機(jī)房設(shè)備安裝，穿插機(jī)房砌筑和墻地裝修；

（7）樓梯通道應(yīng)90%封閉管理；

（8）出屋面機(jī)房、管線綜合、井道、后澆帶、變形縫及時(shí)處理，屋面防水、混凝土反坎細(xì)節(jié)控制；

（9）結(jié)構(gòu)封頂前，采光頂單位進(jìn)場同步進(jìn)行預(yù)埋件安裝，同時(shí)開始加工鋼結(jié)構(gòu)，采光頂直段深化設(shè)計(jì)排產(chǎn)時(shí)盡可能采用標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)件，局部采用非標(biāo)準(zhǔn)尺寸玻璃，分批下單，確保工期。

6、機(jī)電施工階段關(guān)注要點(diǎn)

（1）消防、空調(diào)、砌筑專項(xiàng)計(jì)劃，要點(diǎn)：

?機(jī)電安裝不宜分流水，屋面、豎管、水平管、機(jī)房安裝同時(shí)施工； ?設(shè)備就位前，機(jī)房天花、墻面裝修完成，待設(shè)備就位后，地面裝修完成；

（2）專項(xiàng)檢查各機(jī)房施工進(jìn)度，組織地下室排水方案，梳理主機(jī)設(shè)備進(jìn)場情況；（3）機(jī)房管線綜合調(diào)整，地上地下排水系統(tǒng)、照明系統(tǒng)同步跟進(jìn)；（4）電箱、電纜、母線下單、進(jìn)場跟蹤，消防分區(qū)、水電燃?xì)庥?jì)量與商管溝通；

（5）地下室管線隨拆模進(jìn)度同步開始施工；三層拆模完成，地下室機(jī)電管線完成；

（6）步行街拆模完成即開始公區(qū)機(jī)電管線施工（小商鋪內(nèi)機(jī)電管線暫不施工），內(nèi)裝進(jìn)場前完成公區(qū)機(jī)電管線；

（7）院線、百貨等主力店房產(chǎn)技術(shù)條件較成熟，一次機(jī)電可以優(yōu)先實(shí)施。

7、裝修施工階段關(guān)注要點(diǎn)

（1）外幕墻進(jìn)場施工樣板期間，龍骨同步大面積施工；

（2）內(nèi)裝進(jìn)場做裝修樣板，側(cè)幫及吊頂龍骨同步施工，優(yōu)先解決后勤通道、聯(lián)通口、衛(wèi)生間和商管辦公區(qū)域，各設(shè)備機(jī)房安裝建造標(biāo)準(zhǔn)同步優(yōu)先施工；

（3）屋面、影院、百貨的砌體施工要提前協(xié)調(diào)施工；（4）室外金街、步行街，商鋪內(nèi)按毛坯房交房標(biāo)準(zhǔn)一次成活；（5）關(guān)注塔吊、外用電梯拆除時(shí)間，拉鏈口的收口時(shí)間；

（6）提前安裝部分排污泵對地下室進(jìn)行排污排水，并做好成品保護(hù)；（7）提前安裝地下室排風(fēng)機(jī)，確保風(fēng)道順暢，避免內(nèi)循環(huán)。（8）提前策劃，及時(shí)檢查機(jī)電配合進(jìn)度，以及隱蔽工程的完善程度（9）主力店進(jìn)場對接、商家落位、商家點(diǎn)位圖，突擊完成小商鋪消防追位（工程副總必須參加商管房產(chǎn)技術(shù)條件系列對接會(huì)）

8、市政施工階段關(guān)注要點(diǎn)（1）大商業(yè)周圍市政管線（給水、排水、消防水、電力、煤氣、通訊等）要求先管線綜合再施工，施工要求網(wǎng)格化管理，劃區(qū)域、分區(qū)段優(yōu)化場地，與幕墻、運(yùn)輸通道等穿插施工，關(guān)注圖紙，協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)成本共同解決；

（2）結(jié)合景觀提前明確給水接駁點(diǎn)、排水接駁點(diǎn)、化糞池、雨水收集池、燃?xì)庹{(diào)壓站等關(guān)鍵點(diǎn)位置，再根據(jù)室外管線施工原則展開施工。

9、景觀施工階段關(guān)注要點(diǎn)

（1）室外管網(wǎng)綜合設(shè)計(jì)深化需提前進(jìn)行，工程組織提前策劃，外架搭設(shè)方案中就需考慮市政及景觀的穿插施工需求；

（2）景觀能否按時(shí)完成的制約因素是大小市政能否按時(shí)完成；（3）設(shè)計(jì)、工程、成本在苗木供應(yīng)地號(hào)苗完成僅僅是綠植的開始，成本核價(jià)結(jié)束，與綠植供應(yīng)單位合同簽署完畢才算號(hào)苗真正結(jié)束；（4）所有景觀的計(jì)劃與施工必須網(wǎng)格化管理，只要哪一塊具備條件，就必須穿插施工，而不能等到現(xiàn)場場地全部移交后才開始；（5）地形堆坡、小灌木的種植密度、草皮的種植工序及質(zhì)量控制往往是容易被忽視的幾個(gè)環(huán)節(jié)；

（6）雕塑和小品由于加工周期很長，從下單之日起，就需要密切跟蹤生產(chǎn)情況，確保能按時(shí)交付

10、商家進(jìn)場提資階段關(guān)注要點(diǎn)（1）督促主力店全部進(jìn)場裝修（2）提供商戶進(jìn)場的條件（電梯、水、電等），督促餐飲商戶全部進(jìn)場裝修，梳理精裝鋪

（3）落實(shí)主力店、次主力店、餐飲商戶的現(xiàn)場對接成果（4）全力解決商鋪的拆改配合事宜（尤其是消防拆改）

（5）緊盯模塊化中房產(chǎn)技術(shù)條件及落位圖移交節(jié)點(diǎn)，移交圖紙與實(shí)際通常差異較大，需與商管保持密切溝通，根據(jù)招商進(jìn)度，逐鋪實(shí)施。

11、驗(yàn)收階段關(guān)注要點(diǎn)（1）消防驗(yàn)收

O大證和小證的區(qū)別，提前取得消防大證的意義 O梳理建審意見，核對現(xiàn)場

O檢查消防驗(yàn)收組織方案落實(shí)（收集）O檢查消防聯(lián)動(dòng)調(diào)試 O梳理消防驗(yàn)收材料送審情況 O梳理裝修圖紙送審情況

O參與消防驗(yàn)收全過程，跟蹤消防大證的取證情況（2）其它驗(yàn)收

O梳理各項(xiàng)驗(yàn)收計(jì)劃落實(shí)情況（收集）O梳理竣備方案相關(guān)事宜（收集）O跟蹤現(xiàn)場美陳和活動(dòng)布展情況 O組織安排現(xiàn)場設(shè)備燈具等的試運(yùn)行 O督辦一店一色方案簽確及落實(shí)施工

三、簡述題：

1、請簡述各自項(xiàng)目工程概況： 總建筑面積？持有?銷售?

2、請簡述各自項(xiàng)目經(jīng)營期?

3、什么階段即開始BIM管線綜合策劃；

4、請簡述內(nèi)、外裝樣板施工前后的注意事項(xiàng)；

5、結(jié)合自己項(xiàng)目工程特點(diǎn)，雨季施工前須做哪些準(zhǔn)備工作？

第四篇：萬達(dá)集團(tuán)轉(zhuǎn)型發(fā)展案例

企業(yè)管理案例研究

2014年第 期（總第 期）

首鋼發(fā)展研究院 2014年 月 日

萬達(dá)集團(tuán)文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展案例分析

一、萬達(dá)集團(tuán)基本概況

大連萬達(dá)集團(tuán)創(chuàng)立于1988年,目前已經(jīng)形成商業(yè)地產(chǎn)、高級酒店、文化旅游和連鎖百貨四大核心產(chǎn)業(yè)。2013年，萬達(dá)集團(tuán)資產(chǎn)3800億元，年收入1866億元，凈利潤125億元。2014年上半年，萬達(dá)集團(tuán)資產(chǎn)達(dá)到4600億元，同比增長21%；收入920.7億元，同比增長24%。近期，萬達(dá)集團(tuán)在電商公司發(fā)展、主要公司上市、金融集團(tuán)成立、國際化發(fā)展等方面加快步伐。到2020年，萬達(dá)集團(tuán)將形成不動(dòng)產(chǎn)、文化旅游、金融、零售、電商五大業(yè)務(wù)板塊。

萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)是國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)的龍頭企業(yè)，且是世界第二大商業(yè)地產(chǎn)業(yè)主及運(yùn)營商。萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)的成功很大一部分要?dú)w因于“訂單式管理”，通過與品牌商合作進(jìn)行全方面的資源整合，以及一年20家店的迅速擴(kuò)張，這種模式很快讓萬達(dá)吸引到了很多“廉價(jià)”的資源。截止2014年8月29日,大連萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)在全國開業(yè)95個(gè)萬達(dá)廣場。今年上半年，萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)收入668.5億元，同比增長18%。

萬達(dá)酒店管理公司是中國最大的五星級酒店品牌管理運(yùn)營公司，擁有五星級酒店品牌萬達(dá)嘉華、超五星級酒店品牌萬達(dá)文華和頂級酒店品牌萬達(dá)瑞華，在全國開業(yè)運(yùn)營60家五星級和超五星級酒店。萬達(dá)百貨已在北京、上海、南京、成都、武漢等地開業(yè)80多家百貨店。今年上半年，萬達(dá)酒店管理公司收入19.9億元，同比增長104%；萬達(dá)百貨收入111.3億元，同比增長62%。

萬達(dá)集團(tuán)從2005年開始投資文化產(chǎn)業(yè)，2012年11月在北京注冊成立文化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，注冊資金50億。成立當(dāng)年文化產(chǎn)業(yè)收入超百億元，2013年收入255億元，是中宣部公布的全國文化產(chǎn)業(yè)30強(qiáng)第一名。今年上半年文化集團(tuán)收入140.9億元，同比增長29%。

目前，萬達(dá)集團(tuán)擁有兩家上市公司，2012年9月，萬達(dá)集團(tuán)以26億美元并購全球第二大影院公司——美國AMC，是中國文化產(chǎn)業(yè)最大的海外并購。2013年12月，美國AMC院線公司在紐交所成功上市。2013年5月，萬達(dá)并購香港上市公司恒力地產(chǎn)，后改名“萬達(dá)酒店”。不過萬達(dá)真正圖謀上市已久的兩塊核心資產(chǎn)分別是萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)和萬達(dá)電影院線。值得玩味的是，這兩家原本準(zhǔn)備在A股上市的公司，卻先后折戟。2014年9月16日，香港聯(lián)交所披露，萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)提交上市申請版本的招股書，籌資規(guī)模在50億至60億美元之間。萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)是在多年謀求A股上市未果的情況下轉(zhuǎn)投港股懷抱的，有可能成為香港歷史上集資規(guī)模最大的地產(chǎn)企業(yè)。

2014年8月，萬達(dá)宣布與百度、騰訊聯(lián)手共同出資在香港注冊成立萬達(dá)電子商務(wù)公司。萬達(dá)集團(tuán)成立電商公司，旨在利用自己龐大的線下資源，與百度、騰訊的線上資源強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，打造全球最大O2O電商公司。對于商業(yè)模式，與阿里巴巴和京東的電商模式所不同，萬達(dá)很巧妙地以O(shè)2O的方式切入，試圖打造線上線下相結(jié)合的智慧廣場。

成立金融集團(tuán)，構(gòu)造金融板塊，實(shí)現(xiàn)新的轉(zhuǎn)型發(fā)展，打造的新的支柱產(chǎn)業(yè)和新的利潤增長點(diǎn)。萬達(dá)計(jì)劃今年三季度注冊成立萬達(dá)金融集團(tuán)，負(fù)責(zé)萬達(dá)所有的控股、參股以及財(cái)務(wù)投資。萬達(dá)已經(jīng)注冊成立了一家百億級別的投資公司，正在申報(bào)成立一家注冊資本300億的財(cái)務(wù)公司，并在多個(gè)金融行業(yè)進(jìn)行投資。

二、萬達(dá)集團(tuán)四次轉(zhuǎn)型

萬達(dá)在大連成立時(shí)主業(yè)是做房地產(chǎn)，成立26年來，經(jīng)歷了四次轉(zhuǎn)型。1993年，萬達(dá)第一次轉(zhuǎn)型，從大連跨區(qū)域到廣州開發(fā)，成為全國首家跨區(qū)域發(fā)展的房地產(chǎn)企業(yè)。2000年5月，萬達(dá)歷經(jīng)三天討論，統(tǒng)一了思想，決定企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，住宅地產(chǎn)和商業(yè)地產(chǎn)兩條腿走路，并將全國各地公司合并調(diào)整為商業(yè)、住宅兩大建設(shè)公司。2005年，萬達(dá)先后成立商業(yè)規(guī)劃院、商業(yè)管理公司、酒店建設(shè)公司，形成商業(yè)地產(chǎn)的完整產(chǎn)業(yè)鏈。同時(shí)，商業(yè)、住宅兩大公司合為一家公司——萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)股份有限公司，確立商業(yè)地產(chǎn)為萬達(dá)核心支柱產(chǎn)業(yè)。2005年，萬達(dá)開始涉足文化產(chǎn)業(yè)，進(jìn)行第三次轉(zhuǎn)型。2005年，萬達(dá)集團(tuán)成立院線公司。捆綁于萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)的萬達(dá)院線迅速完成了自身的蛻變，以8.33億元的成績問鼎2009年全國票房冠軍。2012年12月，萬達(dá)集團(tuán)在北京注冊成立文化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。2012年萬達(dá)集團(tuán)開始實(shí)行跨國發(fā)展，進(jìn)行第四次轉(zhuǎn)型發(fā)展。2012年9月萬達(dá)集團(tuán)并購美國AMC，2013年5月萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)借殼香港上市公司恒力地產(chǎn)登陸香港資本市場，2013年6月萬達(dá)集團(tuán)投資3.2億英鎊并購英國圣汐游艇公司，投資近7億英鎊在倫敦核心區(qū)建設(shè)超五星級萬達(dá)酒店。

三、萬達(dá)集團(tuán)文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)

萬達(dá)文化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)旗下共有11家公司，涉及文化旅游城、電影產(chǎn)業(yè)、舞臺(tái)演藝、電影娛樂科技、主題公園、連鎖兒童娛樂、連鎖量販KTV、報(bào)刊雜志、藝術(shù)收藏等9個(gè)領(lǐng)域。萬達(dá)文化產(chǎn)業(yè)突出游樂、娛樂性行業(yè)，并做成連鎖，形成規(guī)模效應(yīng)。文化旅游城是萬達(dá)文化產(chǎn)業(yè)集大成者，是萬達(dá)集團(tuán)憑借多年在商業(yè)、文化、旅游產(chǎn)業(yè)積累的豐富經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)新的特大型文化旅游商業(yè)綜合項(xiàng)目。萬達(dá)擁有電影產(chǎn)業(yè)的完整產(chǎn)業(yè)鏈，包括從影視基地、制片、發(fā)行、放映到電影節(jié)的全部內(nèi)容。萬達(dá)的舞臺(tái)演藝不是傳統(tǒng)的舞臺(tái)戲劇，集舞臺(tái)節(jié)目、水中節(jié)目、舞臺(tái)變化、高科技于一體。萬達(dá)電影娛樂科技集合全球最頂尖的電影科技娛樂項(xiàng)目。連鎖兒童娛樂內(nèi)容以兒童體驗(yàn)式互動(dòng)游樂為主，結(jié)合兒童教育、零售、美食等。

萬達(dá)能快速發(fā)展成為全國文化產(chǎn)業(yè)龍頭，其主要做法是：一是創(chuàng)新文化產(chǎn)業(yè)模式。在產(chǎn)業(yè)要素、科技含量和經(jīng)營模式上都進(jìn)行大膽嘗試和創(chuàng)新，用新的產(chǎn)業(yè)模式引領(lǐng)發(fā)展。文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展需要?jiǎng)?chuàng)新思維，萬達(dá)做文化產(chǎn)業(yè)，絕不簡單就文化研究文化，就旅游研究旅游，萬達(dá)打的是組合拳。萬達(dá)文旅項(xiàng)目把科技、文化、旅游、商業(yè)要素集成，做文旅商綜合體。不同產(chǎn)業(yè)相互依托、互為支持，產(chǎn)生綜合效應(yīng)。如武漢中央文化區(qū)，這是中國城市中第一個(gè)叫中央文化區(qū)的項(xiàng)目，里面搞了10個(gè)文化項(xiàng)目，包括全球首個(gè)電影科技樂園和漢秀兩個(gè)重大文化項(xiàng)目。

萬達(dá)文化產(chǎn)業(yè)走的是高科技文化產(chǎn)業(yè)的道路，沒有采用傳統(tǒng)的演舞臺(tái)劇、辦歌舞晚會(huì)的產(chǎn)業(yè)模式，特別注重在文化產(chǎn)品中注入世界最新科技，打造高科技的文化產(chǎn)品，推動(dòng)文化產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展。如武漢漢秀、電影娛樂科技是內(nèi)容和形式高度統(tǒng)一的科技型文化產(chǎn)業(yè)。萬達(dá)只有走高科技文化產(chǎn)業(yè)道路，搞具有唯一性、獨(dú)特性的文化產(chǎn)業(yè)，企業(yè)才有定價(jià)權(quán)，才可以獲得比較好的利潤。

二是大投入，大產(chǎn)出，產(chǎn)業(yè)規(guī)模經(jīng)營。萬達(dá)做文化產(chǎn)業(yè)堅(jiān)持一個(gè)原則，堅(jiān)決把規(guī)模做大，做連鎖化。借鑒跨國商業(yè)企業(yè)的連鎖經(jīng)營理念，所有文化企業(yè)都采取連鎖經(jīng)營模式，做到3個(gè)統(tǒng)一：統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一制度、統(tǒng)一運(yùn)營。萬達(dá)要做的文化產(chǎn)業(yè)，不是一臺(tái)戲、一部電影，而是結(jié)合文化與科技快速做大帶來更高收益的項(xiàng)目。截至目前，萬達(dá)在全國共簽約12個(gè)文化旅游城項(xiàng)目或旅游度假區(qū)項(xiàng)目，其中9個(gè)項(xiàng)目已經(jīng)全部開工，且部分項(xiàng)目已經(jīng)建成投入運(yùn)行，投資總額超過2000億元。

三是人就是一切，人就是事業(yè)。文化產(chǎn)業(yè)是創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)，最重要的是創(chuàng)意和人才。萬達(dá)做商業(yè)地產(chǎn)是從住宅地產(chǎn)轉(zhuǎn)型過來，剛開始就是找人，人找到了，事情才能做好；轉(zhuǎn)型做文化旅游，最重要的還是找人，不光找到人，還要找到合適的人。萬達(dá)不僅注重引進(jìn)國內(nèi)一流人才，更在全球范圍內(nèi)引進(jìn)頂尖人才。萬達(dá)文化旅游規(guī)劃院有300多人，一半是外籍，其中不乏全球行業(yè)頂尖高手，特別是首席主題公園包裝師、首席劇場設(shè)計(jì)師、首席電影特效師等六位首席都是世界行業(yè)大腕。這些頂尖人才，很難自己培養(yǎng)，萬達(dá)就用高薪把他們挖過來；如果實(shí)在不愿意進(jìn)入公司，萬達(dá)就與他們公司簽訂排他合作協(xié)議或者買斷他們的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。

四是突出中國元素。萬達(dá)把文化旅游作為今后主要發(fā)展方向，既然作為主業(yè)發(fā)展，就必須體現(xiàn)中國文化，絕不能照搬照套外國的東西。萬達(dá)在全國建很多主題公園，各地主題公園的設(shè)計(jì)都結(jié)合當(dāng)?shù)靥厣幕?。萬達(dá)還要求所有主題公園都要有幾個(gè)全球獨(dú)一無二的大件游樂設(shè)備。萬達(dá)文化項(xiàng)目突出中國元素、體現(xiàn)地方特色、設(shè)備獨(dú)家定制的優(yōu)勢在運(yùn)營中逐漸體現(xiàn)出來。

多元所：劉志勇、鄭揚(yáng)

第五篇：強(qiáng)化集團(tuán)科學(xué)管控

強(qiáng)化集團(tuán)科學(xué)管控

——一論學(xué)習(xí)貫徹全國郵政工作會(huì)議精神

本報(bào)評論員

強(qiáng)化集團(tuán)科學(xué)管控，是現(xiàn)代大型企業(yè)集團(tuán)健康運(yùn)行和科學(xué)發(fā)展的必然要求。2014年，中國郵政集團(tuán)公司掛牌運(yùn)營進(jìn)入第8個(gè)年頭。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，經(jīng)營領(lǐng)域日趨多元，市場競爭日益激烈，集團(tuán)公司總部如何實(shí)施有效的管控，充分發(fā)揮郵政全網(wǎng)的規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)，成為當(dāng)前亟待解決的問題。

剛剛結(jié)束的全國郵政工作會(huì)議在部署今年全面深化改革工作時(shí)，第一項(xiàng)就提出要改革集團(tuán)管控模式，結(jié)合中國郵政實(shí)際，集團(tuán)將在明確總部職責(zé)定位的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)集團(tuán)以財(cái)務(wù)為重點(diǎn)的管控體系建設(shè)，加強(qiáng)信息化對管控的支撐，建立起符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求、實(shí)現(xiàn)各業(yè)務(wù)板塊協(xié)同發(fā)展、發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢最大化的有效管理體系，明晰對子公司和控股公司的事權(quán)劃分，科學(xué)選擇管控模式。

強(qiáng)化集團(tuán)管控，并非管得過多、控得過死，根本目的在于提高全網(wǎng)執(zhí)行力，激發(fā)發(fā)展內(nèi)生動(dòng)力。不論采取何種管控模式，都要處理好“控”與“放”的關(guān)系，既要管理好下屬企業(yè)，又要有助于調(diào)動(dòng)下屬企業(yè)積極性，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體價(jià)值最大化。

“控”，重在控制全網(wǎng)資源的合理配置。通過建立規(guī)范的管控機(jī)制，明確各單位、各層級的責(zé)、權(quán)、利，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)處理好各方面的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益和資源利用的最大化。包括：強(qiáng)化集團(tuán)對省級郵政公司重大決策、用工總量、工資總額、財(cái)務(wù)收支、全網(wǎng)性業(yè)務(wù)經(jīng)營和服務(wù)質(zhì)量等方面的管控；強(qiáng)化集團(tuán)對速遞、物流發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營預(yù)算的管理，統(tǒng)一規(guī)劃寄遞類業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，加強(qiáng)速遞物流板塊與郵務(wù)板塊業(yè)務(wù)發(fā)展的協(xié)調(diào)，建立既能激發(fā)內(nèi)生動(dòng)力、又能實(shí)現(xiàn)有效管控的用工計(jì)劃、工資總額管理機(jī)制；強(qiáng)化集團(tuán)對銀行、保險(xiǎn)、證券等金融控股公司的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營預(yù)算管理，探索建立與經(jīng)營成果直接掛鉤的用工計(jì)劃、工資總額管理辦法。

“放”，重在釋放基層單位的主觀能動(dòng)性。通過制度設(shè)計(jì)和機(jī)制建設(shè)，鼓勵(lì)和支持下屬企業(yè)在遵循集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略的前提下，按照市場導(dǎo)向制定發(fā)展目標(biāo)和措施，并提供和配置必要的資源，使下屬企業(yè)既統(tǒng)一在中國郵政的大旗下，又能保持一定的獨(dú)立性，根據(jù)市場規(guī)律和自身特點(diǎn)健康發(fā)展。包括弱化集團(tuán)對省級郵政公司區(qū)域內(nèi)業(yè)務(wù)經(jīng)營、內(nèi)部分配機(jī)制的管理，放開對速遞物流公司的日常經(jīng)營管理，進(jìn)一步加大銀行、保險(xiǎn)、證券等金融控股公司的經(jīng)營自主權(quán)。

“控”也好，“放”也好，態(tài)度要堅(jiān)決，認(rèn)識(shí)要統(tǒng)一，行動(dòng)要果敢，要加強(qiáng)頂層設(shè)計(jì)，把該管的管好、該放的放開，真正建立起管控有力、運(yùn)轉(zhuǎn)高效、責(zé)權(quán)清晰的管控體系。在“控”與“放”的過程中，還要緊隨形勢的變化，動(dòng)態(tài)調(diào)整，適時(shí)優(yōu)化。只有這樣，才能自如地指揮一艘艘孤軍奮戰(zhàn)的軍艦，聯(lián)結(jié)成規(guī)模巨大的航母戰(zhàn)斗群，以便在經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮中破浪前行。