第一篇：公司戰(zhàn)略的讀后感

公司戰(zhàn)略的讀后感

自己覺得這本書寫的比較凌亂，沒有特別的框架------本來也就是幾個(gè)弟兄的合作文集。公司各個(gè)部門和可戶的接觸不是為了推銷某中產(chǎn)品，而是為了推銷整個(gè)公司，因此，公司的運(yùn)做也不應(yīng)該某個(gè)產(chǎn)品特性本身，而是為了圍繞公司的共同資源或公司的核心理念來開展工作。許多公司總是錯(cuò)誤的擴(kuò)張到與其現(xiàn)在業(yè)務(wù)看似相關(guān)，而實(shí)際上大相徑庭的細(xì)分市場，尤其他們是根據(jù)產(chǎn)品而不是資源的相關(guān)性來確定新的產(chǎn)品領(lǐng)域時(shí)，更容易犯錯(cuò)誤；

資源的公司內(nèi)部調(diào)配：資源有公司的公共資源，如品牌，公共的銷售力量或創(chuàng)造力，他們難以管理并可導(dǎo)致各種業(yè)務(wù)部門間的競爭；私有資源，是各個(gè)部門可以自己安排預(yù)算控制的資源；公共資源內(nèi)部調(diào)配容易，但如何進(jìn)行開發(fā)維護(hù)是比較困難的事情，必須以公司的戰(zhàn)略為導(dǎo)向才可以比較好的協(xié)調(diào)；

行政管理人員由于認(rèn)為協(xié)作是他們的工作職責(zé)而產(chǎn)生了一些關(guān)于協(xié)作的偏愛：對于純粹協(xié)作的偏愛，從而可能低估協(xié)作的代價(jià)，導(dǎo)致高成本；對于發(fā)號(hào)施令的偏愛：相信協(xié)作可以通過發(fā)布命令實(shí)現(xiàn)；對于自身專業(yè)知識(shí)的偏愛；認(rèn)為公司內(nèi)部具有協(xié)作需要的各種知識(shí)，我認(rèn)為這與低估協(xié)作的代價(jià)比較相似；

公司的多元化不只是一種經(jīng)濟(jì)行為，它與當(dāng)?shù)氐恼邫C(jī)制等社會(huì)環(huán)境有很大的關(guān)系，不能簡單的套用別人的理論來為自己做評判‘

能力是一套在戰(zhàn)略上可充分理解的業(yè)務(wù)流程，競爭優(yōu)勢是建立在整個(gè)業(yè)務(wù)流程上的協(xié)調(diào)一致的行動(dòng)，這種建立在流程上的能力的實(shí)現(xiàn)是比較困難的，可是一旦實(shí)現(xiàn)是別人無法模仿，也就具有了個(gè)性化的優(yōu)勢；

產(chǎn)品的變現(xiàn)是一種綜合能力，不僅只是開發(fā)新產(chǎn)品，還包括將其推向市場并提供后續(xù)服務(wù)；如果新產(chǎn)品不需要太多的指導(dǎo)就可以使用，那么消費(fèi)者會(huì)比較樂意接受試用這種產(chǎn)品。

第二篇：公司戰(zhàn)略

從公司的創(chuàng)立之日起，在未來七年或更長的時(shí)間，以品質(zhì)為競爭前提，以承擔(dān)社會(huì)責(zé)任、造福社會(huì)為中心，以“互聯(lián)網(wǎng)金融”“移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)”“大數(shù)據(jù)”“云計(jì)算”等相關(guān)產(chǎn)業(yè)大發(fā)展為契機(jī)，著力產(chǎn)品，立足行業(yè)，發(fā)展關(guān)聯(lián)產(chǎn)品，把公司打造成亞洲一流的P2P在線借貸平臺(tái)服務(wù)商。在此戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，公司將未來的發(fā)展劃分為三個(gè)階段：

第一階段發(fā)展期（1—2年）

立足重慶、輻射川渝地區(qū)。建立完善的P2P在線借貸平臺(tái)和借貸機(jī)制，客戶瞄準(zhǔn)擁有閑余資金的人群。進(jìn)而推進(jìn)產(chǎn)品移動(dòng)互聯(lián)應(yīng)用和融入社交元素，以此擴(kuò)大客戶。

第二階段成長期（3-4年）

充分利用重慶亞洲最大云計(jì)算基地的便利，自主研發(fā)云計(jì)算和大數(shù)據(jù)系統(tǒng)。為用戶提供更好的服務(wù)。將產(chǎn)品內(nèi)容拓寬到如P2P助學(xué)貸款，分中心全面覆蓋中西部大眾城市并在長三角、珠三角等經(jīng)濟(jì)龍頭區(qū)域建立分公司。

第三階段完善期（5-7年）

嘗試O2O,全面覆蓋中國，并逐步在東南亞、中亞等區(qū)域設(shè)立分支機(jī)構(gòu)。

第三篇：公司管理戰(zhàn)略

?如何避免企業(yè)流程制度執(zhí)行之痛

?中小企業(yè)老板最需要補(bǔ)的是用人這一課

?保持管理高效率的關(guān)鍵—流程

2011-03-25 2011-03-25 2011-03-22 2011-03-15 2011-03-14 2010-12-16 2010-12-09 2010-10-27 2010-10-27 2010-10-26 2010-10-25 2010-10-12 2010-10-08 2010-10-08 2010-09-27 2010-09-27 2010-09-27 2010-09-27 2010-09-27

第四篇：公司管理戰(zhàn)略

海爾有限公司的競爭分析及策略設(shè)計(jì)

近年來，隨著價(jià)格戰(zhàn)向價(jià)值戰(zhàn)的轉(zhuǎn)化，中國空調(diào)市場一直保持了平穩(wěn)的發(fā)展態(tài)勢。2007年空調(diào)銷售形勢大好，國美、蘇寧和大中等連鎖店均完成了銷售計(jì)劃。而隨著人們消費(fèi)需求的不斷提升，具備節(jié)能、健康、時(shí)尚外觀的空調(diào)產(chǎn)品日趨成為市場的主流產(chǎn)品。由于市場傳播機(jī)制日益完善，消費(fèi)者的消費(fèi)觀念也逐步提高，多年來，憑借自身的獨(dú)特優(yōu)勢，格力、美的、海爾逐漸從眾多空調(diào)制造商中脫穎而出，并逐漸確立了業(yè)內(nèi)三巨頭的優(yōu)勢。

在如今的空調(diào)市場上，品牌集中度較高，空調(diào)三巨頭格力、美的和海爾幾乎牢牢把持了整個(gè)市場，其中格力以超強(qiáng)的實(shí)力占據(jù)行業(yè)老大的地位。美的憑借的是產(chǎn)品和渠道的創(chuàng)新以及強(qiáng)大的廣告宣傳推廣攻勢銷量位列前茅。海爾則一直致力塑造國際化知名品牌的形象，憑借過硬的產(chǎn)品質(zhì)量、真誠到永遠(yuǎn)的服務(wù)宗旨和創(chuàng)新意識(shí)躋身三甲之列。

品牌戰(zhàn)略培養(yǎng)將加快中國家電品牌國際化 縱觀中國家電行業(yè)的發(fā)展歷程，在近三十年中，不僅造就了家電行業(yè)成為中國最優(yōu)秀的產(chǎn)業(yè)之一，也推動(dòng)了中國家電產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展。當(dāng)前，中國制造的各類家電走進(jìn)了千家萬戶，成為提升人們物質(zhì)生活不可缺少的必需品。然而，在當(dāng)今家電市場競爭中，品牌體現(xiàn)著一個(gè)企業(yè)的素質(zhì)、信譽(yù)和形象。品牌國際化戰(zhàn)略是企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略的重要組成部分,國內(nèi)品牌國際化的過程實(shí)際上就是企業(yè)經(jīng)營國際化戰(zhàn)略的實(shí)施過程?？v觀國際知名的家電行業(yè)跨國公司成長與發(fā)展的歷史,品牌國際化是家電企業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、提高企業(yè)核心競爭力、保持企業(yè)持續(xù)發(fā)展的一條快速有效的途徑。創(chuàng)立和發(fā)展品牌，是企業(yè)長久不衰和保持旺盛市場生命力的最有效的手段之一。

在當(dāng)今這個(gè)競爭激烈的市場環(huán)境中，海爾公司要想始終穩(wěn)坐前三名的寶座，或是想超越格力沒有實(shí)力和市場競爭的洞察力是辦不到的。所以海爾要統(tǒng)籌兼顧，要用發(fā)展的眼光去洞察整個(gè)市場，設(shè)計(jì)合理科學(xué)的企業(yè)戰(zhàn)略，才能在動(dòng)蕩的市場只屹立與不敗之地。

知己知彼，才能百戰(zhàn)百勝，只有了解了對手的一舉一動(dòng)，才有反擊的機(jī)會(huì)。海爾最大的對手是格力和美的：格力從產(chǎn)品、宣傳、渠道和服務(wù)四個(gè)方面樹立了簡單時(shí)尚的品牌風(fēng)格。首先，格力自始至終的將產(chǎn)品品質(zhì)擺在首位，在保證卓越品質(zhì)的基礎(chǔ)上，塑造了“簡約實(shí)用”的產(chǎn)品形象。以顧客為主導(dǎo)，打造家具流行風(fēng)尚。在宣傳策略上，格力空調(diào)也在著力塑造簡單時(shí)尚這一品牌風(fēng)格。用一句話來形容，那就是堅(jiān)持宣傳“好空調(diào)，格力造”。另外，格力成功的因素還來自其獨(dú)有的“股份制區(qū)域經(jīng)銷模式”，也就是格力電器和各地的大戶聯(lián)合出資成立新的銷售公司，對格力空調(diào)進(jìn)行專營這種簡單的營銷模式。此外，格力的“簡單營銷”還表現(xiàn)在強(qiáng)大的市場控制力上。格力嚴(yán)格地控制著產(chǎn)品的市場價(jià)格，對生產(chǎn)的每一套空調(diào)實(shí)行“明碼標(biāo)價(jià)”，避免在城市流通中出現(xiàn)價(jià)格不一致。使消費(fèi)者能夠得到明明白白的消費(fèi)。在服務(wù)方面，格力空調(diào)仍然堅(jiān)持“簡單”的營銷思想。而從美的那句家喻戶曉的廣告“原來生活可以更美的”可以看出美的的品牌內(nèi)涵——和諧的生活。在所有的空調(diào)品牌都可以以“創(chuàng)造美好生活”為訴求時(shí)，美的通過創(chuàng)新尋找產(chǎn)品的差異性，抓住產(chǎn)品的靈魂，進(jìn)而樹立起品牌并贏得了市場。面對如此強(qiáng)勁的對手，海爾公司的發(fā)展任重而道遠(yuǎn)。

首先我們必須想對自己的競爭實(shí)力有所了解。我們必須充分發(fā)揮自己的內(nèi)部優(yōu)勢。海爾的企業(yè)內(nèi)部資源和外部環(huán)境所占的優(yōu)勢是我們不可小看和輕易估量的，人力資源優(yōu)勢

海爾的人力資源中心通過面向員工的以人為本的人生設(shè)計(jì)、企業(yè)內(nèi)SST市場鏈，激發(fā)員工求學(xué)上進(jìn)，努力經(jīng)營自我；海爾大學(xué)對各類員工進(jìn)行崗前教育、崗中培訓(xùn)，提高員工素質(zhì)；通過輪崗培養(yǎng)，提高各級(jí)管理人員的管理水平；通過加強(qiáng)與國際著名企業(yè)的交流，提高企業(yè)國際化水平。在用人制度上，遵循“人人是人才、賽馬不相馬”的原則，重才干而不唯學(xué)歷，在企業(yè)內(nèi)部各層次建立起促進(jìn)員工發(fā)奮向上，求實(shí)、創(chuàng)新的敦促機(jī)制。

無形資源優(yōu)勢

無形資源包括企業(yè)商譽(yù)、品牌、營銷渠道、顧客的忠誠、企業(yè)文化、專利、特有技術(shù)和工藝、積累的學(xué)識(shí)和經(jīng)驗(yàn)等。長期形成的無形資源的競爭優(yōu)勢，競爭對手是非常難以追趕和超越的，海爾集團(tuán)恰恰在這一領(lǐng)域長期下大力培育自身優(yōu)勢。

海爾集團(tuán)本著先賣信譽(yù)，后賣產(chǎn)品的營銷理念，創(chuàng)出并打響了自己的品牌。在國門之內(nèi)無名牌的理念下，海爾品牌走出國門，在世界各國注冊海爾商標(biāo)，與世界大牌抗?fàn)帯榱舜筇げ竭M(jìn)入國際市場，不僅率先在國內(nèi)家電行業(yè)通過了ISO9001質(zhì)量體系而且先后獲德國GS、EMC，美國UL、ETL、DOE，加拿大CSA、EEV，美洲NRTL／C，澳大利亞SAA，日本S－MARK，歐盟CE，沙特SASO，俄羅斯GOST，國際GB，南非SABS，菲律賓PSB，中國CCEE，韓國安全認(rèn)證等18類產(chǎn)品認(rèn)證，其中獲得了美國UL“CTDP認(rèn)可”，加拿大CSA全權(quán)認(rèn)證，并獲歐盟EN45001實(shí)驗(yàn)室認(rèn)證，產(chǎn)品可直接出口87個(gè)國家和地區(qū)。在環(huán)境保護(hù)方面，海爾通過了ISO14001國際環(huán)境管理認(rèn)證。

海爾人認(rèn)識(shí)到，在產(chǎn)品質(zhì)量差異日趨縮小的情況下，服務(wù)已成為市場競爭的主旋律，推出了顧客至上的三全服務(wù)：全天候24小時(shí)服務(wù)、全方位登門服務(wù)、全免費(fèi)義務(wù)服務(wù)。海爾的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)在國內(nèi)外有口皆碑。1996年，海爾作為唯一的亞洲企業(yè)獲得了美國優(yōu)質(zhì)服務(wù)協(xié)會(huì)頒發(fā)的“五星鉆石獎(jiǎng)”。

海爾非常重視技術(shù)創(chuàng)新，僅1999年就開發(fā)出582項(xiàng)專利技術(shù)，平均每天就有2．3項(xiàng)專利問世，新產(chǎn)品開發(fā)287項(xiàng)，商品化率達(dá)90％以上，當(dāng)年 80％的銷售收入來自新產(chǎn)品。目前，海爾擁有各項(xiàng)專利達(dá)2200多項(xiàng)，中國洗衣機(jī)行業(yè)2／3的專利屬于海爾，新產(chǎn)品開發(fā)已具備了超前10年的能力。強(qiáng)大的技術(shù)創(chuàng)新能力為海爾的發(fā)展提供了充分的技術(shù)支持。在海爾的產(chǎn)品中，直接源于顧客信息反饋，滿足市場需求的技術(shù)創(chuàng)新層出不窮。比如“地瓜”洗衣機(jī)和小小神童洗衣機(jī)，其中小小神童洗衣機(jī)已開發(fā)到第9代產(chǎn)品，目前已經(jīng)銷售200萬臺(tái)。海爾人學(xué)習(xí)了美國、日本企業(yè)推崇的創(chuàng)新精神與團(tuán)隊(duì)精神，在中國優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化基礎(chǔ)上將二者有機(jī)地結(jié)合起來，形成了極其豐富的海爾文化。對于企業(yè)運(yùn)行過程中出現(xiàn)的各種問題、錯(cuò)誤，海爾人習(xí)慣于通過各種形式的大討論，從主宰人們行為的思想、觀念上徹底解決，杜絕同樣的問題、錯(cuò)誤再次發(fā)生。海爾文化卡上面列有：“敬業(yè)報(bào)國、追求卓越”的海爾精神；“迅速反應(yīng)、馬上行動(dòng)”的海爾作風(fēng)；“東方亮了、西方再亮”的資本運(yùn)營觀；“先難后易” 開拓國際市場的理念；“用戶永遠(yuǎn)是對的” 服務(wù)觀；“優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人才干出來的” 質(zhì)量觀；市場觀念為“只有淡季的思想，沒有淡季的市場”、“市場唯一不變的法則是永遠(yuǎn)在變”等，其中最突出的是在企業(yè)管理中提出的“斜坡球體論”（即海爾定律）：認(rèn)為企業(yè)如同斜坡上的球體，市場競爭與員工的惰性會(huì)形成下滑力，如果沒有一個(gè)止動(dòng)力，球體便會(huì)下滑，這個(gè)止動(dòng)力就是基礎(chǔ)管理；斜坡上的球體

不會(huì)自行上升，因此需要一個(gè)向上的拉動(dòng)力，企業(yè)才能發(fā)展，這個(gè)拉動(dòng)力就是創(chuàng)新。基于這一理論，海爾創(chuàng)出了“OEC”（日事日畢、日清日高）管理模式?？傊?，企業(yè)文化的灌輸，對保持與提高企業(yè)競爭力很有幫助。

外部環(huán)境優(yōu)勢

海爾集團(tuán)的競爭力還得益于海爾外部環(huán)境優(yōu)勢。首先，海爾的發(fā)展順應(yīng)了宏觀經(jīng)濟(jì)改革與發(fā)展，抓住了有利的發(fā)展時(shí)機(jī)，1993年成功上市，為快速發(fā)展解決了資本籌措之憂，在中國加入WTO之前，就將戰(zhàn)略重心移至國際市場；其次，海爾地處經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速、具有深厚傳統(tǒng)文化底蘊(yùn)的山東省，尤其是位于以孕育全國著名企業(yè)著稱、交通便利的青島市，除了海爾集團(tuán)外，這里還有青島海信、青島雙星、澳柯瑪、青島啤酒等國內(nèi)名牌企業(yè)?？梢?，青島在各方面具有讓企業(yè)迅速發(fā)展的優(yōu)良環(huán)境。因此，在外部環(huán)境方面，海爾具有了天時(shí)地利的優(yōu)勢。盡管有這發(fā)面的優(yōu)勢，但激烈的市場競爭使我們不能停止腳步，要繼續(xù)往前跟上科技的步伐。有許多問題仍須我們?nèi)ソ鉀Q、去面對。

由于當(dāng)代科技發(fā)展如此之迅速，保護(hù)環(huán)境和節(jié)能成為了時(shí)代的主題，因此產(chǎn)品朝這個(gè)方向發(fā)展成了一個(gè)順應(yīng)時(shí)代的趨勢，空調(diào)，被喻為最后的貴族家電。從這個(gè)比喻可以看出，它是家用電器中居民保有量最低，因而也是市場正處于上升期的產(chǎn)業(yè)。我國居民每百戶空調(diào)保有量比起彩電、冰箱、洗衣機(jī)這些大家電來要低得多，城鎮(zhèn)居民每百戶保有量只在20臺(tái)左右。起步晚，發(fā)展快，品牌多，集中度高，出口增長迅速，競爭激烈。市場價(jià)格差異大，壁掛式、大制冷量受歡迎。這個(gè)日益被人民接受的產(chǎn)品，要想不被淘汰，那么朝著更節(jié)能更環(huán)保的方向就是大勢所趨了。在提高自己的同時(shí)，也要注意到替代品的威脅，所謂替代品：某一行業(yè)有時(shí)常會(huì)與另一行業(yè)的企業(yè)處于競爭的狀況，其原因是這些企業(yè)的產(chǎn)品具有相互替代的性質(zhì)。替代產(chǎn)品的價(jià)格如果比較低，它投入市場就會(huì)使本行業(yè)產(chǎn)品的價(jià)格上限只能處在較低的水平，這就限制了本行業(yè)的收益。本行業(yè)與生產(chǎn)替代產(chǎn)品的其它行業(yè)進(jìn)行的競爭，常常需要本行業(yè)所有企業(yè)采取共同措施和集體行動(dòng)。風(fēng)扇和空調(diào)都可以用來消暑，那空調(diào)會(huì)被風(fēng)扇取代嗎？一切皆有可能，據(jù)說有一種加冰的風(fēng)扇正在研發(fā)，它不僅可以帶來涼爽與愜意的自然風(fēng)，這一點(diǎn)剛好是空調(diào)的死穴，而且價(jià)格比空調(diào)實(shí)惠得多，容易得到大數(shù)消費(fèi)者的接受，重要的是它達(dá)到了環(huán)保和節(jié)能的要求。

在這個(gè)新興行業(yè)中，潛在的競爭者也是不容忽視的，各種新興之秀也在不斷崛起，像海信、長虹和科龍等等。

立足于這些優(yōu)勢，海爾也不能自滿，海爾集團(tuán)要想具有較強(qiáng)的企業(yè)競爭力，必須注重以下5個(gè)方面的實(shí)施和落實(shí)，保證競爭力均衡發(fā)展。

海爾的競爭力不是僅僅源于某一方面的單項(xiàng)優(yōu)勢，而是均衡發(fā)展與競爭力有關(guān)的各方面。在國內(nèi)，雖然海爾有不少超群的領(lǐng)域，可在國際市場中，海爾并沒有非常突出的優(yōu)勢，但同時(shí)也沒有明顯的劣勢。因此海爾在競爭力各因素上要保持了相對均衡的發(fā)展，這樣在很大程度上可以避免了某方面劣勢對企業(yè)發(fā)展的阻滯，消除了劣勢背后的風(fēng)險(xiǎn)隱患。

復(fù)固與提升并舉

在“斜坡球體”理論指導(dǎo)下，海爾要給導(dǎo)致球體移動(dòng)的兩種力量以高度重視。一方面用嚴(yán)密的制度、精細(xì)化的基礎(chǔ)管理阻止球體自然下滑，另一方面以全方位的創(chuàng)新體系拉動(dòng)球體上升，從而使企業(yè)競爭力在管理中得以復(fù)固的同時(shí)，獲得來自創(chuàng)新的提升。

企業(yè)文化先行

企業(yè)文化可以讓海爾的員工從思想上接受海爾的市場觀、質(zhì)量觀、服務(wù)觀、用人觀等理念和價(jià)值觀。內(nèi)有文化、外有市場不僅從根本上統(tǒng)一了指導(dǎo)人們行為的思想、觀念，而且喚起了員工的進(jìn)取心，極大地激發(fā)了工作的主動(dòng)性。培育了自己的品牌

只有靠過硬的質(zhì)量樹起了自己的品牌，才有可能成為國內(nèi)外消費(fèi)者信賴的好品牌，這些寶貴的無形資源會(huì)給企業(yè)帶來豐厚而持久的收益。

競爭未來

海爾的決策者不只能關(guān)注眼前競爭，同時(shí)更注重長遠(yuǎn)競爭，并且能夠正確預(yù)見外部環(huán)境的未來變化。這樣，海爾就可以爭得寶貴的時(shí)間，提前備戰(zhàn)，并進(jìn)行適時(shí)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移、市場與組織的調(diào)整，從而使海爾始終領(lǐng)先，牢牢把握著競爭的主動(dòng)權(quán)。

海爾要想在競爭中取得優(yōu)勢，那么營銷戰(zhàn)略將會(huì)起到事半功倍的效果，具體做到如下：

1、先難后易：先抓“客戶” 后攻“對手”。

海爾總裁張瑞敏多年來的每個(gè)成功，其最根本依靠的一條是，永遠(yuǎn)不對顧客說“不”，永遠(yuǎn)把邁克爾?波特競爭模型（它包括“對手”即同行、潛在競爭者，替代品競爭者、供應(yīng)商和客戶五個(gè)競爭對象）中的“顧客”奉為“上帝”；視作最重要的、第一位需要攻下來的“敵人”。因?yàn)橹挥小肮フ肌绷丝蛻舻男?，才有可能?zhàn)勝“對手”。

2、先難后易：先攻占制高點(diǎn)再及其它。

在作為被攻占的客戶、客戶群市場選擇上，海爾同樣實(shí)施“先難后易”的策略。這就是，在深入有效市場調(diào)研、市場細(xì)分基礎(chǔ)上，先進(jìn)攻最難攻打的“客戶群”，待“最難客戶群”攻打下來之后，再攻較容易攻打的客戶群。在全國范圍內(nèi)先攻打上海、北京、廣州，然后再攻打其它市場。在國際范圍則先攻打德國、美國市場，然后再拓展到其它國際市場，其優(yōu)越性是顯然的。因?yàn)榇篌w說來，消費(fèi)時(shí)尚亦有一個(gè)梯度傳遞效應(yīng)。

3、先難后易：先把握戰(zhàn)略樞紐再及其它。

毛澤東在總結(jié)勝利經(jīng)驗(yàn)時(shí)指出：要打勝仗，應(yīng)當(dāng)從戰(zhàn)略樞紐上把握戰(zhàn)役；從戰(zhàn)役樞紐上把握戰(zhàn)斗動(dòng)作。張瑞敏之“先難后易”實(shí)質(zhì)上正是這樣把握事物之樞紐、大系統(tǒng)，然后再攻具體細(xì)節(jié)、子系統(tǒng)的。比如，按照他的3個(gè)1／3大戰(zhàn)略思路，第一個(gè)是先在美國實(shí)現(xiàn)了國際化，即在這樣一個(gè)國家打造了包括設(shè)計(jì)、制造、銷售三個(gè)中心在內(nèi)整合為一體的“美國海爾”。這一舉措的實(shí)質(zhì)在于，它最先抓住了現(xiàn)代市場化、資本化經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)，企業(yè)市場化機(jī)制最完備的因素；抓住了海爾走向國際化的當(dāng)代最高戰(zhàn)略樞紐，具有空前重大的意義和作用。這樣做：（1）有利于在全球范圍內(nèi)進(jìn)行資源配置；（2）可以最及時(shí)、有效而科學(xué)地抓住當(dāng)?shù)匦畔⒘鳌①Y金流、物流；（3）有利于最早抓住新的業(yè)態(tài)形式，加快向信息化跨越的步伐。

4、先難后易：先抓“能力”，后抓規(guī)模。

經(jīng)驗(yàn)一再證明，干企業(yè)，一個(gè)極其重要的道理必須明了，這就是企業(yè)能力（尤其是核心能力）是買不來的；能從市場上買來的，只能是資源。而企業(yè)之能否生成，長大，又主要是靠能力，而不是靠資源。毛澤東在《論持久戰(zhàn)》中提出的一個(gè)重要的論點(diǎn)是：向上的東西表現(xiàn)在質(zhì)上；向下的東西表現(xiàn)在量上?！跋入y后易”作為張瑞敏的卓越思維模式尤其表現(xiàn)為在其長期的戰(zhàn)略發(fā)展思路上，始終堅(jiān)持先抓人的素質(zhì)、企業(yè)能力，尤其是核心能力的升級(jí)換代；后抓企業(yè)發(fā)展規(guī)模，即先“抓

強(qiáng)”而后“抓大”。

5、先難后易：先抓“心勝”，后抓“物勝”。

要贏得客戶，第一位的是“心勝”，即在心理上讓人折服。而要心理上的真正折服，那就不僅只是一般的產(chǎn)品質(zhì)量好些，或者技術(shù)水平高些就可以達(dá)到的事情；它必須是從產(chǎn)品質(zhì)量，到服務(wù)，到品牌等等在同客戶互動(dòng)關(guān)系中，所有要素之整合令顧客滿意，才能達(dá)到。海爾從一開始就貫徹張首席的“賣信譽(yù)不賣產(chǎn)品”的營銷宗旨。而其核心之點(diǎn)在于，時(shí)時(shí)刻刻以贏得人心作為首位的準(zhǔn)則，而其關(guān)鍵就尤其體現(xiàn)在服務(wù)上。

中國企業(yè)在國際中的地位也在與日俱增，越來越多的外國企業(yè)開始把中國企業(yè)當(dāng)成競爭對手。這時(shí)，海爾要想在外國企業(yè)的挑戰(zhàn)下全身而退，惟一的出路就是在自己身上“下功夫”，讓企業(yè)變得更具有競爭力，更能適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展現(xiàn)狀。所以只有發(fā)展才是硬道理，只有提升自己的競爭力才能在動(dòng)蕩的市場經(jīng)濟(jì)中屹立于不敗之地。

第五篇：公司戰(zhàn)略分解

公司戰(zhàn)略分解

一、戰(zhàn)略分解示意圖（1）：

支撐性目標(biāo)

我是誰？我要成為誰？

戰(zhàn)略定位

經(jīng)營目標(biāo)

財(cái)務(wù)目標(biāo)

技術(shù)裝備目標(biāo)

生產(chǎn)目標(biāo)

行政目標(biāo)

人資目標(biāo)

我可以做什么？我可以做到什么程度？

以市場為導(dǎo)向

財(cái)務(wù)是一切的前提！對各目標(biāo)進(jìn)行財(cái)務(wù)規(guī)劃

根據(jù)銷售和財(cái)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行產(chǎn)品、供應(yīng)鏈、廠房等規(guī)劃

根據(jù)銷售、財(cái)務(wù)、技術(shù)規(guī)劃各生產(chǎn)版塊

根據(jù)以上目標(biāo)規(guī)劃后勤的投入

根據(jù)以上目標(biāo)進(jìn)行人資和管理系統(tǒng)的規(guī)劃和建設(shè)

銷售目標(biāo)

通過什么產(chǎn)品在什么區(qū)域?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)

二、戰(zhàn)略分解示意圖（2）：

公司目標(biāo)

財(cái)務(wù)部目標(biāo)

生產(chǎn)部目標(biāo)

技裝部目標(biāo)

人、行部目標(biāo)

技裝部目標(biāo)

銷售部目標(biāo)

一公司目標(biāo)

二公司目標(biāo)

。。。

產(chǎn)品研發(fā)目標(biāo)

供應(yīng)鏈管理目標(biāo)

設(shè)備采購目標(biāo)

目標(biāo)

月度目標(biāo)

周目標(biāo)

三、5年公司目標(biāo)分解：（采用5年終點(diǎn)倒推法，反向推出4、3、2、1年的目標(biāo)，此項(xiàng)內(nèi)容由公司根據(jù)戰(zhàn)略提煉出相應(yīng)的目標(biāo)）

5年

4年

3年

2年

1年（重點(diǎn)）

業(yè)務(wù)目標(biāo)

（企業(yè)內(nèi)在需求）

銷售額：

利潤：

回款：

銷售額：

利潤：

回款：

銷售額：

利潤：

回款：

銷售額：

利潤：

回款：

銷售額：

利潤：

回款：

管理目標(biāo)

（市場比較需求）

品牌定位：

市場定位：

客戶定位：

產(chǎn)業(yè)定位：

品牌定位：

市場定位：

客戶定位：

產(chǎn)業(yè)定位：

品牌定位：

市場定位：

客戶定位：

產(chǎn)業(yè)定位：

品牌定位：

市場定位：

客戶定位：

產(chǎn)業(yè)定位：

品牌定位：

市場定位：

客戶定位：

產(chǎn)業(yè)定位：

四、目標(biāo)分解：（第一年）

公司業(yè)務(wù)目標(biāo)

銷售額：

利潤：

回款：

公司管理目標(biāo)

品牌定位：

市場定位：

客戶定位：

產(chǎn)業(yè)定位：

職能體系目標(biāo)分解（目標(biāo)是一年最后需要實(shí)現(xiàn)的，同時(shí)必須是符合戰(zhàn)略，而且量化的）

營銷部

財(cái)務(wù)部

技術(shù)裝備部

生產(chǎn)部

人資部

行政部

責(zé)任人：

檢查人：

責(zé)任人：

檢查人：

責(zé)任人：

檢查人：

責(zé)任人：

檢查人：

責(zé)任人：

檢查人：

責(zé)任人：

檢查人：

五、職能體系目標(biāo)分解——營銷部（模板）

營銷部業(yè)務(wù)

目標(biāo)

營銷部季度目標(biāo)（季度目標(biāo)必須根據(jù)目標(biāo)來分解，只需要提出目標(biāo)，不需要寫明行動(dòng)措施）

一季度業(yè)務(wù)目標(biāo)

二季度業(yè)務(wù)目標(biāo)

三季度業(yè)務(wù)目標(biāo)

四季度業(yè)務(wù)目標(biāo)

營銷部各系統(tǒng)月度目標(biāo)分解（各個(gè)部門每個(gè)季度的目標(biāo)，只提目標(biāo)，不提措施）

季度目標(biāo)/體系分解

一季度業(yè)務(wù)目標(biāo)

二季度業(yè)務(wù)目標(biāo)

三季度業(yè)務(wù)目標(biāo)

四季度業(yè)務(wù)目標(biāo)

銷售一公司

責(zé)任人

銷售二公司

責(zé)任人

市場部

責(zé)任人

營銷

部

一分公司

季度目標(biāo)分解

季度目標(biāo)

月份

4月

5月

6月

目標(biāo)（量化、可考核）

關(guān)鍵措施

需要支持（實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)需要其他部門做的）

責(zé)任人

檢查人

獎(jiǎng)懲