第一篇：醫(yī)院及科研管理創(chuàng)新醫(yī)院人力資源管理的新舉措

摘要：新的經(jīng)濟時代加快了醫(yī)院從舊的傳統(tǒng)管理體制過渡到以適應(yīng)市場需求為導(dǎo)向和以顧客需求為中心的新的發(fā)展模式。舊的醫(yī)院人力資源管理中凸顯出的諸多弊端,在很大程度上阻礙了整個醫(yī)療衛(wèi)生隊論文網(wǎng)伍素質(zhì)的提高, 制約了醫(yī)院的發(fā)展。那么如何通過專業(yè)的、有效的人力資源管理, 來促進醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展, 已經(jīng)成為醫(yī)院管理的一項重要課題。

筆者從用人機制、崗位責(zé)任制、績效考核和薪酬體系、激勵機制、社會保障制、員工職業(yè)生涯發(fā)展和堅持以人為本#的發(fā)展理念等八大方面提出了加強醫(yī)院人力資源管理的改進措施。1醫(yī)院人力資源管理主要的弊端當(dāng)前, 醫(yī)院的人力資源部門僅僅充當(dāng)了行政管理部門的職責(zé), 在人事管理上沒有實現(xiàn)自主化、公開化、公平化, 客觀上制約了醫(yī)院的發(fā)展。其存在的主要問題有如下幾點:

1.1 缺少正確的人力資源管理觀 在舊的醫(yī)院管理體制下, 醫(yī)院內(nèi)部人力資源管理觀點陳舊, 其內(nèi)部無規(guī)范化、科學(xué)化的人力資源管理機制, 僅是與市場經(jīng)濟相脫節(jié)的過多的行政管理干預(yù)。沒有認識到人才資源管理的重要性, 也沒有樹立正確的人力資源管理觀點, 把人力還當(dāng)作一項成本負擔(dān), 在人力資源管理體制上也很僵化, 給醫(yī)院的發(fā)展和人才的發(fā)展帶來諸多的障礙和弊端。

2.1 沒有科學(xué)的選人用人機制 有的醫(yī)院采取行政分配機制引進人才, 人事部門根本沒有職權(quán)。有些醫(yī)院拼命引進人才, 引進后不加以重視, 更沒有培養(yǎng)。即使有些醫(yī)院有意識地培養(yǎng)人才, 但在培養(yǎng)過程中, 也存在目標(biāo)不明確、缺乏長遠規(guī)劃、措施落實不夠等問題, 造成了培訓(xùn)效果不佳。對于人才使用方面也存在很多問題, 造成人才使用浪費、專業(yè)不對口。對于醫(yī)院這個特殊的企業(yè)來說, 那是對生命的一種詆毀, 其后果是很嚴重的。

3.1 流于形式的績效考核體系目前大部分醫(yī)院的績效考核仍參照行政機關(guān)、事業(yè)單位工作人員年度考核制度。對于人員的考核使用統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn), 沒有根據(jù)實際情況對管理人員、醫(yī)生、護士及其他人員分專業(yè), 分層次進行考核。考核的內(nèi)容和指標(biāo)也不夠明確, 只是領(lǐng)導(dǎo)說了算。因此, 其考核流于形式, 考核結(jié)果與員工的實際使用掛鉤不密切, 沒有客觀公正的反映出不同崗位不同人員的工作業(yè)績。這種不合理、不科學(xué)考核體系使人力資源管理上缺乏有效性, 也深深地影響了員工工作的積極性。

4.1 無競爭性的薪酬管理薪酬管理是人力資源管理的一個重要的方面, 也是實現(xiàn)醫(yī)院科學(xué)管理的一個有用的工具。建立公正、公平、合理的薪酬體系, 不僅可以合理節(jié)約醫(yī)院的管理成本, 而且能夠?qū)T工有激勵作用。但絕大部分醫(yī)院仍然在沿用過去的等級工資體系、工資結(jié)構(gòu)和工資水平, 沒有根據(jù)工作分析和崗位說明書, 做薪酬市場調(diào)查、薪酬激勵等規(guī)范化的人力資源管理。因此,醫(yī)院的薪酬分配在實質(zhì)上沒有體現(xiàn)按業(yè)績貢獻取酬, 達到激勵員工, 提高效率的目的。加強醫(yī)院人力資源管理的主要措施

2.1 建立新型的用人機制

2.1.1 要建立規(guī)范的人員進入程序, 加強對新進人員數(shù)量和質(zhì)量控制不論內(nèi)部選拔還是面向社會公開招聘,都要做到一視同仁。在內(nèi)部選拔時, 不僅要看到人才已有的成績和經(jīng)驗, 更要看到他的基本素質(zhì)、發(fā)展?jié)摿团囵B(yǎng)價值。面向社會公開招聘時, 要拓寬用人渠道, 敢于打破單位、行業(yè)、地區(qū)界限, 增加透明度。恰當(dāng)?shù)厥褂萌瞬?能調(diào)動員工積極性, 使其為企業(yè)創(chuàng)造更多價值。

2.1.2 在醫(yī)院人力資源管理上引入競爭機制 在人員選拔上要允許一個崗位多人競聘, 通過優(yōu)勝劣汰來錄用與招聘崗位最匹配的人選。對管理干部建立公平選拔制度, 科及科級以下干部職工進行競爭上崗, 實行任期目標(biāo)責(zé)任制和干部輪崗制度。專業(yè)技術(shù)人員實行聘任制, 崗位職責(zé)與待遇掛鉤。強化勞動契約, 知識和能力差的人員可以實行高職低聘、落聘待崗或轉(zhuǎn)崗。這樣既可以調(diào)動現(xiàn)有醫(yī)護人員的積極性, 又會增強危機感和競爭意識。

2.1.3 在分配制度上要充分體現(xiàn)多勞多得, 獎勤罰懶的原則在同一個醫(yī)院要按貢獻和工作效果的不同, 各種待遇上要明顯拉開檔次, 特別是職稱評定、住房分配、獎金分配等方面要改變平均主義和論資排輩的陋習(xí), 充分河北中醫(yī)調(diào)動人員的積極性。

2.2 建立職責(zé)明確、有效放權(quán)的崗位責(zé)任制醫(yī)院要想有一個高效的運作機制, 必須要相應(yīng)地建立一套適合本醫(yī)院特點的組織體系和崗位設(shè)置, 要堅持按需設(shè)崗、精簡高效, 做到崗位職責(zé)明確, 任職條件清楚, 權(quán)限使用清晰。要真正做到這點, 必須把握好2個關(guān)鍵: 一是員工的能力與崗位要求相匹配;二是有效的放權(quán)。員工能力與崗位要求相匹配, 就是指一個人的知識、專業(yè)、能力、經(jīng)驗、特長與興趣均與其所在崗位所需的知識、專業(yè)、能力、經(jīng)驗、特長相適應(yīng), 使員工個人能在該崗位上獲得知識才能的極大發(fā)揮并感到愉快。同時, 使該崗位的職責(zé)能夠充分履行而與上下配合協(xié)調(diào), 使醫(yī)院整體獲得最大效益。通常, 能崗匹配有以下幾種情況: 一是員工能力與崗位要求一致, 留住人才的可能性大。二是員工能力大于崗位要求, 人才流失的可能性最大。三是員工能力小于崗位要求, 被動離崗的可能性最大。四是員工能力略小(大)于崗位要求, 培訓(xùn)后, 人才保留的可能性大。有效放權(quán)就是要求醫(yī)院高層領(lǐng)導(dǎo)人要按照崗位責(zé)任制的規(guī)范充分放權(quán), 通過放權(quán)來給下級施加壓力和增添動力, 通過充分發(fā)揮下屬的工作積極性來提高工作效能。在管理實踐中,我們常?？吹揭幻洪L盡管事必躬親, 每天忙得團團轉(zhuǎn),但管理效率仍然十分低下, 這就是沒有放好權(quán)。當(dāng)然, 有效的放權(quán)是以選好人為前提的。

2.3 建立科學(xué)、公正、公開的績效考核制度 在醫(yī)院人力資源管理中, 績效考核是對醫(yī)院員工勞動付出的一種反饋, 同時也是支付薪酬的重要依據(jù)?？冃Э己送ǔＪ侵赣靡惶紫到y(tǒng)的、規(guī)范的程序和方法對員工在醫(yī)療服務(wù)工作中所表現(xiàn)出來的工作態(tài)度、工作能力和工作業(yè)績等進行評價, 并按實際評價結(jié)果施以相應(yīng)的獎懲措施?；诖? 在實施考核中就必須要有一套能夠反映崗位特點和本人(或科室)實績的科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn), 同時在實施考核中做到公正操作, 對事不對人, 并能將考核結(jié)果面向所有的被考核者公開, 并及時做好反饋溝通工作。當(dāng)前, 醫(yī)院在實施績效考核中, 重點是要針對醫(yī)生、護士和管理人員等不同類別和層次的人員, 確定不同的績效考核內(nèi)容和指標(biāo), 根據(jù)行業(yè)特點, 把不同崗位的責(zé)任、技術(shù)勞動的復(fù)雜和承擔(dān)風(fēng)險的程度、工作量的大小等不同情況, 將管理要素、技術(shù)要素和責(zé)任要素一并納入考核要素, 并把考核結(jié)果作為員工晉升、聘任、培訓(xùn)與教育以及薪酬分配等的依據(jù), 通過績效考核來切實調(diào)動員工的工作積極性和挖掘他們的潛力。

2.4 建立公正、公平、合理的薪酬體系 薪酬是醫(yī)院進行人力資源管理的一個非常重要的工具。薪酬體系的公正與公平, 就是薪酬的設(shè)計與結(jié)構(gòu)以及水平必須建立在科學(xué)的工作分析、工作評價以及績效考核等基礎(chǔ)之上, 真正體現(xiàn)按勞分配與兼顧公平的原則。?平均絕不是公平#, 在實際的薪酬分配中, 要敢于根據(jù)不同的工作態(tài)度、工作能力和工作業(yè)績拉開分配檔次, 向關(guān)鍵崗位與優(yōu)秀人才傾斜, 對于少數(shù)能力、水平、貢獻均十分突出的技術(shù)和管理骨干, 可以通過一定形式的評議, 確定較高的內(nèi)部分配標(biāo)準(zhǔn)。這樣做的目的, 一方面是對員工勞動價值的肯定, 同時也是穩(wěn)定和吸引優(yōu)秀人才的主要措施。薪酬體系合理就是指醫(yī)院在制定薪酬戰(zhàn)略與政策時, 一定要綜合考慮員工自身因素(包括個人資歷、工作經(jīng)驗、個人潛力等)、醫(yī)院因素、工作因素以及勞動力市場(同一職位相同能力的勞動力市場價格)等多種因素, 使醫(yī)院的薪酬對內(nèi)具有公平性, 對外具有競爭性。薪酬分配得當(dāng), 既可節(jié)約醫(yī)院的人力成本, 又可以調(diào)動員工的積極性。薪酬分配不當(dāng), 則不僅導(dǎo)致員工滿意度低, 而且還會導(dǎo)致人員流失, 工作效率下降, 甚至威脅到醫(yī)院的生存與發(fā)展。因此, 在現(xiàn)代醫(yī)院管理中, 建立公正、公平、合理的薪酬體系顯得尤為重要。

2.5 構(gòu)建全面的員工創(chuàng)新激勵體系 激勵機制就是通過外在刺激來達到調(diào)動人的內(nèi)在積極性的一種機制。有效的激勵機制不僅可以調(diào)動員工的積極性, 激發(fā)他們的創(chuàng)造力, 而且可以增強醫(yī)院的凝聚力和競爭力, 提高醫(yī)院在市場中的整體競爭能力。2.6 建立完善的社會保

障制度 有的醫(yī)院基本養(yǎng)老保險金不能按正常的工資標(biāo)準(zhǔn)交納, 有的甚至基本醫(yī)療保險金也不為員工購買, 這就嚴重地影響了員工對醫(yī)院的歸屬感和信賴感, 因此, 在推進醫(yī)院的人力資源管理中,必須注重建立完善的社會保障制度。由于醫(yī)療行業(yè)的特殊性, 對一些特殊崗位還要給予職業(yè)安全保護, 并按國家規(guī)定給予各種休假待遇, 讓員工在為醫(yī)院奉獻的同時能充分享受法定的保障。

2.7 搞好員工職業(yè)生涯規(guī)劃, 為員工提供良好的發(fā)展空間職業(yè)生涯規(guī)劃就是根據(jù)一個人的不同發(fā)展階段, 對其職業(yè)發(fā)展做出規(guī)劃與設(shè)計, 并為其實現(xiàn)職業(yè)目標(biāo)而進行的知識學(xué)習(xí)、崗位選擇、職位晉升和才能發(fā)揮等所做的一系列工作。一個人的職業(yè)生涯應(yīng)該是多元化的。醫(yī)院作為員工職業(yè)生涯得以存在和發(fā)展的載體, 必須為每一位員工提供挖掘其潛力并得以發(fā)揮特長的機會。通過為員工提供良好的個人發(fā)展空間, 滿足員工自我實現(xiàn)的高層次需要。事實證明, 只有員工的發(fā)展與成功, 才能營造醫(yī)院的長久繁榮。

2.8 堅持 以人為本#的發(fā)展理念, 培育醫(yī)院文化以人為本#是 以人為中心#的管理, 是醫(yī)院文化管理的核心。以人為本#要求我們把人的因素當(dāng)作管理中的首要因素、本質(zhì)因素和核心因素。通過員工之間的互助互愛,建立和諧工作氛圍;通過鼓勵奉獻, 弘揚正氣, 教育醫(yī)護人員樹立正確的倫理道德和職業(yè)操守;通過塑造醫(yī)院共同的核心價值觀, 讓醫(yī)護人員自覺投入到 以病人為親人、以醫(yī)院為家園#的醫(yī)院文化建設(shè)中;通過尊重人、關(guān)心人、理解人、信任人、挖掘人的潛能和發(fā)揮人的專長來放大管理的效能。不斷創(chuàng)新人文關(guān)懷, 營造一個和諧、團結(jié)、協(xié)作、健康、向上的工作氛圍, 讓員工在為患者的服務(wù)診療標(biāo)準(zhǔn)流行性出血熱1西醫(yī)診斷標(biāo)準(zhǔn)參照中藥新藥臨床研究指導(dǎo)原則%(試行)。流行病學(xué)資料: 在發(fā)病季節(jié), 于發(fā)病前2個月內(nèi)到過疫區(qū), 或有與鼠類直接和間接接觸, 食用鼠類污染的食物, 或有接觸帶病毒的實驗動物史。癥狀: 起病急, 有發(fā)熱、出血、頭痛、腰痛、眼眶痛(即三痛)、惡心、嘔吐、腹痛、腹瀉等癥狀。常依次出現(xiàn)低血壓、少尿及多尿現(xiàn)象。(體征: 面、頸、上胸潮紅(即三紅), 重者似酒醉, 眼結(jié)合膜和咽部充血, 軟腭、腋下、前胸等部位可見出血點, 并可伴有結(jié)合膜水腫及眼瞼、面部水腫、腎區(qū)有叩擊痛。)實驗室檢查:早期尿中出現(xiàn)蛋白, 且迅速增多, 有紅細胞、管型或膜狀物。a血象: 早期白細胞計數(shù)正常或偏低, 隨病情進展逐漸增高, 淋巴細胞增多, 并出現(xiàn)異型淋巴細胞或晚幼桿狀粒細胞, 血小板計數(shù)下降, 發(fā)熱后期及低血壓期血液濃縮, 血紅蛋白升高。b 血生化檢查: 血尿素氮或非蛋白氮升高, 肌酐升高。病程: 經(jīng)過病程中有發(fā)熱、低血壓、少尿、多尿及恢復(fù)期5個過程。不典型病例或經(jīng)早期合理治療, 可不出現(xiàn)低血壓或少尿期。+確診依據(jù): 經(jīng)血或尿特異性抗原檢測陽性, 血清特異性IgM 抗體陽性或雙份血清特異性IgG抗體4倍增高者(間隔1周)。2西醫(yī)臨床分型標(biāo)準(zhǔn)參照中藥新藥臨床研究指導(dǎo)原則%(試行)。.2.1 輕型體溫在39, 以下, 中毒癥狀輕;血壓基本在正常范圍;除皮膚與(或)黏膜有出血點外, 無其他出血現(xiàn)象, 腎臟損害輕微, 尿蛋白在 + ~ + + #, 沒有明顯少尿期。

2.2 中型 體溫39 ~ 40, , 全身中毒癥狀較重, 有明顯的球結(jié)膜水腫;病程中收縮壓低于

12.0 kPa(90 mmH g), 或脈壓差< 3.33 kPa(25 mm Hg);皮膚、黏膜及其他部位有明顯的出血現(xiàn)象;腎臟損害明顯, 尿蛋白可達? + + + #, 有明顯的少尿期。

2.3 重型 體溫> 40, , 全身中毒癥狀及滲出現(xiàn)象嚴重,或出現(xiàn)中毒性精神癥狀;病程中收縮壓低于8.66 kPa(65 mm H g), 或脈壓低于2.67 kPa(20 mm H g), 并呈現(xiàn)臨床休克過程者;出血現(xiàn)象較重, 如皮膚淤斑, 腔道出血。腎臟損害嚴重, 少尿持續(xù)在5 d以內(nèi), 或尿閉2 d以內(nèi)者。以上3型, 各具備2項或2項以上者, 方可診斷。

2.4 嚴重型 在重型基礎(chǔ)上, 出現(xiàn)以下任何嚴重癥候群: 難治性休克;出血現(xiàn)象嚴重, 有重要臟器出血;腎臟損害極為嚴重, 少尿期超過5 d以上, 或尿閉2 d以上, 或尿素氮超過

42.84 mm o l/L以上;心力衰竭, 肺水腫;中樞神經(jīng)系統(tǒng)合并證, 如腦水腫、腦出血、腦疝形成者;嚴重繼發(fā)感染;其他嚴重合并癥。

2.5非典型 發(fā)熱在38, 以下, 沒有中毒癥狀;皮膚或黏膜可有散在出血點;尿常規(guī)檢查陰性, 或尿蛋白? ? #;血或尿特異性抗原、抗體檢測陽性。注: 少尿期尿量< 1 000 mL /24h 為少尿傾向, <400 mL/24 h 為少尿;< 100 mL /24 h 為尿閉;多尿期尿量> 3 000 mL /24 h為多尿。3早期病情輕重分度參考標(biāo)準(zhǔn)參照?中藥新藥臨床研究指導(dǎo)原則%(試行)。見流行性出血熱早期病情輕重分度表。流行性出血熱早期病情輕重分度表癥狀輕中重體溫38.9, 以下39 ~ 39.9, 40, 以上消化道癥狀不明顯或僅有食欲減退、輕度惡心嘔吐惡心嘔吐惡心嘔吐精神神經(jīng)癥狀頭痛、頭暈頭痛明顯, 興奮或失眠煩躁譫妄, 意識障礙抽搐毛細血管中毒征有充血、無明顯滲出和出血酒醉貌, 球結(jié)膜輕度水腫,僅見黏膜及皮膚出血點酒醉貌明顯, 球結(jié)膜嚴重水腫尿蛋白(3 d內(nèi)動態(tài)變化)+ + + ~ + + + + + + +中體味到職業(yè)的神圣、工作的快樂和成功的幸福。在推行 以人為本、培育醫(yī)院文化的過程中, 醫(yī)院管理者要做到: 尊重每一位員工, 把每一位員工都看成是醫(yī)院的財富;營造家庭式的人際氛圍, 讓硬梆梆的機器和單調(diào)乏味的工作程序充滿人情味;多為員工提供參與的機會, 并重視與員工的溝通;注重樹立共同論文網(wǎng)的醫(yī)院價值觀和行為導(dǎo)向以及把醫(yī)院和員工結(jié)合為一個利益共同體等。

第二篇：新形勢下醫(yī)院人力資源管理創(chuàng)新

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新形勢下醫(yī)院人力資源管理創(chuàng)新

摘 要：隨著醫(yī)療制度改革的不斷深入，醫(yī)院面臨的競爭也越來越激烈。而醫(yī)院最為核心的競爭力表現(xiàn)在人力資源儲備和知識資本，所以加強新形勢下醫(yī)院人力資源改革對當(dāng)前各醫(yī)院來說至關(guān)重要。從當(dāng)前醫(yī)院人力資源管理的現(xiàn)狀入手，分析了存在的問題；并提出對策措施，為醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展提供了人才保障。

關(guān)鍵詞：醫(yī)院；人力資源管理；創(chuàng)新 ；薪酬

一、醫(yī)院人力資源管理的涵義及特點

醫(yī)院人力資源管理指的是綜合運用各種措施，充分調(diào)動 廣大職工的工作積極性，最終實現(xiàn)醫(yī)院經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)的過程。這個過程的核心是對醫(yī)院的全體職工根據(jù)個人素質(zhì)、工作崗位，運用激勵機制、薪酬、考核等制度，最終實現(xiàn)人力的優(yōu)化配置，為醫(yī)院健康發(fā)展提供強有力的人力保障。隨著社會的不斷發(fā)展 進步和醫(yī)療制度改革的深入，新時期醫(yī)院人力資源管理業(yè)呈現(xiàn)出一些新的特點。1.戰(zhàn)略性 當(dāng)前，人力資源管理已經(jīng)成為醫(yī)院決策管理的重要組成 部分，在醫(yī)院管理中起到戰(zhàn)略性地位。主要表現(xiàn)在以下兩方面。首先，人力資源是第一資源的觀念已經(jīng)成為廣大管理者的共識，已經(jīng)成為醫(yī)院提高核

心競爭力的決定因素。其次，人力資源管理的優(yōu)劣已經(jīng)成為評價一個醫(yī)院整體實力或者整體管理水平的重要指標(biāo)，在醫(yī)院的全局發(fā)展中凸顯了戰(zhàn)略性位置。2.全方位 相比于傳統(tǒng)的醫(yī)院人力資源管理理念，現(xiàn)代的醫(yī)院人力資源管理關(guān)注的焦點不僅僅是員工的工作表現(xiàn)，更將關(guān)注的觸角延伸到員工的社會關(guān)系、思想波動、情感變化和心理活動等各個方面，更加注重員工的切身利益。同時，新形勢的醫(yī)院人力資源管理更將目光聚焦到每一位員工，立足全員考察、全員開發(fā)，盡最大努力發(fā)揮每一名員工的特長，激發(fā)每一名員工的最大潛能。因此，這種管理更具有全方位性。3.流動性 當(dāng)前，隨著社會的發(fā)展和知識更新速度的加快，很多優(yōu) 秀的人才通過參加培訓(xùn)和繼續(xù)教育，能夠不斷提升自身的能力。如果人力資源管理在薪酬上、考核上不能夠充分考慮到 這一因素，很多優(yōu)秀人才就會尋求更好的就業(yè)崗位。尤其是對醫(yī)院這種靠高人才、新科技、新知識發(fā)展的特殊部門，管理不當(dāng)更容易造成人力資源的流失。

二、醫(yī)院人力資源管理存在的主要問題

1.重視程度不夠目前，許多醫(yī)院仍然沒有從戰(zhàn)略的高度充分認識人力資源管理的重要作用，對人力資源管理缺乏足夠的重視。特別 是某些醫(yī)院的管理部門，人力資源管理理念相對落后，仍然按照傳統(tǒng)的方法和思路進行人事管理，嚴重阻礙了醫(yī)院的快 速發(fā)展。2.體制機制僵化 當(dāng)前，許多醫(yī)院沒有真正轉(zhuǎn)變觀念，沒有真正樹立市場 思維，醫(yī)院內(nèi)部管理在體制、機制上不能靈活放開，比較僵化。雖然

有的醫(yī)院認識到了人力資源管理的重要性，但是在內(nèi)部管理、創(chuàng)新體制機制方面仍然放不開手腳。這種狀況導(dǎo)致了 醫(yī)院人力資源管理在公平性、公正性、績效性上還有很大欠缺，職工的積極性和工作潛不能得到最大程度激發(fā)。3.績效評估體系不健全 現(xiàn)在很多醫(yī)院沒有建立真正意義上的績效考核體系，現(xiàn)有的績效考核體系在考核指標(biāo)上設(shè)置不科學(xué)，沒有針對醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)的特點，沒有緊扣醫(yī)院高風(fēng)險、高強度、高知層的工作特點和人才資源特點，所以不能準(zhǔn)確反映職工的工作實 績，從而去建立更為完善、更為有效的激勵、激發(fā)機制；在考核程序上，也存在走過場、走形式的問題；在考核結(jié)果上，許多醫(yī)院的考核結(jié)果與實際表現(xiàn)難以對接，這種不健全的績 效考核體系不能科學(xué)評價職工的工作成效，從而嚴重影響了 員工的工作積極性。

4.缺乏激勵措施近年來，雖然國家出臺了一系列的政策文件，鼓勵按績效分配薪酬，但是許多醫(yī)院在薪酬分配、精神獎勵上仍然按照過去的職稱、等級和工齡來劃分，距離按貢獻大小論獎懲 還有一定差距。這樣就導(dǎo)致了薪酬、精神獎勵等激勵措施起 不到作用，不能充分調(diào)動員工的工作激情，影響了工作效率 和工作效果。

三、創(chuàng)新醫(yī)院人力資源管理的策略

1.樹立科學(xué)的人力資源觀念 醫(yī)院的管理層要從提升醫(yī)院核心競爭力、促進醫(yī)院持續(xù) 健康發(fā)展的角度來認識人力資源管理的作用，切實加強對人 力資源管理的重視程度。要堅持“人才是第一資源”理念，大膽改革傳統(tǒng)的人力資源管理模式，緊密結(jié)合本院的工作實

際，注重培養(yǎng)人才，及時發(fā)現(xiàn)人才，不拘一格選人才，大膽 放心用人才，階梯狀儲備人才，形成人才充分涌現(xiàn)、人盡其才、才盡其用的良好局面，為醫(yī)院長久、持續(xù)健康發(fā)展奠定基礎(chǔ)。近年來，平煤神馬醫(yī)療集團堅持“黨管人才”原則，嚴格貫 徹落實集團公司《中長期人才發(fā)展規(guī)劃》精神，改善用人環(huán) 境、提高人才待遇，逐漸形成了有利于人才成長的機制；針對礦山醫(yī)院特點，加強各類人才儲備，注重急缺人才的引進、培養(yǎng)和使用，抓好以高層次人才和復(fù)合型人才為重點的人才 隊伍建設(shè)，做好職稱評聘工作，為醫(yī)院的發(fā)展奠定了堅實的 人才基礎(chǔ)。2.堅持以人為本的管理理念醫(yī)院人力資源管理的對象是人，而當(dāng)前人們的思想觀念、行為習(xí)慣趨于多元化，對自身的合理、合法利益更加在意。因此，醫(yī)院人力資源管理必須轉(zhuǎn)變工作方法和思維方式，堅持以人為本的管理理念，切實維護職工的切身利益。暢通職 工反映問題渠道，對反映的問題要高度重視，明確專人調(diào)查 核實，及時協(xié)調(diào)解決，消除職工思想上、工作上的疑惑和不解；經(jīng)常開展談心談話，第一時間了解職工在思想上、生活中遇 到的困難和問題，積極幫助解決，消除他們的后顧之憂；切實維護職工的切身利益，對違反紀律規(guī)定、損害職工利益的行為要嚴肅處理。平煤神馬醫(yī)療集團創(chuàng)新以人為本的管理理念，以領(lǐng)導(dǎo)干部下基層、安全包?？剖?、職代會等制度，及 時幫助解決一些群眾關(guān)注、事關(guān)民生的問題，真正做到情況 在一線了解，問題在一線解決，以實實在在的工作作風(fēng)和立 竿見影的工作效果，解決群眾實際困難、保障群眾切身利益，醫(yī)院核心凝聚力大為增強。3.建立合理、公平的薪酬

體系 薪酬分配是醫(yī)院進行人力資源管理的一個重要的工具。薪酬分配公平、公正，就能夠充分調(diào)動職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，使職工以良好的精神和飽滿的熱情投入到工作中去。相反，如果薪酬分配的不合理，就會嚴重打消職工的 工作積極性，使其失去工作熱情。因此，在進行薪酬分配時，要充分結(jié)合醫(yī)院的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、文化氛圍等工作實際，充 分考慮每個員工學(xué)歷、經(jīng)歷、能力，廣泛征求意見，真正體 現(xiàn)按勞分配的原則，以制度的形式建立合理、公平的薪酬 體系。4.建立科學(xué)合理、有效管用的績效管理機制 績效是對員工勞動付出的正確評價，也是薪酬分配的重 要依據(jù)。公平的績效考核結(jié)果能夠最大程度調(diào)度積極性，激 發(fā)工作熱情，不合理的績效考核體系會嚴重挫傷員工的工作 積極性。因此，創(chuàng)新醫(yī)院人力資源管理，就要立足醫(yī)院的經(jīng) 營管理目標(biāo)，用一套科學(xué)的、行之有效的機制來正確評價每 個員工的工作能力和工作業(yè)績。近年來，平煤神馬醫(yī)療集團 正在逐漸探索科學(xué)合理、有效使用的績效管理機制，在具體 的實踐過程中，結(jié)合不同的科室，有針對性的設(shè)置各自特點的科學(xué)的考核指標(biāo)，并確保該指標(biāo)能夠有效反映工作目標(biāo)完 成情況和工作實效；加強對考核過程的監(jiān)督，最大限度避免 考核過程中受到個人感情的影響，確?？己诉^程的公平公正； 注重考核結(jié)果的運用，把工作能力、工作業(yè)績、工作成效作 為考核的重要依據(jù)，并把考核結(jié)果作為評先選優(yōu)、職位調(diào)整、職稱評聘的重要依據(jù)；注重發(fā)揮激勵獎勵措施的作用，對工 作表現(xiàn)好、業(yè)績突出的職工要落實物質(zhì)獎勵和精神激勵，激 勵職工加壓奮進，開拓創(chuàng)新。

四、結(jié)語

綜上所述，作為醫(yī)院全面管理中的核心環(huán)節(jié)，醫(yī)院人力資源管理不僅僅承擔(dān)著整合醫(yī)院人力資源、提供人才保障的作用，更為提升醫(yī)院的核心競爭力，創(chuàng)立醫(yī)院品牌提供了堅實的基礎(chǔ)。因此，每個醫(yī)院都應(yīng)該主動適應(yīng)當(dāng)前新形勢的要求，落實科學(xué)發(fā)展觀，堅持以人為本，轉(zhuǎn)變思想觀念，提高醫(yī)療人員素質(zhì)，探索人事分配，積極推進醫(yī)院人力資源管理創(chuàng)新，為醫(yī)院長遠健康發(fā)展提供強有力的人才保障。

參考文獻：

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（4）：41.2012(04)[2] 王志敏.淺議醫(yī)院人力資源管理中的激勵機制[J].經(jīng)濟師.[3] 姜國明.人才管理: 水下冰山理論[J].人力資源開發(fā)，2005（10）：94-95.

第三篇：醫(yī)院人力資源管理總結(jié)[推薦]

醫(yī)院人力資源管理總結(jié)

2007年上半年，人力資源部以醫(yī)院工作要點為主導(dǎo)，結(jié)合醫(yī)院創(chuàng)建二級醫(yī)院規(guī)劃，認真開展工作，總結(jié)如下：

一、創(chuàng)二級醫(yī)院

根據(jù)醫(yī)院創(chuàng)建二級醫(yī)院總體部署及要求，積極認真的參與了相關(guān)創(chuàng)建工作，學(xué)習(xí)領(lǐng)會二級醫(yī)院要求，積極參與相關(guān)創(chuàng)建工作，從制度入手，制定補充相關(guān)人事、科研教學(xué)、培訓(xùn)、醫(yī)院新技術(shù)管理相關(guān)規(guī)定、制度、職責(zé)、考核、規(guī)劃等，制定了醫(yī)院相關(guān)部分管理制度，完善了相關(guān)培訓(xùn)制度及考核細則。

二、人事管理方面

（一）積極促進醫(yī)院人才隊伍發(fā)展，認真抓好人才梯隊建設(shè)和人才引進計劃。目前人才招聘困難，我院積極參加了各種人才招聘市場，上半年共招聘內(nèi)科醫(yī)生1名，康復(fù)治療師1名，護士2名，擬在今年還要招聘內(nèi)科3名（其中高級職稱1名），精神心理專業(yè)2名，康復(fù)治療師1-2名，腫瘤專業(yè)醫(yī)生2名。

（二）繼續(xù)深化人事聘用制度改革，堅持院科二級考核上崗機制，運行院科二級考核晉升工資管理等。

（三）積極維護職工 正當(dāng)利益，主動為職工服務(wù)，做好職工與院董事會的橋梁作用。合理分配工作，解決 有關(guān)人員的正常要求和待遇落實，規(guī)范了人事管理。

（四）及時完成了上級交辦的各種臨時任務(wù)。包括各種職業(yè)培訓(xùn)、考試，人事檔案錄入及上報，醫(yī)院年檢審批，排班及考勤制度落實等

三、科研工作及見習(xí)帶教

積極鼓勵員工投入科研工作，上半年全院發(fā)表學(xué)術(shù)論文3篇。接受高校暑期見習(xí)生5人，定期進行了相關(guān)培訓(xùn)工作。

四、職工繼續(xù)教育及培訓(xùn)

制定職工繼續(xù)教育培訓(xùn)項目計劃及外出進修計劃，上半年共選拔外出進修1人，參加各種短期培訓(xùn)10余次。堅持以三基理論知識和技術(shù)、各項法律法規(guī)知識、安全生產(chǎn)知識、合理用藥知識、加強感控管理知識、急診急救知識等為重點開展多次培訓(xùn)，不斷提高全院學(xué)習(xí)氣氛，提高業(yè)務(wù)知識水平。

在人力資源管理上，我們?nèi)孕枰訌妼W(xué)習(xí)，有待不斷完善相關(guān)制度，尤其是薪酬考核及人才儲備培養(yǎng)方面有待進一步加強。同時積極推進科研及論文考核機制等。

第四篇：醫(yī)院人力資源管理測試題

醫(yī)院人力資源管理測試題：

一、單選題

1、醫(yī)院人力資源管理的根本目標(biāo)是提高員工的（）和激發(fā)員工的活力，實現(xiàn)員工個人發(fā)展目標(biāo)與醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的一致。

A 積極性 B創(chuàng)新水平C能力 D學(xué)習(xí)效果

2、哈佛商學(xué)院教授羅伯特·S·卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團總裁大衛(wèi)·P·諾頓研究的績效管理方法是：

A平衡計分卡 B綜合目標(biāo)管理法 C關(guān)鍵績效指標(biāo)法 D圖尺度評價法

3、相對于病人滿意度來說，急診搶救成功率是： A 過程指標(biāo) B驅(qū)動指標(biāo) C結(jié)果指標(biāo) D綜合指標(biāo)

4、在績效管理模型中，（）是最核心的一個環(huán)節(jié)： A 確定指標(biāo) B 實施考核 C 與薪酬掛鉤 D 充分溝通E

5、病床使用率是：

A工作效率指標(biāo) B 醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo) C發(fā)展能力指標(biāo) D信譽指標(biāo)

二、多選題（有兩個以上答案，少選或多選均不得分）

1、人力資源管理的職能是：

A選人 B用人 C育人 D留人 E考核 F薪酬

2、人力資源管理的主要模塊是：

A機構(gòu)管理 B崗位管理 C培訓(xùn)管理 D績效管理 E薪酬管理 F成長管理

3、人力資源管理要建立的三大機制是：

A競爭機制 B淘汰機制 C激勵機制 D處罰機制 E約束機制 F 學(xué)習(xí)機制、醫(yī)院績效管理的三大核心功能是：

A實現(xiàn)組織目標(biāo) B提高員工績效 C評價貢獻價值 D獎金分配 E 職稱晉升 F競爭上崗

5、醫(yī)院績效考核的幾類指標(biāo)主要是：

A工作效率指標(biāo) B醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo) C財務(wù)狀況指標(biāo) D發(fā)展能力指標(biāo) E信譽指標(biāo) F病人負擔(dān)指標(biāo) 答案： 一單選題：

1C 2 A 3 B 4 D 5 A 二多選題 ABCD 2 ABCDEF 3ACE 4ABC 5ABCDEF

第五篇：醫(yī)院人力資源管理的思考

醫(yī)院人力資源管理的思考

人力資源管理是組織的一個功能,負責(zé)組織成員的招聘、管理和提供方向, 涉及到員工的薪酬、雇用、績效、發(fā)展、安全、滿意度、效益、員工的動力、交流、管理和培訓(xùn)等諸多方面。人力資源管理是醫(yī)院管理中的精華，當(dāng)今社會，市場競爭的規(guī)模、范圍和激烈程度前所未有，市場經(jīng)濟的大潮同樣沖擊著醫(yī)療市場，隨著醫(yī)療機構(gòu)管理機制改革的深入及國內(nèi)醫(yī)療服務(wù)市場的開放，各醫(yī)療機構(gòu)間的競爭越發(fā)激烈，而醫(yī)療市場的競爭歸根到底是人才的競爭。醫(yī)院如何適應(yīng)新的形勢進行科學(xué)、有效的人力資源管理，如何通過科學(xué)、合理的管理，管好人、用好人，充分發(fā)揮每個員工的潛能、才智，為醫(yī)院創(chuàng)造和積累更多的財富，是醫(yī)院管理者面臨的更大挑戰(zhàn)。

目前我國醫(yī)院人力資源管理的現(xiàn)狀及存在的問題

人力資源及管理觀念不到位,留有計劃經(jīng)濟時期的痕跡我國獨具特色的社會性質(zhì)決定了我國醫(yī)療市場具有獨特的特點，因此，在新時期，必然存在落后的制度缺陷，每一次衛(wèi)生改革都是一次嘗試，沒有完全地定型于某一醫(yī)療衛(wèi)生制度，這就決定了醫(yī)療市場的不規(guī)范性，新思維與舊傳統(tǒng)并存的現(xiàn)象使人力資源管理也出現(xiàn)了一定的局限性與制約性。對人力資源和人力資源管理的重要性認識不夠，沒有樹立正確的人力資源及人力資源管理的觀念。

人員結(jié)構(gòu)層次有待于進一步優(yōu)化目前我國人力資源的結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀就是存在老中青年的不平衡，論資排輩的模式根深蒂固，以至于有些人才被壓抑、被埋沒，不能充分地發(fā)揮出新時期人才的先進性，導(dǎo)致人才情緒化嚴重，極大地挫傷了員工的積極性；其次是知識結(jié)構(gòu)需要進一步優(yōu)化。每個單位需要多種專業(yè)人才，管理人員更需要有現(xiàn)代化的管理知識與思維，目前的模式是從專家到主任到院長的人才遴選方案，因此需要專業(yè)管理人員對管理人員隊伍進行合理優(yōu)化。

人力資源管理體制僵化目前，許多醫(yī)院還未真正成為市場的主體，其運行仍然有行政部門的干預(yù)，在市場經(jīng)濟的大潮中，一旦有什么“風(fēng)吹雨打”，還得靠行政部門做后盾。醫(yī)院想要的人進不來，不要的人出不去；想走的人走不了，想來的人來不了。專業(yè)人員和管理人員缺乏積極性，人力資源的整體效應(yīng)未能有效地發(fā)揮，應(yīng)歸結(jié)于3個方面的原因：一是醫(yī)院內(nèi)部人力資源管理機制不健全；二是行政管理部門干預(yù)過多；三是人力資源的市場機制不完善。當(dāng)前，我國大多數(shù)醫(yī)療單位在招聘之前缺少人力資源規(guī)劃和工作分析, 使招聘成為無源之水、無本之木, 主要表現(xiàn)在招聘不是根據(jù)企業(yè)發(fā)展估計企業(yè)未來對人員的需求, 而是采取“現(xiàn)缺現(xiàn)招”的辦法, 招聘缺乏計劃性, 不能做到為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展發(fā)現(xiàn)人才、儲備人才。

人力資源管理制度的制定與實施不合理許多醫(yī)院嘗試著制訂各種各樣的人力資源管理制度，并努力加以貫徹執(zhí)行。但從其內(nèi)容來分析，大都是就員工考勤、獎懲制度、工資分配、工作規(guī)則等方面對員工加以限制，而不是從“以人為中心”、如何從調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性出發(fā)，來規(guī)范企業(yè)和員工的行為，以求得員工發(fā)展和組織目標(biāo)的實現(xiàn)。盡管員工心存不滿，但由于勞動力為買方市場的現(xiàn)實，大部分員工只好接受各種條件限制。因此，在某種意義上，目前一些醫(yī)院的人力資源管理制度的執(zhí)行具有一定的強制性。

人力資源存量的現(xiàn)狀我國醫(yī)院多為知識密集型單位，可以吸納大量的醫(yī)學(xué)勞動力資源。但從靜態(tài)上說，目前普遍存在勞動力資源數(shù)量多，素質(zhì)卻亟待提高的現(xiàn)象。特別是一些中小城鎮(zhèn)醫(yī)院，基礎(chǔ)設(shè)施不足，管理制度不完善，高素質(zhì)人員幾乎不能接納，一些過剩的低學(xué)歷人員又難以利用，醫(yī)院用人機制存在絕對不足與相對過剩的現(xiàn)象。

缺乏科學(xué)的績效評估體系現(xiàn)在，醫(yī)院仍然被國家列為事業(yè)單位，大部分醫(yī)院的績效考核仍然在沿用行政機關(guān)、事業(yè)單位工作人員考核制度，醫(yī)院里不論什么專業(yè)、什么層次的人員，都在使用統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)，所考核的德、能、勤、績內(nèi)容也很籠統(tǒng)，難以反映不同崗位、不同人員的業(yè)績貢獻。這樣的考核必然會流于形式，考核結(jié)果與員工的實際價值難以掛鉤，不利于調(diào)動員工的積極性，操作不好反而會影響員工的積極性。

對醫(yī)院人力資源管理的建議

現(xiàn)代醫(yī)院管理是以人力資源為核心的管理。人力資源管理就是在醫(yī)院管理中要堅持和貫徹“以人為本”，使“人”與“工作”和諧地融合起來，實現(xiàn)醫(yī)院和員工“雙贏”，達到利益最大化。為加強醫(yī)院的人力資源管理，提出以下幾個方面的建議。

樹立正確的人力資源觀念任何制度、任何行為觀念都是主導(dǎo)，要加強醫(yī)院的人力資源管理，必須首先樹立起正確的人力資源觀念。隨著社會的發(fā)展，對人的認識也經(jīng)歷了幾個不同的階段，比如農(nóng)業(yè)經(jīng)濟時期把人看成工具，工業(yè)經(jīng)濟時代把人看成生產(chǎn)要素或者機器的附屬物，后工業(yè)經(jīng)濟時代把人看成一種具有無限潛力可開發(fā)的資源，知識經(jīng)濟時代把人看成主體。知識經(jīng)濟時代，市場經(jīng)濟體制下的醫(yī)院要樹立正確的人力資源觀念，必須把握以下幾點。（1）人力資源是醫(yī)院的戰(zhàn)略性資源，醫(yī)院的其他資源都是人力資源的附屬資源。寶潔公司前任董事長RICHARD DEUPREE 說過：“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會垮掉；相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，10年內(nèi)我們將重建一切?！保?）最好的、最優(yōu)秀的人才是免費的，因為他們?yōu)獒t(yī)院創(chuàng)造的價值完全掩蓋了醫(yī)院付給他們的報酬。相反，不好、不優(yōu)秀的人才是非常昂貴的，因為他們經(jīng)常在工作中出現(xiàn)這樣或那樣的問題，他們給醫(yī)院帶來的潛在損失遠遠大于他們?yōu)獒t(yī)院創(chuàng)造的價值。因此，醫(yī)院寧愿花很多的錢聘請一個優(yōu)秀的人才，也不愿花很少的錢聘用一個不好的人才。（3）知識經(jīng)濟時代是一個人才主權(quán)的時代，也是一個贏家通吃的時代。所謂人才主權(quán)時代就是人才具有更多的就業(yè)選擇權(quán)與工作的自主決定權(quán)，人才不是被動地適應(yīng)醫(yī)院或工作的要求。醫(yī)院要尊重人才的選擇權(quán)和工作的自主權(quán)，并站在人才內(nèi)在需求的角度，為人才提供人力資源的產(chǎn)品與服務(wù)，贏得人才的滿意和忠誠。人才不是簡單地通過勞動獲得工資性收入，而是要與資本所有者共享價值創(chuàng)造成果。所謂人才贏家通吃包含兩個方面的含義：一是素質(zhì)越高、越稀缺、越熱門的人才資源將獲得越來越多工作選擇機會，其獲得的報酬越高；二是擁有獨特的人才資源優(yōu)勢的醫(yī)院越具有市場競爭力，越容易吸引和留住人才。

建立公開、平等、競爭、擇優(yōu)的選人、用人制度 選人、用人是搞好醫(yī)院人力資源管理的第一關(guān)，是合理優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)的第一步,只有建立公開、平等、競爭、擇優(yōu)的選人、用人制度，并通過實實在在的實施，選拔和使用與所需崗位相匹配的優(yōu)秀人才，才能為諸如薪酬待遇、培訓(xùn)發(fā)展等其他人力資源管理工作奠定良好的基礎(chǔ)。堅持質(zhì)量第一，效率優(yōu)先的原則，以社會需求為導(dǎo)向，以鼓勵和競爭促進流動，提高素質(zhì)為目的，結(jié)合醫(yī)院實際，合理配置并充分利用現(xiàn)有的人力資源，積極穩(wěn)妥地做好人員減員分流工作，達到了良好的效果［3］。要做到公開、平等、競爭、擇優(yōu)的選人、用人，必須做好工作分析、崗位評價、制定崗位說明書和崗位規(guī)范等基礎(chǔ)工作，同時在選拔人才時要嚴格按照招聘程序運作，完成規(guī)定的考試、考核、考查內(nèi)容，這樣才能夠確保招聘到高素質(zhì)的優(yōu)秀人才。

建立職責(zé)明確、有效放權(quán)的崗位責(zé)任制 醫(yī)院要想有一個高效的運作機制，必須要建立

一套適合本醫(yī)院特點的組織體系和崗位設(shè)置，也就是我們常說的要堅持按需設(shè)崗、精簡高效，做到崗位職責(zé)明確、任職條件清楚、權(quán)限使用清晰。要真正做到這些，必須把握好兩個關(guān)鍵，一是員工的能力要與崗位要求相匹配，二是有效的放權(quán)。近年來，醫(yī)院附屬醫(yī)院按照上級指示，結(jié)合醫(yī)院實際，全面推行崗位聘任，創(chuàng)新人才激勵機制。按照“擰螺絲理論”，穩(wěn)步推進，于2003年進行了第三輪用人制度改革，在醫(yī)院總編制不變的前提下，堅持因事設(shè)崗、因崗擇人、擇優(yōu)上崗、同崗?fù)甑仍瓌t，對各個專業(yè)崗位進行實事求是的調(diào)整和細化，從根本上改變了以往的因人設(shè)崗、人動崗動的現(xiàn)象。

提高醫(yī)院人才進入壁壘，加強現(xiàn)有人員的培訓(xùn)、進修對于醫(yī)院的人員相對富裕與絕對不足問題，在人才進入壁壘上，首先要提高門檻，讓今后進入的人員保證在學(xué)歷、技術(shù)、素質(zhì)上全面發(fā)展；對于現(xiàn)有的內(nèi)部人員，采取進修、培訓(xùn)等方式進行素質(zhì)的培養(yǎng)與提高，從而提高整體素質(zhì)。

建立科學(xué)、公正、公開的績效考核制度及有效的人力資源激勵機制醫(yī)院在實施績效考核中，重點是要針對醫(yī)生、護士和管理人員等不同類別和層次的人員，確定不同的績效考核內(nèi)容和指標(biāo)，根據(jù)行業(yè)特點，按照不同崗位的責(zé)任、技術(shù)勞動的復(fù)雜和承擔(dān)風(fēng)險的程度、工作量的大小等不同情況，將管理要素、技術(shù)要素和責(zé)任要素一并納入考核要素，并把考核結(jié)果作為員工晉升、聘任、培訓(xùn)與教育以及薪酬分配等的依據(jù)，通過績效考核來切實調(diào)動員工的工作積極性和挖掘他們的潛力。為了進一步深化分配制度改革，醫(yī)院附屬醫(yī)院結(jié)合人事改革的不斷深入，結(jié)合科室綜合目標(biāo)管理的實施和工作量的考核，正在探索在現(xiàn)有成本核算基礎(chǔ)上，進一步劃小、劃準(zhǔn)核算單位，核算各科室的收支項目范圍，進一步確定收支基數(shù)，計算收支掛鉤定額，真正通過科室成本核算解決多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬的新分配模式。這一制度的實施，極大地調(diào)動了人員的積極性，從而解決了上述問題。經(jīng)過較長時間的實踐，醫(yī)院形成了較為科學(xué)的質(zhì)量目標(biāo)管理和考核體系，全院的質(zhì)量意識有了明顯的提高。有效的激勵機制不僅可以調(diào)動員工的積極性，激發(fā)他們的創(chuàng)造力，而且可以增強醫(yī)院的凝聚力和競爭力，提高醫(yī)院在市場中的整體競爭能力，進而促進醫(yī)院的不斷發(fā)展和效益增長。激勵可分為物質(zhì)激勵與精神激勵。物質(zhì)激勵主要是給予與其職位和貢獻相符的薪酬待遇。精神激勵主要是創(chuàng)造良好的工作氛圍，對做出突出貢獻者授予各種榮譽稱號或給予不同形式的嘉獎（比如旅游、醫(yī)院提供深造和培訓(xùn)資金、獎勵住房等）。