第一篇：蘇寧為什么會(huì)成功？

蘇寧為什么會(huì)成功？—對(duì)話(huà)蘇寧電器副總裁孟祥勝

(2011-05-24 16:51:51)

蘇寧為什么會(huì)成功？——《才富》執(zhí)行總編陳斌對(duì)

話(huà)蘇寧電器副總裁孟祥勝

《才富》，2008年10月13日，作者：劉芳

陳斌：你什么時(shí)候正式加入蘇寧？當(dāng)時(shí)是什么機(jī)緣巧合？

孟祥勝：2000年，蘇寧準(zhǔn)備進(jìn)入全國(guó)連鎖的時(shí)候。當(dāng)時(shí)我正好為蘇寧做項(xiàng)目，一個(gè)新的連鎖經(jīng)營(yíng)模式下該搭配一個(gè)怎樣的組織架構(gòu)。大家團(tuán)結(jié)合作時(shí)間長(zhǎng)了，相互也了解了，自然而然就走到一起，蘇寧很多高層干部都是這么過(guò)來(lái)的。大家都認(rèn)同蘇寧這樣一個(gè)事業(yè)的平臺(tái)，還有它本身它的文化，人情味會(huì)更重一些，這跟張總本身的個(gè)性有關(guān)系。

陳斌：蘇寧的激勵(lì)做得非常好，這可能跟張總的胸懷有關(guān)，“財(cái)散人聚，財(cái)聚人散”，隨著蘇寧上市，在管理層誕生了很多億萬(wàn)富翁、千萬(wàn)富翁，你怎么看這個(gè)事情？

孟祥勝：不僅是高管，我不知道你看沒(méi)看過(guò)我們的上市公告？我們的激勵(lì)對(duì)象是大量的中層干部，我們也叫部長(zhǎng)級(jí)干部，可能對(duì)外面來(lái)講的話(huà)他不理解這是什么概念，但是放到我們內(nèi)部員工的話(huà)，他們很清楚“部長(zhǎng)級(jí)”什么概念，我們?nèi)珖?guó)各個(gè)店面的店長(zhǎng)和核心干部都是我們的部長(zhǎng)級(jí)干部。我們要把全國(guó)5000多名“部長(zhǎng)”納入到激勵(lì)體制之內(nèi)，而且每年這個(gè)數(shù)字還在不斷增加，因?yàn)槊磕甓加写罅康娜藛T被提拔。

陳斌：能不能簡(jiǎn)單介紹一下蘇寧連鎖背景下組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展脈絡(luò)？

孟祥勝：蘇寧的發(fā)展在明確一個(gè)大的方向之后，大家在不斷的實(shí)踐中摸索、總結(jié)，然后去調(diào)整，時(shí)時(shí)刻刻不斷調(diào)整。

2001年，我們實(shí)現(xiàn)了專(zhuān)業(yè)化的分工，那個(gè)時(shí)候我們總部有8個(gè)管理中心，現(xiàn)在集團(tuán)總部是21個(gè)管理中心，在這個(gè)過(guò)程中，我們不斷地去分分合合，合合分分，但是工作越做越細(xì)。我們現(xiàn)在是5個(gè)總部：“連鎖發(fā)展、營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)、財(cái)務(wù)、行政”，5大總部管轄了21個(gè)中心，專(zhuān)業(yè)化分工的程度非常細(xì)。2002年，我們第一次明確了“店面、物流、售后、客服”四個(gè)模塊，我們把“物流、售后、客服”放到跟店面同等重要的位置，那個(gè)時(shí)候我們談的一句話(huà)是“加強(qiáng)總部，一切為了銷(xiāo)售，一切為了服務(wù)”。我們從2002年就明確了4大終端，一個(gè)是表明我們對(duì)終端的重視，對(duì)服務(wù)的重視，一切圍繞“終端”在轉(zhuǎn)，始終不會(huì)忘記終端一線(xiàn)，因?yàn)槲覀?0%的人都在終端。

2003年，店越開(kāi)越多的時(shí)候，我們開(kāi)始進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)程序化的管理，并逐步成立大區(qū)。隨著規(guī)模的增大，目前，我們已有50多個(gè)大區(qū)。整個(gè)組織機(jī)構(gòu)在我印象中每年至少調(diào)2次。

從2001年到2003年，3年管理體系的建設(shè)最終使得蘇寧連鎖駛?cè)肟燔?chē)道，那

個(gè)時(shí)候我們?cè)谌珖?guó)的開(kāi)店速度一下子就起來(lái)了。

2005年，蘇寧的規(guī)模達(dá)到一個(gè)很大的程度，這個(gè)時(shí)候我們強(qiáng)調(diào)一個(gè)數(shù)量和質(zhì)量并重的問(wèn)題。一個(gè)是橫向整合。我們成立了幾大總部，包括地區(qū)總部，將總部的管理層建起來(lái)；另外一個(gè)上下整合?？紤]到我們進(jìn)入到很多大量的二、三級(jí)市場(chǎng)，我們要在這些區(qū)域內(nèi)集中作業(yè)，集中管理——雖然店面分散，但在管理、采購(gòu)、物流、服務(wù)上都是集中的，這樣一來(lái)，整個(gè)規(guī)模也有了，效率也有了。

我們還花了大概上億元上ERP系統(tǒng)，通過(guò)這個(gè)系統(tǒng)能夠真正保障企業(yè)奠定一個(gè)叫“世界級(jí)企業(yè)管理的平臺(tái)”，沒(méi)有這種基礎(chǔ)的話(huà)，我們這個(gè)全國(guó)大范圍的整合是做不起來(lái)的。

陳斌：ERP在中國(guó)的企業(yè)落地，好像成功的案例很少，因?yàn)檫@套系統(tǒng)不單單是一套軟件，它要改變的很可能是一個(gè)企業(yè)的做事風(fēng)格和習(xí)慣，蘇寧為何就能成功呢？

孟祥勝：第一，企業(yè)要有堅(jiān)定不移的信心和決心！大家對(duì)整個(gè)系統(tǒng)的上線(xiàn)，一定要抱著一種高度的認(rèn)同。給你講個(gè)例子，我們店面賣(mài)東西，以前我們用的老系統(tǒng)，那是我們自己開(kāi)發(fā)的，我們自己想怎么搞就怎么搞。賣(mài)東西，按道理說(shuō)先有個(gè)庫(kù)存，可以開(kāi)鋪賣(mài)，開(kāi)鋪賣(mài)就意味著先賣(mài)給客戶(hù)，反過(guò)來(lái)再去采購(gòu)，先賣(mài)后采。但是上系統(tǒng)后，一定要是先采后賣(mài)，不下一個(gè)采購(gòu)訂單，沒(méi)有一個(gè)庫(kù)存，是不可能賣(mài)出東西的。剛開(kāi)始操作的時(shí)候，很多人都有意見(jiàn)，為什么呢?由于后臺(tái)沒(méi)有維護(hù)好，前臺(tái)很多想做，做不出來(lái)，電話(huà)拼命打著，每個(gè)人都火冒三丈，所以很多人對(duì)這個(gè)系統(tǒng)提出抱怨。對(duì)于上系統(tǒng)過(guò)程中引發(fā)的所有問(wèn)題，我們企業(yè)高層態(tài)度非常明確和一致，哪怕再有問(wèn)題一定要上，這種堅(jiān)定不移的信心是上店成功的很重要的一個(gè)手段。

第二，就是大量的細(xì)致的準(zhǔn)備。我們這個(gè)系統(tǒng)上線(xiàn)后，又因地制宜地把它重新開(kāi)發(fā)了一遍。這樣做起來(lái)風(fēng)險(xiǎn)非常大，但是它的系統(tǒng)有很多我們必須要改，我們既會(huì)尊重系統(tǒng)的邏輯，也要結(jié)合實(shí)際來(lái)談，這個(gè)的確牽扯到大量的細(xì)節(jié)的分析、討論、開(kāi)發(fā)，我覺(jué)得我們蘇寧做事的這種執(zhí)著和細(xì)致是很多事情得以成功的保障。

我們上線(xiàn)是先固化，僵化，再優(yōu)化，先把現(xiàn)有的東西裝進(jìn)去再說(shuō)，運(yùn)作了再優(yōu)化，不要還沒(méi)到這個(gè)平臺(tái)上就疑問(wèn)到底要不要上去，那永遠(yuǎn)做不上去，就是這個(gè)道理。所以說(shuō)很多時(shí)候蘇寧做事我覺(jué)得還是一個(gè)執(zhí)著，這是必須要做的問(wèn)題。

陳斌：蘇寧的連鎖模式能夠在百思買(mǎi)、家樂(lè)福和沃爾瑪身上找到借鑒嗎？如果不能模仿，當(dāng)初做連鎖的時(shí)候怎么就知道自己做的就是正確的？

孟祥勝：我們中國(guó)的這種架構(gòu)的經(jīng)營(yíng)模式，在國(guó)外沒(méi)有先例。美國(guó)的、日本的、韓國(guó)的、歐洲的，沒(méi)有一家跟我們是一樣的。例如我們的采銷(xiāo)模式就很不一樣。國(guó)外很多家電零售企業(yè)、家電供應(yīng)商企業(yè)基本上經(jīng)過(guò)多年的博弈，已形成一種均衡，總部對(duì)總部，一對(duì)一統(tǒng)購(gòu)分銷(xiāo)，總部統(tǒng)一采購(gòu)，全國(guó)各地分店，內(nèi)部式環(huán)繞。我們不是，我們是100個(gè)對(duì)100個(gè)，我們下面所有的分公司辦事處都在談采購(gòu)，采購(gòu)是分散的，因?yàn)楣S是分散的。再比如物流配送，在國(guó)外，大型家電連鎖都是顧客自己提，在國(guó)內(nèi)就不行了，因?yàn)槲覀円拓?，要安裝，要維修，而且是免費(fèi)的。在歐洲裝一臺(tái)空調(diào)的安裝費(fèi)是空調(diào)價(jià)格的4倍，在中國(guó)安裝空調(diào)免費(fèi)。其實(shí)很多模式完全不一樣，所以自己要

摸著石頭過(guò)河。

現(xiàn)在回過(guò)頭來(lái)看看，當(dāng)初我們大的方向方面始終沒(méi)有發(fā)生偏差，一直是在循序漸進(jìn)的往前走。企業(yè)做了一段穩(wěn)定下來(lái)之后，半個(gè)月就感覺(jué)不對(duì)頭，企業(yè)里面有種內(nèi)在的動(dòng)力不斷的慫恿你去發(fā)生變動(dòng)，企業(yè)的分店一個(gè)一個(gè)開(kāi)下來(lái)，很多就馬上體現(xiàn)出對(duì)管理體系的需求，我們?cè)诿^過(guò)河，一步一步走，走到2005年這個(gè)階段，那個(gè)時(shí)候最大的問(wèn)題是對(duì)未來(lái)的不可預(yù)測(cè)。提出來(lái)后，大家先去做，應(yīng)該有些意見(jiàn)不同，但當(dāng)你一步走下去之后，先執(zhí)行，運(yùn)作當(dāng)中自動(dòng)去豐富、完善，然后去理解它，認(rèn)可它，所以那個(gè)時(shí)候大家沒(méi)有停下來(lái)去爭(zhēng)論，繼續(xù)做，慢慢相信這些東西是對(duì)的?，F(xiàn)在，我們對(duì)未來(lái)該怎么走已經(jīng)很清楚了，這個(gè)可能是這5年和前面那5年最大的反差，一個(gè)很清晰的，一個(gè)不清晰的，感覺(jué)不一樣。

陳斌：蘇寧的人力資源體系在這種環(huán)境下是如何發(fā)展的？

孟祥勝：2003年，蘇寧組織架構(gòu)差不多定下來(lái)了，我們開(kāi)始對(duì)人力資源系統(tǒng)進(jìn)行梳理。第一個(gè)就是先梳理我們的基礎(chǔ)人事，從勞動(dòng)合同開(kāi)始，為什么呢？因?yàn)樘K寧規(guī)模很小的時(shí)候，蘇寧整個(gè)人力資源系統(tǒng)作為一個(gè)后臺(tái)不是那么受重視，很多東西還不夠規(guī)范，2000年我們只有4個(gè)HR，現(xiàn)在HR有600多人。從2003年開(kāi)始，蘇寧開(kāi)始進(jìn)行系統(tǒng)整頓，先把一些最基本的檔案、合同完善，從2002年的時(shí)候我們就已經(jīng)完全實(shí)現(xiàn)全員勞動(dòng)合同，無(wú)論什么崗位什么人員，一律按照法律規(guī)章制度簽訂勞動(dòng)合同，嚴(yán)格地為員工上法律規(guī)定的各種福利和保險(xiǎn)。現(xiàn)在我們整個(gè)員工的入職手續(xù)，管的很?chē)?yán)，而且都放在系統(tǒng)里去控制。

接下來(lái)開(kāi)始處理考勤，從最基本的上下班打卡開(kāi)始完善和嚴(yán)格執(zhí)行，然后緊接著解決招聘、培訓(xùn)、薪酬福利的問(wèn)題，還包括一些大型的人力資源建設(shè)的問(wèn)題。人力資源那幾個(gè)框架，也是一點(diǎn)一滴做起來(lái)的，當(dāng)然現(xiàn)在我們發(fā)現(xiàn)整個(gè)人才的發(fā)展還是我們最大的一個(gè)瓶頸。

陳斌：蘇寧有一個(gè)“事業(yè)經(jīng)理人”的說(shuō)法？

孟祥勝：作為一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，請(qǐng)問(wèn)，你跟企業(yè)到底是什么關(guān)系？你跟企業(yè)間簡(jiǎn)單的定義就是“一紙契約”嗎？你要在契約上寫(xiě)清楚，你來(lái)干什么？這個(gè)職責(zé)是什么？我給你多少錢(qián)多少待遇？如果一個(gè)人和企業(yè)的關(guān)系能這么簡(jiǎn)單鑒定的話(huà)，那我覺(jué)得也太簡(jiǎn)單了。個(gè)人和企業(yè)間如果沒(méi)有一種水乳交融的“融入”，你怎么可能形成一個(gè)有機(jī)體去發(fā)展呢？不可能的。職業(yè)經(jīng)理人而不是事業(yè)經(jīng)理人是不能融入到蘇寧的，大家不能成為一家人，我們叫“家庭式的氛圍”，你來(lái)的時(shí)候大家都是講志同道合，大家有了感情，才能說(shuō)真正有可靠的聯(lián)系，一起面對(duì)風(fēng)雨的時(shí)候，大家才不會(huì)散掉，才能夠遇到問(wèn)題的時(shí)候，大家一起去承擔(dān)。

陳斌：所以，蘇寧對(duì)人才的一個(gè)重要要求就是必讀認(rèn)同和融于蘇寧的文化？ 孟祥勝：首先從理念和態(tài)度方面，我們對(duì)自己的這種文化的重視和維護(hù)，相當(dāng)強(qiáng)烈，因?yàn)樘K寧本身用人方面很包容，什么樣的人都有，但是有一條，就是不管是新人，老人，年輕人，只要認(rèn)同、融入蘇寧的文化，我們就敢不拘一格大大提拔。

蘇寧的企業(yè)文化從細(xì)節(jié)和小處抓起，把這些點(diǎn)點(diǎn)滴滴抓好后，讓員工自然而

然有這種意識(shí)。昨天一個(gè)老總因服裝被講了一頓，別人都穿，你怎么不穿？簡(jiǎn)單的事情抓起來(lái)難度也挺大，但是你到蘇寧各個(gè)樓層去看一看，我們這什么人都有，但是天天抓，天天講，總體上還是不錯(cuò)。

陳斌：“1200工程”現(xiàn)在已經(jīng)成為蘇寧人才梯隊(duì)建設(shè)的一個(gè)品牌，當(dāng)初3000萬(wàn)的預(yù)算，據(jù)說(shuō)張總5分鐘就批了，你怎么評(píng)價(jià)這個(gè)人才工程？

孟祥勝：我們當(dāng)初搞這個(gè)“1200工程”的時(shí)候，第一期大概是招1200名大學(xué)畢業(yè)生，最終進(jìn)來(lái)900，現(xiàn)在5年多過(guò)去了，還有300人。有些人會(huì)認(rèn)為怎么流失那么多，在我看來(lái)，真正沉淀200名就不錯(cuò)了，為什么？真正優(yōu)秀的干部就是十里挑一，已經(jīng)算很成功了。有些年輕的HR一看離職率高了，就覺(jué)得慌了，有什么可慌的呢？留下來(lái)的到底是不是能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造價(jià)值的？走掉的是不是真正優(yōu)秀的？去做這個(gè)分析。最終留不留人，我不談一個(gè)數(shù)字的標(biāo)準(zhǔn)，我只看這些人是怎么樣的人，是不是能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的人，如果是的，那他們留下來(lái)了就是好的，百里挑一就不錯(cuò)，搞HR的動(dòng)不動(dòng)就以離職率評(píng)價(jià)HR的工作成效，這是膚淺的！

陳斌：很多民營(yíng)企業(yè)的HR特別關(guān)注一些HR技術(shù)和方法，你認(rèn)為HR管理的核心是什么？

孟祥勝：我覺(jué)得這個(gè)有問(wèn)題，大家不要太多關(guān)注這個(gè)技術(shù)，如果總是想用什么招聘技巧啊，培訓(xùn)方法啊，薪酬設(shè)計(jì)啊，要這么搞，永遠(yuǎn)有誤區(qū)，這完全在于人，最終是要建立和你這個(gè)企業(yè)保持一致性的隊(duì)伍，然后再把這些措施落實(shí)到各個(gè)小處，哪怕你設(shè)計(jì)的再好，你對(duì)象完全是脫節(jié)的，沒(méi)效果。企業(yè)有時(shí)候還是要放在這個(gè)人身上做文章，真的把人選好。我們自己也在想這個(gè)問(wèn)題，很多東西，你說(shuō)人的觀念這么多，他說(shuō)好，他說(shuō)不好，沒(méi)辦法的，我覺(jué)得還是把人選好。

編輯：劉 芳

鏈接：

【蘇寧編年史】

◎1990年12月26日，蘇寧電器集團(tuán)開(kāi)始創(chuàng)業(yè)

◎1993年和八大國(guó)營(yíng)商場(chǎng)對(duì)壘的空調(diào)大戰(zhàn)，使蘇寧在商戰(zhàn)中脫穎而出，演繹了引人深思的“蘇寧現(xiàn)象”

◎1994年，蘇寧以年銷(xiāo)售5.6億，榮登全國(guó)空調(diào)銷(xiāo)售第一

◎1996年，揚(yáng)州蘇寧掛牌，蘇寧全國(guó)第一家連鎖店成立

◎1996年，蘇寧電器集團(tuán)總部喬遷南京亞商圈——湖南路丁家橋2號(hào)，建成全國(guó)最大的專(zhuān)業(yè)空調(diào)商場(chǎng)

◎1997年，蘇寧電器集團(tuán)投資3000萬(wàn)元征地36畝興建蘇寧售后中心和物流中心

◎1999年，蘇寧電器大廈成功開(kāi)盤(pán)，蘇寧進(jìn)軍海外市場(chǎng)和綜合電器流通領(lǐng)域 ◎1999年，中國(guó)電器網(wǎng)上線(xiàn)

◎2000年，蘇寧電器集團(tuán)成立十周年，蘇寧實(shí)施二次創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略，推進(jìn)全國(guó)電器連鎖經(jīng)營(yíng)

◎2001年6月，蘇寧電器連鎖集團(tuán)股份有限公司核準(zhǔn)成立

◎2002年10月，蘇寧在北京、上海、重慶、寧波、常州五城六店同日開(kāi)業(yè)，獲得巨大成功

◎2002年10月，1200工程一期計(jì)劃啟動(dòng)，招收的1200名大學(xué)生為集團(tuán)的快速發(fā)展奠定了人力資源基礎(chǔ)

◎2003年由信息系統(tǒng)中心建立起全國(guó)性的VOIP系統(tǒng)（內(nèi)部IP電話(huà)）

◎2004年3月，“百名店長(zhǎng)工程”正式啟動(dòng)，為連鎖發(fā)展人才培養(yǎng)與儲(chǔ)備奠定了基礎(chǔ)

◎2004年7月21日，蘇寧電器連鎖集團(tuán)股份有限公司在深圳證券交易所正式掛牌交易

◎2005年5月1日，蘇寧在全國(guó)一天開(kāi)出22家店，創(chuàng)造了家電連鎖行業(yè)單店開(kāi)業(yè)記錄

◎2005年8月，蘇寧股權(quán)分置改革方案投票通過(guò)，進(jìn)入G股時(shí)代 ◎2005年7月，蘇寧SAP ERP系統(tǒng)項(xiàng)目正式啟動(dòng)

◎2006年1月10日 張近東榮膺2005年度中國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)十大風(fēng)云人物 ◎2006年4月11日 蘇寧SAP ERP上線(xiàn)

◎2007年5月16日 胡潤(rùn)百富在上海發(fā)布了《2007胡潤(rùn)品牌榜》，蘇寧電器以125億的品牌價(jià)值位列“品牌榜”家電行業(yè)第一

◎2007年6月17日蘇寧攜手IBM啟動(dòng)五年“藍(lán)深計(jì)劃”在企業(yè)管理、應(yīng)用系統(tǒng)開(kāi)發(fā)與IT管理等領(lǐng)域開(kāi)展密切合作，以協(xié)助提高蘇寧企業(yè)管理和IT應(yīng)用水平

◎2007年8月1日，蘇寧SAP-HR系統(tǒng)上線(xiàn) 成為人力資源基礎(chǔ)作業(yè)管理中的一個(gè)劃時(shí)代的事件，提升HR部門(mén)“底線(xiàn)價(jià)值”

◎2008年2月 蘇寧電器向湖南災(zāi)區(qū)捐贈(zèng)310萬(wàn)元愛(ài)心賑災(zāi)

◎2008年5月 蘇寧電器率先向四川災(zāi)區(qū)緊急捐助500萬(wàn)

◎2008年5月 蘇寧電器為四川員工成立100萬(wàn)元抗災(zāi)專(zhuān)項(xiàng)資金

◎2008年5月18日蘇寧電器董事長(zhǎng)張近東個(gè)人捐贈(zèng)5000萬(wàn)元

◎2008年5月10日起至7月12日，蘇寧電器將攜手愛(ài)德基金會(huì)，在全國(guó)開(kāi)展名為“微笑傳遞、愛(ài)心接力”的 2008個(gè)‘冠軍課堂’”大型公益計(jì)劃 ◎由世界品牌實(shí)驗(yàn)室獨(dú)家編制的2008年度《中國(guó)500最具價(jià)值品牌》排行榜6月2日在北京揭曉，蘇寧電器以品牌價(jià)值423.37億元（2007年為402.25億元位列行業(yè)第一）排名整個(gè)榜單的第十六位，在整個(gè)家電行業(yè)名列前茅，并蟬聯(lián)中國(guó)商業(yè)連鎖第一品牌。

第二篇：寧為小草詩(shī)歌

憂(yōu)憂(yōu)的歲月長(zhǎng)長(zhǎng)的河，碧草青青夏花始盛開(kāi)。

秋去冬來(lái)花開(kāi)又花謝，野草燎原一歲一枯榮。

小草的足跡雖然細(xì)小，但它的腳步漫延世界。

小草樂(lè)觀而善解人意，無(wú)論寒冬酷暑從不哭。

生命之源擇優(yōu)于世界，而小草甘為世界犧牲。

世間萬(wàn)物因它而喧囂，大地山川因它變綠洲。

江河湖海有它不荒蕪，森林樹(shù)木有它不寂寞。

冰洲沙漠見(jiàn)它就低頭，飛禽走獸見(jiàn)它就高歌。

明媚的陽(yáng)光下它沉默，寂靜的月光下它奔放。

它從不寂寞從不煩惱，它不懂得撒謊與欺騙。

它從不嬌縱從不虛榮，它不懂得索取與憂(yōu)傷。

它從天地間冬去春來(lái)，它無(wú)愧于世界與大地。

紅花出嫁時(shí)它當(dāng)伴娘，波濤生氣時(shí)它當(dāng)舞伴。

大雨傾盤(pán)時(shí)它當(dāng)勇士，烈火焚燒時(shí)它當(dāng)壯士。

它生猶如夏花之絢爛，死亦猶如秋葉之靜美。

人生若沒(méi)有來(lái)生來(lái)世，我生如夏花寧為小草。

第三篇：海爾為什么會(huì)成功

善于借鑒優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，并同自己的企業(yè)實(shí)際相結(jié)合是每個(gè)管理人員重要素質(zhì)。海爾可以說(shuō)是中國(guó)企業(yè)界的一面旗幟，它的管理經(jīng)驗(yàn)被無(wú)數(shù)專(zhuān)家探討過(guò)、研究過(guò)，褒貶不一。很多專(zhuān)家也曾發(fā)表文章談“海爾的成功經(jīng)驗(yàn)”，主要觀點(diǎn)不外乎這么幾種：

一、海爾的成功是張瑞敏先生個(gè)人的成功；

二、海爾的成功是品牌戰(zhàn)略的成功；

三、海爾的成功是服務(wù)戰(zhàn)略的成功；

四、海爾的成功是海爾狠抓基礎(chǔ)管理，實(shí)施OEC（日事日畢，日清日高）的結(jié)果；

五、海爾的成功是不斷創(chuàng)新的結(jié)果。

以上觀點(diǎn)都有道理，但我認(rèn)為都沒(méi)有談到問(wèn)題的實(shí)質(zhì)。根據(jù)我在海爾的經(jīng)歷，以及對(duì)它的了解和感悟，我認(rèn)為海爾的成功關(guān)鍵是人力資源開(kāi)發(fā)和企業(yè)文化建設(shè)相結(jié)合的成功。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，兩種力量是最可怕的，一是資本的力量；二是文化的力量。資本主要解決“物”的問(wèn)題，是物質(zhì)方面的事情；而文化主要解決“人”的問(wèn)題，是精神、追求和創(chuàng)造力方面的事情。當(dāng)二者結(jié)合到一快的時(shí)候，企業(yè)就會(huì)產(chǎn)生巨大的能量，推動(dòng)企業(yè)快速發(fā)展。企業(yè)在初創(chuàng)時(shí)，一般的情況是資本比較匱乏，當(dāng)企業(yè)完成一定的資本積累后，社會(huì)各方面的資源都會(huì)向企業(yè)集中，資本不再是企業(yè)的稀缺資源。這時(shí)，企業(yè)最缺乏的是精神、追求、向心力和凝聚力，這就是企業(yè)文化。管理不是萬(wàn)能的，它可以不讓員工出錯(cuò)誤，但它同時(shí)也能扼殺員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，創(chuàng)新也就是一句空話(huà)。如何讓員工在“遵紀(jì)守法”的前提下進(jìn)行創(chuàng)造，一直是經(jīng)營(yíng)者、管理者力圖解決的問(wèn)題，而這恰恰是企業(yè)文化建設(shè)和人力資源管理要力圖達(dá)到的目標(biāo)。在這樣一個(gè)無(wú)形勝有形的時(shí)代，對(duì)一個(gè)初步完成資本積累的企業(yè)來(lái)說(shuō)，文化的力量遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過(guò)資本的力量。

很多企業(yè)之所以不能形成健康、積極向上的企業(yè)文化是因?yàn)樗鼈儧](méi)有很好的企業(yè)文化體系，更沒(méi)有保證企業(yè)文化體系得以落實(shí)的人力資源系統(tǒng)。企業(yè)是一個(gè)完整的價(jià)值體系，一個(gè)企業(yè)文化系統(tǒng)至少應(yīng)包括四方面的內(nèi)容：企業(yè)使命，它是企業(yè)存在的價(jià)值和意義，是凝聚員工的力量，是企業(yè)的價(jià)值源泉；企業(yè)的愿景目標(biāo)，它是企業(yè)的發(fā)展方向和未來(lái)目標(biāo)，是員工發(fā)自?xún)?nèi)心的渴望；企業(yè)的核心價(jià)值觀，它是企業(yè)在實(shí)現(xiàn)價(jià)值的過(guò)程中，堅(jiān)持的最基本的原則，是所有行為的出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)，它決定了企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的原則、途徑、方式和方法；企業(yè)核心口號(hào)，它是指企業(yè)如何把自己的價(jià)值同社會(huì)實(shí)現(xiàn)良好溝通，是對(duì)社會(huì)（尤其是客戶(hù)）的一種承諾，它將直接關(guān)系到社會(huì)對(duì)企業(yè)的識(shí)別，以同其它同行相區(qū)別。在張瑞敏那篇《海爾是?！返奈恼吕铮源蠛５臍馄呛托貞鸦卮鹆撕柎嬖诘膬r(jià)值、追求的目標(biāo)和企業(yè)要堅(jiān)持的價(jià)值觀，并給我們描繪了一幅氣壯山河的美景，它讓每個(gè)員工真正看到了自己存在的價(jià)值，并且深知自己的價(jià)值如何同企業(yè)的價(jià)值、社會(huì)的價(jià)值融為一體，這是激勵(lì)海爾每個(gè)員工前進(jìn)的根本動(dòng)力，是克服一切艱難險(xiǎn)阻的力量源泉。

企業(yè)的人力資源系統(tǒng)是企業(yè)文化的重要體現(xiàn)，一個(gè)企業(yè)重用什么人往往最直接體現(xiàn)一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀?？梢哉f(shuō)企業(yè)文化對(duì)人力資源管理具有指導(dǎo)意義。人力資源需要解決三方面的問(wèn)題：一是員工能力如何與工作崗位要求匹配；二是員工個(gè)人目標(biāo)如何與企業(yè)目標(biāo)一致；

三、員工個(gè)人價(jià)值如何與企業(yè)價(jià)值統(tǒng)一。而員工個(gè)人價(jià)值和企業(yè)價(jià)值的統(tǒng)一最重要、最關(guān)鍵，它很大程度上反映了企業(yè)文化和人力資源管理的有機(jī)結(jié)合、統(tǒng)一。很多高層員工同企業(yè)分道揚(yáng)鑣往往是價(jià)值追求不一致造成的。在哈佛管理學(xué)院，張瑞敏的講話(huà)也證實(shí)了這一點(diǎn)，他說(shuō)，“在中國(guó)給每個(gè)員工充分發(fā)揮的空間很重要”?；蛟S這也正是海爾為什么堅(jiān)持“賽馬不相馬” 用人之道，實(shí)行“員工競(jìng)聘上崗”的原因。在海爾，力求做到用人的公正，員工升遷靠業(yè)績(jī)說(shuō)話(huà)。在海爾，業(yè)績(jī)突出，被破格提拔和重獎(jiǎng)的的員工不勝枚舉。

唐海北，海爾集團(tuán)制冷本部員工。由于技術(shù)突出，由普通產(chǎn)品工藝員被提拔為廠長(zhǎng)助理。他以極大的工作干勁和知識(shí)解決了國(guó)際技術(shù)難題，又被破格提拔為制冷產(chǎn)品本部技術(shù)部部長(zhǎng)，成為海爾集團(tuán)年輕技術(shù)骨干。

李子全，海爾洗衣機(jī)事業(yè)部的一名普通農(nóng)民工。他每天的工作就是上螺絲。但他決心將這份普通的不能再普通的工作干出名堂來(lái)，贏得父母對(duì)自己的認(rèn)可和同事的尊重。他勤學(xué)苦練，入廠三年，年僅22歲，就獲得“山東省首屆十佳農(nóng)民工”、“富民興魯勞動(dòng)獎(jiǎng)?wù)隆?，并參加中?guó)電視臺(tái)舉辦的“狀元360”總決賽，進(jìn)入全國(guó)十二強(qiáng)，成為優(yōu)秀勞動(dòng)者的代表。在海爾，象唐海北、李子全這樣在崗位成材的例子還有很多、很多。探究他們成材的原因，我們不難發(fā)現(xiàn)，是海爾文化的滋養(yǎng)給予他們追求卓越的精神，是海爾對(duì)人才的尊重，對(duì)員工價(jià)值的肯定保證了他們持久的工作熱情和創(chuàng)新的激情。是海爾的人力資源管理為企業(yè)的文化落實(shí)提供了保障，保證了員工積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。而海爾的品牌美譽(yù)、服務(wù)口碑、創(chuàng)新速度都是結(jié)果，而不是原因。如果沒(méi)有企業(yè)文化系統(tǒng)和人力資源管理有機(jī)的結(jié)合，海爾的發(fā)展速度不會(huì)這樣快。

企業(yè)和企業(yè)的不同最重要的就是人不同，人和人最大的不同就是觀念不同，追求不同。海爾的文化和人力資源管理塑造了這種不同。海爾首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粝壬?jīng)深情地對(duì)記者說(shuō)：“在海爾，最讓我感動(dòng)的是：很多普普通通在平凡工作崗位上的員工，能夠用心去做自己的工作。一些生產(chǎn)線(xiàn)上普通的工人為了提高生產(chǎn)效率，搞一個(gè)技術(shù)改革，自己回家拿出錢(qián)用自己的業(yè)余時(shí)間去做。如果每個(gè)人都能夠用心去創(chuàng)造，去發(fā)明，去把自己的工作做好，把自己的工作再提高一步，不管什么困難我們都能克服！只要是人，都希望得到別人的尊重，都希望他自己的價(jià)值得到承認(rèn)。只要員工為客戶(hù)創(chuàng)造了價(jià)值，企業(yè)就肯定員工的價(jià)值，這就是管理的核心?！?/p>

另外，我們應(yīng)該正確評(píng)價(jià)張瑞敏在海爾的作用。對(duì)這個(gè)問(wèn)題，我們不能神話(huà)，更不能別有用心地貶低，很多企業(yè)之所以成功不在于它多做對(duì)了幾件事，而是在于它少做錯(cuò)了幾件事，對(duì)于優(yōu)秀的企業(yè)更是這樣。張瑞敏先生做到了一個(gè)首席執(zhí)行長(zhǎng)官應(yīng)該做到的事情，并且做的比別人好。我個(gè)人認(rèn)為，對(duì)于員工素質(zhì)比較高的企業(yè)，企業(yè)的一把手應(yīng)努力做好三件事情：一是戰(zhàn)略的制定與監(jiān)控；二是人才的培養(yǎng)與使用；三是培育良好的企業(yè)文化。這些都需要奉

獻(xiàn)愛(ài)心的工作?？梢院敛豢鋸埖刂v，中國(guó)一流的企業(yè)家都具備如下特征：以政治家的遠(yuǎn)見(jiàn)來(lái)發(fā)展公司，以軍事家的膽略來(lái)做市場(chǎng)；以詩(shī)人般的胸懷來(lái)培養(yǎng)人才；以哲學(xué)家的深邃來(lái)做企業(yè)文化；以刺刀見(jiàn)紅的精神來(lái)落實(shí)企業(yè)基礎(chǔ)管理，這些都非常值得每一位立志卓越的中國(guó)企業(yè)家來(lái)學(xué)習(xí)。當(dāng)然張瑞敏先生是榜樣?！耙胩岣咧袊?guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，首先要提高中國(guó)企業(yè)家的素質(zhì)，為企業(yè)家創(chuàng)造環(huán)境”這已是大家的共識(shí)，每位企業(yè)家更要有這樣的歷史使命感、社會(huì)責(zé)任感和時(shí)代緊迫感，不斷提升自己，為了自己，也為了企業(yè)，更為了社會(huì)。

第四篇：許三多為什么會(huì)成功

許三多為什么會(huì)成功

----《士兵突擊》有感

奇跡、出現(xiàn)在了一個(gè)普通的不能再普通的人身上，一個(gè)被大部分人都不看好的孬兵最終書(shū)寫(xiě)了軍營(yíng)的無(wú)限輝煌。許三多是如何成功的？一個(gè)如此的平凡人怎么會(huì)獲得巨大的成就，仔細(xì)品味，成功需要法則。

法則之一：成功的路上需要領(lǐng)路人。如果沒(méi)有史今，許三多會(huì)成功嗎，絕對(duì)不會(huì)！所以即使許三多即使具備成為英雄的潛能沒(méi)有領(lǐng)路人，許三多只能是一個(gè)普通的農(nóng)村青年。而沒(méi)有史今無(wú)怨無(wú)悔的幫助與關(guān)心許三多也就沒(méi)有機(jī)會(huì)展示自己的潛能。許三多的扮演者王寶強(qiáng)也是幸運(yùn)被伯樂(lè)選入《天下無(wú)賊》節(jié)目組才一炮走紅！從這一點(diǎn)上說(shuō)，即使你是個(gè)強(qiáng)能力再?gòu)?qiáng)人但是沒(méi)有一個(gè)領(lǐng)路人 成功也許就會(huì)擦肩而過(guò)，或者說(shuō)成功需要延遲更長(zhǎng)的時(shí)間。

法則之二：成功的路上需要知道自己做什么。有一句話(huà)是這樣說(shuō)的：“我們做應(yīng)該做的事、而不是做自己想做的事”。許三多平日里話(huà)語(yǔ)不多甚至木訥，但是他知道要努力，要提高自己的戰(zhàn)斗能力，要讓自己出色，所以他訓(xùn)練很刻苦從不埋怨，他知道自己想要什么，他知道為了班長(zhǎng)史今他不能讓大家失望，他知道自己不能一輩子做個(gè)孬兵所以“活著就是做有意義的事，有意義的事就是好好活著”成就了許三多。

法則之三：成功需要自我的突破！沒(méi)有那三百多個(gè)后空翻，許三多也許永遠(yuǎn)要活在自卑的世界里，他做到了他也就意識(shí)到了自己的潛能，他知道自己并不比別人差，他突破了自己也就打開(kāi)了自己的心門(mén)，忽然像換了一個(gè)人。我們每一個(gè)人都具備自己的潛能，就如同我們做銷(xiāo)售，一開(kāi)始可以見(jiàn)了客戶(hù)說(shuō)不出口，不好意思啥的，突然有一天我們張開(kāi)了口，你就突破了自我，其實(shí)有時(shí)候人突破自己 很容易。

法則之四：成功需要平臺(tái)、這個(gè)平臺(tái)可以去爭(zhēng)取。沒(méi)有鋼七連、沒(méi)有A大隊(duì)，也就沒(méi)有許三多的輝煌，人生就是一個(gè)舞臺(tái)，但是自己能不能有機(jī)會(huì)進(jìn)入自己的角色卻取決于是不是有適合自己的平臺(tái)。但是這個(gè)平臺(tái)一定是自己爭(zhēng)取的，看著許三多修路是干啥事，但是就是這件傻事成就了許三多，也讓他進(jìn)入了軍中鐵旅剛七連。許三多真的傻嗎？當(dāng)然不是，他也因?yàn)樽约罕环峙涞轿灏喽⒐⒂趹?，他也希望自己可以分到一個(gè)好班，但是已經(jīng)分到了五班抱怨是沒(méi)有用的，唯一可以讓自己離開(kāi)的就是讓別人注意到自己存在的價(jià)值，許三多成功的用完成團(tuán)長(zhǎng)心愿的方式讓團(tuán)長(zhǎng)注意到了自己，也讓自己脫離了五班，同樣通過(guò)自己努力擺脫五班的還有五班的“詩(shī)人”李夢(mèng)

法則之五：成功需要堅(jiān)持。幾乎所有的人都知道為了成功應(yīng)該干什么，但是能堅(jiān)持下來(lái)的卻是鳳毛麟角，向成功靠近并不難，難 的事把這件事情堅(jiān)持下去。堅(jiān)持做就一定會(huì)成功，而大部分人卻在路上放棄了，重新該走別的路，殊不知成功真的沒(méi)有捷徑，如果你真的不能堅(jiān)持做好一件事，那成功就會(huì)離你越來(lái)越遠(yuǎn)。

人成功都有自己成功的方式，自己的努力加上客觀的環(huán)境我們就有了成功的第一步，誰(shuí)都有成功的可能，但是為什么有的人不要想得太多，想得太多了就容易患得患失，簡(jiǎn)單一點(diǎn)就很輕松地放下包袱，輕松上陣也就越容易成功。

成功對(duì)于有經(jīng)驗(yàn)的人還需要做一件事情那就是“不要把自己看得太重，太重你會(huì)沉下去；也不要把別人看得太輕，太輕他會(huì)飄上來(lái)。

祝愿所有的伙伴 都能心想事成好夢(mèng)成真。

宋吉良 2013-6-22

第五篇：有夢(mèng)終將會(huì)成功

有夢(mèng)終將會(huì)成功

我的心中有一根“燃”也“燃”不完的“蠟”，這根“蠟”就是夢(mèng)想，因?yàn)橛袎?mèng)，中國(guó)才會(huì)日益強(qiáng)大，因?yàn)橛袎?mèng)，中國(guó)才會(huì)快速發(fā)展，因?yàn)橛袎?mèng)，生活才會(huì)如此美好，因?yàn)橛袎?mèng)，這個(gè)世界才如此美麗。

夢(mèng)想是一種信念，夢(mèng)想是一種堅(jiān)持，因?yàn)橛袎?mèng)，這個(gè)世界才會(huì)精彩，我們的生命才會(huì)精彩，夢(mèng)醒就像星辰，雖然遙不可及，但我們只要努力，就一定會(huì)觸摸到夢(mèng)想。人因夢(mèng)想而高飛，人因夢(mèng)想而偉大。夢(mèng)想是生命中一雙無(wú)形的翅膀，它帶給你前進(jìn)的動(dòng)力，讓你展翅高飛。我有夢(mèng)，中國(guó)也有夢(mèng)。

經(jīng)過(guò)成千上萬(wàn)人的不懈努力，終于在2003年10月15日發(fā)射我國(guó)自行研制的神舟五號(hào)飛船。那天早晨9時(shí)，在酒泉衛(wèi)星發(fā)射中心，隨著震耳欲聾的巨響，我國(guó)自行研制的神舟五號(hào)飛船被送上太空﹔火箭劃出一道絢麗的曲線(xiàn)，看起來(lái)宛若一條蜿蜒的蒼龍，瞬間便消失在蒼穹之中。10月16日6時(shí)23分，飛船在環(huán)繞地球14圈后成功返回祖國(guó)大地

。航天員楊利偉在著陸場(chǎng)即將返回北京的時(shí)

候，用三句話(huà)概括了他21小時(shí)的太空旅行：“飛船飛行正常。我自我感覺(jué)良好。我為祖國(guó)驕傲。”這三句簡(jiǎn)單的話(huà)告訴我們，只要有夢(mèng)，再困難得事都做得到。載人航天夢(mèng)想的實(shí)現(xiàn)，讓富有激情與魄力的炎黃子孫有了更高遠(yuǎn)更絢麗的夢(mèng)想-----登臨月球，探索火星遨游于更深更遠(yuǎn)的太空。

中國(guó)為了夢(mèng)而努力，我們更為了夢(mèng)而努力，而圓夢(mèng)則是一段馬拉松賽，實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想需要一代又一代的人去圓夢(mèng)，夢(mèng)是綠色的希望，夢(mèng)是成功的動(dòng)力。實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想并非一朝一夕，要付出

讓我們一起奮斗吧！

作者：姬永芳

努力，夢(mèng)想是一種不竭的動(dòng)力，他會(huì)燃燒你心中的小宇宙，讓你勇往直前。