第一篇：華為、美能達的績效考核秘訣（寫寫幫整理）

華為、美能達的績效考核秘訣

年底，忙于績效考核的人力資源部門的麻煩事又多了一件：像自己這樣的職能部門的績效考核該怎樣設計和進行？ 職能部門的績效考核是企業(yè)內部管理的核心，同時也是企業(yè)績效考核中的難點。這些部門通常具有事務性工作居多、不易測量、工作任務時間跨度長、和正常的考核周期相悖、計劃性較弱、臨時性工作較多，成果不顯化等特點。而人力資源部總是很難給職能部門制訂出一個可以量化、令人信服的考核方案，特別是考核指標的量化、評估，由于缺乏與經營部門類似的詳細數(shù)據(jù)而過度依賴定性指標，考核的公平、公正性經常遭受質疑。而一旦考核兌現(xiàn)，矛盾就會集中到人力資源部門：員工指責考核指標的公正性、部門經理抱怨指標難于貫徹落實??人力資源部夾在兩頭，左右為難。

久而久之，職能部門的考核逐漸流于形式化??

怎樣在盡可能公平的前提下制定職能部門的考核指標？怎樣保障職能部門的考核順利推行？華為公司和日本美能達這兩家公司的一些做法也許能給出一些啟示。華為：將指標量化為具體步驟

“我與同事的上升空間和年終獎勵好像更多的是依照上司的心情而定”

確定關鍵業(yè)務指標

績效考核難，職能部門的績效考核更難。

剛到華為時，作為人力資源部負責招聘工作的孫維（化名）并沒有體驗過一次真正的績效考核。當時的華為對于孫維這樣的人，只關注其有沒有及時填補公司的崗位空缺，招聘成功率及新聘員工的離職率等考核指標基本不會出現(xiàn)在孫維的工作范圍之內，定性的考核指標讓孫維對考核結果幾乎漠不關心。

看似對孫維有利的“糊涂工作狀態(tài)”卻遭到了抱怨：“我與同事的上升空間和年終獎勵好像更多的是依照上司的心情而定”。孫維渴望也能像業(yè)務部門一樣在年終時拿到一張清晰的績效考核單。華為在懵懂中摸索著自我改變，這讓孫維的愿望變成了現(xiàn)實。

事情微妙地發(fā)生了變化，2001年前后，孫維發(fā)現(xiàn)，工作指標越來越細化了，任務書里開始有一些對工作任務的清晰描述。

2006年3月，孫維拿到的主要考核指標有三項：一是滿足公司某研發(fā)部門新產品研發(fā)人手不足的需求，二是完成人力資源管理工作，三是完成對某銷售部門新進員工的入職培訓。

可以看出，這三個指標是從不同角度為孫維設置的。第一個指標是從公司目標的角度自上而下往下分解、支撐公司戰(zhàn)略。為了協(xié)助公司新業(yè)務的發(fā)展，人力資源部必須提供人員數(shù)量、質量支持，對HR考核的是招聘率的對應，人員是否按時到位？新聘員工素質是否符合業(yè)務需求？新聘員工會否在短時間內離職？這些成為考核孫維的關鍵指標。

第二個指標基于崗位職責，職能部門崗位工作的一大特點是與戰(zhàn)略結合不是非常緊密，但每個崗位還是有其突出貢獻表現(xiàn)方式的，這些表現(xiàn)方式就可作為一個關鍵指標來考核。孫維說，作為人力資源經理，他的日常工作是保證部門的正常運行。“這里面會細分出很多量化的指標來，包括公司人力資源信息的定時上報、人力資源管理成本削減多少等等。”

第三個指標基于流程或客戶，職能部門是保證生產銷售部門服務質量的，與這些業(yè)務部門組成完整的流程，如果某部門提供的服務質量沒有跟上，可能就會造成業(yè)務部門的滯后。“如果沒能及時完成對新進員工的入職培訓，肯定會影響銷售部門在4月份的市場銷售業(yè)績?！睂O維說。

目前，在華為考核職能部門的關鍵業(yè)績指標，一般是按這三個方向來確定。

“‘招聘成功率’及‘新聘員工的離職率’代替了原來的‘是否招到人’和‘招到幾個人’的考核條目。”

努力量化業(yè)務指標

不止工作指標越來越細化，孫維的工作內容也越來越強調用數(shù)字說明工作的完成情況。

孫維開始接到寫計劃書的工作安排?！霸鲁跸劝言撛掠媱澮龅墓ぷ髁谐鰜?，月底看完成情況?！睂O維說：“不僅如此，許多以前沒有見過的細化指標也出現(xiàn)在我的工作計劃書里。”

牛津管理評論(oxford.icxo.com)發(fā)現(xiàn)，在他的工作計劃書中，“招聘成功率”及“新聘員工的離職率”代替了原來的“是否招到人”和“招到幾個人”的考核條目。

此外，許多之前難以考核的定性指標也逐漸量化，比如實施公司HR信息的管理或上報提交?！斑@是人力資源部的一個常規(guī)工作，每個月都做，有時候可能信息根本就無須改動，也要報上去，原來的考核指標是：你報還是沒有報？這是純定性的，作為上司，只有是與否的二個定性的選擇。這在操作過程中顯然有不盡合理之處?！睂O維舉例說，“比如，有時候可能按時報上來了，但數(shù)據(jù)有一些小差錯，你怎么衡量？有時候可能是推遲一天報上來了，但信息是準確無誤的，這又該如何判定？”

后來，考核孫維的這個指標也實現(xiàn)了數(shù)字化，分解為“員工人力資源信息與實際情況的吻合程度”、“員工信息有變動的時候是否及時更新（如每周更新）”、“是否按時上報”等考核指標，把這些指標套進A、B、C、D、E五級評分標準中進行評估，如此，對員工的工作要求就一目了然，HR信息定時上報的情況得到了徹底改變。

值得注意的是，在華為，考核推行的步驟也被量化了，實施強制分布原則，分為ABCD四個檔次，規(guī)定每年底，屬于最低D檔級的不得少于員工數(shù)的5%，管理人員不得少于10%。普通員工和基層管理人員（三級主管以下）季度考、中高層管理人員半年述職一次，在考核的同時，設定下季度的目標。如果屬于D檔的，晉升與薪酬都會受到影響。

美能達：自上而下的執(zhí)行文化

“美能達對職能部門考核的總體方向是自上而下的目標分解，即使是定性的指標，也要求盡可能實現(xiàn)量化。”

層層分解量化后的定性指標

“再好的量化指標若不能有效地貫徹實施都毫無意義。”

這是日本美能達公司東莞石龍工廠人力資源部任捷的經驗總結。

在美能達公司，對職能部門的績效考核統(tǒng)稱為“方針目標管理”，上至董事長，下至人力資源部的普通職員，都會有一個非常詳細的“方針目標”計劃、目標值、實施狀況及總結。

在某一年度初，該公司董事長的方針目標是“對應業(yè)務機能的擴大，充實組織”，作為公司主要職能部門之一的管理部，在這個基礎上制定了自己的部門方針目標：工程、采購等后勤業(yè)務的進一步規(guī)范化、效率化；促進和充實新人事制度的效果。

在這個目標的基礎上，管理部開始制定詳細的目標值，分配到各個相關員工。

“美能達對職能部門考核的總體方向是自上而下的目標分解，即使是定性的指標，也要求盡可能實現(xiàn)量化?！比谓莞嬖V牛津管理評論(oxford.icxo.com)，“上述制定的規(guī)范和提高管理部后勤業(yè)務的目標，部門制定的實施步驟包括控制后勤工作人員人數(shù)的增長、推進節(jié)能活動、清理報廢品滯留品，在不影響物品申領和使用的前提下，追求最低庫存、重新評估和選定新的供應商等?！?/p>

這些指標落實到員工個人后，對每個員工的目標后勤部門要求均以數(shù)據(jù)來表示，如庫存削減，必須達到在某月份之前削減百分之多少的目標；完善人才培訓體系也要具體到在哪個月份之前做哪些具體工作，預計將會達成什么樣的效果等。

“每個考核周期，員工都需要將自己的目標與實際業(yè)績以圖表的形式顯示出來，并詳細解釋自己為了完成這個目標采取了哪些措施、達成了什么樣的效果，同時還要總結原因?！?/p>

執(zhí)行力是保障

分解考核指標雖然頗費周折，但最難的，還在于執(zhí)行。

任捷舉例說，完善人才評價體系、培訓體系和升職評價手段，管理部雖然下達了指標及詳細的實施手段，最后考核時，負責人會解釋采取了哪些措施進行了改善，但這些措施都取得了什么樣的效果？員工評價如何？是否達成了當初制定目標的預期目的？這些環(huán)節(jié)往往極易被忽視。

在美能達公司，每個月總經理都要牽頭開“方針目標管理會議”，各部門經理需要提交報告，匯總自己的目標完成情況，定期發(fā)表這些情況，講解自己本月做了什么工作，達到了什么樣的效果，這種會議在美能達叫做“方針目標管理發(fā)表會”。每半年還要做一次匯總、開一次發(fā)表會，年終時則匯總年初制定的方針目標的達成情況。

徐可（化名）是管理部總經理，整個部門都要根據(jù)徐提出的方針目標提交數(shù)據(jù)，其中包括管理部某一月份的目標是考慮后勤事務的外包，采購成本的降低等，而在考核周期結束后，則需要匯報庫存量削減百分之多少，是否達成零庫存？后勤事務外包帶來的成本對比是什么樣的等等。同時還要闡述清楚下一階段的方針目標是什么，也要求用數(shù)據(jù)的形式詳細說明。

“每個考核周期，員工都需要將自己的目標與實際業(yè)績以圖表的形式顯示出來，并詳細解釋自己為了完成這個目標采取了哪些措施、達成了什么樣的效果，同時還要總結原因?！毙炜烧f。這種讓員工充分參與的執(zhí)行，也在一定程度上推動了考核的成功。

比如某考核年度，任捷有一個考核目標是“管理體制強化，創(chuàng)建有效率有活力、有觀賞性的工作場所”，在考核的時候，主管要求任捷將目標與實際完成的業(yè)績用一個圖表的形式表示出來，并用一個清晰的箭頭顯示：取得了進步還是停滯不前，抑或是退步了。在個人方針管理報告上，任捷需要注明自己采取了哪些實施措施來達成這個目標，目標達成的原因是什么，為什么有些實施措施沒有達成預期效果等。哪些需要改進、哪些需要檢討、哪些需要認可??這些都要在方針管理報告上一目了然。

“那一次我印象非常深刻，員工的傷害頻率比同期要高，一個大大的向上的紅箭頭，表示我在這項工作方面做得不足，為此我做了大量的調研與總結?！比谓菡f。

如此，通過這種自上而下的執(zhí)行文化，美能達保障了職能部門考核的執(zhí)行。

第二篇：華為任正非的領導秘訣

在企業(yè)內部管理上，任正非的領導風格是強硬的、務實的、低調的。本文從明確的發(fā)展綱領、規(guī)范的HR機制、嚴密的運行機制和樸實無華的宣教四個方面對任正非的領導力進行了解讀，并以通俗易懂的方式對其領導力進行了概括，以期對企業(yè)管理者領導力的提升有所幫助。

任正非是一個非常低調的人。他不愿接受記者采訪，也很少參加令許多商界精英趨之若鶩的媒體盛事。盡管如此，其杰出的領導力依然能夠“引無數(shù)英雄競折腰”。

案例為證

印尼M8項目是華為在海外的第一個融合計費項目，也是通信業(yè)界屈指可數(shù)的真正的融合計費項目之一。出于對華為的信任，客戶把全網搬遷原有計費系統(tǒng)的項目交給了華為，但也提出了在6個月內交付商用的要求，這幾乎只有常規(guī)期限的一半。

任務如此艱巨，使無論是一線工作人員還是總部支持團隊，都在工作上和心理上承受著巨大壓力。華為前后派四五批研發(fā)專家團到現(xiàn)場與客戶交流，其中有兩次是大規(guī)模的，每次都有20多人的專家隊伍到場。其根本目的，就是要弄清楚客戶的真正需求，諸如：哪些是最重要的需求，哪些是最緊急的需求，哪些是不必要的功能，等等。只有不厭其煩地把這些搞清楚，才能實現(xiàn)最終的優(yōu)質交付，才能體現(xiàn)出華為一貫堅持的“實現(xiàn)客戶夢想”的基本原則。

雙方五六個團隊封閉在酒店里，白天開會，當夜就要輸出會議紀要，并進行相互確認。在此過程中，華為的本地員工發(fā)揮了很大作用，他們既是一線工作人員，又擔任了翻譯和溝通的角色。研發(fā)部門也非常賣力，對客戶所提出的問題，他們都盡可能地給予現(xiàn)場解答。對于客戶提出的要求，他們也會仔細地分類整理：可以做的、必須做的、沒必要做的、無法做到的，然后坦誠地與客戶進行溝通，直到最終達成一致。

由于準確把握了客戶的需求，并突出了重點，確保了進度，該項目最終成功地按期交付客戶使用，并受到印尼合作方極高的評價。

關于領導，美國前國務卿基辛格博士有一個非常著名的說法：領導就是要讓跟隨他的人們，從他們現(xiàn)在的地方，努力走向他們去還沒有去過的地方。

這一說法很容易理解，但是在具體操作中又對領導者提出了非常高的要求。因為人不是機器，不會無條件地按照領導的意圖去努力工作。特別是對于以聰明善變著稱的國人來說，要做到這一點就更加困難。

目前，華為已經成為一家名副其實的全球化公司，產品及解決方案被推廣至全球100多個國家和地區(qū)，并在海外設立了22個地區(qū)部和100多個分支機構，擁有全球員工八萬多名。對于這樣一家精英云集、發(fā)展迅速的高科技企業(yè)來說，要具有怎樣的領導力才能使它像案例中所描述的那樣高效運轉呢?

近年來，國內的“領導力”培訓幾乎可以用“火爆”二字來形容，但這些培訓大都差強人意——在寓言故事的烘托下，培訓師聲嘶力竭地兜售表面上五花八門而實質又是上千篇一律的“理念+權謀”的古老傳說。

而任正非的領導力，按照解剖麻雀的方式可做如下拆解——

明確的發(fā)展綱領。早在1996年，正當國內許多企業(yè)還在追逐飄忽不定的發(fā)展機會時，任正非就開始醞釀起草促《華為基本法》——一個清晰界定公司使命、愿景、經營哲學、人才理念、核心價值觀等決定企業(yè)長遠發(fā)展的綱領性的東西。這可以說是中國民營企業(yè)第一次對追求基業(yè)長青所做出的全面思考，也在迄今為止的十多年里確保了華為的正確航向——專注于通信設備供應，永不進入信息服務業(yè)，更不為深圳如火如荼的房地產和股票炒作所誘惑。

良好的開端是成功的一半?！度A為基本法》的出臺，使華為這家不斷發(fā)展、快速膨脹的高科技公司，在遇到各種各樣的挑戰(zhàn)和誘惑時能夠始終有一個正確的導向，在面臨前所未遇的問題時，各級員工也非常清楚地知道如何去開創(chuàng)性地開展工作，而不是坐在那里等待上級的指示。

如果我們把華為比作一列高速行駛的列車，那《華為基本法》就可以視為任正非為這趟列車精心鋪設的軌道。通過這個軌道，任正非巧妙地將一己之謀、一己之力，轉化成了全公司八萬多名員工共同奮斗的方向和目標。

規(guī)范的HR機制。1997年，任正非開始謀劃人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)的規(guī)范化變革。在世界頂尖咨詢公司美國合益集團(HayGroup)的幫助下，華為逐步建立并完善了職位體系、薪酬體系、任職資格體系、績效管理體系，以及各職位系列的能力素質模型。在此基礎上，華為逐漸形成了自己成熟的干部選拔、培養(yǎng)、任用、考核與獎懲機制。

其核心包括以下三個方面

在職務晉升上，任正非提出“要讓最有責任心的人擔任最重要的職務”。這里所說的“責任心”，不是傳統(tǒng)意義上的對領導個人負責，而是對事物、對工作結果的負責，并以績效目標的改進作為晉升的主要依據(jù)。

在薪資問題上，任正非提出我們“決不羞羞答答”，而是“堅定不移地向優(yōu)秀員工傾斜”。具體做法是：以能力、貢獻和崗位的重要性來確定員工的報酬，使那些認真負責、業(yè)績出眾的員工能得到豐厚的回報。

在股權分配上，員工的持股份額根據(jù)“才能、責任、貢獻、工作態(tài)度、風險承諾”等情況綜合確定，從而形成了優(yōu)秀員工集體控股、骨干員工大量持股、低級員工適當參股的股權分配格局。

三者綜合起來就形成了這樣的效果：你想晉升嗎?你想加薪嗎?你想增加持股比例進而實現(xiàn)股權致富的夢想嗎?那就認真學習、努力工作、以身作則、提高績效吧!

更為關鍵的是，在規(guī)范的HR機制之下，華為的人力資源部每天可以對數(shù)萬名員工進行精確的績效考核，這使得人力資源配置、職務晉升、加薪、配股等關鍵問題逐步擺脫了人為因素的影響，從而使敏感問題不再敏感，各類能人志士所渴望的“公平競爭”也因此而水到渠成。

嚴密的運營機制?，F(xiàn)代企業(yè)間的競爭已不再是單一產品、服務或品牌的競爭，而是整條供應鏈的競爭。特別是對像華為這樣處于激烈競爭環(huán)境下的高科技企業(yè)來說，流程管理水平的高低，就足以決定外部競爭能力的高下。

1998年，華為不惜花費上億元的巨資與IBM合作，在IBM及旗下頂尖咨詢機構普華永道的幫助下，華為建立了在國內可以說是“最美國”的流程化管理。以產品的研發(fā)和推廣為例：

任何產品一經立項，就隨即成立由市場、研發(fā)、服務、制造、財務、采購、質量等人員組成的“混成團隊”(PDT)，對產品的整個開發(fā)過程進行全面管理。通過服務、制造、財務、采購等后端部門的提前介入，在產品設計階段就充分考慮到了能制造、好安裝、易維護等后續(xù)需求，以及對產品整個壽命周期投資回報率的精確測算。產品一經推出，全流程各個環(huán)節(jié)都做好了充分的準備，以確保隨時滿足客戶可能出現(xiàn)的任何需求。

這樣的流程安排，擺脫了原來各部門各自為戰(zhàn)的割裂狀態(tài)，有效地避免了部門之間的推諉扯皮現(xiàn)象，公司的運營效率、產品質量與服務水平也在整個流程的推動下迅速提高。

正如華為的一位重要客戶所說的那樣：“在華為，整個公司就像一部高速運轉的機器，各級員工就像機器上大大小小的齒輪，前面的人會拉著你走，后面的人會推著你走，想不轉都不行?！?/p>

樸實無華的宣教。任正非行武出身，卻有著一般人難以匹敵的宣教能力。他的宣教既不像枯燥乏味的思想教育，也不像按部就班的課堂教學，而是在樸實無華中閃爍著智慧、生動和樂趣。而且，他的宣教并非漫無目的的“才藝展示”，而是有針對性地對自己的戰(zhàn)略思路進行解釋，對公司中存在的問題進行適度的矯正?，F(xiàn)舉兩三例進行說明。

“減人、增效、漲工資”。華為的發(fā)展速度很快，但任正非不希望是低效率的外延式的擴張，而是希望“人員的增長要低于產值和利潤的增長”，希望是通過內部挖潛、提高效率來實現(xiàn)效益的增長，同時又“不能讓雷鋒吃虧”。那怎么辦呢?“減人、增效、漲工資”三個精煉的詞匯，就說明了任正非想要追求的一切。

“燒不死的鳥是鳳凰”。在前所未遇的困難面前，在重大變革推進的關鍵環(huán)節(jié)，人們總是習慣性地表現(xiàn)出畏懼、逃避甚至是抵制。每當遇到這種情況，任正非總是會在恰當?shù)臅r機“跳”將出來，用生動的語言向大家解釋，以美好的前景給大家打氣。“燒不死的鳥是鳳凰”便是一例，它被用來肯定一位在“內部集體大辭職”后被“發(fā)配”到山東，然后又忍辱負重、積極開拓并最終創(chuàng)造了輝煌業(yè)績的市場部經理的感人事跡。

多年來，任正非所提出的口號往往都很實在，因此常有人說是“灰色的”。但是，華為的員工們都覺得很親切、很現(xiàn)實，于是就跟著做了起來。這些宣教的效果經過一段時間的積累、沉淀與疊加，就在潛移默化之中影響了員工的精神面貌，確保了華為的健康發(fā)展，并逐漸形成了華為的企業(yè)文化。而這正是任正非所想要的。

結論：任正非的領導秘訣

綜上所述，任正非的領導力可以用“一法”、“兩制”、“三宣教”來進行概括。

“一法”：用一套《華為基本法》來確保正確的發(fā)展方向，闡述公司的重大問題。

“兩制”：用“規(guī)范的HR機制”和“嚴密的運營機制”，來確保公司內部各機構、各部門及全球數(shù)萬名員工的高效運轉。

“三宣教”：用不厭其煩而又妙趣橫生的宣教，不失時機地調控公司在發(fā)展過程中所遇到的各種“例外問題”。不同的宣教內容，分別可以起到防微杜漸、解惑答疑、矯正方向、鼓舞士氣等作用，它們與“一法”和“兩制”相輔相成，共同構成了任正非的領導秘訣。

第三篇：華為試用期員工績效考核暫行管理辦法

試用期員工綜合考核暫行管理辦法

（試 行）第一章 總 則

【目的】

第一條 ：完善現(xiàn)有的考評體系，明確公司的價值導向，不斷增強公司的整體核心競爭力。

第二條：通過對試用期員工的考核溝通，幫助他們盡快了解公司，明確崗位需求，融入公司文化，并為決定新員工的去留及轉正定級提供依據(jù)。

【適用范圍】 第三條：本制度適用于華為技術有限公司本部、駐外機構及事業(yè)部的所有試用期員工。

【定義】 第四條：試用期是指在勞動合同期限內所規(guī)定的一個階段的試用時間。在此期間用人單位進一步考察被錄用的員工是否真正符合聘用條件，能否適應公司要求及工作需要。同樣，勞動者也可進一步了解用人單位的工作條件是否符合招聘時所提供的情況，自己能否適合或勝任所承擔的工作，從而決定是否繼續(xù)保持勞動關系。試用期一般為三至六個月，最長不超過六個月。公司規(guī)定的試用期是指員工結束大隊、中隊培訓后，在崗工作三個月的考察期，最多不超過六個月（含培訓時間）。

【基本原則】

第五條：實事求是原則：考核要以日常管理中的觀察、記錄為基礎，定量與定性相結合，強調以數(shù)據(jù)和事實說話。

第六條：區(qū)別對待原則：相對于正式員工的績效改進考核而言，對于試用期員工的考評是綜合考評，需要對其任職狀況、勞動態(tài)度和工作績效做全面的評價。第七條：考、評結合原則：對于試用期員工的考核，以日常的月度考核與試用期結束的期終評議相結合的方法進行綜合評價，力求客觀、公正、全面。第八條：效率優(yōu)先原則：對于考核結果證明不符合錄用條件或能力明顯不適應工作需求、工作缺乏責任心和主動性的員工要及時按規(guī)定中止試用期，解除勞動合同。管理者未按公司規(guī)定而隨意辭退員工或符合公司辭退條件而未及時提出辭退建議，致使造成不良后果或不良影響的，相關人員要承擔相應責任。

第二章 考核形式、周期及內容

【考核形式、周期】

第九條： 試用期員工的考核分月度考核和試用期結束的期終評議兩種形式。月度考核每月進行一次；期終評議原則上在試用期結束時通過筆試、答辯等方法進行?！究己藘热荨?第十條： 試用期員工月度考核要素分為工作態(tài)度、作業(yè)能力、工作績效三大項。

1、工作態(tài)度：包括責任心、合作性、主動性、紀律性、自我提高的熱情、基本行為準則等內容。

2、作業(yè)能力：主要指業(yè)務能力，含：學習接受能力、解決問題能力、應用創(chuàng)造力、協(xié)調能力等崗位必需的能力。

3、工作績效：員工是否能按時保質保量地完成所布置的工作或學習任務，并達成每月的改進目標。第十一條：期終評議結合崗位標準，全面考評員工試用期間的任職資格：品德、素質、能力（應知應會）、績效、經驗。

具體實施辦法及考核用表可由各干部部（處）根據(jù)具體情況設置。

第三章 相關責任

【考核責任】

第十二條：思想導師、主管和員工共同承擔考核責任，原則上思想導師為一級考核者，對考核結果的公正、合理性負責；員工的主管為二級考核者；對考核結果負有監(jiān)督、指導責任。若二級考核者修改了一級考核者的考核結果，應向一級考核者反饋，共同協(xié)商決定。

【反饋責任】

第十三條：一級考核者或主要考核責任人必須就考核結果向被考核者進行正式的面對面的反饋溝通，內容包括肯定成績、指出不足及改進措施，共同制定下一步學習/工作目標或改進計劃。反饋是雙向的，考核者應注意留出充足的時間讓被考核者發(fā)表意見?？己苏吲c被考核者都負有對考核結果進行反饋、溝通的責任。

【投訴責任】

第十四條：反饋時，被考核者無論認不認可考核結果，都須在考核表上簽字。簽名僅代表知曉考核結果，并不一定代表認可。第十五條：被考核者如果不認同考核者對自己的考核結果，在與考核者溝通后仍不能達成共識，可向考核者的上級主管、干部部（處）或人力資源部投訴。投訴的受理者需在受理日起10個工作日內作出處理，并將處理意見反饋給投訴人。

第四章 操作程序

【操作程序】

第十六條：試用期員工綜合考核操作步驟如下：

開始試用期開始制訂本月/試用期培訓/工作計劃期初考核雙方上周情況回顧及下周具體安排周末考核雙方重復下發(fā)月度考核表或通知月度考核相關部門/人員意見月末【干部部(處)】【被考核者】員工自評上交考核表一級考核【一級考核者】二級考核【二級考核者】員工向二級主管、干部部(處)或人力資源部投訴反饋溝通【考核雙方】結果上報干部部(處)歸檔【干部部(處)】重復下發(fā)綜合評議表及通知期終評議試用期結束【干部部(處)】【被考核者】【被考核者、一級主管、二級主管及其它專家】員工填寫上交評議表期終評議筆試、答辯等形式提出轉正、定級建議根據(jù)綜合評定結果【部門主管】二級審核員工向二級主管、干部部(處)或人力資源部投訴結果上報干部部（處）【二級主管】【干部部(處)】綜合評定結果上報人力資源部試用期結束【干部部(處)】結束 第五章 考核的準備及結果應用

【考核信息準備】

第十七條： 思想導師、主管綜合各方面收集到的考核信息，客觀公正地評價員工，信息來源一般有以下幾種：

1、主管記錄員工工作過程中的關鍵行為或事件。

2、員工的歷次培訓記錄。

3、員工定期工作總結及日常匯報材料。

4、同一團隊成員的評價意見或證明材料。

5、相關部門或個人的反饋意見或證明材料。

6、主管與員工溝通過程中積累的有關信息?！究己私Y果】

第十八條：不論是月度考核、期終評議還是綜合評定，其考核結果都包括評語和等級（A、B、C、D）兩部分。

第十九條：考核等級（A、B、C、D）的定義如下：

A：杰出。相對于試用期員工而言，各方面都表現(xiàn)突出，尤其是工作績效方面，遠遠超出對試用期員工的要求。

B：良好。各方面超過對試用期員工的目標要求。C：合格。達到或基本達到對試用期員工的基本要求。D：不合格。達不到對試用期員工的基本要求。【月度考核與期終評議的關系】

第二十條： 綜合月度考核和期終評議結果決定員工的轉正（提前轉正、正常轉正、延期轉正）、定級與辭退。

1、試用期員工連續(xù)兩月得“D”者，原則上取消試用資格，不再參加期終評議。

2、連續(xù)兩月得“A”，且業(yè)績突出者，可由部門安排，提前參加期終評議。評議“杰出者”，由部門提出申請，報人力資源部批準后，可給予提前轉正定級。

3、其他情況原則上要求參加試用期結束時的期終評議。根據(jù)期終評議和月度考核兩方面成績決定其轉正定級。【轉正】

第二十一條：試用期員工的轉正除第二十條規(guī)定的提前轉正、提前辭退外，其他主要看其綜合評定結果。

1、綜合評定為“D”者，原則上取消試用資格，公司不再聘用。

2、綜合評定為“C”者，根據(jù)實際情況，給予正常轉正或延期轉正。延期轉正者根據(jù)時限內的工作表現(xiàn)進行重新評價，評價內容及程序同上述相關條例。

3、綜合評定為A、B者，公司給予正常轉正?！径墶?第二十二條：試用期員工的職位及薪酬級別的決定主要依據(jù)對其任職資格的評定結果，參照公司職位說明書、職位及薪酬等級對應表，和相應的任職資格標準及管理辦法。

第六章 附則

【解釋、修訂和廢止】

第二十三條：本暫行辦法的解釋、修訂和廢止權歸人力資源管理部。【生效】

第二十四條：本辦法自簽發(fā)之日起開始生效。

第四篇：美能達210進入維修模式

進入維修模式

1、按效用鍵；

2、按照如下順序按下列鍵；

3、停止 → 0 → 0 → 停止 → 0 → 1；

4、將出現(xiàn)維修模式菜單屏幕（Service Mode）。退出維修模式

按面板復原鍵多次，直到原來的屏幕重新出現(xiàn)為止。修改維修模式功能設定值步驟

1、用 [ ▲/▼ ] 鍵選擇所需的項目；

2、用 [▲/▼ ] 鍵、[ ] 鍵、或數(shù)字鍵盤選擇設定值；

3、確認選擇，按 [Yes] 鍵；

4、返回前面的屏幕，按 [No] 鍵。柯尼卡美能達162/210技術維修模式（Service Mode）菜單

編號

英文項目

中文項目

內容

? ? ?

SHIPMENT DESTINATION（市場地區(qū)）MAINTENANCE COUNTER（保養(yǎng)計數(shù)器）IU LIFE STOP MODE（IU 壽命終止模式）

? ?

? ? ?

SERVICE'S CHOICE

技術維修選擇

ID ADJUST（ID 調整）VG ADJUST（VG 調整）

FUSER TEMP.Ad(PLAIN)（定影溫度調整（普通紙））FUSER TEMP.Ad(THICK)（定影溫度調整（厚紙））FUSER TEMP.Ad(OHP)（定影溫度調整(OHP)）

?

LEADING EDGE ERAGE（前邊緣消除）TRAILING EDGE ERAGE（后邊緣消除）VERTICAL EDGE ERAGE（上下邊緣消除）

? ? ? ?

LOOP ADJUST(TRAY1)（波幅調整（第 1 紙盒））

第 5 紙盒）*）

LOOP ADJUST(TRAY2 TO TRAY5)*（波幅調整（第 2 紙盒 到

? ?

LOOP ADJUST(DUPLEX)（波幅調整（雙面））LOOP ADJUST(BYPASS)（波幅調整（手送進紙））

? ?

FLS PAPER SIZE（FLS 紙張尺寸）CCD APS SIZE（CCD APS 尺寸）

? ? ? ? ? ?

ADJUST

調整

GDI TIMEOUT（GDI 超時）

PRN MAIN REGIST（打印主對位）PRN SUB REGIST（打印次對位）CCD MAIN ZOOM（CCD 主縮放）CCD SUB ZOOM（CCD 次縮放）CCD MAIN REGIST（CCD 主對位）CCD SUB REGIST（CCD 次對位）ADF SUB ZOOM（ADF 次縮放）ADF MAIN REGIST（ADF 主對位）

? ? ? ? ? ? ?

ADF SUB REGIST1（ADF 次對位 1）ADF SUB REGIST2（ADF 次對位 2）ADF REG.LOOP 1（ADF 對位 波幅 1）ADF REG.LOOP 2（ADF 對位 波幅 2）

? ? ? ? ? ? ?

COUNTER

計數(shù)器

ATDC GAIN（ATDC 增益）MODEL SETTING（模式設定）TOTAL COUNTER（總計數(shù)器）SIZE COUNTER（尺寸計數(shù)器）PM COUNTER（PM 計數(shù)器）

MAINTENANCE COUNTER（保養(yǎng)計數(shù)器）SUPPLIES LIFE COUNT.（使用壽命計數(shù)）APPLICATION COUNTER（應用計數(shù)器）

? 4

DISPLAY

FUNCTION 67

REPORT

FIXED ZOOM CHANGE

? SCAN COUNTER（掃描計數(shù)器）?

PAPER SIZE COUNTER（紙張尺寸計數(shù)器）

? MISFEED COUNTER（卡紙計數(shù)器）? TROUBLE COUNTER（故障計數(shù)器）

?

TONER DENSITY LEVEL（碳粉濃度水平）

? PROCESS CONTROL（過程控制）? MAIN F/W VER.（主機固件版本）? ENGINE F/W VER.（引擎固件版本）?

PCL F/W VER.*（PCL 固件版本 *）顯示

? NIC F/W VER.*（網卡固件版本 *）? ADF F/W VER.*（ADF 固件版本 *）

?

MAIN RAM SIZE（主內存大?。?/p>

? PCL RAM SIZE*（PCL 內存大小 *）

? SERIAL NO.（序列號）

? CUSTOMER ID（用戶識別碼）? PAPER FEED TEST（送紙測試）? PROCESS CHECK（過程檢查）

? ATDC AUTO ADJUST（ATDC 自動調整）? PRINT TEST PATTERN（打印測試圖案）?

ADF FEED TEST（ADF 輸稿測試）

功能

? COPY ADF GLASS AREA（復印 ADF 玻璃區(qū)域）

? CCD MOVE TO HOME（CCD 移到原位）

? SCAN TEST（掃描測試）

? ADF WIDTH ADJ.(MAX)（ADF 寬度調整（最大）*）?

ADF WIDTH ADJ.(MIN)（ADF 寬度調整（最?。?）?

ADF SENSOR ADJUST（ADF 感應器調整 *）

軟開關

報告

?

維修數(shù)據(jù)列表、錯誤代碼列表、T30協(xié)議列表

固定縮?

REDUCTION2（縮小 2）、REDUCTION1（縮小 1）、放修改

EXPANSION1（放大 1、EXPANSION2（放大 2）

工廠測試

? 信號測試、中繼測試、拔號測試、音量測試

? ? ? ?CLEAR DATA

清除數(shù)據(jù)

MEMORY CLEAR（清除內存數(shù)據(jù)）PM COUNTER（PM 計數(shù)器）

MAINTENANCE COUNTER（保養(yǎng)計數(shù)器）SUPPLIES LIFE COUNT.（使用壽命計數(shù)）APPLICATION COUNTER（應用計數(shù)器）

? ?

? ? ? ?

SCAN COUNTER（掃描計數(shù)器）MISFEED COUNTER（卡紙計數(shù)器）TROUBLE COUNTER（故障計數(shù)器）

PAPER SIZE COUNTER（紙張尺寸計數(shù)器）

ADF BACKUP CLEAR*（ADF 備份數(shù)據(jù)清除 *）

柯美210故障代碼及維修 c0000 主馬達故障。

c0045 定影冷卻風扇馬達故障。c004e 電源冷卻風扇馬達故障。c0070 主加粉馬達故障。c0210 圖像轉印電壓不正常。c03ff 調整模式11非適當設置。c0500 預熱故障。c0510 定影溫度過低。c0520 定影溫度過高。c0650 掃描原位傳感器故障。c0b60 分頁格切換馬達故障。c0b80 移動馬達故障。c0f32 adtc傳感故障。c0f33 adtc感應器調整不當。c1038 引擎連接故障。c1200 asic/內存故障。c1300 棱鏡馬達故障。c13f0 hsync檢測故障。c1468 eeprom出錯。c14a3 ir 曝光燈故障

c0f32書中說明是 adtc傳感故障，造成出代碼的原因有以下幾種可能，如有不同看法請跟貼。

1，使用了劣質代用碳粉 2，載體老化 3，下粉量過大

4，粉檢測傳感器自身問題

5，維修時對機器進行了總清而未正確設定

6，這是發(fā)生此故障遇到可能最多的，即攪拌桿上刮粉傳感器的小裝置磨損了，導致不能正常檢測供粉

進入維修模式方法：效用鍵--停止--0--0--停止--0--1進入后選擇5，functton（功能模式）按yes鍵進入選擇，atdc auto adjust按復印鍵，自己運行5分鐘左右，就可以了，出現(xiàn)m2的清理辦法：依次按計數(shù)器停00停01進入維修模式后選擇第9項clear data（數(shù)據(jù)清除）按yes進入，選擇pm counter（保養(yǎng)計數(shù)器）按yes確定就ok了，還有一個方法就是我前面介紹的啦，關了pm計數(shù)器，方法是進入維修模式后選擇第一項services choice技術維修模式按yes確定，選擇iu life stop mode（iu壽命終止模式）選擇stop退出就ok了

第五篇：華為

公司成立之初 ? 直線制： 總經理 業(yè)務員 業(yè)務員 業(yè)務員 公司發(fā)展中期 ? 直線職能制 總經理 研發(fā)部門 財務部門 銷售部門 人力資源部門 車間主任 車間主任 生產科 技術科 質檢科 成為大型公司后：事業(yè)部制 董事會 總經理 人力部門 財務部門 營銷部門 市場部門 生產部門 研發(fā)部門 營銷部門組織結構 營銷部門 國內營銷部 國外營銷部 區(qū)域 管理部 產品行銷部 客戶管理部 市場部 關于華為組織結構的分析 ? 公司剛成立時，由于員工數(shù)量較少，產品的研發(fā)種類也比 較集中，組織結構比較簡單，因此采取直線制管理結構。? 這種權責分明、協(xié)調容易、快速反應的組織結構，使得華 為在創(chuàng)業(yè)初期迅速完成了原始資產的積累。? 漸漸地，隨著公司高端路由器在市場上取得成功，華為的 員工總數(shù)也從最初的6個人發(fā)展到800人，產品領域也從 單一的交換機向其他數(shù)據(jù)通信產品機及移動通信產品擴張，市場范圍遍及全國各地，單純的直線管理的缺點日益突出： 沒有專門的職能機構，管理者負擔過重，難以滿足多種能 力要求；一旦“全能”管理者離職時，一時很難找到替代 者；部門之間協(xié)調性差。Page ?6 ? 隨后在早期直線制結構管理體系基礎上進一步完善創(chuàng)新，先后加入了事業(yè)部制和地區(qū)公司，并且只適合華為獨一無 二的組織管理體系 ? 按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分為的事業(yè)部，和按地區(qū)戰(zhàn)略劃分的地區(qū) 公司，作為華為最主要的兩個利潤中心，由事業(yè)部的地區(qū) 公司承擔實際盈利的責任，加快了公司的發(fā)展速度。? 公司股東會是最高權力機構，對公司增資、利潤分配、選 舉董事/監(jiān)事等重大事項作出決策。? 董事會是公司戰(zhàn)略和經營管理的決策機構，對公司的整體 業(yè)務運作進行指導和監(jiān)督，對公司在戰(zhàn)略和運作過程中的 重大事項進行決策。董事會下設人力資源委員會、財經委 員會、戰(zhàn)略與發(fā)展委員會和審計委員會，協(xié)助和支持董事 會運作。? 監(jiān)事會主要職責包括檢查公司財務和公司經營狀況，對董 事、高級管理人員執(zhí)行職務的行為和董事會運作規(guī)范性進 行監(jiān)督。? 公司實行董事會領導下的輪值CEO制度，輪值CEO在輪 值期間作為公司經營管理以及危機管理的最高責任人，對 公司生存發(fā)展負責。? 自2000年起，華為聘用KPMG作為獨立審計師，負責審 計財務報告，根據(jù)會計準則和審計程序，評估財務報 表的準確性和完整性，對財務報告發(fā)表審計意見。2014年，公司將逐步對業(yè)務組織架構進行調整，以期建 立在ICT融合時代創(chuàng)新和技術領先的優(yōu)勢，提供能夠充分 滿足不同客戶需求的解決方案，創(chuàng)造更好的用戶體驗。? 之后，華為一直實行中央集權，但其集權不是獨 裁，而是在集權的基礎上進行層層有序的分權，并且在分權的過程中，進行成分的授權，嚴格監(jiān) 督。光憑事業(yè)部制很難了解各地市場的動向，因 此決定輔以實行地區(qū)公司。? 實行事業(yè)部制的華為公司在管理上大有起色，由 于事業(yè)部制對產品的生產和限售實行統(tǒng)一管理，自主經營，獨立核算。所以極大調動了員工的積 極性、主動性。? 事業(yè)部制在公司規(guī)定的經營范圍內承擔開發(fā)、生產、銷售 和用戶服務的職責；地區(qū)公司在公司規(guī)定的區(qū)域內有效利 用公司的資源開發(fā)經營。? 華為公司的組織結構發(fā)展是符合企業(yè)生命周期理論。在改 制初期加入事業(yè)部制之后屬于聚合階段，出現(xiàn)過領導危機?！笆聵I(yè)部制的成功與否，關鍵在于組織分權制度是否適度。企業(yè)的發(fā)展如果在分權的制度上把握不好，就會使企業(yè)發(fā) 展走向僵局，甚至死亡”。華為的公司治理架構全球化公司股東會和持股員工代表會 ? 股東會是公司最高權力機構，由工會和任正非兩名股東組成。? 工會作為公司股東參與決策的公司重大事項，由持股員工代表會審議并決策。持股員工代表會由全體持股員工代表組成，代表全體持股員工行使有關權 利。? 持股員工代表51人和候補持股員工代表9人由在職持股員工選舉產生，任期 五年。? 2013年，持股員工代表會舉行了3次會議，聽取了2012公司經營情況、公司合并財務情況、監(jiān)事會工作情況等報告，審議通過了利潤分配、增資、公司董事監(jiān)事補選辦法等議案，并投票補選了公司董事。關于董事會 ? 董事會是公司戰(zhàn)略和經營管理的決策機構，對公司的整體業(yè)務運作進行指導和監(jiān) 督，對公司在戰(zhàn)略和運作過程中的重大事項進行決策。? 董事會的主要職責為： ? 對公司重大戰(zhàn)略進行決策，審批公司中長期發(fā)展規(guī)劃，并監(jiān)控其實施； ? 對公司業(yè)務發(fā)展中產生的重大問題，包括重大市場變化、大危機，向管理層提 供綜合的建議及咨詢意見； ? 審視公司業(yè)務運作規(guī)律、組織與流程，并批準重大組織調整、業(yè)務變革、流程變 革的舉措； ? 審批重大的財經政策、財務決策與商業(yè)交易活動； ? 審批公司的經營及財務結果并批準財務報告； ? 建立公司的監(jiān)控機制并進行監(jiān)督； ? 建立公司高層治理結構，組織優(yōu)化實施； ? 首席執(zhí)行官的選拔、考評和薪酬確定，批準公司高層管理人員的任命和薪酬； ? 審批公司層面的人力資源規(guī)劃和重大人力資源政策。華為的董事會 監(jiān)事會 ? 按照中國公司法的要求，公司設立監(jiān)事會。監(jiān)事會主要職責包括檢查 公司財務和公司經營狀況，對董事、高級管理人員執(zhí)行職務的行為和 董事會運作規(guī)范性進行監(jiān)督。監(jiān)事列席董事會會議。? 監(jiān)事會成員共5名，由全體持股員工代表選舉產生。監(jiān)事會成員包括 ：監(jiān)事會主席梁華，監(jiān)事彭智平、任樹錄、田峰、鄧飚。輪值CEO ? 公司實行董事會領導下的輪值CEO制度，輪值CEO在輪值期間作為 公司經營管理以及危機管理的最高責任人，對公司生存發(fā)展負責。? 輪值CEO負責召集和主持董事會常務委員會會議。在日常管理決策過 程中，對履行職責的情況及時向董事會成員、監(jiān)事會成員通報。? 輪值CEO由三名副董事長輪流擔任，輪值期為6個月，依次循環(huán)。2013年，每位輪值CEO輪值期安排如下： 獨立審計師 ? 審計師負責審計財務報表，根據(jù)會計準則和審計程序，評估財務 報表是否真實和公允，對財務報表發(fā)表審計意見。審計范圍和審計報告需由審計委員會審視。任何潛在影響外部審 計師客觀性和獨立性的關系或服務，都要與審計委員會討論。此外，獨立審計師就審計中可能遇到的問題、困難以及管理層的支持情況，與審計委員會共同商討。自2000年起，華為聘用畢馬威作為獨立審計師。? 畢馬威在全球150個國家擁有138,000名員工，并且在全球超過140個 國家或地區(qū)設有分支機構。畢馬威提供三類主營服務，分別是：審計、稅務和咨詢。全球化的組織結構 ? 海外設立了22個地區(qū)部，100多個分支機構，更加貼近客戶，傾聽客 戶需求并快速響應。? 華為在美國、德國、瑞典、俄羅斯、印度及中國等地設立了17個研究 所，每個研發(fā)中心的研究側重點及方向不同。采用國際化的全球同步 研發(fā)體系，聚集全球的技術、經驗和人才來進行產品研究開發(fā)，使產 品一上市，技術就與全球同步。? 華為還在全球設立了36個培訓中心，為當?shù)嘏囵B(yǎng)技術人員，并大力推 行員工的本地化。華為公司未來組織結構的預測 ? 華為是一個大型的電子產品公司，以事業(yè)部制作為主要的組織結構，同時華為的組織結構也可看做矩陣制結構，但不會是一個穩(wěn)定的矩陣 結構。當該結構網收縮時，就會疊加起來，意味著華為要精簡部門、崗位和人員；當其擴張時，網就會拉開，就要增加部門、崗位和人員。在這一過程中，流程會始終保持相對穩(wěn)定的狀態(tài)。用烏龜精神，追上龍飛船 華為2013年年報-CEO致辭 ?

一、大公司不是會必然死亡，不一定會惰怠保守 的。否則不需要努力成為大公司。?

二、價值觀是組織的核心與靈魂。未來組織的結 構一定要適應信息社會的發(fā)展，組織的目的是實 現(xiàn)靈活機動的戰(zhàn)略戰(zhàn)術。?

三、靈活機動的戰(zhàn)略戰(zhàn)術，來源于嚴格、有序、簡單的認真管理。事業(yè)部 事業(yè)部 事業(yè)部 事業(yè)部 區(qū)域組織 區(qū)域組織 區(qū)域組織 區(qū)域組織 金字塔形結構 鐵三角 鐵三角 鐵三角 鐵三角鐵三角鐵三角鐵三角 鐵三角 鐵三角