第一篇：杰克·韋爾奇的創(chuàng)新變革領(lǐng)導(dǎo)力

1878年托馬斯·愛迪生建立了通用電氣公司（GE），經(jīng)過一百多年的發(fā)展，通用電氣已經(jīng)從早期專注于電力的生產(chǎn)、傳輸、使用發(fā)展成為世界上一流的多元化產(chǎn)業(yè)公司。公司的核心業(yè)務(wù)從最開始的能源生產(chǎn)、家用設(shè)備、照明，到后來涉足于更多領(lǐng)域，如飛機(jī)引擎、醫(yī)療系統(tǒng)和金融服務(wù)。在2012年福克斯排行榜上，通用電氣公司排名第三位。

在20世紀(jì)風(fēng)云突變的最后20年間，許多大公司在嚴(yán)峻的全球經(jīng)濟(jì)競爭中像多米諾骨牌一樣紛紛倒下，他們的總裁也像走馬燈一樣不停地變換，可通用電氣公司卻連續(xù)多年在美國《財(cái)富》雜志“全美最受推崇公司”評(píng)選中名列榜首。獲得這樣的成就應(yīng)該歸屬于時(shí)任CEO——杰克·韋爾奇。

杰克·韋爾奇，1935年11月19日生于馬薩諸塞州薩蘭姆市，1957年獲得馬薩諸塞州大學(xué)化學(xué)工程學(xué)士學(xué)位，1960年獲得伊利諾斯大學(xué)化學(xué)工程博士學(xué)位。1960年加入通用電氣塑膠事業(yè)部。1971年底，韋爾奇成為通用電氣化學(xué)與冶金事業(yè)部總經(jīng)理。1979年8月成為通用公司副董事長。1981年4 月，年僅45歲的韋爾奇成為通用電氣公司當(dāng)時(shí)歷史上最年輕的董事長和首席執(zhí)行官。

在韋爾奇成為通用電氣CEO的頭一年，該公司收入大約為268億美元，而2000年則將近1300億美元；當(dāng)年，韋爾奇接管通用電氣時(shí)，公司市值大約為140億美元，而今天市值已高達(dá)4900億美元，通用電氣已成為當(dāng)今世界最有價(jià)值的公司。韋爾奇在其擔(dān)任CEO長達(dá)20年的時(shí)間里，創(chuàng)造了年均總股東回報(bào)超過23%的記錄。他的過人之處也隨之成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)，被大家譽(yù)為“世界第一CEO”。杰克·韋爾奇的成功要來源于他的創(chuàng)新變革領(lǐng)導(dǎo)能力。變革型領(lǐng)導(dǎo)

“變革型領(lǐng)導(dǎo)”是由美國政治社會(huì)學(xué)家伯恩斯在其經(jīng)典著作《Leadership》中提出的。他將領(lǐng)導(dǎo)描述為能夠激發(fā)追隨者的積極性從而更好地實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者目標(biāo)的個(gè)體，進(jìn)而將變革型領(lǐng)導(dǎo)定義為領(lǐng)導(dǎo)者通過讓員工意識(shí)到所承擔(dān)任務(wù)的重要意義和責(zé)任，激發(fā)下屬的高層次需要或擴(kuò)展下屬的需要和愿望，使下屬為團(tuán)隊(duì)、組織和更大的政治利益超越個(gè)人利益。

韋爾奇就是一位典型的變革型領(lǐng)導(dǎo)者。變革型領(lǐng)導(dǎo)者通常被認(rèn)為是激進(jìn)變革的代言人，他們不僅具有領(lǐng)袖魅力，而且總是試圖逐步培養(yǎng)下屬的能力。他們關(guān)懷下屬的日常生活及其發(fā)展需要；幫助下屬以新的觀點(diǎn)看待問題從而改變其看待問題的方法；他們能夠激勵(lì)和鼓舞下屬為達(dá)到群體目標(biāo)而付出更大的努力。

杰克·韋爾奇認(rèn)為懼怕變革將一事無成。他說，變革是實(shí)現(xiàn)經(jīng)營活動(dòng)的主要組成部分。比如，經(jīng)營環(huán)境就處于不斷的變革之中，新的競爭者不斷涌入，新的產(chǎn)品層出不窮。因此，任何經(jīng)營者一旦無視這一事實(shí)就注定要失敗。

韋爾奇認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)者能夠?yàn)槠髽I(yè)制定遠(yuǎn)景規(guī)劃，樹立愿景，并能清晰地加以表述，使下屬明確理解。為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，需要領(lǐng)導(dǎo)者自身能夠全身心低投入，并極力和鼓舞下屬共同奮斗，形成影響力。領(lǐng)導(dǎo)和管理的一個(gè)重要區(qū)別在于，管理旨在增進(jìn)組織的穩(wěn)定性和秩序性，并使問題得到解決；而領(lǐng)導(dǎo)旨在推動(dòng)組織的變革，帶來的是組織的運(yùn)動(dòng)。

出色的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的關(guān)鍵性素質(zhì)可以用“4E+P”的形式來表達(dá)。

Energy——活力?；盍κ侵競€(gè)人所具有的巨大能量，即個(gè)體所具備的有所為的精神、有所行動(dòng)的渴望以及喜歡變革的態(tài)度。具有活力的個(gè)人一般是積極的、樂觀的、外向的，他們善于與人溝通，能夠廣泛結(jié)交朋友，對(duì)自己手中的每一項(xiàng)工作都充滿熱情，很少在工作過程中顯露出疲憊的面貌。

Energize——激勵(lì)力。激勵(lì)力是指個(gè)體能夠激發(fā)和激勵(lì)周圍人的能力，能夠通過表達(dá)自己的想法和創(chuàng)意來帶動(dòng)周圍的人。韋爾奇認(rèn)為，激勵(lì)力是一種積極向上的活力，能夠使其他人在無形之中行動(dòng)起來。一個(gè)具備強(qiáng)大激勵(lì)力的個(gè)體能夠時(shí)刻鼓舞團(tuán)隊(duì)成員的士氣，能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成看似難以完成的任務(wù)，并能在完成工作任務(wù)的過程中享受戰(zhàn)勝困難的喜悅。需要注意的是，激勵(lì)別人并非等同于鼓動(dòng)人心的宣講，而是建立在充分了解業(yè)務(wù)和熟練掌握說服技巧的基礎(chǔ)上，構(gòu)建能夠喚醒他人的工作氛圍。

Edge——決斷力。決斷力即個(gè)體面對(duì)問題時(shí)能夠迅速做出決定的勇氣，是一種勇敢的主張、一種堅(jiān)定的信念、一種自發(fā)的驅(qū)動(dòng)力和競爭的精神。猶豫不決的人永遠(yuǎn)不可能獲得強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)能力，因?yàn)闄C(jī)會(huì)總是在他們猶豫之時(shí)流失。

Execute——執(zhí)行力。執(zhí)行力即為能夠?qū)?gòu)想或者計(jì)劃與結(jié)構(gòu)加以聯(lián)系，并非只是口頭演練，而是要將構(gòu)想化為切實(shí)可行的行動(dòng)計(jì)劃，并能夠參與和主導(dǎo)計(jì)劃的實(shí)施。作為一種獨(dú)特的、專門的技能，執(zhí)行力意味著個(gè)體明確如何將構(gòu)想轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，并在行動(dòng)中杜絕各種混亂、阻力或者意外的干擾。

Passion——激情。激情即個(gè)體能夠保持對(duì)工作的一種忠誠的、真實(shí)的、強(qiáng)烈的興奮感，能夠在工作中得到滿足。充滿激情的個(gè)體往往發(fā)自內(nèi)心地在乎其他個(gè)體，如朋友、員工、同事等取得成功與否。開始變革

韋爾奇就任GE掌門人時(shí)，美國經(jīng)濟(jì)正處于衰退中，高利率和強(qiáng)勢(shì)美元更加劇了這一問題，使得美國出現(xiàn)了大蕭條以來最高的失業(yè)率。公司業(yè)績表現(xiàn)并不佳，股票市值在近十年中幾乎下降了一半。為了提高通用電氣多元化業(yè)務(wù)的績效，這位新上任的CEO提出“比最好做得更好”的口號(hào)，而且計(jì)劃在未來五年內(nèi)開展一系列大規(guī)模、深層次的改革。韋爾奇是極具反叛性格的人，他從不相信教條，不相信一成不變的東西，即使它曾經(jīng)被證明是多么有效。因此他上任的第一件事情就是毀掉這個(gè)杰出典范——包括公司的業(yè)務(wù)組合、行政系統(tǒng)、不勝枚舉的管理和傳統(tǒng)，以及特有的公司文化。當(dāng)然，韋爾奇毀掉了原來的GE，但他同時(shí)重新塑造了一個(gè)全新的GE，一個(gè)更強(qiáng)大、更有競爭力、更有價(jià)值、更受人矚目的GE。

2.1 硬件革命

GE并不是由各種各樣的分散和彼此無關(guān)的業(yè)務(wù)組成的一盤散沙。GE有目標(biāo)和中心；GE決心成為世界上最有競爭力的公司；GE將通過把其所有的業(yè)務(wù)變成市場中的第一或者第二來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。韋爾奇說：“我最大的挑戰(zhàn)將會(huì)是下賭注，我必須把資金下在正確的賭盤上，而不是在每一盤賭局上亂擲金錢?！?2.1.1 組織結(jié)構(gòu)扁平化

在當(dāng)時(shí)，商界一直在詬病大型組織對(duì)員工的過度管控。這樣的組織往往極大程度上依賴命令—控制式的管理系統(tǒng)，鼓勵(lì)管理高層過度管理，杰克韋爾奇突破了所有這一切。

有一次韋爾奇去GE的一家工廠視察，他來到鍋爐車間，在與工人聊天時(shí)偶然得知：僅僅為了監(jiān)督鍋爐操作，就分出了4個(gè)管理層級(jí)。這令韋爾奇感到非常震驚，也促使他意識(shí)到組織結(jié)構(gòu)改革的迫切性。

韋爾奇形象地將組織的層級(jí)比作“毛衣”：毛衣就像組織的層級(jí)，它們都是隔離層。當(dāng)你外出并且穿了4件毛衣的時(shí)候，你就很難感覺到外面的天氣到底有多冷了。

2.1.2 數(shù)一數(shù)二，否則整頓、關(guān)閉、出售

韋爾奇認(rèn)為，只有能夠洞察到那些真正有前途的行業(yè)并加入其中，并且堅(jiān)持要在自己進(jìn)入的每一個(gè)行業(yè)里做到數(shù)一數(shù)二的位置——無論是在精干、高效，還是在成本控制、全球化經(jīng)營等方面都是數(shù)一數(shù)二，火災(zāi)某項(xiàng)邊緣科技方面遙遙領(lǐng)先，這樣在市場競爭中才有明顯的優(yōu)勢(shì)。

早在之前，韋爾奇已經(jīng)勾勒出了三個(gè)策略性的圓圈，分別代表GE的三大業(yè)務(wù)，即核心業(yè)務(wù)（在生產(chǎn)力和質(zhì)量方面的再投資具有優(yōu)先權(quán)）、技術(shù)（通過研發(fā)的投入保持領(lǐng)先地位）以及服務(wù)（要求能吸引杰出的人才以及進(jìn)行同業(yè)兼并）。圓圈里面列著具體的業(yè)務(wù)種類。而“任何一個(gè)屬于圓圈之外的事業(yè)單位，我們不是整頓它、關(guān)掉它，就是賣掉它”。2.1.3 “中子彈杰克” 韋爾奇通過內(nèi)部管理體制改革，減少管理層次和冗員，將原來8個(gè)層次減到4個(gè)層次甚至3個(gè)層次，并撤換了部分高層管理人員。他認(rèn)為，在管理更為嚴(yán)密、生產(chǎn)力更高的企業(yè)航母上，所謂的“鐵飯碗”將不復(fù)存在。此后的幾年間，砍掉了25%的企業(yè)，削減了10多萬份工作，將350個(gè)經(jīng)營單位裁減合并成13個(gè)主要的業(yè)務(wù)部門，賣掉了價(jià)值近100億美元的資產(chǎn)，并新添置了180億美元的資產(chǎn)。

可當(dāng)時(shí)正是IBM等大公司大肆宣揚(yáng)雇員終身制的時(shí)候，從GE內(nèi)部到媒體都對(duì)韋爾奇的做法產(chǎn)生了反感或質(zhì)疑。也正是由于不為所動(dòng)的鐵腕裁員行動(dòng)，韋爾奇還得了個(gè)“中子彈杰克”的綽號(hào)。

2.2 軟件革命

在進(jìn)行了多年的大規(guī)模組織變革以后，韋爾奇總結(jié)說：到1988年中期，硬件方面的改革已經(jīng)到位，我們喜歡我們的公司。現(xiàn)在是時(shí)候去關(guān)注組織的軟件方面了。同時(shí)他說到自己工作的重點(diǎn)也進(jìn)行了轉(zhuǎn)移“通過組織變革、去除官僚主義以及縮減規(guī)模，一個(gè)公司可以推動(dòng)生產(chǎn)力的發(fā)展，但是如果沒有文化上的變化，它將無法維持高生產(chǎn)率?！? 韋爾奇闡述了他希望在通用電氣樹立的管理模式——建立在開放、坦率和務(wù)實(shí)之上的模式。于是，韋爾奇就把工作的重心轉(zhuǎn)移到軟件革命上來了。2.2.1 群策群力

韋爾奇清楚地知道，公司內(nèi)部也不乏絕妙的主意。20世紀(jì)90年代初，他開創(chuàng)性地推出“群策群力”（Work-Out）計(jì)劃，其目標(biāo)就是實(shí)行一種小公司文化，在GE創(chuàng)造一種“人人參與”的文化，著重開發(fā)基層員工的“創(chuàng)造力和生產(chǎn)力”。也就是所有員工都能參與其中并且有發(fā)言權(quán)。與此同時(shí)，他們產(chǎn)生了建立一種論壇的想法，在這其中，員工不僅可以就如何使他們的工作變得更有效率發(fā)表看法，還可以迅速得到關(guān)于他們想法和建議的反饋。

“群策群力”計(jì)劃主要有四個(gè)目標(biāo)：建立信賴；賦予員工權(quán)利；消除不必要的工作；為GE創(chuàng)造出一個(gè)無組織界限的新典范。2.2.2 速度、簡化和自信

“成功屬于精簡敏捷的組織。”GE人非常講究速度、簡潔和自信。韋爾奇相信，自信可以使復(fù)雜的問題簡單化，而簡單的程序可以保證快速的應(yīng)變。用他一貫主張的速度原則表述便是：最少的監(jiān)督，最少的決策拖延，最靈活的競爭。

韋爾奇認(rèn)為，“精簡”的內(nèi)涵首先在于內(nèi)心思維的集中。韋爾奇要求所有經(jīng)理人員必須用書面形式回答他設(shè)定的5個(gè)策略性問題。扼要的問題使你明白自己真正該花時(shí)間去思考的到底是什么；而書面的形式則強(qiáng)迫你必須把自己的思緒整 理得更清晰、更有條理。其次，是外部流程的明晰。韋爾奇要求為各項(xiàng)工作勾畫出“流程圖”，從而能清楚地揭示每一個(gè)細(xì)微步驟的次序與關(guān)系。對(duì)于速度，韋爾奇常用“光速”和“子彈列車”來描繪。他堅(jiān)信：只有速度足夠快的企業(yè)才能繼續(xù)生存下去。迅捷源于精簡，精簡的基礎(chǔ)則是自信。對(duì)于自信，韋爾奇給予了極大的重視，他甚至把“永遠(yuǎn)自信”列入了美國能夠領(lǐng)先于世界的一大法寶。2.2.3 無邊界

GE是個(gè)規(guī)模龐大的企業(yè)，而市場要求組織必須簡潔，于是GE開始進(jìn)行新的變革，提出21世紀(jì)的企業(yè)理想：21世紀(jì)的企業(yè)特色就在于不分界限。無邊界企業(yè)能夠克服公司規(guī)模和效率的矛盾，具有大型企業(yè)的力量，同時(shí)又具有小型公司的效率、靈活性和自信。企業(yè)必須在自由和控制之間取得平衡，但是你必須擁有以前想象不到的自由。韋爾奇非常強(qiáng)調(diào)看似矛盾的正反兩面：企業(yè)的致勝之道需要具備龐大的力量與資源，同時(shí)也要有初創(chuàng)企業(yè)的靈敏。

韋爾奇決心要做的，正是鏟除所有阻礙溝通的障壁。他有一個(gè)形象的比喻：“一棟建筑物有墻壁和地板；墻壁分開了職務(wù)，地板則區(qū)分了層級(jí)，而我要將所有的人全都聚在一個(gè)打通的大房間里。” GE一直通過群策群力的方法大規(guī)模清除企業(yè)的界限。持續(xù)變革

在擔(dān)任通用電氣CEO的二十多年里，韋爾奇發(fā)動(dòng)了太多的變革。這些變革使通用電氣不斷整頓、關(guān)閉或出售一些企業(yè)，大量員工遭遇被辭退的命運(yùn)。

盡管如此，韋爾奇還是始終堅(jiān)持持續(xù)發(fā)動(dòng)變革，在他看來，一家企業(yè)要么不斷變革，要么接受滅亡。他希望通用電氣成為一家能夠真正適應(yīng)未來的企業(yè)，因此變革是必須的。

“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略、三個(gè)圓圈、斷然出售缺乏競爭力和前途的業(yè)務(wù)以及毫不留情的整頓，韋爾奇所進(jìn)行的每一項(xiàng)措施在今天都已經(jīng)成為企業(yè)界效仿的對(duì)象。

在實(shí)施硬件革命的同時(shí)，韋爾奇強(qiáng)化了“軟”價(jià)值的重要性，他不斷提高經(jīng)理們的工作和生活環(huán)境、提高他們的薪資，并強(qiáng)化通用電氣的愿景。韋爾奇知道只有一家擁有卓越文化的企業(yè)才能贏得未來。

正是因?yàn)轫f爾奇不斷推動(dòng)通用電氣進(jìn)行變革，才能使原本充滿官僚主義氣息的通用電氣轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)充滿朝氣、富有活力的企業(yè)巨人。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，韋爾奇創(chuàng)造出的管理理念和領(lǐng)導(dǎo)法則比所謂的管理大師們還要多。因?yàn)樗羞@一切都源于他親身的領(lǐng)導(dǎo)時(shí)間，所以更具備操作性和現(xiàn)實(shí)性。

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第二篇：杰克韋爾奇讀后感

[杰克韋爾奇讀后感]杰克韋爾奇讀后感委領(lǐng)導(dǎo)向全委團(tuán)員青年薦書，作為一名從事企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員管理工作的干部，我結(jié)合本職工作，有重點(diǎn)地選讀了《杰克·韋爾奇自傳》一書，杰克韋爾奇讀后感。我們眾所周知，韋爾奇是ge(美國通用電氣)公司歷史上最年輕、最有作為的董事長兼首席執(zhí)行官，也是全世界企業(yè)家和經(jīng)理人的榜樣，很少有人能像他一樣如此充分地演繹領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，而能像他一樣使領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)不斷結(jié)出豐碩果實(shí)的人則更是少而又少。20年來，大公司和它們的領(lǐng)導(dǎo)人在無情的全球經(jīng)濟(jì)中就像多米諾骨牌一樣紛紛倒塌，而韋爾奇卻領(lǐng)導(dǎo)著ge創(chuàng)下了一個(gè)接一個(gè)的收入和利潤的紀(jì)錄。因此韋爾奇享有“全球第一ceo”的美譽(yù)，享受著與美國總統(tǒng)一樣的尊榮和禮遇。我很崇拜韋爾奇先生，非常希望通過拜讀此書，能夠?qū)W習(xí)到韋爾奇治理公司的成功經(jīng)驗(yàn)以及世界著名的ge公司選人用人的理念，并為我們今后的工作帶來一些借鑒;更希望能夠通過我們的努力工作，為中國最終成就一位杰克·韋爾奇式的企業(yè)領(lǐng)軍人物，帶領(lǐng)著我們的國有企業(yè)鼎立在世界經(jīng)濟(jì)顛峰做出自己的貢獻(xiàn)。帶著這樣的期望讀過該書，感到受益非淺。

杰克·韋爾奇是偉大的，我無法用精確的語言全面地概括他的管理理念，只能是跟著他的闡述，搜取只言片語，以期產(chǎn)生思想的共鳴和心靈的激蕩。全書通篇讀下來，其實(shí)就是在講用人的問題。兩次選ge的董事長兼ceo都分別花費(fèi)將近十年時(shí)間，這是何等恢宏的工程埃韋爾奇的前任雷吉，從著名的飛機(jī)面試，候選人從幾十人逐步縮小到幾人，最后產(chǎn)生唯一一位幸運(yùn)兒韋爾奇的過程都讓人感到既殘酷又公平。而韋爾奇也從其前任身上學(xué)習(xí)到經(jīng)驗(yàn)，他選接-班人同樣也花費(fèi)了八年的時(shí)間，雖然在在具體方式上與雷吉有所不同，但其精髓卻是如出一轍，都有以下方面的要求，即：誠實(shí)、價(jià)值觀、經(jīng)驗(yàn)、愿景、領(lǐng)袖氣質(zhì)、銳利、名望、公平、精力、平衡性、勇氣，讀后感《杰克韋爾奇讀后感》。根據(jù)這些要求，雷吉選重了韋爾奇，韋爾奇選重了杰夫。

書中講述的韋爾奇從一個(gè)工程師成長為世界上最好公司的ceo的過程同樣值得我們深思。年輕時(shí)的韋爾奇是一個(gè)鋒芒畢露、富有才華、同時(shí)又是一個(gè)時(shí)不時(shí)會(huì)犯一些小錯(cuò)誤的小伙子，但是ge很幸運(yùn)，因?yàn)轫f爾奇的成長過程就是一個(gè)伯樂選馬的過程，在成為ceo前的任何時(shí)候，韋爾奇的背后都有一個(gè)巨大保護(hù)傘在何護(hù)著他，在他成功時(shí)鼓勵(lì)他，在他失敗時(shí)保護(hù)他，使韋爾奇不斷成長，最終成為ge的ceo。試想，其在ge工作期間，如果在其背后沒有保護(hù)傘保護(hù)他，韋爾奇絕不可能成為ge的ceo。這又從另一個(gè)方面驗(yàn)證了“千里馬常有，伯樂難得”這句中國古話的寓意，如果沒有伯樂，ge的ceo可能會(huì)是王爾奇、李爾奇，ge的歷史也就要重寫了。

書中還談到ge的另一個(gè)用人方面做得很好的例證就是其人力資源總監(jiān)的較高地位。自從引進(jìn)了“人力資源”這個(gè)詞，這個(gè)詞就開始泛濫了，其實(shí)現(xiàn)在國內(nèi)有許多人力資源僅僅是一個(gè)部門經(jīng)理，或者僅僅是人事部的概念，離真正的人力資源還差得很遠(yuǎn)。ge的人力資源總監(jiān)的地位是極高的，在選ge接-班人時(shí)，甚至副董事長也不能了解整個(gè)進(jìn)程的進(jìn)展情況，這在國內(nèi)是難以想象的，由于文化的因素，國內(nèi)的等級(jí)制度中，職務(wù)只有自高到低的垂直結(jié)構(gòu)，ge卻在垂直結(jié)構(gòu)外還有平行的結(jié)構(gòu)。人力資源負(fù)責(zé)人較高的地位也從另一個(gè)方面說明了在ge，在美國大公司里，人的重要性。

總之，看過《杰克·韋爾奇自傳》后讓我深深體會(huì)到韋爾奇管理理念的精髓就是在于用人，這貫穿于他所有的管理思想和40余年ge的管理過程，他將本書獻(xiàn)給ge數(shù)以十萬計(jì)的員工，并特別強(qiáng)調(diào)所有的成績都是同事們共同合作的結(jié)果，管理的終極真諦在于用人，人是ge的核心競爭力，ge就是人的企業(yè)?！叭绻皇且匀藶楸?，我們的成功是會(huì)受到很大限制的”，因此，“我尤為注重把人作為ge的核心競爭力，在這一點(diǎn)上我傾注了比任何其他事物都多的熱情”。這便是韋爾奇在這部書中一以貫之的思想紅線。建立在對(duì)人的高度關(guān)注這塊基石之上的管理理念，使韋爾奇確認(rèn)正是優(yōu)秀的人才而非宏大的計(jì)劃成就了一切，企業(yè)造就了不起的人，然后由他們?cè)炀土瞬黄鸬漠a(chǎn)品和服務(wù)。如果要說泄露天機(jī)的話，我想這應(yīng)該就是韋爾奇所有成功的核心秘訣了。

以上就是本人讀過《杰克·韋爾奇自傳》后的一點(diǎn)感受，我想中國的國有企業(yè)只要努力做到以“人”為核心，視人為“資本”，積極為人的生存和發(fā)展創(chuàng)造一個(gè)良好的環(huán)境;同時(shí)，能夠注意把企業(yè)人力資源管理提升到戰(zhàn)略的高度，持續(xù)構(gòu)筑人力資源的競爭力，我們的企業(yè)也必定能夠基業(yè)長青。

第三篇：杰克韋爾奇自傳

《杰克韋爾奇自傳》讀后感

就像談到籃球不能不談到邁克爾〃喬丹，談到高爾夫不能不談到泰格〃伍茲或是說談到F-1不能不談到邁克爾〃舒馬赫一樣，當(dāng)人們談到CEO或GE(General Electric)時(shí)，就不能不談到杰克〃韋爾奇?！督芸隧f爾奇自傳》這是一部堪稱?CEO圣經(jīng)?的管理必讀書，20世紀(jì)美國最有影響力的管理書之一！這是也是唯一一部韋爾奇注入畢生心血、親筆寫就的個(gè)人傳記。在這本書中，韋爾奇首次透露了他的青年歲月、成長歷程、管理秘訣，以及如何開創(chuàng)了一種獨(dú)特的管理模式-幫助龐大多元的商業(yè)帝國擺脫龐大體制的痼疾，走上靈活主動(dòng)的道路。他用自己特有的韋氏語言，把人生體悟、職業(yè)經(jīng)歷、管理經(jīng)驗(yàn)巧妙地結(jié)合在一起，織就了一部富有智慧、獨(dú)具韻味而又發(fā)人深思的管理傳奇。

杰克〃韋爾奇，1935年11月19日，出生與馬薩諸塞州；1957年，獲得馬薩諸塞州大學(xué)化學(xué)工程學(xué)士學(xué)位；1960年，獲得伊利諾斯大學(xué)化學(xué)工程博士學(xué)位；1960年，加入通用電氣塑膠事業(yè)部；1971年底，成為通用化學(xué)與冶金事業(yè)部總經(jīng)理；1979年8月，成為通用公司副董事長；1981年4月，成為通用電氣公司歷史上最年輕的董事長和首席執(zhí)行官；2001年9月，退休。韋爾奇的人格力量可能比他的智慧還要突出。通用電氣內(nèi)部匯集了大量美國和世界的杰出人才，但他卻不是其中最聰明和智慧的。他的最大特點(diǎn)就是不斷進(jìn)取和變革。他熱愛一切新鮮的東西，面對(duì)變化而動(dòng)用智慧和全部手段以及冒險(xiǎn)精

神，從不言退。他所倡導(dǎo)和實(shí)行的管理革命，重新弘揚(yáng)了為股東創(chuàng)造價(jià)值這一企業(yè)經(jīng)營的根本原則，扭轉(zhuǎn)了二戰(zhàn)以來國際大企業(yè)普遍福利化的傾向，使企業(yè)獲得了真正的動(dòng)力。

在自傳的第一章，作者寫了自己如何建立自信地過程，他說道：?如果說我擁有任何領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)范，可以讓大家發(fā)揮長處，我覺得都應(yīng)該歸功于母親。忍耐而有進(jìn)取心、熱情而又慷慨是母親的美德。?在他成長的歲月中，母親教會(huì)了他如何讓自己更自信。他知道，人犯錯(cuò)誤的時(shí)候，他們最不愿意看到的就是懲罰。這是最需要的是鼓勵(lì)和自信心的建立。首要的工作就是恢復(fù)自信心。他還說過：同我工作的人必須勤奮地工作，同時(shí)從中得到很多的樂趣；希望他們都能應(yīng)為獲得了自己不曾想到的成功，從而增強(qiáng)自尊和自信?？梢?，自信在人成功的路上起著不可替代的作用。

何為自信？自信就是自己相信自己、有自信心、信心十足、永久自信。

自信的重要性表現(xiàn)在：

1．自信是健康的心理狀態(tài)：自信心是相信自己有能力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的心理傾向，是推動(dòng)人們進(jìn)行活動(dòng)的一種強(qiáng)大動(dòng)力，也是人們完成活動(dòng)的有力保證，它是一種健康的心理狀態(tài)。

2.自信是成功的保證：美國教育家戴爾.卡耐爾在調(diào)查了很多名人的經(jīng)歷后指出：?一個(gè)人事業(yè)上成功的因素，其中學(xué)識(shí)和專業(yè)技術(shù)

只占15%，而良好的心理素質(zhì)要占85％。?自信是成功的保證，是相信自己有力量克服困難，實(shí)現(xiàn)一定愿望的一種情感。有自信心的人能夠正確地實(shí)事求是地估價(jià)自己的知識(shí)、能力，能虛心接受他人的正確意見，對(duì)自己所從事的事業(yè)充滿信心。

3．自信是承受挫折，克服困難的保證 :自信心是一種內(nèi)在的精神力量，它能鼓舞人們?nèi)タ朔щy，不斷進(jìn)步。高爾基指出：?只有滿懷信心的人，才能在任何地方都把自己沉浸在生活中，并實(shí)現(xiàn)自己的理想。?戰(zhàn)勝逆境最重要的是樹立堅(jiān)定的信心，自信心可以使人藐視困難，戰(zhàn)勝邪惡，集中全部智慧和精力去迎接各種挑戰(zhàn)。

既然自信的作用如此強(qiáng)大，那么我們?cè)撊绾谓⒆孕拍?？發(fā)現(xiàn)自己的長處，是自信的基礎(chǔ)。但在不同的環(huán)境里，優(yōu)點(diǎn)顯露的機(jī)會(huì)并不均等。例如，有些學(xué)校注重文化課，成績好的優(yōu)點(diǎn)就顯露，而體育好的未必被人看重；換成體校，情況可能就恰好相反。因此，我們?cè)谠u(píng)價(jià)自己的時(shí)候，可以采用場景變換的方法，尋找‘立體的我’，這樣我們可能會(huì)意外地發(fā)現(xiàn)，自己原來有很多優(yōu)點(diǎn)與長處。相信自己行，才能大膽嘗試，接受挑戰(zhàn)。為此，我們要在回憶過去成功的經(jīng)歷中體驗(yàn)信心。同時(shí)，更要多做，力爭把事情做成，從中受到更多的鼓舞。在嘗試中，會(huì)有些失敗和錯(cuò)誤。如果我們相信愛迪生所說的?沒有失敗，只有離成功更進(jìn)一點(diǎn)兒?，那么，對(duì)于前進(jìn)過程中的問題、困難乃至失敗，就能看的淡一點(diǎn)兒，從容應(yīng)對(duì)，把注意力集中到完成任務(wù)上，不斷增強(qiáng)實(shí)力。而實(shí)力，才是撐起信心的最重要支柱。

1、挑前

面的位子坐；

2、練習(xí)正視別人；

3、把你走路的速度加快25%；

4、練習(xí)當(dāng)眾發(fā)言；

5、咧嘴大笑；

6、怯場時(shí)，不妨道出真情，即能平靜下來；

7、如用肯定的語氣則可以消除自卑感；

8、自信培養(yǎng)自信；

9、做自己能做的事；

10、自信才能自立。

李白高歌：天生我材必有用，千金散盡還復(fù)來；毛主席頌道：自信人生二百年，會(huì)當(dāng)水擊三千里；愛默生曾說過：?自信是成功的第一要決。?可見，我們也應(yīng)當(dāng)建立屬于自己的自信，才打造屬于自己的成功！

第四篇：杰克韋爾奇讀后感

杰克韋爾奇讀后感

委領(lǐng)導(dǎo)向全委團(tuán)員青年薦書，作為一名從事企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員管理工作的干部，我結(jié)合本職工作，有重點(diǎn)地選讀了《杰克·韋爾奇自傳》一書，杰克韋爾奇讀后感。我們眾所周知，韋爾奇是GE(美國通用電氣)公司歷史上最年輕、最有作為的董事長兼首席執(zhí)行官，也是全世界企業(yè)家和經(jīng)理人的榜樣，很少有人能像他一樣如此充分地演繹領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，而能像他一樣使領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)不斷結(jié)出豐碩果實(shí)的人則更是少而又少。20年來，大公司和它們的領(lǐng)導(dǎo)人在無情的全球經(jīng)濟(jì)中就像多米諾骨牌一樣紛紛倒塌，而韋爾奇卻領(lǐng)導(dǎo)著GE創(chuàng)下了一個(gè)接一個(gè)的收入和利潤的紀(jì)錄。因此韋爾奇享有“全球第一CEO”的美譽(yù)，享受著與美國總統(tǒng)一樣的尊榮和禮遇。我很崇拜韋爾奇先生，非常希望通過拜讀此書，能夠?qū)W習(xí)到韋爾奇治理公司的成功經(jīng)驗(yàn)以及世界著名的GE公司選人用人的理念，并為我們今后的工作帶來一些借鑒;更希望能夠通過我們的努力工作，為中國最終成就一位杰克·韋爾奇式的企業(yè)領(lǐng)軍人物，帶領(lǐng)著我們的國有企業(yè)鼎立在世界經(jīng)濟(jì)顛峰做出自己的貢獻(xiàn)。帶著這樣的期望讀過該書，感到受益非淺。

杰克·韋爾奇是偉大的，我無法用精確的語言全面地概括他的管理理念，只能是跟著他的闡述，搜取只言片語，以期產(chǎn)生思想的共鳴和心靈的激蕩。全書通篇讀下來，其實(shí)就是在講用人的問題。兩次選GE的董事長兼CEO都分別花費(fèi)將近十年時(shí)間，這是何等恢宏的工程埃韋爾奇的前任雷吉，從著名的飛機(jī)面試，候選人從幾十人逐步縮小到幾人，最后產(chǎn)生唯一一位幸運(yùn)兒韋爾奇的過程都讓人感到既殘酷又公平。而韋爾奇也從其前任身上學(xué)習(xí)到經(jīng)驗(yàn)，他選接-班人同樣也花費(fèi)了八年的時(shí)間，雖然在在具體方式上與雷吉有所不同，但其精髓卻是如出一轍，都有以下方面的要求，即：誠實(shí)、價(jià)值觀、經(jīng)驗(yàn)、愿景、領(lǐng)袖氣質(zhì)、銳利、名望、公平、精力、平衡性、勇氣，讀后感《杰克韋爾奇讀后感》。根據(jù)這些要求，雷吉選重了韋爾奇，韋爾奇選重了杰夫。

書中講述的韋爾奇從一個(gè)工程師成長為世界上最好公司的CEO的過程同樣值得我們深思。年輕時(shí)的韋爾奇是一個(gè)鋒芒畢露、富有才華、同時(shí)又是一個(gè)時(shí)不時(shí)會(huì)犯一些小錯(cuò)誤的小伙子，但是GE很幸運(yùn)，因?yàn)轫f爾奇的成長過程就是一個(gè)伯樂選馬的過程，在成為CEO前的任何時(shí)候，韋爾奇的背后都有一個(gè)巨大保護(hù)傘在何護(hù)著他，在他成功時(shí)鼓勵(lì)他，在他失敗時(shí)保護(hù)他，使韋爾奇不斷成長，最終成為GE的CEO。試想，其在GE工作期間，如果在其背后沒有保護(hù)傘保護(hù)他，韋爾奇絕不可能成為GE的CEO。這又從另一個(gè)方面驗(yàn)證了“千里馬常有，伯樂難得”這句中國古話的寓意，如果沒有伯樂，GE的CEO可能會(huì)是王爾奇、李爾奇，GE的歷史也就要重寫了。

書中還談到GE的另一個(gè)用人方面做得很好的例證就是其人力資源總監(jiān)的較高地位。自從引進(jìn)了“人力資源”這個(gè)詞，這個(gè)詞就開始泛濫了，其實(shí)現(xiàn)在國內(nèi)有許多人力資源僅僅是一個(gè)部門經(jīng)理，或者僅僅是人事部的概念，離真正的人力資源還差得很遠(yuǎn)。GE的人力資源總監(jiān)的地位是極高的，在選GE接-班人時(shí)，甚至副董事長也不能了解整個(gè)進(jìn)程的進(jìn)展情況，這在國內(nèi)是難以想象的，由于文化的因素，國內(nèi)的等級(jí)制度中，職務(wù)只有自高到低的垂直結(jié)構(gòu)，GE卻在垂直結(jié)構(gòu)外還有平行的結(jié)構(gòu)。人力資源負(fù)責(zé)人較高的地位也從另一個(gè)方面說明了在GE，在美國大公司里，人的重要性。

總之，看過《杰克·韋爾奇自傳》后讓我深深體會(huì)到韋爾奇管理理念的精髓就是在于用人，這貫穿于他所有的管理思想和40余年GE的管理過程，他將本書獻(xiàn)給GE數(shù)以十萬計(jì)的員工，并特別強(qiáng)調(diào)所有的成績都是同事們共同合作的結(jié)果，管理的終極真諦在于用人，人是GE的核心競爭力，GE就是人的企業(yè)?！叭绻皇且匀藶楸?，我們的成功是會(huì)受到很大限制的”，因此，“我尤為注重把人作為GE的核心競爭力，在這一點(diǎn)上我傾注了比任何其他事物都多的熱情”。這便是韋爾奇在這部書中一以貫之的思想紅線。建立在對(duì)人的高度關(guān)注這塊基石之上的管理理念，使韋爾奇確認(rèn)正是優(yōu)秀的人才而非宏大的計(jì)劃成就了一切，企業(yè)造就了不起的人，然后由他們?cè)炀土瞬黄鸬漠a(chǎn)品和服務(wù)。如果要說泄露天機(jī)的話，我想這應(yīng)該就是韋爾奇所有成功的核心秘訣了。

以上就是本人讀過《杰克·韋爾奇自傳》后的一點(diǎn)感受，我想中國的國有企業(yè)只要努力做到以“人”為核心，視人為“資本”，積極為人的生存和發(fā)展創(chuàng)造一個(gè)良好的環(huán)境;同時(shí)，能夠注意把企業(yè)人力資源管理提升到戰(zhàn)略的高度，持續(xù)構(gòu)筑人力資源的競爭力，我們的企業(yè)也必定能夠基業(yè)長青。

第五篇：《杰克韋爾奇》學(xué)習(xí)體會(huì)

學(xué)習(xí)《杰克·韋爾奇自傳》心得體會(huì)

王東明

學(xué)習(xí)《杰克〃韋爾奇自傳》后，感到杰克〃韋爾奇通過開創(chuàng)一種獨(dú)特的管理模式，幫助龐大多元的通用商業(yè)帝國擺脫龐大體制痼疾，走上靈活主動(dòng)道路，成為世界級(jí)的商業(yè)領(lǐng)袖。杰克〃韋爾奇本人的工作理念，對(duì)于我們做好當(dāng)前的工作有著很好的借鑒作用。讀了這本書，我收獲很大、感觸很深，有以下幾點(diǎn)體會(huì)。

一、對(duì)工作負(fù)責(zé)就是對(duì)自己負(fù)責(zé)

松下幸之助曾說：“責(zé)任心是一個(gè)人成功的關(guān)鍵。對(duì)自己的行為負(fù)責(zé)，并獨(dú)自承擔(dān)這些行為，哪怕是最嚴(yán)重的后果，正是這種素質(zhì)構(gòu)成了偉大人格的關(guān)鍵。”事實(shí)上當(dāng)一個(gè)人養(yǎng)成了盡職盡責(zé)的習(xí)慣后，無論從事任何工作他都會(huì)從中發(fā)現(xiàn)工作的樂趣，并在這種責(zé)任心的驅(qū)使下，使自己的工作能力大幅度提高。

工作就意味著責(zé)任。每一個(gè)職位所規(guī)定的工作任務(wù)就是一份責(zé)任。你從事這份工作就應(yīng)該擔(dān)負(fù)起這份責(zé)任。我們常講的：“干什么就必須務(wù)什么”、“負(fù)責(zé)人就必須負(fù)責(zé)任”，說得就是這個(gè)道理。

企業(yè)是由眾多員工組成的，或許因?yàn)榉止げ煌?、崗位不同，職?zé)也不盡相同，但每一個(gè)人都肩負(fù)著企業(yè)生死存亡、興衰成敗的責(zé)任，因此無論職位高低都應(yīng)該對(duì)所從事的工作充滿責(zé)任感。一個(gè)缺乏責(zé)任感的員工，不會(huì)將企業(yè)的利益視為自己的利益，很難處處為企業(yè)利益著想，這樣的人在任何一個(gè)企業(yè)都是可有可無的，即使自己認(rèn)識(shí)不到這一點(diǎn)，遲早也會(huì)被時(shí)代所淘汰。

二、把職業(yè)當(dāng)事業(yè)，把企業(yè)當(dāng)家業(yè) 美國一位成功的企業(yè)家曾說過：“一個(gè)人應(yīng)該永遠(yuǎn)同時(shí)從事兩件工作：一件是目前所從事的工作；另一件則是今后要做的工作。”對(duì)此，《華爾街日?qǐng)?bào)》總編輯保羅〃斯泰格爾十分推崇，他認(rèn)為，“企業(yè)的成功不僅僅意味著領(lǐng)導(dǎo)者的成功，更意味著每個(gè)員工的成功。只有企業(yè)發(fā)展壯大了，你才能夠有更大的發(fā)展。企業(yè)和你的關(guān)系就是“一榮俱榮，一損俱損”，不管最開始是你選擇了這家企業(yè)，還是這家企業(yè)選擇了你，你既然成為了這家企業(yè)的員工，就應(yīng)該時(shí)時(shí)刻刻竭盡全力為企業(yè)做貢獻(xiàn)，與企業(yè)共命運(yùn)。企業(yè)就是你的家，要是家庭不幸，你也會(huì)遭遇不幸。為此，任何一位領(lǐng)導(dǎo)者，沒有一個(gè)不希望自己的員工把企業(yè)當(dāng)作自己的家，把企業(yè)當(dāng)作自己的事業(yè)，把自己融入到企業(yè)中，勤勤懇懇地工作，和企業(yè)共同發(fā)展。從員工來講，要樹立以企業(yè)為家的理念，努力工作，只要你是企業(yè)的一員，就應(yīng)當(dāng)以企業(yè)為家，和企業(yè)榮辱與共。要拋開任何借口，投入自己的忠誠和責(zé)任感，全身心地融入企業(yè)，盡職盡責(zé)，處處為公司著想，以企業(yè)主人的態(tài)度去應(yīng)對(duì)一切。你就會(huì)成為一個(gè)值得信賴的人，一個(gè)稱職的人。更重要的是，你能心安理得地沉睡入眠，因?yàn)槟闱宄约阂讶σ愿?，已完成了自己所設(shè)定的目標(biāo)。

三、不為失敗找理由，只為成功找方法

每個(gè)人在企業(yè)的角色不同，但工作的態(tài)度應(yīng)該是一致的，特別是在工作中出現(xiàn)問題或遇到困難時(shí)，一定要認(rèn)真總結(jié)前一段工作的經(jīng)驗(yàn)與不足，不找客觀原因，多從主觀上找到成功的方法。

性格決定命運(yùn)，心態(tài)決定成??！我們必須堅(jiān)定信心，上帝給人一生的時(shí)間讓人來做一件自己最想做的事情，這件事情肯定會(huì)成功的！但是這個(gè)過程一定是坎坷波折的，不可能是一帆風(fēng)順的，前進(jìn)的過程中困難比我們想象得多，走向理想的路上我們會(huì)多次面臨失敗，但是 我們不為失敗找理由和借口，我們只有總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，更加堅(jiān)定信心，更好的找合適的方法，堅(jiān)持走下去。

世界上最大的敵人是自己，自己最大的敵人就是性格，誰能成為自己性格的主人，誰就能真正成為自己命運(yùn)的主人！決心很重要，方法也很重要。我們已經(jīng)決心要實(shí)現(xiàn)自己的人生目標(biāo)，成就一番事業(yè)，那就要找到有效的方法每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)。運(yùn)用這個(gè)方法，能使我們的性格改變，心態(tài)更加積極，能力也會(huì)逐日提高，我們便會(huì)主宰自己的命運(yùn)。

四、今天工作不努力，明天努力找工作

社會(huì)法則從本質(zhì)上講永遠(yuǎn)是公平的，它會(huì)以自己的方式去實(shí)現(xiàn)公平。一個(gè)認(rèn)真對(duì)待自己工作的人，工作中任何一件瑣碎和不起眼的小事都會(huì)成為他成長和鍛煉的機(jī)會(huì)，一個(gè)尊重自己所從事工作的人，他的未來必定充滿希望。平凡的是工作崗位，平庸的是工作態(tài)度。無論你從事的工作多么瑣碎，都不要看不起它。要知道，所有正當(dāng)合法的工作都是值得尊敬的。只要你誠實(shí)地勞動(dòng)，沒有人能夠貶低你的價(jià)值，你在工作中所收獲到的一切，完全取決于你對(duì)工作的態(tài)度。

我們?cè)诠ぷ髦校膽褜?duì)工作的感激之情。時(shí)常多花一些時(shí)間，想想自己還有哪些需要改進(jìn)和提高的地方，看看自己的工作是否已經(jīng)做得很完美了。如果你每天能懷著一顆感恩的心而不是抱怨的心態(tài)去工作，相信工作時(shí)的心情自然是愉快而積極的，工作的效果也將會(huì)大不相同。如果每個(gè)人都以消極的心態(tài)不去努力工作，那他所在的企業(yè)也就不會(huì)長久。這也就是人們常說的一句話：“今天工作不努力，明天努力找工作”。

二〇一一年十月九日