第一篇：人力資源規(guī)劃一級口訣范文

第一章：人力資源規(guī)劃

第一節(jié)：企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

1、戰(zhàn)略為父策為子；戰(zhàn)略觀全局為上，策略中局部為下；人力戰(zhàn)略從企業(yè)，戰(zhàn)略管理是過程。P1

2、戰(zhàn)略人力四含義：現(xiàn)代企業(yè)新理念，系統(tǒng)管理全過程，人力管理高階段，標(biāo)本兼得好體系。P2

3、西方人力四時期：經(jīng)驗管理奴隸化，科學(xué)管理定額化，現(xiàn)代管理人性化，后現(xiàn)管理系統(tǒng)化。P2-5

4、戰(zhàn)略人力有特征：人力管理從戰(zhàn)略，人力是支撐系統(tǒng)，集多學(xué)科于一身，形成人力體系化，人力部門性質(zhì)變，職能模式為管理。P8-12

5、戰(zhàn)略人力五理論：一般系統(tǒng)開放性，行為角色可預(yù)測，人力資本宜投資，交易成本應(yīng)控制，資源基礎(chǔ)有三種。P8-9

6、人力衡量五標(biāo)準(zhǔn)：基礎(chǔ)工作應(yīng)健全，組織系統(tǒng)應(yīng)完善，領(lǐng)導(dǎo)觀念要更新，綜合管理應(yīng)創(chuàng)新，管理活動要精確。P12-13

7、企業(yè)戰(zhàn)略八特點：目標(biāo)、全局性，計劃、長遠(yuǎn)性，綱領(lǐng)、應(yīng)變性，競爭、風(fēng)險性，前五為靜后三動。P14-15

8、戰(zhàn)略規(guī)劃有意義：明確重點為第一，界定空間為其次，合理定位六方面（吸引、錄用、保持、發(fā)展、評價、調(diào)整），保持優(yōu)勢是第四，增強意識在領(lǐng)導(dǎo)，樹立目標(biāo)在員工。P17-18

9、企業(yè)戰(zhàn)略三層次：總體業(yè)務(wù)與職能，兩種戰(zhàn)略保競爭，一是技術(shù)開發(fā)型，二是人力開發(fā)型。P18-19

10、規(guī)劃分類三角度：時限可分長與短，層級內(nèi)容分九種，性質(zhì)可分三類型：吸引參與和投資。P19-20

11、兩種策略保競爭：廉價型和獨特型，人無我有是創(chuàng)新，優(yōu)質(zhì)競爭重物美。P20

12、人力策略有三種：吸引策略對廉價，投資策略對創(chuàng)新，參與策略對優(yōu)質(zhì)。P22

13、企業(yè)競爭重人才，波特五力供參考：新入行者有威脅，產(chǎn)業(yè)內(nèi)部有競爭，替代產(chǎn)品有威脅，買家賣家看實力。P25

14、企業(yè)外部的分析：勞力市場的完善，政府法規(guī)的健全，工會組織的作用。P26

15、企業(yè)內(nèi)部的分析：企業(yè)文化四類型：家族式強調(diào)關(guān)系，發(fā)展式強調(diào)創(chuàng)新，市場式強調(diào)市場，官僚式強調(diào)規(guī)章；生產(chǎn)技術(shù)重制度；財務(wù)實力定策略。P28-29

16、戰(zhàn)略模式SWOT：外優(yōu)內(nèi)劣扭轉(zhuǎn)型，外優(yōu)內(nèi)優(yōu)進(jìn)攻性，外劣內(nèi)優(yōu)多樣型，外劣內(nèi)劣防御型。P33

17、規(guī)劃實施五方面：認(rèn)真組織與落實，資源配置要合理，支持系統(tǒng)要完善，調(diào)動員工積極性，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)好作用。P34-35

18、規(guī)劃評價有四點：評價內(nèi)容先確定，評價標(biāo)準(zhǔn)要建立，實際績效要評估 分析結(jié)果改決策。P35

第二節(jié)：企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

1、集團(tuán)特征有四點：法人企業(yè)聯(lián)合體，聯(lián)結(jié)紐帶是產(chǎn)權(quán)，母子公司為主體，管理結(jié)構(gòu)多層次。P38-39

2、集團(tuán)體制六特點：管理活動協(xié)商性，管理體制新型性，管理內(nèi)容復(fù)雜性，管理形式多樣性，管理協(xié)調(diào)綜合性，利益主體多元性。P44-45

3、集團(tuán)利益存關(guān)系，處理堅持四原則：等價交換是首要，共同協(xié)商要讓步，利益統(tǒng)一要堅持，平等互利要體現(xiàn)。P46

4、國外集團(tuán)兩大類：歐洲美國歐美型，日本韓國日本型。歐美型三級結(jié)構(gòu)：母子公司加工廠，日本型三級結(jié)構(gòu)，經(jīng)理會公司工廠；韓企業(yè)四級結(jié)構(gòu)：集團(tuán)下設(shè)委員會，子公司下是工廠。P46-48

5、外企集團(tuán)善管理：組織嚴(yán)密職能清，因地制宜較靈活，重視人才培養(yǎng)人。P48-49

6、集團(tuán)管控事業(yè)部：資金控制為首要，計劃控制定指標(biāo)，分配控制按比例，人事控制重監(jiān)管，事業(yè)部有自主權(quán)，生產(chǎn)銷售自決策。P49-50

7、集團(tuán)管控五內(nèi)容：管控基礎(chǔ)重體系；管控體系有三點：戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)和模式；職能業(yè)務(wù)要管控；管控機制重落實；管控環(huán)境重軟件。P51-52

8、集團(tuán)管控三模式：財務(wù)管控玩資本，戰(zhàn)略管控玩規(guī)劃，運營管控玩執(zhí)行。P52-53

9、集團(tuán)結(jié)構(gòu)從戰(zhàn)略，結(jié)構(gòu)體系四內(nèi)容：職能結(jié)構(gòu)保目標(biāo)，層次結(jié)構(gòu)保管理，部門結(jié)構(gòu)保協(xié)作，職權(quán)結(jié)構(gòu)保執(zhí)行。企業(yè)結(jié)構(gòu)三類型：U型一元最基本，H型控股非企業(yè)，M型常見最復(fù)雜。集團(tuán)結(jié)構(gòu)三類型：直線職能較常見，事業(yè)部制從市場，跨國公司子公司。P54-59

10、集團(tuán)結(jié)構(gòu)從戰(zhàn)略，設(shè)計原則有五個：管理高效重調(diào)整，顧客滿意重流程，資源利用重合理，適應(yīng)環(huán)境重外部，集權(quán)分權(quán)重結(jié)合。P64-65

11、集團(tuán)組織多變化，影響因素內(nèi)外部：外部因素有三點：市場競爭趨激烈，產(chǎn)業(yè)組織重政策，反壟斷法影響大；內(nèi)在因素有三點：共同投資凝聚力，經(jīng)營范圍逐擴(kuò)大，股權(quán)擁有在調(diào)整。P65-67

12、集團(tuán)管控有模式，模式選擇有方法，首先考慮三方面：需要與否看戰(zhàn)略，能夠與否看資源，應(yīng)該與否看階段；然后評估三指標(biāo)：戰(zhàn)略地位是第一，其二資源相關(guān)度，發(fā)展階段是第三； 最后選擇三類型：財務(wù)管控玩資本，戰(zhàn)略管控玩規(guī)劃，運營管控玩執(zhí)行。P68-69

13、集團(tuán)結(jié)構(gòu)再設(shè)計，四個階段很重要：診斷分析現(xiàn)結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)再設(shè)計，制度體系再完善，運行后反饋調(diào)整。P73-79

14、集團(tuán)總部地位重，組織結(jié)構(gòu)要設(shè)計?？偛拷Y(jié)構(gòu)三類型：運作型高度集權(quán)，戰(zhàn)略型則重規(guī)劃，資本經(jīng)營型重資本。P81-82

15、總部設(shè)計三原則：戰(zhàn)略導(dǎo)向為首要，流程質(zhì)量做支撐，母子公司更現(xiàn)代。P83

16、總部結(jié)構(gòu)要再造，五點前提要記牢：社會需求生變化，集團(tuán)產(chǎn)品有更新，業(yè)務(wù)方面生變化，人員素質(zhì)生變化，企業(yè)并購尊生產(chǎn)。流程再造四原則：系統(tǒng)化漸進(jìn)方式，戰(zhàn)略導(dǎo)向重目標(biāo)，市場坐標(biāo)重顧客，借助信息要技術(shù)。P84-85

17、總部設(shè)計四程序：明確設(shè)計的依據(jù)，掌握設(shè)計的原理，構(gòu)建基本的框架，職能與部門設(shè)置。P86

18、總部設(shè)計的原理：幅度與層次原理，一個核心的原理，能級不同的原理，系統(tǒng)協(xié)作的原理，協(xié)作制衡的原理，權(quán)責(zé)對等的原理。P88-89

19、總部設(shè)計六要素：職能分工為基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)流程為細(xì)化，協(xié)作關(guān)系為脈絡(luò)，權(quán)力分層為工作，控制幅度為管理，責(zé)任鏈條為責(zé)任。P89-90 20、總部職能的分析：定位要清很重要，關(guān)鍵職能不可少?？偛考軜?gòu)的分析：層次單一需調(diào)整，結(jié)構(gòu)龐大需再造，部門設(shè)置要合理。P93-94

21、總部結(jié)構(gòu)的再造：職能再造找關(guān)鍵，流程再造看環(huán)境，模式選擇要弄清，人才管理要重視。P95-96

第三節(jié)：企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略管理

1、人力資本七特征：無形存在人體中，人力潛能時效性，收益逐漸遞增性，消耗之中積累性，具有無限創(chuàng)造性，以及主觀能動性，還有個體差異性。P97-99

2、人力資本六內(nèi)容：戰(zhàn)略管理最重要，資本獲得與配置，價值計量是基礎(chǔ)，資本投資很重要，績效評價是手段，激勵約束是機制。P102-103

3、資本戰(zhàn)略六任務(wù)：研究現(xiàn)狀定計劃，落實思想重合作，控制需求增存量，資本增值保管理，重視投資多支持，稀缺人才要重視。資本戰(zhàn)略四作用：知識管理保目標(biāo)，分清主次抓重點，目標(biāo)明確貢獻(xiàn)大，指導(dǎo)管理有核心。P105-106

4、資本戰(zhàn)略重實施，實施模式有五種：高層指揮指令型，系列變革變革型，集體智慧合作型，員工參與文化型，自下而上增長型。P110-111

第二章：招聘與配置

第一節(jié)：崗位勝任特征模型的構(gòu)建與應(yīng)用

1、勝任特征非表象，區(qū)別優(yōu)勢深層次。特征模型映特征，系列指標(biāo)要分析，列表形式全體現(xiàn)。P115-116

2、勝任特征分三類：情境不同有三種：技術(shù)、人際和概念；主體不同有三種：個人、組織和國家；內(nèi)涵大小有六種：元勝任、行業(yè)通用，組織內(nèi)、標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)，行業(yè)和特殊技術(shù)。區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)有兩種：鑒別性和基礎(chǔ)性。P117-118

3、特征模型分兩類：結(jié)構(gòu)不同分兩種：指標(biāo)集合式模型，結(jié)構(gòu)方程式模型；思路不同有四種：層級式排序描述，簇型式行為描述，盒型式績效行為，錨型式具體描述。P118-119

4、特征模型五步驟：績效標(biāo)準(zhǔn)先定義，選取樣本再分析，有關(guān)數(shù)據(jù)要獲取，建立模型最重要，驗證模型不可少。P123-125

5、勝任模型要構(gòu)建，主要方法有八種。定性方法分三種：編碼辭典列清單，專家評分德爾菲，頻次選拔看頻率；定量方法分五種：T檢驗重視步驟，相關(guān)分析和聚類，因子分析利回歸。P126-133

第二節(jié)：人才測評技術(shù)與應(yīng)用

1、沙盤推演五特點：激發(fā)被試者興趣，被試者之間互動，直觀被試者水平，被試者身臨其境，考察被試者能力。P135-136

2、沙盤推演七步驟：被試者熱身準(zhǔn)備，考官初步來講解，被試者熟悉規(guī)則，實戰(zhàn)模擬按年度，階段小結(jié)再調(diào)整，決戰(zhàn)勝負(fù)論優(yōu)勝，最后評價定分?jǐn)?shù)。P136-137

3、公文筐測試特點：選拔最后中高層，技能業(yè)務(wù)兩角度，對評分者要求高，考察內(nèi)容很廣泛，情景性強較真實。公文筐測試不足：評分困難最顯著，不夠經(jīng)濟(jì)為其次，書面表達(dá)限制大，試題影響作用大。P138-139

4、心理測試有五種：學(xué)業(yè)成就的測試，職業(yè)興趣的測試，職業(yè)能力的測試，職業(yè)人格的測試，最后是投射測試。P147-150

5、心理測試四條件：各個環(huán)節(jié)標(biāo)準(zhǔn)化，測試結(jié)果要信度，測試效度最重要，常模要有代表性。P151-152

第三節(jié)：企業(yè)人才的招募與甄選

1、人才招募四環(huán)節(jié)：全面分析空缺崗，審查更新說明書，確定候選人來源，吸引候選人應(yīng)聘。人才甄選三環(huán)節(jié)：確定程序與方法，據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行篩選，綜合評價定人選。P162-163

2、人才甄選六注意：崗位分析要詳細(xì)，側(cè)重適合不片面，面試人員先培訓(xùn)，面試小組要協(xié)調(diào)，背景調(diào)查要有效，理性對待不感性。P164-165

3、行為面試看勝任，面試設(shè)計四原則：勝任模型是基礎(chǔ)，考察特征約十項，每條特征深分析，面試設(shè)計看企業(yè)，文化理念相一致。P169-170

4、勝任特征是基礎(chǔ)，招募甄選十步驟：招聘小組要選拔，全面分析從戰(zhàn)略，勝任模型說明書，人才來源定渠道，制作崗位申請表，初步篩選候選人，招聘人員要培訓(xùn)，補充評估候選人，背景調(diào)查候選人，人才聘用做決定。P171-172

5、行為面試五步驟：崗位分析要全面，特征指標(biāo)要選定，行為面試體系化，體系設(shè)計要評估，面試流程重實施。P177-180

6、招聘評估十方面：特征指標(biāo)必要性，行為指標(biāo)準(zhǔn)確性，廣告宣傳合理性，應(yīng)聘申請書設(shè)計，行為面試有效性，面試人員專業(yè)性，背景調(diào)查實效性，候選人提出建議，甄選標(biāo)準(zhǔn)變動性，候選人報到情況。P188

第四節(jié)：人力資源流動管理

1、員工晉升四作用：節(jié)約時間和成本，激發(fā)員工積極性，人才流失得控制，保持企業(yè)穩(wěn)定性。員工晉升三不足：近親繁殖少更新，因循守舊阻變革，處理不當(dāng)生矛盾。P191-192

2、晉升策略六措施：晉升政策要強調(diào)，鼓勵主管放人才，完善評價定制度，空缺崗位需公布，歧視行為要防止，晉升過程正規(guī)化。P195

3、選擇晉升候選人，五種方法供選擇：配對比較逐一評，主管評定綜合評，評價中心對高層，升等考試輔助評，綜合選拔綜合用。P197-198

4、員工調(diào)動五目的：組織結(jié)構(gòu)得滿足，晉升渠道得暢通，員工需要得滿足，勞動關(guān)系好處理，不同經(jīng)驗得積累。P199

5、工作輪換六益處：喚起員工新熱情，是一個學(xué)習(xí)過程，增加就業(yè)安全性，人崗匹配好機會，組織氛圍得改善，職業(yè)傷害得降低。P200-201

6、處罰員工六情況：遲到早退有缺勤，主管領(lǐng)導(dǎo)不服從，正常工作被干擾，公物私用如偷盜，操作規(guī)程有違反，其它制度不遵守。處罰措施有四種： 進(jìn)行誡勉性談話，書面或口頭警告，懲戒調(diào)動或降職，暫時停止較策略。P203-204

7、員工流動率計算：

一、員工總流動率；

二、主動辭職率；

三、被動離職率；

四、員工辭退率；

五、員工流失率；

六、員工留存率。P205-206

8、分析員工變動率，五個變量要分析：員工滿意度分析，個人發(fā)展的預(yù)期，企業(yè)外發(fā)展預(yù)期，非工作價值影響，員工流動的傾向。P206-208

第三章：培訓(xùn)與開發(fā)

第一節(jié)：培訓(xùn)開發(fā)體系設(shè)計與運行

1、培訓(xùn)體系的構(gòu)成：培訓(xùn)的管理體系，培訓(xùn)的課程體系，培訓(xùn)的實施體系。P212

2、培訓(xùn)體系六特征：滿足組織的發(fā)展，滿足對員工要求，注重稀缺的人才，滿足培訓(xùn)多樣化，避免短視的效應(yīng)，承上啟下的作用。P212-215

3、培訓(xùn)實施六保障：文化保障重氛圍，制度保障重長期，組織保障重職能，人員保障重開發(fā)，風(fēng)險防范內(nèi)外部，效果保障重收益。P217-218

4、運行模式三結(jié)構(gòu)：兩大核心是重點：職業(yè)規(guī)劃和戰(zhàn)略；三個層面是模型：制度資源和運營；四大環(huán)節(jié)是步驟：培訓(xùn)需求的分析，培訓(xùn)計劃的制訂，培訓(xùn)活動的實施，培訓(xùn)效果的評估。運行模式四特點：制度應(yīng)用重激勵，實施過程強調(diào)人，內(nèi)容資源重勝任，效果測評重效益。P219

5、運行模式三類型：傳統(tǒng)模式有兩種：倍受推崇咨詢型，整套建議發(fā)展型；新型模式有兩種：計劃步驟系統(tǒng)型，阿氏模式三階段；企業(yè)大學(xué)有四種：指導(dǎo)型組織模式，合作型組織模式，獨立型組織模式，戰(zhàn)略聯(lián)合型模式。P220-224

6、培訓(xùn)分解看階段：創(chuàng)業(yè)初期選外派，中小企業(yè)重教學(xué)，企業(yè)漸大專項培，大型企業(yè)常規(guī)化，集團(tuán)企業(yè)大學(xué)化。P225-226

7、培訓(xùn)模式選最佳，五點因素應(yīng)記牢：機構(gòu)完整框架全，評價系統(tǒng)應(yīng)循環(huán)，量化目標(biāo)保戰(zhàn)略，不同需求要整合，水平不同方法異。P226

8、構(gòu)建大學(xué)五需求：企業(yè)色彩企業(yè)性，戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略性，資源集成集成性，培訓(xùn)項目自主性，強調(diào)自身針對性。P227

第二節(jié)：企業(yè)培訓(xùn)文化與成果轉(zhuǎn)化

1、學(xué)習(xí)組織八特征：愿景驅(qū)動目標(biāo)同，創(chuàng)造智慧重團(tuán)隊，扁平管理重分權(quán)，組織邊界重新定，生活事業(yè)要平衡，領(lǐng)導(dǎo)角色多樣化，持續(xù)學(xué)習(xí)造氣氛，重視學(xué)習(xí)看創(chuàng)造。P230-231

2、學(xué)習(xí)組織構(gòu)建好，五項修煉要記牢：自我超越目標(biāo)清，心智模式應(yīng)改善，建立愿景共發(fā)展，團(tuán)隊學(xué)習(xí)重配合，系統(tǒng)思考看全面。五點要求應(yīng)重視：學(xué)習(xí)工具應(yīng)明確，員工成績應(yīng)激勵，學(xué)習(xí)觀念應(yīng)樹立，各種障礙應(yīng)消除，學(xué)習(xí)管理應(yīng)全面。P233

3、四點影響學(xué)習(xí)力：警覺程度看未來，認(rèn)知程度看事物，溝通程度看信息，調(diào)整能力看變化。P234

4、培訓(xùn)成果重轉(zhuǎn)化，因素分析三方面：受訓(xùn)者分析三點：培訓(xùn)能力三方面：學(xué)習(xí)能力與動機，自我效能指信念；自然遺忘有規(guī)律，措施得當(dāng)好轉(zhuǎn)化；轉(zhuǎn)化層面有四個：依樣畫瓢找共識，舉一反三找重點，融會貫通找聯(lián)系，自我管理找動力。工作分析有三點：工作環(huán)境影響大，組織氛圍重測量，實踐機會最重要。組織分析有兩點：學(xué)習(xí)組織要構(gòu)建，知識管理要加強。P239-242

5、成果轉(zhuǎn)化五策略：關(guān)鍵人員起作用，激勵強化促轉(zhuǎn)化，轉(zhuǎn)化環(huán)境要營造，培訓(xùn)效果要跟蹤，培訓(xùn)過程要溝通。P244-248

第三節(jié)：創(chuàng)新能力培養(yǎng)

1、常見思維八障礙，思維定式習(xí)慣型，死記硬背直線型，不敢懷疑權(quán)威型，隨波逐流從眾型，迷信前人書本型，一葉障目自我型，害怕失敗自卑型，習(xí)以為常麻木型。P251-252

2、三組思維要認(rèn)清：發(fā)散思維與收斂，想象思維與聯(lián)想，邏輯思維與辯證。六種思維需訓(xùn)練，潛移默化顯成效。P258-269

第四節(jié)：職業(yè)生涯規(guī)劃與管理

1、職業(yè)生涯要規(guī)劃，個人組織要結(jié)合。組織生涯六原則：利益整合需全面，機會均等需公平，協(xié)作進(jìn)行需溝通，時間梯度需分解，發(fā)展創(chuàng)新需激勵，全面評價需客觀。P285

2、組織生涯六管理：幫助員工搞開發(fā)，確定目標(biāo)與規(guī)劃，開展評估與調(diào)查，定期評估對員工，調(diào)適崗位與規(guī)劃，技能開發(fā)與管理。P286

3、生涯規(guī)劃四特征：最為重要個性化，多次規(guī)劃開放性，注重未來預(yù)期性，科學(xué)性和正確性。P290-291

4、生涯規(guī)劃四因素：自我評價看事實，企業(yè)對員工評價，職業(yè)機會要傳遞，職業(yè)指導(dǎo)常進(jìn)行。P292

5、員工生涯十原則：目標(biāo)明確清晰性，打破現(xiàn)狀挑戰(zhàn)性，富有彈性變動性，目標(biāo)分解一致性，符合興趣激勵性，個人他人合作性，整個歷程全程性，路線劃分具體性，切實可行實際性，隨時修正評量性。P297

6、生涯路徑要設(shè)計，四種方法與形式：傳統(tǒng)路徑看年限，網(wǎng)狀路徑看需求，橫向路徑多樣性，雙重路徑重專業(yè)。P300-301

7、職業(yè)定位職業(yè)錨，內(nèi)涵四點要明確：才干動機價值觀，生涯早期重經(jīng)驗，強調(diào)整合與作用，不可預(yù)測有變動?；竟δ苡兴狞c：成功標(biāo)準(zhǔn)的識別，促進(jìn)雇員的發(fā)展，提高個人的技能，為中后期奠基礎(chǔ)。P311

8、職業(yè)定位八類型：技術(shù)型或智能型，管理才能型定位，自由職業(yè)自主權(quán)，安全穩(wěn)定可預(yù)測，服務(wù)奉獻(xiàn)助他人，純粹競爭多挑戰(zhàn)，生活工作平衡型，創(chuàng)辦組織企業(yè)家。P312光

9、職業(yè)生涯三階段，早中后期重管理：相互接納在早期，員工成長在中期，退休安撫在后期。P312-318

第四章：績效管理

第一節(jié)：績效管理系統(tǒng)設(shè)計與評估

1、績效管理四要素：考評者與被考評，績效指標(biāo)是內(nèi)容，程序方法是紐帶，考評結(jié)果有高低。運行方式縱橫向：橫向分工看職能，縱向分解重落實。P322-323

2、績效管理戰(zhàn)略性，特點有四要記牢：體現(xiàn)組織戰(zhàn)略性，戰(zhàn)略績效協(xié)同性，績效目標(biāo)一致性，績效管理完整性。P324-325

3、績效系統(tǒng)三方面：指標(biāo)體系縱橫向，運作體系要全面，結(jié)果體系重反饋。P325

4、經(jīng)濟(jì)增加值EVA，資本成本最重要，EVA體系4M 考評指標(biāo)要硬性，管理體系除泡沫，激勵制度積極性，理念體系看長遠(yuǎn)。P329-330

5、指標(biāo)體系五重點，關(guān)鍵指標(biāo)KPI，崗位職責(zé)PRI，工作態(tài)度WAI，勝任特征PCI，否決指標(biāo)NNI，關(guān)鍵指標(biāo)三步走：戰(zhàn)略地圖定架構(gòu)，分工矩陣落部門，目標(biāo)分解魚骨圖。P334-337

6、關(guān)鍵指標(biāo)SMART：S原則明確性，M原則可測性，A原則可達(dá)成，R原則相關(guān)性，T原則時限性。P338

7、崗位職責(zé)PRI，根據(jù)崗位說明書，內(nèi)容重疊劃KPI。工作態(tài)度WAI，能力很強不出力，態(tài)度因素降士氣，不管崗位高與低，工作熱情是第一。勝任特征PCI，工作任務(wù)出色做，具備能力與素質(zhì)，特征模型要建立，此項指標(biāo)只對人，其它指標(biāo)綜合考。否決指標(biāo)NNI，地位最高視情況。四層指標(biāo)指標(biāo)庫：企業(yè)層面為最高，部門班組為二三，崗位員工為第四。P339-345

8、團(tuán)隊考評四方法：團(tuán)隊客戶關(guān)系圖，組織績效目標(biāo)法，業(yè)績層次金字塔，工作流程示意圖。P360-361

9、跨部門考評步驟：先啟動考評工作，再進(jìn)入考評環(huán)節(jié)，分層溝通和輔導(dǎo)，反饋和處理投訴。P363-364

10、績效面談四類型：單向勸導(dǎo)式面談，雙向傾聽式面談，解決問題式面談，綜合式績效面談。P365-366

11、績效系統(tǒng)總評估，評估內(nèi)容有五點：對管理制度評估，對管理體系評估，對指標(biāo)體系評估，對考評過程評估。P372

12、績效體系評估法，四種方法最常用：專題座談座談法，全面剖析問卷法，查看工作記錄法，總體評價請專家。P373-374

第二節(jié)：平衡計分卡的設(shè)計與應(yīng)用

1、平衡計分BSC，戰(zhàn)略基礎(chǔ)重整合，四點內(nèi)容很重要，指向財務(wù)為驅(qū)動。財務(wù)方面保發(fā)展，客戶方面地位重，流程方面重顧客，學(xué)習(xí)成長為人才。財務(wù)指標(biāo)是根本，四個方面不獨立，因果關(guān)系是紐帶。平衡計分BSC，四種平衡顯特點：外部內(nèi)部要平衡，成果動因要平衡，定量定性要平衡，短期長期要平衡。P382-386網(wǎng)

2、平衡計分重應(yīng)用，前提障礙要弄清。設(shè)計指標(biāo)五步驟，數(shù)據(jù)處理重案例。P389-391

第五章：薪酬管理 第一節(jié)：薪酬制度設(shè)計

1、薪酬戰(zhàn)略從經(jīng)營，創(chuàng)新戰(zhàn)略重冒險，成本領(lǐng)先重效率，顧客核心重滿意。三大目標(biāo)要強調(diào)：效率、公平與合法。P408-410

2、薪酬戰(zhàn)略四構(gòu)成：內(nèi)部一致重比較，外部競爭定水平，員工貢獻(xiàn)看業(yè)績，薪酬管理保戰(zhàn)略。P411

3、薪酬策略有四種：跟隨策略最常用，領(lǐng)先策略重高薪，滯后策略看愿景，混合策略綜合用。P431-432

4、薪酬制度要創(chuàng)新，兩種理論是依據(jù)。激勵理論有四種：需要層次馬斯洛，赫茲伯格雙因素，需求結(jié)果有類別，期望理論三因素：效價、期望和工具。分享理論有四種：無障礙工資分享，有障礙工資分享，按利潤比重分享，年終或年中分紅。P433-435

5、薪酬創(chuàng)新十步驟：基本制度先建立，支付形式靈活定，領(lǐng)導(dǎo)報酬按貢獻(xiàn)，科技人員重激勵，員工持股應(yīng)試點，技術(shù)入股應(yīng)試行，勞動分紅可試行，分配管理要加強，人工成本有約束，民主參與重監(jiān)督。P438-440

第二節(jié)：薪酬激勵模式的選擇與設(shè)計

1、經(jīng)營者年薪職能：補償職能看消耗，激勵職能為創(chuàng)造，核算職能要客觀，約束職能重行為。P447-448

2、年薪范圍與對象，實施模式有不同，支付渠道抵押金，相關(guān)知識要弄明。P449-460

3、團(tuán)隊薪酬三模式：寬帶模式重思路，自助模式重需求，目標(biāo)模式重目標(biāo)。P464-465

4、團(tuán)隊薪酬三步法：建立績效的標(biāo)準(zhǔn)，確定薪酬的總額，確定支付的形式。P466

5、期權(quán)期股有區(qū)別：購買時間有不同，獲取方式有不同，約束機制有不同，適應(yīng)范圍有不同。P475

6、員工持股四原則：廣泛參與70%，個股數(shù)量有限制，按勞分配的原則，新員工必須認(rèn)購。P479

7、技術(shù)人員投資高，薪資制度五原則：補償與回報原則，高產(chǎn)與高酬原則，反映稀缺性原則，競爭力優(yōu)先原則，尊重人才的原則。P485-486課

8、技術(shù)人薪資模式：單一高工資模式，較高工資加獎金，較高工資加提成，科研項目工資制，股權(quán)激勵工資制。P486-487

第三節(jié)：企業(yè)福利制度的設(shè)計

1、福利特點有三性：穩(wěn)定、潛在和延遲。福利作用兩方面：對于企業(yè)五好處：合理避稅是其一，減少成本是其二，有效留人是其三，提高效率是其四，激勵員工是其五。對于員工四好處：增加收入是其一，長遠(yuǎn)保障是其二，保障生活是其三，增加認(rèn)同是其四。

2、福利模式三選擇：市場領(lǐng)先高水平，市場匹配中水平，市場落后低水平。P508

第六章：勞動關(guān)系管理

第一節(jié) 集體協(xié)商的內(nèi)容與特征

1、集體談判堅持點，四個因素來確定：宏觀的經(jīng)濟(jì)狀況，勞動力供求狀況，企業(yè)的支付能力，其他工會的能力。P517-518

2、集體協(xié)商講策略，談判策略四注意：堅持客觀性標(biāo)準(zhǔn)，共同利益長期性，注意對事不對人，談判策略從戰(zhàn)略。P525-526

第二節(jié) 重大突發(fā)事件管理

1、突發(fā)事件三要件：突然發(fā)生為第一，社會危害為第二，應(yīng)急處理為第三。P534

2、突發(fā)事件四特點：不可預(yù)期突發(fā)性，涉及面廣群體性，社會影響范圍大，勞資利益矛盾性。P536-538

3、突發(fā)事件重處理：事前事后講對策，規(guī)避、評估和控制，如何解決和應(yīng)變。管理機構(gòu)集權(quán)化，突發(fā)事件應(yīng)預(yù)警，事件處理四步走：前期準(zhǔn)備和確認(rèn)，事件控制和解決。P539-541

4、安全衛(wèi)生重大事，處理對策五方面：基本前提是意識，應(yīng)急預(yù)案應(yīng)編制，評審、論證和備案，預(yù)案實施重培訓(xùn)；事故處理有要求：報告、調(diào)查處理好。P541-545

5、勞動爭議重大事，調(diào)解、仲裁和訴訟，積極參與是前提。P545

6、重大突發(fā)有對策：快速反應(yīng)早介入，信息引導(dǎo)要準(zhǔn)確，化解矛盾講原則。P546-548

第三節(jié) 勞動爭議訴訟

1、勞動爭議要訴訟，四點特征記心中：權(quán)利方式公力救，訴訟具有強制性，具有嚴(yán)謹(jǐn)程序性，解決爭議終結(jié)性，訴訟條件和程序，注意事項和工傷，條條框框必須記。P549-571

第四節(jié)工作壓力管理與員工援助計劃

1、壓力來源有規(guī)律：環(huán)境因素不確定，組織因素有多種，個人因素要調(diào)解。P573-575

2、援助計劃EAP：根據(jù)時間長短期，根據(jù)服務(wù)內(nèi)外部。P581

3、員工援助六階段：問題診斷找原因，方案設(shè)計用書面，宣傳推廣有兩層，管理層面和員工，教育培訓(xùn)亦同上，咨詢輔導(dǎo)重特殊，評價反饋保質(zhì)量。P582-583

第五節(jié) 和諧勞動關(guān)系的營造

1、工會職能保和諧，維護(hù)權(quán)益有八點：幫助指導(dǎo)簽合同，處分員工提意見，企業(yè)違法要交涉，安全生產(chǎn)要監(jiān)督，員工權(quán)益要調(diào)查，職工工傷要參與，員工意見要反映，勞動糾紛要調(diào)解。P585-586

第二篇：人力資源規(guī)劃

一． 人力資源規(guī)劃、人力資源需求 1.存在的問題

沒有進(jìn)行有效的人力資源預(yù)測，未能考慮到未來人力資源的需求，尤其是關(guān)鍵的軟件開發(fā)人員和項目管理人員，導(dǎo)致公司人才的質(zhì)量和數(shù)量不能滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需求?？偸窃诔霈F(xiàn)人力資源現(xiàn)實需求時才進(jìn)行人員的招聘，顯然不能滿足正常業(yè)務(wù)發(fā)展的要求。2.解決思路

(1)進(jìn)行現(xiàn)實人力資源的需求預(yù)測。與軟件部經(jīng)理溝通確定軟件部的職務(wù)編制和人員配置。進(jìn)行現(xiàn)有內(nèi)部人力資源盤點，統(tǒng)計出軟件開發(fā)人員的缺編、超編及是否符合職務(wù)資格要求，討論確定現(xiàn)實人數(shù)。

(2)進(jìn)行未來人力資源的需求預(yù)測。根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和軟件部門業(yè)務(wù)目標(biāo)確定工作量。根據(jù)工作量的增長情況，確定軟件部軟件開發(fā)人員需增加的職務(wù)及人數(shù)，并進(jìn)行匯總統(tǒng)計。

(3)進(jìn)行未來流失人力資源預(yù)測。目前，公司沒有退休問題，可以根據(jù)歷史軟件部人員離職情況，對未來可能發(fā)生的離職人數(shù)進(jìn)行預(yù)測。

(4)將現(xiàn)實人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源需求匯總，即可預(yù)測出軟件部軟件開發(fā)人員的需求，以此為依據(jù)為后續(xù)的人力資源招聘等一系列人力資源管理工作奠定基礎(chǔ)。

二． 工作分析 1.存在的問題

（1）工作分析主體單一。公司的整體工作分析僅有劉曉明一人完成，且本身缺乏相關(guān)工作分析的專業(yè)訓(xùn)練，同時，也缺乏公司內(nèi)部其他職能部門的支持，導(dǎo)致后續(xù)工作分析存在隱患。

（2）工作分析流程不合理。一是工作分析信息采集方式不合理，劉曉明用了資料分析法和訪談法來收集工作有關(guān)信息，但是訪談法的對象僅限于人力資源經(jīng)理，既沒有對各崗位的任職者進(jìn)行調(diào)查，也沒有對各部門進(jìn)行訪談，很難保持其內(nèi)容準(zhǔn)確性；二是工作分析的資料在取舍和分析時依賴于主觀的認(rèn)知，缺乏客觀性；三是工作分析完成后未和相關(guān)部門進(jìn)行溝通審核，導(dǎo)致結(jié)果依然存在偏差，未能有效解決崗位職責(zé)不明的問題。

2.（1）準(zhǔn)備階段：重點要構(gòu)建工作分析小組，通過內(nèi)部宣傳，使相關(guān)人員（直線經(jīng)理和員工）理解，配合并參與工作分析，并進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)。

（2）調(diào)查階段：在現(xiàn)有基礎(chǔ)上強化訪談，尤其是直線經(jīng)理和相關(guān)員工。（3）分析階段：對調(diào)研信息進(jìn)行客觀分析，形成針對性分析結(jié)果。

（4）完成階段：對形成的工作分析結(jié)果-《工作說明書》與相關(guān)部門進(jìn)行溝通，通過審核、修改，最終形成切實有效的工作分析結(jié)果。

三.招聘啟事 啟迪英語培訓(xùn)學(xué)校是一家有培訓(xùn)資質(zhì)的民營機構(gòu)，因業(yè)務(wù)發(fā)展需要，招聘若干名市場專員。1.崗位職責(zé)

（1）負(fù)責(zé)調(diào)查與分析培訓(xùn)學(xué)校周邊的相關(guān)市場信息；（2）策劃并組織實施培訓(xùn)學(xué)校的推廣活動；（3）獲取咨詢量，為學(xué)校招生創(chuàng)造有利條件；（4）完成領(lǐng)導(dǎo)安排的其他任務(wù)。2.任職要求

（1）專科以上學(xué)歷；

（2）兩年以上市場營銷相關(guān)工作經(jīng)驗；（3）有調(diào)查研究和數(shù)據(jù)分析能力（4）能夠獨立展開市場活動。3.員工待遇

（1）每月收入=固定底薪+咨詢量獎；（2）所有員工入職后都每月繳納五險一金。

4.申請資料與聯(lián)系方式

請有意者在11月20日前將簡歷發(fā)至公司郵箱zhaopin@qidi.cn

四.招聘面試

1.存在的問題

(1)面試準(zhǔn)備不充分，面試官是臨時調(diào)任，事先沒有得到專門培訓(xùn)，對小張責(zé)任分配不清。(2)面試評價指標(biāo)不明確，缺乏具體的標(biāo)準(zhǔn)，容易導(dǎo)致評分的誤差。

(3)面試官選擇不當(dāng)，讓低職位職員對高職位應(yīng)聘者打分，不能正確評判人選。(4)面試結(jié)束后沒有及時對應(yīng)聘人員和本次面試的全過程做出評價和總結(jié)。2.改進(jìn)建議

（1）面試官選擇需要考量基本素質(zhì)，在進(jìn)行技術(shù)能力評價時需要有對應(yīng)評價能力的考官參與。（2）面試前要完善面試提綱、評價表和配套資料，明確指標(biāo)體系包括指標(biāo)與評價標(biāo)準(zhǔn)。（3）要進(jìn)行考官的事先培訓(xùn)，統(tǒng)一評價標(biāo)準(zhǔn)和要求，訓(xùn)練面試技術(shù)，熟悉面試流程和情況，避免評分的誤差。五．培訓(xùn)方案

1.明確的培訓(xùn)方案名稱、培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)對象、培訓(xùn)實施團(tuán)隊、方案落款制訂日期等內(nèi)容，其中培訓(xùn)目標(biāo)從組織層面、任務(wù)層面、員工層面的角度分析，如：公司三項業(yè)務(wù)重點和走出去戰(zhàn)略，以及之后接管外地業(yè)務(wù)導(dǎo)致空缺問題，需要培訓(xùn)來提升儲備干部能力。

2.培訓(xùn)內(nèi)容。一是公司通用的管理技能；二是有關(guān)崗位要求的內(nèi)容。

3.培訓(xùn)實施計劃。內(nèi)容包括培訓(xùn)需求調(diào)研分析，培訓(xùn)講師選擇、培訓(xùn)方法選擇、時間安排等內(nèi)容。比如通過課堂和情景模擬等培訓(xùn)方式提升管理能力，安排被抽調(diào)的管理人員進(jìn)行帶教指導(dǎo)，使儲備干部快速適應(yīng)新的崗位要求等。

4.培訓(xùn)預(yù)算。包括培訓(xùn)師費用、器材、課程教材費用等。

5.培訓(xùn)評估方案與應(yīng)用。建立考評標(biāo)準(zhǔn)與方式，與最終的選拔調(diào)任結(jié)合。

六．培訓(xùn)需求

1.培訓(xùn)效果不理想的原因（1）培訓(xùn)需求分析缺失。主管臆斷信息化對公司的價值，培訓(xùn)需要偏離公司重點。

（2）培訓(xùn)對象不適合。沒有從不同職位的工作分析角度進(jìn)行工作規(guī)范的分析，因此只能有需要加強計算機技能的職位和人群才能達(dá)到一定的培訓(xùn)效果，全員培訓(xùn)則沒有必要。

（3）培訓(xùn)的方式不符合培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)對象、不同的培訓(xùn)內(nèi)容適合不同的培訓(xùn)方式，計算機技能培訓(xùn)可以采用傳統(tǒng)方法與新技術(shù)相結(jié)合的方法。不同培訓(xùn)對象有不同的特點、從總經(jīng)理到一線員工，從應(yīng)屆生到中年以上員工，學(xué)習(xí)方法、思維方法、接受能力都有較大差異，不適合用同一種方法進(jìn)行統(tǒng)一培訓(xùn)。

2.（1）進(jìn)行組織層面的培訓(xùn)需求分析。要對機械公司從組織戰(zhàn)略、組織氛圍、組織資源角度進(jìn)行經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的分析。

（2）進(jìn)行任務(wù)層面的培訓(xùn)需求分析。要對機械公司的特定工作崗位查看工作描述和工作規(guī)范，歸納完成任務(wù)所需的KSAO。

（3）進(jìn)行人員層面的培訓(xùn)需求分析。要對機械公司員工進(jìn)行當(dāng)前工作績效與要求的工作績效之間的差距分析，從個性角度設(shè)計針對性方案。七．績效評估 1.存在的問題

（1）績效評估主體的選擇。評估主體只有主管，易造成因評估主體單一而評估結(jié)果不客觀、隨意。（2）管理人員的績效評估培訓(xùn)未實施到位，導(dǎo)致主管吳方缺乏評估的正確觀念和科學(xué)方法。（3）績效評估結(jié)果的判定。進(jìn)行評分時，吳方?jīng)]有以員工的實績與行為事實為依據(jù)，沒有對各種指標(biāo)進(jìn)行科學(xué)打分。

2.績效評估組織的流程改進(jìn)

（1）績效評估主體選擇?？梢圆捎枚嘀黧w評估。該公司的評估主體除了主管吳方之外，還可以選擇與同級、下屬和自我評估的結(jié)合，這樣的評估比較客觀。

（2）績效評估周期的確定。為了提高評估的科學(xué)性和準(zhǔn)確性，可以對該部門增加平時評估，未定期評估積累資料。

（3）對管理人員實施績效評估培訓(xùn)?？梢詫欠竭@樣的管理人員實施評估培訓(xùn)，提高管理人員對績效評估的準(zhǔn)確認(rèn)識。

（4）績效評估結(jié)果判定。吳方在進(jìn)行評分時，要對照績效協(xié)議、工作結(jié)果和工作表現(xiàn)評分，同時，對評價指標(biāo)要按照標(biāo)準(zhǔn)打分。

八．績效溝通

1.（1）違反了具體全面的原則。經(jīng)理對小張的問題，沒有進(jìn)行事實舉例，使小張對自己的問題不明確。（2）違反了互動的原則。在簡短的談話中，都是經(jīng)理說話而不顧小張的訴說需求，壓制了小張參與績效面談的積極性。

（3）違反了對事不對人的原則。經(jīng)理面談的內(nèi)容都是小張個人行為為主，而不是小張具體的工作本身，不具有說服力。

（4）違反了正面引導(dǎo)原則。經(jīng)理沒有通過積極正面的引導(dǎo)，讓小張了解自己的不足之處，小張也無法在下階段工作中進(jìn)行有針對性的改進(jìn)。2.改進(jìn)措施

（1）經(jīng)理需要收集并準(zhǔn)備面談資料。包括績效計劃、崗位說明書、績效評估表、被評估者的工作記錄等。

（2）擬定面談計劃。經(jīng)理需要編制面談表、選擇面談時間和地點。

（3）發(fā)放面談通知書。經(jīng)理需要提前通知小張，讓小張做好面談準(zhǔn)備，填寫自我評價表。小張應(yīng)對前一段工作進(jìn)行回顧，進(jìn)行自我評價；準(zhǔn)備下一評估周期發(fā)展計劃，準(zhǔn)備好要提的問題，并提前安排好工作。

（4）在績效反饋過程中，經(jīng)理要與小張建立信任關(guān)系，這是有效溝通的前提。經(jīng)理要保持積極有效的傾聽，并使用恰當(dāng)?shù)奶釂柗绞?。?jīng)理的語言表達(dá)要使用一定的技巧，避免使用極端化語言，多使用開放式問題尋求信息。九．薪酬體系和薪酬調(diào)查 1.存在的問題

（1）核心員工薪酬缺乏市場競爭性。（2）內(nèi)部薪酬漲幅缺乏激勵性。（3）橫向部門薪酬缺乏公平性。2.薪酬調(diào)查的做法

（1）確定調(diào)查目的。該公司薪酬調(diào)查的主要目的是整體薪酬水平的調(diào)整，確定調(diào)查目的后確定調(diào)查計劃。

（2）確定基準(zhǔn)崗位。該公司要選擇具有代表性的崗位，也是行業(yè)內(nèi)普遍存在的通用崗位。（3）確定調(diào)查的范圍和對象。該公司要根據(jù)調(diào)查目的確定調(diào)查的企業(yè)和崗位，一般選擇具有競爭性的插座生產(chǎn)企業(yè)。

（4）確定調(diào)查的內(nèi)容和項目。該公司可以通過問卷調(diào)查調(diào)查資料，最重要的是調(diào)查支付給在職者的實際薪酬率。

（5）選擇調(diào)查方式。該公司可以通過訪談和調(diào)查問卷采集薪酬數(shù)據(jù)。

（6）整理、修正和分析調(diào)查數(shù)據(jù)。該公司調(diào)查完后要對收集到的數(shù)據(jù)進(jìn)行整理、修正和分析，形成最終的調(diào)查結(jié)果。十．薪酬結(jié)構(gòu)

1.該公司采用的是一崗一薪制，雖然簡單易行，但不能反映員工能力、資歷、績效，導(dǎo)致了小王的工作積極性受挫和小李的不上進(jìn)，在公平和效率方面均不能激勵員工，而且對于小王和小李的問題，一崗一薪制也不能進(jìn)行個體的薪酬調(diào)整。

2.建議公司采用一崗多薪制，即將崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定為一個范圍，一個崗位的工資對應(yīng)幾個等級。工資等級可以根據(jù)能力確定，也可以根據(jù)資歷確定，還可以根據(jù)業(yè)績確定。如果公司采用一崗多薪制，則可以實現(xiàn)同崗不同薪，小王的能力、資歷、業(yè)績高于同崗位的小李，就可以得到更高等級的工資，對小王也更具有激勵性。

第三篇：人力資源規(guī)劃什么

規(guī)劃什么

根據(jù)人力資源管理的職能和方法體系框架，一個企業(yè)的人力資源管理規(guī)劃應(yīng)主要包括以下項目：

2、效率規(guī)劃

3、培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃

4、薪酬規(guī)劃

5、考核規(guī)劃

6、保險與福利規(guī)劃

怎么規(guī)劃

第一步：信息的收集、整理

需要收集的信息有：

1、企業(yè)自身整體狀況及發(fā)展規(guī)劃：如產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、市場占有率、技術(shù)設(shè)備、資金情況、經(jīng)營戰(zhàn)略等。

2、人力資源管理的外部環(huán)境：

（1）政策環(huán)境：國家和地方的勞動保障法規(guī)政策。企業(yè)人力資源規(guī)劃如與國家政策相

抵觸，則無效。

（2）勞動力市場環(huán)境：如各職種的工資市場價位，供求情況等。

3、企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況：

（1）各部門人數(shù)情況

（2）人員空缺或?qū)懗?/p>

（3）崗位與人員之間的配置是否合理

（4）各部門員工的教育程度，經(jīng)驗程度，培訓(xùn)情況等

第二步：決定規(guī)劃期限

根據(jù)收集企業(yè)經(jīng)營管理狀況和外部市場環(huán)境，確定人力資源管理規(guī)劃的期限：

第三步：根據(jù)企業(yè)整體發(fā)展規(guī)劃，運用各種科學(xué)方法，制定出人力資源管理的總體規(guī)劃的各項目的計劃。

第四步：人力資源規(guī)劃不是一成不變的，它是一個動態(tài)開放的系統(tǒng)。對其過程及結(jié)果必須進(jìn)行監(jiān)控、評估，重視信息反饋，不斷調(diào)整企業(yè)人力資源管理的整體規(guī)劃和各項計劃，使其更切合實際，更好地促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。

究竟一個企業(yè)的人力資源規(guī)劃應(yīng)包括哪些項目，按什么樣的程序進(jìn)行規(guī)劃工作。要依企業(yè)的具體情況而定。至于人力資源規(guī)劃應(yīng)如何施行，我們將在“在線課堂”中，陸續(xù)對企業(yè)人力資源管理中的幾項重點工作，如：員工招聘，內(nèi)部培訓(xùn)、績效考核、工資福利、員工激

勵等進(jìn)行細(xì)致的分析。

第四篇：如何寫人力資源規(guī)劃

人力資源計劃是指根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，通過企業(yè)未來的人力資源的需要和供給狀況的分析及估計、對職務(wù)編制、人員配置、教育培訓(xùn)、人力資源管理政策、招聘和選擇等內(nèi)容進(jìn)行的人力資源部門的職能性計劃。

二、制定人力資源計劃應(yīng)掌握哪些原則？

1、充分考慮內(nèi)部、外部環(huán)境的變化

人力資源計劃只有充分地考慮了內(nèi)外環(huán)境的變化，才能適應(yīng)需要，真正的做到為企業(yè)發(fā)展目標(biāo)服務(wù)。內(nèi)部變化主要指銷售的變化、開發(fā)的變化、或者說企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的變化，還有公司員工的流動變化等；外部變化指社會消費市場的變化、政府有關(guān)人力資源政策的變化、人才市場的變化等。為了更好地適應(yīng)這些變化，在人力資源計劃中應(yīng)該對可能出現(xiàn)的情況做出預(yù)測和風(fēng)險變化，最好能有面對風(fēng)險的應(yīng)對策略。

2、確保企業(yè)的人力資源保障

企業(yè)的人力資源保障問題是人力資源計劃中應(yīng)解決的核心問題。它包括人員的流入預(yù)測、流出預(yù)測、人員的內(nèi)部流動預(yù)測、社會人力資源供給狀況分析、人員流動的損益分析等。只有有效地保證了對企業(yè)的人力資源供給，才可能去進(jìn)行更深層次的人力資源管理與開發(fā)。

3、使企業(yè)和員工都得到長期的利益

人力資源計劃不僅是面向企業(yè)的計劃，也是面向員工的計劃。企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展是互相依托、互相促進(jìn)的關(guān)系。如果只考慮企業(yè)的發(fā)展需要，而忽視了員工的發(fā)展，則會有損企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的達(dá)成。優(yōu)秀的人力資源計劃，一定是能夠使企業(yè)個員工達(dá)到長期利益的計劃，一定是能夠使企業(yè)和員工共同發(fā)展的計劃。

三、人力資源計劃應(yīng)包括哪些主要內(nèi)容？

1、總計劃：人力資源總計劃陳述人力資源計劃的總原則、總方針、總目標(biāo)。

2、職務(wù)編制計劃：陳述企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、植物設(shè)置、職務(wù)描述和職務(wù)資格要求等內(nèi)容。

3、人員配置計劃：人員配置計劃陳述企業(yè)每個職務(wù)的人員數(shù)量，人員的職務(wù)變動，職務(wù)人員空缺數(shù)量等。

4、人員需求計劃：通過總計劃、職務(wù)編制計劃、人員配置計劃可以得出人員需求計劃。需求計劃中應(yīng)陳述需要的職務(wù)名稱、人員數(shù)量、希望到崗時間等。

5、人員供給計劃：人員供給計劃是人員需求計劃的對策性計劃。主要陳述人員供給的方式、人員內(nèi)部流動政策、人員外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等。

6、教育培訓(xùn)計劃：包括教育培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)考核等內(nèi)容。

7、人力資源管理政策調(diào)整計劃：計劃中明確計劃期內(nèi)的人力資源政策的調(diào)整原因、調(diào)整步驟和調(diào)整范圍等。

8、投資預(yù)算：上述各項計劃的費用預(yù)算。

四、人力資源計劃的發(fā)展趨勢怎樣？

1、為了保證企業(yè)人力資源計劃的實用性和有效性，人力資源計劃將更加注重對關(guān)鍵環(huán)節(jié)的陳述；

2、對人力資源計劃中的長期計劃而言，也傾向于將計劃中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)明確化、細(xì)致化，并將它們提煉成具體的可執(zhí)行的計劃，最好明確計劃的責(zé)任和要求，并且有相應(yīng)的評估策略。

3、由于人力資源市場和企業(yè)發(fā)展的變化周期增快，企業(yè)更傾向于致力于編寫人力資源計劃和短期計劃；

4、企業(yè)的人力資源計劃將會更加注重關(guān)鍵環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)分析和量化評估，并且將明確地限定人力資源計劃的范圍。

五、對人力資源預(yù)測應(yīng)注意那些問題？

1、企業(yè)人力資源政策在穩(wěn)定員工上所起的作用。

2、市場上人力資源的供求狀況和發(fā)展趨勢。

3、本行業(yè)其它企業(yè)的人力資源。

4、本行業(yè)其它公司的人力資源概況。

5、本行業(yè)的發(fā)展趨勢和人力資源需求趨勢。

6、本行業(yè)的人力資源供給趨勢。

7、企業(yè)的人員流動率及原因。

8、企業(yè)員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃狀況。

9、企業(yè)員工的工作滿意狀況。

六、人力資源的預(yù)測方法有哪些？

1、經(jīng)驗預(yù)測法：經(jīng)驗預(yù)測法是人力資源預(yù)測中最簡單的方法，它適合于較穩(wěn)定的小型企業(yè)。經(jīng)驗預(yù)測法就是用以往的經(jīng)驗來推測未來的人員需求。不同的管理合的預(yù)測可能有偏差，但可以通過多人綜合預(yù)測或查閱歷史記錄等方法提高預(yù)測的準(zhǔn)確率。要注意的是經(jīng)驗預(yù)測法只

適合于一定時期的企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r沒有發(fā)生方向性變化的情況，對于新的職務(wù)或者工作的方式發(fā)生變化的職務(wù)該辦法不合適。

2、現(xiàn)狀規(guī)劃法：現(xiàn)狀規(guī)劃法假定當(dāng)前的職務(wù)設(shè)置和人員培植是恰當(dāng)?shù)?，并沒有職務(wù)空缺，所以不存在人員總數(shù)的擴(kuò)充。人員的需求完全取決于人員的退休等情況的變化。所以，人力資源預(yù)測就相當(dāng)于對人員退休等情況的預(yù)測。人員的退休是可以準(zhǔn)確預(yù)測的，人員的離職包括人員的辭職、辭退、重病等情況是無法預(yù)測的，通過歷史資料統(tǒng)計和分析比例，可以更為準(zhǔn)確地預(yù)測離職人數(shù)?，F(xiàn)狀規(guī)劃法適合于中、短期的人力資源預(yù)測。

3、模型法：模型法是通過數(shù)學(xué)模型對真實情況進(jìn)行實驗的一種方法。模型法首先要根據(jù)自身和同行業(yè)其它企業(yè)的相關(guān)歷史數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)分析建立數(shù)學(xué)模型，根據(jù)模型去確定銷售額增長率和人員數(shù)量增長率之間的關(guān)系，這樣就可以通過企業(yè)未來的計劃銷售增長率來預(yù)測人員數(shù)量增長。模型法適合于大、中型企業(yè)的長、中期人力資源預(yù)測。

4、專家討論法：專家討論法適合于技術(shù)型企業(yè)的長期人力資源預(yù)測?，F(xiàn)代社會技術(shù)更新非常迅速，用傳統(tǒng)的人力資源預(yù)測方法很難準(zhǔn)確預(yù)計未來的技術(shù)人員的需求。相關(guān)領(lǐng)域的技術(shù)專家由于把握技術(shù)發(fā)展的趨勢，所以能更加容易對該領(lǐng)域的技術(shù)人員狀況作出預(yù)測。為了增加預(yù)測的可信度可以采用二次討論法。在第一討論中，各專家獨立拿出自己對技術(shù)發(fā)展的預(yù)測方案，管理人員將這些方案進(jìn)行整理，編寫成企業(yè)的技術(shù)發(fā)展方案。第二次討論主要根據(jù)企業(yè)的技術(shù)發(fā)展方案來進(jìn)行人力資源預(yù)測。

5、定員法：定員法適用于大型企業(yè)和歷史久遠(yuǎn)的傳統(tǒng)企業(yè)。由于企業(yè)的技術(shù)更新比較緩慢，企業(yè)發(fā)展思路非常穩(wěn)定，所以每個職務(wù)和人員編制也相對確定。這類企業(yè)的人力資源預(yù)測可以根據(jù)企業(yè)人力資源現(xiàn)狀來推比出未來的人力資源狀況。在實際應(yīng)用中，有設(shè)備定員法、崗位定員法、比例定員法和效率定員法等幾種方式。

6、自上而下法：自上而下法就是從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的底層開始的逐步進(jìn)行預(yù)測的方法。具體方法是先確定企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中最底層的人員預(yù)測，然后將各個部門的預(yù)測層層向上匯總，最后定出企業(yè)人力資源總體預(yù)測。由于組織結(jié)構(gòu)最底層的員工很難把握企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃等，所以他們無法制定出中長期的人力資源預(yù)測。這種方法適合于短期人力資源預(yù)測。

七、人力資源需求預(yù)測的典型預(yù)測有哪些步驟？

人力資源需求預(yù)測分為現(xiàn)實人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源需求預(yù)測三部分。具體步驟：

1、根據(jù)職務(wù)分析的結(jié)果來確定職務(wù)編制和人員配置；

2、進(jìn)行 人力資源盤點，統(tǒng)計出人員的缺編、超編及是否符合職務(wù)資格的要求；

3、將 上述統(tǒng)計結(jié)論與部門管理者進(jìn)行討論，修正統(tǒng)計結(jié)論；

4、該統(tǒng)計結(jié)論為現(xiàn)實人力資源需求；

5、根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，確定各部門的工作量；

6、根據(jù)工作量的增長情況，確定各部門還需要增加的職務(wù)及人數(shù)，并進(jìn)行匯總統(tǒng)計；

7、該統(tǒng)計結(jié)論為未來人力資源需求；

8、對預(yù)測期內(nèi)退休的人員進(jìn)行統(tǒng)計；

9、根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，對未來可能發(fā)生的離職情況進(jìn)行預(yù)測；

10、將8、9統(tǒng)計和預(yù)測結(jié)果進(jìn)行匯總，得出未來流失人力資源需求；

11、將現(xiàn)實人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源匯總，即得企業(yè)整體人力資源需求預(yù)測。

八、人力資源缺乏該如何調(diào)整？

1、外部招聘（此略）

2、內(nèi)部招聘（同上）

3、內(nèi)部晉升（同上）

4、繼任計劃。繼任計劃在國外比較流行。具體做法是人力資源部門對企業(yè)的每位管理人員進(jìn)行詳細(xì)調(diào)查并與決策者確定哪些人有權(quán)利升遷到更高層次的位置。然后制定相應(yīng)的“職業(yè)計劃儲備評價圖”，列出崗位可以替換的人選。當(dāng)然上述的所有內(nèi)容均屬于企業(yè)的機密。

5、技能培訓(xùn)（此略）

九、編寫人力資源計劃的步驟有哪些？

1、制定職務(wù)編寫計劃。根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，綜合職務(wù)分析報告的內(nèi)容，來制定職務(wù)編寫計劃。編寫計劃陳述企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、職務(wù)設(shè)置、職位描述和職務(wù)資格要求等內(nèi)容。制定職務(wù)編寫計劃是描述企業(yè)未來的組織職能規(guī)模和模式。

2、根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合企業(yè)人力資源盤點報告制定人員盤點計劃。人員配置計劃陳述了企業(yè)每個職務(wù)的人員數(shù)量，人員的職務(wù)變動，職務(wù)人員空缺數(shù)量等。制定配置計劃的目的是描述企業(yè)未來的人員數(shù)量和素質(zhì)構(gòu)成。

3、預(yù)測人員需求。根據(jù)職務(wù)編制計劃和人員配置計劃，使用預(yù)測方法來預(yù)測人員需求預(yù)測。人員需求中應(yīng)陳述需求的職務(wù)名稱、人員數(shù)量、希望到崗時間等。最好形成一個標(biāo)明有員工數(shù)量、招聘成本、技能要求、工作類別，及為完成組織目標(biāo)所需的管理人員數(shù)量和層次的分列表。

4、確定員工供給計劃。人員供給計劃是人員需求的對策性計劃。主要陳述人員供給的方式、人員內(nèi)外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等。通過分析勞動力過去的人數(shù)、組織結(jié)構(gòu)和構(gòu)成以及人員流動、年齡變化和錄用等資料，就可以預(yù)測出未來某個特定時刻的供給情況。預(yù)測結(jié)果勾畫出組織現(xiàn)有人力資源狀況以及未來在流動、退休、淘汰、升職以及其他相關(guān)方面的發(fā)展變化情況。

5、制定培訓(xùn)計劃。為了提升企業(yè)現(xiàn)有員工的素質(zhì)，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，對員工進(jìn)行培訓(xùn)是非常重視的。培訓(xùn)計劃中包括培訓(xùn)政策、培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)考核等內(nèi)容。

6、制定人力資源管理政策調(diào)整計劃。計劃中明確計劃內(nèi)的人力資源政策的調(diào)整原因、調(diào)整步驟和調(diào)整范圍等。其中包括招聘政策、績效政策、薪酬與福利政策、激勵政策、職業(yè)生涯政策、員工管理政策等。

7、編寫人力資源部費用預(yù)算。其中主要包括招聘費用、培訓(xùn)費用、福利費用等用的預(yù)算。

8、關(guān)鍵任務(wù)的風(fēng)險分析及對策。每個企業(yè)在人力資源管理中都可能遇到風(fēng)險，如招聘失敗、新政策引起員工不滿等等，這些事件很可能會影響公司的正常運轉(zhuǎn)，甚至?xí)驹斐芍旅拇驌?。風(fēng)險分析就是通過風(fēng)險識別、風(fēng)險估計、風(fēng)險駕馭、風(fēng)險控制等一系列活動來防范風(fēng)險的發(fā)生。

第五篇：人力資源規(guī)劃

海大源職業(yè)培訓(xùn)中心

第一章人力資源規(guī)劃—海南人力資源師考試輔導(dǎo)

海大源提供海南人力資源師考試輔導(dǎo)資料，希望能給考生帶來更多幫助。

1、P127組織信息的調(diào)研階段與步驟(其中,第一句話的解釋,以及各個小的步驟)

2、P129撰寫調(diào)研報告的三點要求

3、進(jìn)行組織信息調(diào)研的具體要求

4、組織信息調(diào)研的幾種類型

5、P130信息采集的方法(標(biāo)題要記住 優(yōu)缺點 大小目錄分清楚)

6、P132企業(yè)組織信息的處理要求(標(biāo)題頭及解釋一定要掌握)

7、P133信息處理的程序與內(nèi)容的管理活動過程,實質(zhì)上就是信息的處理過程.信息處理,也叫數(shù)據(jù)處理,包括以下幾個方面的內(nèi)容:原始數(shù)據(jù)的采集,加工,傳輸,存貯,檢索,輸出(這幾句話要記住)

8、P135組織設(shè)計的內(nèi)容與步驟

9、組織設(shè)計的要求及原則(七原則)

10、P140一崗位設(shè)置的原則(全部記住)

11、P141人力資源規(guī)劃的步驟:P142圖1-1人力資源規(guī)劃的程序和方法

12、P150制定本企業(yè)的人力資源管理標(biāo)準(zhǔn)成本

制定標(biāo)準(zhǔn)成本的依據(jù)為對本企業(yè)人力資源管理歷史成本,即以注入人力資源管理活動費用及時間支出情況的分析研究;對企業(yè)的人力資源管理活動相關(guān)的外部因素的估計與預(yù)測。

與人力資源管理成本項目分類一致,標(biāo)準(zhǔn)成本一般也分為人力資源獲得標(biāo)準(zhǔn)成本,人力資源開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)成本和人力資源重置標(biāo)準(zhǔn)成本三大類。

作為人力資源管理成本控制的主要依據(jù),標(biāo)準(zhǔn)成本不僅應(yīng)力求客觀,合理,而且在具體實施人力資源管理活動,計劃和方案之前,應(yīng)讓負(fù)責(zé)這些活動,計劃和方案的管理人員了解具體的標(biāo)準(zhǔn)成本,以便在一定范圍內(nèi)確定行動方案。

審核和評估的目的在于確定人力資源管理實際支出的合理性，審核的資料包括成本帳目,核算帳目,原始記錄和憑證。帳目和核算結(jié)果表明實際成本支出情況。