第一篇：制度與人心的平衡三問

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制度與人心的平衡三問

分享到新浪微博分享到騰訊微博分享到QQ空間2014-09-26 11:51:31 閱讀（4270）評論（24）收藏（55）分享到：

文：黃紅發(fā)

從事管理及人力資源工作者，現(xiàn)有都有一個感嘆：現(xiàn)在的人越來越難管理。管理員工成為了大家最為頭痛的一件大事，特別是對90后的新人類，更是有一種狗咬刺猬——無從下手的感覺。

在職場“資深”的管理層口中聽到的最多的就是：我們剛出來工作時，是如何如何的聽話，如何如何的遵守公司的規(guī)章制度。現(xiàn)在的人呢？有制度他（她）不執(zhí)行，有制度也難以執(zhí)行下去。你給他們講制度，他們給你人性；你給他們講人性，他們給你講個性，你給他們講個性，他們給你講創(chuàng)意……總之，管理越來越難。

每當(dāng)遇到管理層或人力資源者向筆者訴苦時，筆者唯有淡然啞笑，在理解他們的苦衷時，也對他們的思想老化，感到無語甚至難過。既然別人向你訴苦也是對你的一種信任，還得要想辦法幫幫他們，開化他們思維期許能對他們有所幫助。

雖然是管理層，肯定都比一般非管理層在職業(yè)路上付出了更多，無論是好基友，還是一般的朋友或亦網(wǎng)友，對于他們特有的面子還得要為他們保留。如何既能保留住他們的面子，又能幫他們解決問題呢？筆者會引導(dǎo)性的問三個問題： 其一，你們公司的制度是決策層制訂的，還是員工代表或全員參制訂的？

其二，你們制度制訂者是研究制度多些，還是研究員工心理多些？

其三，你是更愛你的員工，還是更受你的制度？

對于這三個問題，第一個問題的回復(fù)基本是各占50%，說明現(xiàn)在很多企業(yè)已經(jīng)開始關(guān)注到員工的參與性了。如果針對第一問再問下去，員工參與時是誰引導(dǎo)下參與的？員工有“偽參與”嗎？這時，大家很難回答了。參與就是參與啊，怎么還會有“偽參與”一說。是的，目前很多企業(yè)的員工雖然參與了公司的制度的制訂，但是他們真的有決定權(quán)嗎？沒有。沒有就是“偽參與”。

對于傳統(tǒng)行業(yè)來說，90%以上的都是“偽參與”。其實，“偽參與”比不參與更讓他們不爽，因為員工的一種強(qiáng)烈的“被”感，反而會他們感到成為公司“利用”的工具。這也是很多公司出現(xiàn)的另一種抱怨，讓員工參與，但他們不參與啊？

對于第二問，很多朋友的第一反應(yīng)是困惑，接著馬上反應(yīng)過來，好像對兩者的研究都不深。如果要在兩者之者選一個的話，100%的回復(fù)是“研究制度比研究員工心理多”。這個回答完全符合現(xiàn)在企業(yè)的現(xiàn)狀。因為，很多公司為了規(guī)避風(fēng)險，都設(shè)有法務(wù)部門，用來研究法律，審核公司的制度，但卻很少有公司設(shè)制員工心理輔導(dǎo)室或相關(guān)的專業(yè)人員，來開導(dǎo)員工的心理了解員工的真正需求。

以法律為主導(dǎo)，傾向于公司的制度，員工是反感還是支持呢？在這種的情況下，能做好管理嗎？當(dāng)然是難上加難了。

第三個問題，很多朋友無法回復(fù)，因為他們有一個顧濾：這個原則如何把握？愛員工，但制度也不能破！問題來了，天下哪有兩全齊美的事情。古人云：魚與熊掌，不可兼得?？墒乾F(xiàn)在的管理層基本上都要兼得。在這個時候，筆者會再次引導(dǎo)性的問到：你的員工是活的還是死的？所有人的回復(fù)“活的”。那么，你的制度是活的還是死的？答案亦不無分歧，“死的”。再問到：“死制度”如何管理“活人”？

如何解決這個問題呢？這就對管理層提出了更高的要求：動態(tài)引導(dǎo)，注意不是“管理”而是“引導(dǎo)”。以法律為底線、以社會公德為基礎(chǔ)，讓公司的死的制度活起來，進(jìn)行動態(tài)的引導(dǎo)，問題就迎刃而解了。

第二篇：三問三亮三評制度

三問三亮三評制度

為了確保我?！皫煹聨燂L(fēng)建設(shè)提升年”活動取得實效，根據(jù)中衛(wèi)市教育局《關(guān)于建立“三問三亮三評”師德管理常態(tài)工作機(jī)制的意見》衛(wèi)教發(fā)[20xx]53號文件精神，制定中衛(wèi)市第九小學(xué)“三問三亮三評”師德管理常態(tài)工作制度。

一、工作目標(biāo)

1、完善師德教育機(jī)制。強(qiáng)化典型引路、自我反思、警誡提示，優(yōu)化集中學(xué)習(xí)制度，學(xué)校師德引領(lǐng)形成常態(tài)；

2、完善師德巡訪機(jī)制。借助群眾舉報、社會建言、師生訪談、走訪社區(qū)等方式全面了解本校教師師德現(xiàn)狀，建立教師師德檔案，學(xué)校師德排查形成常態(tài)；

3、完善師德查核機(jī)制。嚴(yán)格師德失范行為處置程序，建立師德風(fēng)險監(jiān)控制度，自主調(diào)查處理苗頭性、傾向性問題，配合市局開展直查暗訪，有舉必查，依規(guī)執(zhí)紀(jì)，執(zhí)紀(jì)必嚴(yán)，學(xué)校師德查究形成常態(tài)；

4、完善師德獎懲機(jī)制。扎實開展師德考核，認(rèn)真實行績效管理，嚴(yán)格落實“師德一票否決制”，公正考評，獎優(yōu)罰劣，扶正祛邪，學(xué)校師德激勵形成常態(tài)。

二、制度內(nèi)容

1、師德管理“三問”制度

（1）問家長——學(xué)校在醒目位置設(shè)立師德失范行為公開舉報信箱、公布舉報電子郵箱及舉報電話；

正常開展“家長開放日”和“校長接待日”等活動；每學(xué)期通過問卷、座談、走訪等方式普遍征求學(xué)生家長意見1次。

（2）問鄰里——對有違反師德規(guī)定反映的教師，校領(lǐng)導(dǎo)以走訪教師家

庭、走訪社區(qū)工作者等形式了解教師業(yè)余生活，并形成記錄；學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)成員分工，每兩年完成一輪全體在職教師家訪工作，填寫《師德巡訪記錄表》備查。

（3）問自己——學(xué)校每月開展1次以上師德師風(fēng)集中學(xué)習(xí)，有計劃學(xué)習(xí)《事業(yè)單位工作人員處分暫行規(guī)定》、《中小學(xué)教師專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)》、《中小學(xué)教師職業(yè)道德規(guī)范》等法規(guī)文件；

教師每學(xué)期撰寫1篇師德心得體會，每學(xué)年寫1篇師德師風(fēng)自查報告；學(xué)校要制訂師德培訓(xùn)計劃，適時向教師發(fā)出警示，設(shè)立“報警器”，打好“預(yù)防針”，念好“緊箍咒”，筑好“防護(hù)墻”。

2、師德管理“三亮”制度

（1）亮態(tài)度——學(xué)校向家長亮態(tài)度，以告家長書等形式宣傳有償家教的危害，提請家長監(jiān)督教師失范行為；

教師向?qū)W校亮態(tài)度，每學(xué)年初教師與學(xué)校簽訂師德承諾書；學(xué)校向教師亮態(tài)度，完善師德失范行為的處置程序、處理規(guī)定，旗幟鮮明地開展師德管理，對一般、初犯行為，進(jìn)行警示談話，填寫《師德專項治理信訪談話記錄》，要求教師作出整改承諾；對嚴(yán)重失范行為，依紀(jì)嚴(yán)肅處理，并及時向市教育局上報處理結(jié)果。

（2）亮信息——每學(xué)年初，學(xué)校登記、更新在職教師有關(guān)信息，包括聯(lián)系方式、職稱職級、任教學(xué)科、常住地址、租借處地址等，電子表格報市教育局備案。

（3）亮身份——從嚴(yán)要求黨員干部和“名特優(yōu)”教師，學(xué)校中層以上干部、黨員教師、特級教師、名教師、學(xué)科帶頭人、骨干教師等率先在校內(nèi)進(jìn)行師德公開承諾；

表彰先進(jìn)，晉升職稱，提拔干部，發(fā)展黨員，評選骨干教師時，相關(guān)人員必須首先作出師德承諾。

3、師德管理“三評”制度

（1）學(xué)生評——學(xué)校每學(xué)期期末組織教師滿意度測評1次，精心設(shè)計問卷內(nèi)容，科學(xué)安排問卷人員，認(rèn)真統(tǒng)計問卷結(jié)果，統(tǒng)計數(shù)據(jù)列為教師師德考核的要素之一。

（2）同事評——每學(xué)期期末對全體教職工進(jìn)行師德師風(fēng)考核，學(xué)校成立師德師風(fēng)考核小組，采取領(lǐng)導(dǎo)考核與群眾考核相結(jié)合、定量考核與定性考核相結(jié)合、階段考核和考核相結(jié)合的方法，考核結(jié)果要公示、備案、存檔，作為考核的依據(jù)之一。凡有師德失范行為的，扣減考核積分；

凡有嚴(yán)重師德失范行為的，績效工資減半或全部扣發(fā)，且兩年內(nèi)年考核不得評為合格及以上等次。

（3）社會評——學(xué)校每學(xué)年組織1次師德師風(fēng)集中評議活動，邀請人大代表、政協(xié)委員、政風(fēng)行風(fēng)監(jiān)督員、家長代表（占主體）對學(xué)校師德管理工作進(jìn)行民主評議，學(xué)校認(rèn)真聽取多方面意見，開門納諫，總結(jié)反思，形成整改工作報告。

三、工作要求

1、加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)。學(xué)校充分發(fā)揮師德建設(shè)主體作用，充實師德建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組，由學(xué)校校長任組長，校委會成員任組員。學(xué)校師德建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室，具體負(fù)責(zé)日常教育、明查暗訪、警誡懲處、信息傳遞等工作。學(xué)校行政處室和黨群組織分工合作，各自承擔(dān)“三問三亮三評”相關(guān)工作。

2、鼓勵工作創(chuàng)新。以創(chuàng)新的精神開展師德管理工作，結(jié)合本校實際，不斷豐富“三問三亮三評”的校本化內(nèi)涵。在培樹師德典型上創(chuàng)新，在廉政文化建設(shè)上創(chuàng)新，在完善工作機(jī)制上創(chuàng)新，在開辟實踐載體上創(chuàng)新，在實施內(nèi)部專項治理上創(chuàng)新，不斷追求師德管理工作的高境界、實效性。

3、堅守政策底線。組織教師學(xué)習(xí)《中小學(xué)教師職業(yè)道德規(guī)范》，開展師德專題培訓(xùn)，引領(lǐng)廣大教師明師德，正師風(fēng)，鑄師魂。要組織教師學(xué)習(xí)《事業(yè)單位工作人員處分暫行規(guī)定》，要求教師依法執(zhí)教、以法治身，在個人品德、職業(yè)道德、家庭美德、社會公德上做出表率。

4、嚴(yán)格師德考核。學(xué)校成立師德師風(fēng)考核小組，采取領(lǐng)導(dǎo)考核與群眾

考核相結(jié)合、定量考核與定性考核相結(jié)合、階段考核和考核相結(jié)合的方法，并將師德考核結(jié)果作為考核的重要依據(jù)。

第三篇：三問三亮三評制度

“三問三亮三評”師德管理常態(tài)工作制度

中衛(wèi)市第九小學(xué)

中衛(wèi)市第九小學(xué)

“三問三亮三評”師德管理常態(tài)工作制度

為了確保我校“師德師風(fēng)建設(shè)提升年”活動取得實效，根據(jù)中衛(wèi)

市教育局《關(guān)于建立“三問三亮三評”師德管理常態(tài)工作機(jī)制的意見》衛(wèi)教發(fā)[2015]53號文件精神，制定中衛(wèi)市第九小學(xué)“三問三亮三評”師德管理常態(tài)工作制度。

一、工作目標(biāo)

1、完善師德教育機(jī)制。強(qiáng)化典型引路、自我反思、警誡提示，優(yōu)化集中學(xué)習(xí)制度，學(xué)校師德引領(lǐng)形成常態(tài)；

2、完善師德巡訪機(jī)制。借助群眾舉報、社會建言、師生訪談、走訪社區(qū)等方式全面了解本校教師師德現(xiàn)狀，建立教師師德檔案，學(xué)校師德排查形成常態(tài)；

3、完善師德查核機(jī)制。嚴(yán)格師德失范行為處置程序，建立師德風(fēng)險監(jiān)控制度，自主調(diào)查處理苗頭性、傾向性問題，配合市局開展直查暗訪，有舉必查，依規(guī)執(zhí)紀(jì)，執(zhí)紀(jì)必嚴(yán)，學(xué)校師德查究形成常態(tài)；

4、完善師德獎懲機(jī)制。扎實開展師德考核，認(rèn)真實行績效管理，嚴(yán)格落實“師德一票否決制”，公正考評，獎優(yōu)罰劣，扶正祛邪，學(xué)校師德激勵形成常態(tài)。

二、制度內(nèi)容

1、師德管理“三問”制度

（1）問家長——學(xué)校在醒目位置設(shè)立師德失范行為公開舉報信箱、公布舉報電子郵箱及舉報電話；正常開展“家長開放日”和“校長接待日”等活動；每學(xué)期通過問卷、座談、走訪等方式普遍征求學(xué)生家長意見1次。

（2）問鄰里——對有違反師德規(guī)定反映的教師，校領(lǐng)導(dǎo)以走訪教師家 2 庭、走訪社區(qū)工作者等形式了解教師業(yè)余生活，并形成記錄；學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)成員分工，每兩年完成一輪全體在職教師家訪工作，填寫《師德巡訪記錄表》備查。

（3）問自己——學(xué)校每月開展1次以上師德師風(fēng)集中學(xué)習(xí)，有計劃學(xué)習(xí)《事業(yè)單位工作人員處分暫行規(guī)定》、《中小學(xué)教師專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)》、《中小學(xué)教師職業(yè)道德規(guī)范》等法規(guī)文件；教師每學(xué)期撰寫1篇師德心得體會，每學(xué)年寫1篇師德師風(fēng)自查報告；學(xué)校要制訂師德培訓(xùn)計劃，適時向教師發(fā)出警示，設(shè)立“報警器”，打好“預(yù)防針”，念好“緊箍咒”，筑好“防護(hù)墻”。

2、師德管理“三亮”制度

（1）亮態(tài)度——學(xué)校向家長亮態(tài)度，以告家長書等形式宣傳有償家教的危害，提請家長監(jiān)督教師失范行為；教師向?qū)W校亮態(tài)度，每學(xué)年初教師與學(xué)校簽訂師德承諾書；學(xué)校向教師亮態(tài)度，完善師德失范行為的處置程序、處理規(guī)定，旗幟鮮明地開展師德管理，對一般、初犯行為，進(jìn)行警示談話，填寫《師德專項治理信訪談話記錄》，要求教師作出整改承諾；對嚴(yán)重失范行為，依紀(jì)嚴(yán)肅處理，并及時向市教育局上報處理結(jié)果。

（2）亮信息——每學(xué)年初，學(xué)校登記、更新在職教師有關(guān)信息，包括聯(lián)系方式、職稱職級、任教學(xué)科、常住地址、租借處地址等，電子表格報市教育局備案。

（3）亮身份——從嚴(yán)要求黨員干部和“名特優(yōu)”教師，學(xué)校中層以上干部、黨員教師、特級教師、名教師、學(xué)科帶頭人、骨干教師等率先在校內(nèi)進(jìn)行師德公開承諾；表彰先進(jìn)，晉升職稱，提拔干部，發(fā)展黨員，評選骨干教師時，相關(guān)人員必須首先作出師德承諾。

3、師德管理“三評”制度

（1）學(xué)生評——學(xué)校每學(xué)期期末組織教師滿意度測評1次，精心設(shè)計問卷內(nèi)容，科學(xué)安排問卷人員，認(rèn)真統(tǒng)計問卷結(jié)果，統(tǒng)計數(shù)據(jù)列為教師師 3 德考核的要素之一。

（2）同事評——每學(xué)期期末對全體教職工進(jìn)行師德師風(fēng)考核，學(xué)校成立師德師風(fēng)考核小組，采取領(lǐng)導(dǎo)考核與群眾考核相結(jié)合、定量考核與定性考核相結(jié)合、階段考核和考核相結(jié)合的方法，考核結(jié)果要公示、備案、存檔，作為考核的依據(jù)之一。凡有師德失范行為的，扣減考核積分；凡有嚴(yán)重師德失范行為的，績效工資減半或全部扣發(fā)，且兩年內(nèi)年考核不得評為合格及以上等次。

（3）社會評——學(xué)校每學(xué)年組織1次師德師風(fēng)集中評議活動，邀請人大代表、政協(xié)委員、政風(fēng)行風(fēng)監(jiān)督員、家長代表（占主體）對學(xué)校師德管理工作進(jìn)行民主評議，學(xué)校認(rèn)真聽取多方面意見，開門納諫，總結(jié)反思，形成整改工作報告。

三、工作要求

1、加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)。學(xué)校充分發(fā)揮師德建設(shè)主體作用，充實師德建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組，由學(xué)校校長任組長，校委會成員任組員。學(xué)校師德建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室，具體負(fù)責(zé)日常教育、明查暗訪、警誡懲處、信息傳遞等工作。學(xué)校行政處室和黨群組織分工合作，各自承擔(dān)“三問三亮三評”相關(guān)工作。

2、鼓勵工作創(chuàng)新。以創(chuàng)新的精神開展師德管理工作，結(jié)合本校實際，不斷豐富“三問三亮三評”的校本化內(nèi)涵。在培樹師德典型上創(chuàng)新，在廉政文化建設(shè)上創(chuàng)新，在完善工作機(jī)制上創(chuàng)新，在開辟實踐載體上創(chuàng)新，在實施內(nèi)部專項治理上創(chuàng)新，不斷追求師德管理工作的高境界、實效性。

3、堅守政策底線。組織教師學(xué)習(xí)《中小學(xué)教師職業(yè)道德規(guī)范》，開展師德專題培訓(xùn)，引領(lǐng)廣大教師明師德，正師風(fēng)，鑄師魂。要組織教師學(xué)習(xí)《事業(yè)單位工作人員處分暫行規(guī)定》，要求教師依法執(zhí)教、以法治身，在個人品德、職業(yè)道德、家庭美德、社會公德上做出表率。

4、嚴(yán)格師德考核。學(xué)校成立師德師風(fēng)考核小組，采取領(lǐng)導(dǎo)考核與群眾 4 考核相結(jié)合、定量考核與定性考核相結(jié)合、階段考核和考核相結(jié)合的方法，并將師德考核結(jié)果作為考核的重要依據(jù)。

中衛(wèi)市第九小學(xué) 2015年3月28日

第四篇：校長三問與三思

校長三問與三思

校長在學(xué)校管理中應(yīng)該扮演怎樣的角色？學(xué)校管理為了誰？學(xué)校發(fā)展依靠誰？這三個問題看似簡單，卻是關(guān)乎教育根本的重大課題，考驗著校長的角色認(rèn)知、辦學(xué)宗旨和管理智慧。

一問：我是誰？

案例：“畢業(yè)紀(jì)念冊”上的錯誤該由誰負(fù)責(zé)？

2013年六月的一天，校辦主任送來了一本剛印好的初三畢業(yè)紀(jì)念冊。我隨手翻閱，居然有好幾處錯誤。怎么會這樣？我找來分管校長，他一臉委屈：“于老師不是把紀(jì)念冊清樣直接送您審閱了嗎？我沒有看到呀！”啊，原來是這樣，做紀(jì)念冊的于老師那天送給我審閱時，我以為他和分管校長會校對文字，僅對整體設(shè)計提了修改意見。不曾想，恰恰是文字上出現(xiàn)了問題?？蛇@能怨誰呢？怨具體負(fù)責(zé)的于老師？可清樣不是經(jīng)校長審核了嗎？怨分管校長？可于老師沒有送給他審閱呀！如此想來，紀(jì)念冊出錯的主要責(zé)任不在別人，而在我這個校長。那么，我究竟錯在哪里呢？

一思：我是誰――校長要做專司要事的“懶螞蟻”

一位管理專家的話讓我豁然開朗：“對于員工來說，可以越級匯報，但不能越級請示；與之相應(yīng)的是，領(lǐng)導(dǎo)可以越級檢查，但不能越級指揮?！碑厴I(yè)紀(jì)念冊出錯，恰恰是因為我違背了這一規(guī)則。當(dāng)于老師將清樣拿來向我請示時，我不該直接審閱，而應(yīng)該讓他先送分管校長審核，最后再由分管校長送我終審。

在學(xué)校管理中，校長往往自覺不自覺地跨越管理層級越級指揮，以為減少了環(huán)節(jié)提高了效率，殊不知這樣做往往會打亂管理秩序，損害下屬的威信，打擊他們的主動性、積極性，同時也會作繭自縛，使得校長不能從煩瑣事務(wù)中解放出來，冷靜思考學(xué)校發(fā)展，宏觀管理學(xué)校。那么，校長究竟應(yīng)在哪些方面“有所為”？

其一，校長要在辦學(xué)思想、辦學(xué)方向和學(xué)校大事上“有所為”。生物學(xué)家發(fā)現(xiàn)：在螞蟻王國里有一種很不公平的現(xiàn)象：在每個螞蟻群中，總有那么幾個不干活的懶螞蟻。但當(dāng)螞蟻群找不到新的食物時，那些“懶螞蟻”就會站出來，很自信地說：“跟我走！”原來“懶螞蟻”是專司組織、思考和指揮的螞蟻，它們的存在保證了蟻群的生存與發(fā)展。大多數(shù)時候，校長要做智慧的“懶螞蟻”，集中精力想大事、謀未來，如學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略的制定與實施、課程的開發(fā)與管理、名師隊伍的建設(shè)、學(xué)校文化的培育，等等。這樣，校長才能成為學(xué)校辦學(xué)理念的引領(lǐng)者、發(fā)展方向的引導(dǎo)者、發(fā)展路線的設(shè)計者，成為學(xué)校的精神領(lǐng)袖。

其二，校長要善于授權(quán)，明確責(zé)任。一是建網(wǎng)絡(luò)，通過構(gòu)建層級管理網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)“人人有事做、事事有人管”。在我校辦公樓的一樓過道，張貼著一張表格，其中的C級指標(biāo)達(dá)238項，學(xué)校的每一項工作都可以從中找到“誰該對這項工作或這件事負(fù)責(zé)”，管理層的每一個人都能從中找到自己在學(xué)校管理坐標(biāo)中的位置。二是定標(biāo)準(zhǔn)，在明確每個人“做什么”之后，在“按什么程序做、做到什么程度”等方面提出底線要求。我校教師人手一本教師工作手冊――《讓制度看守一切》。教師工作各個流程的標(biāo)準(zhǔn)均涵蓋其中。從某種程度上說，這本工作手冊就是大家精心做事的標(biāo)準(zhǔn)。有了這樣的頂層設(shè)計，校長就能夠成為專司要事的“懶螞蟻”。

二問：為了誰？

案例：“大合唱”該不該取消？

四月的一天下午，團(tuán)委書記向我匯報“紅五月藝術(shù)節(jié)”活動方案。我發(fā)現(xiàn)其中少了傳統(tǒng)項目――大合唱比賽。團(tuán)委書記解釋說：縣教育局即將舉辦藝術(shù)節(jié)，學(xué)校要組織兩個節(jié)目參賽，為了讓音樂老師集中精力排練參賽節(jié)目，只好取消校內(nèi)的大合唱比賽。

一個是學(xué)生翹首以盼的大合唱比賽，一個是可以為學(xué)校贏得獎牌和聲譽(yù)的縣級比賽，孰輕孰重？

我的眼前浮現(xiàn)出往年大合唱比賽前后的場景：全校每一個學(xué)生都表現(xiàn)出極大的熱情，他們自己選歌曲、找歌譜，利用課余時間一遍遍地排練。在比賽那天，孩子們一個個像過節(jié)似的興奮，早早地穿好各式服裝，準(zhǔn)備好首飾、頭飾，相互化好妝。一聲令下，他們一個個像出征的戰(zhàn)士，齊刷刷地閃亮登場，隨著激昂的旋律響起，高亢的童聲響徹五月的校園……

還有什么好猶豫的呢？赴縣里參賽當(dāng)然重要，但那畢竟只是十幾個學(xué)生才藝展示的“盛筵”，而學(xué)校大合唱比賽則是上千名學(xué)生參與的盛典呀！于是，我毫不含糊地對團(tuán)委書記說，赴縣里參賽的節(jié)目要確保質(zhì)量，全校大合唱比賽更要搞好，如果實在不能兼顧，寧可不拿獎牌，也要確保全校大合唱的效果。

二思：為了誰――讓校園成為所有孩子的樂園

這樣的抉擇，何嘗不是對校長辦學(xué)思想的一次“拷問”呢？我們的校園，應(yīng)該是讓所有學(xué)生綻放生命活力的樂園，學(xué)校教育最重要的是給每個學(xué)生以充分的參與機(jī)會和發(fā)展空間，真正做到“為每一個孩子的生命奠基”。我們把這樣的追求貫串學(xué)校發(fā)展的方方面面。

其一，提供個性化的課程選擇。我們除提供40多門選修課外，還讓學(xué)生根據(jù)自己的興趣愛好填報其他特殊課程。為了解決這些課程的師資問題，我們從社會上特聘指導(dǎo)教師，努力做到滿足每一個學(xué)生的個性化需要。

其二，讓學(xué)校大型活動成為所有學(xué)生綻放活力的舞臺。在一年一度的體育節(jié)中，我們在競技項目之外，還增加了十多個趣味運(yùn)動項目，讓每一個學(xué)生都可以在運(yùn)動會上盡顯神通。我們還盡可能讓每個孩子參與社團(tuán)活動，從四百人的口風(fēng)琴到五百人的太極功夫扇再到八百人的花式廣播操社團(tuán)，每一個孩子都在社團(tuán)活動中感受校園生活的無限精彩。在我校每學(xué)期的期中、期末表彰中，走上領(lǐng)獎臺的不是每個班幾名“三好學(xué)生”，而是班里的“綜合素質(zhì)優(yōu)勝獎”“進(jìn)步獎”“公德標(biāo)兵”“孝敬之星”等二三十名各種獎項的得主……

其三，讓學(xué)生成為校園活動的設(shè)計師。我校藝術(shù)節(jié)的活動方案不再由校長和主任“閉門造車”，而是從學(xué)生中征集；學(xué)生會、少先隊、團(tuán)委學(xué)生干部，以及廣播臺、電視臺主持人的競選，也不是幾個“精英”之間的角逐，而是從小組到班級再到年級，人人參與，全校海選。

三問：依靠誰？

案例：升旗儀式上的老校工

“您沒有俊朗的外表，沒有特殊的地位，我們甚至都不知道您的名字，只知道您姓徐，我們都叫您徐爺爺。當(dāng)您一絲不茍地為我們修理桌凳時，當(dāng)您笑呵呵地看著我們時，我們總覺得您就像我們的家人……”這個在升旗儀式上向全體師生動情演講的孩子叫唐宇，他說的“徐爺爺”是校工徐家德，這篇文章曾在學(xué)?！拔易钕矏鄣睦蠋煛闭魑闹袠s獲一等獎。于是，默默無聞的后勤員工“徐爺爺”被請上了主席臺，生平第一次在4000余名師生的掌聲中接受鮮花。試想，如果當(dāng)一所學(xué)校連校工都覺得自己的崗位特別重要和光榮的時候，那么，這所學(xué)校還有誰不可依靠？

三思：依靠誰――匯聚每個教職工的力量

我校從最初的借地辦學(xué)到后來搬到老縣中校園，辦學(xué)條件一直比較簡陋。三年前，學(xué)校從民辦轉(zhuǎn)為公辦，生源質(zhì)量大幅度下降，但我校始終是老百姓心目中的好學(xué)校。15年的辦學(xué)史讓我們深切地體會到：辦好一所學(xué)校，最關(guān)鍵的不是靠現(xiàn)代化的硬件設(shè)施，也不是靠一流的生源，而是靠一支好的隊伍，而隊伍建設(shè)的核心在于經(jīng)營人心。那么，如何贏得人心？

其一，充分尊重教師，讓教師擁有自豪感。在春節(jié)、教師節(jié)這樣的日子，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)班子集體上門慰問教師；教師生病住院，校長在第一時間探望。在這樣的氛圍里，教師自覺、主動地投入到工作中。比如：我校沒有設(shè)立考勤制度，但教師都自覺地遵守作息時間。

其二，多元激勵教師，讓教師擁有榮譽(yù)感。我們通過征文、演講活動，讓學(xué)生夸老師，老師夸同伴，領(lǐng)導(dǎo)夸員工；我們通過每周《工作通報》，把值班領(lǐng)導(dǎo)記下的感人細(xì)節(jié)書面呈現(xiàn)給全體教師；我們精心策劃三屆“感動實中人物”評選，一個個教師的動人事跡匯聚成暖流，傳遞著正能量。

其三，助推教師發(fā)展，讓教師擁有成就感。我們開展“五維評價”，促進(jìn)教師反思；組織“班科雙選”，讓優(yōu)秀教師更加“吃香”；制定教師發(fā)展規(guī)劃，助推教師專業(yè)發(fā)展。學(xué)校先后走出了五名省市特級教師，70多名市縣骨干教師。

（作者單位：江蘇寶應(yīng)縣實驗初級中學(xué)）

（摘自《中小學(xué)管理》2015年11期）

第五篇：企業(yè)文化“三問”

企業(yè)文化“三問”

一、企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)怎么做

企業(yè)文化不是流于遣詞造句的表面文章，而是一種變革的力量，且這種力量帶來的變革一定是結(jié)構(gòu)性的。所謂結(jié)構(gòu)性變革，指涉及價值觀念、組織戰(zhàn)略、企業(yè)運(yùn)營、管控模式、人力資源以及行為方式的變革。

2013年6月，當(dāng)我應(yīng)邀走進(jìn)一家國有企業(yè)做企業(yè)文化咨詢時，發(fā)現(xiàn)該企業(yè)幾乎所有的高管對企業(yè)文化的認(rèn)知還停留在10年前。長期以來，許多企業(yè)無論在理論上還是實踐上對企業(yè)文化是什么、怎么做都存在著很深的誤讀。所以，雖然這些企業(yè)發(fā)行了文字華麗、印刷精美的《企業(yè)文化宣傳手冊》，或?qū)⑽幕砟钜晕幕拱宓男问綊煸趬ι希野l(fā)現(xiàn)大多數(shù)員工對它們都不屑一顧，結(jié)果企業(yè)文化成了擺設(shè)和標(biāo)簽。

企業(yè)文化理論奠基者之

一、美國管理學(xué)家埃德加?沙因（EdgarH.Schein）在其著作《企業(yè)文化生存指南》中曾指出，“對一個組織來說，不能理解文化并認(rèn)真對待它會產(chǎn)生災(zāi)難性后果。膚淺地、表面地理解文化和根本不理解文化同樣危險”。

我有幸與北京華夏基石企業(yè)文化顧問公司（以下簡稱“華夏基石”）的同人們一起做過一些企業(yè)文化咨詢項目，從中受益匪淺。企業(yè)文化咨詢項目需要咨詢團(tuán)隊、客戶尤其是企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)共同努力。他們在一些關(guān)鍵點(diǎn)，如對企業(yè)核心價值理念的認(rèn)知和表述上能否趨同，是項目能否成功的關(guān)鍵。我也由此對華夏基石的企業(yè)文化創(chuàng)作思想和文本模式有了較深刻的理解，這極大地影響了我對企業(yè)文化的實踐和探索。

按照華夏基石的認(rèn)知系統(tǒng)（這個認(rèn)知系統(tǒng)曾產(chǎn)生過《華為基本法》 《華僑城憲章》 《東風(fēng)日產(chǎn)行動綱領(lǐng)》等在中國具有影響力的企業(yè)文化成果），我列出了以下企業(yè)文化大綱，當(dāng)我把該大綱提報給客戶時，他們一眼就能看出其中的價值以及與眾不同之處。

第一章 基本價值理念

第二章 經(jīng)營戰(zhàn)略方針

第三章 組織管理之道

第四章 人力資源策略

第五章 員工職業(yè)操守

文本以條目形式呈現(xiàn)，最終定稿為60條（這一文本被該公司稱為“文化綱領(lǐng)60條”）。該文本涵蓋了企業(yè)的核心價值系統(tǒng)、行為方式以及一系列內(nèi)外部重大關(guān)系，超越了企業(yè)文化文本的遣詞造句時代。正因為如此，它才有望成為企業(yè)生存的武器、發(fā)展的燈塔、引領(lǐng)的火炬。

“文化綱領(lǐng)60條”的修訂歷經(jīng)一百多天，該公司上下經(jīng)過廣泛討論，6易其稿，最終成稿為3892個字。該文本獲得了業(yè)內(nèi)專家的高度評價和客戶的高度認(rèn)同。該公司董事長在企業(yè)文化宣貫大會上激動地說：“對我們這個年輕的公司來講，現(xiàn)在有了兩塊基石，一塊是‘公司章程’，一塊是‘文化綱領(lǐng)’。有了這兩塊基石，我們的事業(yè)就能夠堅如磐石，基業(yè)長青。”

二、企業(yè)文化究竟是什么

毛澤東曾經(jīng)說過，“沒有文化的軍隊是愚蠢的軍隊，愚蠢的軍隊是不能戰(zhàn)勝敵人的”。

在當(dāng)下的語境，如果套用毛澤東的這句話，我可以這樣說，沒有文化的企業(yè)是短視的企業(yè)，短視的企業(yè)是做不強(qiáng)、走不遠(yuǎn)的。那么，企業(yè)文化是什么呢？企業(yè)文化是一個企業(yè)的多數(shù)員工在經(jīng)營實踐中凝結(jié)起來的趨同的價值主張和行為方式。我們永遠(yuǎn)不可能也不應(yīng)當(dāng)要求全體成員高度認(rèn)同某種文化，但對一個組織而言，多數(shù)人趨同的價值主張和行為方式卻十分重要，因為主旋律或主流價值觀決定著一個組織的存在價值和未來走向。

我們不能把握公司的未來，但可以提出一些基本假設(shè)。這需要建立一系列價值系統(tǒng)對公司的存在和未來、用人標(biāo)準(zhǔn)、行為方式、價值等做出回答。聯(lián)想的核心價值觀是“成就客戶、精準(zhǔn)求實、誠信正直、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新”。海爾的核心價值觀是“是非觀―以用戶為是，以自己為非，發(fā)展觀―創(chuàng)業(yè)精神和創(chuàng)新精神，利益觀―人單合一雙贏”。阿里巴巴的核心價值觀是“六脈神劍”，即“客戶第一：客戶是衣食父母；團(tuán)隊合作：共享共擔(dān)，平凡人做非凡事；擁抱變化：迎接變化，勇于創(chuàng)新；誠信：誠實正直，言行坦蕩；激情：樂觀向上，永不言棄；敬業(yè)：專業(yè)執(zhí)著，精益求精”。在阿里巴巴，有約4900名員工持有公司股份―如果公司上市，他們都會成為百萬富翁―而馬云的股份只有5%，這體現(xiàn)了阿里巴巴“共享共擔(dān)”的價值觀。華為的價值分配之所以向知識分子傾斜，依據(jù)是《華為基本法》表述的核心價值觀“勞動、知識、企業(yè)家和資本創(chuàng)造了公司的全部價值”。

所謂行為方式，是指一個組織習(xí)以為常的做事方式，是大家認(rèn)可的習(xí)慣。這種方式和習(xí)慣不是制度：制度是必須服從的，是勞動契約約定的，而行為方式是約定俗成的，是“心理契約”。“心理契約”是美國著名管理心理學(xué)家施恩（E.H.Schein）提出的。他認(rèn)為，“心理契約”是“個人將有所奉獻(xiàn)與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對個人期望收獲而有所提供的一種配合”。在“心理契約”的約束下，雖然公司沒有明文要求某些規(guī)則必須遵守，但大家都這么做，久而久之就形成了習(xí)慣。比如：夫妻雙方不能同在華為公司工作；在綠地公司“周六一定不休息，周日休息不一定”；德勝公司上班不打卡，報銷單不用主管簽字。這些不是制度性規(guī)定，是習(xí)慣，但這些習(xí)慣的背后有著很強(qiáng)的道德和文化影響力。

在許多或成功或失敗的中外企業(yè)的背后，你都能夠看到文化的影響力。價值觀決定行為，行為決定結(jié)果。在安然公司，“只能成功”“只重結(jié)果”的“壓力鍋”文化誘人作假，最終假象被戳穿，公司土崩瓦解；在富士康這個被人垢病的“血汗工廠”有一種“靜音模式”：員工進(jìn)入車間后不能談?wù)撊魏闻c工作無關(guān)的內(nèi)容；即使談?wù)摴ぷ饕惨崖曇魤旱偷阶畹停荒茏尩谌齻€人聽到；三人以上的談話必須在線長辦公區(qū)談?wù)?，否則就可能受到處罰甚至被開除。富士康還要求員工簽訂“不自殺協(xié)議”：承諾若發(fā)生非公司責(zé)任原因?qū)е碌囊馔鈧鍪录ê詺?、自殘等），同意公司按相關(guān)法律、法規(guī)進(jìn)行處理，本人或家屬絕不向公司提出不當(dāng)訴求，絕不采取過激行為使公司名譽(yù)受損或給公司正常生產(chǎn)經(jīng)營秩序造成困擾；作為回報，公司則給予10萬元人民幣人道賠償。這些規(guī)定傷害的不僅是員工的人權(quán)，更是人心?？梢韵胂?，在這種氛圍中工作是多么的“沒勁兒”。2010年，深圳富士康的“14連跳”使其形象大為損傷。

“水能載舟，亦能覆舟?！睂嵺`證明，企業(yè)文化像一把雙刃劍，符合自然、管理之道的文化能夠使企業(yè)明道、凝心、聚力、助行；反之，違背自然、管理之道的文化則會給企業(yè)帶來巨大的殺傷力甚至毀滅。

三、企業(yè)文化如何落地

企業(yè)文化是一種愿景，而文化落地與傳播是一種現(xiàn)實。企業(yè)文化是一種實踐，只有通過全方位的落地才能使其處于受控狀態(tài)。于是，企業(yè)需要解決以下兩個問題：一是如何將看起來很虛的文化做實，變?yōu)楣芾淼氖芸剡^程；二是如何將看上去很美的理念落地，變?yōu)閱T工的自覺行為。

從2010年開始，我在企業(yè)文化咨詢活動中把企業(yè)文化建設(shè)與落地作為一個完整的體系進(jìn)行策劃和推行，并在實踐中逐漸構(gòu)建起企業(yè)文化落地的五大系統(tǒng)。

（一）培訓(xùn)宣貫系統(tǒng)

主要措施有：企業(yè)文化策略研討營、企業(yè)文化大討論、企業(yè)文化先導(dǎo)師（催化師）培訓(xùn)、骨干員工培訓(xùn)。

（二）組織管理系統(tǒng)

主要措施有：企業(yè)文化推委會、企業(yè)文化職能管理部門、母子公司的分工管理、企業(yè)文化戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)文化評估。

（三）制度匹配系統(tǒng)

主要措施有：企業(yè)文化與企業(yè)制度對接、制度文化匹配性審查報告、管理人員行為規(guī)范、員工行為規(guī)范。

（四）文化傳播系統(tǒng)

主要措施有：企業(yè)報刊、企業(yè)畫冊、宣傳片、文化展墻、優(yōu)秀使命故事集、局域網(wǎng)、短信平臺、廣告宣傳。

（五）活動載體系統(tǒng)

主要措施有：重大儀式、主題活動、班前班后會、文體活動等。

以上五大系統(tǒng)循序漸進(jìn)、環(huán)環(huán)相扣，構(gòu)成一個較為完整的落地體系。其著眼點(diǎn)在于把公司業(yè)已文本化的企業(yè)文化層層落實，使企業(yè)文化看得見、摸得著、有載體、有事做、有人管、有考核，由過去的“軟任務(wù)”變成“硬指標(biāo)”。

企業(yè)文化落地是價值觀認(rèn)知、認(rèn)同的過程，也是企業(yè)員工價值觀成為習(xí)慣的過程。在這個過程中，大體會經(jīng)過三個階段：

認(rèn)知階段：企業(yè)員工逐漸熟悉企業(yè)的新價值理念，可能還不易做到，但卻能做到耳熟能詳。

嘗試階段：企業(yè)員工開始接受企業(yè)的新價值理念，對部分員工來說，可能需要經(jīng)歷痛苦的轉(zhuǎn)換過程。

習(xí)慣階段：絕大多數(shù)成員開始自然地、無意識地按照新的價值理念做事，并逐漸形成“心理契約”。

企業(yè)文化落地是一個多管齊下、循序漸進(jìn)的過程，不能操之過急、一蹴而就。我在企業(yè)文化落地的實踐中得出五條體會：

一是要找準(zhǔn)企業(yè)的問題點(diǎn)，以解決問題為導(dǎo)向；

二是要找準(zhǔn)老板的興奮點(diǎn)，以集中老板思想為中心；

三是要找準(zhǔn)管理層的薄弱點(diǎn)，以模范踐行為重點(diǎn)；

四是要找準(zhǔn)員工的需求點(diǎn)，以實現(xiàn)其價值為動力；

五是要找準(zhǔn)工作的切入點(diǎn)，以立竿見影為突破口。

只要主要領(lǐng)導(dǎo)真正重視，企業(yè)上下共同努力，加上方法得當(dāng)、持續(xù)推進(jìn)，企業(yè)文化就一定能夠落地有聲、扎實有效。