第一篇：中國企業(yè)跨國并購案例分析

中國企業(yè)跨國并購案例分析

學(xué)號(hào)：08090443X08

姓名：張皎潔提要隨著全球化的發(fā)展，中國企業(yè)開始以跨國并購的方式參與國際競(jìng)爭(zhēng)。本文在對(duì)國際跨國并購發(fā)展歷程進(jìn)行簡(jiǎn)短回顧的基礎(chǔ)上，以TCL集團(tuán)先后三件跨國并購實(shí)際案例為樣本，對(duì)中國企業(yè)跨國并購存在的不足進(jìn)行分析，以期對(duì)中國企業(yè)在今后參與跨國并購有所幫助。

一、世界跨國并購發(fā)展歷程

跨國并購的基本涵義是，一國企業(yè)為了某種目的，通過一定的渠道和支付手段，將另一國企業(yè)的整個(gè)資產(chǎn)或足以行使經(jīng)營控制權(quán)的股份收買下來。跨國并購是跨國收購和跨國兼并的統(tǒng)稱。跨國收購是指在已經(jīng)存在的當(dāng)?shù)睾屯鈬綄倨髽I(yè)獲得占有控制權(quán)的份額；跨國兼并是指在當(dāng)?shù)仄髽I(yè)和外國企業(yè)的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)合并后建立一家新的實(shí)體或合并成為一家現(xiàn)有的企業(yè)。本文所提到的跨國并購主要是指跨國收購而不是跨國兼并。因?yàn)榭鐕召彽哪康暮妥罱K結(jié)果是改變目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系和經(jīng)營管理權(quán)關(guān)系，而不是改變公司（即法人）的數(shù)量?？鐕娌s意味著兩個(gè)以上的法人最終變成一個(gè)法人，這種情況在跨國并購的案例中是十分罕見的。

跨國并購是近半個(gè)世紀(jì)來，伴隨著企業(yè)并購的深入和向外拓展而產(chǎn)生并發(fā)展壯大的。20世紀(jì)六十年代伴隨全球經(jīng)濟(jì)一體化的萌芽和產(chǎn)業(yè)國際化的發(fā)展趨勢(shì)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的舞臺(tái)從國內(nèi)拓展到國際空間，跨越國界的并購活動(dòng)也逐漸多了起來。從八十年代中后期開始，跨國并購浪潮蓬勃興起，并在國際直接投資中的地位迅速上升，成為國際直接投資的主要方式。1989年的跨國并購占全世界企業(yè)并購總數(shù)的36%，九十年代至今，跨國并購逐漸成為整個(gè)企業(yè)并購浪潮中的焦點(diǎn)。參與并購的企業(yè)的規(guī)模都非常大，它們之間的“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力迅速提高。從國際直接投資流入總量的情況看，以跨國并購方式流入東道國的國際直接投資所占比重在1987～1992年6年中約為52%，1993～2001年猛增至79%。1987～2001年15年中，以跨國并購方式流入東道國的直接投資所占比重約為74%，也就是說，這15年中投向全體東道國的國際直接投資主要是以跨國并購的方式進(jìn)行的。

二、中國企業(yè)跨國并購案例分析——以宏基為例

前途未卜的宏基并購8月27日,宏基正式宣布以7.1億美元并購.宏基集團(tuán)董事長(zhǎng)王振堂也立下了，“不成功則辭職”的軍令狀。然而分析師認(rèn)為,宏基并購是件好事,但如何整合卻是一個(gè)難題，宏基在宣布并購不久就立馬遇到了兩起來自原股東的令人頭疼的訴訟案.并購后,又將面臨著整合客戶安撫股東.提高利潤(rùn)打入美國市場(chǎng).整合員工和資金問題等一系列整合難題.在業(yè)界的并購漸成潮流的21世紀(jì),宏基大膽地邁出了一大步.只是最終的結(jié)果是好是壞,還需要時(shí)間的檢驗(yàn).從與法國湯姆遜合并重組到明基收購西門子手機(jī)業(yè)務(wù),從聯(lián)想并購的事業(yè)部到今天的宏基并購,中國企業(yè)的國際化之路可謂漫長(zhǎng).在中國企業(yè)跨國并購的案例中,由于對(duì)國外經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不熟悉以及中外雙方的溝通問題,則反映出更多的先天不足,總是面臨這樣或那樣的困境.那么,中國業(yè)的國際化并購之路還有多長(zhǎng)?

宏基并購一定會(huì)成功,如果不成功,我決不戀棧董事長(zhǎng)一職,一定辭職!“誰都沒想到,一向沉穩(wěn)保守,提倡”不要最大量,要最佳量“的宏基集團(tuán)董事長(zhǎng)王振堂,會(huì)立下如此”軍令狀“,可見此次宏基并購的決心之大.8月27日,宏基正式宣布以7.1億美元并購,每股出價(jià)1.9美元,較當(dāng)時(shí)的收盤價(jià)溢價(jià)57%.9月20日,該交易獲得美國反壟斷監(jiān)管機(jī)構(gòu)的批準(zhǔn),預(yù)計(jì)將在今年年底前完成.屆時(shí),宏基將超過聯(lián)想集團(tuán),成為繼惠普和戴爾之后的全球第三大電腦制造商,從而從根本上改變?nèi)虻母窬?王振堂在接受臺(tái)灣《經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)》專訪時(shí)表示,并購是宏基未來成長(zhǎng)的策略,是經(jīng)過長(zhǎng)期接觸,調(diào)研后做出的決定,并非如市場(chǎng)形容的”被設(shè)計(jì),跳入圈套,太沖動(dòng)“.他說,宏基發(fā)展到現(xiàn)在,面臨被邊緣化或是進(jìn)入市場(chǎng)主流的抉擇,要繼續(xù)成長(zhǎng),就要介入市場(chǎng)主流,就必須打入美國市場(chǎng).而目前,宏基在美國的知名度僅為36%,卻高達(dá)96%;宏基主打中低端產(chǎn)品,要到美國賣高價(jià)位產(chǎn)品并不容易;此外,宏基在美國的獲利率一直維持在2%的低水平,如果再不想辦法改變,未來兩三年勢(shì)必會(huì)面臨成長(zhǎng)瓶頸.按宏基的預(yù)算,并購后,其采購成本一年至少下降1.5億美元.保守估算,明年宏基出貨將達(dá)2000萬臺(tái),營業(yè)收入將超過150億美元.然而,實(shí)際情況似乎并不如王振堂料想的那樣樂觀.宏基在正式宣布并購不久,就遇到了兩起令人頭疼的訴訟案.第一起訴訟是原先的投資者于8月31日提出的,主要認(rèn)為7.1億美元的報(bào)價(jià)太低.投資者在訴訟書中稱:”這筆交易的每股收購價(jià)格較低,說明高管并未很好地履行其信托責(zé)任.“第二起訴訟是投資者9月上句向美國特拉華州法院提出的,認(rèn)為

高管未向股東提供足夠的信息,以便讓他們決定是否同意這筆交易.投資者在訴訟書中稱:”高管違背了其信托責(zé)任,這筆交易是不公平的."有分析人士認(rèn)為,王振堂此次并購之舉太過冒險(xiǎn).而溢價(jià)57%,總價(jià)7.1億美元的代價(jià),在投資人看來也過于高昂.這一代價(jià)一下子吞噬了宏基總資產(chǎn)的36.7%,年凈利潤(rùn)的65.1%.消息一出,宏基股價(jià)應(yīng)聲大跌.事實(shí)上,困難還遠(yuǎn)不止達(dá)些,根據(jù)以往的跨國并購案例,并購后的整合工作才是最傷腦筋的事.并購后面臨的整合難題亞太分析9幣日前分析說,宏基并購是件好事,但如何整合卻是一個(gè)難題.宏基的一位經(jīng)銷商也表示,以聯(lián)想收購業(yè)務(wù)的情況來看,磨合期就整整花費(fèi)了3年,如今才開始步人縫康通道.而之前的惠普收購康柏,更是用了6年的時(shí)間才顯現(xiàn)整合效應(yīng).從這些跨國公司的經(jīng)歷來看,宏基的整合之路也必將花費(fèi)不少的時(shí)間.那么宏基實(shí)現(xiàn)并購后究竟會(huì)面臨怎樣的整合難題呢?難題一,合后.臆先的客戶怎么力,7購買筆記本的用戶或許怎么也想不到,未來給他們提供售后服務(wù)的竟然是聯(lián)想,兩個(gè)月前還是的用戶,轉(zhuǎn)眼間就成了塞門鐵克的用戶.盡管并購之后的公司,大多會(huì)向被收購公司的用戶承諾公司服務(wù)宗旨不會(huì)發(fā)生變化,但公司倒閉,公司被收購,給客戶帶來的傷害往往是難以預(yù)估的.實(shí)現(xiàn)并購后,新公司必然會(huì)有新的戰(zhàn)略調(diào)整,真正變化了,客戶又能有什么辦法呢?原康柏的用戶就是一個(gè)很好的例子.2001年6月,康柏宣布將芯片技術(shù)轉(zhuǎn)讓給英特爾(1),英特爾則利用康柏在芯片上成熟的64位技術(shù)開發(fā)新一代安騰芯片,到2005年,康柏的服務(wù)器已全部轉(zhuǎn)向英特爾的安騰芯片.可以說,康柏被惠普收購之后,就立即為畫上了一個(gè)句號(hào).同樣,被并購后,是否能保留其原有品牌和服務(wù)?原先的用戶是否還能對(duì)其品牌情有獨(dú)鐘?也該畫個(gè)問號(hào).難題二,如何安撫股東?如前所述,并購才剛剛開始,就遭遇了兩起來自原股東的訴訟案.同時(shí),宏基并購后在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中勝算幾籌?這是投資者們最關(guān)心的問題.也是宏基需要花大力氣去做的工作.難題三,市場(chǎng)占有率上升了,利潤(rùn)就一定能上去-57據(jù)權(quán)威市場(chǎng)調(diào)查機(jī)構(gòu)的研究人員稱,2007年上半年,及其品牌在美國零售電腦市場(chǎng)總共占18.9%的市場(chǎng)份額,宏基公司的市場(chǎng)份額為6.5%.如果并購成功,那么擴(kuò)大后的宏基公司將占有25%左右的市場(chǎng)份額.但事實(shí)上,從惠普,戴爾,聯(lián)想,宏基先后發(fā)布的最新一季財(cái)報(bào)的賬面情況顯示,惠普,戴爾,聯(lián)想等三家企業(yè)的贏利及利潤(rùn)都超過了分析9幣預(yù)期.其中宏基公司宏基公司成立于1976年,主要從事信息行銷服務(wù)業(yè).成員包括:宏基,元基,太基,安基,展基,網(wǎng)際威信,樂彩,華瞻,客服網(wǎng)際與全國電子等.2001年?duì)I業(yè)額約51億美元,員工人數(shù)6267人.宏基主要的核心業(yè)務(wù)分別是信息產(chǎn)品事業(yè)群,電子化服務(wù)事業(yè)群,經(jīng)營暨投資管理事業(yè)群,在三大塊核心業(yè)務(wù)中,品牌事業(yè)規(guī)模最大,即電腦全球營業(yè)額2001年超過20億美元.目前是世界前十大電腦品牌,業(yè)務(wù)范圍遍布世界40多個(gè)國家,是中國人最大的電腦公司.公司公司于1985年成立于愛荷華州,是美國最知名的品牌之一,贏得了美國數(shù)千萬用戶的青昧.,一開始叫2000.1991年,公司面向農(nóng)村地區(qū)推出了一款個(gè)性鮮明的低價(jià)產(chǎn)品.1993年,進(jìn)入財(cái)富500強(qiáng),并在納斯達(dá)克上市交易.1997年,又轉(zhuǎn)到了紐約證券交易所.隨后,又把總部從南達(dá)科他州的遷至圣選戈地區(qū).2004年初,公司一舉收購了國內(nèi)成長(zhǎng)最快,也是最有利潤(rùn)的廠商公司.目前,是美國第四大廠商,居世界前10名.總之，我國企業(yè)在開展跨國并購的活動(dòng)中存在著特殊的問題和困難，要在這場(chǎng)全球跨國并購浪潮中取得成功，我國企業(yè)需要清醒地認(rèn)識(shí)自己的短處，積極吸取自身失敗的教訓(xùn)，借鑒國外并購的成功經(jīng)驗(yàn)，有計(jì)劃、有步驟地開展海外并購，努力摸索出使自己在跨國并購中獲得成功的道路。

第二篇：中國企業(yè)跨國并購案例總結(jié)

思考題：中國企業(yè)的跨國并購

1、跨國并購的基本含義是一國企業(yè)為了某種目的，通過一定的渠道和支付手段，將另一國企業(yè)的整個(gè)資產(chǎn)或足以行使經(jīng)營控制權(quán)的股份買下來?？鐕①徤婕皟蓚€(gè)或兩個(gè)以上國家的企業(yè)。“一國企業(yè)”是并購企業(yè)，“另一國企業(yè)”是被并購企業(yè)，也叫目標(biāo)企業(yè)。并購的“渠道”包括兩種，一種是并購企業(yè)直接向目標(biāo)企業(yè)投資，另一種方式是通過目標(biāo)國所在地的子公司進(jìn)行并購。并購的“支付手段”包括現(xiàn)金支付，從金融機(jī)構(gòu)貸款，以股換股和發(fā)行債券等方式。

2、中國企業(yè)跨國并購的軌跡與特點(diǎn)

中國企業(yè)的跨國并購分為三個(gè)階段：

1）早期階段：20世紀(jì)80年代至1996年 2）發(fā)展階段：1997年至2007年 3）活躍階段：2008年至今

2、早期階段

1）自1978年十一屆三中全會(huì)以來，改革開放成為了我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一項(xiàng)國策，對(duì)外開放就要求我們既要引進(jìn)來，又要走出去。隨著我國企業(yè)與國外企業(yè)之間的交往日漸緊密，出于國家戰(zhàn)略和企業(yè)發(fā)展的需要，企業(yè)之間的跨國合并也在慢慢的開始發(fā)生。

1984年，中銀集團(tuán)和華潤(rùn)集團(tuán)聯(lián)手收購了香港最大的上市電子集團(tuán)公司——康力投資有限公司。

1992年首鋼收購了美國加州鋼廠和秘魯鐵礦等海外企業(yè)。

1996年4月，中國國際航空公司以2.46億美元并購了香港龍航公司38.5%的股份，成為該公司第一大股東。

2）特征：這一時(shí)期我國企業(yè)并購數(shù)量少，規(guī)模小。

并購目標(biāo)地區(qū)主要集中在美國、加拿大、印度、香港等地區(qū)。所涉及的行業(yè)主要是航空、礦產(chǎn)資源等帶有壟斷色彩的行業(yè)。進(jìn)行海外并購的主要是國有大型企業(yè)。

3、發(fā)展階段

1）自1997年開始，我國企業(yè)的海外并購迎來了一次熱潮。當(dāng)時(shí)中國企業(yè)海外并購主要區(qū)位是鄰國，目標(biāo)集中在石油、電信和交通等國家資源與基礎(chǔ)設(shè)施行業(yè)。

2001年我國加入WTO，第二次海外并購熱潮興起，在這一時(shí)期出現(xiàn)了一系列有重大影響的海外并購事件。例如：

2001年6月，海爾集團(tuán)出資2億港元，收購意大利邁尼蓋蒂公司一家冰箱廠。2001年8月，萬向集團(tuán)出資280萬美元，正式收購美國上市公司“UAI”（Universal Automotive Industies,INC），成為國內(nèi)第一家通過并購進(jìn)軍美國的民營企業(yè)。

2002年7月，中海油出資78億港元，收購英國石油（BP）持有的印尼Tangguh氣田的股份。

2004年12月，聯(lián)想集團(tuán)出資6.5億美元現(xiàn)金，價(jià)值6億美元的股票，以及承擔(dān)5億美元的債務(wù)，收購IBM 的PC業(yè)務(wù)。

2005年10月，中石油的全資子公司中油國際出資41.8億美元，100%收購哈薩克斯坦石油公司。

2）特點(diǎn)：跨國并購的規(guī)模逐步擴(kuò)大，速度迅速加快。中石油41.8億美元收購哈沙克斯坦石油公司。

中國企業(yè)海外并購的目標(biāo)地區(qū)在擴(kuò)大，從美國、加拿大、印度和香港擴(kuò)大到了歐洲。海爾收購意大利邁尼蓋蒂。

海外并購的行業(yè)有逐步集中和以橫向?yàn)橹鞯内厔?shì)。從并購案中看，規(guī)模大的并購多集中在石油、礦產(chǎn)資源、家電、汽車和電子高科技行業(yè)。而且?guī)缀跛械牟①彴咐己褪召徶黧w企業(yè)所從事的行業(yè)高度相關(guān)。

并購主體呈現(xiàn)多元化發(fā)展趨勢(shì)。民營企業(yè)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)成為了跨國并購的新生力量。萬向并購美國UAI。但是民營企業(yè)并購案例的規(guī)模還很小，并購金額比較少。

4、活躍階段

1）2007年，我國對(duì)外直接投資中的并購?fù)顿Y只有63億美元，占當(dāng)年對(duì)外直接投資額的23.8%，而2008年，并購?fù)顿Y增到280億美元，占當(dāng)年對(duì)外直接投資額的50%。清科研究中心統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2011年中國企業(yè)共完成110起出海收購交易，與2010年相比增長(zhǎng)93％；披露交易金額達(dá)280.99億美元，同比增長(zhǎng)達(dá)112.9％。另據(jù)普華永道的報(bào)告顯示，2011年，中國企業(yè)的海外并購交易數(shù)量達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的207宗，同比增長(zhǎng)10%，交易總金額達(dá)到429億美元，同比增長(zhǎng)12%。

諸多數(shù)據(jù)表明，這段期間，無論是并購數(shù)量還是交易金額，我國海外并購均屢創(chuàng)歷史新高。2008年9月，中聯(lián)重科聯(lián)合弘毅投資、高盛和曼達(dá)林三家私募基金，以2.71億歐元收購意大利混凝土機(jī)械企業(yè)CIFA的100%股權(quán)。CIFA是全球三大混凝土機(jī)械設(shè)備制造商之一，與國內(nèi)企業(yè)相比，在產(chǎn)品技術(shù)性能、制造工藝水平、管理水平等方面具備明顯優(yōu)勢(shì)。

2010年3月，吉利汽車與美國福特汽車公司簽署收購沃爾沃汽車公司的協(xié)議。2011年12月，海航集團(tuán)斥資10.5億美元收購全球第5大集裝箱租賃公司GESEACO。

2011年，中化集團(tuán)公司以30.7億美元收購挪威國家石油公司巴西某油田40%股權(quán)。

2）特點(diǎn)：

并購主體多元化，民營企業(yè)的作用越來越重要。中國產(chǎn)業(yè)海外發(fā)展和規(guī)劃協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)，2012 年前9 個(gè)月，民營企業(yè)參與的跨國并購數(shù)量占到總量的62.2%，首次超過國有企業(yè)。近4 年間，民營企業(yè)在跨國并購數(shù)量的比重持續(xù)升高。2002 年民營企業(yè)進(jìn)出口總額532 億美元，占當(dāng)年進(jìn)出口總額8.6%，2011 年已達(dá)到7726.6 億美元，占比提升到28%。在民營企業(yè)500 強(qiáng)當(dāng)中，已經(jīng)有150 家在海外有直接投資，工廠項(xiàng)目有500 多個(gè)，涌現(xiàn)出一批善于運(yùn)用國際資本到國外投資的民營企業(yè)。

并購區(qū)域集中化，被收購企業(yè)在歐美國家聚集。為了獲得國外先進(jìn)技術(shù)，規(guī)避貿(mào)易壁壘，中國企業(yè)開始將并購延伸到美國和歐洲等發(fā)達(dá)國家和地區(qū)。相比其他區(qū)域，歐美國家的優(yōu)勢(shì)明顯，中國企業(yè)并購歐美企業(yè)的案例越來越多，2010 年有52 宗，到2011年增加到了57 宗，在歐洲發(fā)生的并購數(shù)量也增長(zhǎng)迅速，從2010年的25 宗，增加到了2011年的44 宗。

技術(shù)驅(qū)動(dòng)目的明顯，跨國并購成技術(shù)獲取捷徑。由于金融危機(jī)和歐債危機(jī)的影響，許多歐美的中小企業(yè)遇到了資金鏈、市場(chǎng)等方面的問題，這也為中國企業(yè)尋求海外技術(shù)并購帶來了機(jī)遇。

農(nóng)業(yè)企業(yè)并購日漸增多，并購行業(yè)呈現(xiàn)拓展趨勢(shì)。一方面，我國，食品的對(duì)外依存度較高，為了保障食品的供給，農(nóng)業(yè)及其相關(guān)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域已成為我國對(duì)外直接投資的新亮點(diǎn)。另一方面，經(jīng)濟(jì)危機(jī)導(dǎo)致農(nóng)產(chǎn)品的價(jià)格浮動(dòng)過大，國外部分企業(yè)面臨經(jīng)營壓力，這為我國農(nóng)業(yè)企業(yè)以較低成本并購海外公司提供了契機(jī)。再者，中國很多農(nóng)業(yè)企業(yè)都是國有企業(yè)，資本實(shí)力雄厚，具備開展大規(guī)?？鐕①彽臈l件。

第三篇：跨國并購案例分析

跨國并購案例分析

---聯(lián)想牽手IBM打造世界PC巨頭

案例簡(jiǎn)介：2004年12月8日，聯(lián)想集團(tuán)有限公司和IBM歷經(jīng)13個(gè)月的談判之后，雙方簽署了一項(xiàng)重要協(xié)議，根據(jù)此項(xiàng)協(xié)議，聯(lián)想集團(tuán)通過現(xiàn)金、股票支付以及償債方式，收購了IBM個(gè)人電腦事業(yè)部（PCD），其中包括IBM在全球范圍的筆記本及臺(tái)式機(jī)業(yè)務(wù)，并獲得Think系列品牌，從而誕生了世界PC行業(yè)第三大企業(yè)。中方股東、聯(lián)想控股將擁有新聯(lián)想集團(tuán)45%左右的股份，IBM公司將擁有18.5%左右的股份。新聯(lián)想集團(tuán)將會(huì)成為一家擁有強(qiáng)大品牌、豐富產(chǎn)品組合和領(lǐng)先研發(fā)能力的國際化大型企業(yè)。作為國內(nèi)知名的IT企業(yè)，聯(lián)想正在走出國門，向著國際化的宏偉目標(biāo)穩(wěn)步前進(jìn)。

一、并購動(dòng)因分析

在經(jīng)濟(jì)日趨全球化的背景下，身處激烈動(dòng)蕩的商業(yè)經(jīng)營環(huán)境之中的企業(yè)要想立于不敗之地，只有掌握并購這一謀求生存和發(fā)展的利器，及時(shí)做出理性明智的并購抉擇，盡快通過并購擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模和提高競(jìng)爭(zhēng)力，才能經(jīng)受無情競(jìng)爭(zhēng)的洗禮和沖擊，達(dá)到增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力的目的。全球已經(jīng)進(jìn)入了第五次跨國并購的浪潮，而中國在這次浪潮中將占據(jù)重要位置?？鐕①弻⑹侵袊髽I(yè)走出國門的一種重要方式。對(duì)于聯(lián)想公司，并購的動(dòng)因分析如下:

（一）兩公司通過合作，擴(kuò)大PC制造銷售的規(guī)模，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

聯(lián)想雖然是國內(nèi)PC界的老大，國內(nèi)市場(chǎng)份額遠(yuǎn)高于戴爾、惠普等公司。但是戴爾通過廣泛采用行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)和高效率的直銷方式獲得了低成本的優(yōu)勢(shì)，市場(chǎng)占有率迅速提高，給聯(lián)想帶來了巨大的威脅，聯(lián)想在全球市場(chǎng)中份額卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及戴爾和惠普。作為個(gè)人電腦的創(chuàng)造者IBM在PC市場(chǎng)的份額雖然排在第三位，但該公司同前兩名的差距卻越來越大。規(guī)模不大就降低不了成本，得不到競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，所以此次并購聯(lián)想和IBM可以達(dá)到共同的目的—擴(kuò)大PC制造銷售的規(guī)模，獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，從而降低成本，以應(yīng)對(duì)戴爾、惠普等同行的競(jìng)爭(zhēng)。IBM大中華區(qū)董事長(zhǎng)周偉焜也曾直言不諱地說：“我們兩邊的目標(biāo)是共同的，我們希望把領(lǐng)先產(chǎn)品跟品牌，世界一流的服務(wù)跟知識(shí)立足全球，讓大家有新的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，更重要的是在這個(gè)行業(yè)里有足夠的經(jīng)濟(jì)規(guī)模。

（二）聯(lián)想與IBM具有很大的互補(bǔ)性，能產(chǎn)生強(qiáng)大的協(xié)同效應(yīng)

首先，聯(lián)想和IBM在地域、產(chǎn)品和客戶群這三個(gè)方面都是非常互補(bǔ)的，聯(lián)想公司是中國第一的PC品牌，在中國知名度很高，市場(chǎng)占有率最高，它具有在個(gè)人消費(fèi)者跟小型企業(yè)領(lǐng)域裝專業(yè)技能，與有一個(gè)效率很高的營運(yùn)團(tuán)隊(duì)，擁有非常完善的國內(nèi)銷售網(wǎng)絡(luò)是其優(yōu)勢(shì)所在。而IBM公司擁有全球頂級(jí)品牌，作為IT領(lǐng)域的締造者，其品牌就是產(chǎn)品質(zhì)量和潮流的保證。IBM主要面向大型客戶、中型客戶，尤其是在為企業(yè)提供信息服務(wù)支持方面有強(qiáng)大的優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，IBM公司擁有完善的全球銷售與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，有利于產(chǎn)品的推廣，正因?yàn)槁?lián)想和IBM有這些獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，所以兩者聯(lián)合就可以覆蓋所有的客戶群，進(jìn)一步擴(kuò)大生產(chǎn)銷售規(guī)模。

（三）聯(lián)想做強(qiáng)核心業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)國際化發(fā)展的需要

聯(lián)想收購的主要原因是為了收縮戰(zhàn)線，回歸PC核心業(yè)務(wù)，并且實(shí)現(xiàn)自身的國際化發(fā)展。自中國加入WTO后，國外具有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)紛紛進(jìn)入中國，聯(lián)想雖然在國內(nèi)個(gè)人電腦市場(chǎng)排名首位，但并不具備強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而且除PC制造外其他業(yè)務(wù)剛剛起步，這就必然決定了聯(lián)想將要重新考慮調(diào)整戰(zhàn)略。在確認(rèn)了以PC制造銷售為核心業(yè)務(wù)后，聯(lián)想在國內(nèi)份額已經(jīng)接近飽和，消費(fèi)者的認(rèn)可度也已經(jīng)很高，而且面對(duì)國際知名度企業(yè)的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)，開拓國內(nèi)市場(chǎng)的難度非常大，聯(lián)想做大做強(qiáng)PC業(yè)務(wù)唯有拓展海外市場(chǎng)，走國際化發(fā)展道路。

二、并購結(jié)果分析

并購之后，IBM的品牌及面向企業(yè)客戶的全球銷售、服務(wù)和客戶的融資能力都將為新公司提供支持。新聯(lián)想將獲得許多獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。聯(lián)想將擁有“Think”品牌，同時(shí)根據(jù)合約在5年內(nèi)有權(quán)使用IBM品牌。更多元化的客戶基礎(chǔ)，全球最大的商業(yè)和技術(shù)服務(wù)提供商IGS將成為聯(lián)想首選保修和維修服務(wù)提供商，全球最大的IT融資公司IGF將成為聯(lián)想首選的客戶租賃、渠道融資和資產(chǎn)處理服務(wù)提供商。聯(lián)想成為IBM首選的PC供應(yīng)商，并且可以利用IBM的商業(yè)伙伴、分銷商和在線網(wǎng)絡(luò)等其他渠道實(shí)現(xiàn)全球市場(chǎng)覆蓋。同時(shí)獲得世界級(jí)的領(lǐng)先科技，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，擁有更豐富的產(chǎn)品組合，并且結(jié)合雙方在臺(tái)式機(jī)及筆記本的優(yōu)勢(shì)，為全球個(gè)人客戶及企業(yè)客戶提供更多種類的產(chǎn)品。

此外，跨國并購是FDI流動(dòng)的主導(dǎo)方式，而聯(lián)想并購IBM之PC 業(yè)務(wù)可以算得上是我國企業(yè)創(chuàng)造性資產(chǎn)尋求型對(duì)外直接投資的典型。在這次我國IT 業(yè)史無前例的并購中，聯(lián)想得到的創(chuàng)造性資產(chǎn)是IBM的品牌價(jià)值、PC業(yè)務(wù)核心技術(shù)、海外市場(chǎng)、極具競(jìng)爭(zhēng)力的人力資源。當(dāng)然，任何事情都有其兩面性，聯(lián)想收購IBM個(gè)人電腦事業(yè)部同樣面臨著各方面的挑戰(zhàn)，聯(lián)想將面臨資產(chǎn)負(fù)債率的升高，此次并購聯(lián)想的資產(chǎn)負(fù)債率達(dá)到了27%, 資產(chǎn)負(fù)債率較高會(huì)影響企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的合理性, 從而影響企業(yè)的現(xiàn)金流量和管理, 增加企業(yè)財(cái)務(wù)管理的風(fēng)險(xiǎn)。文化整合也是最具挑戰(zhàn)的并購問題，雖然并購雙方都認(rèn)為兩家公司的企業(yè)文化內(nèi)核存在某些共性，比如創(chuàng)新精神、客戶至上、講究誠信等，但雙方畢竟是兩個(gè)背景完全不同的企業(yè)，聯(lián)想是東方文化的代表，IBM是西方文化的代表，在具體的執(zhí)行和操作層面上，在具體的流程設(shè)置和組織結(jié)構(gòu)上，以及在具體考核方法上兩家公司存在著很大的差異。聯(lián)想雷厲風(fēng)行的執(zhí)行力與IBM制度化、標(biāo)準(zhǔn)化的行事風(fēng)格等等在客觀上存在差異，是聯(lián)想與IBM在經(jīng)營管理和企業(yè)文化方面存在巨大的差異，IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)部門有近萬名員工，分別來自160個(gè)國家和地區(qū)，如何管理這些海外員工，對(duì)聯(lián)想來說是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。

三、啟示

跨國并購是FDI流動(dòng)的主導(dǎo)方式，各行業(yè)大量的海外投資為我國企業(yè)以尋求創(chuàng)造性資產(chǎn)為目的的對(duì)外直接投資積累了豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，而聯(lián)想集團(tuán)對(duì)IBM PC 分部的巨額收購對(duì)我國企業(yè)的創(chuàng)造性資產(chǎn)尋求型FDI 產(chǎn)生了新的啟示：

（1）尋求高附加值的創(chuàng)造性資產(chǎn)

（2）創(chuàng)造性資產(chǎn)尋求型FDI發(fā)揮我國企業(yè)的后發(fā)優(yōu)勢(shì)

（3）并購適合我國的創(chuàng)造性資產(chǎn)尋求模式。

以并購的方式尋求創(chuàng)造性資產(chǎn)有利于我國企業(yè)迅速擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模和進(jìn)入國際化經(jīng)營的軌道, 以規(guī)模效應(yīng)降低企業(yè)的經(jīng)營成本, 以尋求到的創(chuàng)造性資產(chǎn)發(fā)揮企業(yè)的后發(fā)優(yōu)勢(shì), 增加我國企業(yè)與大型跨國公司競(jìng)爭(zhēng)的能力。

總之，通過對(duì)聯(lián)想并購IBM的案例分析我們得知，毋庸置疑，海外并購可以讓企業(yè)利用對(duì)方原有的市場(chǎng)、人力、技術(shù)、資金，更快地熟悉當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)環(huán)境，進(jìn)入到對(duì)方的市場(chǎng)。如果企業(yè)取得并成功保留了目標(biāo)企業(yè)的人才，可以加速掌握想要的技術(shù)，同時(shí)可以學(xué)習(xí)管理經(jīng)驗(yàn)，從某種程度上來說的確是個(gè)很好的全球化方式。因此跨國并購為企業(yè)的發(fā)展提供了一個(gè)很好的機(jī)會(huì)，中國企業(yè)必須學(xué)習(xí)聯(lián)想并購IBM的成功經(jīng)驗(yàn)，走向世

界。

第四篇：關(guān)于中國企業(yè)跨國并購的問題分析及對(duì)策探討

關(guān)于中國企業(yè)跨國并購的問題分析及對(duì)策探討

摘要：在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，國際化成為中國企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)和必然選擇。就中國企業(yè)的國際化問題來說，近年來受到關(guān)注更多的是跨國并購。并購是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)擴(kuò)張的一個(gè)重要工具，對(duì)大多數(shù)企業(yè)來說，并購比內(nèi)部擴(kuò)張更能有效地促進(jìn)企業(yè)成長(zhǎng)。商務(wù)部提供的數(shù)據(jù)顯示，1999年，我國的跨國并購金額只有6000萬美元；2005年已達(dá)53億美元；2008年增加到302億美元，占對(duì)外投資總額的54%。2009年，受國內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整及中國企業(yè)海外并購雙重因素影響，中國并購市場(chǎng)共完成294起并購交易，披露價(jià)格的235起并購交易總金額達(dá)到331.47億美元。其中，中國企業(yè)完成海外并購38起，同比增長(zhǎng)26.7%；披露的交易總金額高達(dá)160.99億美元，同比增長(zhǎng)90.1%。中國企業(yè)“走出去”似乎已經(jīng)有了“跑出去”的速度。雖然目前我國企業(yè)的跨國并購已經(jīng)形成了一定的規(guī)模，但是中國企業(yè)的并購，與西方比較成熟的并購行為相比，還存在很多缺點(diǎn)。以下主要分析了中國企業(yè)跨國并購的問題分析及對(duì)策探討。

一、當(dāng)前中國企業(yè)跨國并購存在的主要問題

1．國際政治風(fēng)險(xiǎn)

我國企業(yè)跨國并購失敗的原因，首當(dāng)其沖的就是政治因素。進(jìn)行海外并購的中國公司大多是國有企業(yè)，即使有些不是純國有企業(yè)，由于政治體制和文化的差異，也會(huì)被西方媒體和公眾貼上國有的標(biāo)簽。這種特殊的情況，往往給中國企業(yè)在海外并購有時(shí)會(huì)帶來額外的風(fēng)險(xiǎn)。海外一些別有用心者往往會(huì)利用這一點(diǎn)來攻擊中國企業(yè)，有的甚至設(shè)置障礙阻止中國企業(yè)在海外并購。例如，借口制度和國家安全等因素，美國政府就對(duì)中海油收購尤尼科這一商業(yè)行為進(jìn)行全面的干涉，最終導(dǎo)致中海油收購的失敗。

2.并購的戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰

企業(yè)并購的根本價(jià)值在于通過并購獲得對(duì)方的核心資源，增強(qiáng)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)發(fā)展能力，這就要求企業(yè)注重戰(zhàn)略并購。而中國企業(yè)跨國并購的動(dòng)機(jī)則復(fù)雜得多，特別是一些大型國有企業(yè)集團(tuán)，由于他們往往不是在一個(gè)完全的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中參與競(jìng)爭(zhēng)，所以在跨國并購時(shí)也往往不完全遵照價(jià)值分析和商業(yè)規(guī)律。在經(jīng)濟(jì)崛起的信念支撐下，他們紛紛以“國家政策鼓勵(lì)、填補(bǔ)技術(shù)空白和建立完整產(chǎn)業(yè)鏈”為由四面出擊，進(jìn)行海外并購。當(dāng)跨國并購的商業(yè)考慮讓位于政治使命、管理者業(yè)績(jī)甚至資產(chǎn)轉(zhuǎn)移等因素之后，跨國并購的風(fēng)險(xiǎn)便大大增加。甚至作為民營企業(yè)的四川騰中重工，也在收購悍馬的問題上進(jìn)行了一番背離規(guī)則的游戲。目前中國正在推行節(jié)能減排，而且2009年初發(fā)布的《汽車產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃》里也明確提到要大力推進(jìn)新能源車產(chǎn)業(yè)的建設(shè)，而收購悍馬這種大排量車型顯然既不符合國情又不符合發(fā)展規(guī)律。收購并不是最終目的，最終目的是贏利，是獲得技術(shù)、推進(jìn)中國汽車業(yè)前進(jìn)，而收購悍馬顯然與上述要求不符，也許最后的失敗只是時(shí)間早晚的問題。

3.對(duì)目的國的法律法規(guī)不夠熟悉

跨國并購使東道國目標(biāo)企業(yè)的控制權(quán)在國家層面上發(fā)生轉(zhuǎn)移。出于保護(hù)本國利益的考慮和維護(hù)國家經(jīng)濟(jì)主權(quán)的需要，各國通常制定相應(yīng)的政策法規(guī)對(duì)跨國并購行為進(jìn)行規(guī)制，綜合運(yùn)用鼓勵(lì)手段和限制手段，以充分發(fā)揮跨國并購的積極作用，抑制跨國并購的負(fù)面效應(yīng)。各國規(guī)制跨國并購的法律目標(biāo)不

一、寬嚴(yán)程度不同、措施多種多樣，對(duì)于并購企業(yè)而言，東道國繁雜多樣的限制跨國并購的法律成為并購企業(yè)必須面對(duì)的法律風(fēng)險(xiǎn)，這些風(fēng)險(xiǎn)大大提高了跨國并購的難度，降低了跨國并購的成功率。當(dāng)中國企業(yè)走出國門，進(jìn)入法律比較健全、依法維護(hù)權(quán)益意識(shí)比較強(qiáng)的發(fā)達(dá)國家運(yùn)作并購事宜時(shí)，對(duì)所在國法律環(huán)境了解程度不足往往成為國際并購的額外風(fēng)險(xiǎn)。西方國家出于公平競(jìng)爭(zhēng)、維護(hù)消費(fèi)者和中小股東利益的考慮，制定

了一些反壟斷法案和證券監(jiān)管法案，這些法案可能會(huì)制約并購行為，讓并購公司精心制定的并購方案付諸東流。

4.評(píng)價(jià)目標(biāo)公司方面存在缺陷

信息是交易成功的關(guān)鍵因素，很多并購交易當(dāng)中或之后經(jīng)常出現(xiàn)財(cái)務(wù)系統(tǒng)不匹配、稅收黑洞等財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，主要是由于中國企業(yè)缺乏并購經(jīng)驗(yàn)，以及雙方信息不對(duì)稱造成的。業(yè)務(wù)調(diào)查是合理估計(jì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)，特別是對(duì)于一些表外融資項(xiàng)目和過于“樂觀”的盈利預(yù)測(cè)，直接關(guān)系到并購?fù)瓿珊笃髽I(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)及經(jīng)營控制權(quán)。在并購戰(zhàn)中，能否及時(shí)獲取真實(shí)、準(zhǔn)確與有效的信息是決定并購行動(dòng)成敗的關(guān)鍵。企業(yè)作為一個(gè)多種生產(chǎn)要素、多種關(guān)系交織構(gòu)成的綜合系統(tǒng)，極具復(fù)雜性，并購方很難在相對(duì)短的時(shí)間內(nèi)全面了解目標(biāo)方。由于信息不對(duì)稱和道德風(fēng)險(xiǎn)的存在，被并購企業(yè)很容易為了獲得更多利益而向并購方隱瞞對(duì)自身不利的信息，甚至杜撰有利的信息。因此在實(shí)際并購中，有好多企業(yè)因?yàn)槭孪葘?duì)被并購企業(yè)的盈利狀況、資產(chǎn)質(zhì)量、或有事項(xiàng)等可能缺乏深入了解，沒有發(fā)現(xiàn)隱瞞著的債務(wù)、訴訟糾紛、資產(chǎn)潛在問題等關(guān)鍵情況，而在實(shí)施后落入陷阱，難以自拔。

5.并購后整合不利

按照西方國家公司并購的理論，公司并購能夠產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，即公司并購所呈現(xiàn)出來的兩個(gè)公司合并后的總效能大于合并前各公司效能之和的現(xiàn)象，包括經(jīng)營協(xié)同、管理協(xié)同和財(cái)務(wù)協(xié)同三種基本形式。然而公司并購中的協(xié)同效應(yīng)僅是一種預(yù)期，并不是現(xiàn)實(shí)的效應(yīng)。并購之后，并購方企業(yè)和目標(biāo)方企業(yè)將面臨一段整合期，協(xié)調(diào)雙方之間的各種矛盾，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營管理以及文化等諸多方面的協(xié)同，這個(gè)階段的工作更復(fù)雜、更艱巨，更具風(fēng)險(xiǎn)性。并購方在完成并購后，不能采取有效的辦法使人力、物力、財(cái)力達(dá)到互補(bǔ)，不能使各項(xiàng)資源真正有機(jī)結(jié)合，不能實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗(yàn)的共享補(bǔ)充，而是低水平的重復(fù)建設(shè)，這種風(fēng)險(xiǎn)因素的存在必將導(dǎo)致并購的失敗。從TCL以及聯(lián)想并購后產(chǎn)生的嚴(yán)重虧損情況來看，目前我國很多企業(yè)在實(shí)施跨國并購后并沒有達(dá)到預(yù)期的效果，這凸顯出中國企業(yè)在跨國并購整合能力方面的欠缺，特別是極度缺乏國際經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)和水平的管理團(tuán)隊(duì)。并購后管理人員、管理隊(duì)伍沒有得到合理配備，管理手段、管理水平都跟不上企業(yè)的發(fā)展，這些都導(dǎo)致跨國并購整合的失敗。

二、當(dāng)前中國企業(yè)跨國并購的對(duì)策探討

1．做好充分的并購前準(zhǔn)備，制定明確的并購計(jì)劃

在進(jìn)入境外市場(chǎng)之前，企業(yè)應(yīng)組織人力、邀請(qǐng)學(xué)者對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)、投資國文化和政治環(huán)境進(jìn)行深入分析，邀請(qǐng)國際問題專家、國際觀察家?guī)椭u(píng)估，或者邀請(qǐng)他們直接參與到事業(yè)進(jìn)程之中，并應(yīng)充分利用專業(yè)公司的經(jīng)驗(yàn)做好盡職調(diào)查，對(duì)適合并購條件的企業(yè)要一一分析，看看他們究竟能夠?yàn)槲覀兊钠髽I(yè)帶來什么，是新的產(chǎn)品、新的技術(shù)，還是市場(chǎng)渠道、融資渠道或品牌影響力？總而言之，并購對(duì)象的選擇必須符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的總體要求，企業(yè)能夠從中獲取經(jīng)濟(jì)發(fā)展所需的資源、技術(shù)和完善的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò),產(chǎn)生符合企業(yè)要求的回報(bào)。一切準(zhǔn)備就緒后，企業(yè)需要制定一個(gè)明確的海外收購計(jì)劃，包括戰(zhàn)略上的評(píng)估和業(yè)務(wù)上的整合，交易結(jié)構(gòu)、支付手段、支付節(jié)奏和風(fēng)險(xiǎn)防范的設(shè)計(jì)，以及并購后的經(jīng)營方針、整合策略等等。盡管瞬息萬變的海外并購?fù)杏?jì)劃趕不上變化的事情，但明確的收購計(jì)劃會(huì)降低失敗的可能性。知己知彼,才能百戰(zhàn)不殆。因此，一項(xiàng)全面的并購計(jì)劃，是中國企業(yè)走出去之前的囊中必備。

2.重視國外法律環(huán)境，熟悉國外法律條文

中化國際曾經(jīng)擬以5.6億美元獨(dú)資收購韓國仁川煉油公司，在簽署了排他性的諒解備忘錄中，中方以大局為重，沒有意識(shí)到應(yīng)該增加附加條款，以便用法律手段限制對(duì)方再提價(jià)，結(jié)果該公司的最大債權(quán)人美國花旗銀行在債權(quán)人會(huì)上提出要抬價(jià)至8.5億美元，超出了中化

集團(tuán)的承受能力，最終導(dǎo)致了并購失敗。另外，目前世界上已經(jīng)有60％的國家有反托拉斯法及管理機(jī)構(gòu)，但是管理重點(diǎn)、標(biāo)準(zhǔn)及程序各不相同，經(jīng)常使并購過程曠日持久，往往需要花費(fèi)高額的法律和行政費(fèi)用，增加了并購成本。因此，熟悉國際規(guī)則，懂得國際慣例，特別應(yīng)該了解和研究投資經(jīng)營所在國當(dāng)?shù)氐姆芍贫群臀幕侵袊髽I(yè)的必修課。

3.注重整合，建立包容的企業(yè)文化

不同國家有不同的文化背景，不同民族有不同的民族習(xí)俗，不同企業(yè)有不同的企業(yè)文化，而企業(yè)文化差異造成的彼此間的摩擦和經(jīng)營困難，會(huì)使一些長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展計(jì)劃成為一紙空文。中西方在公司治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化等許多方面的差異，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于西方企業(yè)之間的差異，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于中國與亞洲企業(yè)之間的差異，這些都對(duì)中國企業(yè)海外并購提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，然而許多中國企業(yè)卻不重視并購后的整合工作，似乎產(chǎn)權(quán)交割后任務(wù)就完成了，殊不知整合才是并購中最艱難的挑戰(zhàn)。因此，中國企業(yè)要想把文化的沖突降到最低程度，就要學(xué)會(huì)如何建立起一種共同的文化，而不是非此即彼地選擇一種文化。問題的焦點(diǎn)不應(yīng)放在兩種文化有多大的差異上，而應(yīng)該權(quán)衡長(zhǎng)期保持這些差異的利弊得失，在文化整合和企業(yè)對(duì)一定自主權(quán)的需要方面找到平衡。

4.選拔培養(yǎng)國際化企業(yè)家人才，打造留住人才的溫床

人力資源是決定企業(yè)海外并購成敗的關(guān)鍵因素之一，實(shí)施購并必須要有國際化視野和全球運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)的國際化企業(yè)家人才，他們高超的國際化經(jīng)營藝術(shù)使得他們統(tǒng)帥的跨國公司所向披靡，快速發(fā)展。而中國企業(yè)跨國并購中，缺少的就是既懂西方經(jīng)濟(jì)學(xué)，更能將中國傳統(tǒng)文化精髓貫穿于整個(gè)企業(yè)管理中的有中國特色的世界級(jí)企業(yè)家。那么，現(xiàn)實(shí)中大量存在的國際化人才缺口，該如何補(bǔ)足呢？一方面，中國的并購人才可以在中國培養(yǎng)，并購人才是在經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的積累下形成的，是一種長(zhǎng)期的社會(huì)經(jīng)驗(yàn)所形成的一種并購的意識(shí)，所以，每個(gè)人都可能成為并購人才。另一方面，“本土化”也是一個(gè)化解跨國經(jīng)營人才不適應(yīng)的重要手段。這方面海爾集團(tuán)在美國的經(jīng)驗(yàn)，為我們提供了可借鑒的成功經(jīng)驗(yàn)。只要我們能夠開拓企業(yè)人力資源的管理思路，建立合適的人才培訓(xùn)、考核、獎(jiǎng)懲制度，在薪酬、職務(wù)升遷等方面勇于進(jìn)行革新，面向世界招聘人才，重賞之下，必有勇夫，這種缺口是可以迅速縮小的。但有一個(gè)關(guān)鍵的問題，就是要學(xué)會(huì)對(duì)國外人才的鑒別和挑選，要明白自己要什么樣的人，怎么找這樣的人，能否有一個(gè)合適的價(jià)格。

5.強(qiáng)壯自身，走高起點(diǎn)收購之路

統(tǒng)計(jì)顯示，中國企業(yè)的海外投資三分之一虧，三分之一贏，三分之一持平，這就意味著67％的海外投資不成功，其中，“蛇吞象”式的跨并成功率最低。在全球一體化時(shí)代，并購的確是一種成長(zhǎng)方式，但不能過分地強(qiáng)調(diào)并購成長(zhǎng)，一定要把并購和企業(yè)的自身有機(jī)成長(zhǎng)結(jié)合起來。只有在強(qiáng)壯自身的基礎(chǔ)上，才能走上高起點(diǎn)收購之路，反過來，走高起點(diǎn)收購之路，也能使企業(yè)更快地強(qiáng)大起來。目前，由于自身實(shí)力的欠缺，中國企業(yè)的海外并購目標(biāo)多是那些已經(jīng)在該產(chǎn)業(yè)內(nèi)沒有任何競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，更多的是甩包袱才決定出售的企業(yè)。這樣的企業(yè)，要么是管理上出了問題，要么在技術(shù)創(chuàng)新上乏力，要么在成本制造上不具有優(yōu)勢(shì)，或則經(jīng)營業(yè)績(jī)不佳導(dǎo)致虧損或倒閉的企業(yè)。我們看到的只是較低的購買價(jià)格，但卻忽視了購買的價(jià)值。在這方面，中國集裝箱集團(tuán)是一個(gè)值得借鑒的例子。由于企業(yè)自身的強(qiáng)大，從200

2年開始他們就確立了以“中美互動(dòng)戰(zhàn)略構(gòu)想”為標(biāo)志的海外拓展戰(zhàn)略規(guī)劃，幾年間，集團(tuán)已經(jīng)成為全球集裝箱行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和銷量冠軍。

6.制定完善的國家促進(jìn)、規(guī)范和保護(hù)跨并的法律體系

面對(duì)愈演愈烈的企業(yè)并購活動(dòng)，政府應(yīng)予以關(guān)注。不僅要限制對(duì)關(guān)系國家安全的戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)的并購行為，更要關(guān)注對(duì)民營企業(yè)的跨國并購。未來跨國并購的對(duì)象將主要是民營企業(yè)。政府有義務(wù)解決企業(yè)行為帶來的外部性問題。國家既要充分發(fā)揮其宏觀指導(dǎo)作用，制定宏觀戰(zhàn)略和相關(guān)政策，明確發(fā)展目標(biāo)和重點(diǎn)，鼓勵(lì)跨國發(fā)展，規(guī)范并購行為，利用市場(chǎng)手段進(jìn)行引導(dǎo)和調(diào)控，又要積極參與雙邊、多邊貿(mào)易談判，提高我國國際地位，經(jīng)濟(jì)和政治相互配合，相互促進(jìn)。同時(shí)，制定符合國際規(guī)范和世界通用做法的涉外經(jīng)濟(jì)法律體系，利用世貿(mào)組織允許的法律手段，支持和保護(hù)海外投資企業(yè)，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，使我國企業(yè)跨并有法可依，使企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略能夠更加持續(xù)健康的發(fā)展。

三、總結(jié)

一般來說，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展較快，即宏觀經(jīng)濟(jì)處于十分景氣階段，并購的數(shù)量會(huì)發(fā)生較多。因?yàn)椴①彆r(shí)進(jìn)行經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和企業(yè)調(diào)整的一個(gè)市場(chǎng)化的方式。我國經(jīng)濟(jì)連年高速增長(zhǎng)為中國企業(yè)跨國并購提供了客觀條件。不過企業(yè)并購是把“雙刃劍”，如果事先不經(jīng)過周密的計(jì)劃，使用不當(dāng)不僅增加不了利潤(rùn)，反而會(huì)加速企業(yè)虧損甚至破產(chǎn)。我國企業(yè)必須在認(rèn)真分析失敗原因的基礎(chǔ)上，積極融入并推動(dòng)經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)程，加快培育一批具有國際競(jìng)爭(zhēng)力的大公司、大企業(yè)、大集團(tuán)，提高參與全球資源配置和產(chǎn)業(yè)整合的能力，通過國際競(jìng)爭(zhēng)力的逐步培育來提升我國企業(yè)在國際市場(chǎng)中的實(shí)力和地位。

參考文獻(xiàn)：

1． 趙瑞蘭《國內(nèi)企業(yè)海外并購應(yīng)注意些什么》2005.10

2． 石建勛、孫小琰《中國企業(yè)跨國經(jīng)營戰(zhàn)略》2008.1

3． 中國經(jīng)濟(jì)周刊《中國企業(yè)海外抄底攻略.》2009.6

第五篇：TCL集團(tuán)跨國并購案例分析

TCL集團(tuán)跨國并購案例分析

TCL集團(tuán)

TCL集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)立于1981年，是中國最大的、全球性規(guī)模經(jīng)營的消費(fèi)類電子企業(yè)集團(tuán)之一，2009年TCL品牌價(jià)值達(dá)417.38億元人民幣（61.1億美元），蟬聯(lián)中國彩電業(yè)第一品牌。

湯姆遜公司

湯姆遜是法國最大的國家企業(yè)集團(tuán)，位居全球第四大的消費(fèi)類電子生產(chǎn)商。湯姆遜的業(yè)務(wù)范圍集中在視訊產(chǎn)品系列和數(shù)碼處理等領(lǐng)域，是一家工業(yè)和科技并重的世界級(jí)集團(tuán)。在媒體內(nèi)容的制作與傳輸領(lǐng)域，湯姆遜占有整個(gè)歐洲解碼設(shè)備60%~70%的市場(chǎng)份額，并壟斷了好萊塢幾乎所有主要的內(nèi)容傳輸與后期制作設(shè)備及其服務(wù)。在歐美的DVD碟片軟件市場(chǎng)，湯姆遜下屬的碟片公司更有市場(chǎng)份額高達(dá)85%的壟斷性占有率。

并購情況簡(jiǎn)介

2004年7月29日，TCL與法國湯姆遜共同出資4.7億歐元，其中TCL出資3.149億歐元占67%的股份，Thomson出資1.551億歐元持有另外33%的股份，合資組建的全球最大彩電企業(yè)TTE CORPORATION(簡(jiǎn)稱TTE)在深圳隆重開業(yè)。然而，并購背后卻顯出了資本隱患。當(dāng)時(shí)的Thomson彩電業(yè)務(wù)一年虧損1.3億歐元。阿爾卡特的手機(jī)業(yè)務(wù)一年虧損0.8億歐元，而2003年TCL一年的凈利潤(rùn)才約為0.57億歐元。并購的前期是要用現(xiàn)金填補(bǔ)并購窟窿的，這就容易把資金鏈拉長(zhǎng)，造成現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)。“造血”能力的不足，“輸血”過量，便會(huì)引發(fā)資本黑洞——資金連斷裂，導(dǎo)致企業(yè)“休克”或“死亡”。

由于TTE歐洲的銷售渠道是以銷售CRT顯示器見長(zhǎng)的歐洲業(yè)務(wù)模式。落后的產(chǎn)品不能及時(shí)適應(yīng)市場(chǎng)的轉(zhuǎn)變，以及新產(chǎn)品研發(fā)上市緩慢，TTE歐洲的市場(chǎng)就成了“閉路”。而這時(shí)，TCL在國內(nèi)所擅長(zhǎng)的促銷戰(zhàn)，因資金鏈吃緊及業(yè)務(wù)模式不同，在歐洲市場(chǎng)也就發(fā)揮不了什么作用。直到2005年7月，TCL以1億港元接手Thomson在歐美400多人的銷售團(tuán)隊(duì)。本打算從生產(chǎn)、研發(fā)到銷售整個(gè)環(huán)節(jié)都可以更有效的駕馭這個(gè)“巨無霸”企業(yè)。但是接手后，卻發(fā)現(xiàn)文化不相容、供應(yīng)鏈整合緩慢，研發(fā)落后、新品上市緩慢、產(chǎn)品售價(jià)沒有競(jìng)爭(zhēng)力，到最后不得不對(duì)TTE歐洲進(jìn)行業(yè)務(wù)重組。

歐美市場(chǎng)是一個(gè)成熟而又高端的大容量市場(chǎng)，任何一家中國的電子企業(yè)都?jí)裘乱郧蟮倪M(jìn)入來分一杯羹?？稍跉W美市場(chǎng)也形成了壟斷格局，接受一個(gè)新品牌也是難上加難。更何況，歐美市場(chǎng)還對(duì)中國企業(yè)還設(shè)置了重重壁壘。截至2007年8月，TCL多媒體在歐洲業(yè)務(wù)上的累計(jì)投資損失約為3億歐元，成為TCL集團(tuán)虧損的主要原因。

并購的總結(jié)

收購失敗的原因主要有四個(gè)方面：（1）兩者在組織文化方面融合的困難；（2）高估收購帶來的經(jīng)濟(jì)效益；（3）收購代價(jià)太大；（4）企業(yè)沒有認(rèn)真考察收購對(duì)象。其中，最主要的原因是管理者沒有在收購前謹(jǐn)慎的選擇收購對(duì)象。TCL對(duì)Thomson整合的不力，主要體現(xiàn)在，高估了Thomson的專利技術(shù)，還有就是忽視了專利技術(shù)也是有生命周期的，過時(shí)的技術(shù)所支持的產(chǎn)品終會(huì)被市場(chǎng)淘汰；還有在供應(yīng)鏈管理上，也因技術(shù)落后，產(chǎn)品研法緩慢，新品上市緩慢，售價(jià)沒有競(jìng)爭(zhēng)力，更因?yàn)槿鄙賴H化的運(yùn)營人才而雪上加霜。這一切最終歸結(jié)到對(duì)跨國并購的不夠?qū)徤髟斐傻?，重組瘦身就是必然了。

當(dāng)然挖掘更深層次的原因。首先，來看一下商業(yè)環(huán)境，我國還是不完全市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，在由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌過程中，中國企業(yè)家積累的經(jīng)驗(yàn)，能不能照搬到國外市場(chǎng)。國外已經(jīng)有幾十年“以消費(fèi)者為中心”的經(jīng)營模式。在海外，不是你生產(chǎn)什么，消費(fèi)者就買什么；而是消費(fèi)者喜歡什么、需要什么，企業(yè)要生產(chǎn)什么。這樣，消費(fèi)者才接受你。在中國成功的企業(yè)中，在海外成功的還很少。其次，就是公司的國際化人的缺少。TCL并購后前期做的不太理想，后期經(jīng)過一系列的努力，效果還是很明顯的。