第一篇：績效管理切記克服單純績效主義

績效管理切記克服單純績效主義

績效管理是“圣杯”還是“雞肋”，業(yè)界至今仍然有兩種截然不同的看法；然而，績效管理似乎不可替代的工具意義在我們身邊總是揮之不去。在這方面，西漢名著《淮南子》“人間訓(xùn)”所作的分析頗為透徹，有助于我們?cè)诳冃Ч芾碇锌朔渭兛冃е髁x的模糊認(rèn)識(shí)。

績效考核有例外績效管理雖然是現(xiàn)代企業(yè)的管理工具，但是績效問題古已有之，商鞅變法中獎(jiǎng)勵(lì)耕戰(zhàn)，強(qiáng)調(diào)“勞大者其祿厚，功多者其爵尊”，就是以我們現(xiàn)在所說的績效為根據(jù)。漢代以來，把這種做法歸之于閥閱制度。閥閱之“閥”，指的就是功績，作為一種考核制度非常嚴(yán)格，而且日益完備。但是在實(shí)踐中也出現(xiàn)了一些問題，著成于西漢的《淮南子》一書對(duì)此提出了質(zhì)疑。

《淮南子》在“人間訓(xùn)”一卷中列舉了歷史上諸多在論功行賞中被例外安排的情況：第一種情況是“或無功而先舉，或有功而后賞”，即沒有功勞卻優(yōu)先得到薦舉，有功勞者在賞賜上卻靠后。第二種情況是“有罪而可賞也，或有功而可罪也”，即有罪過卻得到嘉獎(jiǎng)，有功績卻引來責(zé)罰。第三種情況是“或說聽計(jì)當(dāng)，而身疏；或言不用、計(jì)不行而益親”，即追求績效的意見被采納，而且計(jì)謀恰當(dāng)，但策劃者反而被疏遠(yuǎn)；提出的建議與績效無關(guān)，而且當(dāng)下行不通，但建言者照樣可以被君王敬為上賓。在每一種情況中，都有一些著名的案例。

比如戰(zhàn)國時(shí)期魏國的西門豹治理鄴縣時(shí)，按照當(dāng)時(shí)官方的考核指標(biāo)來看，業(yè)績就相當(dāng)差：官倉里沒有積蓄的糧食，兵庫里沒有兵械存放，財(cái)政收入不僅沒有什么增長，甚至賬本都不好看。這在有關(guān)部門的考核中就排不上名次，難免有人會(huì)在魏文侯面前議論西門豹的過失。魏文侯就決定到鄴縣考察。他看到的現(xiàn)象果然和人們議論的相一致，于是要求西門豹當(dāng)面述職。西門豹解釋說：只有亡國之君才會(huì)不顧老百姓的疾苦，只顧府庫充足；我認(rèn)為你魏文侯不是這樣的人，所以我就將糧食、兵器、錢財(cái)都積貯在民間，召之即來。為了驗(yàn)證這一說法，西門豹登上城樓擊鼓，第一陣鼓聲結(jié)束，百姓紛紛披掛鎧甲，手持兵器從家里出來；第二陣鼓聲結(jié)束，又有許多百姓人背車載，將糧食紛紛運(yùn)到。按照《淮南子》的觀點(diǎn)，這種“罪過”反而應(yīng)當(dāng)嘉獎(jiǎng)才是。

反過來說，《淮南子》認(rèn)為，那些不注意生息規(guī)律、殺雞取卵、拼湊數(shù)字，在績效指標(biāo)上很突出的地方不僅不應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)，還應(yīng)當(dāng)追究那里管理者的責(zé)任。同樣是在魏文侯統(tǒng)治下，有個(gè)叫做解扁的人擔(dān)任魏東部邊境官員后，年終上報(bào)賬目，地方財(cái)政收入增長了三倍，主管財(cái)政的官員提請(qǐng)魏文侯予以嘉獎(jiǎng)。魏文侯問他是怎么做到這一點(diǎn)的，主管官員解釋道：“解扁下令百姓冬天砍伐樹木，積存到來年春天，再從河道運(yùn)出去賣掉，積聚了不少錢財(cái)。”魏文侯斥責(zé)道：“老百姓春天辛勤耕種，夏天更不得空閑，秋天又忙著收割斂藏，冬天正是休養(yǎng)生息的時(shí)候，是不能擾民的。你解扁卻在冬天增加勞役，伐木積貯樹木，春天不顧耕種繁忙而抽人去運(yùn)木頭，讓老百姓一年到頭疲憊不堪。官府里的收入增加了三倍，可老百姓靠什么過日子？”

須防當(dāng)期茍合其實(shí)，在掌控了一定資源的情況下，如果不擇手段，在一定的時(shí)間段拼湊一定的績效并不困難。即使管理者獲得績效的愿望是好的，而良好的愿望與績效數(shù)字之間也存在著內(nèi)涵與形式的差異，有可能難以兩全。況且下級(jí)所處的立場(chǎng)與上級(jí)有所不同，獲得績效的動(dòng)機(jī)容易出現(xiàn)差異，有可能與管理者的初衷相背離，需要管理者在績效數(shù)據(jù)面前弄清楚數(shù)字背后的實(shí)際效用，切忌輕信?！痘茨献印分辛信e出這么多例外的背后有什么普遍意義呢？“要略”卷指出了其中的要旨：這是為了“觀禍福之變，察利害之反，鉆脈得失之跡，標(biāo)舉終始之壇也”，即為了幫助人們觀察禍福的變化，考察利害的正反演變；通過事物的脈絡(luò)研究得失蹤跡，進(jìn)一步認(rèn)識(shí)事物開始與終結(jié)的更替關(guān)系。所謂“塞翁失馬焉知禍福”，對(duì)于當(dāng)期績效的把握也是一樣。當(dāng)然，這并不是說當(dāng)期的績效不重要，而是說管理者應(yīng)當(dāng)防止有人投機(jī)取巧，以免被投己所好者所利用。即使績效數(shù)據(jù)是真實(shí)的，也不可忘乎所以，以為從此就可以彈冠相慶，因?yàn)槔资强梢韵嗷マD(zhuǎn)化的。

在《淮南子》看來，信義也是一種資源，類似于我們今天所說的軟實(shí)力?！痘茨献印放e了晉文公在城濮之戰(zhàn)后“賞有功者”的例子，說明“一時(shí)之權(quán)”與“萬世之利”之間的輕重關(guān)系，指出后者更為重要。這里涉及到子犯與雍季兩個(gè)謀臣的故事。子犯主張?jiān)跔?zhēng)戰(zhàn)中可以“不厭詐偽”，但雍季并不認(rèn)同，他認(rèn)為：放火來焚燒山林，盡管暫時(shí)能打獲到很多野獸，但是最終會(huì)走到無獸可獵的地步；用欺詐手段對(duì)付人，雖然一時(shí)能獲得很多利益，但到最后一定會(huì)無利可圖，所以不可詐偽。晉文公評(píng)判道：“咎犯之言，一時(shí)之權(quán)也。雍季之言，萬世之利也?！彼运泉?jiǎng)勵(lì)的是雍季，把對(duì)健康價(jià)值導(dǎo)向的激勵(lì)看得比具體績效的論功行賞更重。

健康價(jià)值導(dǎo)向雖然“虛”，但意義更大；具體績效雖然實(shí)惠，畢竟是暫時(shí)的、局部的，和全局的長久的利益比起來，意義小了許多，且獲得的過程往往也具有一定的偶然性。管理者絕不可因小失大，以免在解決了一個(gè)問題后，導(dǎo)致更嚴(yán)重問題的發(fā)生。既然價(jià)值導(dǎo)向與具體績效有區(qū)別，那么在論功行賞時(shí)就應(yīng)當(dāng)注意在強(qiáng)調(diào)一方時(shí)對(duì)另一方的傷害，尤其是不能以具體績效傷害健康的價(jià)值導(dǎo)向，否則就是一種茍合。茍合是雙向的，一方面是管理者對(duì)績效特別偏好，就會(huì)出現(xiàn)被管理者投其所好的茍合；另一方面是管理者為了安撫被管理者，迎合貪功獲利的訴求，放棄原則的茍合。兩方面的結(jié)合，就是相互利用。這往往是有利則合無利則分，不具有可持續(xù)性。

風(fēng)物長宜放眼量《淮南子》在提出“賢主不茍得，忠臣不茍利”的主張后，舉了一個(gè)“忠臣不茍利”的例子：秦國偷襲鄭國，鄭國有個(gè)商人叫弦高的，設(shè)計(jì)嚇退了秦兵。鄭國的國君獎(jiǎng)賞弦高，弦高卻推辭了，理由是：“如果我因欺詐而得到獎(jiǎng)賞，那么鄭國原本的信義原則就要受到敗壞。一個(gè)國家的治理無信義原則，就會(huì)敗壞整個(gè)風(fēng)氣習(xí)俗?！边@個(gè)故事實(shí)際上是說給有“荀得”之念的管理者們聽的，至今對(duì)我們?nèi)杂泻艽蟮膯l(fā)意義。這種啟發(fā)具體體現(xiàn)為以下三個(gè)方面：首先，在獲得績效的途徑上要遵循創(chuàng)新規(guī)律，不能以一時(shí)的成敗論英雄?！痘茨献印穼懽鞯哪甏寝r(nóng)業(yè)社會(huì)，基本上是靠天吃飯，所以那時(shí)候的勞動(dòng)是遵從天道，效法自然；但自然界也有災(zāi)變，這時(shí)候就不能以一時(shí)的挫折論英雄。同樣，在社會(huì)生活中也會(huì)有人禍。商鞅遭到肢解，李斯遭到車裂，他們創(chuàng)造的業(yè)績、個(gè)人結(jié)局、歷史評(píng)價(jià)在時(shí)間點(diǎn)上就是錯(cuò)位的。由此可以看出，一時(shí)一地的評(píng)價(jià)顯然有局限性。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)的生產(chǎn)中，也有通過“尋租”與“創(chuàng)新”獲得業(yè)績的區(qū)別。經(jīng)理人對(duì)資源的調(diào)配既可用于勾結(jié)官僚政客以尋租，又可用于技術(shù)和制度的創(chuàng)新，如何選擇一般取決于哪一類活動(dòng)回報(bào)率更高，因此在績效的獲得上并非可以直接看到實(shí)際的努力，由于創(chuàng)新往往會(huì)出現(xiàn)較長的周期，難免會(huì)出現(xiàn)失敗，所以對(duì)于負(fù)責(zé)任的企業(yè)家來說，既然鼓勵(lì)創(chuàng)新，就切記不應(yīng)當(dāng)短視。

其次，獲得績效固然需要激勵(lì)，但也要將用人與獎(jiǎng)人區(qū)分開來，尊重用人規(guī)律。績效管理當(dāng)然需要獎(jiǎng)懲，但是在實(shí)踐中管理者往往把它和選拔人結(jié)合在一起，把職位提升當(dāng)成了一種激勵(lì)方式，有時(shí)甚至成了最終的方式。其實(shí)，績效的獲得固然離不開個(gè)人的努力，但主要靠的是體制的力量；只要?jiǎng)佑皿w制內(nèi)的資源，必然有其結(jié)果，只是結(jié)果是否理想的問題。如果僅僅憑借績效來用人、選拔人，就可能會(huì)把體制外更為優(yōu)秀的人才排斥在外。漢代以來的閥閱制度就暴露出了這種弊端，祖先立下的功業(yè)成了后人當(dāng)官的資本；平民的后代即使再優(yōu)秀，也難有用武之地。在企業(yè)的績效管理中雖然不至于直接導(dǎo)致“官二代”、“富二代”，但在用人時(shí)也應(yīng)當(dāng)敢于啟用過去沒有機(jī)會(huì)獲得績效的員工，給體制外的人們提供取得績效的機(jī)會(huì)。

再次，也是最根本的，就是在績效管理中堅(jiān)持以正治企，防止被業(yè)績偽相俘獲。以正治企是道家以正治國的理念在企業(yè)里的運(yùn)用，即堅(jiān)持正道，不用歪門邪道去獲取眼前的績效。管理者若不能堅(jiān)持以正治企，將有可能被業(yè)績偽相迷惑。有些績效即使是真金白銀，也會(huì)因?yàn)楂@得的途徑不正當(dāng)將得而復(fù)失?！痘茨献印钒颜澜凶觥俺缇隆保褌蜗嘟凶觥皬V君之地”。所謂“忠臣者務(wù)崇君之德，餡臣者務(wù)廣君之地”，忠誠的下級(jí)竭力促成上級(jí)的品德和企業(yè)的品牌，而諂佞的下級(jí)總是致力于眼前的攻城略地，關(guān)鍵在于管理者能否將高瞻遠(yuǎn)矚與明察秋毫結(jié)合起來；否則難免有人會(huì)利用管理者的好大喜功以售其奸，將管理者引向不歸路，反受績效管理所害。

綜上所述，對(duì)于績效管理，我們必須保持清醒的頭腦，不能唯績效馬首是瞻，要綜合考量一個(gè)行為對(duì)當(dāng)期績效及長遠(yuǎn)績效的影響，不能以一時(shí)成敗論英雄，在用人中也要敢于啟用過去沒有機(jī)會(huì)獲得績效的員工，并堅(jiān)持用積極正向的價(jià)值觀來引導(dǎo)和激勵(lì)員工，惟其如此，才有望獲得真正的、可持續(xù)的績效提升?！霸谄髽I(yè)的績效管理中雖然不至于直接導(dǎo)致”官二代“、”富二代“，但在用人時(shí)也應(yīng)當(dāng)敢于啟用過去沒有機(jī)會(huì)獲得績效的員工，給體制外的人們提供取得績效的機(jī)會(huì)?！?/p>

第二篇：績效管理切記克服單純績效主義

績效管理是“圣杯”還是“雞肋”，業(yè)界至今仍然有兩種截然不同的看法；然而，績效管理似乎不可替代的工具意義在我們身邊總是揮之不去。在這方面，西漢名著《淮南子》“人間訓(xùn)”所作的分析頗為透徹，有助于我們?cè)诳冃Ч芾碇锌朔渭兛冃е髁x的模糊認(rèn)識(shí)?？冃Э己擞欣饪冃Ч芾黼m然是現(xiàn)代企業(yè)的管理工具，但是績效問題古已有之，商鞅變法中獎(jiǎng)勵(lì)耕戰(zhàn)，強(qiáng)調(diào)“勞大者其祿厚，功多者其爵尊”，就是以我們現(xiàn)在所說的績效為根據(jù)。漢代以來，把這種做法歸之于閥閱制度。閥閱之“閥”，指的就是功績，作為一種考核制度非常嚴(yán)格，而且日益完備。但是在實(shí)踐中也出現(xiàn)了一些問題，著成于西漢的《淮南子》一書對(duì)此提出了質(zhì)疑。

《淮南子》在“人間訓(xùn)”一卷中列舉了歷史上諸多在論功行賞中被例外安排的情況：第一種情況是“或無功而先舉，或有功而后賞”，即沒有功勞卻優(yōu)先得到薦舉，有功勞者在賞賜上卻靠后。第二種情況是“有罪而可賞也，或有功而可罪也”，即有罪過卻得到嘉獎(jiǎng)，有功績卻引來責(zé)罰。第三種情況是“或說聽計(jì)當(dāng)，而身疏；或言不用、計(jì)不行而益親”，即追求績效的意見被采納，而且計(jì)謀恰當(dāng)，但策劃者反而被疏遠(yuǎn)；提出的建議與績效無關(guān)，而且當(dāng)下行不通，但建言者照樣可以被君王敬為上賓。在每一種情況中，都有一些著名的案例。比如戰(zhàn)國時(shí)期魏國的西門豹治理鄴縣時(shí)，按照當(dāng)時(shí)官方的考核指標(biāo)來看，業(yè)績就相當(dāng)差：官倉里沒有積蓄的糧食，兵庫里沒有兵械存放，財(cái)政收入不僅沒有什么增長，甚至賬本都不好看。這在有關(guān)部門的考核中就排不上名次，難免有人會(huì)在魏文侯面前議論西門豹的過失。魏文侯就決定到鄴縣考察。他看到的現(xiàn)象果然和人們議論的相一致，于是要求西門豹當(dāng)面述職。西門豹解釋說：只有亡國之君才會(huì)不顧老百姓的疾苦，只顧府庫充足；我認(rèn)為你魏文侯不是這樣的人，所以我就將糧食、兵器、錢財(cái)都積貯在民間，召之即來。為了驗(yàn)證這一說法，西門豹登上城樓擊鼓，第一陣鼓聲結(jié)束，百姓紛紛披掛鎧甲，手持兵器從家里出來；第二陣鼓聲結(jié)束，又有許多百姓人背車載，將糧食紛紛運(yùn)到。按照《淮南子》的觀點(diǎn)，這種“罪過”反而應(yīng)當(dāng)嘉獎(jiǎng)才是。

反過來說，《淮南子》認(rèn)為，那些不注意生息規(guī)律、殺雞取卵、拼湊數(shù)字，在績效指標(biāo)上很突出的地方不僅不應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)，還應(yīng)當(dāng)追究那里管理者的責(zé)任。同樣是在魏文侯統(tǒng)治下，有個(gè)叫做解扁的人擔(dān)任魏東部邊境官員后，年終上報(bào)賬目，地方財(cái)政收入增長了三倍，主管財(cái)政的官員提請(qǐng)魏文侯予以嘉獎(jiǎng)。魏文侯問他是怎么做到這一點(diǎn)的，主管官員解釋道：“解扁下令百姓冬天砍伐樹木，積存到來年春天，再從河道運(yùn)出去賣掉，積聚了不少錢財(cái)?！蔽何暮畛庳?zé)道：“老百姓春天辛勤耕種，夏天更不得空閑，秋天又忙著收割斂藏，冬天正是休養(yǎng)生息的時(shí)候，是不能擾民的。你解扁卻在冬天增加勞役，伐木積貯樹木，春天不顧耕種繁忙而抽人去運(yùn)木頭，讓老百姓一年到頭疲憊不堪。官府里的收入增加了三倍，可老百姓靠什么過日子？”

須防當(dāng)期茍合其實(shí)，在掌控了一定資源的情況下，如果不擇手段，在一定的時(shí)間段拼湊一定的績效并不困難。即使管理者獲得績效的愿望是好的，而良好的愿望與績效數(shù)字之間也存在著內(nèi)涵與形式的差異，有可能難以兩全。況且下級(jí)所處的立場(chǎng)與上級(jí)有所不同，獲得績效的動(dòng)機(jī)容易出現(xiàn)差異，有可能與管理者的初衷相背離，需要管理者在績效數(shù)據(jù)面前弄清楚數(shù)字背后的實(shí)際效用，切忌輕信。

《淮南子》中列舉出這么多例外的背后有什么普遍意義呢？“要略”卷指出了其中的要

旨：這是為了“觀禍福之變，察利害之反，鉆脈得失之跡，標(biāo)舉終始之壇也”，即為了幫助人們觀察禍福的變化，考察利害的正反演變；通過事物的脈絡(luò)研究得失蹤跡，進(jìn)一步認(rèn)識(shí)事物開始與終結(jié)的更替關(guān)系。所謂“塞翁失馬焉知禍?！?，對(duì)于當(dāng)期績效的把握也是一樣。當(dāng)然，這并不是說當(dāng)期的績效不重要，而是說管理者應(yīng)當(dāng)防止有人投機(jī)取巧，以免被投己所好者所利用。即使績效數(shù)據(jù)是真實(shí)的，也不可忘乎所以，以為從此就可以彈冠相慶，因?yàn)槔资强梢韵嗷マD(zhuǎn)化的。

在《淮南子》看來，信義也是一種資源，類似于我們今天所說的軟實(shí)力。《淮南子》舉了晉文公在城濮之戰(zhàn)后“賞有功者”的例子，說明“一時(shí)之權(quán)”與“萬世之利”之間的輕重關(guān)系，指出后者更為重要。這里涉及到子犯與雍季兩個(gè)謀臣的故事。子犯主張?jiān)跔?zhēng)戰(zhàn)中可以“不厭詐偽”，但雍季并不認(rèn)同，他認(rèn)為：放火來焚燒山林，盡管暫時(shí)能打獲到很多野獸，但是最終會(huì)走到無獸可獵的地步；用欺詐手段對(duì)付人，雖然一時(shí)能獲得很多利益，但到最后一定會(huì)無利可圖，所以不可詐偽。晉文公評(píng)判道：“咎犯之言，一時(shí)之權(quán)也。雍季之言，萬世之利也?！彼运泉?jiǎng)勵(lì)的是雍季，把對(duì)健康價(jià)值導(dǎo)向的激勵(lì)看得比具體績效的論功行賞更重。

健康價(jià)值導(dǎo)向雖然“虛”，但意義更大；具體績效雖然實(shí)惠，畢竟是暫時(shí)的、局部的，和全局的長久的利益比起來，意義小了許多，且獲得的過程往往也具有一定的偶然性。管理者絕不可因小失大，以免在解決了一個(gè)問題后，導(dǎo)致更嚴(yán)重問題的發(fā)生。既然價(jià)值導(dǎo)向與具體績效有區(qū)別，那么在論功行賞時(shí)就應(yīng)當(dāng)注意在強(qiáng)調(diào)一方時(shí)對(duì)另一方的傷害，尤其是不能以具體績效傷害健康的價(jià)值導(dǎo)向，否則就是一種茍合。茍合是雙向的，一方面是管理者對(duì)績效特別偏好，就會(huì)出現(xiàn)被管理者投其所好的茍合；另一方面是管理者為了安撫被管理者，迎合貪功獲利的訴求，放棄原則的茍合。兩方面的結(jié)合，就是相互利用。這往往是有利則合無利則分，不具有可持續(xù)性。

風(fēng)物長宜放眼量《淮南子》在提出“賢主不茍得，忠臣不茍利”的主張后，舉了一個(gè)“忠臣不茍利”的例子：秦國偷襲鄭國，鄭國有個(gè)商人叫弦高的，設(shè)計(jì)嚇退了秦兵。鄭國的國君獎(jiǎng)賞弦高，弦高卻推辭了，理由是：“如果我因欺詐而得到獎(jiǎng)賞，那么鄭國原本的信義原則就要受到敗壞。一個(gè)國家的治理無信義原則，就會(huì)敗壞整個(gè)風(fēng)氣習(xí)俗。”這個(gè)故事實(shí)際上是說給有“荀得”之念的管理者們聽的，至今對(duì)我們?nèi)杂泻艽蟮膯l(fā)意義。這種啟發(fā)具體體現(xiàn)為以下三個(gè)方面：首先，在獲得績效的途徑上要遵循創(chuàng)新規(guī)律，不能以一時(shí)的成敗論英雄。《淮南子》寫作的年代是農(nóng)業(yè)社會(huì)，基本上是靠天吃飯，所以那時(shí)候的勞動(dòng)是遵從天道，效法自然；但自然界也有災(zāi)變，這時(shí)候就不能以一時(shí)的挫折論英雄。同樣，在社會(huì)生活中也會(huì)有人禍。商鞅遭到肢解，李斯遭到車裂，他們創(chuàng)造的業(yè)績、個(gè)人結(jié)局、歷史評(píng)價(jià)在時(shí)間點(diǎn)上就是錯(cuò)位的。由此可以看出，一時(shí)一地的評(píng)價(jià)顯然有局限性。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)的生產(chǎn)中，也有通過“尋租”與“創(chuàng)新”獲得業(yè)績的區(qū)別。經(jīng)理人對(duì)資源的調(diào)配既可用于勾結(jié)官僚政客以尋租，又可用于技術(shù)和制度的創(chuàng)新，如何選擇一般取決于哪一類活動(dòng)回報(bào)率更高，因此在績效的獲得上并非可以直接看到實(shí)際的努力，由于創(chuàng)新往往會(huì)出現(xiàn)較長的周期，難免會(huì)出現(xiàn)失敗，所以對(duì)于負(fù)責(zé)任的企業(yè)家來說，既然鼓勵(lì)創(chuàng)新，就切記不應(yīng)當(dāng)短視。

其次，獲得績效固然需要激勵(lì)，但也要將用人與獎(jiǎng)人區(qū)分開來，尊重用人規(guī)律?？冃Ч芾懋?dāng)然需要獎(jiǎng)懲，但是在實(shí)踐中管理者往往把它和選拔人結(jié)合在一起，把職位提升當(dāng)成了一種激勵(lì)方式，有時(shí)甚至成了最終的方式。其實(shí)，績效的獲得固然離不開個(gè)人的努力，但主要靠的是體制的力量；只要?jiǎng)佑皿w制內(nèi)的資源，必然有其結(jié)果，只是結(jié)果是否理想的問題。如

果僅僅憑借績效來用人、選拔人，就可能會(huì)把體制外更為優(yōu)秀的人才排斥在外。漢代以來的閥閱制度就暴露出了這種弊端，祖先立下的功業(yè)成了后人當(dāng)官的資本；平民的后代即使再優(yōu)秀，也難有用武之地。在企業(yè)的績效管理中雖然不至于直接導(dǎo)致“官二代”、“富二代”，但在用人時(shí)也應(yīng)當(dāng)敢于啟用過去沒有機(jī)會(huì)獲得績效的員工，給體制外的人們提供取得績效的機(jī)會(huì)。

再次，也是最根本的，就是在績效管理中堅(jiān)持以正治企，防止被業(yè)績偽相俘獲。以正治企是道家以正治國的理念在企業(yè)里的運(yùn)用，即堅(jiān)持正道，不用歪門邪道去獲取眼前的績效。管理者若不能堅(jiān)持以正治企，將有可能被業(yè)績偽相迷惑。有些績效即使是真金白銀，也會(huì)因?yàn)楂@得的途徑不正當(dāng)將得而復(fù)失。《淮南子》把正道叫做“崇君之德”，把偽相叫做“廣君之地”。所謂“忠臣者務(wù)崇君之德，餡臣者務(wù)廣君之地”，忠誠的下級(jí)竭力促成上級(jí)的品德和企業(yè)的品牌，而諂佞的下級(jí)總是致力于眼前的攻城略地，關(guān)鍵在于管理者能否將高瞻遠(yuǎn)矚與明察秋毫結(jié)合起來；否則難免有人會(huì)利用管理者的好大喜功以售其奸，將管理者引向不歸路，反受績效管理所害。

綜上所述，對(duì)于績效管理，我們必須保持清醒的頭腦，不能唯績效馬首是瞻，要綜合考量一個(gè)行為對(duì)當(dāng)期績效及長遠(yuǎn)績效的影響，不能以一時(shí)成敗論英雄，在用人中也要敢于啟用過去沒有機(jī)會(huì)獲得績效的員工，并堅(jiān)持用積極正向的價(jià)值觀來引導(dǎo)和激勵(lì)員工，惟其如此，才有望獲得真正的、可持續(xù)的績效提升。

“在企業(yè)的績效管理中雖然不至于直接導(dǎo)致”官二代“、”富二代“，但在用人時(shí)也應(yīng)當(dāng)敢于啟用過去沒有機(jī)會(huì)獲得績效的員工，給體制外的人們提供取得績效的機(jī)會(huì)?！?/p>

第三篇：克服單純績效主義

克服單純績效主義

績效管理是圣杯還是雞肋，業(yè)界至今仍然有兩種截然不同的看法；然而，績效管理似乎不可替代的工具意義在我們身邊總是揮之不去，與其視之為洪水猛獸，不如因勢(shì)而利導(dǎo)之；當(dāng)然也不必將其奉之為圭臬。在績效考核的論功行賞中不妨保持清醒的頭腦，避免產(chǎn)生誤導(dǎo)。在這方面，西漢名著《淮南子》“人間訓(xùn)”所作的分析頗為透徹，有助于我們?cè)诳冃Ч芾碇锌朔渭兛冃е髁x的模糊認(rèn)識(shí)。

績效考核有例外

績效管理雖然是現(xiàn)代企業(yè)的管理工具，但是績效問題古已有之，商鞅變法中獎(jiǎng)勵(lì)耕戰(zhàn)，強(qiáng)調(diào)“勞大者其祿厚，功多者其爵尊”，就是以我們現(xiàn)在所說的績效為根據(jù)。漢代以降，把這種做法歸之于閥閱。

閥閱之“閥”，指的就是功績，作為一種考核制度非常嚴(yán)格，而且日益完備。但是在實(shí)踐中也出現(xiàn)了一些問題。成書于西漢的《淮南子》一書就對(duì)“論功勞行賞罰”的古訓(xùn)提出了質(zhì)疑。

《淮南子》在“人間訓(xùn)”一卷中列舉了歷史上諸多被例外安排的情況：第一種情況是：沒有功勞卻優(yōu)先得到薦舉，有功勞者在賞賜上卻靠后。即“或無功而先舉，或有功而后賞”。第二種情況是有罪過卻得到嘉獎(jiǎng)，有功績卻引來責(zé)罰。即“有罪而可賞也，或有功而可罪也”。第三種情況是追求績效的意見被采納，而且計(jì)謀恰當(dāng)，但策劃者反而被疏遠(yuǎn)；提出的建議與績效無關(guān)，而且當(dāng)下行不通，但獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策照樣可以被君王敬為上賓。即“或說聽計(jì)當(dāng)，而身疏；或言不用、計(jì)不行而益親”。在每一種情況中，都有一些著名的案例。《淮南子》列舉出這些情況和案例，是想證明其合理性，提請(qǐng)決策者注意。

比如戰(zhàn)國時(shí)期魏國的西門豹治理鄴縣時(shí)，按照當(dāng)時(shí)官方的考核指標(biāo)來看，業(yè)績就相當(dāng)差：官倉里沒有積蓄的糧食，兵庫里沒有兵械存放，財(cái)政收入不僅沒有什么增長，甚至賬本都不好看。這在有關(guān)部門的考核中就排不上名次，難免有人會(huì)在魏文侯面前議論過西門豹的過失。魏文侯就決定到鄴縣考察，看到的現(xiàn)象果然和人們議論的相一致，于是要求西門豹當(dāng)面訴職。西門豹認(rèn)為：亡國之君才會(huì)不顧老百姓的疾苦，只顧府庫充足；我認(rèn)為你魏文侯不是這樣的人，所以為臣就將糧食、兵器、錢財(cái)都積貯在民間，召之即來。西門豹登上城樓擊鼓，第一陣鼓聲結(jié)束，百姓紛紛披掛鎧甲，手持兵器從家里出來；第二陣鼓聲結(jié)束，又有許多百姓或人背或用車裝著糧食紛紛來到。按照《淮南子》的觀點(diǎn)，這種“罪過”就應(yīng)當(dāng)嘉獎(jiǎng)才是。

反過來說，《淮南子》認(rèn)為，那些不注意生息規(guī)律、殺雞取卵、拼湊數(shù)字，在績效指標(biāo)上很突出的地方不僅不應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)，還應(yīng)當(dāng)追究那里的責(zé)任。同樣是在魏文侯治下，有個(gè)叫做解扁的人擔(dān)任魏東部邊境官員后，年終上報(bào)賬目，地方財(cái)政收入增加了三倍，主管財(cái)政的官員提請(qǐng)魏文侯予以嘉獎(jiǎng)。魏文侯問：“他是怎么做到這一點(diǎn)的？”主管官員解釋說：“解扁下令百姓冬天砍伐樹木，積存到來年春天，再從河道運(yùn)出去賣掉，積聚了不少錢財(cái)?！蔽何暮畛庳?zé)道：“老百姓春天辛勤耕種，夏天更不得空閑，秋天又忙著收割斂藏，冬天正是休生養(yǎng)息的時(shí)候。這個(gè)解扁卻在冬天增加勞役，伐木積貯樹木，春天不顧耕種抽人去運(yùn)木頭，讓老百姓一年到頭疲憊不堪。官府里的收入增加了三倍，老百姓靠什么過日子？”

須防當(dāng)期茍合

由此看來，在掌控了一定資源的情況下，如果不擇手段，在一定的時(shí)間段獲得一定的績效并不困難。問題在于，獲得一定績效的目的是什么。即使管理者獲得績效的愿望是好的，而良好的愿望與績效數(shù)字之間也存在著內(nèi)涵與形式的差異，有可能難以兩全。況且被管理者所處的立場(chǎng)與管理者有不同，獲得績效的動(dòng)機(jī)容易出現(xiàn)差異，有可能與管理者的初衷相背離，需要管理者在績效數(shù)據(jù)面前弄清楚數(shù)字背后的實(shí)際效用，切忌輕信。

為什么要這樣呢？《淮南子》在“要略”卷中指出了“人間訓(xùn)”一卷的立意：“‘人間’者，所以觀禍福之變，察利害之反，鉆脈得失之跡，標(biāo)舉終始之壇也?！蹦且馑际钦f，“人間訓(xùn)”揭示包括論功行賞有例外在內(nèi)的內(nèi)容，是為了幫助人們觀察禍福的變化，考察利害的正反演變；通過事物的脈絡(luò)研究得失蹤跡，進(jìn)一步認(rèn)識(shí)事物開始與終結(jié)的更替關(guān)系。所謂“塞翁失馬焉知禍福”，對(duì)于當(dāng)期績效的把握也是一樣。當(dāng)然，這并不是說當(dāng)期的績效不重要，而是說管理者應(yīng)當(dāng)防止有人投機(jī)取巧，被投己所好者所利用。即使績效數(shù)據(jù)是真實(shí)的，也不可忘乎所以，以為從此就可以彈冠相慶，因?yàn)槔资窍嗷マD(zhuǎn)化的。

任何績效的獲得都需要一定的資源；而資源的利用存在著一個(gè)是否可持續(xù)的問題。在《淮南子》看來，信義也是一種資源，類似于我們今天所說的軟實(shí)力?！痘茨献印放e了晉文公在城濮之戰(zhàn)后“賞有功者”的例子，說明“一時(shí)之權(quán)”與“萬世之利”之間的輕重關(guān)系，指出后者更為重要。這里涉及到子犯與雍季兩個(gè)謀臣的故事，子犯主張?jiān)跔?zhēng)戰(zhàn)中可以“不厭詐偽”；雍季則認(rèn)為：放火來焚燒山林，盡管暫時(shí)能打獲到很多野獸，但是最終會(huì)到無獸可獵的地步；用欺詐手段對(duì)付人，雖然一時(shí)能獲得很多利益，但到最后一定會(huì)無利可圖，所以不可詐偽。晉文公評(píng)判道：“咎犯之言，一時(shí)之權(quán)也。雍季之言，萬世之利也。”所以他先獎(jiǎng)勵(lì)的是雍季，把對(duì)健康價(jià)值導(dǎo)向的激勵(lì)看的比具體績效的論功行賞更重。

既然價(jià)值導(dǎo)向與具體績效有區(qū)別，那么在論功行賞時(shí)就應(yīng)當(dāng)注意在強(qiáng)調(diào)一方時(shí)對(duì)另一方的傷害，尤其是不能以具體績效傷害健康的價(jià)值導(dǎo)向，否則就是一種茍合。茍合是雙向的，一方面是管理者對(duì)績效特別偏好，就會(huì)出現(xiàn)被管理者投其所好的茍合；另一方面是管理者為了安撫被管理者，迎合貪功獲利訴求的茍合。兩方面的結(jié)合，就是相互利用；但那也是有利則合無利則分。健康價(jià)值導(dǎo)向雖然“虛”，但意義更大；具體績效雖然實(shí)惠，畢竟是暫時(shí)的局部的，和全局的長久的利益比起來，意義小了許多，且具有一定的偶然性。管理者絕不可因小失大，以免在解決了一個(gè)問題后，導(dǎo)致更嚴(yán)重問題的發(fā)生。

風(fēng)物長宜放眼量

《淮南子》在提出“賢主不茍得，忠臣不茍利”的主張后；舉了一個(gè)“忠臣不茍利”的例子：秦國偷襲鄭國，鄭國有個(gè)商人叫弦高的，設(shè)計(jì)嚇退了秦兵。鄭國的國君獎(jiǎng)賞弦高，弦高卻推辭了，理由是：“如果我因欺詐而得到獎(jiǎng)賞，那么鄭國原本的信義原則就要受到敗壞。一個(gè)國家的治理無信義原則，就會(huì)敗壞整個(gè)風(fēng)氣習(xí)俗?！边@個(gè)故事實(shí)際上說給有“茍得”之念的管理者們聽的，告誡他們要“風(fēng)物長宜放眼量”，至今對(duì)我們不無啟示意義：首先，在獲得績效的途徑上要遵循創(chuàng)新規(guī)律，不以一時(shí)的成敗論英雄。《淮南子》寫作的年代是農(nóng)業(yè)社會(huì)，基本上是靠天吃飯，所以那時(shí)候的勞動(dòng)是遵從天道，效法自然。但自然界也有災(zāi)變，這時(shí)候就不能以一時(shí)的成敗論英雄。商鞅遭到肢解，李斯遭到車裂，他們創(chuàng)造的業(yè)績、個(gè)人結(jié)局、歷史評(píng)價(jià)在時(shí)間點(diǎn)上就是錯(cuò)位的，一時(shí)一地的評(píng)價(jià)顯然有局限性。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)中的生產(chǎn)中也是一樣，期間有通過“尋租”與“創(chuàng)新”獲得業(yè)績的區(qū)別。經(jīng)理人對(duì)資源的調(diào)配既可以用于勾結(jié)官僚政客以尋租，又可以用于技術(shù)和制度的創(chuàng)新，怎樣選擇一般取決于哪一類活動(dòng)回報(bào)率更高，因此在績效的獲得上并非可以直接看到實(shí)際的努力。倒是創(chuàng)新往往會(huì)出現(xiàn)較長的周期，難免出現(xiàn)失敗。因此真正負(fù)責(zé)的企業(yè)家鼓勵(lì)創(chuàng)新，就不能短視。

其次，獲得績效固然需要激勵(lì)，但也要將用人與獎(jiǎng)人區(qū)分開來，尊重用人規(guī)律。績效管理本來是用來激勵(lì)的，但是在實(shí)踐中管理者往往把它和選拔人結(jié)合在一起，把職位提升當(dāng)成了一種激勵(lì)方式，甚至成了最終的方式。其實(shí)，績效的獲得固然離不開個(gè)人的努力，但主要靠的是體制的力量；只要?jiǎng)佑皿w制內(nèi)資源，必然有其結(jié)果，只是結(jié)果有是否合乎預(yù)期的區(qū)別。如果以僅僅績效用人、選拔人，就可能會(huì)把體制外更為優(yōu)秀的人才排斥在外。漢代以降的閥閱制度就暴露出了這種弊端，祖先立下的功業(yè)成了后人當(dāng)官的資本；平民的后代即使再優(yōu)秀，也難有用武之地。在企業(yè)的績效管理中雖然不至于直接導(dǎo)致官二代、富二代，但是在用人方面也應(yīng)當(dāng)敢于啟用過去沒有機(jī)會(huì)獲得績效的員工，給體制外的人提供取得績效的機(jī)會(huì)。

再次，也是最根本的，就是在績效管理中堅(jiān)持以正治企，防止被業(yè)績偽相俘獲。以正治企是道家以正治國的理念在企業(yè)里的運(yùn)用，即堅(jiān)持正道，不用歪門邪道去獲取眼前的績效。把前者叫做“崇君之德”，后者叫做“廣君之地”。管理者如果不能堅(jiān)持以正治企，將有可能被業(yè)績偽相所迷惑。有些績效即使是真金白銀，也會(huì)因?yàn)楂@得的途徑不正當(dāng)將得而復(fù)失。所謂“忠臣者務(wù)崇君之德，餡臣者務(wù)廣君之地”，忠誠的下級(jí)總是竭力促成上級(jí)的品德品牌，而諂佞的下級(jí)總是致力于眼前攻城略地，關(guān)鍵在于管理者能否將高瞻遠(yuǎn)矚與明察秋毫結(jié)合起來。否則難免有人會(huì)利用管理者的好大喜功以售其奸，將管理者引向不歸路?！痘茨献印妨信e諸多例外的例子，就是要告誡管理者堅(jiān)持走正道，“辭所不能而受所能，則得無損墮之勢(shì)”，堅(jiān)持績效的可持續(xù)性。

來源：監(jiān)理英才網(wǎng)

第四篇：克服企業(yè)績效管理中的四個(gè)

克服企業(yè)績效管理中的四個(gè)“軟肋”

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈和消費(fèi)者經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來臨，業(yè)界對(duì)績效管理開始給予更多關(guān)注?；叵脒^去，談到績效，人們大多會(huì)想到績效考核。人力資源管理業(yè)者更多地關(guān)注如何更好地考核員工的業(yè)績，力圖將績效出色的員工和績效平庸的員工區(qū)別開來，從而實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，改善員工業(yè)績。但是很快人們就認(rèn)識(shí)到，僅僅靠考核并不能有效地促進(jìn)員工乃至整個(gè)組織績效的改善。因?yàn)?，績效考核只是靜態(tài)地、孤立地對(duì)員工的業(yè)績進(jìn)行考核，人們將目光開始轉(zhuǎn)向更為寬廣的領(lǐng)域——績效管理。在這里，對(duì)員工績效的管理形成了完整的系統(tǒng)：不僅有事后的績效考核，更有事前的績效計(jì)劃；不僅有對(duì)績效的考核，更有對(duì)績效的動(dòng)態(tài)反饋；不僅為員工確立了短期的績效目標(biāo)，而且讓其明確了組織的長期發(fā)展戰(zhàn)略；不僅有對(duì)員工個(gè)人的績效管理，更有對(duì)工作團(tuán)隊(duì)如工作小組、部門等的績效管理。但是從目前的實(shí)際情況來看，許多企業(yè)績效管理中卻普遍存在四個(gè)“軟肋”，對(duì)此管理者已經(jīng)感覺到切膚之痛。

軟肋之一：績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)

戰(zhàn)略是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)既定的經(jīng)營目標(biāo)而制定的在較長時(shí)間內(nèi)奉行的經(jīng)營路線。戰(zhàn)略猶如企業(yè)的導(dǎo)航圖。企業(yè)要在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的海洋中前進(jìn)，必須不斷地根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略來調(diào)整自身的前進(jìn)方向和路線，否則就會(huì)迷失方向甚至遭遇危機(jī)。優(yōu)秀企業(yè)和一般企業(yè)的區(qū)別恰恰在于能否將既定的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織中每一個(gè)員工的具體行動(dòng)。反映在績效管理上，優(yōu)秀的企業(yè)往往在形成績效計(jì)劃的時(shí)候，通過科學(xué)的方法將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工在特定期間的績效目標(biāo)。這樣就將對(duì)員工的日常管理和組織戰(zhàn)略的執(zhí)行有效地結(jié)合起來。

反觀大多數(shù)成長中的企業(yè)，普遍缺乏一個(gè)經(jīng)過深思熟慮、集思廣益后的戰(zhàn)略，它們?cè)诖_定績效計(jì)劃時(shí)，往往要靠最高領(lǐng)導(dǎo)者下達(dá)任務(wù)，然后再層層分解。這樣做的后果是，績效管理和組織的戰(zhàn)略實(shí)施相互脫節(jié)，績效目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)總是在變化之中，績效管理的信度和效度明顯降低。

軟肋之二：團(tuán)隊(duì)績效和個(gè)人績效脫節(jié)

績效管理不僅僅是對(duì)員工個(gè)人的績效進(jìn)行管理，而且要對(duì)員工所置身其中的工作團(tuán)隊(duì)績效進(jìn)行考核。在績效管理中，必須首先確定團(tuán)隊(duì)的績效，在此基礎(chǔ)上才能確定員工個(gè)人的績效，這一方面是考慮到員工工作中許多內(nèi)容必須依靠團(tuán)隊(duì)中其他成員的良好配合，另一方面亦是為了確保組織目標(biāo)計(jì)劃體系的完整統(tǒng)一。從目前許多企業(yè)的績效管理實(shí)踐來看，員工績效和團(tuán)隊(duì)績效之間沒有形成有效地銜接或銜接得不夠恰當(dāng)。一些企業(yè)在管理員工績效時(shí)，只是簡單地由部門經(jīng)理對(duì)其下屬進(jìn)行打分，完全沒有考慮整個(gè)部門對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)。有些企業(yè)雖然也注意到要將團(tuán)隊(duì)績效和個(gè)人績效結(jié)合起來，卻沒能真正實(shí)現(xiàn)其意圖。

例如某企業(yè)在績效考核時(shí)，先將企業(yè)中的所有部門分為先進(jìn)、良好、合格、基本合格等四類。然后，賦予每個(gè)部門的負(fù)責(zé)人和普通員工以不同的調(diào)節(jié)系數(shù)，之后得出員工的考核得分。應(yīng)當(dāng)說，該企業(yè)的設(shè)計(jì)思路是正確的，這就是績效管理中必須確定部門績效優(yōu)劣和部門內(nèi)部的績效調(diào)節(jié)系數(shù)，從而避免績效較差部門的“搭便車”心理。在此基礎(chǔ)上，該企業(yè)根據(jù)調(diào)節(jié)系數(shù)對(duì)部門內(nèi)部員工的績效得分進(jìn)行調(diào)整。但該方案最大的不足在于仍未將部門績效和絕大多數(shù)員工的績效掛起鉤，仍是小范圍內(nèi)的平均主義。這最終也影響了部門績效的改善。

軟肋之三：職能部門績效管理流于形式

從我們服務(wù)過的客戶所反映的情況來看，績效管理中的一個(gè)突出的難題是對(duì)職能部門如人力資源部、行政部、財(cái)務(wù)部等部門的績效管理。這些部門所從事的業(yè)務(wù)對(duì)公司核心生產(chǎn)流程起輔助作用。這些部門的績效目標(biāo)很難進(jìn)行量化，工作結(jié)果也很難進(jìn)行評(píng)價(jià)。企業(yè)對(duì)這些部門的績效進(jìn)行管理時(shí)，往往是采用簡單的評(píng)議方法，從行為態(tài)度方面進(jìn)行評(píng)價(jià)。這樣的績效管理當(dāng)然是很粗糙的。應(yīng)該注意這樣一個(gè)事實(shí)：從理論上講，職能部門是服務(wù)部門，應(yīng)當(dāng)為一線部門服務(wù)，但實(shí)際上職能部門卻成了權(quán)力部門。如果對(duì)這些部門的績效不能進(jìn)行有效管理，就會(huì)嚴(yán)重影響一線部門的績效和組織核心流程的效率，這對(duì)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展是極為不利的。

軟肋之四：績效反饋匱乏

績效管理不同于以往人們所津津樂道的績效考核的地方在于，前者更重視績效反饋的動(dòng)態(tài)性、及時(shí)性和激勵(lì)性。績效反饋通常貫穿于績效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，在制定績效計(jì)劃階段，績效反饋可以讓員工和主管對(duì)計(jì)劃的合理性和可操作性做出明智地判斷；在績效計(jì)劃實(shí)施階段，績效反饋可以讓員工從部門主管那里及時(shí)得到關(guān)于自己業(yè)績情況的反饋，知道自身的優(yōu)勢(shì)和不足，做到揚(yáng)長弊端，使個(gè)人績效處于持續(xù)改進(jìn)之中；在績效改進(jìn)階段，績效反饋可以為制定績效改進(jìn)計(jì)劃提供事實(shí)依據(jù)，做到對(duì)癥下藥。然而許多企業(yè)對(duì)績效反饋往往很不重視，通常只是簡單地告訴員工考核結(jié)果。如果員工被告知績效不佳時(shí)就會(huì)很沮喪，因?yàn)樗チ吮驹撚械母倪M(jìn)機(jī)會(huì)。這樣的績效管理帶有很強(qiáng)的事后獎(jiǎng)罰色彩，對(duì)員工的激勵(lì)效果就大大折扣。

提升績效管理，路在何方？

對(duì)企業(yè)而言，績效管理實(shí)際上是企業(yè)的一個(gè)核心管理流程，這一流程的目的在于為了促進(jìn)公司戰(zhàn)略的有效執(zhí)行，而對(duì)各個(gè)分支機(jī)構(gòu)、各個(gè)部門乃至每個(gè)員工的績效進(jìn)行有效管理，確保在績效結(jié)果、績效計(jì)劃和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)之間形成清晰而一致的關(guān)聯(lián)。企業(yè)績效管理中存在的上述軟肋，顯然是這一流程中的最大瓶頸。對(duì)此，企業(yè)該做何舉動(dòng)呢？作為咨詢顧問，我們認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)當(dāng)從以下方面入手：

一、形成明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行流程?？梢酝ㄟ^在公司建立戰(zhàn)略規(guī)劃委員會(huì)，由其定期對(duì)公司戰(zhàn)略進(jìn)行檢討，提供修正意見供決策層討論通過，同時(shí)推動(dòng)公司上下就既定戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)。與此同時(shí)，可以考慮引入平衡積分卡等戰(zhàn)略執(zhí)行工具，使組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、組織的關(guān)鍵成功因素以及具體工作任務(wù)之間建立聯(lián)系。

二、改善績效考核方案，做到團(tuán)隊(duì)績效和個(gè)人績效考核、績效考核與素質(zhì)

考核相結(jié)合，消除考核中的團(tuán)隊(duì)或個(gè)人平均主義，使員工建立起團(tuán)隊(duì)合作、共同進(jìn)步的理念，在部門之間和員工之間實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，在明確員工當(dāng)前績效的同時(shí)，確定員工個(gè)人的素質(zhì)水平。

三、強(qiáng)化職能部門績效管理。要針對(duì)職能部門的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，從控制管理成本、改善工作流程、提高服務(wù)效果入手，通過主管評(píng)價(jià)、述職和問卷調(diào)查的方式來對(duì)職能部門的績效進(jìn)行管理。

四、學(xué)習(xí)并運(yùn)用績效反饋技巧?？冃Х答伕嗟氖侵鞴芎蛦T工之間的人際溝通，溝通技巧的運(yùn)用對(duì)績效反饋的效果有至關(guān)重要的影響。企業(yè)必須重視對(duì)管理層進(jìn)行包括溝通技巧在內(nèi)的管理技能提升。

摘自《中國管理傳播網(wǎng)》

全面理解360度績效管理

我給很多企業(yè)做咨詢的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)360度績效管理的理念竟然早已“深入人心”。前幾天在北京一家軟件公司和老總交談，剛說到考核，她就接茬說，我們的考核體系很先進(jìn)，采用的是360度績效考核。我頓時(shí)來了興致，就請(qǐng)她講講他們的考核是怎么做的，原來他們只是將原來僅由上級(jí)考核改為由上級(jí)、下級(jí)、同級(jí)一起對(duì)一個(gè)員工進(jìn)行績效評(píng)價(jià)，對(duì)不同的考核者設(shè)定不同的評(píng)價(jià)權(quán)重，最后加權(quán)得出每個(gè)員工的最后評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)。如此而已。我想很多自認(rèn)為很了解360度績效管理的老總們可能都陷入了一個(gè)認(rèn)識(shí)的誤區(qū)，沒有把握真正全面的360度績效管理的理念。

我認(rèn)為，全面的360度績效管理的理念，至少包含以下幾個(gè)層面的內(nèi)容：

首先，從績效管理和其他人力資源管理職能的關(guān)系上看。人力資源管理體系是一個(gè)以績效管理為核心的360度閉環(huán)。工作分析、薪酬福利、組織結(jié)構(gòu)、計(jì)劃招聘、甄選錄用和培訓(xùn)開發(fā)等其他職能都向績效管理提出了相應(yīng)的要求。也就是說，績效管理要貫穿到整個(gè)人力資源管理實(shí)踐中去，各個(gè)職能都要做好與績效管理的接口，用績效管理的結(jié)果來指導(dǎo)其工作。當(dāng)然，每個(gè)職能板塊對(duì)績效管理的各種輸出結(jié)果是有選擇性的接收的，例如短期業(yè)績的輸出結(jié)果通常對(duì)薪酬福利的指導(dǎo)意義比較大，培訓(xùn)開發(fā)職能的展開則需要充分考慮到各層次員工管理技能方面的評(píng)價(jià)結(jié)果(見圖1)。

其次，單從績效管理活動(dòng)的周期來看。績效管理是一個(gè)由P-D-C-A4種管理活動(dòng)組成的360度循環(huán)的過程。P，即制定績效計(jì)劃，與員工一起確定績效目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)，以及行動(dòng)計(jì)劃。這標(biāo)志著一個(gè)新的績效管理循環(huán)的開始；D，即績效監(jiān)控，觀察、記錄、總結(jié)績效并及時(shí)提供反饋，就相關(guān)問題與員工進(jìn)行探討，提供指導(dǎo)和建議，這個(gè)活動(dòng)貫穿了整個(gè)績效管理周期，也是獲得良好績效的關(guān)鍵；C，即績效評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)者根據(jù)前期與員工共同制定的績效標(biāo)準(zhǔn)和績效目標(biāo)，采用正確的績效評(píng)價(jià)工具評(píng)價(jià)員工的工作績效，考核的結(jié)果經(jīng)過技術(shù)處理后，可以為人力資源管理其他職能活動(dòng)的展開提供依據(jù)；A，即績效反饋，上級(jí)就員工的績效評(píng)價(jià)結(jié)果與員工進(jìn)行面談，制定績效改善計(jì)劃，績效改善計(jì)劃既是一個(gè)績效管理周期的總結(jié)報(bào)告，也是新的績效管理周期績效計(jì)劃的重要組成部分

第三，從績效評(píng)價(jià)指標(biāo)上來看。360度指的是評(píng)價(jià)指標(biāo)要涵蓋被評(píng)價(jià)者全部的工作內(nèi)容，能夠在一個(gè)績效管理周期結(jié)束時(shí)據(jù)此對(duì)員工各方面工作表現(xiàn)作出客觀、公正、全面的評(píng)價(jià)。這就要求在績效指標(biāo)的制定時(shí)既要考慮到定量指標(biāo)又要考慮到定性指標(biāo)，既要有結(jié)果性的考核指標(biāo)也要有過程性的考核指標(biāo)。過于重視定量的、結(jié)果性的指標(biāo)而忽視定性的、過程性的指標(biāo)是很多企業(yè)在績效考核指標(biāo)上的一個(gè)通病，這樣做實(shí)際上是在鼓勵(lì)員工的短期行為，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)的團(tuán)隊(duì)協(xié)作、利他行為甚至雙贏行為都大大減少，增加了企業(yè)內(nèi)耗成本，影響企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

第四，從評(píng)價(jià)者的角度上看。為了全面了解和評(píng)價(jià)被評(píng)價(jià)者的工作情況，所有與之發(fā)生工作聯(lián)系的人都可以作為其相應(yīng)工作的評(píng)價(jià)者。這里也常常存在一個(gè)誤區(qū)，很多企業(yè)在制定了員工的考核指標(biāo)體系之后，考核時(shí)，印制一張簡單的表格，讓他的上級(jí)、下級(jí)、同級(jí)對(duì)所有指標(biāo)進(jìn)行打分，認(rèn)為這種結(jié)合了上、中、下各層員工意見的考核方式，就是360度考核。誠然，這種考核方式較之以前老板一言堂的考核方式民主性得到了改善，但信息和考核結(jié)果失真的程度可能更甚。試想，我是投資部的市場(chǎng)研究專員，我的主要工作內(nèi)容是收集信息、撰寫行業(yè)和市場(chǎng)分析報(bào)告，我寫的報(bào)告有多少人能看懂姑且不論，人事部和行政部憑什么對(duì)我的工作進(jìn)行評(píng)價(jià)？如果我是客服部的，我的一個(gè)重要的考核指標(biāo)“客戶滿意度”也要上中下來評(píng)價(jià)嗎？這顯然是不正確的。如果我寫的行業(yè)分析報(bào)告只是給運(yùn)營部看的，是運(yùn)營部進(jìn)行項(xiàng)目管理的重要依據(jù)，那么，只有使用這份報(bào)告的運(yùn)營部的相關(guān)人員才能對(duì)“分析報(bào)告的質(zhì)量”這一指標(biāo)進(jìn)行打分，其他人則根本沒有權(quán)利對(duì)此作出評(píng)價(jià)。而如果我是一名會(huì)計(jì)，從我這里領(lǐng)取工資的公司所有員工都有權(quán)對(duì)我的“工資及時(shí)準(zhǔn)確發(fā)放”這一指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)。這樣，根據(jù)工作流程找出每個(gè)人的關(guān)鍵工作產(chǎn)出和內(nèi)部（外部）客戶，采用內(nèi)部（外部）客戶評(píng)價(jià)法的方法進(jìn)行績效評(píng)價(jià)，即把每個(gè)員工的所有工作內(nèi)容進(jìn)行分拆，該項(xiàng)工作對(duì)誰負(fù)責(zé)就由誰進(jìn)行評(píng)價(jià)（當(dāng)然不同的評(píng)價(jià)者之間也應(yīng)該有相應(yīng)的權(quán)重區(qū)分）。最后，把各項(xiàng)指標(biāo)的評(píng)價(jià)結(jié)果按照事先績效協(xié)議書上標(biāo)明的權(quán)重進(jìn)行加權(quán)計(jì)算得出最后的得分。

企業(yè)在實(shí)施360度績效管理的時(shí)候，只有做好了上述4個(gè)方面的工作，才能真正保證績效管理落到實(shí)處，取得最好的效果。

如何進(jìn)行企業(yè)員工激勵(lì)

一、進(jìn)行員工激勵(lì)的原則

1、原則之一：激勵(lì)要因人而異

由于不同員工的需求不同，所以，相同的激勵(lì)政策起到的激勵(lì)效果也會(huì)不盡相同。即便是同一位員工，在不同的時(shí)間或環(huán)境下，也會(huì)有不同的需求。由于激勵(lì)取決于內(nèi)因，是員工的主觀感受，所以，激勵(lì)要因人而異。

在制定和實(shí)施激勵(lì)政策時(shí)，首先要調(diào)查清楚每個(gè)員工真正需要的是什么。將這些需要整理、歸類，然后來制定相應(yīng)的激勵(lì)政策幫助員工滿足這些需求。

2、原則之二：獎(jiǎng)勵(lì)適度

獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰不適度都會(huì)影響激勵(lì)效果，同時(shí)增加激勵(lì)成本。獎(jiǎng)勵(lì)過重會(huì)使員工產(chǎn)生驕傲和滿足的情緒，失去進(jìn)一步提高自己的欲望；獎(jiǎng)勵(lì)過輕會(huì)起不到激勵(lì)

效果，或者染員工產(chǎn)生不被重視的感覺。懲罰過重會(huì)讓員工感到不公，或者失去對(duì)公司的認(rèn)同，甚至產(chǎn)生怠工或破壞的情緒；懲罰過輕會(huì)讓員工輕視錯(cuò)誤的嚴(yán)重性，從而可能還會(huì)犯同樣的錯(cuò)誤。

3、原則之三：公平性

公平性是員工管理中一個(gè)很重要的原則，員工感到的任何不公的待遇都會(huì)影響他的工作效率和工作情緒，并且影響激勵(lì)效果。取得同等成績的員工，一定要獲得同等層次的獎(jiǎng)勵(lì)；同理，犯同等錯(cuò)誤的員工，也應(yīng)受到同等層次的處罰。如果做不到這一點(diǎn)，管理者寧可不獎(jiǎng)勵(lì)或者不處罰。

管理者在處理員工問題時(shí)，一定要有一種公平的心態(tài)，不應(yīng)有任何的偏見和喜好。雖然某些員工可能讓你喜歡，有些你不太喜歡，但在工作中，一定要一視同仁，不能有任何不公的言語和行為。

4、原則之四：獎(jiǎng)勵(lì)正確的事情

如果我們獎(jiǎng)勵(lì)錯(cuò)誤的事情，錯(cuò)誤的事情就會(huì)經(jīng)常發(fā)生。這個(gè)問題雖然看起來很簡單，但在具體實(shí)施激勵(lì)時(shí)就會(huì)被管理者所忽略。管理學(xué)家米切爾.拉伯夫經(jīng)過多年的研究，發(fā)現(xiàn)一些管理者常常在獎(jiǎng)勵(lì)不合理的工作行為。

二、應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)和避免獎(jiǎng)勵(lì)的工作行為體現(xiàn)在哪些方面？

1、獎(jiǎng)勵(lì)徹底解決問題，而不是只圖眼前利益的行為；

2、獎(jiǎng)勵(lì)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)而不是回避風(fēng)險(xiǎn)的行為；

3、獎(jiǎng)勵(lì)善用創(chuàng)造力而不是愚蠢的盲從行為；

4、獎(jiǎng)勵(lì)果斷的行動(dòng)而不是光說不練的行為；

5、獎(jiǎng)勵(lì)多動(dòng)腦筋而不是獎(jiǎng)勵(lì)一味苦干；

6、獎(jiǎng)勵(lì)事情簡化而不是使事情不必要地復(fù)雜化；

7、獎(jiǎng)勵(lì)沉默而有效率的人，而不是喋喋不休者；

8、獎(jiǎng)勵(lì)有質(zhì)量的工作，而不是匆忙草率的工作；

9、獎(jiǎng)勵(lì)忠誠者而不是跳槽者；

10、獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)結(jié)合作而不是互相對(duì)抗。

第五篇：績效管理

績效管理（10個(gè)單元）第一節(jié) 績效考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)

第一單元 績效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)

一、績效考評(píng)指標(biāo)體系的內(nèi)容

1、適用不同對(duì)象范圍的考評(píng)體系

1）組織績效考評(píng)指標(biāo)體系：按工作性質(zhì)的不同分為：生產(chǎn)性組織的績效考評(píng)、技術(shù)性組織的績效考評(píng)、管理性組織的績效考評(píng)、服務(wù)性組織的績效考評(píng)。? ? ? 對(duì)于生產(chǎn)性組織對(duì)它的考評(píng)一般以最終的工作成果為主要考評(píng)指標(biāo)（如生產(chǎn)數(shù)量質(zhì)量等），還要考評(píng)其工作方式和組織氣氛等指標(biāo)。

管理性組織和服務(wù)性組織主要考評(píng)其整體素質(zhì)、工作效率、出勤率、工作方式、組織氣氛等指標(biāo)。科技性組織的考評(píng)要 兼顧 工作過程與工作成果兩個(gè)方面。

2）個(gè)人績效考評(píng)指標(biāo)體系（企業(yè)更多更常見的考評(píng)。）:一般情況下，根據(jù)企業(yè)崗位分類分級(jí)的結(jié)果分別對(duì)各類各級(jí)人員制定出相應(yīng)的績效考評(píng)指標(biāo)體系。其粗細(xì)程度視企業(yè)規(guī)模、被考評(píng)者人數(shù)、考評(píng)目的等確定，一般的企業(yè)主要根據(jù)被考評(píng)者的工作性質(zhì)（即崗位橫向分類的結(jié)果）來確定

3）崗位分類的方法或標(biāo)準(zhǔn)：

? ? ? 按崗位實(shí)際承擔(dān)者的性質(zhì)和特點(diǎn)，對(duì)崗位進(jìn)行橫向區(qū)分。

按崗位在企業(yè)生產(chǎn)過程中的地位和作用可劃分為四類：生產(chǎn)崗位、技術(shù)崗位、管理崗位、服務(wù)崗位。

用于獎(jiǎng)勵(lì)的考評(píng)應(yīng)側(cè)重于工作成果，用于培訓(xùn)的考評(píng)側(cè)重于考評(píng)工作過程。在明確崗位工作類別性質(zhì)和特點(diǎn)的情況下，應(yīng)從人員品質(zhì)特征要求、工作行為表現(xiàn)、產(chǎn)出結(jié)果三個(gè)方面建立起員工個(gè)體的績效考評(píng)指標(biāo)體系。

2、適用不同性質(zhì)的績效考評(píng)指標(biāo)體系：分為三類：品質(zhì)特征型、行為過程型、工作結(jié)果型的績效考評(píng)指標(biāo)體系。

品質(zhì)特征型用于招聘面試、人團(tuán)甄選、職務(wù)晉升等。

二、績效考評(píng)指標(biāo)的作用：三個(gè)作用：1）績效考評(píng)指標(biāo)有助于戰(zhàn)略的達(dá)成和落實(shí)2）有效的績效指標(biāo)有助于改善組織的內(nèi)部管理。3）有效的績效指標(biāo)有助于指引員工的行為朝組織正確的方向上來。

三、績效考評(píng)指標(biāo)的來源：明確績效指標(biāo)的來源是指標(biāo)設(shè)計(jì)的前提和基礎(chǔ)

1）組織戰(zhàn)略與經(jīng)營規(guī)劃2）部門職能與崗位職責(zé) 3）績效短板與不足。

四、績效考評(píng)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)原則：針對(duì)性原則、關(guān)鍵性原則、科學(xué)性原則、明確性原則、完整性原則、獨(dú)立性原則、可測(cè)性原則。

五、績效考評(píng)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)方法：要素圖示法、問卷調(diào)查法、個(gè)案研究法、面談法、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法、頭腦風(fēng)暴法。

1、要素圖示法：就是把某類人員的績效特征用圖表描繪出來，然后加以分析研究，確定需要考評(píng)的績效要素。（將績效要素先分檔，然后按少而精的原則選取?？煞殖扇龣n、五檔，三檔為：絕對(duì)需要考評(píng)、較為需要考評(píng)、需要考評(píng)。五檔分為需要考評(píng)的程度高、很高、一般、低、幾乎不需要考評(píng)。）。工作崗位分析是績效考評(píng)要素選擇的前提和基礎(chǔ)。

2、問卷調(diào)查法的步驟：1）采集相關(guān)數(shù)據(jù)和資料2）列出影響和制約績效的要素及具體的指標(biāo)，并初步篩選3）對(duì)每個(gè)相關(guān)要素概念的內(nèi)涵和外延作出界定。4）根據(jù)具體情況，確定調(diào)查問卷的形式，調(diào)查對(duì)象和范圍以及具體實(shí)施步驟和方法。5）設(shè)計(jì)調(diào)查問卷6）發(fā)放調(diào)查問卷7）回收調(diào)查問卷。

3、面談法：分為個(gè)別面談法和座談?dòng)懻摲ǎ?-8人）。

4、頭腦風(fēng)暴法：亞歷克.奧斯本是頭腦風(fēng)暴法之父。頭腦風(fēng)暴法的四個(gè)基本原則：1）任何時(shí)候都不批評(píng)別人的想法2）思想愈激進(jìn)愈開放愈好3）強(qiáng)調(diào)產(chǎn)生想法的數(shù)量4）鼓勵(lì)別人改進(jìn)想法。特殊崗位人員的績效考評(píng)指標(biāo)的確定常用此法。

六、績效考評(píng)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)程序：

1、工作分析 ：根據(jù)考評(píng)的目的，對(duì)被考評(píng)對(duì)象的工作內(nèi)容、性質(zhì)等進(jìn)行分析研究，初步確定績效考評(píng)指標(biāo)。

2、理論驗(yàn)證 ：根據(jù)績效考評(píng)的原理和原則，對(duì)指標(biāo)進(jìn)行驗(yàn)證，使其具有科學(xué)性。

3、進(jìn)行指標(biāo)調(diào)查，確定指標(biāo)體系：根據(jù)初步確定的指標(biāo)，運(yùn)用績效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)方法進(jìn)行指標(biāo)調(diào)查，最后確定績效考評(píng)指標(biāo)體系。

4、進(jìn)行必要的修改：修改和調(diào)整分為兩種：考評(píng)前修改調(diào)整和考評(píng)后修改調(diào)整。

第二單元 績效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)

一、績效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的類型：

1、績效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)涵：績效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)主要是由標(biāo)志和標(biāo)度構(gòu)成，績效考評(píng)的結(jié)果通常表現(xiàn)為將某種行為、結(jié)果、或特征劃分到若干個(gè)級(jí)別之一。標(biāo)志是指考評(píng)指標(biāo)中用于區(qū)分各個(gè)級(jí)別的特征規(guī)定，通常用數(shù)字或字母表示，沒有獨(dú)立的意久，賦予意義的除外。而標(biāo)度用于對(duì)標(biāo)志所規(guī)定的各個(gè)級(jí)別包含的范圍做出規(guī)定，它可以是測(cè)量尺度、數(shù)量化的單位、非數(shù)量化的標(biāo)號(hào)，也可以是現(xiàn)代數(shù)學(xué)的模糊集合、尺度。

2、分類：1）量詞式考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)：較好 好 一般 差

較差。

2）等級(jí)式的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)：優(yōu)良中差

甲乙丙丁

1234

3）數(shù)量式的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)：是具有量化意義的數(shù)字表示不同的等級(jí)水來。包括離散型和連續(xù)型兩種。

4）定義式的考評(píng)尺度：考評(píng)尺度中規(guī)定了定義式的標(biāo)度。廣泛應(yīng)用的一種。

二、績效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)原則

1、定量準(zhǔn)確的原則：考評(píng)指標(biāo)能量化的應(yīng)可能用數(shù)量表示和計(jì)量。標(biāo)準(zhǔn)的定量必須準(zhǔn)確，又包括三個(gè)方面:1）標(biāo)準(zhǔn)的起止水平應(yīng)是合理確定的2）各標(biāo)準(zhǔn)含義、相互間的差距應(yīng)當(dāng)是明確合理的。評(píng)分盡可能采用等距式量表3）選擇的等級(jí)檔次數(shù)量要合理，控制在3-9級(jí)為宜。

2、先進(jìn)合理的原則：所謂先進(jìn)指不僅要反應(yīng)生產(chǎn)技術(shù)和管理水平，還應(yīng)具有一定的超前性。所謂合理指標(biāo)準(zhǔn)是少部分人可超過，大部分努力能達(dá)到，極少數(shù)人達(dá)不到的水來，一般以70%-80%員工能達(dá)到的作為評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)。

3、突出特點(diǎn)的原則：要準(zhǔn)確突出各類工作崗位的性質(zhì)和特點(diǎn)。

4、簡明扼要的原則：使用大眾化語言和詞匯，表達(dá)力求簡明扼要

三、績效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)量表的分類：名稱量表（類別量表）、等級(jí)量表（位次量表）、等距量表、比率量表

1、名稱量表：又稱類別量表，是量表最低的形式，數(shù)字或標(biāo)志僅是符號(hào)或稱呼，沒有任何數(shù)量大小的含義。

2、等級(jí)量表：又稱位次量表，等級(jí)量表和類別量表是在一個(gè)分類基礎(chǔ)上或是在一個(gè)變量上對(duì)事物進(jìn)行分類。但根拓事物的特性和分類原則，這時(shí)量表上每一個(gè)類別只具有序列性。

3、等距量表：除了有類別和等級(jí)量表的性質(zhì)外，他要求一定數(shù)量差距在整個(gè)量表的階梯上都是相同的，即單位相等，沒有絕對(duì)零點(diǎn)。只做加減，不好做乘除運(yùn)算。在績效考評(píng)中所采用等距量表。心理學(xué)家重視等距量表的兩個(gè)原因：1）每一個(gè)觀測(cè)值可以加減或乘除一個(gè)常數(shù)而不破壞這些數(shù)值的關(guān)系。2）它能廣泛的應(yīng)統(tǒng)計(jì)方法，如計(jì)算均數(shù)、變差。

4、比率量表：水平最高、較為理想的量表，除有類別、等級(jí)、等距量表的特征外，還有一個(gè)只有實(shí)際意義的絕對(duì)零點(diǎn)、。能進(jìn)行加減乘除的四則運(yùn)算，還可以使用幾何平均數(shù)和相對(duì)差異量等統(tǒng)計(jì)方法。測(cè)量結(jié)果是0，那么說明這個(gè)事物并不具有這種被測(cè)量的屬性或特征。

四、考評(píng)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)分方法：分為自然數(shù)法和系數(shù)法，系數(shù)法又稱相乘法，采用以上計(jì)分方法時(shí)，可以直接計(jì)分或間接計(jì)分

1、自然數(shù)法：自然數(shù)法分為一個(gè)自然數(shù)或多個(gè)自然數(shù)，多個(gè)自然數(shù)法可以是百分制，也可以是非百分制

2、系數(shù)法：系數(shù)法分為函數(shù)法和常數(shù)法，函數(shù)法是借用模糊數(shù)學(xué)中的隸屬度函數(shù)的概念，按考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行計(jì)分，常數(shù)法是在考評(píng)要素分值之前設(shè)定常數(shù)，將其作為評(píng)定結(jié)果。

3、系數(shù)計(jì)分與自然數(shù)計(jì)分的根本區(qū)別在于自然數(shù)法是一次性獲得測(cè)評(píng)的絕對(duì)數(shù)值，而系數(shù)法獲得的只是相對(duì)數(shù)值，還需要同指派給該要素的分值相乘，才能得到絕對(duì)數(shù)值。

第三單元

關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)與應(yīng)用

一、關(guān)鍵績效指標(biāo)的定義：關(guān)鍵績效指標(biāo)簡稱KPI，是一種考評(píng)新方法，或是一種績效管理的新模式，關(guān)鍵績效指標(biāo)不僅特指那些居于核心或中心地位的考評(píng)指標(biāo)，而且也代表了一種新的管理模式和管理方法，因?yàn)榭梢詫⑵涠ㄗh為關(guān)鍵績效指標(biāo)法。關(guān)鍵績效指標(biāo)法的核心是從眾多的績效考評(píng)指標(biāo)體系中提取重要性和關(guān)鍵性指標(biāo)。

1、建立戰(zhàn)略導(dǎo)向KPI的意義：1）不僅是激勵(lì)約束員工行為的新型機(jī)制，同時(shí)還發(fā)揮了KPI體系戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用。2）通過戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，將員工的個(gè)人行為與部門的目標(biāo)相結(jié)合，使KPI體系有效的詮釋和傳播企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略，成為實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要工具3）徹底轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)以控制為中心的管理理念。戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI更加強(qiáng)調(diào)對(duì)員工行為的激勵(lì)，最在限度地激發(fā)員工的斗志，調(diào)動(dòng)全員的積極性主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

2、戰(zhàn)略導(dǎo)向的PKI體系與一般績效考評(píng)體系的主要區(qū)別

1）從績效考評(píng)的目的來看：戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI以戰(zhàn)略為中心，一般績效考評(píng)以控制為中心。

2）從考評(píng)指標(biāo)產(chǎn)生的過程來看：戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI是組織自上而下對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解。一般績效考評(píng)是自下而上根據(jù)個(gè)人以往績效與目標(biāo)產(chǎn)生。

3）從考評(píng)指標(biāo)的構(gòu)成上來看：戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI是通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益，兼顧長期發(fā)展的原則。一般績效考評(píng)體系是是財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，非財(cái)務(wù)指標(biāo)為輔，注重對(duì)過去績效的考評(píng)。且指導(dǎo)績效改的出發(fā)點(diǎn)是過去績效存在的問題，績效改進(jìn)行動(dòng)與戰(zhàn)略需要脫鉤。

4）從指標(biāo)的來源來看：戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI來源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與競(jìng)爭(zhēng)需要，一般績效考評(píng)指標(biāo)來源特定程序，即對(duì)過去行為與績效的修正，與個(gè)人績效的好壞密切相關(guān)。

二、設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)的目的：

1、績效考評(píng)實(shí)施為什么十分困難？1）績效管理的參與者對(duì)績效考評(píng)的結(jié)果并不是很清楚。2）即使知道從什么方面進(jìn)行考評(píng)也不知道該如何衡量。3）考評(píng)對(duì)象和范圍的多樣性，也增加了考評(píng)指標(biāo)選擇的難度。

2、為什么特別強(qiáng)調(diào)要提取和設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)？1）從績效管理的全過程來看，不提取并設(shè)定就無從提高組織或個(gè)人的績效。2）對(duì)于管理者來說，提取并設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)對(duì)組織或個(gè)人的績效進(jìn)行考評(píng)，能夠把握全局，明確目標(biāo)，突出重點(diǎn)，簡化程序，滿足企業(yè)績效管理的各種需要。3）對(duì)于被考評(píng)者來說，提取并設(shè)定有利于被考評(píng)者有明確的努力方向和清晰的目標(biāo)地位。

3、完整的關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系的幾個(gè)基本特點(diǎn)：1）能夠集中體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)與員工個(gè)人的工作產(chǎn)出，即所創(chuàng)造的價(jià)值 2）采用關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)突出員工的貢獻(xiàn)率3）明確界定關(guān)鍵性工作產(chǎn)出即增值指標(biāo)的權(quán)重。4）能夠跟蹤檢查團(tuán)隊(duì)與員工個(gè)人的實(shí)際表現(xiàn)，以便在實(shí)際表現(xiàn)與關(guān)鍵績效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)之間進(jìn)行對(duì)比分析。

三、選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則：整體性、增值性、可測(cè)性、可控性、關(guān)聯(lián)性。

四、提取關(guān)鍵績效指標(biāo)的方法：目標(biāo)分解法、關(guān)鍵分析法、標(biāo)桿基準(zhǔn)法（三種方法）

1、目標(biāo)分解法：采用的是平衡計(jì)分卡設(shè)定目標(biāo)的方法。通過建立綜合指標(biāo)體系對(duì)企業(yè)的績效水平進(jìn)行監(jiān)控。

1）確定戰(zhàn)略的總目標(biāo)和分目標(biāo)2）進(jìn)行業(yè)務(wù)價(jià)值樹的決策分析3）各項(xiàng)業(yè)務(wù)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分析，一方面進(jìn)行關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素的敏感性分析，找出對(duì)企業(yè)整體價(jià)值有影響的幾個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)。二方面將滯后的財(cái)務(wù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素與先行的非財(cái)務(wù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素連接起來。

2、關(guān)鍵分析法：通過多方面的信息采集和處理，尋求一個(gè)企業(yè)成功的關(guān)鍵點(diǎn)，弄清到底什么原因?qū)е缕髽I(yè)克敵致勝，并對(duì)企業(yè)成功的關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行跟蹤和監(jiān)控。

3、標(biāo)桿基準(zhǔn)法：將自身的績效行為與行業(yè)中領(lǐng)先的、最有影響力或競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)的關(guān)鍵績效行為作為基準(zhǔn)，進(jìn)行深入比較研究，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵績效標(biāo)準(zhǔn)，并提出改進(jìn)員工績效的具體程序、步驟和方法?？蓞⒖嫉钠髽I(yè)有三種：1）本行業(yè)領(lǐng)先的最佳企業(yè)2）居于國內(nèi)領(lǐng)先地位的最優(yōu)企業(yè)3）居于世界領(lǐng)先地位的頂尖企業(yè)

五、提取關(guān)鍵績效指路標(biāo)的程序和步驟：

1、利用客戶關(guān)系圖分析工作產(chǎn)出：客戶關(guān)系分析圖法的應(yīng)用范圍很廣，可以分析企業(yè)下屬各職能和業(yè)務(wù)部門以及各部門內(nèi)部的各工作崗位，可用于團(tuán)隊(duì)的工作產(chǎn)出評(píng)估，也可用于員工個(gè)人的工作產(chǎn)出分析。

2、提取和設(shè)定績效考評(píng)的指標(biāo)

3、根據(jù)提取的關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)定考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)

4、審核關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)：審核關(guān)鍵績效指標(biāo)的要點(diǎn)有如下幾點(diǎn)：

1）工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品

2）多個(gè)考評(píng)者對(duì)同一個(gè)績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，其結(jié)果是否具有可靠性和準(zhǔn)確性 3）關(guān)鍵績效考評(píng)指標(biāo)的總和是否可以解釋被考評(píng)者80%以上的工作目標(biāo) 4）關(guān)鍵績效指標(biāo)和考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)是否具有可操作性。

5）關(guān)鍵績效指標(biāo)的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)是否預(yù)留出可以超越的空間。

5、修改和完善關(guān)鍵績效指導(dǎo)標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。

六、其它

1.SMART原則：S-具體的 M-可衡量的A-可實(shí)現(xiàn)的 R-相關(guān)性的 T-時(shí)間限制 2.關(guān)鍵績效指標(biāo)可以分為：數(shù)量指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、成本指標(biāo)、時(shí)限指標(biāo)。

3.對(duì)于數(shù)量化的績效指標(biāo)，設(shè)定的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)通常是一個(gè)范圍，對(duì)于非量化的指標(biāo)，往往從客戶的角度出發(fā)，需要對(duì)客戶期望被考評(píng)者做到什么程度做出正確的回答，4.KPI標(biāo)準(zhǔn)水平分為三種：1）先進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)水平：包括本行業(yè)、國內(nèi)同類企業(yè)、國際同類企業(yè)的先進(jìn)水平

2）平均的標(biāo)準(zhǔn)水平：本行業(yè)、國內(nèi)同類企業(yè)、國際同類企業(yè)的平均水平。

3）基本的標(biāo)準(zhǔn)水平：它是指期望被考評(píng)者達(dá)到的水平，是經(jīng)一定程度努力能達(dá)到的水平

5.基本標(biāo)準(zhǔn)的作用：用于判斷被考評(píng)者的績效是否能夠滿足企業(yè)基本的要求，采用這類標(biāo)準(zhǔn)所獲得的考評(píng)結(jié)果，主要用于決定一些非激勵(lì)性的工資待遇，如基本工資的支付等。

七、設(shè)定KPI的常見問題及解決方法

1、工作產(chǎn)出項(xiàng)目多過—?jiǎng)h除與工作目標(biāo)不符合的產(chǎn)出項(xiàng)目；比較產(chǎn)出結(jié)果對(duì)組織的貢獻(xiàn)率合并同類項(xiàng)，將增值貢獻(xiàn)率的產(chǎn)出歸到一個(gè)更高的類別

2、績效指標(biāo)不夠全面—設(shè)定針對(duì)性強(qiáng)的更合面、更深入的績效考評(píng)指標(biāo)

3、對(duì)績效指標(biāo)的跟蹤和監(jiān)控耗時(shí)過多—跟蹤正確率比較困難，但可以跟蹤錯(cuò)誤率

4、績效標(biāo)準(zhǔn)缺乏超越的空間—如果100%正確的績效標(biāo)準(zhǔn)確實(shí)必須達(dá)到，那么就將其保留，如果不是必須達(dá)到的，就修改績效標(biāo)準(zhǔn)，以預(yù)留出超越標(biāo)準(zhǔn)的空間。

第二節(jié) 績效監(jiān)控和溝通

第一單元 績效監(jiān)控與輔導(dǎo)

一、績效監(jiān)控的內(nèi)涵

1、內(nèi)涵：是管理者始終關(guān)注下屬的各項(xiàng)活動(dòng)，以保證它們按計(jì)劃進(jìn)行，并糾正各種重要偏差的過程

2、績效監(jiān)控承擔(dān)的任務(wù)：1）通過持續(xù)不斷的溝通對(duì)員工的工作給予支持，并修正工作任務(wù)實(shí)際完成情況與目標(biāo)之間的偏差2)記錄員工工作過程中的關(guān)鍵事件或績效數(shù)據(jù)，為績效考評(píng)提供信息。

二、績效監(jiān)控的目的和內(nèi)容

1、績效監(jiān)控的目的：績效監(jiān)控始終關(guān)注員工工作績效，旨在通過提高個(gè)體績效水平來改進(jìn)部門和組織的績效。

2、績效監(jiān)控的內(nèi)容：績效監(jiān)控的內(nèi)容和目的具有高度的一致性?？冃ПO(jiān)控的內(nèi)容一般是在確定的績效周期內(nèi)員工對(duì)績效計(jì)劃的實(shí)施和完成情況，以及這一過程中的態(tài)度和行為。

三、績效輔導(dǎo)的作用

1、優(yōu)秀的管理者應(yīng)在以下三個(gè)層次上發(fā)揮作用：1）與員工建立一對(duì)一的密切聯(lián)系，向他們提供反饋，幫助員工制定能拓展他們目標(biāo)的任務(wù)，并在他們遇到困難時(shí)提供支持。2）營造一種鼓勵(lì)員工承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、勇于創(chuàng)新的氛圍，使他們能夠從過去的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)。3）為員工提供學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，使他們有機(jī)會(huì)與不同的人一起工作。

四、績效監(jiān)控的關(guān)鍵點(diǎn)：1）管理者領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的選擇和績效輔導(dǎo)水平2）管理者與下屬之間績效溝通的有效性3）績效考評(píng)信息的有效性

五、績效輔導(dǎo)的時(shí)機(jī)與方式

1、輔導(dǎo)時(shí)機(jī)：1）當(dāng)員工需要征求你的意見時(shí)2）當(dāng)員工希望你解決某個(gè)問題時(shí)3）當(dāng)你發(fā)現(xiàn)了一個(gè)可以改進(jìn)績效的機(jī)會(huì)時(shí)3）當(dāng)員工通過培訓(xùn)掌握了新技能時(shí)，如果你希望他能夠?qū)⑿录寄苓\(yùn)用于工作中，就可以輔導(dǎo)他使用這種技能。

2、輔導(dǎo)的方式：

1）指示型輔導(dǎo)：知識(shí)技能缺乏的員工

2）方向型輔導(dǎo)：知識(shí)技能基本掌握的員工，但有時(shí)遇到特殊情況無法處理。3）鼓勵(lì)型輔導(dǎo)：具有完善的知識(shí)技能的專業(yè)人員。

第二單元 績效溝通

一、績效溝通的內(nèi)涵：績效溝通是績效管理的核心，是指考核者與被考核者就績效考評(píng)與反映出的問題以及考核機(jī)制本身存在的問題展開實(shí)質(zhì)性的面談，并著力尋求應(yīng)對(duì)之策。

二、績效溝通的內(nèi)容：績效計(jì)劃溝通、績效輔導(dǎo)溝通、績效反饋溝通、績效改進(jìn)溝通：

1、績效計(jì)劃溝通：包括目標(biāo)制定的溝通和目標(biāo)實(shí)施的溝通

三、績效溝通的重要性

1、通過溝通，才能設(shè)定共同認(rèn)可的績效目標(biāo)

2、通過溝通，才能在履行目標(biāo)職責(zé)過程中不斷勘誤，提高效率

3、通過溝通，才能使績效目標(biāo)考核思想深入人心，考核結(jié)果令人信服。

四、績效溝通的方式：可以分為正式溝通和非正式的績效溝通兩種，正式的分為書面報(bào)告和管理者與員工之間的定期會(huì)面，定期會(huì)面又會(huì)為一對(duì)一會(huì)面和管理者參加的員工團(tuán)隊(duì)會(huì)談。

1、正式書面報(bào)告的優(yōu)點(diǎn)：簡單易行、能夠提供文字記錄，避免額外的文字工作。但缺點(diǎn)是員工會(huì)將此視為額外的負(fù)擔(dān)。

2、定期會(huì)面：是信息交流的最佳機(jī)會(huì)，也有助于建立親近感，對(duì)于培育團(tuán)隊(duì)精神、鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作也非常重要。

3、定期會(huì)面的兩個(gè)注意事項(xiàng)：1）不論是一對(duì)一還是團(tuán)隊(duì)式的面談，會(huì)談形式的最大問題就是容易造成事件的無謂耗費(fèi)，因此要求管理者要掌握一定的溝通技巧2）溝通頻率是管理者需要考慮的一個(gè)重要問題，應(yīng)根據(jù)不同的員工，安排績效溝通的頻率，對(duì)于團(tuán)隊(duì)會(huì)談，要充分考慮所有團(tuán)隊(duì)成員的或參會(huì)人員的工作安排。

4、非正式績效溝通的優(yōu)點(diǎn)在于它的及時(shí)性。

五、不同績效管理階段溝通的目的和側(cè)重點(diǎn)

1、績效計(jì)劃階段——目的和側(cè)重點(diǎn)是管理者就績效目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)與員工討論后達(dá)成一致，管理者要當(dāng)好輔導(dǎo)員和教練員，幫助和指導(dǎo)下屬制訂好工作計(jì)劃。

2、績效執(zhí)行階段——目的：1）員工匯報(bào)工作進(jìn)展和遇到的問題求助2）主管人員對(duì)員工的工作與目標(biāo)計(jì)劃之間出再的偏差進(jìn)行糾正。

3、績效考評(píng)和反饋階段——目的：為了對(duì)員工在考核期內(nèi)的工作進(jìn)行合理公正和全面的評(píng)介，同時(shí)，還應(yīng)就出現(xiàn)的問題進(jìn)行分析，并共同確認(rèn)下一階段的改進(jìn)重點(diǎn)

4、考評(píng)后的績效改進(jìn)和在職輔導(dǎo)階段：跟蹤了解整改措施的落實(shí)情況，并提供相關(guān)支持。

六、績效溝通的技巧

1、溝通時(shí)態(tài)度坦誠，給員工以信任和安全感，不可使用威脅性詞語，以這詢問的方式進(jìn)行

2、溝通時(shí)盡量獲取與員工績效相關(guān)的具體信息

3、溝通時(shí)鼓勵(lì)多于批評(píng)，不僅看到問題，也要看到員工的成績

4、溝通應(yīng)及時(shí)

5、溝通應(yīng)具有建設(shè)性，管理者應(yīng)提出建設(shè)性的意見幫助員工更好的調(diào)整自己。

第三節(jié) 績效考評(píng)方法的應(yīng)用

第一單元 績效考評(píng)方法的比較與誤差控制

一、績效考評(píng)的效標(biāo)：效標(biāo)即指評(píng)價(jià)員工績效的指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)。效標(biāo)可以分為以下幾種：

1、特征性效標(biāo)：即考量員工是怎樣一個(gè)人，側(cè)重點(diǎn)是員工的個(gè)人特征。它是最常用來考評(píng)績效的特征，容易設(shè)置，但是并不是非常有效的績效衡量指標(biāo)。

2、行為性效標(biāo)：考量員工如何執(zhí)行上級(jí)指令。這類效標(biāo)對(duì)人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。

3、結(jié)果性效標(biāo)：考量員工完成哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品，結(jié)果性效標(biāo)最常見的問題是若干質(zhì)化指標(biāo)較為量化。

二、績效考評(píng)方法的種類：

1、行為導(dǎo)向型 主觀 考評(píng)方法：排列法、選擇排列法、成對(duì)比較法、強(qiáng)制分配法、結(jié)構(gòu)式敘述法。

2、行為導(dǎo)向型 客觀 考評(píng)方法：關(guān)鍵事件法、強(qiáng)迫選擇法、行為定位法、行為觀察法、加權(quán)選擇量表法。

3、結(jié)果導(dǎo)向型 考評(píng)方法：目標(biāo)管理法、績效標(biāo)準(zhǔn)法、短文法、直接指標(biāo)法、成績記錄法、勞動(dòng)定額法

4、綜合型的績效考評(píng)方法：圖解式評(píng)價(jià)量表法、合成考評(píng)法。

三、績效考評(píng)方法的比較

1.品質(zhì)主導(dǎo)型：優(yōu)點(diǎn)：操作簡單，能夠激勵(lì)員工提高技能或培養(yǎng)職業(yè)需要的個(gè)人素養(yǎng)。缺點(diǎn)：主觀性強(qiáng)，標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定和描述比較困難，技能好未必會(huì)帶來良好的工作業(yè)績。適用范圍：變化大，需要大量知識(shí)能力作為業(yè)績支持的行業(yè)，如IT業(yè)

2.行為導(dǎo)向型：優(yōu)點(diǎn)：開發(fā)成本小，反饋功能好，具有較強(qiáng)的連貫性。缺點(diǎn)：受主觀影響較大，需要經(jīng)常關(guān)注員工的行為 適用范圍：管理人員、行政人員、流水線工人等單個(gè)個(gè)體難以量化或在團(tuán)隊(duì)中完成工作的人。

3.結(jié)果主導(dǎo)型：優(yōu)點(diǎn)：實(shí)施成本低廉。缺點(diǎn)：短期效應(yīng)比較強(qiáng)。適用范圍：銷售人員等容易單獨(dú)量化計(jì)算的職位。

四、績效考評(píng)誤差的識(shí)別

1、分布誤差：1）寬厚誤差（負(fù)偏態(tài)分布，即大多數(shù)員工被評(píng)為優(yōu)秀）2）苛嚴(yán)誤差（又稱嚴(yán)格、偏緊誤差，結(jié)果呈正偏態(tài)分布，即多數(shù)員工被評(píng)為不合格或勉強(qiáng)合格）3)集中趨勢(shì)和中間傾向（又稱劇中趨勢(shì)，即評(píng)定結(jié)果相近。）——克服分布誤差的最佳方法是強(qiáng)迫分布法。

2、暈輪誤差：又稱暈輪效應(yīng)、暈圈錯(cuò)誤、光環(huán)效應(yīng)。指因某個(gè)人格上的特征掩蓋了其他人格上的特征。

? 這種誤差的表現(xiàn)：1）帶著成見或憑最初或最近的印象來評(píng)定員工的績效2）缺乏明確的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)3）考評(píng)者沒按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)定。? 解決辦法：1）建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ饔涗浿贫?）評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)制定的要詳細(xì)具體明確3）對(duì)考評(píng)者進(jìn)行適當(dāng)培訓(xùn)。

3、個(gè)人偏見

4、優(yōu)先和近期效應(yīng)：優(yōu)先效應(yīng)指考評(píng)者根據(jù)下屬最初的績效信息來做出總體評(píng)價(jià)，容易出現(xiàn)以偏概全的偏差。近期效應(yīng)指考評(píng)者根據(jù)下屬最近的績效信息來做出總體評(píng)價(jià)，可能出現(xiàn)以近代遠(yuǎn)的考評(píng)偏差。-----------解決的辦法就是撐握全面的數(shù)據(jù)資料后再考評(píng)

5、自我中心效應(yīng)：這種誤差表現(xiàn)為考評(píng)者按照自己理解標(biāo)準(zhǔn)或按自己覺得恰當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)。具體表現(xiàn)分為兩種，1）對(duì)比偏差（甲員工被認(rèn)為表現(xiàn)差，那么如果乙表現(xiàn)一般，也容易被評(píng)為較好。）2）相似偏差（這個(gè)人與榜樣下屬相似能得高分，與極差的員工相似容易得低分。）——解決的方法與暈輪誤差相同。

6、后繼效應(yīng)：又稱記錄效應(yīng)，上一次考評(píng)結(jié)果對(duì)這一次產(chǎn)生影響。原因：考評(píng)者不能認(rèn)真地按照評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)且不受上期影響，對(duì)每個(gè)員工獨(dú)立進(jìn)行每一次的評(píng)價(jià)。解決辦法：訓(xùn)練考評(píng)者一次只評(píng)價(jià)全體員工的某一方面。然后再評(píng)價(jià)另外一方面，最后將結(jié)果匯總。

7、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)考評(píng)結(jié)果的影響

五、避免考評(píng)誤差的方法：1)以工作崗位分析和崗位實(shí)際調(diào)查為基礎(chǔ)，以準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)資料和歷史數(shù)據(jù)為前提，制定出科學(xué)合理切實(shí)可行的評(píng)價(jià)要素指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn) 體系。2）根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，選擇恰當(dāng)?shù)目荚u(píng)工具和方法，并不斷總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)，汲取失敗教訓(xùn)3）績效考評(píng)的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)放在績效行為和產(chǎn)出結(jié)果上，盡可能建立以行為和成果為導(dǎo)向的考評(píng)體系。4）為了避免個(gè)人偏見等錯(cuò)誤，采用360度考評(píng)方式，由多個(gè)考評(píng)者一起來參與。5）必須重視對(duì)考評(píng)者的培養(yǎng)訓(xùn)練，定期總結(jié)考評(píng)的經(jīng)驗(yàn)并進(jìn)行專門的系統(tǒng)性培訓(xùn)。6）重視純凈考評(píng)過種中各個(gè)環(huán)節(jié)的管理。

六、考評(píng)者的培訓(xùn)——員工的上級(jí)管理者是最常見的考評(píng)者。

1、考評(píng)者培訓(xùn)的目的：1）使考評(píng)者認(rèn)識(shí)到績效在人力資源管理中的地位和作用，認(rèn)識(shí)到自身在績效考評(píng)過程中的作用。2）統(tǒng)一各個(gè)考評(píng)者對(duì)考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的理解。3）使考評(píng)者理解具體的考評(píng)方法，熟悉考評(píng)中使用的各種表格、程序4）使考評(píng)者了解消除誤差與偏差的方法，避免考評(píng)者誤區(qū)的產(chǎn)生。5）幫助管理者學(xué)習(xí)如何進(jìn)行績效反饋和績效指導(dǎo)。

2、考評(píng)者培訓(xùn)的內(nèi)容：1）考評(píng)者誤區(qū)培訓(xùn)2）關(guān)于績效信息收集方法的培訓(xùn)3）純凈考評(píng)指標(biāo)培訓(xùn) 4）關(guān)于如何確定績效標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn) 5）考評(píng)方法的培訓(xùn) 6）績效反饋的培訓(xùn)

3、考評(píng)者培訓(xùn)的時(shí)間：1）管理者剛到任的時(shí)候——與各類管理技巧一起培訓(xùn)?？荚u(píng)者培訓(xùn)是重頭戲 2）進(jìn)行績效考評(píng)之前——實(shí)際范例作為教材，有針對(duì)性的短時(shí)間講授。3）修改績效考評(píng)辦法之后4）進(jìn)行日常管理技能培訓(xùn)的同時(shí)。

4、考評(píng)者培訓(xùn)的具體形式：分兩種：

1）與日常的管理技能培訓(xùn)同時(shí)進(jìn)行----這類管理技能培訓(xùn)時(shí)間不超過一周，一般按排一天講有關(guān)績效考評(píng)的內(nèi)容。直接授課，外加5小時(shí)的實(shí)戰(zhàn)現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)，或不加也可。

2）以獨(dú)立課程的形式舉辦?！獙?duì)象是接受過一般性基礎(chǔ)管理技能培訓(xùn)的人員，安排2-3天時(shí)間，內(nèi)容包括績效考評(píng)的實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)、績效反饋面談的實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)和培訓(xùn)總結(jié)三個(gè)方面。

第二單元 360度考評(píng)方法

一、360度考評(píng)方法的產(chǎn)生與發(fā)展:360度考評(píng)方法產(chǎn)生于20世紀(jì)40年代，開始用于英國軍方，50年代工商企業(yè)用于工作崗位分析以及管理人員的能力評(píng)價(jià)、篩選與安置，80年代成為跨國公司人力資源管理與開發(fā)的重要工具之一。1、360度考評(píng)方法的概念：360度考評(píng)方法又稱為全視角考評(píng)方法，指由被考評(píng)者上級(jí)、下級(jí)、同級(jí)、自己及客戶擔(dān)任考評(píng)者，從多個(gè)解雇對(duì)被考評(píng)者進(jìn)行360度全方位評(píng)價(jià)，再通過反饋程序，達(dá)到必變行為，提高績效等目的的考評(píng)方法。

二、360度考評(píng)方法的優(yōu)缺點(diǎn)：

1、優(yōu)點(diǎn)：1）具有全方位、多角度的特點(diǎn)。考評(píng)信息全面，得到的考評(píng)結(jié)果較客觀、科學(xué)，誤差較小。2）不僅考慮工作產(chǎn)出，還考慮深層次的勝任特征，得出的結(jié)果更全面，深刻。3）有助于強(qiáng)化企業(yè)的核心價(jià)值觀，增加企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，建立更和諧的工作關(guān)系，一方面能幫助管理者發(fā)現(xiàn)問題，另一方面能夠防止被考評(píng)者的短期行為。4）采用匿名的考評(píng)方式，消除考評(píng)者的顧慮，使其能夠客觀地進(jìn)行評(píng)價(jià)，保證了結(jié)果的有效性。5）加強(qiáng)了管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性6）充分尊重組織成員的意見，有助于創(chuàng)造更好的工作氣氛，激發(fā)成員的創(chuàng)新性。7）促進(jìn)員工個(gè)人發(fā)展。

2、缺點(diǎn)：1）側(cè)重于綜合評(píng)價(jià)，定性評(píng)價(jià)比重大，定量業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)較少。常與KPI相結(jié)合才能使評(píng)價(jià)更全面。2）信息來源渠道廣，但是從不同渠道得來的信息并非總是一致的，同時(shí)也增加了收集和數(shù)據(jù)處理的成本。3）在實(shí)施360度考評(píng)過程中，如果處理不當(dāng)，可能會(huì)造成組織氣氛緊張，影響成員的積極性，甚至帶來企業(yè)文化的震蕩、組織成員的忠誠度下降等現(xiàn)象。

三、360度考評(píng)的實(shí)施程序

1、考評(píng)項(xiàng)目設(shè)計(jì)：1）進(jìn)行需求分析和可行性分析，決定是否采用360度考評(píng)方法。2）編制基于崗位勝任特征模型的考評(píng)問卷。

2、培訓(xùn)考評(píng)者：組建360度考評(píng)者隊(duì)伍（考評(píng)者選擇和上級(jí)指定兩種方法）并對(duì)考評(píng)者進(jìn)行培訓(xùn)。

3、實(shí)施360度考評(píng)：1）實(shí)施考評(píng)2）統(tǒng)計(jì)考評(píng)信息并報(bào)告結(jié)果3）對(duì)被考評(píng)人員進(jìn)行如何接受他人的考評(píng)信息的培訓(xùn)4）企業(yè)管理部門應(yīng)針對(duì)考評(píng)的結(jié)果所反映出的問題，制定改善績效的行動(dòng)計(jì)劃。

4、反饋面談：1）確定面談的成員和對(duì)象2）有效進(jìn)行反饋面談，及時(shí)反饋考評(píng)的結(jié)果，幫助被考評(píng)者改進(jìn)自己的工作。

5、效果評(píng)價(jià)：1）確認(rèn)執(zhí)行過程的安全性。2）評(píng)價(jià)應(yīng)用效果3）總結(jié)考評(píng)過程中的經(jīng)驗(yàn)和不足。

四、實(shí)施360度考評(píng)需要注意的問題。

1、確定并培訓(xùn)從事360度考評(píng)的管理人員

2、選擇最佳時(shí)機(jī)進(jìn)行360度考評(píng)，面臨士氣問題、處于過渡期或走下坡路進(jìn)，不宜采用。

3、上級(jí)主管應(yīng)與每位考評(píng)者溝通，要求考評(píng)者對(duì)意見承擔(dān)責(zé)任，確?？荚u(píng)者的意見真實(shí)可靠。

4、防止考評(píng)過種中出現(xiàn)作弊、合謀等違規(guī)行為。

5、準(zhǔn)確識(shí)別和估計(jì)偏見、偏好等對(duì)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果的影響

6、對(duì)考評(píng)者的個(gè)別意見保密

7、不同的考評(píng)目的決定考評(píng)內(nèi)容的不同，所應(yīng)注意的事項(xiàng)也有所不同。

第三單元 基于信息化的績效考評(píng)——大型企業(yè)常用手段

一、基于信息化的績效考評(píng)：依托于企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)的安全可靠的站點(diǎn)，負(fù)責(zé)為員工提供與績效管理有關(guān)的信息、表格及服務(wù)支持。有利于采取易于使用的程序使員工方便快捷地通過電子方式提交各種績效評(píng)價(jià)報(bào)告，并訪問有關(guān)績效管理的內(nèi)部站點(diǎn)，及時(shí)獲取組織績效管理政策，更重要的是，提高了人力資源部門的工作效率。

二、基于信息化績效考評(píng)的優(yōu)勢(shì)與不足

1、優(yōu)勢(shì) ：1）克服地域性差異給績效考評(píng)帶來的問題2)信息化系統(tǒng)可簡化考評(píng)管理工作，降低考評(píng)過程的復(fù)雜性3）保持了整個(gè)考評(píng)過程的適時(shí)性和動(dòng)態(tài)性。4）降低了考評(píng)成本5）增加了績效考評(píng)的保密性。

2、不足：受公司信息化程度影響大，存在信息安全隱患。

三、基于信息化的績效考評(píng)系統(tǒng)的構(gòu)成

1、績效考評(píng)后臺(tái)系統(tǒng) ：是基礎(chǔ)平臺(tái)，主要功能如下：1）要搭建組織架構(gòu)2）要構(gòu)建考評(píng)體系3）明確考評(píng)權(quán)限4）設(shè)這運(yùn)算方法5）管理考評(píng)結(jié)果。

2、績效考評(píng)實(shí)施系統(tǒng)：主要功能：支持績效數(shù)據(jù)的錄入，幫助考評(píng)者對(duì)考評(píng)對(duì)象進(jìn)行打分，以及計(jì)算績效考評(píng)分?jǐn)?shù)。

3、績效結(jié)果分析系統(tǒng)

四、基于信息化績效考評(píng)的實(shí)施流程——

1、績效考評(píng)體系的構(gòu)建：重點(diǎn)工作主要是將績效指標(biāo)體系、標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重以及權(quán)限等設(shè)置清楚，通過高度確?？冃Ч芾硐到y(tǒng)能順利運(yùn)行。

2、實(shí)施績效考評(píng)：登陸帳號(hào)，可以看到自己的績效考評(píng)指標(biāo)體系，明確自身的任務(wù)，還可以看到自己所要評(píng)價(jià)的對(duì)象和指標(biāo)。

3、考評(píng)結(jié)果分析：這種分?jǐn)?shù)是上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)對(duì)自己的打分情況。對(duì)下屬員工績效的比較包括：不同員工總體績效的比較，不同員工單項(xiàng)指標(biāo)的比較，個(gè)體員工績效數(shù)據(jù)的歷史比較。

第四單元 考評(píng)結(jié)果的反饋與應(yīng)用

一、績效面談的類型:單身勸導(dǎo)式面談、雙向傾聽式面談、解決問題式面談、綜合式績效面談

1、單向勸導(dǎo)式面談：又稱單身指導(dǎo)型面談，對(duì)改進(jìn)員工行為和表現(xiàn)有效，特別是對(duì)參與意識(shí)不強(qiáng)的下屬有效，但這種面談容易堵塞上下級(jí)的溝通言路，下屬難申訴，使溝通渠道受阻。這種方式要求主管具有勸服員工改變自我的能力。

2、雙向傾聽式面談：沒有嚴(yán)格的程序和格式，先下屬回結(jié)自己工作，后主管根據(jù)下屬的自評(píng)報(bào)告和其它的考評(píng)意見，提出自己的看法，并作總體評(píng)估。采用這種方法可以在員工受到挫折時(shí)，減少或消除員工的不良情緒，這種形式的主要缺點(diǎn)是難以向被考評(píng)者立即提出下一步工作改進(jìn)的具體目標(biāo)，雖然員工對(duì)考評(píng)結(jié)果感到滿意，但其工作的改進(jìn)程度不會(huì)太大。

3、解決問題式面談：為解決上述兩種方式的問題而產(chǎn)生的。具有一定的難度。

4、綜合式績效面談：將上述方式綜合使用。為了實(shí)現(xiàn)績效面談的多重目標(biāo)，該方式十分有效。單身勸導(dǎo)式適用于評(píng)估績效計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，而解決問題式面談更適用于促進(jìn)員工潛能開發(fā)和全面發(fā)展。

二、績效考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用范圍：績效考評(píng)是人力資源管理的環(huán)節(jié)，它的結(jié)果可以為招募和甄選、培訓(xùn)與開發(fā)、職業(yè)變動(dòng)和解雇退休、薪酬福利做依據(jù)。具體為：1）用于招募和甄選2)用于人員調(diào)配3）用于人員培訓(xùn)與開發(fā)決策4）用于確定和調(diào)整員工薪酬。

三、績效考評(píng)結(jié)果的效標(biāo)作用：

1、用于計(jì)算人員選拔的預(yù)測(cè)效度：人員選拔的效果決定了人力資源的初始質(zhì)量，是最困難和最重要的決策之一。

2、用于進(jìn)行培訓(xùn)評(píng)估：運(yùn)用效益差額法。B=T*N(xt-x0)-NC。在相關(guān)情況沒變時(shí)，收益能通過培訓(xùn)前后績效評(píng)價(jià)結(jié)果的差異表示出來。

四、績效考評(píng)結(jié)果反饋體系設(shè)計(jì)

1、績效反饋面談的八步驟：1）為雙營造一個(gè)和諧的面談氣氛2）說明面談的目的、步驟和時(shí)間3）討論每項(xiàng)工作目標(biāo)考評(píng)結(jié)果4）分析成功和失敗的原因5）與被考評(píng)者討論考評(píng)結(jié)果6）與被考評(píng)者圍繞培訓(xùn)開發(fā)的專題進(jìn)行討論，提出培訓(xùn)開發(fā)需求，共同設(shè)定下一階段培訓(xùn)開發(fā)的目標(biāo)。7）對(duì)被考評(píng)者提出需要支持的問題進(jìn)行討論，提出建議。8）雙方達(dá)成一致，在績效考評(píng)表上簽字。

2、績效反饋面談的技巧：1）被考評(píng)者一定要擺好自己的位置，雙方應(yīng)當(dāng)具有共同目標(biāo)，具有同向關(guān)系，是完全平等的交流者。2）通過正面鼓勵(lì)或反饋，關(guān)注和肯定被考評(píng)者的長處。3）要提前向被考評(píng)者提供考評(píng)結(jié)果。4）應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)被考評(píng)者參與討論，發(fā)表自己的見解等。5）針對(duì)考評(píng)結(jié)果，與被考評(píng)者協(xié)商，提出未來計(jì)劃期內(nèi)的工作目標(biāo)與發(fā)展計(jì)劃。

五、績效考評(píng)結(jié)果的具體應(yīng)用（很多，只介紹最主要的兩種）

1、基于績效考評(píng)的培訓(xùn)開發(fā)：個(gè)人培訓(xùn)需求=理想工作績效-實(shí)際工作績效

2、基于績效考評(píng)的薪酬調(diào)整：主要表現(xiàn)在薪酬等級(jí)的變動(dòng)和獎(jiǎng)金額度的確定兩方面。

第五單元 績效管理體系總體評(píng)估

一、績效管理系統(tǒng)總體評(píng)估的內(nèi)容：

1、對(duì)管理制度的評(píng)估：如哪些制度得到落實(shí)，哪了些難以貫徹，哪些需要修改。

2、對(duì)績效管理體系的評(píng)估：如體系在運(yùn)行中有什么問題？子系統(tǒng)健全程度和相互配合情況。

3、對(duì)績效考評(píng)指標(biāo)體系的評(píng)估

4、對(duì)考評(píng)全面全過程的評(píng)估

5、對(duì)績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他系統(tǒng)的銜接的評(píng)估：主要觀察其與培訓(xùn)、薪酬、先進(jìn)評(píng)選、人事變動(dòng)的銜接是否得當(dāng)。

二、績效管理評(píng)估的指標(biāo)：

1、被評(píng)估的人數(shù)

2、績效等級(jí)的分布：體現(xiàn)績效考評(píng)質(zhì)量的一個(gè)指標(biāo)是全部或多數(shù)人的績效結(jié)果分?jǐn)?shù)是否過高過低或趨中。績效等級(jí)分布可以按照業(yè)務(wù)單元?jiǎng)澐只虮O(jiān)控。

3、信息質(zhì)量：績效評(píng)估問卷中開放式問題中所收集信息的質(zhì)量。

4、績效面談的質(zhì)量：通過匿名調(diào)查了解。

5、績效管理制度滿意度：通問卷調(diào)查的形式了解，常見的調(diào)查內(nèi)容 有制度的公平性、滿意度、準(zhǔn)確性等。

6、總體成本/收益比

7、單元 層次和組織層次 的績效。具體的指標(biāo)有顧客滿意度、單元或組織層次的財(cái)務(wù)指標(biāo)。一般來說，績效管理的實(shí)施應(yīng)該有助于單元和組織績效的提升。

三、績效管理系統(tǒng)的評(píng)估方法:為了檢查和評(píng)估企業(yè)績效管理系統(tǒng)的有效性，通?？梢圆捎靡韵滤姆N方法？

1、座談法：召開座談會(huì)的方式

2、問卷調(diào)查法：節(jié)約時(shí)間，減少員工之間的干擾

3、查看工作記錄法：檢驗(yàn)的是適用性和可行性。

4、總體評(píng)價(jià)法：聘請(qǐng)專家成立評(píng)價(jià)小組，對(duì)企業(yè)績效管理系統(tǒng)進(jìn)行總體評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)中應(yīng)從以下內(nèi)容入手調(diào)查分析

? 總體的功能分析，檢查系統(tǒng)在人事決策與員工開發(fā)方面的作用。

? 總體的結(jié)構(gòu)分析，檢查本系統(tǒng)從準(zhǔn)備到實(shí)施、考評(píng)、總結(jié)、應(yīng)用開發(fā)等的實(shí)際運(yùn)行情況。? 總體的方法分析，檢查各種考評(píng)方法的準(zhǔn)確性、有效性、適用性和可行性。? 總體的信息分析，檢查信息的傳遞手段、方法和渠道等 ? 總體的結(jié)果分析, 檢查所涉及的活動(dòng)和結(jié)果的有效性。

四、績效管理評(píng)估問卷的設(shè)計(jì)：評(píng)估問卷是最常用也最有效的工具。一般績效管理評(píng)估問卷的內(nèi)容包括：基本信息、問卷說明、主體部分以及意見征詢。