第一篇：母子公司體制改革后人力資源管理職能轉(zhuǎn)變（精選）

人力資源管理部分

實(shí)行母子公司體制改革以后，**市局（公司）人力資源管理工作也緊緊服務(wù)于增強(qiáng)市級(jí)局（公司）市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)主體地位這一工作大局，立足自身職責(zé)，加強(qiáng)科學(xué)化、規(guī)范化建設(shè)，切實(shí)做好各項(xiàng)人力資源保障工作，推進(jìn)全市行業(yè)進(jìn)一步轉(zhuǎn)變工作職能，充分發(fā)揮市公司“統(tǒng)”的功能，強(qiáng)化市公司的主體地位。

一、主要工作進(jìn)展

1、更加突出職能轉(zhuǎn)變，推進(jìn)資源優(yōu)化配置

一是優(yōu)化組織體系。2008年以來(lái)，按照組織扁平化的要求，撤消區(qū)域營(yíng)銷(xiāo)部建制，整合各縣級(jí)配送中轉(zhuǎn)站，強(qiáng)化縣級(jí)營(yíng)銷(xiāo)部功能。隨著物流體系的逐步完善提升，2011年，市局（公司）推行物流配送再整合，打破行政區(qū)域劃分，重新劃分物流配送區(qū)域，優(yōu)化配送線路，取消不需要的對(duì)接點(diǎn)，擴(kuò)大直送范圍，優(yōu)化中轉(zhuǎn)對(duì)接送貨模式。在機(jī)關(guān)部門(mén)設(shè)置上，本著扁平、精簡(jiǎn)、高效原則，嚴(yán)格執(zhí)行省局（公司）規(guī)定，進(jìn)一步完善部門(mén)和崗位職責(zé)，建立工作標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。設(shè)立96500指揮中心，做好信息集成和支持服務(wù)，全面收集掌握來(lái)自于市場(chǎng)一線的各類(lèi)信息數(shù)據(jù)，為市公司提供決策支持。

二是修訂完善工作職責(zé)。在“四定”工作的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步修訂部門(mén)職能和業(yè)務(wù)流程，進(jìn)一步突出機(jī)關(guān)部門(mén)統(tǒng)籌管

理和指導(dǎo)協(xié)調(diào)的作用。與質(zhì)量體系建設(shè)相結(jié)合，進(jìn)一步修訂崗位說(shuō)明書(shū)，制定崗位工作標(biāo)準(zhǔn)和員工作業(yè)手冊(cè)。進(jìn)一步健全完善縣級(jí)局、營(yíng)銷(xiāo)部的職責(zé)和功能，縣級(jí)局局長(zhǎng)和營(yíng)銷(xiāo)部經(jīng)理兩崗合一，完善縣級(jí)營(yíng)銷(xiāo)部客戶(hù)服務(wù)中心的設(shè)置和職責(zé)劃分，確保各項(xiàng)工作職能得到有效落實(shí)。在加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算和定額管理的基礎(chǔ)上，取消縣級(jí)局財(cái)務(wù)特派辦和派駐監(jiān)察員。

三是強(qiáng)化市公司人力資源管理職能。按照新的發(fā)展要求，將物流配送人員納入主業(yè)管理，工資納入主業(yè)薪酬分配體系。合理確定全市行業(yè)各單位、各部門(mén)人員編制，嚴(yán)格控制人員職數(shù)，人員招聘堅(jiān)持“凡進(jìn)必考、公平公正”的原則，由市局（公司）統(tǒng)一組織進(jìn)行，全市行業(yè)在崗從業(yè)人員逐年遞減。主動(dòng)參與業(yè)務(wù)模式調(diào)整，做好配送模式轉(zhuǎn)變后的配送員工跨單位崗位交流工作，做好訂單員、配送人員分流和轉(zhuǎn)崗工作，妥善安排崗位，切實(shí)做好人力資源的優(yōu)化配置。加強(qiáng)人力資源信息系統(tǒng)的應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)人力資源的信息化管理，促進(jìn)市公司管理職能的發(fā)揮。

四是組織推進(jìn)基層工作模式創(chuàng)新。積極探索基層一線“運(yùn)行模式再實(shí)踐”，對(duì)一線運(yùn)行模式及工作狀態(tài)進(jìn)行調(diào)整和重新定位，重組市場(chǎng)管理架構(gòu)，重塑業(yè)務(wù)流程，不斷提高提高員工工作質(zhì)量和工作效率，加強(qiáng)基層各崗位之間的工作協(xié)同。目前，基層一線團(tuán)隊(duì)協(xié)作工作模式已經(jīng)經(jīng)過(guò)潛山縣局探索和各基層單位試運(yùn)行，已進(jìn)入到深入推進(jìn)和全面實(shí)施階

段，實(shí)現(xiàn)了“四定”后基層人力資源的進(jìn)一步優(yōu)化配置。

2、更加突出以人為本，搭建員工成長(zhǎng)平臺(tái)

一是進(jìn)一步明確員工的主體地位。市局（公司）黨組多次強(qiáng)調(diào)要將尊重人、培養(yǎng)人、成就人作為黨組的核心任務(wù)之一，建立了“一流企業(yè)，一流員工”的企業(yè)愿景，將“人盡其才，才盡其用”作為企業(yè)的人才理念。建立健全職代會(huì)制度，充分職工代表的作用，涉及員工利益的重大決策提交職代會(huì)審議。

二是更加注重員工發(fā)展，搭建不同序列員工成長(zhǎng)平臺(tái)。繼續(xù)完善管理類(lèi)員工晉升通道，嚴(yán)格干部選拔任用程序，堅(jiān)持按照規(guī)定程序和方式辦事，推進(jìn)干部管理規(guī)定的落實(shí)與完善。近幾年來(lái)，在控制總體干部職數(shù)的前提下，全市行業(yè)干部的年輕化和知識(shí)化程度得到進(jìn)一步提升。技術(shù)、技能崗位聘任工作實(shí)現(xiàn)了常態(tài)化發(fā)展，基本構(gòu)建了專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才培養(yǎng)、聘任機(jī)制，打通了符合專(zhuān)業(yè)技術(shù)及技能人員職業(yè)特點(diǎn)的成長(zhǎng)和晉升通道。截至目前，市局（公司）已聘任中級(jí)技術(shù)人員4名，高級(jí)營(yíng)銷(xiāo)師15人，高級(jí)專(zhuān)賣(mài)管理師2人，中級(jí)營(yíng)銷(xiāo)員60人，中級(jí)專(zhuān)賣(mài)管理師57人。

三是保障員工權(quán)益，建立和諧勞動(dòng)關(guān)系。嚴(yán)格執(zhí)行《勞動(dòng)合同法》等法律法規(guī)，按照要求簽訂勞動(dòng)合同，切實(shí)維護(hù)員工合法權(quán)益。按照省局（公司）統(tǒng)一部署，在嚴(yán)格控制總額的基礎(chǔ)上，科學(xué)設(shè)計(jì)薪酬體系，做好工資調(diào)整工作，逐步

縮小原各崗級(jí)人員收入差距，保證省、市局（公司）關(guān)心廣大一線員工的政策落到實(shí)處，調(diào)動(dòng)員工積極性主動(dòng)性。建立員工企業(yè)年金制度，積極做好離退休人員增加發(fā)放生活補(bǔ)貼工作。

3、更加注重素質(zhì)提升，加強(qiáng)干部員工隊(duì)伍建設(shè)

一是相繼開(kāi)展“兩個(gè)至上”在崗位、保持良好精神狀態(tài)、“感恩煙草、珍惜崗位、努力工作”以及“235”主題教育，開(kāi)展全員情商訓(xùn)練，促進(jìn)廣大員工轉(zhuǎn)變心智模式，激發(fā)工作熱情，做到愛(ài)崗敬業(yè)，努力工作。在干部隊(duì)伍上，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)班子和干部隊(duì)伍思想政治教育，切實(shí)提高領(lǐng)導(dǎo)班子和干部思想政治水平。

二是圍繞“隊(duì)伍素質(zhì)由個(gè)人提高向組織提升轉(zhuǎn)變”的工作要求，大力開(kāi)展教育培訓(xùn)工作，提高干部員工整體素質(zhì)，重點(diǎn)抓好員工教育培訓(xùn)工作。重點(diǎn)是營(yíng)銷(xiāo)、專(zhuān)賣(mài)管理技能人員技能培訓(xùn)以及管理人員素質(zhì)培訓(xùn)，切實(shí)提高培訓(xùn)的針對(duì)性和培訓(xùn)效果。

三是持續(xù)做好技能鑒定和技能競(jìng)賽活動(dòng)，業(yè)務(wù)技能類(lèi)人員持證上崗率達(dá)到100%，相繼在全省各類(lèi)技能競(jìng)賽中取得較好成績(jī)。

四是積極創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，出臺(tái)學(xué)習(xí)型組織建設(shè)實(shí)施綱要，成立多種類(lèi)型的學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)，搭建員工學(xué)習(xí)交流的平臺(tái)，建立經(jīng)常性的學(xué)習(xí)考試機(jī)制，營(yíng)造全員學(xué)習(xí)提升的氛圍。目

前，正在積極籌建成長(zhǎng)學(xué)院，進(jìn)一步推進(jìn)學(xué)習(xí)型組織建設(shè)。

4、更加突出制度建設(shè)，建立健全績(jī)效考核機(jī)制

進(jìn)一步按照母子公司體制的需要，依據(jù)省局（公司）相關(guān)人事管理制度文件精神，加強(qiáng)人事管理制度建設(shè)，相繼修訂完善員工招聘管理制度、干部管理規(guī)定、直屬單位領(lǐng)導(dǎo)班子考核、后備干部隊(duì)伍建設(shè)、高校畢業(yè)生晉升管理辦法、教育培訓(xùn)管理規(guī)定、薪酬分配制度等多項(xiàng)管理制度，建立完善干部進(jìn)退機(jī)制，不斷加強(qiáng)人事管理工作的制度化、規(guī)范化，為人力資源管理工作的全面開(kāi)展提供了制度保障。

在歷年績(jī)效管理、績(jī)效考核的基礎(chǔ)上，廣泛征求意見(jiàn)，進(jìn)一步完善績(jī)效考核的程序和方法，修訂完善績(jī)效管理考核辦法和考核指標(biāo)，突出考核的導(dǎo)向作用，通過(guò)績(jī)效考核促進(jìn)重點(diǎn)工作開(kāi)展。目前，全市行業(yè)建立了兩個(gè)層級(jí)、覆蓋全員的績(jī)效考核體系，市局（公司）每月組織對(duì)機(jī)關(guān)和基層單位進(jìn)行月度考核，單位和部門(mén)組織對(duì)員工進(jìn)行崗位考核。加強(qiáng)績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用，與收入分配、崗位晉升、教育培訓(xùn)結(jié)合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)工資收入與工作業(yè)績(jī)、崗位貢獻(xiàn)度掛鉤，實(shí)現(xiàn)員工收入分配的動(dòng)態(tài)管理，有效促進(jìn)了員工履行崗位職責(zé)。同時(shí)，市局（公司）搭建各類(lèi)競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)，通過(guò)公開(kāi)選聘、競(jìng)聘等方式選拔優(yōu)秀人才，充分調(diào)動(dòng)廣大人員工作積極性。

二、主要存在問(wèn)題

（一）隊(duì)伍結(jié)構(gòu)性矛盾突出，員工總體素質(zhì)還不能滿(mǎn)足

卷煙上水平的要求，仍然存在人力資源短板問(wèn)題，需要進(jìn)一步提升隊(duì)伍素質(zhì)，優(yōu)化資源配置，提升工作效能。

（二）學(xué)習(xí)型組織建設(shè)初見(jiàn)成效，但仍需要縱深推進(jìn)。

（三）人力資源管理的基礎(chǔ)工作仍顯薄弱。崗位職責(zé)、崗位標(biāo)準(zhǔn)需要進(jìn)一步修訂和完善；績(jī)效考核制度需要進(jìn)一步適應(yīng)變化發(fā)展的形勢(shì)。

三、工作建議

在取消縣級(jí)公司法人資格以及實(shí)行母子公司體制改革以后，市局（公司）各項(xiàng)工作職能和權(quán)限得到了進(jìn)一步的集中，縣級(jí)局在機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員配備上顯得較為單薄，工作活力不足，創(chuàng)新意識(shí)不強(qiáng)。建議進(jìn)一步合理確定縣級(jí)局內(nèi)部組織格局，進(jìn)一步加強(qiáng)縣級(jí)局組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員力量配備。

第二篇：探析電力體制改革后人力資源管理優(yōu)化工作

探析電力體制改革后人力資源管理優(yōu)化工作

一個(gè)企業(yè)發(fā)展元素中最重要的是人，只有充分調(diào)動(dòng)人的力量，激發(fā)人的動(dòng)力，才有企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，電力企業(yè)在改革過(guò)程中必須深入分析電力企業(yè)人力資源特點(diǎn)，結(jié)合電力企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，制定合理的人力資源管理、激勵(lì)和績(jī)效考核體系，促進(jìn)電力企業(yè)改革取得扎實(shí)成效。

一、電力體制改革的概況

深化電力體制改革，必須立足于我國(guó)長(zhǎng)期處于社會(huì)主義初級(jí)階段這個(gè)最大實(shí)際，堅(jiān)持發(fā)展仍是解決我國(guó)所有問(wèn)題的關(guān)鍵這個(gè)重大戰(zhàn)略判斷，發(fā)揮電力體制改革牽引作用，推動(dòng)電力生產(chǎn)關(guān)系同電力生產(chǎn)力相適應(yīng)。改革開(kāi)放的成功實(shí)踐為全面深化改革提供了重要經(jīng)驗(yàn)，必須長(zhǎng)期堅(jiān)持。要堅(jiān)持電力體制改革的市場(chǎng)化方向，加快完善現(xiàn)代電力市場(chǎng)體系，提高資源配置效率，以促進(jìn)社會(huì)公平正義、增進(jìn)人民福祉為出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，讓電力發(fā)展成果更多更公平惠及全體人民。

發(fā)達(dá)國(guó)家的電力體制沒(méi)有統(tǒng)一的模式，各個(gè)國(guó)家的電力體制改革也有不同的路徑，即電力體制改革沒(méi)有國(guó)際慣例。深化電力體制改革，必須始終確保改革正確方向，一切從實(shí)際出發(fā)，要有序推進(jìn)改革，該中央統(tǒng)一部署的不要搶跑，該盡早推進(jìn)的不要拖宕，該試點(diǎn)的不要倉(cāng)促推開(kāi)，該深入研究后再推進(jìn)的不要急于求成，該得到法律授權(quán)的不要超前推進(jìn)。要協(xié)調(diào)推進(jìn)改革，注重改革的關(guān)聯(lián)性和耦合性，把握全局，力爭(zhēng)最大綜合效益?？偨Y(jié)國(guó)內(nèi)成功做法，借鑒國(guó)外有益經(jīng)驗(yàn)，加強(qiáng)頂層設(shè)計(jì)和摸著石頭過(guò)河相結(jié)合，整體推進(jìn)和重點(diǎn)突破相促進(jìn)，提高改革決策科學(xué)性，廣泛凝聚共識(shí)，形成改革合力。電力行業(yè)廣大干部職工要以強(qiáng)烈的歷史使命感，最大限度集中全行業(yè)全社會(huì)智慧，最大限度調(diào)動(dòng)一切積極因素，敢于啃硬骨頭，敢于涉險(xiǎn)灘，以更大決心沖破思想觀念的束縛、突破利益固化的藩籬，積極穩(wěn)妥地推進(jìn)電力體制改革，促進(jìn)電力工業(yè)科學(xué)發(fā)展。

二、電力體制改革后人力資源管理的優(yōu)化措施

（一）崗位的科學(xué)設(shè)置

規(guī)范化管理是每一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)必備內(nèi)容，而崗位分析則是一項(xiàng)基礎(chǔ)性的工作。電力企業(yè)必須對(duì)每一個(gè)工作崗位的工作內(nèi)容進(jìn)行精確分析，包括設(shè)置理由、所處環(huán)節(jié)以及所需的員工知識(shí)技能等等，這些決定了員工的選用標(biāo)準(zhǔn)、知識(shí)結(jié)構(gòu)，培訓(xùn)提升方式、績(jī)效考評(píng)方式等等。

（二）科學(xué)的績(jī)效考評(píng)

當(dāng)前電力企業(yè)的薪資分配方式主要是按勞分配、按照績(jī)效分配和按照資本的多種分配方式?，F(xiàn)代電力企業(yè)，必須結(jié)合崗位信息數(shù)據(jù)庫(kù)，根據(jù)員工的工作績(jī)效，結(jié)合員工承擔(dān)的責(zé)任制定出合理的工資體系，加大績(jī)效考核工資所占比例，拉開(kāi)一定的收入差距，反映真實(shí)的工作效益情況，體現(xiàn)多勞者多得，少勞者少得的狀況，例如可以建立競(jìng)聘上崗為主要形式，競(jìng)聘與選聘相結(jié)合的崗位人員選拔制度，招聘時(shí)對(duì)思想品德、知識(shí)結(jié)構(gòu)、工作能力、群眾測(cè)評(píng)等項(xiàng)目設(shè)計(jì)適當(dāng)比分，充分體現(xiàn)了被聘人員的綜合素質(zhì)、崗位匹配性、工作業(yè)績(jī)及群眾公認(rèn)度。在企業(yè)中形成一種積極向上的競(jìng)爭(zhēng)氛圍，從而推動(dòng)企業(yè)的快速發(fā)展。一方面，完善的績(jī)效考評(píng)體系能夠得到電力企業(yè)員工的認(rèn)可，能夠真實(shí)反映員工工作績(jī)效，有很強(qiáng)的公平公正性；另外一方面，這個(gè)績(jī)效考評(píng)體系能夠得到企業(yè)高層的支持，能夠得到有效執(zhí)行并延續(xù)下去。

（三）創(chuàng)建選人新機(jī)制和薪酬體系

崗位的競(jìng)聘制度同樣用在人員的進(jìn)出機(jī)制中，對(duì)有意去公司工作的大學(xué)生、研究生也通過(guò)筆試、面試等考核程序進(jìn)行招錄，充分體現(xiàn)出公司的規(guī)范化和市場(chǎng)化。通過(guò)崗位競(jìng)聘（選聘），較好的體現(xiàn)了公平、競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)的原則，為崗位能上能下、員工能進(jìn)能出尊定了基礎(chǔ)。有任期制的崗位動(dòng)態(tài)管理形式已得到員工的普遍認(rèn)同。薪酬設(shè)計(jì)與管理是一項(xiàng)最困難的人力資源管理任務(wù)。如果建立了有效的薪酬制度，組織就會(huì)進(jìn)入良性循環(huán)；相反，則是員工的積極性發(fā)揮不出來(lái)。如何通過(guò)薪酬體系來(lái)有效傳達(dá)公司的經(jīng)營(yíng)理念、充分激勵(lì)員工、提高企業(yè)和員工的績(jī)效，對(duì)人力資源管理是一個(gè)現(xiàn)實(shí)的挑戰(zhàn)。

（四）以人為本的人力資源管理方式

以人為本，留住人，用好人。當(dāng)前，電力企業(yè)新進(jìn)員工一般為八零后、九零后，相對(duì)于老一代，一方面，他們更加重視自我情感的表達(dá)，重視工作環(huán)境；另外一方面，他們面臨著更大的生活壓力和社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)。電力企業(yè)首先就必須結(jié)合他們的特點(diǎn)，重視他們的工作生活訴求，在能夠保障他們生活的同時(shí)，公平公正的對(duì)待每一個(gè)企業(yè)成員，鼓勵(lì)他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)新。提供員工個(gè)人提升和成長(zhǎng)通道，給工作崗位制定職業(yè)晉升通道，讓員工能夠在工作中得到提升，積累人生成長(zhǎng)閱歷。企業(yè)是員工的家，電力企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)一定要有服務(wù)員工的意識(shí)，只有如此，員工才能夠一心一意去服務(wù)企業(yè)客戶(hù)，獲得收益，獲得較高的幸福指數(shù)。

（五）堅(jiān)持市場(chǎng)化取向，重構(gòu)新型勞動(dòng)關(guān)系

理順勞動(dòng)關(guān)系是實(shí)現(xiàn)公司成功上市目標(biāo)的重要一步，是人力資源管理與市場(chǎng)接軌的標(biāo)志。職工原有的國(guó)企身份，雖然與企業(yè)也簽有勞動(dòng)合同，但企業(yè)與職工之間仍然是以一種行政依附關(guān)系存在。全員勞動(dòng)合同制的實(shí)施使員工與公司主體對(duì)等，平等協(xié)商，既保障了員工的權(quán)利又體現(xiàn)了公司管理特色和堅(jiān)持市場(chǎng)化用人的方向，為公司持續(xù)發(fā)展提供了堅(jiān)實(shí)的人力資源保證。這種新型的勞動(dòng)關(guān)系的形成有效地促進(jìn)了公司用工方式的改變。一個(gè)能進(jìn)能出的用工機(jī)制正在逐步形成。

為此，公司根據(jù)上市的規(guī)范要求起草了勞動(dòng)合同管理辦法和勞動(dòng)合同范本，經(jīng)與法律顧問(wèn)及咨詢(xún)公司溝通后，通過(guò)工會(huì)委員會(huì)廣泛征求員工意見(jiàn)。

三、結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，在電力體制改革后，整體電力發(fā)展方向也產(chǎn)生了變化，所以在電力企業(yè)的發(fā)展中，我們也要順應(yīng)電力體制改革的潮流，采取相應(yīng)的人力資源管理方式，實(shí)現(xiàn)電力企業(yè)的有序發(fā)展。

第三篇：國(guó)有企業(yè)改制后人力資源管理創(chuàng)新研究

國(guó)有企業(yè)改制后人力資源管理創(chuàng)新研究

國(guó)有企業(yè)改制后人力資源管理創(chuàng)新研究

邱樺李仕龍重慶燃?xì)饧瘓F(tuán)人力資源部

摘要：在資源環(huán)境約束日益嚴(yán)重、國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)更加激烈的新形勢(shì)下，一些國(guó)有企業(yè)開(kāi)始實(shí)施體制改革、并購(gòu)重組以提升企業(yè)的內(nèi)部管理水平和對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)能力。本文主要研究國(guó)有企業(yè)改制后人力資源管理創(chuàng)新對(duì)策，探索國(guó)有企業(yè)改制后的可持續(xù)發(fā)展之道。關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè)；改制；人力資源管理

前言

國(guó)有企業(yè)改制是我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)程中一個(gè)不可避免的主題。從宏觀上看，國(guó)有企業(yè)改制是從國(guó)有企業(yè)的功能出發(fā)，給國(guó)有企業(yè)以更明確的定位，對(duì)國(guó)有經(jīng)濟(jì)的布局進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整，從整體上提高國(guó)民經(jīng)濟(jì)的整體效益和競(jìng)爭(zhēng)力；從微觀上看，改制是國(guó)有企業(yè)自身發(fā)展過(guò)程中提高投資效益，發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)，提升內(nèi)部管理水平的必然途徑。很多成功經(jīng)驗(yàn)告訴我們，要提升企業(yè)整體實(shí)力，取得核心競(jìng)爭(zhēng)力，改制是一條快速有效的路徑，也是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的一個(gè)流行趨勢(shì)。

國(guó)有企業(yè)實(shí)行改制后建立起現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，實(shí)行以產(chǎn)權(quán)為紐帶的多元投資主體形式的股份制公司。改制不僅僅是產(chǎn)權(quán)的變更，法人治理結(jié)構(gòu)的完善，更重要的是經(jīng)營(yíng)管理理念、模式的變化?，F(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的核心歸根到底是對(duì)資源的掌控、開(kāi)發(fā)、組織與利用，而人力資源是我國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的第一資源，人力資源是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)保障，是企業(yè)參與國(guó)際國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的核心的資源。因此對(duì)改制后的國(guó)有企業(yè)而言，建立與之適應(yīng)的人力資源管理模式就顯得非常重要。

企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與人力資源管理創(chuàng)新

在當(dāng)今的社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略資源是信息、知識(shí)和創(chuàng)新能力。企業(yè)能夠取得持續(xù)收益的最好途徑就是開(kāi)發(fā)與利用存在于員工本身的信息、知識(shí)和創(chuàng)新力。人的因素是改制企業(yè)面臨的最敏感的因素，處理好了，會(huì)給企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。研究表明，企業(yè)改制失敗的重要原因之一是將注意力過(guò)多地集中在短期財(cái)務(wù)效益上，而沒(méi)有從長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略的層面考慮“人的因素”。在企業(yè)改制過(guò)程中，如何在企業(yè)產(chǎn)權(quán)發(fā)生變更，投資主體多元化時(shí)處理好人的問(wèn)題，是改制真正能為企業(yè)帶來(lái)最大價(jià)值的核心因素。

人力資源管理變革在企業(yè)改制過(guò)程中發(fā)揮著越來(lái)越重大的作用。人力資源管理的職能由傳統(tǒng)的人事行政管理職能向現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理職能轉(zhuǎn)變，然而，隨著改制進(jìn)程的進(jìn)一步推進(jìn)，人力資源管理面臨的問(wèn)題也越來(lái)越復(fù)雜，人力資源管理需要不斷創(chuàng)新才能保障企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。此外，改制不可避免地帶來(lái)種種沖突，包括員工心理沖突、文化沖突、組織機(jī)構(gòu)沖突和資源配置沖突等，這些沖突不能有效解決就必然損害企業(yè)核心能力。因此企業(yè)改制后的人力資源管理創(chuàng)新無(wú)疑是決定企業(yè)能否可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素。

國(guó)有企業(yè)改制后人力資源管理創(chuàng)新措施

內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實(shí)施經(jīng)營(yíng)管理的基礎(chǔ)，由于改制帶來(lái)的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的變化，已經(jīng)改變了這一基礎(chǔ)，建立在這一平臺(tái)之上的傳統(tǒng)人事管理顯然無(wú)法完全適應(yīng)改制成功后的企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的客觀要求。因此，對(duì)這類(lèi)改制后的國(guó)有企業(yè)而言，人力資源管理面臨著新的難題和挑戰(zhàn)。改制后，企業(yè)的人力資源部門(mén)的工作除了傳統(tǒng)人事部門(mén)負(fù)責(zé)的檔案管理、人員調(diào)配、職務(wù)職稱(chēng)變動(dòng)、工資調(diào)整、員工日常事務(wù)管理之外，更重要的是進(jìn)行戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃、人才配置效益最大化、員工的有效激勵(lì)以及促進(jìn)文化融合等工作。因此，國(guó)有企業(yè)改制后的當(dāng)務(wù)之急應(yīng)從以下方面做好人力資源管理創(chuàng)新。

1.戰(zhàn)略性人力資源管理與企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的整合企業(yè)改制后應(yīng)重視戰(zhàn)略性人力資源管理，這種管理與傳統(tǒng)的人事管理最大的區(qū)別就是戰(zhàn)略性人力資源管理是不再將對(duì)人的管理作為一個(gè)靜態(tài)的、獨(dú)立的管理環(huán)節(jié)，而是將人力資源視為企業(yè)中第一資源有效配置于企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)之中。戰(zhàn)略性人力資源是企業(yè)發(fā)展的主要推動(dòng)力量，在企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制定和重要決策層面均具有顯著的積極意義，在一定程度上決定了企業(yè)的發(fā)展方向。

實(shí)施戰(zhàn)略性人力資源管理首先應(yīng)對(duì)人力資源開(kāi)展縱向整合和橫向整合?？v向整合是將人力資源管理與企業(yè)整體戰(zhàn)略的整合，縱向整合強(qiáng)調(diào)的是在企業(yè)制定整體發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)人力資源的參與。例如人力資源中長(zhǎng)期規(guī)劃應(yīng)成為企業(yè)整體戰(zhàn)略制定中一個(gè)非常重要的因素，它注重的是戰(zhàn)略對(duì)員工的適應(yīng)，因?yàn)閱T工更具有靈活性，更容易根據(jù)不同的情況進(jìn)行調(diào)整。橫向整合是指人力資源管理過(guò)程中各項(xiàng)職能之間及各項(xiàng)職能與戰(zhàn)略的整合。例如企業(yè)的人力資源招聘策略不應(yīng)該僅僅著眼于解決短期的用工問(wèn)題，更應(yīng)該注重人才的長(zhǎng)期儲(chǔ)備，以滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)人才的需要和企業(yè)涉足高新技術(shù)領(lǐng)域時(shí)對(duì)人才的戰(zhàn)略?xún)?chǔ)備。

2.建立現(xiàn)代企業(yè)用人機(jī)制，滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展的人才需求

改制后的國(guó)有企業(yè)必須建立科學(xué)的用人機(jī)制，改革各類(lèi)人才選拔使用的方式，促進(jìn)人崗相適、用當(dāng)其時(shí)、人盡其才，形成有利于各類(lèi)人才脫穎而出、充分施展才能的選人用人機(jī)制。除此之外，企業(yè)還必須創(chuàng)新留人機(jī)制，讓優(yōu)秀人才持續(xù)為企業(yè)做出貢獻(xiàn)，在培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度的同時(shí)，致力于人才綜合素質(zhì)的提升。建立各類(lèi)人才職業(yè)生涯發(fā)展通道，為員工提供施展才能的舞臺(tái)，使個(gè)人價(jià)值伴隨企業(yè)的成功而得到提升?？傊闹坪髧?guó)有企業(yè)的人力資源管理需要不斷創(chuàng)新，只有清醒地認(rèn)識(shí)到擺在面前的困難，結(jié)合企業(yè)的自身實(shí)際，采取積極有效的人力資源管理策略，以?xún)?yōu)秀的人力資源配置為企業(yè)發(fā)展服務(wù)，為滿(mǎn)足客戶(hù)更高的需求服務(wù)。

3.建立多維度的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，提高員工整體績(jī)效水平

改制前的國(guó)有企業(yè)在績(jī)效評(píng)價(jià)方面指標(biāo)比較單一，評(píng)價(jià)過(guò)程流于形式，評(píng)價(jià)效果不佳。改制后由于企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)發(fā)生變化、產(chǎn)權(quán)發(fā)生變化、投資主體多元化，投資人越來(lái)越重視企業(yè)整體的營(yíng)運(yùn)績(jī)效給企業(yè)帶來(lái)的投資收益。因此建立一套多維度的績(jī)效評(píng)價(jià)體系對(duì)提高企業(yè)整體績(jī)效水平至關(guān)重要。筆者認(rèn)為，國(guó)有企業(yè)在改制后的績(jī)效評(píng)價(jià)方面不應(yīng)僅偏重于財(cái)務(wù)指標(biāo)，而應(yīng)涵蓋財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度?？茖W(xué)、系統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)能為員工獎(jiǎng)懲、績(jī)效薪酬的確定、培訓(xùn)內(nèi)容的針對(duì)性、工作改進(jìn)、評(píng)優(yōu)創(chuàng)先等提供重要的依據(jù)。

4.加強(qiáng)薪酬激勵(lì)，調(diào)動(dòng)全員積極性

（1）逐步調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)薪酬的激勵(lì)性。部分國(guó)有企業(yè)，其薪酬結(jié)構(gòu)主要包含兩部分，一部分是固定薪酬,約占員工總薪酬的60％－80％，另部分是績(jī)效薪酬，約占員工總薪酬的20－40％。這種薪酬結(jié)構(gòu)中固定薪酬比例偏大，缺乏彈性，績(jī)效薪酬比例偏小，且與員工的績(jī)效表現(xiàn)關(guān)聯(lián)不大，薪酬的激勵(lì)性差。因此，對(duì)于這類(lèi)國(guó)有企業(yè)，應(yīng)逐步提高員工薪酬中績(jī)效薪酬所占比例，并將員工績(jī)效薪酬與績(jī)效考核結(jié)果掛鉤，建立一套“對(duì)內(nèi)具有激勵(lì)性，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力”的薪酬體系。只有這樣，才能打破徹底打破 “大鍋飯式”的分配格局，真正調(diào)動(dòng)員工的積極性。

（2）重視高管人員長(zhǎng)效激勵(lì)，體現(xiàn)價(jià)值貢獻(xiàn)。對(duì)于改制后股份制企業(yè)的高管人員而言，雖然總體收入不低，但重于短期激勵(lì)，上級(jí)主管部門(mén)對(duì)高管的評(píng)價(jià)、獎(jiǎng)勵(lì)局限于過(guò)去一年的經(jīng)營(yíng)行為和財(cái)務(wù)指標(biāo)，缺乏長(zhǎng)期激勵(lì)手段的配合。因而，部分企業(yè)高管更注重企業(yè)的短期效應(yīng)，這就不可避免出現(xiàn)企業(yè)高管人員粗放式管理、消極經(jīng)營(yíng)，甚至貪污受賄等現(xiàn)象。改制后的股份制企業(yè)應(yīng)該建立對(duì)高管的產(chǎn)權(quán)激勵(lì)制度，推行股權(quán)（期權(quán)）等中長(zhǎng)期激勵(lì)手段，采用年薪＋股權(quán)的薪酬結(jié)構(gòu)，這種薪酬結(jié)構(gòu)可以在很大程度上克服單純年薪制帶來(lái)的激勵(lì)短期效用問(wèn)題，有利于通過(guò)經(jīng)營(yíng)權(quán)和所有權(quán)的合一來(lái)激勵(lì)和企業(yè)高管，從而最終有利于企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的提高。

5.倡導(dǎo)文化融合，確認(rèn)共同價(jià)值觀

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動(dòng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的不竭動(dòng)力。企業(yè)文化凝聚和煥發(fā)員工的歸屬感、積極性、創(chuàng)造性，得到全體員工的認(rèn)同與維護(hù)。國(guó)有企業(yè)在改制過(guò)程中，員工的觀念大多停留在幾十年來(lái)沉淀的價(jià)值觀上，對(duì)于改制后的經(jīng)營(yíng)管理理念、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的規(guī)律以及競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)等認(rèn)識(shí)程度有限。此外，一些國(guó)有企業(yè)在改制過(guò)程中伴隨著企業(yè)的并購(gòu)、重組。由于投資主體的國(guó)際化，以及重組帶來(lái)的企業(yè)文化的多元性勢(shì)必對(duì)原有的文化產(chǎn)生沖擊。因此，改制后的企業(yè)迫切需要文化融合，但是，文化融合并不是簡(jiǎn)單的加減法，而是倡導(dǎo)互相尊重、求同存異、兼容并蓄、繼承創(chuàng)新的跨文化融合，形成一種文化品牌，并把它內(nèi)化為員工的價(jià)值觀和工作行為，使員工個(gè)人的目標(biāo)、行為和命運(yùn)與企業(yè)的命運(yùn)緊密聯(lián)系起來(lái)，產(chǎn)生強(qiáng)烈的認(rèn)同感，確立共同的價(jià)值觀。

綜上所述，改制后企業(yè)要生存，要發(fā)展，就必須重視人力資源的開(kāi)發(fā)和利用，重視探索新格局下人力資源管理的新趨勢(shì)。當(dāng)今世界，人才是經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的第一資源，在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中起著關(guān)鍵性的作用。對(duì)改制后的國(guó)有企業(yè)來(lái)說(shuō)，創(chuàng)新的人力資源管理機(jī)制有助于吸引、保留和激勵(lì)人才，從而推動(dòng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

第四篇：直線經(jīng)理的人力資源管理職能

直線經(jīng)理的人力資源管理職能

直線經(jīng)理是人力資源管理比較重要同樣也難解決的一個(gè)部分 直線經(jīng)理（Line Manager）是指諸如財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等職能部門(mén)的經(jīng)理。

每一個(gè)直線經(jīng)理都是一個(gè)管理者，肩負(fù)著完成部門(mén)目標(biāo)和對(duì)部門(mén)進(jìn)行管理的職責(zé)。

與人力資源經(jīng)理不同的是，直線經(jīng)理是在本部門(mén)范圍內(nèi)，圍繞部門(mén)任務(wù)，對(duì)員工進(jìn)行包括激勵(lì)、溝通、授權(quán)、培訓(xùn)等方面的人力資源管理。所以人力資源管理不僅僅是人力資源部門(mén)的事，凡是有組織、有人的地方就有人力資源管理。

一、現(xiàn)代人力資源管理的內(nèi)涵

人力資源管理（HRM）就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)工作分析、人力資源規(guī)劃、員工招聘選拔、績(jī)效考評(píng)、薪酬管理、員工激勵(lì)、人才培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)等一系列手段來(lái)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，最終達(dá)到企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一種管理行為。

傳統(tǒng)的人事管理將人看作是一種成本，是被管理、被控制的對(duì)象，人事部門(mén)則是一個(gè)不能創(chuàng)造收益的輔助部門(mén)，重復(fù)著事務(wù)性工作；與傳統(tǒng)的人事管理相比較，現(xiàn)代人力資源管理則將人看作企業(yè)中最寶貴、最有創(chuàng)造力的資源，既需要管理，更需要開(kāi)發(fā)，人力資源部則提升到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度，其工作的效率直接關(guān)系到企業(yè)的成敗，人力資源戰(zhàn)略也成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。

因此，現(xiàn)代人力資源管理在招人時(shí)強(qiáng)調(diào)的是有計(jì)劃地為企業(yè)招到合適的人，在用人、留人方面處處體現(xiàn)以人為本的管理思想，以人的能力、特長(zhǎng)、興趣、心理狀況等綜合情況來(lái)科學(xué)地安排最合適的工作，并且在工作中充分地考慮到員工的成長(zhǎng)和價(jià)值，使用科學(xué)的管理方法，通過(guò)全面的人力資源開(kāi)發(fā)計(jì)劃和企業(yè)文化建設(shè)，使員工能夠在工作中充分的調(diào)動(dòng)和發(fā)揮人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，從而提高工作效率、增加工作業(yè)績(jī)，為達(dá)成企業(yè)發(fā)展目標(biāo)做出最大的貢獻(xiàn)。

二、直線經(jīng)理的HR職能定位

直線經(jīng)理的基本任務(wù)是要完成本部門(mén)的組織目標(biāo)，因此直線經(jīng)理在日常工作中更注重具體的工作流程和結(jié)果，可能忽略本部門(mén)的人力資源管理。但是作為經(jīng)理人，“管理”是其本職工作，那么部門(mén)內(nèi)部的“人力資源管理”作為其“管理職能”的一部分，是經(jīng)理人不可或缺的一項(xiàng)工作。他的核心價(jià)值是要帶領(lǐng)部門(mén)員工共同來(lái)實(shí)現(xiàn)本部門(mén)的工作目標(biāo)，因?yàn)槊恳粋€(gè)直線部門(mén)的工作不可能由經(jīng)理人單獨(dú)完成，必須由經(jīng)理人通過(guò)規(guī)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制部門(mén)員工來(lái)完成，而且不能簡(jiǎn)單地以完成了工作目標(biāo)作為衡量工作業(yè)績(jī)的唯一依據(jù)，還需要直線經(jīng)理通過(guò)良好的溝通、有效的激勵(lì)、恰當(dāng)?shù)募瘷?quán)與授權(quán)、有計(jì)劃的員工培訓(xùn)和人才培養(yǎng)等方式，使部門(mén)在完成工作目標(biāo)的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展。

所以，要做到這點(diǎn)就要求所有的直線經(jīng)理都具備基本的人力資源管理思想，并掌握現(xiàn)代人力資源管理工具和方法。例如，如何通過(guò)工作分析明確界定下屬員工的權(quán)力和責(zé)任、如何通過(guò)崗位評(píng)估合理地評(píng)價(jià)不同崗位的相對(duì)價(jià)值、如何進(jìn)行有效地分解并管理所屬部門(mén)的目標(biāo)、如何理解并執(zhí)行公司的薪酬體系并發(fā)揮其激勵(lì)作用、如何有效地管理員工的績(jī)效、如何進(jìn)行有效地人才招聘、甄選和離職管理、如何幫助員工規(guī)劃其職業(yè)生涯并建立學(xué)習(xí)型組織等。經(jīng)過(guò)培訓(xùn)直線經(jīng)理建立起現(xiàn)代人力資源管理體系，讓自己首先成為一個(gè)人力資源經(jīng)理，以便更好地承擔(dān)起對(duì)部門(mén)員工的招聘、分工、授權(quán)、考評(píng)、培養(yǎng)、激勵(lì)等職責(zé)，做好本部門(mén)內(nèi)的人力資源管理。

三、直線經(jīng)理與人力資源經(jīng)理的分工與合作

人力資源經(jīng)理的基礎(chǔ)工作是結(jié)合企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)和企業(yè)的現(xiàn)實(shí)狀況，制定完善的人力資源管理規(guī)章制度和標(biāo)準(zhǔn)化的操作流程，并在此基礎(chǔ)上履行部門(mén)職責(zé)，包括人力資源規(guī)劃、員工招聘、檔案、合同、考勤、考核、培訓(xùn)、薪資、福利、離職等例行性管理工作。同時(shí)，人力資源經(jīng)理還要站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度，主動(dòng)分析、診斷人力資源現(xiàn)狀，并制定具體的人力資源計(jì)劃，為其他直線部門(mén)提供實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的條件和增值服務(wù)。

直線經(jīng)理的基礎(chǔ)工作是完成本部門(mén)的工作目標(biāo)，同時(shí)在本部門(mén)范圍內(nèi)執(zhí)行人力資源管理的規(guī)章制度，并接受人力資源經(jīng)理的指導(dǎo)和監(jiān)督。直線經(jīng)理與人力資源經(jīng)理雖然分工不同，但直線經(jīng)理不能將人力資源管理看作是人力資源經(jīng)理的事，人力資源經(jīng)理也不能只管制定制度然后強(qiáng)行執(zhí)行，而應(yīng)將企業(yè)的人力資源管理當(dāng)作一個(gè)永不間斷、螺旋上升的過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中直線經(jīng)理與人力資源經(jīng)理之間一定要相互配合，不論是在制度的建立上，還是在制度的執(zhí)行中，都不能有脫節(jié)。直線經(jīng)理一般是本部門(mén)的優(yōu)秀工作者，具有良好的職業(yè)素質(zhì)和業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，但不一定具有管理經(jīng)驗(yàn)，這就需要在人力資源經(jīng)理的指導(dǎo)下進(jìn)行工作分析，明確崗位職責(zé)和人力資源管理職責(zé)，并掌握基本的人力資源管理技能。

每個(gè)直線經(jīng)理都應(yīng)知道自己在本部門(mén)范圍內(nèi)，具有哪些人事決策權(quán)、人事建議權(quán)和人事操作權(quán)，并合理、恰當(dāng)?shù)厥褂米约旱臋?quán)限。比如對(duì)于績(jī)效考核、新員工試用期期限他們有決策權(quán)；對(duì)于本部門(mén)員工的招聘、辭退、薪酬等他們有建議權(quán)；在他們行使權(quán)利的時(shí)候要按照一定的流程，填寫(xiě)相應(yīng)的表格，這些就是操作權(quán)。

這樣，直線經(jīng)理就很清楚怎樣爭(zhēng)取人力資源經(jīng)理的支持并與之配合。而人力資源經(jīng)理就可以將精力集中在公司整體的人事協(xié)調(diào)和安排上，當(dāng)直線經(jīng)理在人力資源管理中出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候，則積極地進(jìn)行溝通和討論，為其提供必要人力資源管理服務(wù)，幫助找到解決問(wèn)題的方法，并最終解決問(wèn)題。

直線經(jīng)理在正確理解現(xiàn)代人力資源管理思想的前提下，還必須掌握基本的人力資源專(zhuān)業(yè)技能和管理技能，同時(shí)積極與人力資源經(jīng)理溝通配合，及時(shí)了解企業(yè)有關(guān)的人力資源管理政策，盡量爭(zhēng)取人力資源經(jīng)理對(duì)本部門(mén)工作的支持，這樣才能有效地履行自己的HR職能。首先，直線經(jīng)理是企業(yè)人力資源管理制度的執(zhí)行者和建議者。企業(yè)的人力資源管理制度一旦制定出來(lái)，就需要各直線部門(mén)遵照?qǐng)?zhí)行，其執(zhí)行效果的好壞與直線經(jīng)理如何執(zhí)行該制度有很大的關(guān)系。一方面直線經(jīng)理本人也必須受制度的約束，并接受制度的考核。具有人力資源管理思想的直線經(jīng)理，在執(zhí)行制度的過(guò)程中，能夠正確面對(duì)自己職業(yè)生涯的高潮和低點(diǎn)，從全局的角度審視自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，在揚(yáng)長(zhǎng)避短的同時(shí)對(duì)制度提出合理化建議。

另一方面直線經(jīng)理需在本部門(mén)執(zhí)行既定的制度。為了讓制度得到部門(mén)員工的普遍認(rèn)可和有效執(zhí)行，直線經(jīng)理需深入了解制度的內(nèi)容和制定背景，隨時(shí)為員工答疑解惑。如薪酬制度，包括工資、獎(jiǎng)金、福利、長(zhǎng)期激勵(lì)等內(nèi)容，講究?jī)?nèi)部的公平性和外部的競(jìng)爭(zhēng)性，必須讓員工真正理解薪酬的內(nèi)容和考核方式，才能起到激勵(lì)作用，否則只會(huì)是永不滿(mǎn)足的薪酬。

其次，直線經(jīng)理是本部門(mén)人力資源管理制度的制定者和執(zhí)行者。為理順本部門(mén)工作關(guān)系，直線經(jīng)理應(yīng)掌握工作分析和崗位評(píng)估的方法和流程，同時(shí)還要讓部門(mén)每一個(gè)員工理解工作分析的方法和重要性，從而準(zhǔn)確而有效地明確界定部門(mén)員工的權(quán)責(zé)利，合理評(píng)價(jià)不同崗位的相對(duì)價(jià)值及任職要求；

為高效完成部門(mén)工作任務(wù)，直線經(jīng)理應(yīng)了解目標(biāo)管理和績(jī)效考核，合理地從公司目標(biāo)中分解出本部門(mén)任務(wù)，再將部門(mén)目標(biāo)分解到每個(gè)員工，使每個(gè)員工明確公司目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的關(guān)系，讓員工不僅正確地做事，而且要做正確的事。同時(shí)結(jié)合績(jī)效考核評(píng)定和測(cè)量員工的工作行為和工作效果，目的是改善員工的工作表現(xiàn)，提高員工的工作滿(mǎn)意度和成就感。

在做好工作分析和目標(biāo)管理的基礎(chǔ)上，直線經(jīng)理向人力資源經(jīng)理提出本部門(mén)的用人及培訓(xùn)計(jì)劃，有效地招聘、甄選合適的人才，并有針對(duì)性地幫助員工規(guī)劃其職業(yè)生涯，增強(qiáng)員工的歸屬感，提升團(tuán)隊(duì)的凝聚力和戰(zhàn)斗力

綜上，直線經(jīng)理在現(xiàn)代人力資源管理中扮演著越來(lái)越重要的角色，他們最了解本部門(mén)的工作和員工狀況。

第五篇：美國(guó)企業(yè)人力資源管理職能的轉(zhuǎn)變

20世紀(jì)90年代以來(lái)，美國(guó)的人力資源管理職能發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變，它正在從一種維持和輔助型的管理職能上升為一種具有重要戰(zhàn)略意義的管理職能，并且成為許多美國(guó)企業(yè)賴(lài)以贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要工具。

一、戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)伙伴：美國(guó)企業(yè)人力資源管理職能轉(zhuǎn)變的角色定位

自20世紀(jì)80年代以來(lái)，美國(guó)企業(yè)的人力資源管理職能一直在經(jīng)歷著深刻的變革和重整。在80年代以前，人力資源管理（當(dāng)時(shí)稱(chēng)為“人事管理”）在企業(yè)中所扮演的角色很大程度上是一種行政管理的角色，即主要是處理一些文件，此外還負(fù)責(zé)招募甄選、培訓(xùn)、績(jī)效考核、薪酬福利等方面的制度建立以及管理方面的一些工作，但是這些工作同企業(yè)戰(zhàn)略方向之間的關(guān)系是很疏遠(yuǎn)的。到了20世紀(jì)80年代初，美國(guó)企業(yè)的人力資源管理部門(mén)所扮演的就已經(jīng)不再是簡(jiǎn)單的單向聯(lián)系角色了，它開(kāi)始幫助企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略。而到了90年代以后，美國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略決策者們進(jìn)一步認(rèn)識(shí)到了人的問(wèn)題的重要性，許多企業(yè)都把人力資源管理實(shí)踐當(dāng)成是一種能夠通過(guò)強(qiáng)化和支持企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)而對(duì)企業(yè)的盈利性、質(zhì)量改善以及其他經(jīng)營(yíng)目標(biāo)作出貢獻(xiàn)的有效手段，并且要求人力資源部門(mén)成為企業(yè)中“關(guān)于人方面的問(wèn)題的專(zhuān)家”。這樣，人力資源管理職能不僅僅是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的一個(gè)執(zhí)行者，它還必須參與甚至有時(shí)主導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略的決策過(guò)程，同時(shí)在戰(zhàn)略執(zhí)行的過(guò)程中通過(guò)各種人力資源管理政策和制度的設(shè)計(jì)以及對(duì)人力資源管理實(shí)踐的調(diào)整來(lái)幫助企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。準(zhǔn)確地說(shuō)，人力資源管理職能是以一種戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)伙伴的身份與直線部門(mén)共同確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成。

美國(guó)企業(yè)人力資源管理部門(mén)在行政管理事務(wù)方面（如維持人事記錄、審核控制、提供服務(wù)等）所花費(fèi)的時(shí)間比重之所以越來(lái)越小，主要原因是內(nèi)聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)的進(jìn)步已經(jīng)使得美國(guó)企業(yè)的人力資源部門(mén)在維持人事記錄等方面的重要性越來(lái)越低，新技術(shù)的出現(xiàn)使得企業(yè)所必需的一些人力資源服務(wù)可以越來(lái)越多地通過(guò)自助的形式提供出來(lái)，它不僅使得傳統(tǒng)上的那種面對(duì)面的服務(wù)提供方式變得不必要，大大降低了提供服務(wù)的成本，而且賦予了直線管理人員和企業(yè)員工控制人力資源事務(wù)的能力。自助服務(wù)系統(tǒng)除了降低成本以外，還有助于員工們把人力資源部門(mén)看成是一個(gè)積極的部門(mén)，同時(shí)它還與心理契約的這樣一種變化趨勢(shì)相吻合，即員工們希望自己能夠在個(gè)人職業(yè)方面承擔(dān)起的更大責(zé)任。

美國(guó)企業(yè)人力資源職能的管理角色外包也已經(jīng)越來(lái)越普遍。通過(guò)將日常的管理工作交給企業(yè)外包專(zhuān)業(yè)化程度更高的公司或者機(jī)構(gòu)去管理，美國(guó)企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理者得以將更多的精力集中在對(duì)企業(yè)價(jià)值更大的管理實(shí)踐開(kāi)發(fā)以及戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)伙伴的形成等功能上。事實(shí)上，在美國(guó)企業(yè)中，負(fù)責(zé)人力資源管理職能的管理者被越來(lái)越多地吸收到影響企業(yè)戰(zhàn)略方向形成的高層管理委員會(huì)之中。這些管理者不僅直接向公司的首席執(zhí)行官、總裁或經(jīng)營(yíng)委員會(huì)匯報(bào)工作，而且當(dāng)企業(yè)遇到一些經(jīng)營(yíng)難題時(shí)，往往也會(huì)請(qǐng)他們提供解決問(wèn)題的建議。

二、以客戶(hù)為導(dǎo)向：美國(guó)企業(yè)人力資源管理職能轉(zhuǎn)變的實(shí)施戰(zhàn)略

一旦人力資源管理已經(jīng)被看成是企業(yè)的一個(gè)戰(zhàn)略伙伴，它已經(jīng)投入到了企業(yè)的戰(zhàn)略制訂過(guò)程之中，并且還負(fù)責(zé)通過(guò)制訂和調(diào)整人力資源管理計(jì)劃來(lái)幫助完成企業(yè)戰(zhàn)略的貫徹和執(zhí)行工作。那么，人力資源管理職能還需要通過(guò)對(duì)自身進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整來(lái)使得自己確確實(shí)實(shí)成為一個(gè)戰(zhàn)略性的職能。由于人力資源管理職能在企業(yè)中同時(shí)扮演著多種角色，執(zhí)行著多種活動(dòng)，所以，在面臨時(shí)間、經(jīng)費(fèi)以及人頭等方面的資源約束的情況下，企業(yè)的人力資源高層管理者必須作出戰(zhàn)略選擇，即應(yīng)當(dāng)如何對(duì)現(xiàn)有的資源進(jìn)行分配才能使人力資源管理職能為企業(yè)帶來(lái)最大的價(jià)值，換言之，如何才能使人力資源管理職能真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)伙伴。

在這方面，最近在美國(guó)的人力資源管理領(lǐng)域中出現(xiàn)了一個(gè)與全面質(zhì)量管理一脈相承的新趨勢(shì)，這就是，企業(yè)的人力資源高層管理者應(yīng)當(dāng)采取一種以顧客為導(dǎo)向的方法來(lái)執(zhí)行該職能。在一些比較先進(jìn)的美國(guó)公司中，高層人力資源管理者已經(jīng)開(kāi)始把人力資源管理職能當(dāng)成是一個(gè)戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)單位來(lái)看待，并且試圖根據(jù)他們的顧客基礎(chǔ)、顧客需要以及滿(mǎn)足顧客需要的技術(shù)等條件來(lái)界定自己的業(yè)務(wù)內(nèi)容。

首先，美國(guó)企業(yè)的人力資源管理部門(mén)開(kāi)始辨認(rèn)誰(shuí)是自己的客戶(hù)。最明顯的人力資源客戶(hù)是那些需要得到人力資源服務(wù)的直線管理人員。此外，戰(zhàn)略規(guī)劃小組也是人力資源管理部門(mén)的一個(gè)客戶(hù)，因?yàn)檫@個(gè)小組也需要對(duì)與人有關(guān)的業(yè)務(wù)問(wèn)題加以確認(rèn)、分析并且提供建議。員工也是人力資源管理的一個(gè)客戶(hù)，因?yàn)樗麄円蚬陀藐P(guān)系而獲得的報(bào)酬是由人力資源管理部門(mén)來(lái)確定并加以管理的。

其次，美國(guó)企業(yè)的人力資源管理部門(mén)開(kāi)始確認(rèn)本部門(mén)的產(chǎn)品有哪些。直線管理人員希望獲得具有獻(xiàn)身精神的高質(zhì)量員工。而企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃小組不僅需要獲得戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程所需要的相關(guān)信息以及建議，同時(shí)還需要在戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行時(shí)獲得人力資源管理方面的支持。員工則期望得到一整套具有連貫性、充足性以及公平性的報(bào)酬以及福利計(jì)劃，同時(shí)希望能夠獲得公平的晉升以及其黨職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)等等。

最后，美國(guó)企業(yè)的人力資源管理部門(mén)還根據(jù)所要滿(mǎn)足的顧客需要本身的木同來(lái)分別確定需要運(yùn)用哪些技術(shù)來(lái)滿(mǎn)足他們的需要。甄選系統(tǒng)需要確保所有被挑選出來(lái)的求職者都具有為組織帶來(lái)價(jià)值增值所必需的知識(shí)、技術(shù)和能力。培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)系統(tǒng)則需要通過(guò)向員工提供發(fā)展的機(jī)會(huì)來(lái)確保他們不斷地增加自己的人力資本，從而為企業(yè)提供更高的價(jià)值，最終滿(mǎn)足直線管理人員和員工雙方的需要。工作績(jī)效管理系統(tǒng)則需要向員工表明企業(yè)對(duì)他們的期望是什么，并且向直線管理人員和戰(zhàn)略制訂者保證：?jiǎn)T工的行為將會(huì)與組織的目標(biāo)相一致。最后，報(bào)酬系統(tǒng)需要為所有的客戶(hù)（直線管理人員、戰(zhàn)略規(guī)劃者以及員工）都帶來(lái)類(lèi)似的收益。這些管理系統(tǒng)將向直線管理人員保證，員工們將會(huì)運(yùn)用他們的知識(shí)和技能來(lái)服務(wù)于組織的利益，它們還向戰(zhàn)略規(guī)劃者提供相應(yīng)的措施來(lái)確保所有的員工都采取對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃具有支持性的行為。另一方面，報(bào)酬系統(tǒng)顯然同時(shí)為員工的技能投資和他們所付出的努力提供了等價(jià)的回報(bào)。

這種以顧客服務(wù)為導(dǎo)向的人力資源管理思想為人力資源管理職能提供了一個(gè)很重要的思考方法，它幫助人力資源管理部門(mén)來(lái)確認(rèn)誰(shuí)是自己的顧客、這些顧客有什么樣的需要希望得到滿(mǎn)足以及應(yīng)當(dāng)如何來(lái)滿(mǎn)足這種需要，從而有助于公司的人力資源管理部門(mén)盡快成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。

三、強(qiáng)化人力資源專(zhuān)業(yè)人員的能力：美國(guó)企業(yè)人力資源管理職能轉(zhuǎn)變的要求

當(dāng)前在美國(guó)企業(yè)中所形成的這種戰(zhàn)略性人力資源管理方法實(shí)際上是尋求通過(guò)企業(yè)最為重要的財(cái)富即它的人力資源來(lái)積極主動(dòng)地為企業(yè)提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。人力資源職能不僅需要全面地參與企業(yè)戰(zhàn)略的形成，幫助企業(yè)找出它所面臨的與人有關(guān)的經(jīng)營(yíng)性問(wèn)題，而且一旦企業(yè)的戰(zhàn)略決定下來(lái)，那么人力資源管理對(duì)于戰(zhàn)略的執(zhí)行還有著非常重大的影響，它將負(fù)責(zé)通過(guò)建立和協(xié)調(diào)人力資源管理實(shí)踐來(lái)確保公司能夠?qū)邆浔匾寄艿膯T工進(jìn)行有效的激勵(lì)。這就要求人

力資源職能管理人員必須擁有并運(yùn)用他們所掌握的以下兩個(gè)方面的知識(shí)：一是人在企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中所能夠扮演的角色以及它目前實(shí)際上是在扮演何種角色；二是哪些人力資源政策、計(jì)劃以及管理實(shí)踐能夠使人真正成為企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)源泉。而這種要求就對(duì)美國(guó)企業(yè)中的人力資源專(zhuān)業(yè)人員尤其是戰(zhàn)略性高層管理人員提出了重大的挑戰(zhàn)。

美國(guó)密歇根大學(xué)商學(xué)院德烏·烏里奇教授所提出的人力資源管理職能角色模型在美國(guó)被廣為接受。烏里奇教授在明確將美國(guó)人力資源管理職能所扮演的角色劃分為戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)伙伴、行政管理專(zhuān)家、員工激勵(lì)者以及變革推動(dòng)者這四大角色的基礎(chǔ)上，同時(shí)也指出了，人力資源管理專(zhuān)業(yè)人員要想在未來(lái)有效地承擔(dān)起這些角色，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)人力資源的有效管理，他們就必須在原有能力基礎(chǔ)上具備一些新的能力。人力資源管理專(zhuān)業(yè)人員，尤其是人力資源方面的基層戰(zhàn)略管理人員，必須注意開(kāi)發(fā)自己的經(jīng)營(yíng)能力、專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力、變革管理能力及綜合能力，只有在具備并系統(tǒng)地運(yùn)用這樣一整套全新能力的基礎(chǔ)上，才能在企業(yè)的人力資源管理中真正實(shí)行這種戰(zhàn)略性的管理方法。

首先，人力資源專(zhuān)業(yè)人員必須具備經(jīng)營(yíng)能力，即清楚地了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，并且了解企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況。這就要求人力資源專(zhuān)業(yè)人員必須根據(jù)盡可能精確的信息來(lái)作出對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃具有支持作用的理性決策。由于在幾乎任何～家企業(yè)中，對(duì)決策的有效性都必須以錢(qián)為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)，所以高層人力資源管理者必須能夠每一種人力資源決策的成本和收益及其所可能產(chǎn)生的貨幣影響。同時(shí)，他們還必須把人力資源決策所產(chǎn)生的非貨幣影響也考慮在內(nèi)，必須能夠充分認(rèn)識(shí)到每一種人力資源實(shí)踐中所涉及的社會(huì)和倫理問(wèn)題。

其次，人力資源專(zhuān)業(yè)人員還需要具備與人力資源管理實(shí)踐的最新進(jìn)展?fàn)顩r有關(guān)的“專(zhuān)業(yè)技術(shù)知識(shí)”，這些管理實(shí)踐包括人員配置、開(kāi)發(fā)、報(bào)酬、組織設(shè)計(jì)以及溝通等等。新的甄選技術(shù)、績(jī)效評(píng)價(jià)方法。培訓(xùn)計(jì)劃以及獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃等等被不斷地開(kāi)發(fā)出來(lái)。其中的某些計(jì)劃可能還是有一些價(jià)值的，但是另外一些所謂的新人力資源管理實(shí)踐可能不過(guò)是新瓶裝舊酒了。企業(yè)的人力資源管理者必須能夠?qū)@些所謂的最新人力資源技術(shù)在批判的基礎(chǔ)上進(jìn)行評(píng)價(jià)，并且只采用那些能夠給企業(yè)帶來(lái)益處的計(jì)劃。

再次，人力資源專(zhuān)業(yè)人員還必須在診斷問(wèn)題、實(shí)施組織變革以及進(jìn)行結(jié)果評(píng)價(jià)等方面掌握高超的“變革過(guò)程管理”技能。每一次即使是當(dāng)企業(yè)對(duì)其戰(zhàn)略進(jìn)行非常微小的改變時(shí)，整個(gè)企業(yè)都必須出現(xiàn)變化。這些變化往往會(huì)導(dǎo)致必須執(zhí)行這些新計(jì)劃或新方案的人們之間出現(xiàn)沖突、抵制和感到困惑等情況。企業(yè)的人力資源管理者必須具備一種能夠以確保變革成功的方式來(lái)監(jiān)控變革完成的技能（事實(shí)上，一項(xiàng)對(duì)《財(cái)富》500強(qiáng)公司所進(jìn)行的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，87％的企業(yè)將組織開(kāi)發(fā)和組織變革作為人力資源管理部門(mén)職能的一部分）。

最后，人力資源專(zhuān)業(yè)人員還必須具備“綜合能力”，即綜合利用其它三個(gè)方面的能力來(lái)增加企業(yè)的價(jià)值。這就要求人力資源專(zhuān)業(yè)人員不僅要具備一個(gè)專(zhuān)才所必須掌握的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，而且還要把一個(gè)通才所應(yīng)有的遠(yuǎn)見(jiàn)帶入到?jīng)Q策過(guò)程之中。這種要求實(shí)際上包含著這樣的含義，即人力資源專(zhuān)業(yè)人員必須能夠看到，人力資源領(lǐng)域中的各項(xiàng)職能之間如何才能有效地匹配在一起；并且能夠認(rèn)識(shí)到人力資源職能體系中任何一個(gè)領(lǐng)域如果發(fā)生變化，都有可能會(huì)要求其它領(lǐng)域也作出相應(yīng)的改變。

美國(guó)企業(yè)人力資源管理職能的轉(zhuǎn)變一方面使人力資源管理職能獲得了對(duì)企業(yè)通過(guò)人來(lái)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的方式施加深刻影響的機(jī)會(huì)，而另一方面，與這種機(jī)遇相伴隨的還有重大的責(zé)任和挑戰(zhàn)。

新的人力資源職能必須由這樣一些人來(lái)承擔(dān)，這些人把他們自己看成是一種只不過(guò)正好是在人力資源領(lǐng)域中工作的經(jīng)營(yíng)人員而己，而不是相反，把自己看成是一種碰巧在某一經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中工作的人力資源管理人員。