第一篇：呼叫中心崗位勝任力模型之建立與應(yīng)用

呼叫中心崗位勝任力模型之建立與應(yīng)用

一、概要

改革開(kāi)放 30 年來(lái)，我國(guó)已經(jīng)取得在世界經(jīng)濟(jì)舉足輕重的地位，并成為 21 世紀(jì)支撐世界經(jīng)濟(jì)體系重要且不可忽視的動(dòng)力引擎。而讓中國(guó)企業(yè)能持續(xù)發(fā)展而且壯大的因素，除了自然資源之外，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與先進(jìn)的管理方法和制度的建立，都是企業(yè)花費(fèi)巨資在探索研究的項(xiàng)目。而自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是在產(chǎn)品功能，還是品牌優(yōu)勢(shì)？是技術(shù)創(chuàng)新于產(chǎn)品研發(fā)，還是生產(chǎn)環(huán)節(jié)？是客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)的拉力，還是渠道營(yíng)銷(xiāo)的推力？答案可能是都有，也更可能是沒(méi)說(shuō)到真正的關(guān)鍵。而管理和制度都是因人而生，因人而治，所以答案應(yīng)該是人，更精確地說(shuō)是人才或優(yōu)勢(shì)勝任力是否放對(duì)了位置。

按照黨的十七大的總體部署和深入貫徹落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀的要求，在充分討論和廣泛征求專(zhuān)家意見(jiàn)的基礎(chǔ)上，提出了一個(gè)包含 8 個(gè)領(lǐng)域 39 個(gè)題目的《“十二五”規(guī)劃前期重大問(wèn)題選題指南》。在 8 個(gè)領(lǐng)域 39 個(gè)題目的《“十二五”規(guī)劃前期重大問(wèn)題選題指南》里面，明確的標(biāo)識(shí)在“科教文化”領(lǐng)域方面，要持續(xù)黨 17 大主席揭示的“落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，創(chuàng)建和諧社會(huì)”，必須關(guān)注下面幾個(gè)題目： 1 ．提高自主創(chuàng)新能力的措施研究。

．建設(shè)人力資源強(qiáng)國(guó)的對(duì)策研究。

．提高國(guó)家文化軟實(shí)力戰(zhàn)略研究。

除了在教育訓(xùn)練方面要抓緊之外，也要大力發(fā)掘不同先天優(yōu)勢(shì)的人才，加以針對(duì)性的教育培訓(xùn)，才能加速特殊人才之培育與加大本國(guó)在各方面迎頭趕上發(fā)達(dá)國(guó)家的力道?，F(xiàn)階段國(guó)家與企業(yè)教育方式與培訓(xùn)內(nèi)容皆有長(zhǎng)足的進(jìn)步，雖然還有可提升的空間，在發(fā)掘人才方面，并沒(méi)有太多針對(duì)先天特質(zhì)與優(yōu)勢(shì)進(jìn)行比較客觀、精準(zhǔn)、快速的測(cè)評(píng)工具，我們希望在近期開(kāi)展此項(xiàng)工作，進(jìn)一步落實(shí)黨與國(guó)家十二五的戰(zhàn)略思想。

呼叫中心作為國(guó)家主力扶持與企業(yè)運(yùn)營(yíng)的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，在最近十年蓬勃發(fā)展，舉凡大型服務(wù)機(jī)構(gòu)包括銀行、電信、電力、煙草、政府 123XX 等第二第三產(chǎn)業(yè)，以及電子商務(wù)網(wǎng)站、外包服務(wù)，甚至中小型企業(yè)，無(wú)不紛紛建立從十?dāng)?shù)人到數(shù)千人規(guī)模之呼叫中心業(yè)務(wù)，為客戶(hù)或供應(yīng)商提供語(yǔ)音呼入呼出，或信息互動(dòng)的服務(wù)內(nèi)容，其目的包括提升客戶(hù)忠誠(chéng)度 / 滿(mǎn)意度、增加客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)意愿、與企業(yè)之間的粘著度。

企業(yè)花費(fèi)不少的投資在建設(shè)最先進(jìn)的呼叫中心軟硬件環(huán)境，為了縮短客戶(hù)與企業(yè)之間互動(dòng)的距離、極大可能的提供各種客戶(hù)與企業(yè)接觸的渠道，讓客戶(hù)能最快最方便的了解企業(yè)提供的產(chǎn)品與服務(wù)內(nèi)容，以及推廣促銷(xiāo)的各種方案。最終能達(dá)到這些目的與作用的關(guān)鍵還是在人，而不僅僅是否提供了方便的渠道，就算有了方便的渠道，而提供服務(wù)的人，如果能力或是培訓(xùn)不適當(dāng)，最終還是無(wú)法達(dá)到預(yù)期的效果。

所以，在下一階段呼叫中心要關(guān)注和解決的關(guān)鍵問(wèn)題，就在于是否在定位自身的服務(wù)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)之上，規(guī)范所需要的崗位和勝任力模型，清楚的了解并匹配現(xiàn)有人員的素質(zhì)能力與整體團(tuán)隊(duì)的適配度，進(jìn)而確定每個(gè)人的培訓(xùn)發(fā)展路徑圖，落實(shí)因人發(fā)展、因材施教的做法。在盤(pán)整現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)之上，進(jìn)一步往上推進(jìn)到招聘選才用才環(huán)節(jié)，從一開(kāi)始就放對(duì)人，團(tuán)隊(duì)人力在適才適所良性循環(huán)之下，與企業(yè)戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)結(jié)合，就能發(fā)揮整體服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)斗力。

二、崗位勝任力模型

崗位勝任力模型之定義與應(yīng)用

勝任力模型具體含義為：對(duì)組織或企業(yè)中的某一個(gè)職位，依據(jù)其職責(zé)要求所提出的，為完成本職責(zé)而需要的能力支持要素的集中表示。它能夠具體指明從事本職位的人需要具備什么能力才能良好的完成該職位職責(zé)的需要，也是人們自我能力開(kāi)發(fā)和學(xué)習(xí)的指示器。同時(shí)人力資源管理工作者或職位的直線(xiàn)經(jīng)理可依據(jù)該模型對(duì)員工進(jìn)行有針對(duì)性的在職輔導(dǎo)，以使員工或從事該職位的人員具備所需要的能力。該模型還可以作為人力資源管理工作者對(duì)員工及從事該職位的人進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃的基礎(chǔ)，也可以作為制訂培訓(xùn)規(guī)劃的依據(jù)和信息源！

心理學(xué)家們把人的素質(zhì)分為 6 大類(lèi)，20 個(gè)具體要素，每個(gè)要素又分為很多級(jí)別。這 20 個(gè)素質(zhì)要素，對(duì)人類(lèi)的知識(shí)、技能、社會(huì)角色、自我概念、性格、動(dòng)機(jī)作了全面的概括，形成了企業(yè)任職者的完整的素質(zhì)模型。．成就與行動(dòng)族，具體包括 4 個(gè)素質(zhì)要素：成就動(dòng)機(jī)、主動(dòng)性、對(duì)品質(zhì)和次序和精確的重視、信息收集意識(shí)和能力。．幫助與服務(wù)族，具體包括 2 個(gè)要素：人際理解能力、客戶(hù)服務(wù)導(dǎo)向。

．沖擊與影響族，具體包括 3 個(gè)要素：影響力、關(guān)系建立能力、組織認(rèn)知能力．管理族，具體包括 4 個(gè)要素：培養(yǎng)他人意識(shí)與能力、團(tuán)隊(duì)合作精神、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力，命令 / 果斷性．認(rèn)知族，具體包括 3 個(gè)要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技術(shù)、職業(yè)、管理專(zhuān)業(yè)知識(shí)．個(gè)人效能族，具體包括 4 個(gè)要素：自我控制、自信、彈性、組織承諾 專(zhuān)業(yè)的人力資源管理，除了規(guī)范化的制度與方法之外，更大的必須能夠發(fā)現(xiàn)人才以及運(yùn)用人才，這項(xiàng)重責(zé)大任里面包括了人才的供與需，也就是說(shuō)能夠?qū)⑵髽I(yè)所需要的關(guān)鍵崗位及其工作說(shuō)明書(shū)說(shuō)的到位具體，又能夠?qū)⒎瞎ぷ髡f(shuō)明書(shū)列出的能力的人才找到并用上，還能夠以效率最高的方式做到，這就是 21 世紀(jì)人力資源管理者以及領(lǐng)導(dǎo)們要做的好事。

崗位勝任能力模型能被運(yùn)用在人力資源管理選、用、育、留各個(gè)環(huán)節(jié)，融會(huì)到公司的甄選體系中，以此保證參與招聘決策的每個(gè)人都依據(jù)共同的標(biāo)準(zhǔn)，而該標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是同優(yōu)良業(yè)績(jī)密切相關(guān)的。融會(huì)到業(yè)績(jī)管理體系當(dāng)中，以此保證人員能夠得到有關(guān)同勝任工作息息相關(guān)的行為與技巧的指導(dǎo)和反饋。結(jié)果是，新雇傭的人員能夠更快地實(shí)現(xiàn)最大生產(chǎn)力，并且離職率也會(huì)相應(yīng)降低。針對(duì)個(gè)人優(yōu)勢(shì)先行發(fā)揮，然后融會(huì)到培訓(xùn)管理體系當(dāng)中，其結(jié)果是優(yōu)勢(shì)才能獲得進(jìn)階開(kāi)發(fā)，而短板獲得基礎(chǔ)開(kāi)發(fā)，完全符合個(gè)人特質(zhì)，也符合培訓(xùn)資源最大效率。薪酬體系建設(shè)也可參照個(gè)人特質(zhì)與實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)之搭配，進(jìn)行更合理化的作業(yè)規(guī)劃，更符合一致性與公平性原則。

如果沒(méi)有建立一套規(guī)范而且精準(zhǔn)的崗位勝任力模型的企業(yè)，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)和觀察所得，常常會(huì)發(fā)生底下所描述的問(wèn)題：

◎選人、用人、育人時(shí)，所依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)不明確；

◎只關(guān)心員工能不能勝任而不關(guān)注員工適不適合做；

◎培訓(xùn)工作開(kāi)展效果不明顯，知識(shí)、方法、技巧培訓(xùn)了一次又一次，但業(yè)績(jī)還是不明顯；

◎存在“干一行，愛(ài)一行”的誤區(qū)，不能做到發(fā)揮員工的優(yōu)勢(shì)；

◎不知道本企業(yè)運(yùn)作所需要的核心能力有哪些；

◎有的人學(xué)歷、知識(shí)、技能均很好，但不能產(chǎn)生高績(jī)效。

◎?qū)I(yè)人員發(fā)展空間成為老大難問(wèn)題；

◎優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)人員看不到發(fā)展前途，人才流失；

◎提拔優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)人員做管理工作，造成資源浪費(fèi)。崗位勝任力模型之建立

目前，企業(yè)日益重視對(duì)勝任特征進(jìn)行科學(xué)系統(tǒng)的管理，開(kāi)發(fā)企業(yè)自身的“崗位勝任力模型庫(kù)”。建立勝任力模型通常參照三種做法。

歸納法有具體的行為做依據(jù)，開(kāi)發(fā)出的勝任力模型最能貼近企業(yè)現(xiàn)實(shí)，應(yīng)用起來(lái)的效果好。缺點(diǎn)是開(kāi)發(fā)過(guò)程耗費(fèi)時(shí)間和精力很大，又需要特殊的行為事件訪(fǎng)談能力，操作難度亦很高。此外，用此種方法開(kāi)發(fā)出的勝任力立足于現(xiàn)實(shí)，因此更適用與成熟與穩(wěn)定的企業(yè)。

推導(dǎo)法的實(shí)質(zhì)是一個(gè)邏輯推導(dǎo)過(guò)程，其基本步驟是： 1、澄清組織愿景、使命、戰(zhàn)略和核心價(jià)值觀； 2、了解崗位角色和職責(zé)； 3、推導(dǎo)勝任力。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是勝任力模型與企業(yè)戰(zhàn)略及價(jià)值觀密切相關(guān)，邏輯清晰。缺點(diǎn)是缺乏具體行為做依據(jù)，勝任力模型的描述過(guò)于抽象空泛，容易脫離現(xiàn)實(shí)。

修訂法是建立勝任力模型的一種簡(jiǎn)便方法。通常由專(zhuān)業(yè)顧問(wèn)根據(jù)對(duì)組織的初步了解，結(jié)合通用的勝任力調(diào)查項(xiàng)目，提出一組相當(dāng)數(shù)量的勝任力項(xiàng)目。然后由相關(guān)人員選擇，根據(jù)選擇頻率篩選確定出勝任立模型。此種方法的優(yōu)點(diǎn)是省時(shí)省力、對(duì)于初步引進(jìn)勝任力概念而沒(méi)有能力在勝任力模型開(kāi)發(fā)上大量投資的企業(yè)不失為一種有效的方法。缺點(diǎn)是通用的成分多，與企業(yè)具體的文化、戰(zhàn)略結(jié)合不夠緊密。單純用某一種方法構(gòu)建勝任力結(jié)構(gòu)是有很大局限性的，因此需要采用 3 種方法相互結(jié)合的方式。

目前勝任力模型在操作上的盲點(diǎn)在確定個(gè)人勝任力強(qiáng)弱認(rèn)定的標(biāo)準(zhǔn)，尤其是軟能力方面，譬如成就動(dòng)機(jī)、人際理解、關(guān)系建立、影響力、服務(wù)意識(shí)、團(tuán)隊(duì)合作、邏輯分析、自控、自信等，都不是能從行為、答題更非詢(xún)問(wèn)獲得。這些內(nèi)在深層的動(dòng)機(jī)和驅(qū)力必須透過(guò)事件訪(fǎng)談或長(zhǎng)期觀察了解一個(gè)人才能精準(zhǔn)得到評(píng)估，但需耗費(fèi)的時(shí)間精力與成本可想而知的昂貴。

現(xiàn)下能夠快速、精準(zhǔn)而不用耗費(fèi)龐大費(fèi)用的方法，值得推薦的是運(yùn)用皮紋檢測(cè)的方式。透過(guò)終生不變的指紋和掌紋（非一般看相的屈紋，而是跟指紋一樣的脊紋），能夠分析人的大腦各區(qū)塊的個(gè)別功能以及綜合呈現(xiàn)的人格特質(zhì)，也就是能夠提供個(gè)人內(nèi)在深層的動(dòng)機(jī)和驅(qū)力，屬于神經(jīng)心理學(xué)分析的范疇，恰好能應(yīng)用在勝任力模型的成就動(dòng)機(jī)、人際理解、關(guān)系建立、影響力、服務(wù)意識(shí)、團(tuán)隊(duì)合作、邏輯分析、自控、自信等軟能力的個(gè)人能力測(cè)評(píng)。呼叫中心的崗位勝任力模型

綜合各方的意見(jiàn)看法與個(gè)人多年的經(jīng)驗(yàn)，可列出除了知識(shí)性技能和工作經(jīng)驗(yàn)之外，適用于各個(gè)崗位的勝任力，以及其定義與強(qiáng)中弱等級(jí)的描述：（因篇幅有限，無(wú)法在此一一羅列）關(guān)系建立能力 培養(yǎng)他人能力 關(guān)注細(xì)節(jié)能力 預(yù)期應(yīng)變能力 溝通能力 協(xié)調(diào)能力 監(jiān)控能力 領(lǐng)導(dǎo)能力 問(wèn)題解決能力 換位思考能力 決策能力 創(chuàng)新能力 影響力 市場(chǎng)拓展能力 親和力 邏輯分析能力 學(xué)習(xí)能力 抗壓力 成就動(dòng)機(jī) 自信度 服務(wù)意識(shí) 團(tuán)隊(duì)合作 執(zhí)行力

以上勝任力為盡可能覆蓋所有需要用到的軟技能，并不一定全部用上，可視實(shí)際狀況挑選為之，部分可列為關(guān)鍵能力，部分可列為輔助能力，然后加以綜合評(píng)估。其他的知識(shí)性技能（公司、產(chǎn)品、營(yíng)銷(xiāo)、客服等知識(shí)）可以透過(guò)經(jīng)驗(yàn)、培訓(xùn)或相關(guān)證照建立。完整的勝任力模型必須參照本模型建議的軟技能加上知識(shí)性技能，包括經(jīng)驗(yàn)值、培訓(xùn)和證照，綜合分析這些因素才能更完整的對(duì)一個(gè)人評(píng)估，而運(yùn)用皮紋建立的勝任力模型，其優(yōu)勢(shì)就在于能檢測(cè)一般難以客觀測(cè)度的軟技能，也就是人格特質(zhì)部分。

在建立勝任力模型實(shí)際運(yùn)用上，將呼叫中心一般需要的崗位，縱向從經(jīng)理到咨詢(xún)座席，橫向從呼入、呼出到后勤、質(zhì)檢、排班，對(duì)應(yīng)上述軟技能列表，然后按最有效的方法綜合逐一訂出每個(gè)崗位在設(shè)定為關(guān)鍵能力或輔助能力的標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)。呼叫中心經(jīng)理 客戶(hù)開(kāi)發(fā)主管 客戶(hù)開(kāi)發(fā)專(zhuān)員 客服主管 客服咨詢(xún)專(zhuān)員 客戶(hù)投訴專(zhuān)員 客戶(hù)關(guān)系回訪(fǎng)專(zhuān)員 大客戶(hù)服務(wù)專(zhuān)員 售后維修服務(wù)專(zhuān)員 信息技術(shù)主管 行政支持專(zhuān)員 質(zhì)量管理專(zhuān)員 排班主管 話(huà)務(wù)量預(yù)測(cè)專(zhuān)員 服務(wù)培訓(xùn)主管

以上崗位應(yīng)涵蓋了絕大多數(shù)呼叫中心所需要的崗位，如有特殊需求者，可自行添加并定義之。每個(gè)崗位勝任力指標(biāo)，已經(jīng)將所有崗位在所有能力的指標(biāo)都標(biāo)明并區(qū)分關(guān)鍵能力和輔助能力，為了方便讓各個(gè)呼叫中心篩選使用，盡量無(wú)需自行添加，借以減少項(xiàng)目實(shí)施的工作量，提高項(xiàng)目實(shí)施效率，確?？缰行臏y(cè)評(píng)的一致性與可比性。

三、職涯規(guī)劃

職涯規(guī)劃之定義與必要性

職涯規(guī)劃，全稱(chēng)“職業(yè)生涯規(guī)劃”，在人力資源同行中管用“職涯規(guī)劃”。職涯規(guī)劃通過(guò)科學(xué)的測(cè)試工具，詳細(xì)將接受測(cè)試者的知識(shí)水平、能力結(jié)構(gòu)、個(gè)性特點(diǎn)、職業(yè)傾向、發(fā)展?jié)撃艿人刭|(zhì)進(jìn)行綜合評(píng)估，為個(gè)人的職涯發(fā)展提供咨詢(xún)依據(jù)。這個(gè)過(guò)程就稱(chēng)之為“職涯規(guī)劃”。

職涯規(guī)劃之必要性，從個(gè)人角度有其主觀性，從企業(yè)角度尤其客觀性。個(gè)人對(duì)于人生意義與成長(zhǎng)需求，除了實(shí)質(zhì)性的報(bào)酬之外，最重要的需求在于學(xué)習(xí)，透過(guò)各種不同的工作性質(zhì)與崗位、以及行業(yè)，積累各種知識(shí)經(jīng)驗(yàn)和歷練，以造就成功人生與美滿(mǎn)生活。企業(yè)則為了確保運(yùn)營(yíng)績(jī)效以及保留優(yōu)秀人才，透過(guò)職涯規(guī)劃的手段，為個(gè)人規(guī)劃在企業(yè)或集團(tuán)內(nèi)的發(fā)展路徑圖，盡可能的明確個(gè)人在未來(lái)幾年甚至十年內(nèi)的發(fā)展藍(lán)圖，包括橫向的廣度發(fā)展和縱向的深度發(fā)展，一方面提供個(gè)人多樣化的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，一方面提供優(yōu)秀人才晉升的崗位歷練培育。呼叫中心之職涯規(guī)劃特性

呼叫中心性質(zhì)特殊，具有“關(guān)鍵業(yè)務(wù)”（Mission critical）之特性，故其組織架構(gòu)與功能設(shè)計(jì)屬于全方位型，簡(jiǎn)言之就是為了在最短的第一時(shí)間內(nèi)，提供所有可能的全套優(yōu)質(zhì)服務(wù)給目標(biāo)客戶(hù)，一次性的滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，而且服務(wù)時(shí)段可能是全天全年。舉凡回答咨詢(xún)、解決問(wèn)題、回訪(fǎng)維護(hù)關(guān)系、接受投訴、完成訂單等關(guān)鍵或輔助類(lèi)業(yè)務(wù)，在這些艱巨條件下必須維持無(wú)間斷的服務(wù)水平，就要具備自給自足的支持系統(tǒng)，包括前臺(tái)服務(wù) / 銷(xiāo)售、后臺(tái)支持、信息技術(shù)、培訓(xùn)與質(zhì)檢等不同功能。在規(guī)模龐大的地區(qū)性集中式呼叫中心，因?yàn)槿藛T數(shù)量動(dòng)輒上百上千，為了有效運(yùn)營(yíng)，其組織架構(gòu)必須分層管制，近年較為盛行的組織架構(gòu)層級(jí)為 8X4，也就是橫向功能單位不超過(guò) 8 位，而縱向?qū)蛹?jí)數(shù)目不超過(guò) 4 層。如此呼叫中心之組織矩陣，即成為每位有志于呼叫中心行業(yè)或服務(wù)的年輕人，無(wú)論在哪個(gè)崗位進(jìn)入之后的數(shù)年到十多年之內(nèi)，可以接受挑戰(zhàn)和發(fā)展的最佳職業(yè)訓(xùn)練場(chǎng)所。尤其在每天面對(duì)數(shù)十到上百名客戶(hù)無(wú)限定范圍的服務(wù)需求和壓力，無(wú)論在主觀或客觀立場(chǎng)，一位服務(wù)人員在這類(lèi)型崗位上是不會(huì)停留超過(guò) 2-3 年，而必須進(jìn)行調(diào)崗，一方面考慮壓力疲乏，一方面優(yōu)秀人員必須適當(dāng)晉升，否則無(wú)法留住優(yōu)秀人才。

基于優(yōu)勢(shì)先天特質(zhì)發(fā)展出來(lái)的崗位勝任力模型，除了能夠在進(jìn)入崗位的時(shí)候，提供具體的適任崗位建議，同時(shí)也能夠按照先天特質(zhì)對(duì)照崗位素質(zhì)指標(biāo)的差異性和差異程度多寡，將未來(lái)的崗位輪調(diào)和發(fā)展路徑圖，循序漸進(jìn)的標(biāo)識(shí)出來(lái)。在后續(xù)的發(fā)展里面，利用知識(shí)性的培訓(xùn)和工作上的經(jīng)驗(yàn)積累和技巧訓(xùn)練，將先天特質(zhì)的短板往高處修煉，如此先天和后天結(jié)合，完美搭配，就能體現(xiàn)個(gè)人在人生當(dāng)中透過(guò)工作提升個(gè)人素質(zhì)，達(dá)到全方位標(biāo)桿的理想境界。

第二篇：淺談人才素質(zhì)測(cè)評(píng)與勝任力模型

淺談人才素質(zhì)測(cè)評(píng)與勝任力模型

人才素質(zhì)測(cè)評(píng)是一種新興技術(shù)，它借助心理學(xué)、心理測(cè)量學(xué)、管理學(xué)和計(jì)算機(jī)技術(shù)等學(xué)科的知識(shí)，通過(guò)一系列手段對(duì)人員進(jìn)行客觀測(cè)量，對(duì)人的知識(shí)、技能、個(gè)性特征、職業(yè)傾向和發(fā)展?jié)摿Φ人刭|(zhì)進(jìn)行科學(xué)的綜合評(píng)價(jià)，為現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)行人才選拔和安置、個(gè)人選擇職業(yè)提供重要參考。勝任力是指在特定工作崗位、組織環(huán)境和文化氛圍中有優(yōu)異成績(jī)者所具備的任何可以客觀衡量的個(gè)人素質(zhì)。成功的人才選拔應(yīng)人才素質(zhì)測(cè)評(píng)與勝任力模型并用。

［關(guān)鍵詞］人才素質(zhì)測(cè)評(píng)綜合素質(zhì)勝任力模型

一、人才素質(zhì)測(cè)評(píng)

事實(shí)告訴人們：企業(yè)不會(huì)選人或者選錯(cuò)了人，不僅增大企業(yè)的招聘成本，還將造成企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。因此，不少企業(yè)在選用人才時(shí)紛紛引進(jìn)了時(shí)髦的人才素質(zhì)測(cè)評(píng)手段。

人才素質(zhì)測(cè)評(píng)是隨著現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展、科技進(jìn)步而迅速發(fā)展起來(lái)的一種新興技術(shù)，它借助心理學(xué)、心理測(cè)量學(xué)、管理學(xué)和計(jì)算機(jī)技術(shù)等學(xué)科的知識(shí)，通過(guò)一系列手段對(duì)人員進(jìn)行客觀測(cè)量，對(duì)人的知識(shí)、技能、個(gè)性特征、職業(yè)傾向和發(fā)展?jié)摿Φ人刭|(zhì)進(jìn)行科學(xué)的綜合評(píng)價(jià)，為現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)行人才選拔和安置、個(gè)人選擇職業(yè)提供重要參考?，F(xiàn)代人才素質(zhì)測(cè)評(píng)在指導(dǎo)思想上重視員工的綜合素質(zhì)對(duì)工作業(yè)績(jī)的影響，企業(yè)招聘重要的員工時(shí)，對(duì)進(jìn)入復(fù)試階段的人員都應(yīng)進(jìn)行素質(zhì)測(cè)評(píng)。人才素質(zhì)測(cè)評(píng)的內(nèi)容主要包括：專(zhuān)業(yè)知識(shí)測(cè)驗(yàn)、智力測(cè)驗(yàn)、專(zhuān)業(yè)技能測(cè)驗(yàn)、個(gè)性特征測(cè)驗(yàn)、職業(yè)傾向測(cè)驗(yàn)等。通常，對(duì)人的知識(shí)和技能可以通過(guò)傳統(tǒng)的考試進(jìn)行考察，而對(duì)人的發(fā)展?jié)撃芎蛡€(gè)性特征應(yīng)該借助現(xiàn)代人才測(cè)評(píng)技術(shù)來(lái)了解，這種測(cè)試比學(xué)歷、閱歷、工作經(jīng)驗(yàn)更能反映一個(gè)人的綜合素質(zhì)和發(fā)展?jié)摿?。目前，在歐美等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家，人才素質(zhì)測(cè)評(píng)已成潮流，開(kāi)展得非常普遍。據(jù)美國(guó)人力資源協(xié)會(huì)有關(guān)資料報(bào)道，發(fā)達(dá)國(guó)家約５０％的企業(yè)通過(guò)人才素質(zhì)測(cè)評(píng)選拔應(yīng)聘者。

現(xiàn)代人才素質(zhì)測(cè)評(píng)采用定性與定量相結(jié)合的方法，注重考查人的綜合素質(zhì)；強(qiáng)調(diào)測(cè)驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn)化（指測(cè)驗(yàn)的條件、內(nèi)容、指導(dǎo)語(yǔ)、程序等均一致，保證不同的測(cè)驗(yàn)對(duì)象在相同條件下接受測(cè)驗(yàn)，基本保證測(cè)驗(yàn)的公平）；要求客觀評(píng)價(jià)（指對(duì)測(cè)驗(yàn)結(jié)果的評(píng)分應(yīng)不受評(píng)價(jià)者主觀意志的影響，不帶任何偏見(jiàn)）；參照常模對(duì)個(gè)體的測(cè)評(píng)結(jié)果進(jìn)行解釋?zhuān)ǔＤＪ前凑諛?biāo)準(zhǔn)的程序在與被測(cè)者情況相似的人群中抽樣進(jìn)行測(cè)驗(yàn)的基礎(chǔ)上獲得的，沒(méi)有常模做參照，個(gè)人的測(cè)驗(yàn)分?jǐn)?shù)就失去意義）。

人才素質(zhì)測(cè)評(píng)在人才選拔、人力資源配置和培養(yǎng)等方面具有很強(qiáng)的針對(duì)性、適應(yīng)性和科學(xué)性，最主要的表現(xiàn)為：

１、有利于準(zhǔn)確識(shí)別人才。人才素質(zhì)測(cè)評(píng)是一種科學(xué)的識(shí)才方法，它通過(guò)相關(guān)專(zhuān)業(yè)知識(shí)測(cè)試、面試、心理測(cè)試、實(shí)際操作檢驗(yàn)、評(píng)價(jià)中心技術(shù)、業(yè)績(jī)考核等一系列方式衡量和評(píng)價(jià)人員的綜合素質(zhì)，在指導(dǎo)思想上重視人的深層素質(zhì)和專(zhuān)業(yè)技能對(duì)業(yè)績(jī)的影響，將心理潛能、職業(yè)傾向等作為反映人員整體素質(zhì)的主要指標(biāo)。

２、人才素質(zhì)測(cè)評(píng)有利于人力資源管理的優(yōu)化和協(xié)調(diào)。人力資源管理的主要任務(wù)是最大限度地實(shí)現(xiàn)人—職匹配，以充分調(diào)動(dòng)人才的積極性和創(chuàng)造性。傳統(tǒng)的人事安排主要依靠管理者的經(jīng)驗(yàn)分析與主觀判斷，難于確保匹配效果。人才素質(zhì)測(cè)評(píng)采用定性與定量相結(jié)合的方法，強(qiáng)調(diào)操作程序、內(nèi)容、技術(shù)、步驟、條件、規(guī)則等規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化，克服了主觀隨意性，具有科學(xué)性、客觀性、可靠性的特點(diǎn)，在合理配置人才資源方面具有獨(dú)特功能，有助于消除人事配置中的弊端，實(shí)現(xiàn)人才資源的合理配置，人盡其才，才盡其用。

人才素質(zhì)測(cè)評(píng)的具體方法包括：

１、心理測(cè)驗(yàn)：使用一系列心理測(cè)量量表測(cè)量個(gè)體的潛能和個(gè)性特征。通常，讓受測(cè)者在答題卡或在計(jì)算機(jī)上回答一些客觀性試題，根據(jù)作答結(jié)果進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)價(jià)，出具相

應(yīng)的職業(yè)心理素質(zhì)測(cè)評(píng)報(bào)告。

２、面試：測(cè)量受測(cè)者崗位勝任能力和個(gè)性特征。通常由主考官根據(jù)面試設(shè)計(jì)向受測(cè)者進(jìn)行提問(wèn)，幾位面試考官再用客觀化評(píng)分表對(duì)受測(cè)者進(jìn)行量化評(píng)價(jià)。

３、文件筐測(cè)驗(yàn)（公文處理測(cè)驗(yàn)），是將工作情境中可能遇到的各種典型問(wèn)題設(shè)計(jì)成信函、請(qǐng)示、備忘錄等書(shū)面形式，讓受測(cè)者在規(guī)定時(shí)間內(nèi)寫(xiě)出書(shū)面處理意見(jiàn)或決定。文件筐測(cè)驗(yàn)比較適合對(duì)管理人員的測(cè)評(píng)，可以考察應(yīng)試者多方面的能力。

４、無(wú)領(lǐng)導(dǎo)的小組討論，通常把受測(cè)者分為幾個(gè)小組，各組在不指定負(fù)責(zé)人的情況下，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)對(duì)指定的問(wèn)題進(jìn)行討論，并形成一致意見(jiàn)?？脊偻ㄟ^(guò)規(guī)范的觀察對(duì)受測(cè)者在討論中的表現(xiàn)作出評(píng)價(jià)。

５、角色扮演，通過(guò)設(shè)置工作中的某種典型情景，讓受測(cè)者在其中扮演一定的角色，完成一定的任務(wù)，從而考察其溝通和解決問(wèn)題等方面的實(shí)際工作能力。

特別需要指出的是：人才素質(zhì)測(cè)評(píng)所完成的只是對(duì)人才的綜合評(píng)價(jià)，僅僅依靠人才素質(zhì)測(cè)評(píng)選用人才仍然欠科學(xué)，必須同時(shí)考慮企業(yè)對(duì)特定崗位所建立的勝任力模型。

二、勝任力模型

ｌ９７３年美國(guó)著名學(xué)者大衛(wèi)·麥克里蘭針對(duì)組織在人員選聘中采用傳統(tǒng)的智力測(cè)驗(yàn)、性向測(cè)驗(yàn)、學(xué)校的學(xué)術(shù)測(cè)驗(yàn)及等級(jí)分?jǐn)?shù)等手段，不能預(yù)測(cè)其從事復(fù)雜工作和高層次職位工作的績(jī)效，或在生活中是否能取得成功，同時(shí)對(duì)某些特定人群還存在不公平性等，挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的人才測(cè)評(píng)理念，發(fā)表了論文《測(cè)量勝任力而非智力》，提出了勝任力的概念，試圖找出績(jī)效優(yōu)異者和績(jī)效平平者之間差異的最顯著特征。

所謂勝任力是指在特定工作崗位、組織環(huán)境和文化氛圍中有優(yōu)異成績(jī)者所具備的任何可以客觀衡量的個(gè)人素質(zhì)。這些個(gè)人素質(zhì)包括：（１）知識(shí)，指?jìng)€(gè)體在某一特定領(lǐng)域擁有的事務(wù)型與經(jīng)驗(yàn)型信息，如對(duì)某類(lèi)產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)策略的了解等等；（２）技能，指?jìng)€(gè)體掌握和運(yùn)用專(zhuān)門(mén)技術(shù)的能力，如商業(yè)策劃能力等等；（３）社會(huì)角色，指?jìng)€(gè)體對(duì)社會(huì)規(guī)范的認(rèn)知與理解，如以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、主人翁的形象展現(xiàn)自己等等；（４）自我認(rèn)知，即個(gè)體對(duì)自己身份的知覺(jué)和評(píng)價(jià)，如將自己視為權(quán)威、教練、參與者或執(zhí)行者等等，它表現(xiàn)出來(lái)的是個(gè)人的態(tài)度、價(jià)值觀與自我形象；（５）特質(zhì)，指一個(gè)人的個(gè)性、心理特征對(duì)環(huán)境與各種信息所表現(xiàn)的一貫反應(yīng)，如善于傾聽(tīng)、處事謹(jǐn)慎、做事持之以恒等；（６）動(dòng)機(jī)（需要），即推動(dòng)個(gè)體為達(dá)到一定目標(biāo)而采取行動(dòng)的內(nèi)驅(qū)力，如希望把自己的事情做好，希望控制別人，希望讓別人理解和接納自己等。人們常用水中漂浮的冰山來(lái)描述勝任力特征，知識(shí)、技能屬于勝任力的表層特征，漂浮在水上，容易發(fā)現(xiàn)；社會(huì)角色、自我概念、人格特質(zhì)和動(dòng)機(jī)（需要）等屬于深層特征，隱藏在水下，且越往水下，越難發(fā)現(xiàn)。深層特征是決定人們的行為及表現(xiàn)的關(guān)鍵因素。在麥克里蘭研究的基礎(chǔ)上，有的研究者認(rèn)為，勝任力是指工作情境中員工的價(jià)值觀、動(dòng)機(jī)、個(gè)性或態(tài)度、技能、能力和知識(shí)等關(guān)鍵特征。構(gòu)成勝任力的特征有三個(gè)重要特性：（１）與工作績(jī)效有密切的關(guān)系，甚至可以預(yù)測(cè)員工的未來(lái)工作績(jī)效；（２）與任務(wù)情景相聯(lián)系，具有動(dòng)態(tài)性；（３）能夠區(qū)分業(yè)績(jī)優(yōu)秀者和業(yè)績(jī)一般者。只有滿(mǎn)足這三個(gè)條件，它們才能被認(rèn)為是勝任力。

近些年來(lái)，勝任力模型受到了企業(yè)界和學(xué)術(shù)界的高度重視，勝任力模型就是通過(guò)系統(tǒng)的工作勝任特征研究，對(duì)某一職位建立工作勝任力模型——任職者應(yīng)該具備的個(gè)人素質(zhì)。通過(guò)勝任特征分析，研究者從不同的角度和層面提出了多種勝任力模型。

不同職位、不同行業(yè)、不同文化環(huán)境中的勝任特征模型是不同的，對(duì)大部分行業(yè)而言，其工作成功最常見(jiàn)的有２０個(gè)勝任特征，主要分為六大類(lèi)：其一，成就特征：成就欲、主動(dòng)性、關(guān)注秩序和質(zhì)量；其二，助人／服務(wù)特征：人際洞察力、客戶(hù)服務(wù)意識(shí)；其三，影響特征：個(gè)人影響力、權(quán)限意識(shí)、公關(guān)能力；其四，管理特征：指揮、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、培養(yǎng)下屬、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)；其五，認(rèn)知特征：技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)、綜合分析能力、判斷推理能力、信息尋求；其六，個(gè)人特征：自信、自我控制、靈活性、組織承諾。

通過(guò)勝任特征分析建立勝任力模型的程序一般包括以下步驟：

第一步，定義績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)?？梢圆捎弥笜?biāo)分析和專(zhuān)家小組討論的辦法，提煉出鑒別工作優(yōu)秀的員工與工作一般的員工的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。這些指標(biāo)應(yīng)有硬指標(biāo)，如利潤(rùn)率、銷(xiāo)售額等，還必須有軟指標(biāo)，如行為特征、態(tài)度、服務(wù)對(duì)象的評(píng)價(jià)等。

第二步，選取分析樣本。根據(jù)第一步確定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)選擇適量的表現(xiàn)優(yōu)秀的樣本和表現(xiàn)一般的樣本，并以此作為對(duì)比樣本。

第三步，獲取樣本有關(guān)勝任特征的數(shù)據(jù)資料。有許多種方式，但一般以行為事件訪(fǎng)談法為主。行為事件訪(fǎng)談法是一種開(kāi)放式的行為回顧式調(diào)查技術(shù)，一般采用問(wèn)卷和面談相結(jié)合的方式。通過(guò)這樣的訪(fǎng)談，獲得關(guān)于過(guò)去事件的全面報(bào)告，然后通過(guò)獨(dú)立的主題分析，對(duì)導(dǎo)致績(jī)效優(yōu)秀者和績(jī)效一般者的思想和行為進(jìn)行整理歸類(lèi)，整合各自的結(jié)果，形成區(qū)分績(jī)優(yōu)者和一般者的關(guān)鍵行為。

第四步，建立勝任力模型。對(duì)上述數(shù)據(jù)資料進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，找出兩組樣本的共性和差異特征，根據(jù)存在區(qū)別的勝任特征構(gòu)建勝任力模型。

第五步，驗(yàn)證勝任力模型?？梢赃x擇另外兩組樣本重復(fù)上面的第三步和第四步，進(jìn)行效度檢驗(yàn)。也可以選擇合適的效標(biāo)對(duì)所得模型進(jìn)行比較、評(píng)價(jià)。

綜上所述，人才素質(zhì)測(cè)評(píng)是一種通過(guò)客觀測(cè)量科學(xué)描述人的知識(shí)、技能、個(gè)性特征、職業(yè)傾向和發(fā)展?jié)摿Φ人刭|(zhì)的新興技術(shù)，它可以為現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)行人才選拔和安置、個(gè)人選擇職業(yè)提供重要參考，勝任力模型在工作分析的基礎(chǔ)上進(jìn)一步圍繞特定的工作崗位、組織環(huán)境和文化氛圍對(duì)任職者的個(gè)人素質(zhì)提出明確要求，成功的人才選拔應(yīng)人才素質(zhì)測(cè)評(píng)與勝任力模型并用。

第三篇：淺談呼叫中心服務(wù)風(fēng)險(xiǎn)模型的建立

淺談呼叫中心服務(wù)風(fēng)險(xiǎn)模型的建立

呼叫中心作為企業(yè)與客戶(hù)接觸的窗口，無(wú)論是為顧客提供一系列的服務(wù)與支持的呼入型中心還是以從事市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和電話(huà)銷(xiāo)售活動(dòng)為主的呼出型中心，所從事的工作最終都可以歸結(jié)為與客戶(hù)進(jìn)行信息交互的過(guò)程?？蛻?hù)和客服人員同時(shí)作為信息交互的接收者和反饋者，客服人員需要用專(zhuān)業(yè)的技能精準(zhǔn)獲取客戶(hù)的需求并給予積極的反饋，而客戶(hù)對(duì)于企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的反饋對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向的確定具有較大影響力和定向性。既然是信息交互的過(guò)程，必然會(huì)產(chǎn)生信息噪音，即信息傳遞錯(cuò)誤或信息被曲解等影響信息傳遞質(zhì)量的諸多狀況，從而對(duì)客戶(hù)的生活或企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量造成一定影響。本文所探討的服務(wù)風(fēng)險(xiǎn)模型的建立指從客戶(hù)與客服人員進(jìn)行信息交互的過(guò)程中所產(chǎn)生的對(duì)客戶(hù)利益或生活造成影響的風(fēng)險(xiǎn)事件出發(fā)，建立呼叫中心服務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估模型，該模型可用于查找呼叫中心在信息系統(tǒng)支撐、技能培訓(xùn)、管理措施制定上的缺陷并對(duì)癥下藥，從而不斷提升呼叫中心整體的服務(wù)質(zhì)量。

一、服務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估原理及模型

通俗地說(shuō)，風(fēng)險(xiǎn)就是發(fā)生不好事件的概率。換句話(huà)講，風(fēng)險(xiǎn)是指一個(gè)事件產(chǎn)生我們所不希望的后果的可能性，某一特定負(fù)面情況發(fā)生的可能性和后果的組合。風(fēng)險(xiǎn)管理主要集中在可由概率描述的不確定性導(dǎo)致的客戶(hù)利益或時(shí)間損失等方面，忽視了不確定性的多樣性以及不確定性結(jié)果不只是損失還有機(jī)會(huì)的現(xiàn)實(shí)狀況。一般來(lái)說(shuō)只有當(dāng)客服人員的服務(wù)行為在特定時(shí)間點(diǎn)或特定業(yè)務(wù)上對(duì)客戶(hù)行為產(chǎn)生作用之后，才會(huì)對(duì)客戶(hù)的財(cái)產(chǎn)及其附加方面產(chǎn)生真正的影響。

本文將各種影響服務(wù)質(zhì)量的系統(tǒng)或人員服務(wù)行為等缺陷與漏洞的組合稱(chēng)為客戶(hù)服務(wù)的潛在損壞度，記為C=f1(B,V)。當(dāng)缺陷行為在特定業(yè)務(wù)上發(fā)生作用之后，就對(duì)業(yè)務(wù)信息的接收者客戶(hù)造成了真正的影響，影響的程度不僅僅取決于缺陷和漏洞的大小，還取決于業(yè)務(wù)信息的價(jià)值，因此I=f2(C,A)。I由缺陷級(jí)別(B)、脆弱性級(jí)別(V)以及業(yè)務(wù)重要性(A)3個(gè)相互獨(dú)立的元構(gòu)成，即I=f3(B,V,A)

缺陷行為一旦發(fā)生，業(yè)務(wù)信息的價(jià)值造成的影響與缺陷事件發(fā)生的概率構(gòu)成的函數(shù)，給出了最終的風(fēng)險(xiǎn)值表達(dá)式R=f(P,I)，即服務(wù)風(fēng)險(xiǎn)(Risk=服務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率(ProbabiliBy)*服務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的影響(I)

R=f(P,I)→R=f(B,V,A,P)

上述過(guò)程可以用圖1表示。安全風(fēng)險(xiǎn)由四元參數(shù)(B,V,A,P)構(gòu)成，只要量化這4個(gè)參數(shù)，就可得到最終的服務(wù)風(fēng)險(xiǎn)值。

21圖1 風(fēng)險(xiǎn)構(gòu)成因素

二、服務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方法

在我們實(shí)際的客服工作中，可以采用定性和定量相結(jié)合的方法來(lái)進(jìn)行服務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。

1、定性分析通過(guò)歸類(lèi)總結(jié)客戶(hù)服務(wù)中各類(lèi)業(yè)務(wù)的重要性，確定出該類(lèi)業(yè)務(wù)對(duì)應(yīng)的信息支撐系統(tǒng)及客服人員與客戶(hù)溝通過(guò)程中系統(tǒng)操作步驟、話(huà)術(shù)流程、查詢(xún)方式或表達(dá)方式所存在的漏洞，并根據(jù)服務(wù)歷史和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)確定出各種缺陷服務(wù)行為發(fā)生的概率。

2、定量分析是通過(guò)對(duì)四元要素進(jìn)行級(jí)別劃分，對(duì)應(yīng)不同的級(jí)別賦以不同的數(shù)值，以便于分析計(jì)算和排序。根據(jù)定量計(jì)算的結(jié)果可進(jìn)行綜合定性分析，可較為精準(zhǔn)地得出服務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的總體評(píng)估值。

由第1節(jié)分析過(guò)程得出，R=f(P,I)。其中，I=f2(C,A)，C=f1(B,V)。此處，定義C=(B+V)-1，將缺陷B定為3個(gè)等級(jí)，并分別賦以數(shù)值：高(3)，中(2)，低(1)。(業(yè)務(wù)、缺陷、脆弱性、發(fā)生概率等的分類(lèi)方法及級(jí)別劃分將在第3節(jié)詳述)。將脆弱性V也劃分為3個(gè)等級(jí)，并賦值：高(3)，中(2)，低(1)。由C=(B+V)-1，得出以下關(guān)于潛在損壞度C的表列，如表1所示。

表1 潛在損壞度

將呼叫中心業(yè)務(wù)按其重要性定義為3個(gè)等級(jí)：高(3)，中(2)，低(1)。根據(jù)I=f2(C,A)，得到關(guān)于影響I的表列(具體算法見(jiàn)第3.2節(jié))。對(duì)業(yè)務(wù)構(gòu)成的影響如表2所示。

表2 對(duì)業(yè)務(wù)構(gòu)成的影響

最終，I與P構(gòu)成了風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)分布示意圖如圖2所示。其中，深色區(qū)域?yàn)楦唢L(fēng)險(xiǎn)區(qū)，灰色區(qū)域?yàn)橹械蕊L(fēng)險(xiǎn)區(qū)，白色為低風(fēng)險(xiǎn)區(qū)。各種風(fēng)險(xiǎn)值在不同區(qū)間分布的密度表明總體風(fēng)險(xiǎn)級(jí)別的高低。

圖2 風(fēng)險(xiǎn)的分布示意圖

三、服務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估流程

1、整體分析

整體分析是風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的首要步驟。只有進(jìn)行了良好的有針對(duì)性的分析，才能為下一步工作開(kāi)展提供指導(dǎo)方向。整體分析包括以下內(nèi)容：

(1)信息知識(shí)支撐系統(tǒng)架構(gòu)分析；

(2)業(yè)務(wù)流程和操作步驟分析；

(3)確定風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估范圍、制定評(píng)估方案；

(4)為下一步資料收集準(zhǔn)備調(diào)查問(wèn)卷或表格。其中后兩個(gè)步驟為整體分析階段的重點(diǎn)。

2、資料收集

資料收集主要是為了確定業(yè)務(wù)、缺陷、脆弱性、當(dāng)前控制措施的有效性、發(fā)生概率的級(jí)別等信息。

(1)業(yè)務(wù)分類(lèi)和業(yè)務(wù)重要級(jí)別劃分

１)業(yè)務(wù)的分類(lèi)

業(yè)務(wù)分類(lèi)可根據(jù)呼叫中心自身的業(yè)務(wù)特色進(jìn)行分類(lèi)，也可按照客戶(hù)訴求內(nèi)容的不同類(lèi)別進(jìn)行分類(lèi)。以我們所在呼叫中心的業(yè)務(wù)特色舉例，可按投訴、舉報(bào)、報(bào)修等具體的業(yè)務(wù)類(lèi)型進(jìn)行分類(lèi)，亦可按電費(fèi)電量信息、停電信息等客戶(hù)咨詢(xún)信息的不同方面來(lái)進(jìn)行分類(lèi)。

2)業(yè)務(wù)重要級(jí)別劃分

①高(H)：這類(lèi)業(yè)務(wù)信息的完整性、可用性受到影響后，客戶(hù)將蒙受?chē)?yán)重的損失。如客戶(hù)檔案信息、電費(fèi)信息、停電信息等。

②中(M)：這類(lèi)業(yè)務(wù)信息的完整性、可用性受到影響后，客戶(hù)將蒙受中度的損失，會(huì)對(duì)客戶(hù)的日常生活造成影響，如營(yíng)業(yè)廳地址信息等。

③低(L)：未包含在高、中重要級(jí)別中的一類(lèi)業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)信息的準(zhǔn)確性受到影響后，客戶(hù)不會(huì)有實(shí)際的經(jīng)濟(jì)損失，如節(jié)約用電常識(shí)等。

(2)缺陷的分類(lèi)及級(jí)別劃分(B)

1)缺陷因素分類(lèi)

①信息知識(shí)系統(tǒng)故障：系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)中斷、系統(tǒng)故障等；

②知識(shí)系統(tǒng)完善性：知識(shí)滯后性、信息的準(zhǔn)確性等；

③人員因素：信息查詢(xún)不當(dāng)、信息傳遞過(guò)程中表達(dá)不準(zhǔn)確等。

2)缺陷行為的級(jí)別劃分

① 1(低)——缺陷因素存在但發(fā)生的可能性?。?/p>

② 2(中)——缺陷因素存在且有一定的發(fā)生可能性；

③ 3(高)——缺陷因素存在且發(fā)生的可能性大。

(3)脆弱性分類(lèi)及等級(jí)劃分(V)

脆弱性是指在客戶(hù)服務(wù)過(guò)程中，業(yè)務(wù)信息的交互存在著薄弱環(huán)節(jié)，可能被缺陷所用。

1)脆弱性分類(lèi)。脆弱性存在于很多方面，如人員的技能水平、操作標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一性、系統(tǒng)的技術(shù)支撐等。

2)脆弱性級(jí)別的劃分。與前述業(yè)務(wù)和缺陷類(lèi)似，脆弱性可以劃分為低、中、高3個(gè)等級(jí)：

① 1(低)—— 存在非關(guān)鍵缺陷，很難在客戶(hù)服務(wù)過(guò)程中體現(xiàn)；

② 2(中)—— 存在比較關(guān)鍵的缺陷，較容易在服務(wù)過(guò)程中出現(xiàn)且容易在信息傳遞過(guò)程中出錯(cuò)；

③ 3(高)—— 存在著嚴(yán)重的缺陷，很容易在服務(wù)過(guò)程中對(duì)客服人員造成負(fù)面影響并導(dǎo)致信息傳遞錯(cuò)誤從而給客戶(hù)帶來(lái)?yè)p失。

(4)確定業(yè)務(wù)信息潛在破壞度(C)

業(yè)務(wù)信息潛在損壞度是指一旦發(fā)生服務(wù)風(fēng)險(xiǎn)事件，客戶(hù)利益所遭受到的可能的損壞度。信息交互潛在損壞度=缺陷與漏洞的組合，這里定義C=B+V-1，見(jiàn)表3。

表3 潛在損壞度評(píng)估方法

(5)確定影響(I)

定義影響(I)=業(yè)務(wù)重要性系數(shù)×損壞度系數(shù)。業(yè)務(wù)重要性系數(shù)按其重要級(jí)別定義為10(H)、5(M)、2(L)，括號(hào)內(nèi)H、M、L為業(yè)務(wù)重要級(jí)別。損壞度系數(shù)為損壞度對(duì)應(yīng)的百分比，如0.2(1)、0.4(2)、0.6(3)、0.8(4)、1.0(5)，括號(hào)內(nèi)為潛在損壞度級(jí)別。例如，對(duì)于重要性級(jí)別為高的業(yè)務(wù)類(lèi)型，重要性系數(shù)則為10；業(yè)務(wù)信息的潛在損壞度為4，則損壞度系數(shù)為0.8。當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)，它所受到的影響=10×0.8=8。

(6)評(píng)估服務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率級(jí)別(P)

服務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率可以用一種較簡(jiǎn)單的方法得出，通常根據(jù)事件發(fā)生的歷史經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行估計(jì)，如1)高：預(yù)計(jì)1年內(nèi)引發(fā)1次或多次對(duì)內(nèi)投訴；2)中：預(yù)計(jì)2-3年內(nèi)會(huì)引發(fā)至少1次對(duì)內(nèi)投訴；3)低：預(yù)計(jì)3年內(nèi)都不會(huì)引發(fā)對(duì)內(nèi)投訴事件。上述方法比較簡(jiǎn)便，容易估算但比較粗略。本文提出另外一種較細(xì)致的辦法。

服務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率是與被評(píng)估對(duì)象存在的漏洞以及當(dāng)前采取的控制措施有效性均相關(guān)的，若管理措施得當(dāng)，雖然存在的漏洞較大，但風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率會(huì)大大地減小，這也是我們需要建立各種應(yīng)急管理機(jī)制并開(kāi)展應(yīng)急演練的原因之一。由此可歸納出風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率級(jí)別由2個(gè)因素決定：(1)管理控制措施的有效性；(2)脆弱性級(jí)別。管理控制措施的級(jí)別可以用表4所示的方式進(jìn)行評(píng)估。

表4 管理措施的有效性評(píng)估

管理控制措施的有效性與脆弱性級(jí)別之和構(gòu)成了風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率，定義風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率級(jí)別(0-10)=管理控制措施的有效性+脆弱性級(jí)別(所得之和大于10的，以10計(jì)算)。

3、服務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析

(1)服務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估等級(jí)

將以上各種信息匯總，制作詳細(xì)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估表如表5所示。根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)公式，由影響和發(fā)生概率得出風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)，即風(fēng)險(xiǎn)(0-100)=影響×概率

表5 業(yè)務(wù)服務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估表

(2)綜合分析

經(jīng)過(guò)上述風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的一系列流程，最后可以得出組織的整體風(fēng)險(xiǎn)狀況。

1)缺陷-風(fēng)險(xiǎn)分析

該模型可以用來(lái)評(píng)估每種缺陷可能引起的風(fēng)險(xiǎn)，如某一項(xiàng)客戶(hù)咨詢(xún)信息或數(shù)據(jù)在系統(tǒng)中無(wú)法直接獲取需進(jìn)行人工計(jì)算。此類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)值為某種缺陷利用各種存在的問(wèn)題可能引起的風(fēng)險(xiǎn)值之和，即某個(gè)缺陷可能引起的所有業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)總值。若借助Excel繪制出柱狀圖幫助分析對(duì)比所有缺陷引起的風(fēng)險(xiǎn)值大小，可以清楚地得知服務(wù)面臨的整體風(fēng)險(xiǎn)狀況，主要面臨的缺陷以及何種缺陷為主要防范對(duì)象從而集中力量進(jìn)行改善。

2)單個(gè)業(yè)務(wù)類(lèi)型分析

對(duì)于單個(gè)業(yè)務(wù)類(lèi)型，同樣可以羅列出其風(fēng)險(xiǎn)狀況、主要面臨的缺陷以及何種缺陷為主要防范對(duì)象等，同時(shí)還可以計(jì)算出某項(xiàng)業(yè)務(wù)的總體風(fēng)險(xiǎn)值。

3)總體分析

根據(jù)前面的缺陷-風(fēng)險(xiǎn)分析、單個(gè)業(yè)務(wù)分析，可以歸納總結(jié)出呼叫中心業(yè)務(wù)的整體風(fēng)險(xiǎn)狀況，或者可以按照業(yè)務(wù)的類(lèi)別進(jìn)行歸納總結(jié)，得出特定業(yè)務(wù)面臨的特定風(fēng)險(xiǎn)狀況。除此之外，還可根據(jù)呼叫中心整體情況，對(duì)業(yè)務(wù)知識(shí)架構(gòu)、整體管理運(yùn)行狀況進(jìn)行總體歸納分析；可根據(jù)歷史數(shù)據(jù)評(píng)估缺陷對(duì)單個(gè)客服專(zhuān)員的服務(wù)水平造成的影響，從而開(kāi)展重點(diǎn)管控和針對(duì)性的培訓(xùn)。無(wú)錫呼叫中心外包公司

4、綜述

本文采用了定性和定量相結(jié)合的方法。定量分析是一個(gè)輔助的過(guò)程，使得我們?cè)诜?wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估過(guò)程中便于計(jì)算和比較。服務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的重點(diǎn)在于分析，首先分析服務(wù)過(guò)程中業(yè)務(wù)信息交互存在的安全隱患以及可能面臨的各種缺陷，然后結(jié)合各項(xiàng)業(yè)務(wù)的重要性來(lái)確定服務(wù)風(fēng)險(xiǎn)事件一旦發(fā)生時(shí)對(duì)客戶(hù)可能造成的影響，最終得出各項(xiàng)業(yè)務(wù)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)級(jí)別，以及呼叫中心客戶(hù)服務(wù)業(yè)務(wù)所面臨的整體服務(wù)風(fēng)險(xiǎn)狀況。由此可以較為精準(zhǔn)地了解呼叫中心內(nèi)部各項(xiàng)業(yè)務(wù)的服務(wù)狀況以及管理、運(yùn)營(yíng)、信息系統(tǒng)中存在的風(fēng)險(xiǎn)隱患問(wèn)題，從而對(duì)下一步如何采取服務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制措施提供方向。

第四篇：崗位勝任力與創(chuàng)新研究力學(xué)習(xí)資料

崗位勝任力與創(chuàng)新研究力學(xué)習(xí)資料

1.勝任力

勝任力(competency)是70年代初由著名的組織行為研究者David McClelland針對(duì)組織在人員的選聘和甄選中采用傳統(tǒng)的智力測(cè)驗(yàn)、性向測(cè)驗(yàn)、學(xué)校的學(xué)術(shù)測(cè)驗(yàn)及等級(jí)分?jǐn)?shù)等手段,不能預(yù)測(cè)其從事復(fù)雜工作和高層次職位工作的績(jī)效,或在生活中是否能取得成功,同時(shí)對(duì)某些特定人群還存在不公平性而提出的。所謂勝任力是指在特定工作崗位、組織環(huán)境和文化氛圍中有優(yōu)異成績(jī)者所具備的任何可以客觀衡量的個(gè)人特質(zhì)。這些個(gè)人特質(zhì)包括如下幾個(gè)方面:

①知識(shí),是指對(duì)某一職業(yè)領(lǐng)域有用信息的組織和利用。

②技能,是指將事情做好的能力。

③社會(huì)角色,是指一個(gè)人在他人面前想表現(xiàn)出的形象。

④自我概念,是指對(duì)自己身份的認(rèn)識(shí)或知覺(jué)。

⑤人格特質(zhì),是指一個(gè)人的身體特征及典型的行為方式。

⑥動(dòng)機(jī)/需要,是指決定一個(gè)人外顯行為的自然而穩(wěn)定的思想。

上述勝任特征常用水中漂浮的一座冰山來(lái)描述)。知識(shí)、技能屬于表層的勝任特征,漂浮在水上,很易發(fā)現(xiàn);社會(huì)角色、自我概念、人格特質(zhì)和動(dòng)機(jī)/需要,屬于深層的勝任特征,隱藏在水下,且越往水下,越難發(fā)現(xiàn)。深層特征是決定人們的行為及表現(xiàn)的關(guān)鍵因素。

勝任力的概念提出后,受到企業(yè)界和學(xué)術(shù)界的極大關(guān)注,勝任力研究成為全球的焦點(diǎn)。對(duì)勝任力的廣泛、深入研究為新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的人力資源管理提供了新思路。人力資源管理向以勝任力為基礎(chǔ)的人力資源管理轉(zhuǎn)變,員工的勝任力成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)可見(jiàn)的鍵,成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源。對(duì)勝任力的合理利用和有效開(kāi)發(fā)被視為企業(yè)的戰(zhàn)略性武器。

2.基于勝任力的人力資源管理內(nèi)涵

基于勝任力的人力資源、管理,就是對(duì)員工的勝任力資源進(jìn)行管理,包括對(duì)員工的勝任力資源進(jìn)行合理利用和有效開(kāi)發(fā)。合理利用,就是對(duì)具有公司需要的勝任力的人才的獲取(包括:發(fā)現(xiàn)、鑒別、獲取)、配置和科學(xué)合理使用。有效開(kāi)發(fā),是指對(duì)員工的現(xiàn)有勝任力的發(fā)揮、潛在勝任力的有效挖掘以及勝任力的發(fā)展。

勝任力資源包括力的資源和心的資源。力的資源是由知識(shí)、技能等表層的勝任特征決定的;心的資源是由價(jià)值觀、自我定位、人格特質(zhì)、需求/動(dòng)機(jī)等深層勝任特征決定的。人才的短缺使得人才具有更多的職業(yè)選擇權(quán)與工作的自主決定權(quán),人才流動(dòng)的范圍拓寬。在人才主權(quán)時(shí)代資本所有者與知識(shí)所有者之間的博弈關(guān)系、企業(yè)與知識(shí)型員工之間的利益關(guān)系發(fā)生了深刻變化,知識(shí)型員工具有獨(dú)立性、自主性、很強(qiáng)的利潤(rùn)與信息分離、成就欲望與專(zhuān)業(yè)興趣、較高的流動(dòng)意愿,這些都要求人力資源管理必須樹(shù)立員工是客戶(hù)的觀念,向員工持續(xù)提供客戶(hù)化的人力資源管理產(chǎn)品和服務(wù),在企業(yè)與員工之間建立以勞動(dòng)契約和心靈契約為雙重紐帶的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,實(shí)行自我管理式團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu),讓信任、溝通、承諾、學(xué)習(xí)成為企業(yè)管理層與知識(shí)型員工之間新的互動(dòng)關(guān)系。

二、勝任力資源的合理利用

價(jià)值導(dǎo)向的基于勝任力的人力資源管理,無(wú)論在理念還是在方法方面,都有別于通常的人力資源管理。下面從工作分析和人員選拔兩方面來(lái)分析對(duì)勝任力資源的合理利用。

1.工作分析

人的勝任力資源的獲取、配置和科學(xué)合理使用,首先要解決獲取什么樣的勝任力資源問(wèn)題,這就需要進(jìn)行工作分析。

基于勝任力的人力資源管理,在進(jìn)行工作分析時(shí),研究對(duì)象是具有強(qiáng)烈使命感、在工作職位上做得好的人,找出其與優(yōu)異表現(xiàn)/績(jī)效相關(guān)聯(lián)的特征與在于為,根據(jù)有優(yōu)異表現(xiàn)的人的特征和行為的等級(jí)及結(jié)合的模式,來(lái)定義這一工作職位的職責(zé),并確定該工作職位所需的每一勝任特征。其采用的方法為“行為事件訪(fǎng)談法”。

該法是一種開(kāi)放式的行為回顧式探察技術(shù),是提示勝任特征的主要途徑。在具體操作時(shí),通過(guò)對(duì)在工作中績(jī)效優(yōu)秀的人和績(jī)效普通的人進(jìn)行訪(fǎng)談,然后對(duì)談話(huà)資料進(jìn)行主題分析,分析出該工作的勝任特征,據(jù)此就可以為人員選拔、培訓(xùn)、激勵(lì)、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等提供參考標(biāo)準(zhǔn)。

基于勝任力的人力資源管理中,開(kāi)展工作分析時(shí),關(guān)注的是該工作崗位的優(yōu)異表現(xiàn)/績(jī)效及能取得此優(yōu)異表現(xiàn)績(jī)效的人所具備的勝任特征和行為。價(jià)值導(dǎo)向的基于勝任力的人力資源管理在其基礎(chǔ)工作--工作分析中就體現(xiàn)其目標(biāo):優(yōu)異表現(xiàn)/績(jī)效。

2.人員選拔

人員選拔包括兩方面,一是指將外部具有企業(yè)需要的勝任力的人招聘進(jìn)來(lái)并安置在合適的位置上;二是指對(duì)企業(yè)內(nèi)部員工按其具備的勝任力進(jìn)行合理的崗位配置。無(wú)論是外部招聘的人員選拔,還是內(nèi)部的人員配置,都需要對(duì)候選人進(jìn)行測(cè)試與評(píng)價(jià)。

基于勝任力的人力資源管理中,在進(jìn)行人員選拔測(cè)評(píng)時(shí),依據(jù)的是該工作崗位的優(yōu)異表現(xiàn)/績(jī)效,以及能取得此優(yōu)異表現(xiàn)/績(jī)效的人所具備的勝任特征和行為。這樣做的理由是,處于勝任特征結(jié)構(gòu)中表層的知識(shí)和技能,相對(duì)易于改進(jìn)和發(fā)展,培訓(xùn)是最經(jīng)濟(jì)有效的方式;處于勝任特征結(jié)構(gòu)中最底層的核心動(dòng)機(jī)和人格特質(zhì),則難于評(píng)估和改進(jìn),所以它是最具有選拔經(jīng)濟(jì)價(jià)值的;位于勝任特征結(jié)構(gòu)中部的社會(huì)角色和自我概念,決定人的態(tài)度和價(jià)值觀,對(duì)其進(jìn)行改進(jìn)和發(fā)展,雖然需要一定的時(shí)間和具有一定的困難,但還是可以通過(guò)培訓(xùn)、心理治療或曾經(jīng)有過(guò)的成功經(jīng)歷來(lái)改善?；趧偃瘟Φ娜肆Y源管理在人員選拔時(shí)重視考察人員的人格特質(zhì)和動(dòng)機(jī)/需要,其基本假設(shè)是:只有具有與企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)使命一致的人格特質(zhì)和動(dòng)機(jī)的人,才可能與企業(yè)建立以勞動(dòng)契約和心靈契約為雙重紐帶的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,才可能被充分激勵(lì),具有持久的奮斗精神,才能將企業(yè)的核心價(jià)值觀、共同愿景落實(shí)到自己的日常的行為過(guò)程中,才能造就卓越的組織。

三、勝任力資源的有效開(kāi)發(fā)

勝任力資源的有效開(kāi)發(fā),側(cè)重于對(duì)人的勝任力的發(fā)揮與發(fā)展,讓人力資本獲得增值。下面從激勵(lì)和培訓(xùn)兩方面進(jìn)行分析。

1.激勵(lì)

基于勝任力分析而設(shè)計(jì)的激勵(lì),更多的考慮勝任力資源中的心的資源。要求企業(yè)與員工之間的關(guān)系是以勞動(dòng)契約和心靈契約為雙重紐帶的戰(zhàn)略合伙伴關(guān)系,讓員工與企業(yè)共同成長(zhǎng)和發(fā)展,形成企業(yè)與員工雙贏的局面。

(1)建立合理、公正的績(jī)效管理體系

合理、公正的績(jī)效管理體系應(yīng)包括三方面內(nèi)容:第一,績(jī)效目標(biāo)是在信任的基礎(chǔ)上,通過(guò)上司與員工的溝通而形成的承諾;第二,整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程中,管理者給予員工更多的授權(quán)、指導(dǎo)、支持與援助,推動(dòng)員工成長(zhǎng)、滿(mǎn)足員工的事業(yè)發(fā)展期望;第三,績(jī)效考核體系具有能讓員工體會(huì)到的較高的公平、公正性。

(2)建立與知識(shí)型員工的需求相配合的價(jià)值管理體系

價(jià)值管理體系包括兩方面內(nèi)容:一是價(jià)值評(píng)價(jià)體系,二是價(jià)值分配體系。價(jià)值評(píng)價(jià)是指對(duì)員工的勝任力潛能和貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)。對(duì)員工的勝任力潛能評(píng)價(jià),是為了向員工提供面向未來(lái)的人力資源開(kāi)發(fā)內(nèi)容與手段,幫助員工開(kāi)展生涯規(guī)劃,使人力資本不斷增值,提高其終身就業(yè)能力;對(duì)員工貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià),是使員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)得到承認(rèn),讓真正優(yōu)秀、具有企業(yè)需要的勝任力的員工脫穎而出。價(jià)值分配是指在價(jià)值評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上,通過(guò)設(shè)計(jì)多元的價(jià)值分配形式來(lái)回報(bào)員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn),滿(mǎn)足員工的需要。多元的價(jià)值分配形式包括:各種權(quán)力、機(jī)會(huì)、工資、獎(jiǎng)金、福利、附加社會(huì)保險(xiǎn)、股權(quán)、期權(quán)等。

(3)建立知識(shí)工作系統(tǒng),形成創(chuàng)新授權(quán)機(jī)制

在人才主權(quán)時(shí)代,尊重知識(shí)型員工的個(gè)性、對(duì)員工進(jìn)行授權(quán)賦能、采取自我管理式團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)、使組織成為學(xué)習(xí)型組織、形成創(chuàng)新授權(quán)機(jī)制的理論依據(jù)是“領(lǐng)導(dǎo)替代”理論。

“領(lǐng)導(dǎo)替代”是由Keer和Jermier提出。他們認(rèn)為員工希望從工作環(huán)境中得到指導(dǎo)并具有良好的感覺(jué)。指導(dǎo)可來(lái)自于角色任務(wù)的結(jié)構(gòu)化;而良好的感覺(jué)則來(lái)自任何形式的認(rèn)可。雖然組織中必須具有這些因素,但是不一定要由領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)提供,其他資源(女日工作本身、技術(shù)、工作環(huán)境)同樣可以提供指導(dǎo)與認(rèn)可。在此情況下,人們對(duì)于正式領(lǐng)導(dǎo)的需求就會(huì)下降,“領(lǐng)導(dǎo)替代”就會(huì)發(fā)生。

在以知識(shí)型員王為主體的部門(mén)或企業(yè)中,不少員工具有“自我領(lǐng)導(dǎo)”能力,可以指導(dǎo)自己,同時(shí)工作本身、技術(shù)能夠?qū)λ龅氖虑樘峁┲笇?dǎo),團(tuán)體成員也能夠彼此支持,員工可從工作本身、技術(shù)、工作環(huán)境等無(wú)生命的資源、中得到原以為由領(lǐng)導(dǎo)者才能提供的服務(wù)。這時(shí),領(lǐng)導(dǎo)功能與某人的職位或權(quán)威已無(wú)關(guān)。領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的界限在事實(shí)上已模糊化、“領(lǐng)導(dǎo)替代”已事實(shí)上存在,領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系應(yīng)以信任、溝通、承諾、學(xué)習(xí)為基本互動(dòng)準(zhǔn)則,創(chuàng)新授權(quán)機(jī)制開(kāi)始形成。

2.培訓(xùn)

基于勝任力分析設(shè)計(jì)的培訓(xùn),是對(duì)員工進(jìn)行特定職位所需的關(guān)鍵勝任特征的培養(yǎng),培訓(xùn)的重點(diǎn)內(nèi)容是高績(jī)效者比普通績(jī)效者表現(xiàn)突出的特征,培訓(xùn)的目的是增強(qiáng)員工取得高績(jī)效的能力、適應(yīng)未來(lái)環(huán)境的能力和勝任力發(fā)展?jié)撃堋?/p>

(1)培訓(xùn)成本分析

對(duì)于表層的基準(zhǔn)性勝任力(Threshold Competency)特征,即勝任特征結(jié)構(gòu)冰山圖中的水上冰山部分(知識(shí)、技能),相對(duì)易于改進(jìn)和發(fā)展,培訓(xùn)是最經(jīng)濟(jì)有效的方式。但基準(zhǔn)性勝任力特征只是對(duì)勝任者基礎(chǔ)素質(zhì)的要求,它不能把表現(xiàn)優(yōu)異者與表現(xiàn)平平者區(qū)別開(kāi)來(lái);對(duì)于深層的鑒別性勝任力(Differentiating Competency)特征,即勝任特征結(jié)構(gòu)冰山圖中水下冰山部分(社會(huì)角色、自我概念、人格特質(zhì)和動(dòng)機(jī)/需要),則相對(duì)難于改進(jìn)和發(fā)展,且越往水下,難度越大,培訓(xùn)需要的時(shí)間和花費(fèi)的成本越大。但鑒別性勝任力特征又是區(qū)別表現(xiàn)優(yōu)異者與表現(xiàn)平平者的關(guān)鍵因素。這時(shí)就要進(jìn)行權(quán)衡分析,當(dāng)需要的勝任力培訓(xùn)的項(xiàng)目所花費(fèi)的成本超過(guò)選拔招聘的成本時(shí),則干脆進(jìn)行招聘。這就是俗語(yǔ)說(shuō)的:“你可以教會(huì)一只火雞爬樹(shù),但更簡(jiǎn)單的是找來(lái)一只松鼠”。

(2)培訓(xùn)對(duì)象、內(nèi)容、方法的分析

國(guó)外已有的應(yīng)用研究發(fā)現(xiàn),在不同的職位、不同行業(yè)、不同文化環(huán)境中的勝任特征模型是不同的。這就要求企業(yè)在確定某一職位的勝任力特征時(shí),必須從上往下進(jìn)行分解,即由“企業(yè)使命”確定“企業(yè)核心戰(zhàn)略能力”;由”企業(yè)核心戰(zhàn)略能力“確定”企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展需要的能力”；由“企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展需要的能力”確定“職位需要的勝任力”,將勝任力概念置于“人-職-組織”匹配的框架中。根據(jù)各特定職位需要的勝任力,找出它們中比較共同的勝任特征,然后進(jìn)行歸類(lèi),據(jù)之確定培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)方法,開(kāi)發(fā)培訓(xùn)課程。

以管理人員這一對(duì)象為例,來(lái)討論基于勝任力分析的培訓(xùn)設(shè)計(jì)。目前,國(guó)外研究認(rèn)為,能預(yù)測(cè)大部分行業(yè)工作成功的最常用的勝任特征分為六大類(lèi):成就特征、服務(wù)特征、影響特征、管理特征、認(rèn)識(shí)特征和個(gè)人特征。對(duì)于管理人員而言,上述六大類(lèi)勝任特征中有兩大類(lèi)是他們共同需要的:一類(lèi)是成就特征,表現(xiàn)為個(gè)體內(nèi)部?jī)?yōu)異特質(zhì)。這類(lèi)特征表現(xiàn)出想把事情做得更好、會(huì)提前思考和計(jì)劃、以新的見(jiàn)解看待問(wèn)題等。

另一類(lèi)是影響特征,表現(xiàn)為個(gè)體對(duì)工作群體進(jìn)行組織的特征。這類(lèi)特征表現(xiàn)出影響他人、形成團(tuán)體意識(shí)或群體領(lǐng)導(dǎo)。根據(jù)這兩大類(lèi)勝任特征,基于勝任力的管理人員的培訓(xùn)內(nèi)容至少應(yīng)包括:管理溝通、領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新思維訓(xùn)練、領(lǐng)導(dǎo)能力開(kāi)發(fā)、自我管理、時(shí)間管理、概念性思維訓(xùn)練、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、如何做有高附加價(jià)值的經(jīng)理等方面。

第五篇：呼叫中心排班系統(tǒng)原理與應(yīng)用

排班系統(tǒng)的需求源自于運(yùn)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大和便于座席代表管理的公平與公開(kāi)，目的在于提升運(yùn)營(yíng)效能，提高客戶(hù)服務(wù)滿(mǎn)意度和提高座席代表工作滿(mǎn)意度。在呼叫中心規(guī)模未達(dá)到50人之前，一定具備簡(jiǎn)單的班表，工作表單由人工排定，如果有換班或是優(yōu)先選擇的狀況，都是經(jīng)過(guò)班長(zhǎng)和座席代表溝通協(xié)調(diào)之后，手工調(diào)整班表。至于是否公平，是否符合工作量或服務(wù)水平，答案僅僅存在于負(fù)責(zé)排班表的班長(zhǎng)或是專(zhuān)責(zé)人員的腦海中，這在人員和績(jī)效管理上容易出現(xiàn)問(wèn)題。

排班系統(tǒng)并不是魔術(shù)盒，它不會(huì)自動(dòng)告訴你該怎么設(shè)定不同時(shí)段的班別，每個(gè)班別又該有多少人，它只是一個(gè)工具，因?yàn)楹艚兄行亩际菑男∫?guī)模開(kāi)始慢慢增長(zhǎng)，經(jīng)理人對(duì)于如何管理座席代表以及能夠監(jiān)控服務(wù)水平有其一定的經(jīng)驗(yàn)累積，當(dāng)規(guī)模擴(kuò)大到50人以上的時(shí)候，已經(jīng)不是做什么（WHAT）的問(wèn)題，而是如何快速做好（HOW FAST）的問(wèn)題。排班系統(tǒng)一般具有幾個(gè)功能：

1.預(yù)測(cè)呼叫量和人員總數(shù)

2.設(shè)定運(yùn)營(yíng)管理規(guī)則 3.班表排定以及發(fā)布

4.實(shí)時(shí)監(jiān)控人員與服務(wù)水平5.人員及報(bào)表管理

透過(guò)以上先進(jìn)的技術(shù)能夠協(xié)助經(jīng)理人快速而且極佳的將50人以上規(guī)模呼叫中心的排班工作做到位。下面將逐一說(shuō)明：

1、第一項(xiàng)工作其實(shí)屬于統(tǒng)計(jì)學(xué)范疇。預(yù)估未來(lái)最佳的方式就是了解過(guò)去，過(guò)去的呼叫量和平均通話(huà)時(shí)長(zhǎng)數(shù)據(jù)越多、越細(xì)，未來(lái)的預(yù)估就越準(zhǔn)確。最低要求必須有細(xì)分到每個(gè)小時(shí)的歷史呼叫量和平均處理時(shí)長(zhǎng)數(shù)據(jù)（注意，并非“通話(huà)”時(shí)長(zhǎng)，否則會(huì)低估人力需求）。如果有根據(jù)不同被叫號(hào)的不同分組，最好能夠分開(kāi)。更好的系統(tǒng)能夠預(yù)測(cè)到每一刻鐘（15分鐘）的呼叫量。如果歷史數(shù)據(jù)存在不穩(wěn)定性，出現(xiàn)間歇性的峰谷值，則可能在預(yù)估未來(lái)的時(shí)候會(huì)造成不準(zhǔn)確，尤其是如果近期存在市場(chǎng)活動(dòng)，經(jīng)理人應(yīng)該要隨時(shí)調(diào)整，也就是前面所說(shuō)的排班系統(tǒng)是工具的道理。對(duì)于需求的人員總量，也可以做一個(gè)初步預(yù)估，相對(duì)于現(xiàn)有人員數(shù)量可做比較，看是否相差太多。傳統(tǒng)上排隊(duì)理論（Queuing Theory）被應(yīng)用在服務(wù)線(xiàn)是適當(dāng)?shù)?，而使用所謂的“二郎”（Erlang C）或是其他的方法（CCS）沒(méi)有太大差別，但是比較完善的設(shè)計(jì)還會(huì)包括多媒體接入的郵件處理量以及技能分組的人力配置，畢竟將近一百年前的“二郎”無(wú)法預(yù)知百年后呼叫中心可以同時(shí)處理多渠道以及配置多技能座席代表。分析歷史數(shù)據(jù)可以運(yùn)用高級(jí)統(tǒng)計(jì)方法，譬如探索式數(shù)據(jù)分析法（Exploratory Data Analysis），可以建模區(qū)分長(zhǎng)期趨勢(shì)（Trend），季節(jié)性（Seasonality）以及隨機(jī)變數(shù)（Random Variable），但是其限制條件為企業(yè)的成長(zhǎng)和運(yùn)營(yíng)從過(guò)去到未來(lái)要遵循一定的模式，否則建模就失去意義。還是回到那句老話(huà)，工具是要經(jīng)理人善用的，不是萬(wàn)靈丹。

2、接下來(lái)，系統(tǒng)要從管理者得知這個(gè)企業(yè)的呼叫中心要如何運(yùn)營(yíng)管理。每個(gè)企業(yè)的文化和具體情況都不一樣，所以要將這些參數(shù)建立在系統(tǒng)當(dāng)中，才能對(duì)癥下藥。譬如班表的天數(shù)是以月為單位還是以周為單位；是否24小時(shí)運(yùn)營(yíng)；每個(gè)班次的時(shí)段是8小時(shí)還是9小時(shí)；吃飯時(shí)間多長(zhǎng)，大約在那個(gè)時(shí)段；茶歇時(shí)間是否算是上班時(shí)間，要多長(zhǎng)，要分幾段；開(kāi)會(huì)、培訓(xùn)是否視為上班，以及每人每月最高小時(shí)數(shù)。還可以自定義其他活動(dòng)類(lèi)型，有幾種不同的班別（隔一小時(shí)還是每15分鐘），人員每周工時(shí)多少小時(shí)，連續(xù)上多少天的班要休息一天，休息日與周休日是否要重疊，怎么重疊，每個(gè)月要休息幾天，是否自動(dòng)計(jì)算應(yīng)休的年休日，哪些人員只能上白天正常班（譬如說(shuō)孕婦），哪些人員優(yōu)先上大夜班（譬如說(shuō)男性，家住近的），同組座席代表是否要賦予同一種的班別。多點(diǎn)運(yùn)營(yíng)的中心，可以設(shè)定權(quán)限給當(dāng)?shù)氐膶?zhuān)職人員看到當(dāng)?shù)氐淖飨⑷藛T，但是設(shè)定權(quán)限給總部的經(jīng)理人看到所有點(diǎn)的班次和人員。是否要讓某些特定班別多幾分種的溢出（譬如早上9點(diǎn)到下午6點(diǎn)，實(shí)際下線(xiàn)時(shí)間為6點(diǎn)8分，配合客戶(hù)來(lái)電抓緊于剛剛下班的幾分鐘）。好的設(shè)計(jì)還會(huì)考慮是否呼入、呼出混合，如果在CTI中間件里面已經(jīng)定義了座席代表的技能，可以通過(guò)接口直接匯入，這樣，相關(guān)技能組的話(huà)務(wù)量就會(huì)直接計(jì)算落在這些人員的身上，以符合服務(wù)水平。更重要的是服務(wù)水平的設(shè)定，人員和班別的配置將會(huì)依附于設(shè)定的服務(wù)水平而產(chǎn)生，直接將運(yùn)營(yíng)指標(biāo)和生產(chǎn)環(huán)境掛鉤，而不必依賴(lài)人為判斷。

3、經(jīng)過(guò)問(wèn)題的描述和解決問(wèn)題的論述之后，能夠?qū)⑴虐鄦?wèn)題解決八成以上，最后還要經(jīng)過(guò)班長(zhǎng)或是專(zhuān)責(zé)人員反復(fù)的試排，直到得出一個(gè)最佳的組合，也就是利用最少的人力達(dá)到最大的服務(wù)水平，同時(shí)滿(mǎn)足最多人員的班別需求。運(yùn)用線(xiàn)性規(guī)劃模型滿(mǎn)足所輸入的班次人數(shù)和預(yù)估的最低需求人數(shù)，解聯(lián)立方程式S1a+S2a≧D1a

S1b+S2b≧D1b

S1a+S2a+S3a≧D2a

S2b+S3b+S4b≧D3b

┊

變數(shù)S1a=8:00-17:00VIP技能組的班次人數(shù)

S2a=9:00-18:00VIP技能組的班次人數(shù)

S1b=8:00-17:00WAP技能組的班次人數(shù)

S2b=9:00-18:00WAP技能組的班次人數(shù)

S3a=10:00-19:00VIP技能組的班次人數(shù)

┊

已知D1a=8:00-9:00預(yù)估VIP技能組最低需求人數(shù)

D1b=9:00-10:00預(yù)估WAP技能組最低需求人數(shù)

D2a=10:00-11:00預(yù)估VIP技能組最低需求人數(shù)

┊

即可獲得每個(gè)技能組的班次最低限度需要安排多少人，這是單純從數(shù)量上去解決，然后加入座席代表的各種上班需求和輪休要求，就得到供需平衡的一套班表。透過(guò)可視化圖表和拖拉式移動(dòng)人員，將話(huà)務(wù)量峰值極大化的覆蓋，將話(huà)務(wù)量谷值盡可能的覆蓋，這個(gè)功能強(qiáng)調(diào)于可視化的圖形界面將每周、每天、每個(gè)小時(shí)的話(huà)務(wù)量和覆蓋率呈現(xiàn)，便利經(jīng)理人快速的調(diào)整，并視覺(jué)化的審閱調(diào)整的結(jié)果。并且定期的將班表透過(guò)企業(yè)網(wǎng)（Intranet）發(fā)布，如果有任何臨時(shí)的調(diào)整，也可以實(shí)時(shí)的更新發(fā)布。個(gè)人也能夠被通知看到屬于自己的班表。透過(guò)分類(lèi)色彩的可視化呈現(xiàn)各個(gè)班次、輪休、請(qǐng)休、開(kāi)會(huì)、培訓(xùn)等等。組長(zhǎng)也能夠透過(guò)權(quán)限設(shè)置看到自己小組每個(gè)成員的班表。

4、通過(guò)與排隊(duì)機(jī)和CTI中間件的數(shù)據(jù)連接，能夠?qū)崿F(xiàn)座席代表是否依照班表時(shí)間上線(xiàn)的實(shí)時(shí)監(jiān)控（Adherence），還可以透過(guò)信息通知（Alert）的方式，隨時(shí)告知經(jīng)理人上線(xiàn)狀況，是否需要做臨時(shí)的人力調(diào)整。比較友善的設(shè)計(jì)是利用可視化圖表和顏色標(biāo)出異常狀態(tài)，而且經(jīng)理人可以自定義監(jiān)控的條目以及滿(mǎn)足異常狀態(tài)的參數(shù)值包括延遲幾分鐘上線(xiàn)，幾個(gè)人或是百分之幾延遲上線(xiàn)，以及顯示的標(biāo)示顏色。更好的設(shè)計(jì)能提供設(shè)若（What if）功能，針對(duì)種種不同假設(shè)的前提條件（諸如服務(wù)水平低5%，或是座席代表少2個(gè)人，或是處理時(shí)長(zhǎng)縮短10秒鐘），進(jìn)行虛擬試運(yùn)行（Simulation），改變?nèi)魏我粋€(gè)變數(shù)會(huì)對(duì)于整體運(yùn)營(yíng)產(chǎn)生什么樣的影響，可作為回答企業(yè)在面臨高度變化敏感的運(yùn)營(yíng)環(huán)境下，所因應(yīng)可能得到的服務(wù)結(jié)果，更完善的提供經(jīng)理人比較科學(xué)精準(zhǔn)的先期規(guī)劃數(shù)據(jù)。

5、換班及調(diào)班必須視為呼叫中心座席代表的一個(gè)常態(tài)需求，否則肯定會(huì)遇到管理上的問(wèn)題。好的設(shè)計(jì)應(yīng)該具備工作流的觀念和實(shí)現(xiàn)做法。從座席代表提出申請(qǐng)，相關(guān)座席代表的反饋，班長(zhǎng)、組長(zhǎng)或經(jīng)理的審批，到回復(fù)通知申請(qǐng)與相關(guān)座席代表，自動(dòng)更新班表并發(fā)布，必須環(huán)環(huán)相扣并且賦予時(shí)間的門(mén)檻限制實(shí)時(shí)反饋。針對(duì)調(diào)換或是班表需求沖突的情況，為了平衡運(yùn)營(yíng)效率和人性化管理，好的設(shè)計(jì)能夠提供“調(diào)換需求沖突者，按年資排序”，甚且加上自定義的第二順位排序標(biāo)準(zhǔn)，或是自定義排序順位，因?yàn)槠髽I(yè)以績(jī)效掛帥的會(huì)以平衡計(jì)分卡作為第一順位排序。透過(guò)可視化設(shè)計(jì)以及企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)，可方便及友善地落實(shí)使用，不論對(duì)于更新系統(tǒng)版本或是班表版本，都能達(dá)到經(jīng)濟(jì)、實(shí)用、快速的商業(yè)目的。

排班的精髓其實(shí)在兩句話(huà)，即“好排的班不好上，好上的班不好排“。筆者曾經(jīng)管理過(guò)從12個(gè)人到1200人的呼叫中心，深切了解為何排班需要一個(gè)系統(tǒng)來(lái)操作。而系統(tǒng)就如同其他所有的軟、硬件一樣都只是讓工作更有效率的工具。就像開(kāi)車(chē)一樣，再好的車(chē)也得摸熟了才能發(fā)揮最佳效能，再差的車(chē)也有他自己的習(xí)性，都不是一坐上去就能輕輕松松的隨心所至。功能上面，各廠家產(chǎn)品沒(méi)有太大的差別，但是卻跟周邊連接的排隊(duì)機(jī)和CTI軟件息息相關(guān)，尤其是如果想要達(dá)到上面第四個(gè)功能，得了解必須匹配的軟硬件或接口是否已經(jīng)在整套的解決方當(dāng)中，否則還得要多花錢(qián)購(gòu)買(mǎi)。另外，還要重視廠家能否提供足夠的技術(shù)以及運(yùn)營(yíng)支持，特別是后者，因?yàn)楫a(chǎn)品在設(shè)計(jì)上大部分是以模塊讓運(yùn)營(yíng)者提供規(guī)則參數(shù)（好排），而班表是否符合大多數(shù)座席代表的需求（好上）則取決于規(guī)則參數(shù)設(shè)置的正確與否。必須要有實(shí)際運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的顧問(wèn)，才能讓這車(chē)好上路，又能夠快速的到達(dá)目的地。

排班系統(tǒng)在中國(guó)內(nèi)地的應(yīng)用還在起步初步，因?yàn)槿肆Τ杀鞠騺?lái)不是問(wèn)題，尤其針對(duì)大型服務(wù)供應(yīng)商而言，人員流動(dòng)與招聘并不構(gòu)成立即問(wèn)題，但是隨著WTO對(duì)外資金融業(yè)者的開(kāi)放，將會(huì)引發(fā)下一波的人力流動(dòng)，而呼叫中心向來(lái)是外資的強(qiáng)項(xiàng)，想必會(huì)對(duì)國(guó)內(nèi)金融甚至電信移動(dòng)業(yè)者資深且優(yōu)秀的呼叫中心從業(yè)人員形成一股強(qiáng)大的吸引力量，大型服務(wù)供應(yīng)商必須相對(duì)提供更好的工作環(huán)境和配套的條件，而透過(guò)排班系統(tǒng)直接提供“好排又好上”的班表，對(duì)于企業(yè)以及呼叫中心人員不啻為雙贏的途徑。

排班系統(tǒng)在未來(lái)應(yīng)該會(huì)朝向人力資源管理系統(tǒng)發(fā)展，也就是將成本因素加入，例如加班規(guī)則和工資規(guī)定，如此即可將原有的工時(shí)、請(qǐng)/休假數(shù)據(jù)連同平衡計(jì)分卡一并計(jì)算，能夠完整的實(shí)現(xiàn)人力資源最佳配置，以最佳的成本達(dá)成企業(yè)對(duì)于客戶(hù)的服務(wù)承諾。