第一篇：蘇寧集團(tuán)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略淺析

蘇寧集團(tuán)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略淺析

摘要：互聯(lián)網(wǎng)越來越多的改變著人們的生活，也改變了傳統(tǒng)的商業(yè)格局。在競爭最為激烈的零售領(lǐng)域，國內(nèi)的企業(yè)要想在國外巨頭的壓力之下獲得發(fā)展，必須要依靠互聯(lián)網(wǎng)才有可能實(shí)現(xiàn)。但是與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合進(jìn)行轉(zhuǎn)型發(fā)展也面臨重重困難。本文以蘇寧集團(tuán)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略為例，分析了傳統(tǒng)零售企業(yè)在通過互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型發(fā)展，獲得新機(jī)遇新動力的過程中所遇到的問題。在分析這些問題的基礎(chǔ)上，提出傳統(tǒng)零售企業(yè)應(yīng)該如何更好的進(jìn)行轉(zhuǎn)型，應(yīng)對競爭。關(guān)鍵詞：蘇寧集團(tuán)，零售領(lǐng)域，互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型

幾乎所有的企業(yè)都已經(jīng)意識到，如今的市場環(huán)境發(fā)生了巨大的變化?；ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)的飛速發(fā)展對傳統(tǒng)的商業(yè)模式造成的極大的沖擊。特別是在小米公司成立之后，更是興起了所謂的“互聯(lián)網(wǎng)思維”。除了真正的網(wǎng)絡(luò)企業(yè)之外，越來越多在傳統(tǒng)行業(yè)發(fā)展的公司也開始應(yīng)用“互聯(lián)網(wǎng)思維”對自己進(jìn)行革命。

回顧之前的年份，確實(shí)能夠發(fā)現(xiàn)，有些傳統(tǒng)企業(yè)通過與互聯(lián)網(wǎng)的緊密結(jié)合，或者說把自身互聯(lián)網(wǎng)化之后取得了顯著的成效。在這樣一個(gè)時(shí)代，傳統(tǒng)企業(yè)都已經(jīng)開始謀求變革，甚至可以說在互聯(lián)網(wǎng)大潮洶涌來襲之時(shí)，企業(yè)要么做出改變，要么就被大潮淹沒。但是事情遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有那么簡單，變革的過程往往是痛苦的，有些時(shí)候企業(yè)做出了看似正確的決定，并開始按照計(jì)劃執(zhí)行，但仍然避免不了最終可能面臨失敗的結(jié)局。事實(shí)就是這么殘酷，傳統(tǒng)企業(yè)紛紛開始自己的互聯(lián)網(wǎng)化道路，但是也都面臨著十分兇險(xiǎn)的未來——一種進(jìn)退兩難的困難局面。

在零售領(lǐng)域，國內(nèi)的競爭尤其激烈。一方面，面對的是來自于國內(nèi)同行業(yè)的競爭對手咄咄逼人的壓力，另一方面，又面對國際零售巨頭的全方位沖擊。在這樣的環(huán)境之中，國內(nèi)的傳統(tǒng)零售企業(yè)要想突破重圍獲得發(fā)展的機(jī)會，利用互聯(lián)網(wǎng)這一武器是不可避免的。在這樣的轉(zhuǎn)型發(fā)展過程當(dāng)中，蘇寧為我們提供了經(jīng)典的案例。

2013年，蘇寧集團(tuán)做出了一個(gè)重要的決定，把自己從傳統(tǒng)的電子電器產(chǎn)品渠道商轉(zhuǎn)變?yōu)殚_拓全品類產(chǎn)品線下線上相結(jié)合的綜合商城。為了明確自己的定位，顯示變革的決心，蘇寧集團(tuán)甚至將自己改名為蘇寧云商。作為傳統(tǒng)家電零售巨頭的蘇寧在與國美的角力之后就已經(jīng)開始了轉(zhuǎn)型的過程。推動這一過程的原因是蘇寧認(rèn)為不主動進(jìn)行改變的傳統(tǒng)企業(yè)最終不是敗給競爭對手，而是消費(fèi)者會棄之而去。

在這一年，蘇寧集團(tuán)頻繁對外發(fā)聲，向外界闡釋蘇寧轉(zhuǎn)型的意義以及將會采取的措施。在更名為蘇寧云商之后，內(nèi)部架構(gòu)也開始打通，線上線下同價(jià)成為轉(zhuǎn)型過程中最重要的一個(gè)宣傳點(diǎn)，同時(shí)強(qiáng)調(diào)“從此不再只是賣電器的門店，將成為賣百貨、虛擬商品、服務(wù)商品的線上線下融合的?終端銷售+數(shù)據(jù)?模式?！?/p>

作為一家擁有1500多家門店的企業(yè)，蘇寧顯然不能放棄自己之前所積累的優(yōu)勢。在描繪公司的戰(zhàn)略時(shí)，蘇寧給出的答案是，既要進(jìn)軍線上，也要保留線下，相互結(jié)合相互推動。未來蘇寧將變成“店商+電商+零售服務(wù)商”，通俗來講，就是O2O融合模式。還有一個(gè)解讀這個(gè)新模式的說法是“全渠道+全品類”：通過線上線下渠道融合的O2O模式，實(shí)現(xiàn)蘇寧“全渠道”的打通，同時(shí)通過發(fā)展開放平臺，引入優(yōu)質(zhì)商家，完成對“全品類”的打造。

蘇寧還有更加雄心壯志的計(jì)劃，那就是在全國范圍內(nèi)打造全新的線下超級旗艦店。張近東認(rèn)為超級旗艦店的定位將會是消費(fèi)者一站式購物體驗(yàn)的中心，在這里更多的是為消費(fèi)者展示商品，幫助消費(fèi)者進(jìn)行體驗(yàn)，甚至實(shí)現(xiàn)休閑娛樂的目的。在線下超級旗艦店的帶動下，完成蘇寧的轉(zhuǎn)型之夢。

作為中國最大的商業(yè)企業(yè)之一，蘇寧所描繪的轉(zhuǎn)型發(fā)展之路看上去很美好，但是實(shí)際的效果卻并不如意。經(jīng)過2013年一系列的大舉動，外界對蘇寧的發(fā)展情況十分好奇?？墒墙谔K寧發(fā)表的業(yè)績快報(bào)顯示，該公司去年總營收約為1054.3億元人民幣，同比增長7.19%；營業(yè)利潤為1.61億元人民幣，同比下降94.65%；利潤總額約為1.46億元人民幣，同比下降95.5%。其中2013年線上業(yè)務(wù)即電商的營收預(yù)計(jì)為218.9億元，對比該公司此前披露的前三季度業(yè)績計(jì)算，蘇寧線上業(yè)務(wù)第四季度營收57.18億元人民幣，僅比第三季度的55.59億元人民幣微增2.9%。

這個(gè)被傳統(tǒng)零售行業(yè)寄予厚望的企業(yè)竟然在電商如火如荼之時(shí)竟然13年第四季度只錄得2.9%的利潤率，幾乎是處于停滯狀態(tài)。通過分析京東、天貓、唯品會的搜索指數(shù)，每個(gè)平臺都有非常大的提升，3月份同比分別增加了73%、127%、60%，在移動端的增長趨勢更加驚人，分別同比增長了111%、275%、135%，而第三大綜合電商平臺蘇寧易購卻僅錄得8%的同比增長，對比去年12月的數(shù)據(jù)，竟然還呈現(xiàn)下滑趨勢。顯然，蘇寧易購離第一陣營的距離越來越遠(yuǎn)了，即使在第二陣營中，也正在被唯品會等電商新秀們們快速迎頭趕上。

蘇寧是傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的先鋒，資金實(shí)力雄厚，但是在轉(zhuǎn)型的過程中卻重重坎坷，其面臨的問題也是傳統(tǒng)行業(yè)電商轉(zhuǎn)型的集體困局。

1線上線下同價(jià)——自己埋下的陷阱

兩線同價(jià)是蘇寧在轉(zhuǎn)型過程中邁出的關(guān)鍵一步，蘇寧希望通過這樣的行動為自己制造更多的話題，持續(xù)吸引消費(fèi)者的眼球。傳統(tǒng)的賣場中，售貨員都極力避免消費(fèi)者進(jìn)行比價(jià)，而蘇寧的員工則主動幫助消費(fèi)者進(jìn)行比較，打消消費(fèi)者的疑慮。但是蘇寧所忽略的是，消費(fèi)者在實(shí)體店里比價(jià)的對象并非只有蘇寧易購網(wǎng)上商城，他們更多的是在同天貓、京東這樣的商城進(jìn)行比較。線上與線下的銷售模式不同，各項(xiàng)費(fèi)用與成本也不同，線下店如果按照線上的價(jià)格銷售產(chǎn)品必然面臨巨額的虧損，而若線上店按照線下店的價(jià)格則會喪失競爭力。蘇寧的同價(jià)策略是將商品的價(jià)格向中間的幅度進(jìn)行調(diào)整（不排除有些產(chǎn)品按照更低的或是更高的價(jià)格），在這樣的基礎(chǔ)上當(dāng)然可以實(shí)現(xiàn)兩線同價(jià)。但是如此一來，兩線同時(shí)失去競爭力，僅僅留下一個(gè)同價(jià)的噱頭。當(dāng)消費(fèi)者們走進(jìn)蘇寧的賣場發(fā)現(xiàn)里面的商品并不比其他的網(wǎng)絡(luò)商城便宜，甚至更貴的時(shí)候，轉(zhuǎn)身離開就是很正常的行為了。

如今，蘇寧十分自豪的雙線同價(jià)的宣傳已經(jīng)銷聲匿跡了，可以說除了最開始讓人眼前一亮之外并沒有為蘇寧留下更多的東西。值得回味的是，在蘇寧剛剛作出這樣的宣傳時(shí)，包括阿里巴巴和京東在內(nèi)的電商巨頭都報(bào)以冷淡的回應(yīng)，似乎早已預(yù)料到了蘇寧今日的失敗。

2全品類擴(kuò)張——急功近利的惡果

提到蘇寧，消費(fèi)者自然會聯(lián)想到電器電子設(shè)備。這樣的印象既成就了蘇寧也限制了它的進(jìn)一步發(fā)展。在改名為蘇寧云商之后，張近東就談到蘇寧將來不只是一個(gè)電器電子設(shè)備的賣場，消費(fèi)者可以在這里購買到所需要的一切。

在擴(kuò)充蘇寧易購商品種類的同時(shí)，也將整個(gè)平臺開放化，允許其他商家入駐，確實(shí)在很短的時(shí)間之內(nèi)迅速豐富了蘇寧的產(chǎn)品類別。但是卻讓蘇寧失去了在電器電子產(chǎn)品領(lǐng)域深耕發(fā)展的機(jī)會。在2012到2013年，蘇寧商城的銷售額特別是電氣電子產(chǎn)品的銷售狀況令人十分滿意，但是從其大刀闊斧的全面轉(zhuǎn)向全品類的時(shí)候，這種令人滿意的發(fā)展?fàn)顩r也停止了。同樣的情形發(fā)生在蘇寧原本占有一定優(yōu)勢的母嬰產(chǎn)品市場。隨著優(yōu)勢的失去和競爭者的步步緊逼，蘇寧已經(jīng)又把母嬰產(chǎn)品劃分為單獨(dú)的平臺進(jìn)行運(yùn)作了。

謀求更長久的發(fā)展，向全品類方向擴(kuò)展是必須要做的事情，但是蘇寧過于急功近利了。還沒有在自己優(yōu)勢的領(lǐng)域站穩(wěn)腳跟就迅速的擴(kuò)充網(wǎng)上商城銷售產(chǎn)品的規(guī)模，無疑使蘇寧失去了發(fā)展的重心。當(dāng)蘇寧回過頭來想要重新奪回屬于自己的優(yōu)勢的時(shí)候，競爭的環(huán)境已經(jīng)更加險(xiǎn)惡了。

3電商營銷策略失誤——傳統(tǒng)思維的禁錮

蘇寧在轉(zhuǎn)型過程中所作的營銷策略也并不成功，廣告的投入沒有找準(zhǔn)目標(biāo)客戶群，仍然采用傳統(tǒng)的大范圍宣傳。進(jìn)入移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，信息越來越呈碎片化，不同的人群有自己特定關(guān)注的目標(biāo)信息。傳統(tǒng)的宣傳模式投入高，效果差，不能把企業(yè)提供的價(jià)值全面的傳遞給消費(fèi)者。蘇寧易購最重要的問題之一就是PC端流量的缺乏，而整個(gè)PC平臺上百度仍然占據(jù)超過40%的流量入口，即使如京東，每年的大部分廣告都是花在百度上的，可是如此缺乏流量支持的蘇寧竟然無動于衷。

另外蘇寧在互聯(lián)網(wǎng)上借助事件來進(jìn)行營銷的手段依然有限，除了和京東的價(jià)格戰(zhàn)外鮮有其他更吸引人的話題。而且這一話題的發(fā)起方還是京東商城，蘇寧易購只是被動應(yīng)戰(zhàn)而已?？梢娞K寧真正融入互聯(lián)網(wǎng)，把握互聯(lián)網(wǎng)的游戲模式還需要很長的路要走。

總結(jié)

進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型這樣基本戰(zhàn)略的確立是正確的，但是傳統(tǒng)企業(yè)畢竟和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)存在的巨大的鴻溝，這樣的鴻溝不是通過一些看似激進(jìn)的策略就可以彌合的。傳統(tǒng)企業(yè)在產(chǎn)服務(wù)的提供，品牌的積淀、渠道的把控和多年浸淫在相關(guān)領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)上存在著優(yōu)勢，但是面對互聯(lián)網(wǎng)有些優(yōu)勢甚至可能會成為拖累企業(yè)的包袱。而包括蘇寧在內(nèi)的眾多企業(yè)很難真的拋棄長期積累的優(yōu)勢，在轉(zhuǎn)型的過程中，很少有企業(yè)真的具有壯士斷腕的決心，放棄在傳統(tǒng)領(lǐng)域獲得優(yōu)勢而專注于互聯(lián)網(wǎng)化的發(fā)展。這就造成企業(yè)確定了變革的路線，但是很少有真正按照計(jì)劃實(shí)施的。在總結(jié)蘇寧產(chǎn)生的問題的原因時(shí)，張近東也提到了大部分的計(jì)劃和工作并沒有順利開展。

蘇寧2013年財(cái)報(bào)顯示，利潤同比下降95.5%！這樣的數(shù)據(jù)被公布出來使得蘇寧的轉(zhuǎn)型前景十分暗淡，有人甚至認(rèn)為蘇寧轉(zhuǎn)型已經(jīng)失敗。但是如果把過去一年的失敗總結(jié)出來，在2014年重新確定發(fā)展方向，再次起航，也許蘇寧還是會給人以驚喜，實(shí)現(xiàn)自己華麗的轉(zhuǎn)身。

參考文獻(xiàn)

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第二篇：蘇寧戰(zhàn)略

2012屆畢業(yè)論文

學(xué)

號：096205010163

成績：

江西城市職業(yè)學(xué)院

蘇寧企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

學(xué)

院：

現(xiàn)代管理分院

專

業(yè)：

工商企業(yè)管理

姓

名：

陳建華

指導(dǎo)教師：

謝遠(yuǎn)健

二〇一二年三月

內(nèi)容提要

私營經(jīng)濟(jì)的健康、可持續(xù)發(fā)展是當(dāng)前社會關(guān)注的的熱點(diǎn)之一。論文以著名的民營企業(yè)蘇

寧集團(tuán)的成功，闡述只要正確運(yùn)用政策、抓住機(jī)遇、科學(xué)管理，私營企業(yè)一定會有光明

前景，同時(shí)也必將為我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展作出貢獻(xiàn)。論文旨在闡明在新時(shí)代里，人們要敢于

直面挑戰(zhàn)，突破舊觀念，私營企業(yè)也會大有作為。

關(guān)鍵詞：私營 企業(yè) 持續(xù) 發(fā)展

引論

聞名全國的蘇寧電器連鎖集團(tuán)始創(chuàng)于1990年，歷經(jīng)十余年的艱辛、奮力拼搏，蘇寧現(xiàn)已發(fā)展成為年銷售規(guī)模80多億、上繳稅收過3億元、員工萬余名、連鎖企業(yè)遍及全國24個(gè)省市地區(qū)的大型零售連鎖企業(yè)集團(tuán)。先后獲得中國最具影響力十大企業(yè)之

一、全國民營企業(yè)10強(qiáng)、全國連鎖企業(yè)10強(qiáng)、中國商業(yè)企業(yè)名牌企業(yè)、江蘇省著名服務(wù)商標(biāo)等殊榮。

更可喜的是自1995年起，是蘇寧率先在中國家電流通領(lǐng)域嘗試連鎖經(jīng)營的模式。在江蘇省內(nèi)及北京、上海、廣州、重慶、天津、成都、合肥、杭州、西安、深圳等地以直營和特許形式建立了數(shù)百家連鎖店。自2000年蘇寧確立了以綜合電器升級，連鎖擴(kuò)張?zhí)崴贋閼?zhàn)略的二次創(chuàng)業(yè)階段。2003年在南京山西路開設(shè)18000平方米的專業(yè)自營旗艦店堪稱亞洲電器單體店之首，這意味著蘇寧電器從空調(diào)專營到綜合家電經(jīng)營，再到信息家電拓展的第三次騰飛。在經(jīng)營品類上，蘇寧在做大做強(qiáng)傳統(tǒng)家電的同時(shí)，大力培育信息家電；在連鎖網(wǎng)絡(luò)建設(shè)上，蘇寧堅(jiān)持以時(shí)間換空間、數(shù)量決定質(zhì)量，快速建設(shè)蘇寧在全國的連鎖網(wǎng)絡(luò)。如此種種，我們作為消費(fèi)者的同時(shí)，也見證了蘇寧從無到有，從小到大的成長歷程。蘇寧集團(tuán)從當(dāng)初的“小個(gè)體”鑄就成今日的輝煌，它成功地昭示了我國私營經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)發(fā)展。

電器巨人——蘇寧企業(yè)戰(zhàn)略

第1章 政策的開放,法律的完善是蘇寧形成的根本

第2章 規(guī)范的組織機(jī)構(gòu)，是蘇寧快速成長的源泉

第3章 以人為本的管理戰(zhàn)略，是蘇寧做大做強(qiáng)的核心

3.1 以人為本 尊重員工主體意識

3.2 以人為本 增強(qiáng)凝聚力

3.3 以人為本 唯賢是用

3.4 以人為本 構(gòu)筑施展舞臺

3.5 以人為本 采用科學(xué)激機(jī)制

結(jié) 論

參考文獻(xiàn) …………………………………………………………………………………

附 錄

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（第1章）政策的開放,法律的完善是蘇寧形成的根本

蘇寧的誕生,絕非偶然,它從一個(gè)側(cè)面顯示了我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的逐步完善。自1978年改革開放以來，我國經(jīng)濟(jì)中產(chǎn)生了兩個(gè)重大的變化：一是以社會主義市場經(jīng)濟(jì)替代計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，二是以公有制為主，多種經(jīng)濟(jì)共同發(fā)展替代單一公有制經(jīng)濟(jì)，二者密不可分的。私營企業(yè)從無到有逐步發(fā)展起來,是中國社會主義市場經(jīng)濟(jì)的一個(gè)重要標(biāo)志，并成為社會主義市場經(jīng)濟(jì)重要組成部分。非公有制經(jīng)濟(jì)促進(jìn)了我國國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，同時(shí)對我國政治、社會、人文等已產(chǎn)生長遠(yuǎn)的影響。更據(jù)資料顯示，浙江、貴州、重慶等省、市的工商聯(lián)合會會長由私營企業(yè)主擔(dān)任。在剛剛閉幕的中共“十六”大上，至少有7位私營企業(yè)主黨員的代表。十六大報(bào)告提出了我們進(jìn)一步的強(qiáng)調(diào)要毫不動搖的發(fā)展私有制經(jīng)濟(jì)，而且提出了公有制經(jīng)濟(jì)和非公有制經(jīng)濟(jì)是共同的發(fā)展，在社會主義現(xiàn)代化的建設(shè)之中，不要把兩者對立起來。據(jù)此，我們不難看出私營企業(yè)在我國正穩(wěn)步地、持續(xù)發(fā)展，同時(shí)，關(guān)注私營企業(yè)的未來發(fā)展理應(yīng)成為我國經(jīng)濟(jì)生活的熱點(diǎn)和重點(diǎn)，我國私營企業(yè)的發(fā)展道理可謂曲折,它折射了我國特有的歷史、文化、政治背景。50年代初期，個(gè)體、私營經(jīng)濟(jì)在我國城鄉(xiāng)生產(chǎn)、流通領(lǐng)域中，占有相當(dāng)重要的地位。建國初期，私營經(jīng)濟(jì)工業(yè)產(chǎn)值約占全國工業(yè)總產(chǎn)值75%以上。

1993年底月，九屆全國人大常委會第十一次會議在第二次審議稿的基礎(chǔ)上通過了“中華人民共和國個(gè)人獨(dú)資企業(yè)法”。而隨著1992年小平同志南巡，民營經(jīng)濟(jì)在這個(gè)階段得到了突飛猛進(jìn)的發(fā)展，尤其是1992年到1995年這一段，民營經(jīng)濟(jì)每年增長的速度都保持在100%以上，甚至超過120%。1995年以后，國家加大了宏觀調(diào)控力度，民營經(jīng)濟(jì)增長的勢頭有所回落，但依然是保持在20%以上。1998年修改后的憲法增加了“國家在社會主義初級階段，堅(jiān)持公有制為主體，多種所有制經(jīng)濟(jì)共同發(fā)展的基本經(jīng)濟(jì)制度，堅(jiān)持按勞分配為主體、多種分配方式并存的分配制度”等內(nèi)容，這對民營經(jīng)濟(jì)的發(fā)展起到了助推作用。這個(gè)階段的一個(gè)明顯特征是個(gè)體工商戶數(shù)量減少了，但是私營企業(yè)的數(shù)量卻有了很大的增量。蘇寧集團(tuán)成立于1990年，創(chuàng)業(yè)者以犀利的眼光，敏銳的市場嗅覺，從家電業(yè)尋找切入點(diǎn)，挑戰(zhàn)國營企業(yè)，靈活經(jīng)營，漸漸在市場中站穩(wěn)腳跟。

（第2章）規(guī)范的組織機(jī)構(gòu)，是蘇寧快速成長的源泉

蘇寧電器組織體系的設(shè)立原則是：專業(yè)化分工、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)、模塊化架構(gòu)、層級化管理。在內(nèi)部管理中突出強(qiáng)調(diào)架構(gòu)、職責(zé)與流程的建設(shè)。公司的組織架構(gòu)伴隨經(jīng)營發(fā)展不斷完善，現(xiàn)在已經(jīng)形成比較成熟的九大職能、三級管理體系。根據(jù)連鎖經(jīng)營與管理特點(diǎn)，蘇寧電器內(nèi)部組織體系劃分為品牌營銷、市場策劃、連鎖管理、物流配送、售后服務(wù)、行政后勤、人力資源、財(cái)務(wù)管理、信息系統(tǒng)九大專業(yè)職能領(lǐng)域，集團(tuán)總部決策層-地區(qū)管理中心經(jīng)營層-終端作業(yè)層三個(gè)管理層級，并且在全國連鎖網(wǎng)絡(luò)中實(shí)現(xiàn)的崗位設(shè)置與職能的統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化，所有的蘇寧子公司，都遵循相同的組織體系運(yùn)作。蘇寧電器建立了齊全的各崗位作業(yè)流程與管理規(guī)范體系，匯編了《經(jīng)營管理手冊》，作為整個(gè)連鎖體系運(yùn)行的基本行為準(zhǔn)則。

與此同時(shí),蘇寧電器采用服務(wù)定位、全程全員服務(wù)的經(jīng)營模式。服務(wù)定位包括對供應(yīng)商的服務(wù)、對分銷商的服務(wù)和對消費(fèi)者服務(wù)三個(gè)方面，三者之間相互依賴，相互促進(jìn)。服務(wù)于分銷商是為了發(fā)展連鎖網(wǎng)絡(luò)，壯大規(guī)模，更好地服務(wù)于供應(yīng)商；服務(wù)于供應(yīng)商能獲取穩(wěn)定的產(chǎn)品、價(jià)格、促銷以及售后資源，更好地服務(wù)于分銷商和消費(fèi)者；服務(wù)于消費(fèi)者，樹立商業(yè)品牌，帶動和培育供應(yīng)商產(chǎn)品品牌。確定了供應(yīng)商、分銷商、消費(fèi)者三位一體的服務(wù)對象，蘇寧電器內(nèi)部經(jīng)營中貫徹售前、售中、售后全程服務(wù)，決策者、管理者、經(jīng)營者全程服務(wù)。在企業(yè)經(jīng)營中，蘇寧電器注重互惠互利的廠商合作、平等尊重的廠商關(guān)系。在以利益為紐帶的前提下，注重滿足供應(yīng)商的長遠(yuǎn)利益，為供應(yīng)商培育品牌、提供生產(chǎn)啟動資金，共同拓展和維護(hù)市場。聯(lián)合分銷商力量，形成統(tǒng)購分銷，整合分散的渠道力量，為供應(yīng)商提供規(guī)模采購訂單。蘇寧的經(jīng)營風(fēng)格，倡導(dǎo)以價(jià)值戰(zhàn)取代價(jià)格戰(zhàn)。從品牌資源、服務(wù)開發(fā)和價(jià)格組合上體現(xiàn)服務(wù)創(chuàng)新。通過創(chuàng)新經(jīng)營手段，體現(xiàn)個(gè)性化、差異化的價(jià)值競爭。通過品類開發(fā)，開拓新的經(jīng)營門類，新的經(jīng)營品牌和新產(chǎn)品，帶給消費(fèi)者更多的選擇。通過科學(xué)引導(dǎo)消費(fèi)，了解顧客真實(shí)需求，讓顧客買到滿意的商品，通過全程監(jiān)管的配送和售后服務(wù)，滿足顧客個(gè)性化的需求，得到物超價(jià)值的服務(wù)。如此比較規(guī)范化的組織架構(gòu),促成了蘇寧由單一的電器公司向綜合型集團(tuán)公司的良好過渡。

（第3章）以人為本的管理戰(zhàn)略，是蘇寧做大做強(qiáng)的核心

近年來,私營企業(yè)發(fā)展速度雖然很快，經(jīng)濟(jì)實(shí)力也逐步增強(qiáng)，但從總體上看，它們中的絕大多數(shù)都是小型企業(yè)，同時(shí)私營企業(yè)對國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的貢獻(xiàn)率雖呈逐年上升的趨勢，但在整個(gè)國家的經(jīng)濟(jì)社會結(jié)構(gòu)中所占比重不是很大。以所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相結(jié)合的家族企業(yè)為主體，是我國私營企業(yè)處于初始階段的顯著特征。產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一，股權(quán)分布集中，主要投資人占有絕大部分股份，絕大多數(shù)企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)緊密結(jié)合，經(jīng)營決策權(quán)高度集中統(tǒng)一于主要投資人手中。股東會、董事會和經(jīng)理辦公會議的人員，具有很大的重疊性。黨的基層組織、工會、職工代表大會等，一般不參與企業(yè)決策。截止到2002年6月底，境內(nèi)A股市場上共有139家上市公司的第一大股東為私營企業(yè)，它們僅占同期境內(nèi)A股上市公司總數(shù)的11.84%。

盡管如此，借鑒國外企業(yè)的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)及結(jié)合本國成功民營企業(yè)的啟迪，蘇寧集團(tuán)依托“以人為本”的科學(xué)、人性化管理，取得了成功。

（一）以人為本 尊重員工主體意識

尊重員工的主體意識，就是充分肯定員工在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的主體作用。私營企業(yè)要努力創(chuàng)造條件，使員工們自我意識到其工作的結(jié)果對自身有意義，值得為之奮斗；同時(shí)又能意識到其奮斗對社會或企業(yè)有一定的意義，應(yīng)該為之效力。自成立以來，蘇寧就本著“至真至誠”的為人之道、做事之本、與天下人合作、成天下之大事。

（二）以人為本 增強(qiáng)凝聚力

隨著蘇寧連鎖事業(yè)的發(fā)展，一批又一批社會人才加盟全國各地的蘇寧，成為蘇寧大家庭的一員。企業(yè)社會化、人才本地化已成為今天蘇寧的發(fā)展現(xiàn)實(shí)。蘇寧在企業(yè)發(fā)展規(guī)模成倍增長的過程中，能保持穩(wěn)健的擴(kuò)張態(tài)勢，歸根結(jié)底是因?yàn)樘K寧有一支過硬的員工隊(duì)伍和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。蘇寧員工對企業(yè)的熱愛，并不是來自企業(yè)的灌輸，也不是來自制度的約束，而是一批又一批蘇寧老員工身體力行的榜樣作用。蘇寧的老員工在跟隨企業(yè)多年的發(fā)展中，隨著企業(yè)的壯大而獲得個(gè)人利益和事業(yè)的發(fā)展，蘇寧員工的社會地位和家庭

生活質(zhì)量隨著企業(yè)的發(fā)展而提升。成就與發(fā)展、尊重與榮譽(yù)、利益與保障是維系蘇寧員工對企業(yè)熱愛的紐帶，正是這種熱愛之情維系著蘇寧由小到大、由大到強(qiáng)。

（三）以人為本 唯賢是用

蘇寧集團(tuán)認(rèn)為：只有能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造價(jià)值的人員才是人才，判斷人才的標(biāo)準(zhǔn)是為企業(yè)的貢獻(xiàn)的大小，即便擁有學(xué)歷、資歷或文憑，也要考察它的真正價(jià)值。蘇寧電器選拔人員強(qiáng)調(diào)能力適度。所有人員的引進(jìn)與配置都要符合崗位要求，合理搭配。同時(shí)倡導(dǎo)分工合作，不鼓勵脫離集體的個(gè)人主義。敬業(yè)與團(tuán)隊(duì)合作精神是蘇寧員工的基本要求。大學(xué)生是蘇寧電器人才引進(jìn)的重點(diǎn)途徑。蘇寧電器與全國各地幾十所重點(diǎn)高等學(xué)府建立了人才輸出的長期合作關(guān)系，每年都將從高校引進(jìn)大批優(yōu)秀的應(yīng)屆畢業(yè)生。2003年初，蘇寧電器著眼于未來2-3年需要，啟動了應(yīng)屆大學(xué)生“1200工程”，計(jì)劃從全國各地的高校招聘1200名應(yīng)屆本科以上畢業(yè)生，經(jīng)過1-2年精心培訓(xùn)與培養(yǎng)鍛煉，最終充實(shí)到公司各個(gè)中層管理崗位中去。為了更好的培養(yǎng)人才，蘇寧電器在總部專門成立培訓(xùn)管理部，組建了一支由經(jīng)驗(yàn)豐富的管理人員和專業(yè)技能熟練的技術(shù)人員組成的教師隊(duì)伍，根據(jù)“專業(yè)化、個(gè)性化”原則，匯編了《經(jīng)營管理》、《營銷管理》、《連鎖籌建》《售后服務(wù)》、《物流配送》等一套培訓(xùn)教材，為新進(jìn)員工和在崗員工提供崗前適應(yīng)性培訓(xùn)和在崗提高性培訓(xùn)。各管理部門也將培訓(xùn)工作的部門重要工作內(nèi)容之一，制定了各自的培訓(xùn)計(jì)劃，指定專人負(fù)責(zé)本部門的專業(yè)培訓(xùn)，并且在月度的工作考評和年終的部門評優(yōu)中都將人員的培養(yǎng)輸出作為重要的考評指標(biāo)之一。

（四）以人為本 構(gòu)筑施展舞臺

創(chuàng)業(yè)10多年的蘇寧實(shí)際上正處于企業(yè)發(fā)展的青年期，要想全面形成蘇寧的企業(yè)文化也許還不太成熟。但是，面對全國5000多名蘇寧員工的向往，面對社會輿論、行業(yè)公眾的關(guān)注，蘇寧提出一些蘇寧企業(yè)文化的精髓和核心內(nèi)涵，昭示于員工，公諸于社會。集團(tuán)統(tǒng)一企業(yè)和全體員工的共同價(jià)值觀。價(jià)值觀是利益取向和利益分配的基礎(chǔ)。蘇寧在創(chuàng)業(yè)之初，企業(yè)的利益也就是創(chuàng)業(yè)者個(gè)人的利益，當(dāng)蘇寧企業(yè)規(guī)模逐漸擴(kuò)大，企業(yè)利益的實(shí)現(xiàn)與員工利益和社會效益滿足之間的關(guān)系的越來越密切。所以，今天的蘇寧早已把企業(yè)的利益與員工個(gè)人利益融為一體。蘇寧強(qiáng)調(diào)個(gè)人利益，但對個(gè)人利益、個(gè)人價(jià)值的理解和實(shí)現(xiàn)手段有企業(yè)的原則。蘇寧要生存，蘇寧的生存離不開與社會的協(xié)調(diào)、與環(huán)境的共融，因此相對于企業(yè)利益而言，國家利益、社會利益高于一切。蘇寧要發(fā)展，要長遠(yuǎn)的可持續(xù)的發(fā)展，因此相對于個(gè)人利益而言，企業(yè)的利益大于一切。蘇寧的發(fā)展，離不開員工的努力，蘇寧員工的辛勤勞動是實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益的現(xiàn)實(shí)力量，因此蘇寧員工是企業(yè)最寶貴的創(chuàng)造財(cái)富的財(cái)富，不斷地提高蘇寧員工的利益回報(bào)是我們辦企業(yè)的目的。每一個(gè)蘇寧人，不管職位高低、不管能力大小，都是在蘇寧品牌下、在蘇寧團(tuán)隊(duì)中發(fā)揮個(gè)人聰明才智的，每一個(gè)蘇寧員工都要理所應(yīng)當(dāng)?shù)卦趦?yōu)先滿足企業(yè)根本利益前提下。

（五）以人為本 采用科學(xué)激機(jī)制

蘇寧電器建立有系統(tǒng)的評估考核制度體系。各崗位采取月度考核與考核相結(jié)合的方式，從工作職責(zé)、計(jì)劃、精神風(fēng)貌三方面對員工每月工作進(jìn)行全面考評。量化考核、個(gè)性化考核是蘇寧電器考核體系的一大特點(diǎn)，各項(xiàng)考核制度與評估指標(biāo)都采取評分方式。由于連鎖體系崗位設(shè)置比較繁多復(fù)雜，蘇寧電器還著力突出個(gè)性化考核，針對不同崗位設(shè)置不同考核方案，制定了品牌營銷崗位、職能部門崗位、連鎖店?duì)I業(yè)員、配送中心、售后服務(wù)中心、客戶服務(wù)中心、工程業(yè)務(wù)崗位等系列化的制度。

結(jié)

論

十六大的召開，掀起了中國歷史的又一新篇章，這給中國的經(jīng)濟(jì)騰飛注入了催化劑。十六大強(qiáng)調(diào)了要保護(hù)私人財(cái)產(chǎn)，這就是要鼓勵大家創(chuàng)業(yè)，要去干一番事業(yè)，要去創(chuàng)造財(cái)富。因?yàn)闆]有私有財(cái)產(chǎn)就沒有私營經(jīng)濟(jì)，沒有私營經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，就沒有市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，公有制經(jīng)濟(jì)是不可能建立市場經(jīng)濟(jì)的。保護(hù)私有財(cái)產(chǎn)就要承認(rèn)和保護(hù)合法的勞動收入，同時(shí)對合法的非勞動收入也要保護(hù)。十六大文件里強(qiáng)調(diào)勞動、資本、技術(shù)、管理，按照他們的貢獻(xiàn)參與分配，顯然意義非同尋常，這對發(fā)展私營經(jīng)濟(jì)非常重要。還有就是放寬民間資本進(jìn)入市場的領(lǐng)域，市場準(zhǔn)入拓寬了，因?yàn)閲椰F(xiàn)在還有很多的領(lǐng)域不讓私人進(jìn)入的，這次十六大提出了除了一些有關(guān)國民經(jīng)濟(jì)命脈的產(chǎn)業(yè)都要開發(fā)，而且提出來在投

融資方面，在稅收、在土地和外貿(mào)等領(lǐng)域里面，要和國有企業(yè)一樣實(shí)行平等待遇。這就是說民營經(jīng)濟(jì)將來會逐漸的擴(kuò)大，除了某些國家需要壟斷的產(chǎn)業(yè)外都要開發(fā)。這無疑為民營企業(yè)的發(fā)展提供了更多更好的機(jī)會。

概言之，十六大以后民營經(jīng)濟(jì)會有非常大的發(fā)展，那么民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展以后我們建設(shè)全面小康的社會就有很好的保障，因?yàn)橹挥羞@樣才能把全國各個(gè)方面的力量調(diào)動起來。

同時(shí)，我們也欣喜地發(fā)現(xiàn)政府、社會體系正積極給予私營企業(yè)有效的扶持氛圍，健康成長的空間：

首先，整個(gè)社會的信用體系進(jìn)一步完善。民營經(jīng)濟(jì)要得到發(fā)展，必須有資本的支持。一部分資本可以從企業(yè)家自己的積累中來，但是大部分還是要靠資本市場的幫助。資本流動的根本保證是良好的信用關(guān)系，是未來發(fā)展我國民營經(jīng)濟(jì)的最最重要的條件。我們已看到政府正力爭增加金融業(yè)的透明度，加強(qiáng)政府對金融業(yè)的監(jiān)管力度，建立個(gè)人和企業(yè)的信用記錄。同時(shí)要發(fā)展資本市場，進(jìn)一步對民營經(jīng)濟(jì)開放股票市場，發(fā)展信貸擔(dān)保事業(yè)，發(fā)展租賃業(yè)等等。

再次，各種中介機(jī)構(gòu)應(yīng)運(yùn)而生，會計(jì)事務(wù)所，律師事務(wù)所，審計(jì)所，咨詢公司，批發(fā)配送中心，零售經(jīng)銷店，郵購網(wǎng)絡(luò)，特許連鎖店，保險(xiǎn)公司，擔(dān)保公司，租賃公司，專利局，信用記錄服務(wù)公司等等。這類機(jī)構(gòu)為企業(yè)服務(wù)，可以提高企業(yè)的經(jīng)營效率，改善產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本。

同時(shí)，政府還加強(qiáng)對民營企業(yè)的服務(wù)，給予更多的關(guān)注和幫助，這必將給民營企業(yè)蓬勃發(fā)展起了推動作用。

據(jù)國家工商行政管理總局和國家統(tǒng)計(jì)局的統(tǒng)計(jì)資料，從1992年到2001年的10年間，全國登記的私營企業(yè)由13.9萬戶增加到202.85萬戶，增長了13.53倍；而國有企業(yè)和集體企業(yè)則由154.7萬戶和415.9萬戶減少到131.8萬戶和220.9萬戶，分別下降了14.8%和46.9%；外商投資企業(yè)由8.4萬戶增加到20.2萬戶，增長了1.4倍。同一時(shí)期，私營企業(yè)注冊資本總額由221.2億元增加到18212.2億元，增長了82.3倍（未扣除價(jià)格因素，下同）；而國有企業(yè)和集體企業(yè)的注冊資本總額由17948.0億元和8242.0

億元增加到46850.7億元和10807.6億元，分別增長了3.36倍和0.31倍；外商投資企業(yè)注冊資本總額由1159.87億美元增加到5057.8億美元，增長了3.36倍。在各類企業(yè)中，私營企業(yè)發(fā)展速度最快。這些統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)充分地說明了我國私營經(jīng)濟(jì)的發(fā)展趨勢。另一方面，從蘇寧的成功，我們還得到這樣的啟示：私營企業(yè)要想做大做強(qiáng)，走出“手工作坊”或“家族企業(yè)”的圍城，關(guān)鍵在于最高決策層能善于學(xué)習(xí)、高瞻遠(yuǎn)矚、廣納賢才，始終領(lǐng)先于同行。

可以預(yù)見，在未來的幾年里，私營企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)濟(jì)實(shí)力將會進(jìn)一步擴(kuò)大和增強(qiáng)，私營企業(yè)主的綜合素質(zhì)將會進(jìn)一步提高，我國的私營企業(yè)將借鑒國際先進(jìn)管理理念、經(jīng)驗(yàn)，穩(wěn)步地發(fā)展，蘇寧集團(tuán)就是一個(gè)很好的佐證。

參考文獻(xiàn)

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第三篇：蘇寧未來戰(zhàn)略

近日，國內(nèi)最大的家電連鎖零售企業(yè)蘇寧電器在南京發(fā)布2011—2020新十年發(fā)展戰(zhàn)略，蘇寧電器董事長張近東率領(lǐng)公司高管團(tuán)隊(duì)集體亮相，并從連鎖發(fā)展、營銷創(chuàng)新、科技轉(zhuǎn)型、電子商務(wù)等方面闡述公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，立志將蘇寧打造成一個(gè)在連鎖地域、經(jīng)營規(guī)模、科技創(chuàng)新、服務(wù)能力等方面都具備全球化競爭力的世界級企業(yè)。

專家組團(tuán)智囊支持 蘇寧規(guī)劃十年發(fā)展戰(zhàn)略

“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，面向“下一個(gè)十年”發(fā)展機(jī)遇的蘇寧電器公布的一系列發(fā)展目標(biāo)和實(shí)施戰(zhàn)略，引起社會廣泛關(guān)注。發(fā)布會現(xiàn)場，由國務(wù)院發(fā)展研究中心市場經(jīng)濟(jì)研究所所長任興洲、華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院教授藍(lán)海林、東南大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院教授李東、南京大學(xué)商學(xué)院教授成志明、德勤會計(jì)事務(wù)所（中國）消費(fèi)品行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)伙人龍永雄、羅蘭貝格大中華區(qū)副總裁丁杰等眾多專家學(xué)者組成的蘇寧電器戰(zhàn)略規(guī)劃的智囊團(tuán)，參與了蘇寧戰(zhàn)略規(guī)劃的研討和路政，并在與現(xiàn)場全國媒體，共同見證蘇寧電器未來發(fā)展規(guī)劃的發(fā)布。

任興洲分析到，十二五規(guī)劃最大的亮點(diǎn)是擴(kuò)大消費(fèi)、拉動內(nèi)需，拉動中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的投資、出口、消費(fèi)三駕馬車中，消費(fèi)弱勢的地位有望改善。加之區(qū)域經(jīng)濟(jì)協(xié)調(diào)發(fā)展、城鎮(zhèn)化持續(xù)推進(jìn)，給蘇寧這樣的零售行業(yè)龍頭前所未有的發(fā)展機(jī)遇。龍永雄表示，未來十年中國將轉(zhuǎn)向內(nèi)需拉動型增長模式，中國、巴西、俄羅斯、印度等新興市場給全球零售業(yè)帶來發(fā)展機(jī)遇。他建議蘇寧在未來十年，注重國內(nèi)中產(chǎn)階級的，保持可持續(xù)的發(fā)展模式，加強(qiáng)與消費(fèi)者的溝通。

蘇寧電器董事長張近東致辭中表示，新十年蘇寧是站在中國商業(yè)連鎖第一、中國民營企業(yè)第二、中國企業(yè)前50強(qiáng)的位置開始起跑。未來十年蘇寧的目標(biāo)是比肩全球一流企業(yè)，成為國際化的世界級企業(yè)，這是一個(gè)新的目標(biāo)，這是一個(gè)新的挑戰(zhàn)。與過去二十年蘇寧的兩次創(chuàng)業(yè)不同，新十年不是新的創(chuàng)業(yè)，蘇寧必須要在成就世界級大企業(yè)的進(jìn)程中，預(yù)先規(guī)劃出一條成功的發(fā)展路徑。為此，蘇寧要從長計(jì)議、謀定而后動，未來十年的戰(zhàn)略規(guī)劃也是經(jīng)過了長時(shí)間籌備、多方論證后方才予以明確。

未來十年年均開店200家 2014年進(jìn)軍東南亞

連鎖發(fā)展是過去十年拉動蘇寧高速增長的重要動力，不論是開店速度還是開店規(guī)模，蘇寧均有不凡表現(xiàn)。發(fā)布會上，蘇寧電器連鎖發(fā)展總部執(zhí)行總裁蔣勇公布了未來十年蘇寧國內(nèi)外連鎖發(fā)展規(guī)劃。規(guī)劃至2020年，保持每年200家店以上的開店速度，實(shí)現(xiàn)全國一二級市場所有空白區(qū)域布局，并覆蓋中國1785個(gè)“人口10萬以上，且家電零售1億元以上”的縣級市場，進(jìn)駐至少能輻射周邊三個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的中心城鎮(zhèn)和江蘇、浙江、廣東、山東和福建等地區(qū)發(fā)達(dá)鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場500個(gè)。

未來十年，蘇寧將依據(jù)人口數(shù)量、消費(fèi)人群特點(diǎn)，以超級旗艦店（suning expo）、旗艦店（suning flagship）、精品店（suning elite）和鄰里店(suning neighbourhood)四種店面形式，建立覆蓋不同城市、不同商圈的店面網(wǎng)絡(luò)，至2020年，旗艦店、鄰里店、精品店占比將達(dá)到55%、42%、3%。

除了開店規(guī)模和網(wǎng)絡(luò)布局外，綠色門店及海外拓展尤其引人注目。未來十年，蘇寧將強(qiáng)化綠色門店標(biāo)準(zhǔn)，推進(jìn)統(tǒng)一的后臺制作、建筑材料可回收，加強(qiáng)店面智能化溫控、亮度控制系統(tǒng)的研發(fā)與推廣，打造真正意義上的綠色、環(huán)保、科技、智能化連鎖店面。

蘇寧還計(jì)劃在2014-2015年，依托香港市場進(jìn)軍越南、泰國、印尼、馬來西亞、菲律賓等東南亞市場；從2016年開始，通過行業(yè)并購、行業(yè)合作、行業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟等作為主要手段進(jìn)軍歐美市場。2020年，蘇寧將最終實(shí)現(xiàn)海外市場15%的總營業(yè)收入占比。

多渠道、多業(yè)態(tài)全方位增長 成就世界級企業(yè)規(guī)模

在蘇寧電器總裁金明公布的營銷十年戰(zhàn)略規(guī)劃中認(rèn)為，2010年國內(nèi)社會消費(fèi)品零售總額為14.8萬億，其中家電及3C產(chǎn)品為1萬億。根據(jù)中怡康的趨勢預(yù)測，未來十年國內(nèi)社會消費(fèi)品零售年均增幅超過15%，家電消費(fèi)復(fù)合增長約為12%，2015年國內(nèi)家電市場容量將達(dá)到17600億元，2020年預(yù)計(jì)達(dá)到31000億元。

針對巨大的市場空間、客戶需求變化、產(chǎn)業(yè)變革趨勢，蘇寧將進(jìn)一步推進(jìn)營銷變革，堅(jiān)持自主培養(yǎng)和外部引進(jìn)并舉的方針，面向科技轉(zhuǎn)型和海外發(fā)展兩類人才需求，打造更加國際化的知識型運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，同時(shí)還將著力于優(yōu)化供應(yīng)商合作模式，簡化目前復(fù)雜的定價(jià)、讓價(jià)和終端促銷方式，實(shí)現(xiàn)明碼實(shí)價(jià)、全買斷經(jīng)營、全品類展示、全自營銷售、全會員營銷，以不斷強(qiáng)化零售商角色和功能，提高運(yùn)營效率。為此蘇寧在組織上已經(jīng)將原先的營銷總部重組為采購總部和運(yùn)營總部，分別對接上游供應(yīng)商和下游消費(fèi)者，運(yùn)營總部的使命將以店面為平臺、重點(diǎn)加強(qiáng)對消費(fèi)者和市場的研究，實(shí)現(xiàn)店面的自營銷售。

未來，蘇寧將在國內(nèi)國外兩個(gè)市場、線上線下兩個(gè)網(wǎng)絡(luò)大舉推進(jìn)營銷攻略，創(chuàng)新、定制化服務(wù)、多渠道開發(fā)、成為核心詞匯。蘇寧將通過實(shí)體店銷售、B2C銷售、定制服務(wù)（Service to Order，簡稱STO）、分銷銷售四大類銷售渠道，超級旗艦店、旗艦店、精品店和鄰里店(四大類店面類型推進(jìn)實(shí)現(xiàn)到2020年占據(jù)中國零售市場中家電部分近20%的市場份額，經(jīng)營規(guī)模達(dá)到世界級企業(yè)水平，進(jìn)一步培育全球綜合競爭力。

值得一提的是，蘇寧未來的銷售渠道將進(jìn)一步加強(qiáng)定制銷售（STO）和網(wǎng)絡(luò)分銷。其中STO將進(jìn)一步強(qiáng)化定制服務(wù)，針對政企集團(tuán)客戶、中小企業(yè)和家庭用戶的差異化需求，進(jìn)行一對一的定制開發(fā)，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、安裝、監(jiān)理、售后一條龍服務(wù)。為此蘇寧將進(jìn)一步擴(kuò)大并優(yōu)化定制服務(wù)銷售體系，在各大旗艦店中設(shè)立服務(wù)站點(diǎn)，滿足客戶個(gè)性化的消費(fèi)需求。網(wǎng)絡(luò)分銷則針對針對發(fā)展中的品牌，有創(chuàng)意、無渠道的中小型企業(yè)，通過資金、渠道和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)提供技術(shù)產(chǎn)品化、規(guī)?；姆龀郑蔀樗麄儺a(chǎn)品的孵化器；針對品牌較成熟，有技術(shù)，有產(chǎn)品，渠道不發(fā)達(dá)的企業(yè)，在提供自有連鎖網(wǎng)絡(luò)的同時(shí)，建立社會分銷渠道，提供資金、物流和售后服務(wù)支持，協(xié)力開拓市場。這種渠道資源的充分整合將有助于進(jìn)一步培育中國制造，扶持中國創(chuàng)造

金明還表示，未來蘇寧在產(chǎn)品拓展方面，將在現(xiàn)有傳統(tǒng)及3C產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，為消費(fèi)者提供更多的系統(tǒng)集成服務(wù)和整體解決方案，具體將會涵蓋針對個(gè)人用戶的個(gè)人消費(fèi)電子解決方案，針對家庭用戶的整體影音娛樂解決方案、整體智能廚房、智能生活解決方案、智能家居整體解決方案，針對中小企業(yè)的智能辦公系統(tǒng)集成；針對政企集團(tuán)的計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)集成、大屏幕拼接系統(tǒng)集成、安防物業(yè)系統(tǒng)集成；同時(shí)，拓展電信充值、保險(xiǎn)業(yè)務(wù)、票務(wù)預(yù)訂、在線圖書、娛樂咨詢等虛擬產(chǎn)品業(yè)務(wù)；在零售和B2C渠道上還將不斷豐富各類日用百貨產(chǎn)品，形成滿足消費(fèi)者多樣化、個(gè)性化需求的“產(chǎn)品云”。

產(chǎn)品創(chuàng)新不僅體現(xiàn)在品類拓展，更體現(xiàn)在優(yōu)化產(chǎn)品的渠道、深化差異化產(chǎn)品營銷方面。蘇寧將以消費(fèi)者需求為導(dǎo)向，增加自主產(chǎn)品及定制包銷產(chǎn)品比例，并通過挖掘消費(fèi)者需求，進(jìn)一步強(qiáng)化渠道商在消費(fèi)者與生產(chǎn)商之間的橋梁作用。蘇寧計(jì)劃十年內(nèi)將傳統(tǒng)品類中黑電的自主產(chǎn)品占比提升到20%，空調(diào)和冰洗分別達(dá)到15%；3C品類中通訊的自主產(chǎn)品占比將提升到35%，數(shù)碼和電腦分別提升20%和30%?？傮w來說，到2020年，自主產(chǎn)品的銷售將占公司整體銷售的30%以上。供應(yīng)鏈創(chuàng)新方面，蘇寧將主要圍繞建立高效的消費(fèi)者響應(yīng)（ECR）和推進(jìn)預(yù)測補(bǔ)貨（CPFR）兩個(gè)方面進(jìn)行。采用顧客導(dǎo)向的零售模式（消費(fèi)者價(jià)值模型），推進(jìn)高效的品類管理，與供應(yīng)商通過CPFR制定共同的目標(biāo)預(yù)測和計(jì)劃，使雙方在貨源供應(yīng)、庫存周轉(zhuǎn)、零售考核、費(fèi)用結(jié)算等方面實(shí)行無障礙運(yùn)作。建立信息的高效對接機(jī)制，上線自動訂貨系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)ECR供應(yīng)鏈管理模式，提高供應(yīng)鏈效率。

強(qiáng)化后臺服務(wù)體系建設(shè) 構(gòu)建全國最大服務(wù)平臺

據(jù)金明介紹，蘇寧未來十年還將進(jìn)一步加強(qiáng)服務(wù)體系的建設(shè)，首先將著力于物流基地建設(shè)和服務(wù)能力提升，不斷優(yōu)化倉儲管理系統(tǒng)和配送管理系統(tǒng)，深化WMS/TMS等系統(tǒng)的運(yùn)用，提高倉儲能力和配送效率，實(shí)現(xiàn)高速存取，快速送達(dá)。到2015年，全國60個(gè)物流基地將完成建設(shè)并交付使用。到2020年，蘇寧將建成以60個(gè)現(xiàn)代化物流基地為核心的覆蓋全國的物流網(wǎng)絡(luò)，同時(shí)在全國建成10個(gè)自動化倉庫支撐小件商品的自動化物流，屆時(shí)蘇寧的物流倉儲能力將達(dá)到6000萬臺/套，配送能力將達(dá)到每天450萬臺/套。

未來整個(gè)售后服務(wù)體系也將繼續(xù)圍繞消費(fèi)和經(jīng)營市場的變化，加速構(gòu)建省級城市、地級城市及縣級城市（含縣）的三級縱向售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，全面實(shí)現(xiàn)“有電器銷售的地方就有蘇寧服務(wù)網(wǎng)絡(luò)”的目標(biāo)。預(yù)計(jì)到2020年全國服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量將達(dá)到6000個(gè)，并建成350家3C服務(wù)中心和60家大型維修平臺。安裝和維修人員突破40000人，其中高級服務(wù)工程師達(dá)到5000人，工程師15000人，安維技師20000人。同時(shí)我們將借助SCS平臺、PDA手持終端及STK卡等現(xiàn)代化信息手段，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)自動派工、自動銷單、自動結(jié)算等工作。未來十年，蘇寧還將著力建設(shè)知識管理型、技術(shù)咨詢型的蘇寧客服體系，在為消費(fèi)者提供全方位資訊、預(yù)約及投訴處理服務(wù)的基礎(chǔ)之上，建立綜合功能性Call Center，對送、裝、維服務(wù)進(jìn)行全流程監(jiān)控，同時(shí)全面開放面對消費(fèi)者的在線銷售服務(wù)功能。2020年之前，蘇寧將完成呼叫中心的全面升級，從現(xiàn)有1200坐席，擴(kuò)充到4500個(gè)坐席以上，健全各類客服和專家坐席服務(wù)人員隊(duì)伍。

科技轉(zhuǎn)型 云服務(wù)模式驅(qū)動智慧蘇寧

發(fā)布會上，蘇寧電器主管信息化建設(shè)的副總裁任峻首次走向前臺，通報(bào)了以“科技轉(zhuǎn)型、智慧再造”為核心，未來十年蘇寧信息化建設(shè)和運(yùn)營管理的發(fā)展戰(zhàn)略。

任峻表示，科技和智慧的轉(zhuǎn)型，源于蘇寧發(fā)展的內(nèi)在需要。蘇寧新十年的跨越和所有大企業(yè)的發(fā)展一樣，都面臨兩大共性難題：人員越來越多、層級越來越多、效率越來越低；地域越來越廣、資源越來越散、效益越來越差。解決全球性大企業(yè)發(fā)展的這一難題，是蘇寧躋身世界一流企業(yè)的關(guān)鍵，破解難題的途徑是科技創(chuàng)新。

蘇寧認(rèn)為，零售業(yè)與生俱來就與信息技術(shù)結(jié)伴而隨，零售業(yè)對信息技術(shù)發(fā)展方向的前瞻性、深層次理解將是企業(yè)戰(zhàn)略制定的前提，準(zhǔn)確的把握往往能夠有力推動企業(yè)的變革創(chuàng)新轉(zhuǎn)型。從這個(gè)意義上講，零售業(yè)本質(zhì)上也是技術(shù)導(dǎo)向的公司，而零售業(yè)電子商務(wù)的發(fā)展則對這種特性增強(qiáng)了注釋。

圍繞互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的技術(shù)高速發(fā)展也為蘇寧制定未來信息化戰(zhàn)略提出了新的命題，包括網(wǎng)絡(luò)技術(shù)能力的不斷突破、硬件運(yùn)行效率的不斷飛躍、應(yīng)用集成程度的不斷提升、智能終端產(chǎn)品的不斷發(fā)展??一切都為蘇寧智慧轉(zhuǎn)型提供了良好的技術(shù)支撐。

任峻表示，目前蘇寧已經(jīng)形成了強(qiáng)大的IT組織體系和文化，形成了4000名信息技術(shù)人員的規(guī)模，建成了一張集數(shù)據(jù)、語音、視頻、監(jiān)控為一體的實(shí)時(shí)智能的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，自主開發(fā)了涵蓋運(yùn)營、管理、服務(wù)的10大類120多個(gè)應(yīng)用模塊和子系統(tǒng)。同時(shí)，蘇寧IT組織團(tuán)隊(duì)不斷完善、IT技術(shù)應(yīng)用能力持續(xù)發(fā)展、IT文化體系氛圍逐漸形成，這使得蘇寧具備了未來依托信息化進(jìn)一步推動蘇寧轉(zhuǎn)型發(fā)展的基礎(chǔ)。

任峻介紹到，蘇寧已經(jīng)規(guī)劃的未來十年信息化戰(zhàn)略可以概括為是一個(gè)“四網(wǎng)合一”的模式：高效高速的物流網(wǎng)絡(luò)、貼心舒適的店面體驗(yàn)網(wǎng)絡(luò)、便捷發(fā)達(dá)的多媒體交易網(wǎng)絡(luò)、智慧共享的管理網(wǎng)絡(luò)。

具體呈現(xiàn)在對各類客戶的服務(wù)上，蘇寧將針對消費(fèi)者提供消費(fèi)云服務(wù)，逐漸從原來的產(chǎn)品銷售商、基礎(chǔ)服務(wù)提供商，成為消費(fèi)者需求的運(yùn)營商。不是簡單地提供產(chǎn)品、價(jià)格和售后服務(wù)，而是提供產(chǎn)品的最終功能和使用體驗(yàn)，為消費(fèi)者提供整體家居生活解決方案和智能家居生活方式，模擬各種家庭生活、娛樂休閑、辦公場景，根消費(fèi)者的個(gè)性需求，運(yùn)用蘇寧的信息平臺和充分整合的云平臺資源提供相關(guān)的軟性服務(wù)，由傳統(tǒng)型轉(zhuǎn)向科技型、智能服務(wù)型。同時(shí)針對中小企業(yè)客戶也將提供以O(shè)A辦公為主的全套集成服務(wù)和信息解決方案。

對供應(yīng)商的供應(yīng)云服務(wù)則將使蘇寧與供應(yīng)商的關(guān)系，不是單純的買賣關(guān)系，而是升級為顧客需求信息和產(chǎn)品功能設(shè)計(jì)的產(chǎn)業(yè)融合服務(wù)，產(chǎn)品生產(chǎn)和商品流通的供應(yīng)協(xié)同服務(wù)，商品銷售服務(wù)和資金服務(wù)、采購服務(wù)和倉儲物流服務(wù)整合的資源服務(wù)。蘇寧將在原有B2B系統(tǒng)數(shù)據(jù)對接基礎(chǔ)上，通過SCM、ECR、CPFR等信息系統(tǒng)平臺，使雙方在貨源供應(yīng)、庫存周轉(zhuǎn)、零售考核、費(fèi)用結(jié)算等方面實(shí)行無障礙運(yùn)作，在工作流程管理、響應(yīng)市場服務(wù)能力、減少庫存加快商品的周轉(zhuǎn)速度上不斷進(jìn)行優(yōu)化，節(jié)約交易成本，縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期和交易時(shí)間。使得供應(yīng)商和蘇寧能快速生產(chǎn)和售賣消費(fèi)者滿意的產(chǎn)品，擴(kuò)大市場規(guī)模，提高零售市場的質(zhì)量水平，同時(shí)提高與供應(yīng)商溝通效率。

對員工的管理云服務(wù)也將把蘇寧總部對內(nèi)部員工的

第四篇：李寧的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

李寧的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 一.（背景）李寧公司成立于1990年，經(jīng)過二十年的探索，已逐步成為代表中國的、國際領(lǐng)先的運(yùn)動品牌公司

2004年，李寧在香港聯(lián)交所主板成功上市后，重新規(guī)劃了公司的發(fā)展目標(biāo)：2005－2008年，專注國內(nèi)市場，爭取在本土市場從內(nèi)外夾擊中突圍；2009－2013年為國際化準(zhǔn)備階段，專注加強(qiáng)國際化能力；2014－2018年為全面國際化階段。

2006-2007年，李寧公司對消費(fèi)者的市場調(diào)查報(bào)告顯示，李寧品牌實(shí)際消費(fèi)人群與目標(biāo)消費(fèi)人群相比，有了一定偏移，即整體年齡偏大，近35-40歲的人群超過50%。另一方面，消費(fèi)者，尤其年輕消費(fèi)者，對李寧品牌的印象上，“積極向上”、“有潛力”、“中國特色”、“認(rèn)同度”等方面得分很高，而“酷”、“時(shí)尚”、“國際感”等特質(zhì)則相較國際品牌略遜一籌。由此可知，李寧的主要消費(fèi)人群集中在70后和80后，在90后市場則表現(xiàn)不給力。

另外作為本土體育品牌最早的上市公司，李寧最早與國際品牌短兵相接，而經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)是要想與阿迪達(dá)斯和耐克這樣的國際品牌相抗衡，僅僅成為物美價(jià)廉的大眾品牌是不夠的。

二.這些促使李寧開始著手研究品牌重塑課題，啟動品牌重塑工程。

于是李寧開始采用密集型成長戰(zhàn)略，著重市場滲透和產(chǎn)品開發(fā)，李寧的國際化也踏上了征程。

2007年5月，李寧公司開始與外部合作伙伴接觸，探討品牌重塑事宜。

2008年1月李寧集團(tuán)美國設(shè)計(jì)中心在美國俄勒岡州波特蘭市投入運(yùn)營，專注于鞋類產(chǎn)品的高端技術(shù)研發(fā)、人體工學(xué)科研和專業(yè)運(yùn)動鞋的設(shè)計(jì)、開發(fā)、測試工作。

2008年8月，李寧在北京奧運(yùn)會開幕式上點(diǎn)燃主火炬，凌空繞場一周的飛天表演，在奧運(yùn)開幕式的歷史上留下濃重的一筆，也大大提高了李寧品牌的知名度

2009年4月，李寧簽約中國國家羽毛球隊(duì)，至此李寧已與中國乒乓球隊(duì)、中國體操隊(duì)、中國射擊隊(duì)、中國跳水隊(duì)五支金牌夢之隊(duì)簽約。

2009年5月，李寧冠名贊助蘇迪曼杯世界羽毛球混合團(tuán)體邀請賽。以李寧全套裝備全新亮相的中國國家羽毛球隊(duì)勇摘桂冠。

也是在此年，李寧品牌在中國市場上超越它的競爭對手阿迪達(dá)斯。

2010年4月，李寧公司率先宣布鞋類產(chǎn)品提價(jià)11.1%，服裝類產(chǎn)品提價(jià)7.6%；同年6月，李寧公司又宣布鞋類產(chǎn)品平均售價(jià)提高7.8%，服裝類產(chǎn)品提價(jià)17.9%。同年9月，李寧公司再次宣布鞋類和服裝類產(chǎn)品各提價(jià)7%和11%以上

2010年6月30日，李寧有限公司高調(diào)宣布品牌重塑戰(zhàn)略，發(fā)布全新的標(biāo)識和口號，并對品牌DNA、目標(biāo)人群、產(chǎn)品定位等做了相應(yīng)調(diào)整，打造“90后李寧”。李寧公司新口號為“Make The Change”。

三.但事實(shí)上李寧什么也沒改變。

從2007年李寧開始轉(zhuǎn)型到現(xiàn)在，李寧的庫存大量增加，到2011年8月，李寧的庫存已經(jīng)達(dá)到了10億元，李寧陷入了巨大的庫存困境。李寧高層也危機(jī)四起，到2011年11月，李寧已經(jīng)有5位高層出走。2012年2月，李寧又放出了裁員的信號。

以上種種跡象表明，李寧的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型已經(jīng)失敗，而李寧如何處理高庫存、品牌轉(zhuǎn)型窘境成為了李寧活下去的關(guān)鍵。

四.究其原因，不難看出是李寧的“大躍進(jìn)”讓李寧跌了跟頭?？梢哉f，李寧做了與自己身份不符的事情，即在自己的產(chǎn)品開發(fā)還沒有達(dá)到國際一流水平的時(shí)候，僅僅依靠市場滲透難以達(dá)到理想的程度。詳細(xì)的來說，李寧在產(chǎn)品還沒有大的改變，至少說在消費(fèi)者心目

中還沒有改變的情況下，單純的漲價(jià)和廣告宣傳難以起到理想的作用，反而讓70后和80后感覺李寧背叛了自己，李寧與70后和80后漸行漸遠(yuǎn)，而90后則對李寧的時(shí)尚、酷、國際感依舊保持懷疑，90后市場也沒有取得大的改變。

第五篇：案例分析：蘇寧轉(zhuǎn)型發(fā)展

近幾年，隨著行業(yè)的變化以及電子商務(wù)潮流對傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)的沖擊，國內(nèi)家電零售行業(yè)巨頭蘇寧電器一直在試圖探索轉(zhuǎn)型。2009年8月，蘇寧啟動營銷變革，嘗試全品類經(jīng)營、全渠道拓展。2010年2月，蘇寧易購正式對外發(fā)布上線，標(biāo)志著蘇寧電器正式進(jìn)軍電子商務(wù)領(lǐng)域。

一開始，蘇寧依舊是以線下為主。線上是線下的補(bǔ)充，并且蘇寧內(nèi)部認(rèn)為，發(fā)展線上，就意味著要搶自己線下門店的市場份額，對蘇寧而言，更像是左右手互博。何況，當(dāng)時(shí)蘇寧的線下業(yè)務(wù)在增長，并且還在盈利，蘇寧很難下定決心來發(fā)展線上業(yè)務(wù)。

危機(jī)出現(xiàn)在2012年,2012年線下零售的營收開始出現(xiàn)下滑，是家電業(yè)的一個(gè)重大拐點(diǎn)。蘇寧當(dāng)時(shí)的情形有些“不妙”：蘇寧在2012年前三個(gè)季度當(dāng)中，營收達(dá)到724億元，同比只增長了7%，而利潤總額29.5億元，同比下降了36.54%。門店的銷售也不容樂觀，甚至，蘇寧主動關(guān)閉了一些門店。與此同時(shí)，蘇寧還面對著一些強(qiáng)硬的對手，比如阿里巴巴，比如京東。

在這種形勢下，蘇寧被迫下定改革的決心。2012年兩會期間，張近東表示蘇寧要走“沃爾瑪+亞馬遜”的模式，同時(shí)提出蘇寧要推進(jìn)“去電器化”的品牌發(fā)展戰(zhàn)略。

隨后，蘇寧易購增加圖書、百貨、日用品類甚至增設(shè)旅游頻道，接著是蘇寧樂購仕的全品類經(jīng)營模式嘗試。

2012年9月，蘇寧的LOGO里去掉了“電器”二字。9月25日，蘇寧正式宣布以6600萬美元收購母嬰電商品牌“紅孩子”，“紅孩子”成為蘇寧易購并購的第一家垂直電商。業(yè)內(nèi)人士普遍認(rèn)為，近期蘇寧“云商模式”的戰(zhàn)略提出，意味著電商在蘇寧內(nèi)的地位升級，線上線下一體化的意圖日趨顯現(xiàn)。

目前，業(yè)內(nèi)的普遍共識是，中國零售業(yè)已進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代新興銷售渠道和消費(fèi)群體新購物習(xí)慣的變化，對以蘇寧為首的原有線下連鎖模式造成了巨大沖擊。線下連鎖經(jīng)營已無力應(yīng)對線上競爭。規(guī)模日益膨脹的“電器巨無霸”蘇寧實(shí)際上已經(jīng)到了“不轉(zhuǎn)不行”的時(shí)候，這種緊迫感主要來自于百思買的教訓(xùn)。這家與原來的蘇寧類似的公司，受美國第一大電商亞馬遜巨大沖擊，銷售額大幅下降，去年虧損數(shù)十億美元。

統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)也顯示，國內(nèi)電子商務(wù)領(lǐng)軍企業(yè)成長相當(dāng)迅速。除阿里巴巴集團(tuán)旗下的淘寶網(wǎng)和天貓遙遙領(lǐng)先外，在B2C電子商務(wù)領(lǐng)域排名第二的京東商城去年交易量已倍增至600億元以上，而去年蘇寧在電子商務(wù)平臺上實(shí)際銷售額也約有180億元。

這也使蘇寧宣布實(shí)施自己的“云商”模式后，電商一線平臺在2013年的準(zhǔn)入門檻將進(jìn)一步抬高。而電商最大的優(yōu)勢就在于價(jià)格，準(zhǔn)入門檻的抬高給品牌商帶來經(jīng)營成本壓力和客戶流失的危機(jī)。

調(diào)查顯示，蘇寧在電子商務(wù)方面無論是經(jīng)驗(yàn)、百貨種類都與其他電商有差距。而開放平臺的管理也存在很多問題，物流點(diǎn)設(shè)置、干線體系建設(shè)都亟待解決。

對蘇寧線上、線下同時(shí)發(fā)展，如何調(diào)整商品的差異化和同類商品的價(jià)差，一些業(yè)內(nèi)人士同樣表示了擔(dān)心，認(rèn)為蘇寧云商目前只是向公眾、資本市場、消費(fèi)者、產(chǎn)業(yè)上下游供應(yīng)商等各個(gè)層面急速拋出一長串新概念而已。

“最重要的是，優(yōu)質(zhì)的客戶體驗(yàn)如何保證?！庇袑＜艺J(rèn)為，蘇寧連鎖店面累計(jì)的會員數(shù)據(jù)約有一億，會員數(shù)據(jù)的融合、支付融合、線上線下打通等都是不小的難題。而“云商”模式加速發(fā)展的形勢下，結(jié)賬慢、派送慢等長期存在的問題能否改善，如何對目前擴(kuò)大的組織架構(gòu)進(jìn)行更好的管理，也是蘇寧需要思考的問題。

針對本案例中1-2個(gè)環(huán)境因素作如下分析：

1這1-2個(gè)環(huán)境因素前后發(fā)生了什么變化？

2這些變化對企業(yè)營銷產(chǎn)生了什么影響？

3企業(yè)采取了（或你認(rèn)為應(yīng)采取）哪些措施應(yīng)對這些影響？針對企業(yè)采取的營銷舉措進(jìn)行評述并提出改進(jìn)意見。

要求：主題集中，觀點(diǎn)鮮明，條理清晰

就科學(xué)技術(shù)環(huán)境因素來看，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代來臨以前，零售行業(yè)信息化程度不高，銷售渠道比較單一，零售業(yè)態(tài)較單一，其主要靠增加門店數(shù)量來壯大其規(guī)模?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代下的零售行業(yè)信息化程度高，不受地域限制，銷售渠道多樣化，零售業(yè)態(tài)多樣化，線上商城異軍突起，網(wǎng)上銷售占零售業(yè)份額不斷提高，零售行業(yè)成本降低，利率水平提高。

為應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的沖擊，蘇寧啟動營銷變革，嘗試全品類經(jīng)營、全渠道拓展，全面互聯(lián)網(wǎng)化。線上商城與線下實(shí)體店一體化發(fā)展，建立相應(yīng)的的物流配送體系，擺脫單一的家電零售，嘗試多種經(jīng)營。

2010年2月，蘇寧易購正式對外發(fā)布上線，標(biāo)志著蘇寧電器正式進(jìn)軍電子商務(wù)領(lǐng)域。2012年9月25日，蘇寧正式宣布以6600萬美元收購母嬰電商品牌“紅孩子”，“紅孩子”成為蘇寧易購并購的第一家垂直電商。2月21日，“蘇寧電器”正式宣布集團(tuán)名稱更改為“蘇寧云商”，“蘇寧”與“電器”二十年的緊密組合畫上了句號。“云商模式，概括起來就是‘店商+電商+零售服務(wù)商’?！睆埥鼥|解釋說，這種模式是以云技術(shù)為核心，整合蘇寧前臺后臺、融合蘇寧線上線下，服務(wù)全產(chǎn)業(yè)、服務(wù)全客群，目前蘇寧內(nèi)部也圍繞“云商”模式對組織架構(gòu)進(jìn)行了全面調(diào)整。

然而蘇寧電商化與互聯(lián)網(wǎng)化的過程中仍然存在一些不可忽視的問題。如：太過概念化、不完善的倉儲物流、模糊的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，這是蘇寧的三個(gè)主要痛點(diǎn)，此外還有用戶體驗(yàn)、IT系統(tǒng)，等等

對此我認(rèn)為蘇寧應(yīng)該明確自身定位，專注主流業(yè)務(wù)，進(jìn)一步完善倉儲物流，建立強(qiáng)大的物流體系，優(yōu)化客戶體驗(yàn)與IT系統(tǒng)等。