第一篇：一人力資源規(guī)劃(總結(jié))

人力資源規(guī)劃

戰(zhàn)略性人力資源管理特點(diǎn): 1.代表了現(xiàn)代企業(yè)的一種全新的管理理念 2.對(duì)人力資源戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)化管理的過程 3.是人力資源發(fā)展的更高階段

4.對(duì)專職人力資源管理人直線主管更高要求 戰(zhàn)略性人力資源管理經(jīng)歷了四個(gè)時(shí)期: 1.經(jīng)驗(yàn)管理時(shí)期

羅伯特,歐文 ?現(xiàn)代人事之父,最早建立工作績效評(píng)價(jià)系統(tǒng) 2.科學(xué)管理時(shí)期

泰勒?科學(xué)管理之父,工作盡量標(biāo)準(zhǔn)化

3.現(xiàn)代管理時(shí)期

沒奧?行為科學(xué),馬斯洛?需要層次理論,赫次伯格?保健雙因素理論.關(guān)心工作并關(guān)心人的心理

4.后現(xiàn)代管理時(shí)期

出現(xiàn)了人力資源的部門

a.傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長的迅速發(fā)展階段 b.代替人市管理的階段

c.由初級(jí)階段發(fā)展至高級(jí)階段 人力資源戰(zhàn)略的五種理論: 1.一般系統(tǒng)理論, 員工的知識(shí)技能是投入,行為轉(zhuǎn)換,滿意度是產(chǎn)出 2.行為角色理論 人會(huì)互相影響

3.人力資本理論 有錢花在人身上,培訓(xùn),投資 4.交易成本理論

無形的契約管理,心理需要

5.資源基礎(chǔ)理論

a.物質(zhì)資源 b人力資源 c組織資源 人力資源管理角色的轉(zhuǎn)變: 1.短期戰(zhàn)術(shù)操作維度:人事經(jīng)理?行政管理專家

2.短期戰(zhàn)術(shù)性操作與管理對(duì)象:人事經(jīng)理?員工的領(lǐng)跑者 3.企業(yè)長期發(fā)展的戰(zhàn)略維度:人事經(jīng)理?企業(yè)改革代理人 4.長期發(fā)展戰(zhàn)略?合作伙伴

戰(zhàn)略性人力資源管理衡量標(biāo)準(zhǔn)的確立: 在剖析了基呠特征后,試圖建立一個(gè)戰(zhàn)略性人力資源管理的衡量標(biāo)準(zhǔn) 1.基礎(chǔ)工作的健全程度 2.組織系統(tǒng)的完善程度 3.領(lǐng)導(dǎo)觀念的更新程度

4.綜合管理的創(chuàng)新程度(文化跟領(lǐng)導(dǎo)相關(guān))5.管理活動(dòng)的精確程度 戰(zhàn)略的分類: 1.總體戰(zhàn)略,財(cái)務(wù),組織結(jié)構(gòu)變革,事關(guān)全局目標(biāo)發(fā)展

2.業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,也稱盡競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,經(jīng)營戰(zhàn)略是二級(jí)戰(zhàn)略屬于事業(yè)部層次的戰(zhàn)略 3.職能戰(zhàn)略,(生產(chǎn),技術(shù),人事,財(cái)務(wù),供應(yīng))聽起來像部門是三級(jí)戰(zhàn)略 企業(yè)經(jīng)營策略分: 1.廉價(jià)型

市場(chǎng)占有率穩(wěn)定,技術(shù)變化不大

2.獨(dú)特型: a.創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)策略

人無我有

b.優(yōu)質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)策略

人有我優(yōu) 企業(yè)人力資源策略: 1.吸引策略?廉價(jià)競(jìng)爭(zhēng)策略,中央集權(quán)高度分工,嚴(yán)格控制,工資獎(jiǎng)金維持員工積極性 2.投資策略?產(chǎn)品創(chuàng)新 人才儲(chǔ)備,人力資本投資,企業(yè)跟員工建立長期的合作關(guān)系 3.參與策略?高質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng),日本管理模式,決策權(quán)下放,員工參與管理,有歸屬感,發(fā)揮員工的積極性,創(chuàng)造性,與能動(dòng)性.企業(yè)文化四種類型: 1.家族式,強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系,彼此關(guān)心愛護(hù) 2.發(fā)展式,強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè),非正規(guī)劃

3.市場(chǎng)式,強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)導(dǎo)向,以產(chǎn)品為中心,強(qiáng)調(diào)按時(shí)按量完成 4.官僚式,規(guī)章至上,有章可循,有法可依 企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略: 1.外部環(huán)境好,自身沒有錢?扭轉(zhuǎn) 2.外部環(huán)境不好,自身沒有錢?’防御 3.外部環(huán)境不好,自身有錢?多樣性 4.外部環(huán)境好,自身有錢?進(jìn)攻 企業(yè)集團(tuán)的基本特征: 1.多個(gè)法人組成的企業(yè)聯(lián)合體,企業(yè)集團(tuán)本身不具法律責(zé)任,沒有民事權(quán),不承擔(dān)民事責(zé)任

2.以產(chǎn)權(quán)為主要連接紐帶 3.以母子公司為主體

4.多層次結(jié)構(gòu),控制力弱,a全資公司?100%股權(quán)

b.絕對(duì)控股子公司?超過50%的股權(quán)

c.相對(duì)控股子公司?低于50%股權(quán),但是是第一股東

集團(tuán)?核心層

控股子公司?緊密層 參股企業(yè) ?半緊密層 關(guān)聯(lián)企業(yè)?松散層 企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu): 1.股東大會(huì),董事會(huì),監(jiān)事會(huì)經(jīng)理班子

2.股東(法人股東)對(duì)董事會(huì)經(jīng)理人員和一般員工工作績效監(jiān)督評(píng)價(jià)安排 3.對(duì)經(jīng)理人員的激勵(lì)和約束機(jī)制設(shè)計(jì)實(shí)施辦法 4.企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)時(shí),法人股東的行為方式

A股東大會(huì)?最高的權(quán)力機(jī)構(gòu)

B董事會(huì)?行使職權(quán)(管家)C經(jīng)理班子?受聘余董事會(huì)

監(jiān)事會(huì)?檢查審核?對(duì)董事會(huì),經(jīng)理人員擁有檢查權(quán) 企業(yè)集團(tuán)管理特點(diǎn): 1.管理活動(dòng)力的協(xié)商性 2.管理活動(dòng)力體制的新型性 3.管理內(nèi)容的付復(fù)雜性 4.管理形式的多樣性 5.管理協(xié)調(diào)的綜合性

6.利益主體的多元性與多層次性 集團(tuán)的利益關(guān)系基本原則: 1.堅(jiān)持等價(jià)交換原則

2.堅(jiān)持共同協(xié)商,適當(dāng)讓步原則

3.堅(jiān)持整體效益與專業(yè)利益相統(tǒng)一原則 4.堅(jiān)持平底互利原則

國外企業(yè)集團(tuán)體制的類型: 1.歐美型(單體企業(yè))a.母公司(集團(tuán)本部)—子公司(事業(yè)部)—工廠

b.集團(tuán)本部—事業(yè)部—工廠

2.日本型(互相捆綁,像夫妻)經(jīng)理會(huì)—公司—工廠

企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)層次

1.核心企業(yè):親生的,要錢給錢,要人給人 2.控股子公司:老板與員工的關(guān)系 3.協(xié)作關(guān)系:我不希望你賺錢 企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的聯(lián)結(jié)方式 1.層層控股

金字塔

2.環(huán)狀控股

你中有我,我中有你~日本型 3.資金借貸

企業(yè)集團(tuán)中運(yùn)用更廣泛 企業(yè)集團(tuán)管控模式的影響因素

1.外部環(huán)境因素—政治,經(jīng)濟(jì),法律,政策 技術(shù)

2.從母公司層面來看—集團(tuán)類型,集團(tuán)戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)主導(dǎo),集團(tuán)規(guī)模,企業(yè)發(fā)展(生命周期)母公司管理成熟度

3.從子公司層面看—競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,子公司戰(zhàn)略重要度,子公司管理成熟度,子公司業(yè)務(wù)發(fā)展階段 企業(yè)集團(tuán)職能部門

1.依托型,兩塊牌子一套管理人員

2.獨(dú)立型,建立一套獨(dú)立,專門的企業(yè)集團(tuán)的職能部門 人力資本的積本特征 1.是一種無形的資本 2.具有時(shí)效性 3.收益遞增性 4.累計(jì)性 5.無限創(chuàng)造性 6.能動(dòng)性 7.個(gè)體差異性

人力資本管理的研究對(duì)象

1.廣義:董事,經(jīng)理班子,企業(yè)內(nèi)部各層級(jí)技術(shù),管理人才,所有職工 2.狹義:經(jīng)理班子,高級(jí)管理人才,高級(jí)技術(shù)人才 企業(yè)集團(tuán)人力資本管理內(nèi)容 1.戰(zhàn)略管理 2.獲得與配置 3.價(jià)值計(jì)量 4.人力資本投資 5.績效評(píng)價(jià)

6.激勵(lì)與約束機(jī)制 企業(yè)人力資源管理特點(diǎn): 1.整合與協(xié)同效應(yīng)

2.以產(chǎn)權(quán)控制為主的間接控制

3.以母子公司之間的人力資本管理為重點(diǎn) 4.人力資本管理具有多種層次結(jié)構(gòu) 制定人力資本戰(zhàn)略的基本方法

1.雙向規(guī)劃過程

自上而下,自下而上

2.并列關(guān)聯(lián)過程

人力資本戰(zhàn)略制定過程與企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略制定過程同時(shí)進(jìn)行 3.單獨(dú)制定

人力資本戰(zhàn)略實(shí)施的模式 1.指令型

直接下命令,強(qiáng)制 2.變革型

通過改革 3.合作型

加強(qiáng)合作

4.文化型

文化引起共識(shí)

實(shí)施 5.增長型

自下而上的績效方式 企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)影響因素

(解答題)1.外在因素影響

a.市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)

企業(yè)集團(tuán)由于市場(chǎng)的狹小和企業(yè)的增多日趨競(jìng)爭(zhēng)

b.產(chǎn)業(yè)組織政策

產(chǎn)業(yè)組織的一般目標(biāo)是維護(hù)市場(chǎng)的有效競(jìng)爭(zhēng),以提高資源在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的配置效率,其方法有:控制市場(chǎng)結(jié)構(gòu),控制市場(chǎng)行為,直接改善不良的配置 c.反壟斷法,反壟斷法從司法上對(duì)企業(yè)的壟斷行為做了限制 2.內(nèi)在因素

a.共同投資 加強(qiáng)聯(lián)合,排斥他人

b.經(jīng)營范圍 橫向擴(kuò)大,縱向擴(kuò)大,混和擴(kuò)大 產(chǎn)業(yè)多元化

c.股權(quán)擁有 對(duì)發(fā)展重點(diǎn)實(shí)施更多的控股,股權(quán)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生變化導(dǎo)致企業(yè)關(guān)系產(chǎn)生變化 企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)該注意哪些問題(技能題)1.人力資源戰(zhàn)略的規(guī)劃

2.企業(yè)集團(tuán)組織規(guī)劃,組織構(gòu)架構(gòu),內(nèi)不分工協(xié)作關(guān)系的確定,采用哪一種組織結(jié)構(gòu)模式(直線職能制,事業(yè)部制,距陣式)3.勞動(dòng)力的規(guī)劃:a.就是企業(yè)人力資源的供給需求的預(yù)測(cè)與平衡

b.需要總量與供給總量的平衡.c.人力的規(guī)劃不是人才管理的規(guī)劃,而是人力供求關(guān)系平衡的規(guī)劃 d.企業(yè)使用各種各類勞動(dòng)力之間供給和需求的平衡規(guī)劃

4.制度規(guī)劃 人力資源管理要一套完整的規(guī)章制度,制度要體現(xiàn)我國勞動(dòng)立法司法確定的基本規(guī)章制度法規(guī),作為我們內(nèi)部管理制度的依據(jù),勞動(dòng)關(guān)系,勞動(dòng)聘任,績效考核的規(guī)定,薪酬制度的規(guī)定,是一個(gè)以產(chǎn)權(quán)為聯(lián)接紐帶連起來的多個(gè)子公司.多個(gè)松散性,松散層,半緊密層組成的大型集團(tuán)組織構(gòu)架.5.職業(yè)生崖規(guī)劃,是對(duì)勞動(dòng)者自身發(fā)展的規(guī)劃,如何引導(dǎo)和企業(yè)共同成長,共同提高,建立和諧的勞動(dòng)關(guān)系

第二篇：人力資源規(guī)劃考試總結(jié)

人力資源規(guī)劃考試總結(jié)（河工大內(nèi)部資料）

一、單選題（20×1分=20分）（老師說都有啊，所以暫時(shí)不填）

二、名詞解釋（5×4分=20分）

1、人力資源戰(zhàn)略

答：人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)內(nèi)部和外部環(huán)境分析，確定企業(yè)目標(biāo)，從而制定出企業(yè)的人力資源管理目標(biāo)，進(jìn)而通過各種人力資源管理職能活動(dòng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和人力資源管理的過程。

2、人力資源規(guī)劃

答：廣義的人力資源規(guī)劃是指企業(yè)所有人力資源計(jì)劃的總稱，是戰(zhàn)略計(jì)劃與戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃的統(tǒng)一。狹義的人力資源規(guī)劃是指⑴為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)⑵根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，運(yùn)用科學(xué)的方法⑶對(duì)企業(yè)人力資源的需求和供給進(jìn)行預(yù)測(cè)⑷制定相宜的政策和措施，從而使企業(yè)人力資源供給和需求達(dá)到平衡，實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置，有效激勵(lì)員工的過程。

3、接班人計(jì)劃法

答：在一個(gè)組織中預(yù)測(cè)特定時(shí)期的員工，根據(jù)流動(dòng)情況確定勞動(dòng)力供給，預(yù)測(cè)工作的基本思路是，確定預(yù)測(cè)目標(biāo)和工作范圍，確定每個(gè)關(guān)鍵職位上的接替人選，評(píng)估接替人選目前的工作情況，根據(jù)個(gè)人職業(yè)目標(biāo)和組織目標(biāo)確定職業(yè)發(fā)展需要并預(yù)先實(shí)現(xiàn)供給的方法。

4、相關(guān)因素預(yù)測(cè)法

答：是通過調(diào)查和分析，找出影響勞動(dòng)力市場(chǎng)供給的各種因素，探索各種因素對(duì)勞動(dòng)力市場(chǎng)發(fā)展變化的作用方向和影響程度，預(yù)測(cè)未來勞動(dòng)力市場(chǎng)發(fā)展的規(guī)律和趨勢(shì)，由于因素太多，通常對(duì)主要因素進(jìn)行分析，包括：組織因素和勞動(dòng)生產(chǎn)率等。

5、員工職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計(jì)

答：所謂員工職業(yè)生涯的規(guī)劃設(shè)計(jì)，是員工個(gè)人根據(jù)自己的能力、興趣及可能的工作機(jī)會(huì)選擇職業(yè)及組織、規(guī)劃和進(jìn)行個(gè)人發(fā)展的過程。

三、計(jì)算題（1×10分=10分）

人力資源存量分析，內(nèi)部人數(shù)數(shù)量分析方法，計(jì)算人員定額（重點(diǎn)）

四、解答題（6×5分=30分）

1、人力資源規(guī)劃的過程是什么？

答：（1）調(diào)查分析準(zhǔn)備。本階段主要是調(diào)查研究以取得人力資源規(guī)劃所需的信息資料，并為后續(xù)階段作實(shí)務(wù)方法和工具的準(zhǔn)備。收集分析有關(guān)信息資料是人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)，對(duì)人力資源規(guī)劃工作影響很大。（2）供需預(yù)測(cè)階段：預(yù)測(cè)人力資源的需求和供給在分析人力資源供給和需求影響因素的基礎(chǔ)上采用以定量為主，結(jié)合定性分析的各種科學(xué)預(yù)測(cè)方法對(duì)企業(yè)未來人力資源供求進(jìn)行預(yù)測(cè)。（3）規(guī)劃制定與實(shí)施階段：確定企業(yè)人員的凈需求。制定人力資源供求平衡的總計(jì)劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃，通過具體的業(yè)務(wù)計(jì)劃使未來組織對(duì)人力資源的需求得到滿足。（4）評(píng)估和反饋階段： 積極反饋、正確評(píng)估。（1）編制具體實(shí)施計(jì)劃；（2）明確相關(guān)部門、部門應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任及必要的職權(quán)；（3）建立有效的監(jiān)控體系；（4）有效可行的應(yīng)急（整改）方案。

2、員工心理健康的標(biāo)準(zhǔn)？

答：

1、智力標(biāo)準(zhǔn)

2、情緒健康

3、意志健全

4、統(tǒng)一協(xié)調(diào)的行為

5、人際關(guān)系適應(yīng)

6、反應(yīng)適度

7、心理特點(diǎn)與年齡相符

3、人力資源需求預(yù)測(cè)的方法及特點(diǎn)？

答：人力資源需求預(yù)測(cè)方法主要分為定性預(yù)測(cè)和定量預(yù)測(cè)兩大類：

（一）定性預(yù)測(cè)法

（1）零基預(yù)測(cè)法。零基預(yù)測(cè)法是以組織現(xiàn)有員工數(shù)量為基礎(chǔ)來預(yù)測(cè)未來對(duì)員工的需求。如果因?yàn)閱T工退休、被解雇或出于某種原因離開了公司，這個(gè)位置則不會(huì)自動(dòng)補(bǔ)充人。因此，必須進(jìn)行人力資源需求分析，以確定是否有必要補(bǔ)充人。但需要設(shè)立新職位時(shí)，也要進(jìn)行同樣的分析。這種分析法的關(guān)鍵是要對(duì)人力資源需求進(jìn)行詳盡的分析。

（2）自上而下預(yù)測(cè)法。是由高層管理者根據(jù)組織發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略以及經(jīng)營環(huán)境的變化預(yù)測(cè)人員需求。特點(diǎn)：主觀預(yù)測(cè)法，適用于中短期。

（3）德爾菲法。德爾菲法又稱為專家預(yù)測(cè)法，是指邀請(qǐng)?jiān)谀愁I(lǐng)域的一些專家或有經(jīng)驗(yàn)的管理人員采用問卷調(diào)查或小組面談的形式對(duì)企業(yè)未來人力資源需求量進(jìn)行分析、評(píng)估和預(yù)測(cè)并最終達(dá)成一致意見的方法。需要注意：專家人數(shù)一般不少于30人，問卷的返回率不低于60%，在預(yù)測(cè)中，專家之間不能互相討論或交換意見。特點(diǎn)：是適用于長期預(yù)測(cè)。調(diào)查對(duì)象既可以說個(gè)人或面對(duì)專家小組，也可以是背靠背的專家小組。面對(duì)面的方式，專家之間可能相互啟發(fā)；背靠背的形式可以免除某一權(quán)威專家對(duì)其他專家的影響，而使每位專家獨(dú)立發(fā)表看法；采取多輪預(yù)測(cè)的方式，經(jīng)過幾輪的反復(fù)，專家們的意見趨于一致，具有較高的準(zhǔn)確性。

（4）驅(qū)動(dòng)因素預(yù)測(cè)法。該方法的原理是某些與企業(yè)的本質(zhì)特征有關(guān)的因素主導(dǎo)著企業(yè)的活動(dòng)或工作量，并進(jìn)而決定人員的配置需求。

（二）定量預(yù)測(cè)法

（1）回歸分析法?；貧w預(yù)測(cè)法是依據(jù)事物發(fā)展變化的因果關(guān)系來預(yù)測(cè)事物未來的發(fā)展趨勢(shì)的?；舅悸肪褪且页瞿切┡c人力資源需求關(guān)系密切的因素，并依據(jù)過去的相關(guān)資料確定出它們之間的數(shù)量關(guān)系，建立一個(gè)回歸方程，然后再根據(jù)這些因素的變化以及確定的回歸方程來預(yù)測(cè)未來的人力資源需求。

（2）趨勢(shì)外推法。又稱為時(shí)間序列法，是定量預(yù)測(cè)技術(shù)的一種。其實(shí)質(zhì)是根據(jù)人力資源歷史的和現(xiàn)有的資料，隨時(shí)間變化的趨勢(shì)具有連續(xù)性的原理，運(yùn)用數(shù)學(xué)工具對(duì)該序列加以引申，即從過去延伸將來，從而達(dá)到對(duì)人力資源的未來發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行預(yù)測(cè)的目的。特點(diǎn)：試用于企業(yè)人力資源需求量在時(shí)間上表現(xiàn)出比較明顯的均等趨勢(shì)。

（3）比率分析法。根據(jù)企業(yè)的計(jì)劃的任務(wù)總量和科學(xué)合理的勞動(dòng)定額，預(yù)測(cè)人員需求

（4）計(jì)算機(jī)模擬預(yù)測(cè)法。是人力資源需求預(yù)測(cè)中最為復(fù)雜的一種方法。這是在計(jì)算機(jī)中運(yùn)用數(shù)序模型，并按照情景描述法中假定的幾種情況對(duì)人力資源需求進(jìn)行模擬測(cè)試，它能綜合考慮各種因素對(duì)企業(yè)人員的需求的影響，對(duì)組織可能面臨的外部環(huán)境的變化及自身的復(fù)雜動(dòng)態(tài)進(jìn)行分析，并通過這種分析確定人力資源需求的預(yù)測(cè)方案。隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)的飛速發(fā)展，人力資源管理信息化趨勢(shì)日益明顯，運(yùn)用計(jì)算機(jī)技術(shù)來完成人力資源的需求預(yù)測(cè)，在很大程度上依靠計(jì)算機(jī)強(qiáng)大的數(shù)據(jù)處理能力。特點(diǎn)：數(shù)據(jù)處理能力強(qiáng)，未來人員需求預(yù)測(cè)發(fā)展的趨勢(shì)。

4、候選人提升潛力有哪些評(píng)價(jià)指標(biāo)？

答：（1）工作經(jīng)歷（2）教育背景（3）優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)評(píng)價(jià)（4）個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展的需要

（5）目前及未來提升的潛力（6）目前的工作業(yè)績（7）專業(yè)領(lǐng)域（8）工作特長（9）地理位置偏好（10）職業(yè)目標(biāo)和追求（11）預(yù)計(jì)退休時(shí)間（12）個(gè)人生理、心理評(píng)價(jià)記錄。

5、市場(chǎng)調(diào)查預(yù)測(cè)的程序？

答：（1）明確調(diào)查目的和任務(wù)。這一階段是調(diào)查目標(biāo)的識(shí)別階段，也就是明確調(diào)查問題和調(diào)查目的的階段，例如為實(shí)施國際經(jīng)營戰(zhàn)略，開拓國際市場(chǎng)，就必須對(duì)國際經(jīng)營中的人力資源狀況進(jìn)行調(diào)查，把所需的員工數(shù)量、質(zhì)量和國際人力資源戰(zhàn)略結(jié)合起來，務(wù)求達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)要求（2）情況分析。在未正式開展調(diào)查之前，要充分利用本企業(yè)的現(xiàn)有資料，進(jìn)行初步的市場(chǎng)動(dòng)態(tài)分析，以節(jié)省時(shí)間和費(fèi)用（3）非正式調(diào)查。通過情

況分析掌握調(diào)研課題的有關(guān)背景資料后，盡可能地同企業(yè)外部的有關(guān)部門如專業(yè)人士，專家意見，以取得開展正式調(diào)查所需的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，為正式調(diào)查做好準(zhǔn)備。（4）正式調(diào)查。這一階段是市場(chǎng)調(diào)查的核心階段，也是最重要復(fù)雜的階段，在這一階段，要搜集到所需的數(shù)據(jù)、資料（5）數(shù)據(jù)資料的整理加工和分析。將調(diào)查取得的數(shù)據(jù)和資料，經(jīng)過整理和加工變成，有用的資料，即成為有用的市場(chǎng)信息。

6、組織因素滿足的條件？

答：組織因素要想有意義，至少滿足兩個(gè)條件。第一，組織因素應(yīng)該與組織的基本特性直接相關(guān)，以便人們根據(jù)這一因素來制定組織計(jì)劃。如果所有的組織計(jì)劃都是按銷售額來制定的，而頻繁的人事變動(dòng)又使得產(chǎn)值與產(chǎn)品數(shù)量的換算比較困難，那么，臨售鞋店根據(jù)銷售數(shù)量所做的人力資源需求預(yù)測(cè)就幾乎毫無意義。第二，所選因素的變化必須與所需員工數(shù)量的變化成正比例。如：某鋼鐵廠把生產(chǎn)一頓所需的工時(shí)從6降到3，因此，可用鋼鐵的噸數(shù)作為預(yù)測(cè)人力資源需求的組織因素。

7、企業(yè)供需不平衡調(diào)整的方法有？

答：企業(yè)始終處于人力資源的供求平衡狀態(tài)，大體有供不應(yīng)求、結(jié)構(gòu)失衡和供過于求等幾種情況。人力資源供求失衡調(diào)整對(duì)策：⑴ 供不應(yīng)求的調(diào)整方法：在調(diào)整關(guān)鍵崗位員工的時(shí)候，如果企業(yè)有內(nèi)部調(diào)整、人員晉升等計(jì)劃，則應(yīng)該優(yōu)先考慮其中這些計(jì)劃，其次才考慮外部招聘。⑵ 供過于求的調(diào)整方法：① 提前退休；② 減少人員補(bǔ)充；③ 增加無薪假期；④裁員；⑶ 結(jié)構(gòu)失衡的調(diào)整方法：企業(yè)應(yīng)根據(jù)具體情況，對(duì)供不應(yīng)求和供過應(yīng)求的員工采用相應(yīng)的調(diào)整方法；

8、對(duì)人力資源規(guī)劃監(jiān)控實(shí)施的步驟？

答：（1）建立目標(biāo)。公司高層管理部門和戰(zhàn)略部門制定公司的戰(zhàn)略、使命和愿景。

（2）事項(xiàng)識(shí)別。建立了人力資源管理的部門目標(biāo)之后，需要分析、識(shí)別影響實(shí)現(xiàn)部門目標(biāo)的關(guān)鍵事項(xiàng)。

（3）建立指標(biāo)體系。針對(duì)各個(gè)事項(xiàng)，歸納其監(jiān)控指標(biāo)、確定控制目標(biāo)、分配權(quán)重、制定計(jì)分公式和評(píng)分規(guī)則、定位數(shù)據(jù)來源、區(qū)分測(cè)評(píng)周期，以建立指標(biāo)體系。

（4）實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)。將各指標(biāo)按每季度每個(gè)月或?qū)嵤┑膶?shí)際值與控制目標(biāo)值進(jìn)行對(duì)比，根據(jù)實(shí)際值與目標(biāo)值差距的程度，分級(jí)預(yù)警。

（5）例外分析。通過監(jiān)測(cè)及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問題，深入分析問題，找出問題的根源。

（6）結(jié)果報(bào)告?？焖賹⒎治龅慕Y(jié)果匯總，產(chǎn)生內(nèi)部報(bào)告，為企業(yè)相關(guān)管理者提供決策的依據(jù)，及時(shí)從源頭上解決問題。

9、人力資源規(guī)劃評(píng)價(jià)與控制的要求？

答：（1）客觀性。指人力資源規(guī)劃的評(píng)價(jià)和控制必須做到誠實(shí)、公平、不帶感情色彩、有根據(jù)的和非主觀的（2）一致性。強(qiáng)調(diào)在組織人力資源規(guī)劃時(shí)，不應(yīng)該出現(xiàn)目標(biāo)和政策方面的矛盾(3)協(xié)調(diào)性。是指在評(píng)價(jià)和控制人力資源規(guī)劃的時(shí)候，既要分析和考察人力資源某方面的發(fā)展趨勢(shì)，又要分析和考察整個(gè)人力資源規(guī)劃中各項(xiàng)業(yè)務(wù)規(guī)劃以及人力資源開發(fā)與管理政策的綜合發(fā)展趨勢(shì)。(4)可行性。是指人力資源規(guī)劃的評(píng)價(jià)和控制必須做到在技術(shù)、方法、環(huán)境適應(yīng)、經(jīng)濟(jì)方面等可行。(5)有利性。是指組織實(shí)施人力資源規(guī)劃的評(píng)價(jià)與控制系統(tǒng)的最終目的是為組織創(chuàng)造和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，通過實(shí)施人力資源規(guī)劃獲取相對(duì)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

五、案例分析（1×20分=20分）

1、波特五力模型：（1）潛在的進(jìn)入者；（2）行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者；（3）替代品；（4）購買商；

（5）供應(yīng)商；

2、SWOT分析法

2、馬爾可夫分析預(yù)測(cè)方法（理解作表）

馬爾可夫法的基本思想是：找出組織過去的人事變動(dòng)的規(guī)律，以此推測(cè)未來組織的人員狀況。模型假定，在某一特定的時(shí)間段內(nèi)，從一種狀態(tài)轉(zhuǎn)移到另一種狀態(tài)的人數(shù)比例與以前的比例相同，這個(gè)比例稱為轉(zhuǎn)移率，以該時(shí)間段的起始時(shí)刻狀態(tài)總?cè)藬?shù)的百分值來表示。

分析的第一步是作一個(gè)人員變動(dòng)矩陣表，表中的每一個(gè)元素表示從一個(gè)時(shí)期到另一個(gè)時(shí)期在兩個(gè)工作之間員工的調(diào)動(dòng)數(shù)量的歷年平均百分比（以小數(shù)表示），即一種工作的人員變動(dòng)概率。一般是以5～10年的長度為一個(gè)周期。周期越長，百分比的準(zhǔn)確性就越高，根據(jù)過去人員變動(dòng)所推測(cè)的未來人員變動(dòng)情況就越準(zhǔn)確。

某公司各類員工流動(dòng)概率矩陣

計(jì)劃期組織內(nèi)部人力資源供給矩陣

表中數(shù)據(jù)表明，在任何一年里，平均80％的高層領(lǐng)導(dǎo)人仍留在公司內(nèi)，而有20%的人退出，在任何一年里約有65％的會(huì)計(jì)員仍留在原工作崗位上，15％被提升為高級(jí)會(huì)計(jì)師，另有20％離職。用這些歷年數(shù)據(jù)來代表每一種工作中人員變動(dòng)的概率，就可以推算出未來的人員變動(dòng)（供給量）情況。將計(jì)劃初期每一種工作的人員數(shù)量與每一種工作的人員變動(dòng)概率相乘，然后縱向相加，即得到組織內(nèi)部未來勞動(dòng)力的凈供給量。

如果下一年與上一年相同，可以預(yù)計(jì)下一年將有同樣數(shù)量的高層領(lǐng)導(dǎo)人（40人），以及同樣數(shù)目的高級(jí)會(huì)計(jì)師（120人），但基層領(lǐng)導(dǎo)人將減少18人，會(huì)計(jì)員將減少50人，這些人員變動(dòng)的數(shù)據(jù)，與正常的人員擴(kuò)大、縮減或維持不變的計(jì)劃相結(jié)合，就可以決策怎樣使預(yù)計(jì)的勞動(dòng)力供給與需求相匹配。（這個(gè)最后考試出現(xiàn)的是計(jì)算表格里的數(shù)字，大家好好看看）

第三篇：人力資源規(guī)劃

一． 人力資源規(guī)劃、人力資源需求 1.存在的問題

沒有進(jìn)行有效的人力資源預(yù)測(cè)，未能考慮到未來人力資源的需求，尤其是關(guān)鍵的軟件開發(fā)人員和項(xiàng)目管理人員，導(dǎo)致公司人才的質(zhì)量和數(shù)量不能滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需求。總是在出現(xiàn)人力資源現(xiàn)實(shí)需求時(shí)才進(jìn)行人員的招聘，顯然不能滿足正常業(yè)務(wù)發(fā)展的要求。2.解決思路

(1)進(jìn)行現(xiàn)實(shí)人力資源的需求預(yù)測(cè)。與軟件部經(jīng)理溝通確定軟件部的職務(wù)編制和人員配置。進(jìn)行現(xiàn)有內(nèi)部人力資源盤點(diǎn)，統(tǒng)計(jì)出軟件開發(fā)人員的缺編、超編及是否符合職務(wù)資格要求，討論確定現(xiàn)實(shí)人數(shù)。

(2)進(jìn)行未來人力資源的需求預(yù)測(cè)。根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和軟件部門業(yè)務(wù)目標(biāo)確定工作量。根據(jù)工作量的增長情況，確定軟件部軟件開發(fā)人員需增加的職務(wù)及人數(shù)，并進(jìn)行匯總統(tǒng)計(jì)。

(3)進(jìn)行未來流失人力資源預(yù)測(cè)。目前，公司沒有退休問題，可以根據(jù)歷史軟件部人員離職情況，對(duì)未來可能發(fā)生的離職人數(shù)進(jìn)行預(yù)測(cè)。

(4)將現(xiàn)實(shí)人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源需求匯總，即可預(yù)測(cè)出軟件部軟件開發(fā)人員的需求，以此為依據(jù)為后續(xù)的人力資源招聘等一系列人力資源管理工作奠定基礎(chǔ)。

二． 工作分析 1.存在的問題

（1）工作分析主體單一。公司的整體工作分析僅有劉曉明一人完成，且本身缺乏相關(guān)工作分析的專業(yè)訓(xùn)練，同時(shí)，也缺乏公司內(nèi)部其他職能部門的支持，導(dǎo)致后續(xù)工作分析存在隱患。

（2）工作分析流程不合理。一是工作分析信息采集方式不合理，劉曉明用了資料分析法和訪談法來收集工作有關(guān)信息，但是訪談法的對(duì)象僅限于人力資源經(jīng)理，既沒有對(duì)各崗位的任職者進(jìn)行調(diào)查，也沒有對(duì)各部門進(jìn)行訪談，很難保持其內(nèi)容準(zhǔn)確性；二是工作分析的資料在取舍和分析時(shí)依賴于主觀的認(rèn)知，缺乏客觀性；三是工作分析完成后未和相關(guān)部門進(jìn)行溝通審核，導(dǎo)致結(jié)果依然存在偏差，未能有效解決崗位職責(zé)不明的問題。

2.（1）準(zhǔn)備階段：重點(diǎn)要構(gòu)建工作分析小組，通過內(nèi)部宣傳，使相關(guān)人員（直線經(jīng)理和員工）理解，配合并參與工作分析，并進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)。

（2）調(diào)查階段：在現(xiàn)有基礎(chǔ)上強(qiáng)化訪談，尤其是直線經(jīng)理和相關(guān)員工。（3）分析階段：對(duì)調(diào)研信息進(jìn)行客觀分析，形成針對(duì)性分析結(jié)果。

（4）完成階段：對(duì)形成的工作分析結(jié)果-《工作說明書》與相關(guān)部門進(jìn)行溝通，通過審核、修改，最終形成切實(shí)有效的工作分析結(jié)果。

三.招聘啟事 啟迪英語培訓(xùn)學(xué)校是一家有培訓(xùn)資質(zhì)的民營機(jī)構(gòu)，因業(yè)務(wù)發(fā)展需要，招聘若干名市場(chǎng)專員。1.崗位職責(zé)

（1）負(fù)責(zé)調(diào)查與分析培訓(xùn)學(xué)校周邊的相關(guān)市場(chǎng)信息；（2）策劃并組織實(shí)施培訓(xùn)學(xué)校的推廣活動(dòng)；（3）獲取咨詢量，為學(xué)校招生創(chuàng)造有利條件；（4）完成領(lǐng)導(dǎo)安排的其他任務(wù)。2.任職要求

（1）?？埔陨蠈W(xué)歷；

（2）兩年以上市場(chǎng)營銷相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)；（3）有調(diào)查研究和數(shù)據(jù)分析能力（4）能夠獨(dú)立展開市場(chǎng)活動(dòng)。3.員工待遇

（1）每月收入=固定底薪+咨詢量獎(jiǎng)；（2）所有員工入職后都每月繳納五險(xiǎn)一金。

4.申請(qǐng)資料與聯(lián)系方式

請(qǐng)有意者在11月20日前將簡歷發(fā)至公司郵箱zhaopin@qidi.cn

四.招聘面試

1.存在的問題

(1)面試準(zhǔn)備不充分，面試官是臨時(shí)調(diào)任，事先沒有得到專門培訓(xùn)，對(duì)小張責(zé)任分配不清。(2)面試評(píng)價(jià)指標(biāo)不明確，缺乏具體的標(biāo)準(zhǔn)，容易導(dǎo)致評(píng)分的誤差。

(3)面試官選擇不當(dāng)，讓低職位職員對(duì)高職位應(yīng)聘者打分，不能正確評(píng)判人選。(4)面試結(jié)束后沒有及時(shí)對(duì)應(yīng)聘人員和本次面試的全過程做出評(píng)價(jià)和總結(jié)。2.改進(jìn)建議

（1）面試官選擇需要考量基本素質(zhì)，在進(jìn)行技術(shù)能力評(píng)價(jià)時(shí)需要有對(duì)應(yīng)評(píng)價(jià)能力的考官參與。（2）面試前要完善面試提綱、評(píng)價(jià)表和配套資料，明確指標(biāo)體系包括指標(biāo)與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。（3）要進(jìn)行考官的事先培訓(xùn)，統(tǒng)一評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和要求，訓(xùn)練面試技術(shù)，熟悉面試流程和情況，避免評(píng)分的誤差。五．培訓(xùn)方案

1.明確的培訓(xùn)方案名稱、培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)對(duì)象、培訓(xùn)實(shí)施團(tuán)隊(duì)、方案落款制訂日期等內(nèi)容，其中培訓(xùn)目標(biāo)從組織層面、任務(wù)層面、員工層面的角度分析，如：公司三項(xiàng)業(yè)務(wù)重點(diǎn)和走出去戰(zhàn)略，以及之后接管外地業(yè)務(wù)導(dǎo)致空缺問題，需要培訓(xùn)來提升儲(chǔ)備干部能力。

2.培訓(xùn)內(nèi)容。一是公司通用的管理技能；二是有關(guān)崗位要求的內(nèi)容。

3.培訓(xùn)實(shí)施計(jì)劃。內(nèi)容包括培訓(xùn)需求調(diào)研分析，培訓(xùn)講師選擇、培訓(xùn)方法選擇、時(shí)間安排等內(nèi)容。比如通過課堂和情景模擬等培訓(xùn)方式提升管理能力，安排被抽調(diào)的管理人員進(jìn)行帶教指導(dǎo)，使儲(chǔ)備干部快速適應(yīng)新的崗位要求等。

4.培訓(xùn)預(yù)算。包括培訓(xùn)師費(fèi)用、器材、課程教材費(fèi)用等。

5.培訓(xùn)評(píng)估方案與應(yīng)用。建立考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)與方式，與最終的選拔調(diào)任結(jié)合。

六．培訓(xùn)需求

1.培訓(xùn)效果不理想的原因（1）培訓(xùn)需求分析缺失。主管臆斷信息化對(duì)公司的價(jià)值，培訓(xùn)需要偏離公司重點(diǎn)。

（2）培訓(xùn)對(duì)象不適合。沒有從不同職位的工作分析角度進(jìn)行工作規(guī)范的分析，因此只能有需要加強(qiáng)計(jì)算機(jī)技能的職位和人群才能達(dá)到一定的培訓(xùn)效果，全員培訓(xùn)則沒有必要。

（3）培訓(xùn)的方式不符合培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)對(duì)象、不同的培訓(xùn)內(nèi)容適合不同的培訓(xùn)方式，計(jì)算機(jī)技能培訓(xùn)可以采用傳統(tǒng)方法與新技術(shù)相結(jié)合的方法。不同培訓(xùn)對(duì)象有不同的特點(diǎn)、從總經(jīng)理到一線員工，從應(yīng)屆生到中年以上員工，學(xué)習(xí)方法、思維方法、接受能力都有較大差異，不適合用同一種方法進(jìn)行統(tǒng)一培訓(xùn)。

2.（1）進(jìn)行組織層面的培訓(xùn)需求分析。要對(duì)機(jī)械公司從組織戰(zhàn)略、組織氛圍、組織資源角度進(jìn)行經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的分析。

（2）進(jìn)行任務(wù)層面的培訓(xùn)需求分析。要對(duì)機(jī)械公司的特定工作崗位查看工作描述和工作規(guī)范，歸納完成任務(wù)所需的KSAO。

（3）進(jìn)行人員層面的培訓(xùn)需求分析。要對(duì)機(jī)械公司員工進(jìn)行當(dāng)前工作績效與要求的工作績效之間的差距分析，從個(gè)性角度設(shè)計(jì)針對(duì)性方案。七．績效評(píng)估 1.存在的問題

（1）績效評(píng)估主體的選擇。評(píng)估主體只有主管，易造成因評(píng)估主體單一而評(píng)估結(jié)果不客觀、隨意。（2）管理人員的績效評(píng)估培訓(xùn)未實(shí)施到位，導(dǎo)致主管吳方缺乏評(píng)估的正確觀念和科學(xué)方法。（3）績效評(píng)估結(jié)果的判定。進(jìn)行評(píng)分時(shí)，吳方?jīng)]有以員工的實(shí)績與行為事實(shí)為依據(jù)，沒有對(duì)各種指標(biāo)進(jìn)行科學(xué)打分。

2.績效評(píng)估組織的流程改進(jìn)

（1）績效評(píng)估主體選擇?？梢圆捎枚嘀黧w評(píng)估。該公司的評(píng)估主體除了主管吳方之外，還可以選擇與同級(jí)、下屬和自我評(píng)估的結(jié)合，這樣的評(píng)估比較客觀。

（2）績效評(píng)估周期的確定。為了提高評(píng)估的科學(xué)性和準(zhǔn)確性，可以對(duì)該部門增加平時(shí)評(píng)估，未定期評(píng)估積累資料。

（3）對(duì)管理人員實(shí)施績效評(píng)估培訓(xùn)。可以對(duì)吳方這樣的管理人員實(shí)施評(píng)估培訓(xùn)，提高管理人員對(duì)績效評(píng)估的準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)。

（4）績效評(píng)估結(jié)果判定。吳方在進(jìn)行評(píng)分時(shí)，要對(duì)照績效協(xié)議、工作結(jié)果和工作表現(xiàn)評(píng)分，同時(shí)，對(duì)評(píng)價(jià)指標(biāo)要按照標(biāo)準(zhǔn)打分。

八．績效溝通

1.（1）違反了具體全面的原則。經(jīng)理對(duì)小張的問題，沒有進(jìn)行事實(shí)舉例，使小張對(duì)自己的問題不明確。（2）違反了互動(dòng)的原則。在簡短的談話中，都是經(jīng)理說話而不顧小張的訴說需求，壓制了小張參與績效面談的積極性。

（3）違反了對(duì)事不對(duì)人的原則。經(jīng)理面談的內(nèi)容都是小張個(gè)人行為為主，而不是小張具體的工作本身，不具有說服力。

（4）違反了正面引導(dǎo)原則。經(jīng)理沒有通過積極正面的引導(dǎo)，讓小張了解自己的不足之處，小張也無法在下階段工作中進(jìn)行有針對(duì)性的改進(jìn)。2.改進(jìn)措施

（1）經(jīng)理需要收集并準(zhǔn)備面談資料。包括績效計(jì)劃、崗位說明書、績效評(píng)估表、被評(píng)估者的工作記錄等。

（2）擬定面談?dòng)?jì)劃。經(jīng)理需要編制面談表、選擇面談時(shí)間和地點(diǎn)。

（3）發(fā)放面談通知書。經(jīng)理需要提前通知小張，讓小張做好面談準(zhǔn)備，填寫自我評(píng)價(jià)表。小張應(yīng)對(duì)前一段工作進(jìn)行回顧，進(jìn)行自我評(píng)價(jià)；準(zhǔn)備下一評(píng)估周期發(fā)展計(jì)劃，準(zhǔn)備好要提的問題，并提前安排好工作。

（4）在績效反饋過程中，經(jīng)理要與小張建立信任關(guān)系，這是有效溝通的前提。經(jīng)理要保持積極有效的傾聽，并使用恰當(dāng)?shù)奶釂柗绞?。?jīng)理的語言表達(dá)要使用一定的技巧，避免使用極端化語言，多使用開放式問題尋求信息。九．薪酬體系和薪酬調(diào)查 1.存在的問題

（1）核心員工薪酬缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性。（2）內(nèi)部薪酬漲幅缺乏激勵(lì)性。（3）橫向部門薪酬缺乏公平性。2.薪酬調(diào)查的做法

（1）確定調(diào)查目的。該公司薪酬調(diào)查的主要目的是整體薪酬水平的調(diào)整，確定調(diào)查目的后確定調(diào)查計(jì)劃。

（2）確定基準(zhǔn)崗位。該公司要選擇具有代表性的崗位，也是行業(yè)內(nèi)普遍存在的通用崗位。（3）確定調(diào)查的范圍和對(duì)象。該公司要根據(jù)調(diào)查目的確定調(diào)查的企業(yè)和崗位，一般選擇具有競(jìng)爭(zhēng)性的插座生產(chǎn)企業(yè)。

（4）確定調(diào)查的內(nèi)容和項(xiàng)目。該公司可以通過問卷調(diào)查調(diào)查資料，最重要的是調(diào)查支付給在職者的實(shí)際薪酬率。

（5）選擇調(diào)查方式。該公司可以通過訪談和調(diào)查問卷采集薪酬數(shù)據(jù)。

（6）整理、修正和分析調(diào)查數(shù)據(jù)。該公司調(diào)查完后要對(duì)收集到的數(shù)據(jù)進(jìn)行整理、修正和分析，形成最終的調(diào)查結(jié)果。十．薪酬結(jié)構(gòu)

1.該公司采用的是一崗一薪制，雖然簡單易行，但不能反映員工能力、資歷、績效，導(dǎo)致了小王的工作積極性受挫和小李的不上進(jìn)，在公平和效率方面均不能激勵(lì)員工，而且對(duì)于小王和小李的問題，一崗一薪制也不能進(jìn)行個(gè)體的薪酬調(diào)整。

2.建議公司采用一崗多薪制，即將崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定為一個(gè)范圍，一個(gè)崗位的工資對(duì)應(yīng)幾個(gè)等級(jí)。工資等級(jí)可以根據(jù)能力確定，也可以根據(jù)資歷確定，還可以根據(jù)業(yè)績確定。如果公司采用一崗多薪制，則可以實(shí)現(xiàn)同崗不同薪，小王的能力、資歷、業(yè)績高于同崗位的小李，就可以得到更高等級(jí)的工資，對(duì)小王也更具有激勵(lì)性。

第四篇：人力資源規(guī)劃什么

規(guī)劃什么

根據(jù)人力資源管理的職能和方法體系框架，一個(gè)企業(yè)的人力資源管理規(guī)劃應(yīng)主要包括以下項(xiàng)目：

2、效率規(guī)劃

3、培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃

4、薪酬規(guī)劃

5、考核規(guī)劃

6、保險(xiǎn)與福利規(guī)劃

怎么規(guī)劃

第一步：信息的收集、整理

需要收集的信息有：

1、企業(yè)自身整體狀況及發(fā)展規(guī)劃：如產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)占有率、技術(shù)設(shè)備、資金情況、經(jīng)營戰(zhàn)略等。

2、人力資源管理的外部環(huán)境：

（1）政策環(huán)境：國家和地方的勞動(dòng)保障法規(guī)政策。企業(yè)人力資源規(guī)劃如與國家政策相

抵觸，則無效。

（2）勞動(dòng)力市場(chǎng)環(huán)境：如各職種的工資市場(chǎng)價(jià)位，供求情況等。

3、企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況：

（1）各部門人數(shù)情況

（2）人員空缺或?qū)懗?/p>

（3）崗位與人員之間的配置是否合理

（4）各部門員工的教育程度，經(jīng)驗(yàn)程度，培訓(xùn)情況等

第二步：決定規(guī)劃期限

根據(jù)收集企業(yè)經(jīng)營管理狀況和外部市場(chǎng)環(huán)境，確定人力資源管理規(guī)劃的期限：

第三步：根據(jù)企業(yè)整體發(fā)展規(guī)劃，運(yùn)用各種科學(xué)方法，制定出人力資源管理的總體規(guī)劃的各項(xiàng)目的計(jì)劃。

第四步：人力資源規(guī)劃不是一成不變的，它是一個(gè)動(dòng)態(tài)開放的系統(tǒng)。對(duì)其過程及結(jié)果必須進(jìn)行監(jiān)控、評(píng)估，重視信息反饋，不斷調(diào)整企業(yè)人力資源管理的整體規(guī)劃和各項(xiàng)計(jì)劃，使其更切合實(shí)際，更好地促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

究竟一個(gè)企業(yè)的人力資源規(guī)劃應(yīng)包括哪些項(xiàng)目，按什么樣的程序進(jìn)行規(guī)劃工作。要依企業(yè)的具體情況而定。至于人力資源規(guī)劃應(yīng)如何施行，我們將在“在線課堂”中，陸續(xù)對(duì)企業(yè)人力資源管理中的幾項(xiàng)重點(diǎn)工作，如：員工招聘，內(nèi)部培訓(xùn)、績效考核、工資福利、員工激

勵(lì)等進(jìn)行細(xì)致的分析。

第五篇：如何寫人力資源規(guī)劃

人力資源計(jì)劃是指根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，通過企業(yè)未來的人力資源的需要和供給狀況的分析及估計(jì)、對(duì)職務(wù)編制、人員配置、教育培訓(xùn)、人力資源管理政策、招聘和選擇等內(nèi)容進(jìn)行的人力資源部門的職能性計(jì)劃。

二、制定人力資源計(jì)劃應(yīng)掌握哪些原則？

1、充分考慮內(nèi)部、外部環(huán)境的變化

人力資源計(jì)劃只有充分地考慮了內(nèi)外環(huán)境的變化，才能適應(yīng)需要，真正的做到為企業(yè)發(fā)展目標(biāo)服務(wù)。內(nèi)部變化主要指銷售的變化、開發(fā)的變化、或者說企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的變化，還有公司員工的流動(dòng)變化等；外部變化指社會(huì)消費(fèi)市場(chǎng)的變化、政府有關(guān)人力資源政策的變化、人才市場(chǎng)的變化等。為了更好地適應(yīng)這些變化，在人力資源計(jì)劃中應(yīng)該對(duì)可能出現(xiàn)的情況做出預(yù)測(cè)和風(fēng)險(xiǎn)變化，最好能有面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)策略。

2、確保企業(yè)的人力資源保障

企業(yè)的人力資源保障問題是人力資源計(jì)劃中應(yīng)解決的核心問題。它包括人員的流入預(yù)測(cè)、流出預(yù)測(cè)、人員的內(nèi)部流動(dòng)預(yù)測(cè)、社會(huì)人力資源供給狀況分析、人員流動(dòng)的損益分析等。只有有效地保證了對(duì)企業(yè)的人力資源供給，才可能去進(jìn)行更深層次的人力資源管理與開發(fā)。

3、使企業(yè)和員工都得到長期的利益

人力資源計(jì)劃不僅是面向企業(yè)的計(jì)劃，也是面向員工的計(jì)劃。企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展是互相依托、互相促進(jìn)的關(guān)系。如果只考慮企業(yè)的發(fā)展需要，而忽視了員工的發(fā)展，則會(huì)有損企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的達(dá)成。優(yōu)秀的人力資源計(jì)劃，一定是能夠使企業(yè)個(gè)員工達(dá)到長期利益的計(jì)劃，一定是能夠使企業(yè)和員工共同發(fā)展的計(jì)劃。

三、人力資源計(jì)劃應(yīng)包括哪些主要內(nèi)容？

1、總計(jì)劃：人力資源總計(jì)劃陳述人力資源計(jì)劃的總原則、總方針、總目標(biāo)。

2、職務(wù)編制計(jì)劃：陳述企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、植物設(shè)置、職務(wù)描述和職務(wù)資格要求等內(nèi)容。

3、人員配置計(jì)劃：人員配置計(jì)劃陳述企業(yè)每個(gè)職務(wù)的人員數(shù)量，人員的職務(wù)變動(dòng)，職務(wù)人員空缺數(shù)量等。

4、人員需求計(jì)劃：通過總計(jì)劃、職務(wù)編制計(jì)劃、人員配置計(jì)劃可以得出人員需求計(jì)劃。需求計(jì)劃中應(yīng)陳述需要的職務(wù)名稱、人員數(shù)量、希望到崗時(shí)間等。

5、人員供給計(jì)劃：人員供給計(jì)劃是人員需求計(jì)劃的對(duì)策性計(jì)劃。主要陳述人員供給的方式、人員內(nèi)部流動(dòng)政策、人員外部流動(dòng)政策、人員獲取途徑和獲取實(shí)施計(jì)劃等。

6、教育培訓(xùn)計(jì)劃：包括教育培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)考核等內(nèi)容。

7、人力資源管理政策調(diào)整計(jì)劃：計(jì)劃中明確計(jì)劃期內(nèi)的人力資源政策的調(diào)整原因、調(diào)整步驟和調(diào)整范圍等。

8、投資預(yù)算：上述各項(xiàng)計(jì)劃的費(fèi)用預(yù)算。

四、人力資源計(jì)劃的發(fā)展趨勢(shì)怎樣？

1、為了保證企業(yè)人力資源計(jì)劃的實(shí)用性和有效性，人力資源計(jì)劃將更加注重對(duì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的陳述；

2、對(duì)人力資源計(jì)劃中的長期計(jì)劃而言，也傾向于將計(jì)劃中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)明確化、細(xì)致化，并將它們提煉成具體的可執(zhí)行的計(jì)劃，最好明確計(jì)劃的責(zé)任和要求，并且有相應(yīng)的評(píng)估策略。

3、由于人力資源市場(chǎng)和企業(yè)發(fā)展的變化周期增快，企業(yè)更傾向于致力于編寫人力資源計(jì)劃和短期計(jì)劃；

4、企業(yè)的人力資源計(jì)劃將會(huì)更加注重關(guān)鍵環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)分析和量化評(píng)估，并且將明確地限定人力資源計(jì)劃的范圍。

五、對(duì)人力資源預(yù)測(cè)應(yīng)注意那些問題？

1、企業(yè)人力資源政策在穩(wěn)定員工上所起的作用。

2、市場(chǎng)上人力資源的供求狀況和發(fā)展趨勢(shì)。

3、本行業(yè)其它企業(yè)的人力資源。

4、本行業(yè)其它公司的人力資源概況。

5、本行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)和人力資源需求趨勢(shì)。

6、本行業(yè)的人力資源供給趨勢(shì)。

7、企業(yè)的人員流動(dòng)率及原因。

8、企業(yè)員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃狀況。

9、企業(yè)員工的工作滿意狀況。

六、人力資源的預(yù)測(cè)方法有哪些？

1、經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法：經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法是人力資源預(yù)測(cè)中最簡單的方法，它適合于較穩(wěn)定的小型企業(yè)。經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法就是用以往的經(jīng)驗(yàn)來推測(cè)未來的人員需求。不同的管理合的預(yù)測(cè)可能有偏差，但可以通過多人綜合預(yù)測(cè)或查閱歷史記錄等方法提高預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確率。要注意的是經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法只

適合于一定時(shí)期的企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r沒有發(fā)生方向性變化的情況，對(duì)于新的職務(wù)或者工作的方式發(fā)生變化的職務(wù)該辦法不合適。

2、現(xiàn)狀規(guī)劃法：現(xiàn)狀規(guī)劃法假定當(dāng)前的職務(wù)設(shè)置和人員培植是恰當(dāng)?shù)?，并沒有職務(wù)空缺，所以不存在人員總數(shù)的擴(kuò)充。人員的需求完全取決于人員的退休等情況的變化。所以，人力資源預(yù)測(cè)就相當(dāng)于對(duì)人員退休等情況的預(yù)測(cè)。人員的退休是可以準(zhǔn)確預(yù)測(cè)的，人員的離職包括人員的辭職、辭退、重病等情況是無法預(yù)測(cè)的，通過歷史資料統(tǒng)計(jì)和分析比例，可以更為準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)離職人數(shù)。現(xiàn)狀規(guī)劃法適合于中、短期的人力資源預(yù)測(cè)。

3、模型法：模型法是通過數(shù)學(xué)模型對(duì)真實(shí)情況進(jìn)行實(shí)驗(yàn)的一種方法。模型法首先要根據(jù)自身和同行業(yè)其它企業(yè)的相關(guān)歷史數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)分析建立數(shù)學(xué)模型，根據(jù)模型去確定銷售額增長率和人員數(shù)量增長率之間的關(guān)系，這樣就可以通過企業(yè)未來的計(jì)劃銷售增長率來預(yù)測(cè)人員數(shù)量增長。模型法適合于大、中型企業(yè)的長、中期人力資源預(yù)測(cè)。

4、專家討論法：專家討論法適合于技術(shù)型企業(yè)的長期人力資源預(yù)測(cè)?，F(xiàn)代社會(huì)技術(shù)更新非常迅速，用傳統(tǒng)的人力資源預(yù)測(cè)方法很難準(zhǔn)確預(yù)計(jì)未來的技術(shù)人員的需求。相關(guān)領(lǐng)域的技術(shù)專家由于把握技術(shù)發(fā)展的趨勢(shì)，所以能更加容易對(duì)該領(lǐng)域的技術(shù)人員狀況作出預(yù)測(cè)。為了增加預(yù)測(cè)的可信度可以采用二次討論法。在第一討論中，各專家獨(dú)立拿出自己對(duì)技術(shù)發(fā)展的預(yù)測(cè)方案，管理人員將這些方案進(jìn)行整理，編寫成企業(yè)的技術(shù)發(fā)展方案。第二次討論主要根據(jù)企業(yè)的技術(shù)發(fā)展方案來進(jìn)行人力資源預(yù)測(cè)。

5、定員法：定員法適用于大型企業(yè)和歷史久遠(yuǎn)的傳統(tǒng)企業(yè)。由于企業(yè)的技術(shù)更新比較緩慢，企業(yè)發(fā)展思路非常穩(wěn)定，所以每個(gè)職務(wù)和人員編制也相對(duì)確定。這類企業(yè)的人力資源預(yù)測(cè)可以根據(jù)企業(yè)人力資源現(xiàn)狀來推比出未來的人力資源狀況。在實(shí)際應(yīng)用中，有設(shè)備定員法、崗位定員法、比例定員法和效率定員法等幾種方式。

6、自上而下法：自上而下法就是從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的底層開始的逐步進(jìn)行預(yù)測(cè)的方法。具體方法是先確定企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中最底層的人員預(yù)測(cè)，然后將各個(gè)部門的預(yù)測(cè)層層向上匯總，最后定出企業(yè)人力資源總體預(yù)測(cè)。由于組織結(jié)構(gòu)最底層的員工很難把握企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃等，所以他們無法制定出中長期的人力資源預(yù)測(cè)。這種方法適合于短期人力資源預(yù)測(cè)。

七、人力資源需求預(yù)測(cè)的典型預(yù)測(cè)有哪些步驟？

人力資源需求預(yù)測(cè)分為現(xiàn)實(shí)人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源需求預(yù)測(cè)三部分。具體步驟：

1、根據(jù)職務(wù)分析的結(jié)果來確定職務(wù)編制和人員配置；

2、進(jìn)行 人力資源盤點(diǎn)，統(tǒng)計(jì)出人員的缺編、超編及是否符合職務(wù)資格的要求；

3、將 上述統(tǒng)計(jì)結(jié)論與部門管理者進(jìn)行討論，修正統(tǒng)計(jì)結(jié)論；

4、該統(tǒng)計(jì)結(jié)論為現(xiàn)實(shí)人力資源需求；

5、根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，確定各部門的工作量；

6、根據(jù)工作量的增長情況，確定各部門還需要增加的職務(wù)及人數(shù)，并進(jìn)行匯總統(tǒng)計(jì)；

7、該統(tǒng)計(jì)結(jié)論為未來人力資源需求；

8、對(duì)預(yù)測(cè)期內(nèi)退休的人員進(jìn)行統(tǒng)計(jì)；

9、根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，對(duì)未來可能發(fā)生的離職情況進(jìn)行預(yù)測(cè)；

10、將8、9統(tǒng)計(jì)和預(yù)測(cè)結(jié)果進(jìn)行匯總，得出未來流失人力資源需求；

11、將現(xiàn)實(shí)人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源匯總，即得企業(yè)整體人力資源需求預(yù)測(cè)。

八、人力資源缺乏該如何調(diào)整？

1、外部招聘（此略）

2、內(nèi)部招聘（同上）

3、內(nèi)部晉升（同上）

4、繼任計(jì)劃。繼任計(jì)劃在國外比較流行。具體做法是人力資源部門對(duì)企業(yè)的每位管理人員進(jìn)行詳細(xì)調(diào)查并與決策者確定哪些人有權(quán)利升遷到更高層次的位置。然后制定相應(yīng)的“職業(yè)計(jì)劃儲(chǔ)備評(píng)價(jià)圖”，列出崗位可以替換的人選。當(dāng)然上述的所有內(nèi)容均屬于企業(yè)的機(jī)密。

5、技能培訓(xùn)（此略）

九、編寫人力資源計(jì)劃的步驟有哪些？

1、制定職務(wù)編寫計(jì)劃。根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，綜合職務(wù)分析報(bào)告的內(nèi)容，來制定職務(wù)編寫計(jì)劃。編寫計(jì)劃陳述企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、職務(wù)設(shè)置、職位描述和職務(wù)資格要求等內(nèi)容。制定職務(wù)編寫計(jì)劃是描述企業(yè)未來的組織職能規(guī)模和模式。

2、根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合企業(yè)人力資源盤點(diǎn)報(bào)告制定人員盤點(diǎn)計(jì)劃。人員配置計(jì)劃陳述了企業(yè)每個(gè)職務(wù)的人員數(shù)量，人員的職務(wù)變動(dòng)，職務(wù)人員空缺數(shù)量等。制定配置計(jì)劃的目的是描述企業(yè)未來的人員數(shù)量和素質(zhì)構(gòu)成。

3、預(yù)測(cè)人員需求。根據(jù)職務(wù)編制計(jì)劃和人員配置計(jì)劃，使用預(yù)測(cè)方法來預(yù)測(cè)人員需求預(yù)測(cè)。人員需求中應(yīng)陳述需求的職務(wù)名稱、人員數(shù)量、希望到崗時(shí)間等。最好形成一個(gè)標(biāo)明有員工數(shù)量、招聘成本、技能要求、工作類別，及為完成組織目標(biāo)所需的管理人員數(shù)量和層次的分列表。

4、確定員工供給計(jì)劃。人員供給計(jì)劃是人員需求的對(duì)策性計(jì)劃。主要陳述人員供給的方式、人員內(nèi)外部流動(dòng)政策、人員獲取途徑和獲取實(shí)施計(jì)劃等。通過分析勞動(dòng)力過去的人數(shù)、組織結(jié)構(gòu)和構(gòu)成以及人員流動(dòng)、年齡變化和錄用等資料，就可以預(yù)測(cè)出未來某個(gè)特定時(shí)刻的供給情況。預(yù)測(cè)結(jié)果勾畫出組織現(xiàn)有人力資源狀況以及未來在流動(dòng)、退休、淘汰、升職以及其他相關(guān)方面的發(fā)展變化情況。

5、制定培訓(xùn)計(jì)劃。為了提升企業(yè)現(xiàn)有員工的素質(zhì)，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)是非常重視的。培訓(xùn)計(jì)劃中包括培訓(xùn)政策、培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)考核等內(nèi)容。

6、制定人力資源管理政策調(diào)整計(jì)劃。計(jì)劃中明確計(jì)劃內(nèi)的人力資源政策的調(diào)整原因、調(diào)整步驟和調(diào)整范圍等。其中包括招聘政策、績效政策、薪酬與福利政策、激勵(lì)政策、職業(yè)生涯政策、員工管理政策等。

7、編寫人力資源部費(fèi)用預(yù)算。其中主要包括招聘費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用、福利費(fèi)用等用的預(yù)算。

8、關(guān)鍵任務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)分析及對(duì)策。每個(gè)企業(yè)在人力資源管理中都可能遇到風(fēng)險(xiǎn)，如招聘失敗、新政策引起員工不滿等等，這些事件很可能會(huì)影響公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，甚至?xí)?duì)公司造成致命的打擊。風(fēng)險(xiǎn)分析就是通過風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)駕馭、風(fēng)險(xiǎn)控制等一系列活動(dòng)來防范風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。