第一篇：華為：全球化的春天

華為：全球化的春天

IT.SOHU.COM2004-05-09 14:59轉(zhuǎn)自： 經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)

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■本報(bào)記者 程林 深圳報(bào)道

很少有企業(yè)能像華為一樣長(zhǎng)時(shí)間引起公眾的關(guān)注，自1988年創(chuàng)立以來，華為以令人吃驚的速度成長(zhǎng)為中國(guó)通信行業(yè)領(lǐng)頭羊，華為的群狼們正在世界范圍內(nèi)擴(kuò)張著自己的領(lǐng)土。然而，華為一直以來刻意與外界保持的隔離使公眾對(duì)其產(chǎn)生了更多的猜測(cè)與好奇：在國(guó)內(nèi)，華為的銷售網(wǎng)絡(luò)遍步

各地市，然而華為的廣告很少在公眾媒

體見到；而華為的老總?cè)握?，更是?/p>

意回避媒體，到目前為止還沒有任何一家媒體采訪過任本人，這一切都增加了華為的神秘感。但是，低調(diào)以及與媒體的隔離并不妨礙華為成為一家優(yōu)秀的公司，16年光陰轉(zhuǎn)瞬而過，1988年創(chuàng)立時(shí)那個(gè)僅2萬注冊(cè)資本、靠代理度日的小公司，如今已成為一家年銷售收入317億、在業(yè)內(nèi)首屈一指的標(biāo)志性企業(yè)。

2003增長(zhǎng)之年

2003，對(duì)華為來說并非是完全陽(yáng)光燦爛的一年：當(dāng)“非典”疫情在那個(gè)春季肆虐的時(shí)候，一定程度隔絕了中國(guó)與國(guó)外市場(chǎng)的通道；華為對(duì)幾名前員工泄密事件的處理引起了外界的爭(zhēng)論；有關(guān)華為員工內(nèi)部股權(quán)的紛爭(zhēng)更是上了深圳中院的法庭；與此同時(shí)，思科系統(tǒng)公司對(duì)華為公司提起的訴訟使得公司的信用受到了懷疑。

但是，當(dāng)2003年成為過去時(shí)的時(shí)候，華為2003年報(bào)卻相當(dāng)優(yōu)良?！?003年，華為在產(chǎn)品技術(shù)進(jìn)步、全球市場(chǎng)拓展、客戶服務(wù)、管理變革等方面取得了均衡發(fā)展”，華為如是表述。

所謂“均衡”是由一系列數(shù)字佐證的：2003年，華為公司全球市場(chǎng)銷售比2002年增長(zhǎng)42％，達(dá)到317億元人民幣，其中，海外銷售10．5億美元，同比增長(zhǎng)90％，海外銷售所占比例上升到27％；2003年，華為進(jìn)一步鞏固了在移動(dòng)、固定、光網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)通信、業(yè)務(wù)軟件、ＯＳＳ等各個(gè)領(lǐng)域的全球市場(chǎng)份額和品牌地位。

以下是幾個(gè)著名統(tǒng)計(jì)機(jī)構(gòu)對(duì)華為2003年產(chǎn)品市場(chǎng)的統(tǒng)計(jì)：據(jù)Ｄｉｔｔｂｅｒｎｅｒ統(tǒng)計(jì)，華為ＮＧＨ系統(tǒng)全球市場(chǎng)占有率13％，全球排名第二；據(jù)Ｇａｒｔｎｅｅｒ統(tǒng)計(jì)，華為ＤＳＬ出貨量連續(xù)三個(gè)季度居全球第二；據(jù)ＲＨＫ統(tǒng)計(jì)，華為光網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)份額全球排名第四，亞太地區(qū)排名第一，截至2003年第三季度，ＤＷＤＭ干線市場(chǎng)份額全球排名第二。

在目前華為投入資源最多的移動(dòng)通信領(lǐng)域，華為已經(jīng)成為業(yè)界第一類的移動(dòng)通信設(shè)備供應(yīng)商，目前華為已經(jīng)擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的全套ＧＳＭ產(chǎn)品、ＷＣＤＭＡ產(chǎn)品和ＣＤＭＡ2000產(chǎn)品，成功為國(guó)內(nèi)外80多個(gè)運(yùn)營(yíng)商提供移動(dòng)通信解決方案和產(chǎn)品，服務(wù)于全球2000多萬用戶。其中ＧＳＭ國(guó)內(nèi)外應(yīng)用已超過15萬載頻，ＷＣＤＭＡ在香港和阿聯(lián)酋獲規(guī)模商用，ＣＤＭＡ2000也規(guī)模進(jìn)入葡萄牙和印尼等30多個(gè)國(guó)家。

而在華為最早進(jìn)入的固話領(lǐng)域，華為也保持了自己的領(lǐng)導(dǎo)地位，在傳統(tǒng)交換機(jī)和接入網(wǎng)市場(chǎng)，2003年，華為連續(xù)三年全球出貨量第一，累計(jì)網(wǎng)上應(yīng)用1．3億端口，覆蓋全球眾多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。去年，華為100萬線Ｃ＆Ｃ08交換機(jī)在北京通信網(wǎng)實(shí)現(xiàn)了全年穩(wěn)定運(yùn)行無故障，再一次證明華為產(chǎn)品在質(zhì)量和安全性、可靠性等方面達(dá)到并超過了業(yè)界最好水平。

走向全球化

華為新聞處主任傅軍最近很忙，一日之內(nèi)，他要接待兩個(gè)來自國(guó)外的采訪要求，一個(gè)來自美國(guó)商業(yè)周刊，另一個(gè)來自美國(guó)ＢＯＳＴＯＮ大學(xué)一位教授的案例采訪。

“國(guó)外開始發(fā)現(xiàn)，以華為為代表的中國(guó)企業(yè)出口的產(chǎn)品，打破了以往中國(guó)貨只以廉價(jià)成本取勝的慣例，在技術(shù)層面上這些中國(guó)產(chǎn)品也具有很強(qiáng)的實(shí)力，并開始瓜分原來專屬西方大公司的市場(chǎng)，這引起了西方媒體和學(xué)界的注意?！?/p>

同樣的觀點(diǎn)來自于國(guó)外知名市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)Ｈｅａｖｙ Ｒｅａｄｉｎｇ，該公司在一次涉及全球主流電信運(yùn)營(yíng)商的調(diào)查后，驚呼“應(yīng)該注意華為等中國(guó)設(shè)備商的崛起，他們的產(chǎn)品已不僅僅只是價(jià)格低廉，在性能上一點(diǎn)兒也不遜色于歐美巨頭?！?/p>

華為在2003年，最突出的一點(diǎn)便是其在國(guó)際各大主流市場(chǎng)的全線突破，華為最早做國(guó)際市場(chǎng)是從第三世界國(guó)家起步的，而現(xiàn)在，華為已經(jīng)進(jìn)入到西歐、北美等發(fā)達(dá)國(guó)家的市場(chǎng)。

“2003年，華為的國(guó)際市場(chǎng)收入占總收入份額的27％，2004年，華為這方面的目標(biāo)是40％?！备弟娬f。

華為提供的一份全球銷售及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)顯示，華為目前在全球已建立了8個(gè)地區(qū)部和32個(gè)分支機(jī)構(gòu)，各類產(chǎn)品已進(jìn)入了40多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，其中包括德國(guó)、西班牙、法國(guó)、英國(guó)在內(nèi)的歐洲主流市場(chǎng)。

在英國(guó)，英國(guó)電信采用華為Ｕ－ＳＹＳ ＮＧＮ解決方案搭建ＶｏＩＰ長(zhǎng)途商用網(wǎng)，英國(guó)Ｆｉｂｅｒｎｅｔ采用華為第五代路由器建設(shè)覆蓋全英國(guó)的ＭＰＬＳ骨干環(huán)；在法國(guó)，華為與ＬＤＣＯＭ公司合作建設(shè)ＤＷＤＭ國(guó)家干線傳輸網(wǎng)，覆蓋了巴黎、里昂等所有法國(guó)重要城市以及瑞士日內(nèi)瓦。

在莫斯科與西伯利亞首府諾沃西比爾斯克之間，華為將鋪設(shè)3797公里的光纖電纜，構(gòu)筑俄羅斯最大電信運(yùn)營(yíng)商Ｒｏｓｔｅｌｅｃｏｍ的全國(guó)性骨干網(wǎng)。在東歐市場(chǎng)，華為早已經(jīng)是這里最主要的電信設(shè)備供應(yīng)商，每年實(shí)現(xiàn)數(shù)億美元的銷售。

“華為的全球化視角還不僅在于市場(chǎng)，華為的目標(biāo)是成為世界級(jí)的電信設(shè)備與服務(wù)提供商，人才國(guó)際化，形成跨文化的團(tuán)隊(duì)合作也是華為的一大目標(biāo)?！睘榱宋澜绶秶娜瞬?，早在1998

年，華為就在印度的ＩＴ重鎮(zhèn)班加羅爾設(shè)置了華為印度研究所，該所研究人員700人，在2003年正式通過ＣＭＭ五級(jí)國(guó)際認(rèn)證，成為極少數(shù)取得ＣＭＭ五級(jí)認(rèn)證的企業(yè)之一。目前華為在美國(guó)硅谷、美國(guó)達(dá)拉斯、瑞典、印度、俄羅斯均設(shè)為研究所。

拒絕機(jī)會(huì)主義

“海外市場(chǎng)拒絕機(jī)會(huì)主義”，這是華為領(lǐng)袖任正非所說的話，也是華為員工經(jīng)常掛在嘴邊的話。

早在1994年，當(dāng)華為自主開發(fā)的數(shù)字程控交換機(jī)剛剛打開中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，任正非就預(yù)感到未來中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的慘烈，這一年，華為第一次在北京參加國(guó)際通信展。

華為預(yù)感到，在中國(guó)電信市場(chǎng)十余年高速增長(zhǎng)后，整個(gè)電信市場(chǎng)的增長(zhǎng)率將趨于平穩(wěn)，根據(jù)ＣＣＩＣ提供的資料顯示，電信運(yùn)營(yíng)商固定資產(chǎn)投資的年平均增長(zhǎng)率，從1996年－2000年的24．9％，快速下降到2000年－2002年的2．1％。

當(dāng)時(shí)的華為，其主打產(chǎn)品交換機(jī)、接入網(wǎng)等的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額都已超過30％，但華為已經(jīng)在思考，一旦國(guó)內(nèi)市場(chǎng)萎縮，企業(yè)將何去何從。

任正非對(duì)此有過清醒的認(rèn)識(shí)：“市場(chǎng)的規(guī)律，常常不完全可以預(yù)測(cè)，一個(gè)企業(yè)總不能永遠(yuǎn)常勝，總是在家門口爭(zhēng)取市場(chǎng)，市場(chǎng)一旦飽和，將如何去面對(duì)？”“我們沒有雄厚的基礎(chǔ)研究，不趁著短暫的領(lǐng)先，盡快搶占一些市場(chǎng)，加大投入來鞏固和延長(zhǎng)我們的先進(jìn)，否則一點(diǎn)點(diǎn)的優(yōu)勢(shì)就會(huì)稍縱即逝?！?/p>

回憶華為最早的國(guó)際化道路，在當(dāng)時(shí)國(guó)外對(duì)中國(guó)通信廠家一無所知的背景下，其艱辛自知，傅軍對(duì)記者回憶道：“當(dāng)時(shí)一些國(guó)家的人根本就不相信中國(guó)也有高科技，還懷疑中國(guó)有沒有電視機(jī)?！?/p>

華為進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)最早是在1996年，當(dāng)時(shí)華為與長(zhǎng)江實(shí)業(yè)旗下的和記電信合作，提供以窄帶交換機(jī)為核心產(chǎn)品的“商業(yè)網(wǎng)”產(chǎn)品，隨后，華為進(jìn)入俄羅斯和南美地區(qū)。

2000年之后，華為進(jìn)入泰國(guó)、新加坡、馬來西亞等東南亞市場(chǎng)以及中東、非洲等區(qū)域市場(chǎng)。2001年開始，華為進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)，通過與當(dāng)?shù)刂砩毯献?，華為產(chǎn)品成功進(jìn)入德國(guó)、法國(guó)、西班牙、英國(guó)等發(fā)達(dá)地區(qū)和國(guó)家。

在華為人的努力下，華為的產(chǎn)品逐漸得到了國(guó)際市場(chǎng)市場(chǎng)的認(rèn)可，1999年，華為海外銷售5000萬美元，到2000年，躍升到1．28億美元，到2001年，增長(zhǎng)為3．3億美元，2002年繼續(xù)增長(zhǎng)到5．5億美元，到2003年，華為海外市場(chǎng)收入首次突破10億美元。

華為一直苦心經(jīng)營(yíng)的國(guó)際市場(chǎng)，正在逐步地走入正軌。

更透明的華為

“與國(guó)內(nèi)其他企業(yè)相比，華為在職業(yè)化管理上的國(guó)際化走的還是比較超前的?！备弟娬f。在華為看來，國(guó)際化是一個(gè)系統(tǒng)工程，它應(yīng)該貫穿在整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作之中，這其中管理上的國(guó)際化是非常重要的。

1997年開始，華為就與國(guó)際著名管理顧問公司美國(guó)Ｈａｙ公司合作，建立起了以職位體系為基礎(chǔ)、以績(jī)效與薪酬體系為核心的現(xiàn)代人力資源管理制度，其中包括了任職資格體系、職級(jí)架構(gòu)、薪酬體系、員工素質(zhì)模型，使華為人力資源的開發(fā)加強(qiáng)。

1999年，華為又與美國(guó)ＩＢＭ公司合作，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重整和華為的Ｉｎｔｒａｎｅｔ建設(shè)。在ＩＢＭ協(xié)助下，華為建立集成產(chǎn)品開發(fā)流程（ＩＰＤ）和優(yōu)化集成供應(yīng)鏈（ＩＳＣ），隨著ＩＴ建設(shè)全面展開，華為Ｉｎｔｒａｎｅｔ網(wǎng)絡(luò)專線連接了華為國(guó)內(nèi)所有機(jī)構(gòu)及拉美、獨(dú)聯(lián)體、歐洲、海外研究所等海外機(jī)構(gòu)。

由于華為至今還不是上市公司，同時(shí)華為作為高度員工持股的公司，其股權(quán)結(jié)構(gòu)的神秘性引起了外界的關(guān)注，外界甚至有評(píng)論認(rèn)為華為這么龐大的企業(yè)之所以不上市，是因?yàn)槠涫杖胛幢亟?jīng)得起會(huì)計(jì)審核，同時(shí)過分復(fù)雜的股權(quán)結(jié)構(gòu)也可能隱含了不合適的股份安排。

對(duì)于此，傅軍解釋說：“我們每年的年報(bào)，都經(jīng)過了畢馬威會(huì)計(jì)師事務(wù)所的審計(jì)，而且華為的審計(jì)和財(cái)務(wù)咨詢，是分開來做的，審計(jì)請(qǐng)的是畢馬威，財(cái)務(wù)咨詢請(qǐng)的是普華永道，據(jù)我所知，目前國(guó)內(nèi)只有華為一家如此做，之所以如此，也是為了保證公司財(cái)務(wù)信息的真實(shí)性。”

對(duì)于上市這個(gè)話題，傅軍并不愿過多的評(píng)論，他表示目前華為上市并沒有明確時(shí)間表，傅軍同時(shí)表示，現(xiàn)在外界對(duì)華為認(rèn)識(shí)可能還是有偏差，很多都是道聽途說。最近兩本關(guān)于華為的書在市面流傳，傅軍對(duì)這兩本書的評(píng)價(jià)是：“都不夠全面和客觀，一本書的作者顯然不是華為員工，很多東西都不是第一手的，道聽途說的成分比較大；而另一本書的作者在華為時(shí)位置還處于比較低層，對(duì)公司的認(rèn)識(shí)深度難免不夠?！?/p>

“現(xiàn)在華為并不是公眾企業(yè)，因此并不是很需要主動(dòng)對(duì)外界披露信息，當(dāng)然這一切在今后也可能逐漸改變。”

鏈接1：華為核心價(jià)值觀

華為的紅旗到底能夠打多久？華為為什么成功？任正非在一次向中國(guó)電信調(diào)研團(tuán)匯報(bào)時(shí)認(rèn)為，推動(dòng)華為前進(jìn)的動(dòng)力在于企業(yè)的核心價(jià)值觀，華為能持續(xù)的要素就在于這些核心價(jià)值觀能被接班人所確認(rèn)，同時(shí)接班人要有自我批判能力。

華為核心價(jià)值觀共七條，這部分內(nèi)容也是《華為基本法》中最關(guān)鍵的部分，對(duì)于華為的創(chuàng)立、發(fā)展、持續(xù)有著重要的意義：

第一條 華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。

為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過無依賴的市場(chǎng)壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。

第二條 認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財(cái)富。尊重知識(shí)、尊重個(gè)性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的內(nèi)在要求。

第三條 廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新研究成果，虛心向國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，在獨(dú)立自主的基礎(chǔ)上，開放合作地發(fā)展領(lǐng)先的核心技術(shù)體系，用我們卓越的產(chǎn)品自立于世界通信列強(qiáng)之林。

第四條 愛祖國(guó)、愛人民、愛事業(yè)和愛生活是我們凝聚力的源泉。責(zé)任意識(shí)、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神與團(tuán)結(jié)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。實(shí)事求是是我們行為的準(zhǔn)則。

第五條 華為主張?jiān)陬櫩?、員工與合作者之間結(jié)成利益共同體。努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動(dòng)力機(jī)制。我們絕不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)。

第六條 資源是會(huì)枯竭的，惟有文化才會(huì)生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源，惟有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦??。精神是可以轉(zhuǎn)化成物質(zhì)的，物質(zhì)文明有利于鞏固精神文明。我們堅(jiān)持以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明的方針。這里的文化，不僅僅包含知識(shí)、技術(shù)、管理、情操??，也包含了一切促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展的無形因素。

第七條 華為以產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)和科教興國(guó)為己任，以公司的發(fā)展為所在社區(qū)做出貢獻(xiàn)。為偉大祖國(guó)的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。

第二篇：經(jīng)濟(jì)全球化案例材料(華為為例)[范文模版]

（一）經(jīng)濟(jì)全球化：華為的機(jī)遇

互聯(lián)網(wǎng)：全球化世界的必要組成部分，也是華為抓住的機(jī)遇

1998年，產(chǎn)品數(shù)字微蜂窩服務(wù)器控制交換機(jī)獲得了專利。成立南京研發(fā)中心，并于2003年6月通過了CMM4級(jí)認(rèn)證。從1998年開始，華為就把觸角探向世界的核心市場(chǎng)歐美。

1999年，華為在印度班加羅爾設(shè)立研發(fā)中心。該研發(fā)中心分別于2001年和2003年獲得CMM4級(jí)認(rèn)證、CMM5級(jí)認(rèn)證。成為中國(guó)移動(dòng)全國(guó)CAMEL Phase II智能網(wǎng)的主要供應(yīng)商，該網(wǎng)絡(luò)是當(dāng)時(shí)世界上最大和最先進(jìn)的智能網(wǎng)絡(luò)。

2000年，在瑞典首都斯德哥爾摩設(shè)立研發(fā)中心。合同銷售額超過26.5億美元，其中海外銷售額超過1億美元。在美國(guó)硅谷和達(dá)拉斯設(shè)立研發(fā)中心。

雖然第一單合同只有38美金，但到2001年，華為與俄羅斯國(guó)家電信部門簽署了上千萬美元的GSM設(shè)備供應(yīng)合同。2002年底，華為又取得了3797公里的超長(zhǎng)距離國(guó)家光傳輸干線的訂單。到2003年，華為在獨(dú)聯(lián)體國(guó)家的銷售額超過3億美元，位居獨(dú)聯(lián)體市場(chǎng)國(guó)際大型設(shè)備供應(yīng)商的前列。

東歐、南歐相繼打開市場(chǎng)后，華為開始挺進(jìn)西歐、北美，并把歐洲地區(qū)部的中心設(shè)在巴黎。

2005年4月28日，英國(guó)電信宣布其21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商名單，華為作為唯一一家中國(guó)廠商，與國(guó)際跨國(guó)公司入圍“八家企業(yè)短名單”。

華為海外銷售就已達(dá)到220億美元，產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)入包括德國(guó)、法國(guó)、英國(guó)、葡萄牙、荷蘭、美國(guó)、加拿大等歐美14個(gè)發(fā)達(dá)國(guó)家。而且，華為還在全球建立了8個(gè)地區(qū)部、55個(gè)代表處及技術(shù)服務(wù)中心，銷售及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球。

隨著華為生產(chǎn)研發(fā)和銷售規(guī)模不段擴(kuò)大，華為總部對(duì)世界各地研究基地和銷售站點(diǎn)的管理控制的難度就加大了，但是華為利用信息化時(shí)代互聯(lián)網(wǎng)的作用，建成了強(qiáng)大的信息系統(tǒng)，這對(duì)企業(yè)核心業(yè)務(wù)能力的發(fā)揮起著至關(guān)重要的作用。

（1）利用比較優(yōu)勢(shì)在全球擴(kuò)大生產(chǎn)領(lǐng)域: 華為公司在俄羅斯建立了專門的算法研究所。算法研究所突破了移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)的幾個(gè)特殊瓶頸，使華為成為全球第一家實(shí)現(xiàn)GSM多載波合并的公司，能夠通過軟件打通2G、3G和4G網(wǎng)絡(luò)。這一突破被華為運(yùn)用到全球產(chǎn)品上。截至2013年底，華為基于全球各地區(qū)的比較優(yōu)勢(shì)，建立了40多個(gè)能力中心、30多個(gè)共享中心，距今最近的一個(gè)新建中心是華為在慕尼黑的“德國(guó)工程能力中心”，加強(qiáng)與德國(guó)產(chǎn)業(yè)界合作，同時(shí)提升華為在整機(jī)及硅光制造、自動(dòng)化與智能機(jī)器人、測(cè)試、實(shí)時(shí)供應(yīng)鏈管理等領(lǐng)域的能力。（2）在歐洲擴(kuò)大投資建立良好的商業(yè)生態(tài)環(huán)境: 截至2014年1月，華為在歐洲設(shè)立了兩個(gè)研究中心，下轄14個(gè)研發(fā)機(jī)構(gòu)，設(shè)立了財(cái)經(jīng)、營(yíng)銷、服務(wù)等領(lǐng)域的六個(gè)能力中心，雇傭了7700多名員工，并與德國(guó)電信、沃達(dá)豐、寶馬等多家知名歐洲公司開展合作。2013年，華為在歐洲的采購(gòu)額達(dá)到34億美元，用于購(gòu)買元器件、工程服務(wù)和國(guó)際物流服務(wù)等，預(yù)計(jì)未來在歐洲的采購(gòu)量還將持續(xù)增加。

為此，華為將在增強(qiáng)聯(lián)接能力、改善聯(lián)接體驗(yàn)、拓展全場(chǎng)景接入、使能行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型等方面努力，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展。

（3）面對(duì)幾百億的全聯(lián)接市場(chǎng)，華為如何抓住機(jī)遇: 4月11日，華為在深圳舉辦了第十三屆全球分析師大會(huì)（HAS）。今年大會(huì)圍繞“加速數(shù)字化轉(zhuǎn)型、共建更美好的全聯(lián)接世界”的主題，向業(yè)界全面闡述了華為在全聯(lián)接世界進(jìn)程中的公司戰(zhàn)略，以及在面向云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)、運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型等領(lǐng)域上的戰(zhàn)略在本次分析師大會(huì)上，華為多位高層分享了對(duì)行業(yè)趨勢(shì)的洞察：物聯(lián)網(wǎng)、視頻、行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型蘊(yùn)含萬億美元市場(chǎng)機(jī)會(huì)，其發(fā)展促使全聯(lián)接時(shí)代到來。

首先，增強(qiáng)聯(lián)接能力，激發(fā)產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新。2025年全球?qū)⒂?000億聯(lián)接，其中70億人的聯(lián)接還不到總聯(lián)接數(shù)的10%，而絕大部分的聯(lián)接則是人與物、物與物的聯(lián)接。以制造業(yè)為例，在帶有傳感器的設(shè)備中，99%還沒有聯(lián)接上網(wǎng)。要把這1000億的聯(lián)接建立起來，是挑戰(zhàn)也是巨大的機(jī)遇，華為將通過全面云化的解決方案，諸如超寬帶、4.5G、5G、NB-IoT、物聯(lián)網(wǎng)芯片、Lite OS等來增強(qiáng)聯(lián)接能力。

其次，改善聯(lián)接體驗(yàn)，提升生產(chǎn)力。今天，在娛樂領(lǐng)域，漫步太空、體驗(yàn)宇宙的超級(jí)風(fēng)暴已經(jīng)通過4K VR浸入式體驗(yàn)實(shí)現(xiàn)。未來，這種體驗(yàn)將應(yīng)用于更多的工業(yè)生產(chǎn)領(lǐng)域。

體驗(yàn)已經(jīng)成為核心競(jìng)爭(zhēng)力。在視頻領(lǐng)域，華為推出U-vMOS視頻體驗(yàn)衡量體系，能夠?qū)缙?、跨網(wǎng)、跨業(yè)務(wù)的視頻質(zhì)量、交互和觀看體驗(yàn)等提供科學(xué)客觀的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。U-vMOS已面向產(chǎn)業(yè)開放，并得到了ITU的認(rèn)可和接受。

再次，拓展全場(chǎng)景聯(lián)接，擁抱萬物皆智能。智能終端形態(tài)越來越多樣化，到2020年智能終端市場(chǎng)將超過6000億美元。目前，華為正在積極構(gòu)建以消費(fèi)者體驗(yàn)為中心，打造智能手機(jī)、可穿戴設(shè)備、汽車、智慧家庭以及辦公系統(tǒng)的端云協(xié)同一體化，無縫銜接人們的工作、生活和娛樂。

最后，使能垂直行業(yè)，抓住數(shù)字化轉(zhuǎn)型的機(jī)遇。數(shù)字化轉(zhuǎn)型已經(jīng)在所有行業(yè)發(fā)生，據(jù)預(yù)測(cè)，到2025年數(shù)字化轉(zhuǎn)型的市場(chǎng)空間將達(dá)到萬億美元的規(guī)模。華為將通過全面云化的戰(zhàn)略，幫助行業(yè)實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

（二）華為在經(jīng)濟(jì)全球化中面臨的挑戰(zhàn)： 1.海外市場(chǎng)的抵觸與風(fēng)險(xiǎn)

華為對(duì)于歐洲市場(chǎng)的突破可謂是其全球化進(jìn)程的一大進(jìn)階，然而這個(gè)過程卻不那么美妙。歐洲人對(duì)品質(zhì)和質(zhì)量的注重使得價(jià)格戰(zhàn)無地自容，光是得到英國(guó)電信的認(rèn)證便花了兩年多。但值得慶幸的是，如今的歐洲市場(chǎng)已成為對(duì)華為貢獻(xiàn)最大的地區(qū)。相反，同樣被華為視為戰(zhàn)略要地的美國(guó)仍不曾打消對(duì)華為的抵觸情緒。從華為進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)之初，便不斷碰壁，屢屢受挫。但這并非完全沒有好處。美國(guó)人對(duì)安全的擔(dān)心、對(duì)華為背景的揣測(cè)，也促使華為轉(zhuǎn)向開放和透明。

而對(duì)于一些風(fēng)險(xiǎn)極高的海外市場(chǎng)，華為并沒有采取望而卻步的戰(zhàn)略，而是知難而上。其創(chuàng)始人任正非把這些越是危險(xiǎn)越往前沖的例子，總結(jié)為華為“為客戶服務(wù)”,稱正是這種服務(wù)精神使華為贏得了客戶信任?！斑@樣的風(fēng)險(xiǎn)沒辦法規(guī)避啊。停下來不做海外市場(chǎng)，你不就餓死了。所以有問題你也得往前走?！彼f。

2、老一代領(lǐng)導(dǎo)人（任正非）需要面對(duì)國(guó)際眼光，不能隱蔽不見，要讓國(guó)際了解企業(yè)的發(fā)展歷程，了解企業(yè)的創(chuàng)辦者。華為在變，任正非也在改變。發(fā)展的需要、團(tuán)隊(duì)的要求，將作為華為象征人物的任正非，從幕后推到臺(tái)前，讓他學(xué)習(xí)以西方式的開放透明來詮釋華為，為華為的全球化掃除障礙。

【任正非與華為是分不開的兩個(gè)標(biāo)簽。任正非1987年在深圳特區(qū)創(chuàng)立華為，一直埋首企業(yè)發(fā)展，不喜出席行業(yè)活動(dòng)、頒獎(jiǎng)典禮，極少公開露面，其低調(diào)也被外界與華為的神秘畫上等號(hào)，并進(jìn)而有了“軍方背景”“與安全部門有關(guān)”等各種猜測(cè)。華為越強(qiáng)大，有關(guān)其背景的猜測(cè)就越喧囂。這種猜測(cè)甚至引發(fā)了美國(guó)國(guó)會(huì)在2012年對(duì)華為的調(diào)查，并將華為阻擋在美國(guó)主流市場(chǎng)之外。而據(jù)華為高層透露，華為早在2010年以前就已經(jīng)通過美國(guó)最大的電信運(yùn)營(yíng)商AT&T的認(rèn)證，本來有望成為其4G（第四代移動(dòng)通信）設(shè)備的供應(yīng)商。在任正非第一次接受訪談時(shí)，這周結(jié)束的時(shí)候，他解釋自己不出來亮相并非神秘，而是“并不像大家想象的什么都有”,因?yàn)椤安欢夹g(shù)，不懂財(cái)務(wù)，也不懂管理”,所以避免拋頭露面?！?/p>

3、面對(duì)不同發(fā)展程度的國(guó)家，有不同程度的需求，需要制定不同的市場(chǎng)戰(zhàn)略。

【在華為的26年里，任正非曾多次提醒華為“冬天來了”.在華為“走出去”五年后的2004年，任正非在一篇長(zhǎng)達(dá)1.3萬字的內(nèi)部講話中，第二次提醒華為面臨嚴(yán)峻困難，要注意“冬天”.之后，華為將海外市場(chǎng)從印度、泰國(guó)、伊拉克等發(fā)展中國(guó)家和地區(qū)，逐步延展到歐洲成熟市場(chǎng)。在歐洲，華為從俄羅斯和東歐國(guó)家做起，逐步進(jìn)入英、法等發(fā)達(dá)國(guó)家，從歐洲邊緣運(yùn)營(yíng)商的邊緣業(yè)務(wù)，攻入歐洲主流運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)。2004年12月，華為贏得荷蘭運(yùn)營(yíng)商Telfort搭建覆蓋全國(guó)的WCDMA網(wǎng)絡(luò)的合同，首單2500萬美元。

這是進(jìn)入歐洲主流市場(chǎng)的開始，華為的很多轉(zhuǎn)變由此發(fā)生。價(jià)格戰(zhàn)是在發(fā)展中國(guó)家行之有效的手段，但轉(zhuǎn)至西歐國(guó)家時(shí)，華為發(fā)現(xiàn)客戶的需求變了。用任正非的話說，歐洲人“不差錢”,他們更注重品質(zhì)和質(zhì)量。獲得英國(guó)電信的認(rèn)證，是華為在歐洲突破的開始。】

4、產(chǎn)品要符合國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)

【2003年，英國(guó)電信在全球范圍內(nèi)選擇網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)商，華為獲得了英國(guó)電信給予的認(rèn)證機(jī)會(huì)。這個(gè)認(rèn)證不針對(duì)產(chǎn)品，針對(duì)公司，總共包括質(zhì)量、品質(zhì)、財(cái)務(wù)、人力資源、環(huán)境、科學(xué)管理等12個(gè)維度，其中還有一項(xiàng)人權(quán)調(diào)查，英國(guó)電信為此專門跑到生產(chǎn)線和員工宿舍，調(diào)查員工的加班時(shí)間、待遇，進(jìn)而調(diào)查供應(yīng)商。期間因一家供應(yīng)商的工資低于深圳平均工資，要求華為與其解除合同，否則取消認(rèn)證。

認(rèn)證持續(xù)兩年之久。但在這個(gè)異常嚴(yán)格的認(rèn)證后，歐洲市場(chǎng)才真正向華為開放。隨后華為陸續(xù)獲得澳大利亞電信、西班牙電信、沃達(dá)豐的認(rèn)證?！?/p>

5、打開市場(chǎng)難度大，老牌主流企業(yè)占據(jù)大多數(shù)份額，新秀難被認(rèn)可

【美國(guó)市場(chǎng)多年來一直是蘋果、三星這兩大手機(jī)巨頭的天下，已經(jīng)被當(dāng)?shù)叵M(fèi)者認(rèn)可，粉絲眾多。華為手機(jī)可謂初來乍到，并不是主流的智能手機(jī)品牌，2016年第三方機(jī)構(gòu)統(tǒng)計(jì)華為在美國(guó)的市場(chǎng)份額僅有0.4%。并且在高端市場(chǎng)上，蘋果（39%份額）和三星（22%份額）兩大品牌幾乎完全占據(jù)了主導(dǎo)地位，Mate 9加入競(jìng)爭(zhēng)之后能否改變格局還很難說?！?/p>

（三）綜述及評(píng)價(jià)

經(jīng)濟(jì)全球化給每個(gè)企業(yè)提供的機(jī)遇是平等的，但是華為公司卻展現(xiàn)出很強(qiáng)的商機(jī)靈敏度，根據(jù)自身實(shí)際情況和發(fā)展優(yōu)勢(shì)，抓住機(jī)遇，適時(shí)展開發(fā)展戰(zhàn)略，及時(shí)作出調(diào)整和應(yīng)變方法，擴(kuò)大生產(chǎn)領(lǐng)域，占領(lǐng)市場(chǎng)份額，加大科研力度，使之在經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮中謀得一席之地，并且不斷發(fā)展壯大。

在全球化的大環(huán)境下，華為不再只是一個(gè)國(guó)際化企業(yè)，它是一個(gè)全球化企業(yè)，因?yàn)樗辉僖灾袊?guó)為中心，而是以世界為中心。除了抓住了機(jī)遇以外，它還成功地將挑戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)榱艘粋€(gè)個(gè)大機(jī)遇。應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求的變化，華為將自己的品牌戰(zhàn)略由“價(jià)格戰(zhàn)”轉(zhuǎn)變?yōu)榱烁哔|(zhì)量，努力實(shí)現(xiàn)由低端向高端的轉(zhuǎn)變。面對(duì)外媒的猜疑，華為以開放的姿態(tài)展現(xiàn)自我，時(shí)刻持有危機(jī)意識(shí)。讓華為在全球化競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地。

當(dāng)今世界，全球化已經(jīng)成為了一股不可逆轉(zhuǎn)的趨勢(shì)。在中國(guó)政府“引進(jìn)來、走出去”的政策引導(dǎo)下，大批中國(guó)企業(yè)走出國(guó)門，參與到全球競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中去。而以華為為代表的一批企業(yè)逐步擺脫了傳統(tǒng)的以代工為主的中國(guó)企業(yè)國(guó)際化模式，走出了一條以技術(shù)與研發(fā)為主的國(guó)際化模式，并取得了令人矚目的成就。通過研究華為國(guó)際化的成功經(jīng)驗(yàn)，可以為國(guó)內(nèi)其他正在進(jìn)行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)提供現(xiàn)實(shí)的參考意義。

第三篇：華為的春天-讀后感

閱華為的冬天有感

一、均衡發(fā)展，就是抓短的一塊木板

費(fèi)用的支出來個(gè)各個(gè)部門各個(gè)生產(chǎn)、銷售服務(wù)環(huán)節(jié)，成本的壓縮體現(xiàn)在各部門的工作環(huán)節(jié)中，對(duì)各部門工作的均衡發(fā)展，才能實(shí)現(xiàn)管理綜合效益的提升。

二、對(duì)事負(fù)責(zé)制與對(duì)人負(fù)責(zé)制是有本質(zhì)區(qū)別的，一個(gè)是擴(kuò)張?bào)w系，一個(gè)是收斂體系

事務(wù)處理流程化，程序流轉(zhuǎn)規(guī)范化，以提升流轉(zhuǎn)效率，降低時(shí)間成本，是提升公司整體運(yùn)轉(zhuǎn)效率和應(yīng)急反應(yīng)能力的重要手段，也可以防范企業(yè)出現(xiàn)依賴英雄而導(dǎo)致“墜機(jī)理論”。

三、自我批判，是思想、品德、素質(zhì)、技能創(chuàng)新的優(yōu)良工具 常反思才能發(fā)現(xiàn)問題，不斷糾錯(cuò)，不斷實(shí)現(xiàn)個(gè)人與組織的協(xié)同，形成合力。

我們一定要推行以自我批判為中心的組織改造和優(yōu)化活動(dòng)。研究其與公司總體目標(biāo)流程的符合，與周邊流程的和諧，要簡(jiǎn)化、優(yōu)化、再固化。這個(gè)流程是否先進(jìn)，要以貢獻(xiàn)率的提高來評(píng)價(jià)。

第四篇：項(xiàng)兵解析 華為全球化戰(zhàn)略

項(xiàng)兵解析：華為的全球化戰(zhàn)略(一)2009-04-07 14:33

華為被看作是中國(guó)本土企業(yè)自主創(chuàng)新和全球化運(yùn)營(yíng)的最佳典范。

在2006財(cái)年中，華為技術(shù)有限公司（簡(jiǎn)稱“華為”）的銷售收入首次超過100億美元（110億美元），其中，65%的收入來自海外市場(chǎng)。在接下來的2007財(cái)年，華為再次超越了自己，實(shí)現(xiàn)合同銷售額160億美元，同比增長(zhǎng)45%，海外市場(chǎng)銷售額達(dá)到了115億美元，成為華為的主要銷售收入來源。目前，華為已經(jīng)初步成長(zhǎng)為一個(gè)全球化公司。華為的產(chǎn)品與解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，在海外設(shè)立了20個(gè)地區(qū)部，100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)；在美國(guó)、印度、瑞典、俄羅斯及中國(guó)等地設(shè)立了12個(gè)研究所和31個(gè)培訓(xùn)中心。

華為所在的通信設(shè)備產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位長(zhǎng)期被愛立信、諾基亞、思科、摩托羅拉等跨國(guó)公司占據(jù)，這無形中加大了華為參與主流行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的難度。華為的業(yè)務(wù)涵蓋了移動(dòng)、寬帶、IP、光網(wǎng)絡(luò)、電信增值業(yè)務(wù)和終端等眾多領(lǐng)域，它幾乎要在每一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)領(lǐng)域內(nèi)與不同優(yōu)勢(shì)的跨國(guó)公司展開正面競(jìng)爭(zhēng)。然而，在這些領(lǐng)域，華為擁有許多專利和知識(shí)產(chǎn)權(quán)，已初步具備面向未來轉(zhuǎn)型發(fā)展的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，能夠?yàn)榭蛻籼峁┮粩堊油ㄐ沤鉀Q方案和服務(wù)。

任正非是華為的創(chuàng)始人，是“中國(guó)最具影響力的商界領(lǐng)袖”。一直以來，華為被看作是中國(guó)本土企業(yè)自主創(chuàng)新和全球化運(yùn)營(yíng)的最佳典范。任正非在華為所取得的成就，使其成為眾多中國(guó)本土企業(yè)家所效仿的對(duì)象。特別是在實(shí)現(xiàn)公司全球化運(yùn)營(yíng)方面，“華為模式”不僅成為中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)的樣板，也是許多華為全球競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所重點(diǎn)研究的內(nèi)容。

本案例分析了華為的全球化戰(zhàn)略內(nèi)容。我們的研究表明，任正非有關(guān)中國(guó)企業(yè)全球化運(yùn)營(yíng)方面的一些創(chuàng)新性認(rèn)知，使其超越了“中學(xué)為體、西學(xué)為用”的傳統(tǒng)思維方式束縛；在看似“獨(dú)立自主”發(fā)展模式背后，任正非的全球視野使華為構(gòu)建起“以全球應(yīng)對(duì)全球”的競(jìng)爭(zhēng)格局。思維上的超越，讓華為在進(jìn)入21世紀(jì)之后快速發(fā)展成為一家具備全球競(jìng)爭(zhēng)力的通信設(shè)備供應(yīng)商與服務(wù)商。

華為的早年歷史（1988－1997）

任正非1982年從部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)來到深圳，6年后在那里與朋友創(chuàng)建了華為公司，經(jīng)營(yíng)小型程控交換機(jī)、火災(zāi)報(bào)警器、氣浮儀開發(fā)生產(chǎn)及相關(guān)的工程承包咨詢。華為最初主要代銷香港產(chǎn)HAX交換機(jī)。當(dāng)任正非發(fā)現(xiàn)華為依靠貿(mào)易模式不能真正與跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)，他開始將精力集中于研發(fā)與核心技術(shù)。

華為抵制了“市場(chǎng)換技術(shù)”的誘惑，任正非認(rèn)為：

外國(guó)人到中國(guó)是為賺錢來的，他們不會(huì)把核心技術(shù)交給中國(guó)人，而指望我們引進(jìn)、引進(jìn)、再引進(jìn)，企業(yè)始終也沒能獨(dú)立。以市場(chǎng)換技術(shù)，市場(chǎng)丟光了，卻沒有哪樣技術(shù)被真正掌握的。

華為在1992年研制出一臺(tái)小型交換機(jī)。在1994年11月，C&C08大型萬門程控交換機(jī)誕生，并在首屆中國(guó)國(guó)際電信設(shè)備展覽會(huì)上取得較大成功。那一年，華為的銷售收入超過了億元。

上個(gè)世紀(jì)90年代是中國(guó)電信業(yè)的10年黃金發(fā)展期，政府主導(dǎo)下的電信業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施投資帶動(dòng)了國(guó)內(nèi)電信行業(yè)的整體發(fā)展。在與跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)過程中，華為采取了“農(nóng)村包圍城市”的策略。華為在國(guó)內(nèi)每一個(gè)省、直轄市和自治區(qū)都建立省級(jí)市場(chǎng)市場(chǎng)辦事處和工程服務(wù)體系；在每一個(gè)地區(qū)、市、縣都設(shè)立客戶經(jīng)理，他們幾乎覆蓋了中國(guó)各運(yùn)營(yíng)商的所有相關(guān)部門，像計(jì)劃部門、運(yùn)營(yíng)維護(hù)部門、總工辦和項(xiàng)目建設(shè)相關(guān)科室，都隨時(shí)可以看到華為市場(chǎng)或技術(shù)人員的身影。

隨著C&C08程控交換機(jī)在1995年大規(guī)模商用，華為成為中國(guó)農(nóng)村通信市場(chǎng)主流設(shè)備供應(yīng)商。公司員工達(dá)到1800人，年銷售收入14億元，在中國(guó)電子百?gòu)?qiáng)企業(yè)中位列第26位。1998年，華為的銷售收入較1995年又增長(zhǎng)了6倍達(dá)到89億元。華為基本實(shí)現(xiàn)了“農(nóng)村包圍城市、最終奪取城市”的戰(zhàn)略目標(biāo)——華為的核心產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)入中國(guó)所有發(fā)達(dá)省份和主要城市。在傳統(tǒng)交換機(jī)市場(chǎng)，華為超越西門子和朗訊，與上海貝爾并稱為國(guó)內(nèi)最大兩家供應(yīng)商，市場(chǎng)份額達(dá)到22%。在接入網(wǎng)市場(chǎng)，華為國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額超過50%。智能網(wǎng)、接入服務(wù)器等產(chǎn)品國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額超過30%。以SDH為核心的光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品市場(chǎng)份額為10%。1998年8月，華為全套GSM設(shè)備通過信息產(chǎn)業(yè)部第二階段測(cè)試，開始向移動(dòng)通信領(lǐng)域擴(kuò)展。

為建立起自己的研發(fā)體系，華為每年都從中國(guó)的重點(diǎn)大學(xué)招攬優(yōu)秀人才。從上個(gè)世紀(jì)90年代中期開始，每年大約有3000名畢業(yè)生加盟華為。在經(jīng)過嚴(yán)格的篩選后被華為錄用，一名新畢業(yè)的大學(xué)生第一年的綜合收入可高達(dá)10萬元。當(dāng)時(shí)，華為員工的平均年齡為27歲，超過95%具有大學(xué)本科以上學(xué)歷，70%擁有碩士及以上學(xué)歷，公司擁有數(shù)千名博士，并在1996年建立起博士后流動(dòng)站。

任正非堅(jiān)持企業(yè)人力資本增值一定要大于財(cái)務(wù)資本增值的“知識(shí)資本化”原則，建立長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制。華為根據(jù)員工的才能、責(zé)任、貢獻(xiàn)、工作態(tài)度和風(fēng)險(xiǎn)承諾等方面情況，由公司的各級(jí)人力資源委員會(huì)評(píng)定后給定配股額度，以虛擬受限股、期權(quán)、MBO等方式，讓員工可以擁有公司股份。

任正非從一開始就是華為的真正領(lǐng)導(dǎo)者與管理者，他將個(gè)人的烙印與秉性深深地注入了華為，而這種“人治”情況在中國(guó)企業(yè)中并不奇怪。任正非1944年出生于貴州安順，祖籍浙江浦江。1968年，任正非在重慶建筑工程學(xué)院后入伍成為一名工程兵，14年后以副團(tuán)級(jí)身份轉(zhuǎn)業(yè)來到深圳。在創(chuàng)業(yè)不久，任正非提出了華為發(fā)展目標(biāo)是成為世界級(jí)通信設(shè)備制造商，他將此看作是一種使命感和信念。任正非說：

我們?nèi)舨粯淞⒁粋€(gè)企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)和導(dǎo)向，就建立不起客戶對(duì)我們的信賴，也建立不起員工的遠(yuǎn)大奮斗目標(biāo)和腳踏實(shí)地的精神??華為若不想消亡，就一定要有世界級(jí)的概念。

盡管實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)并不容易，但任正非認(rèn)為，所有要完成的事情都有困難，找借口、光喊困難而不去努力克服的人絕不是一個(gè)稱職的管理者。任正非將美國(guó)麥克阿瑟將軍要求西點(diǎn)軍人始終堅(jiān)持的三大信念“責(zé)任、榮譽(yù)、國(guó)家”修改為“責(zé)任、榮譽(yù)、事業(yè)、國(guó)家”，以此作為華為新員工必須永遠(yuǎn)牢記的誓言。任正非所加入的“事業(yè)”概念，就是“成為世界級(jí)企業(yè)”的追求。

任正非對(duì)毛澤東有著深厚情感，他曾是部隊(duì)“學(xué)習(xí)毛主席著作標(biāo)兵”。在上個(gè)世紀(jì)90年代，任正非在華為表現(xiàn)出很多模仿毛澤東的思想、言論甚至是表現(xiàn)方式。我們從當(dāng)時(shí)任正非在華為內(nèi)部刊發(fā)的一些文章名稱中可見一斑。例如1995年12月26日在市場(chǎng)部整訓(xùn)大會(huì)上發(fā)表的《目前的形勢(shì)與我們的任務(wù)》，1998年的《華為的紅旗究竟能打多久》、《希望寄托在你們身上》等。改造華為（1998－2000）

華為在1998年成為中國(guó)最大通信設(shè)備制造商，任正非意識(shí)到，公司規(guī)模的快速膨脹與發(fā)展是空前的危機(jī)和壓力。任正非始終牢記華為的發(fā)展目標(biāo)，他認(rèn)為當(dāng)時(shí)的華為“取得產(chǎn)品技術(shù)突破后，不僅不能打遍全世界，而且在家門口也未必有優(yōu)勢(shì)?！比握钦f，“現(xiàn)在是有機(jī)會(huì)也抓不住，最多在中國(guó)非主流市場(chǎng)上打了一個(gè)小勝仗?！?/p>

任正非一直希望了解世界大公司是如何管理的。從1992年開始先后到美國(guó)、歐洲、日本等國(guó)家，走訪了法國(guó)阿爾卡特、德國(guó)西門子等行業(yè)領(lǐng)先跨國(guó)公司。任正非是一位善于觀察和學(xué)習(xí)的管理者，這些海外訪問，給了他很多觸動(dòng)。在1997年圣誕節(jié)前后訪問了美國(guó)休斯公司、IBM、貝爾實(shí)驗(yàn)室和惠普等4家公司后，任正非深思熟慮與權(quán)衡之后對(duì)華為提出的一系列改造計(jì)劃。

我們的研究表明，這些改造奠定了華為全球運(yùn)營(yíng)的根基。而任正非的這些改造并非基于“獨(dú)立自主”或“中國(guó)式的”，而是建立在全球視野基礎(chǔ)上所勾勒出的“整合全球資源為我所用”的未來發(fā)展戰(zhàn)略。

改造管理

任正非重點(diǎn)考慮的一個(gè)問題是改造華為內(nèi)部管理，其內(nèi)容幾乎涵蓋了方方面面。他甚至強(qiáng)調(diào)，（干部）“要把生命理解成一種靈魂和精神，要將這種靈魂和精神注入到管理中去。沒有這種精神的干部都要下崗?！?/p>

一部起草3年的《華為基本法》在1998年正式實(shí)施，這是中國(guó)第一部總結(jié)企業(yè)戰(zhàn)略、價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)管理原則的“企業(yè)憲法”和制度體系。任正非開始尋找建立世界級(jí)企業(yè)的制度保證，他希望通過學(xué)習(xí)《華為基本法》這種方式，能夠?qū)⒋嬖谟谧约捍竽X之中的價(jià)值觀有效“移植”到新的管理者大腦之中。任正非曾指出：

一個(gè)企業(yè)怎樣才能長(zhǎng)治久安，這是古往今來最大的一個(gè)問題。我們十分關(guān)心并研究這個(gè)問題，也就是推動(dòng)華為前進(jìn)的主要?jiǎng)恿κ鞘裁?，怎么使這些動(dòng)力長(zhǎng)期穩(wěn)定運(yùn)行，而又不斷的自我優(yōu)化。這個(gè)一同努力的源是企業(yè)的核心價(jià)值觀，這些核心價(jià)值觀要被接班人所確認(rèn)，同時(shí)接班人要有自我批判的能力。

在《華為的紅旗到底能打多久》的文章中，任正非進(jìn)一步指出：我們要逐步擺脫對(duì)技術(shù)的依賴，對(duì)人才的依賴，對(duì)資金的依賴，使企業(yè)從必然王國(guó)走向自由王國(guó)，建立起比較合理的管理機(jī)制。當(dāng)我們還依賴于技術(shù)、人才和資金時(shí)，我們的思想是受束縛的，我們的價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配體系還存在某種程度的扭曲。擺脫三個(gè)依賴，走向自由王國(guó)的關(guān)鍵是管理。我們起草基本法，就是要管理構(gòu)建起一個(gè)平臺(tái)和一個(gè)框架，使技術(shù)、人才和資金發(fā)揮出最大的潛能。

與許多中國(guó)制造企業(yè)關(guān)注規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益不同，任正非堅(jiān)信“大規(guī)模不能自動(dòng)地帶來低成本，低成本是管理產(chǎn)生的”。在《我們向美國(guó)人民學(xué)習(xí)什么》的文章中，任正非指出：

企業(yè)縮小規(guī)模就會(huì)失去競(jìng)爭(zhēng)力，擴(kuò)大規(guī)模，不能有效管理，又面臨死亡，管理是內(nèi)部因素，是可以努力的。規(guī)模小，面對(duì)的都是外部因素，是客觀規(guī)律，是難以以人的意志為轉(zhuǎn)移的，它必然抗不住風(fēng)暴。因此，我們只有加強(qiáng)管理與服務(wù)，在這條不歸路上，才有生存的基礎(chǔ)。

任正非希望華為的未來發(fā)展能夠超越對(duì)單一競(jìng)爭(zhēng)要素——技術(shù)、人才和資本——的依賴，而且不以盲目的低成本制造為立命之本。他希望華為能夠成為一個(gè)富有戰(zhàn)斗力的商業(yè)機(jī)構(gòu)，進(jìn)而才能成為世界級(jí)企業(yè)。在向自己的目標(biāo)努力的過程中，《華為基本法》確立了宏觀管理的架構(gòu)，任正非“通過一系列的子法對(duì)其進(jìn)行描述，然后引進(jìn)非常多的管理方法和管理手段使管理目標(biāo)能夠真正實(shí)現(xiàn)?！辈贿^，任正非反對(duì)在管理問題上故步自封，他對(duì)跨國(guó)公司的管理方法和管理手段倍加推崇，曾非常明確地指出：我堅(jiān)決反對(duì)搞中國(guó)版的管理、華為特色的管理。所謂管理創(chuàng)新，在現(xiàn)階段就是要去消化西方成熟的管理。

任正非較為欣賞IBM公司，他會(huì)經(jīng)常提及郭士納領(lǐng)導(dǎo)IBM公司在20世紀(jì)90年代的轉(zhuǎn)型，并對(duì)IBM的管理能力贊賞有加：

IBM是一個(gè)具有80多年悠久歷史的公司，而華為還處在一個(gè)學(xué)生娃、課本式的幼稚管理階段。我們一直摸著石頭過河，但我們不希望掉到河里去。我們應(yīng)該看到IBM已經(jīng)站在相當(dāng)高的高度，它的坐標(biāo)是世界級(jí)的，所以IBM指出我們的問題，我們一定要理解。

華為在1998年鎖定IBM為自己通向世界級(jí)企業(yè)道路上的學(xué)習(xí)榜樣和戰(zhàn)略合作伙伴。華為首先確定業(yè)務(wù)模式由電信設(shè)備制造商向電信整體解決方案提供商和服務(wù)商轉(zhuǎn)型，以充分發(fā)揮華為產(chǎn)品線齊全的整體優(yōu)勢(shì)。這樣也可以借鑒IBM自1993年以來業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型過程中的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。接下來，大約50位IBM管理咨詢顧問進(jìn)駐華為。在前后5年時(shí)間內(nèi)，華為為此投入約5000萬美元改造內(nèi)部管理與業(yè)務(wù)流程。華為還組建了一個(gè)300人的管理工程部，以配合IBM顧問的工作。

改造流程

華為與IBM的合作項(xiàng)目——“IT策略與規(guī)劃”（IT S & P）在1998年8月正式啟動(dòng)。項(xiàng)目的主要內(nèi)容與核心目的是規(guī)劃和設(shè)計(jì)華為未來3-5年需要開展的業(yè)務(wù)流程和所需的IT支持系統(tǒng)，由集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、集成供應(yīng)鏈（ISC）、IT系統(tǒng)重整、財(cái)務(wù)四統(tǒng)一（財(cái)務(wù)制度和賬目統(tǒng)一、編碼統(tǒng)一、流程統(tǒng)一和監(jiān)控統(tǒng)一）等8個(gè)項(xiàng)目。

在依靠低成本制造取得一定市場(chǎng)地位后華為意識(shí)到，產(chǎn)品成本不僅僅體現(xiàn)在制造成本層面。IBM顧問團(tuán)隊(duì)在1999年的調(diào)研報(bào)告中指出，華為的供應(yīng)鏈管理水平與領(lǐng)先跨國(guó)公司相比存在很大差距：1）華為的訂單及時(shí)交貨率只有50%，行業(yè)領(lǐng)先跨國(guó)公司的平均水平為94%；2）華為的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率只有3.6次/年，跨國(guó)公司平均為9.4次/年；3）華為的訂單履行周期長(zhǎng)達(dá)20~25天，跨國(guó)公司平均水平約為10天。IBM顧問指出，華為的供應(yīng)鏈管理僅僅發(fā)揮了20%的效率，存在很大提升空間。

華為供應(yīng)鏈管理效率的低下反映了中國(guó)制造企業(yè)的“通病”。盡管中國(guó)企業(yè)十分關(guān)注降低制造成本，但注意力卻只集中在制造環(huán)節(jié)本身，而很少關(guān)注制造環(huán)節(jié)以外的成本與效率的問題，導(dǎo)致綜合運(yùn)營(yíng)成本經(jīng)常處于失控狀態(tài)。

事實(shí)上，我們強(qiáng)調(diào)“鏈條對(duì)鏈條的競(jìng)爭(zhēng)”理論的重要性，不僅僅是提示中國(guó)企業(yè)能夠關(guān)注如何提升產(chǎn)業(yè)鏈控制力，更為重要的是提高“端對(duì)端的整合力”，即從原料采購(gòu)到客戶管理等各產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)中，中國(guó)企業(yè)該如何依靠自身的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來整合原材料、制造、渠道、品牌等資源。

華為在2000年引入IBM集成供應(yīng)鏈管理（Integrated Supply Chain Management），對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，成立了統(tǒng)一的供應(yīng)鏈管理部，它包括生產(chǎn)制造、采購(gòu)、客戶服務(wù)和全球物流。

IPD在華為的實(shí)施很快引起了很大爭(zhēng)議，也一度導(dǎo)致華為的市場(chǎng)反映速度明顯放慢。任正非要求，“要先僵化、后優(yōu)化、再固話，推進(jìn)集成產(chǎn)品開發(fā)的實(shí)施?！弊罱K，任正非強(qiáng)大的推動(dòng)力和個(gè)人魅力讓這個(gè)艱巨的流程變革項(xiàng)目不斷推進(jìn)實(shí)施，他始終相信，用最教條主義的方法來推進(jìn)這次變革也許不是最完善的，但的確在華為是最有效的。任正非堅(jiān)信：只有先將IBM的東西系統(tǒng)性地吸收進(jìn)來，才能真正搞明白哪些適合華為，也才能夠看清楚華為存在哪些需要改進(jìn)的問題，再?gòu)恼麄€(gè)企業(yè)環(huán)境角度將變革持續(xù)不斷地推動(dòng)下去。

當(dāng)華為的業(yè)務(wù)流程變革在任正非的堅(jiān)定推動(dòng)下最終得到實(shí)施后，公司發(fā)生了許多明顯的變化。如果說這種變化最初表現(xiàn)在華為內(nèi)部的動(dòng)蕩，那么在2000年之后華為積極拓展全球業(yè)務(wù)時(shí)期，它對(duì)提升華為在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的上游（供應(yīng)商）和下游（客戶）的管理能力方面所表現(xiàn)出的全球?qū)有?，則相對(duì)隱性了許多?；蛟S，這種流程變革就像是一種行業(yè)的“世界語言”，當(dāng)你掌握它的時(shí)候并不覺得有多么重要；而如果你不掌握它，則只能用一種原始的方式溝通。許多中國(guó)制造企業(yè)大多為跨國(guó)公司從事OEM生產(chǎn)，在任正非看來就是一種最簡(jiǎn)單的產(chǎn)業(yè)分工方式。

改造企業(yè)文化

在流程變革最艱難的1999－2000年間，IBM管理顧問對(duì)華為管理存在的問題做出了階段性總結(jié)：華為沒有時(shí)間把事情一次性做好，卻有足夠的時(shí)間將事情一做再做。華為公司等級(jí)森嚴(yán)，缺乏溝通文化，導(dǎo)致試圖通過各種組織調(diào)整和會(huì)議來解決問題。很快，任正非意識(shí)到，華為過去賴以成功的企業(yè)文化中的某些因素現(xiàn)在變成了管理變革的阻礙。

任正非認(rèn)為，管理變革的困難真正出現(xiàn)在“體用之爭(zhēng)”層面。華為引入IBM的管理方法被看作是純粹西方的現(xiàn)代管理理念，但公司內(nèi)部的思維方式仍然是“中國(guó)式”的，或者說是“過去的華為式”的。這種“中學(xué)為體、西學(xué)為用”思維方式在員工層面形成了“體用割裂”的行為方式，這種看起來不符合規(guī)范的行為習(xí)慣解決起來非常困難。

不過，任正非同樣反對(duì)“全盤西化”，他認(rèn)為這是從一個(gè)極端走向另一個(gè)極端，與“中學(xué)為體、西學(xué)為用”一樣，都不是也不可能是國(guó)際化的正確選擇。在2000年，任正非提出了著名的“灰色理論”，這即使他哲學(xué)思維的體現(xiàn)，也是華為文化變革方向的概述：

灰色就是黑與白、是與非之間的地帶；灰色的含義就是不走極端，在繼承的基礎(chǔ)上變革，在穩(wěn)定的基礎(chǔ)上創(chuàng)新，在堅(jiān)持原則和適度靈活中處理企業(yè)中各種矛盾和悖論。

華為在2002年初對(duì)總監(jiān)級(jí)以上的高級(jí)管理者進(jìn)行了為期幾天的封閉培訓(xùn)，邀請(qǐng)北京大學(xué)哲學(xué)系和中國(guó)社會(huì)科學(xué)院的8名學(xué)者講授東方文化與哲學(xué)思想及新教倫理與資本主義精神等西方哲學(xué)思想。任正非希望借此開拓高層的視野，重塑他們的思維模式，為管理變革的深入推進(jìn)打下思想基礎(chǔ)。

任正非相信，日本、韓國(guó)等亞洲企業(yè)走向世界級(jí)的過程中，都曾經(jīng)歷過企業(yè)文化變革的痛苦歷程，也曾經(jīng)為跨越文化障礙交過高昂學(xué)費(fèi)。因此，只有建立符合世界級(jí)企業(yè)需要的企業(yè)文化，華為的業(yè)務(wù)流程變革才能真正取得成功。

在選擇自己的企業(yè)文化問題上，任正非強(qiáng)調(diào)東方智慧固然重要，但要實(shí)現(xiàn)華為的國(guó)際化，必須實(shí)現(xiàn)“道術(shù)合一”；華為要超越“體用之爭(zhēng)”，把企業(yè)文化融入到制度才是企業(yè)文化傳承的最佳方式。而這種企業(yè)文化與制度的融合過程本身就需要一種新的催化劑——人的職業(yè)化。

2000年起任正非有意識(shí)的減少表面“運(yùn)動(dòng)量”并逐漸淡出人們的視野，他不再像過去一樣注重以“搞運(yùn)動(dòng)”的方式調(diào)動(dòng)員工的工作熱情，更多時(shí)候，他會(huì)談?wù)摷僧a(chǎn)品開發(fā)、集成供應(yīng)鏈管理為重點(diǎn)的管理變革的意義和具體內(nèi)容?！肮菊谧龅囊磺泄ぷ鞫际窃谙♂屛幕颓楦械挠绊??！?/p>

任正非說：與國(guó)際對(duì)手間的巨大差距，如果不首先建立起與國(guó)際接軌的流程化組織和職業(yè)化的員工隊(duì)伍的話，則不可能在高端的產(chǎn)品及市場(chǎng)領(lǐng)域與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡，更無法實(shí)施收購(gòu)兼并策略，因?yàn)橐蝗呵嗉啂だ镒叱鰜淼摹稗r(nóng)民”絕不可能去運(yùn)營(yíng)國(guó)際化的現(xiàn)代企業(yè)，也無從去消化買回家來的“西式大餐”。

我們要的是成功，不是口號(hào)，有人說華為運(yùn)行得平平靜靜，沒什么新聞，是不是沒戲了。我們說這叫“靜水潛流”。表面很平靜的水流，下面的誰可能很深很急。我們現(xiàn)在一步步地改革，就是為了讓你們的心情也平靜下來，隨著潮流慢慢走。華為現(xiàn)在很平靜，說明公司已經(jīng)逐漸規(guī)范化了。

華為借助一系列手段，如任職資格制度、5級(jí)雙通道職業(yè)發(fā)展路線等，來推動(dòng)員工職業(yè)化水平。最終，華為的員工職業(yè)化與管理變革成為一個(gè)方向上的兩條線。職業(yè)化的人與管理創(chuàng)新之間的“排斥反應(yīng)”大幅度減少。

為了實(shí)現(xiàn)世界級(jí)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，華為對(duì)公司“外交”文化也做出了修正。在《華為的紅旗到底能打多久》一文中，任正非提出了“你中有我、我中有你”的戰(zhàn)略構(gòu)想：

和平與發(fā)展是國(guó)家之間的主旋律，開放與合作是企業(yè)之間的大趨勢(shì)，大家都考慮到未來世界誰都不可能獨(dú)霸一方，只有加強(qiáng)合作，你中有我，我中有你，才能獲更大的共同利益。

所以他們?cè)敢饨o我們提供一些機(jī)會(huì)。這種廣泛對(duì)等的合作，使我們的優(yōu)勢(shì)很快得到提升，可以迅速推出很多新的產(chǎn)品，使我們能在很短時(shí)間提供和外國(guó)公司一樣的服務(wù)。

實(shí)現(xiàn)全球運(yùn)營(yíng)（2000年以后）

1996－2000年是華為實(shí)現(xiàn)全球運(yùn)營(yíng)的探索階段。任正非始終牢記華為的目標(biāo)，在2000年他提出，華為要成為世界級(jí)企業(yè)，海外市場(chǎng)收入要在5年之內(nèi)超過總收入的50%。這個(gè)目標(biāo)在最初的2年內(nèi)收效甚微，但從2003年開始，華為海外市場(chǎng)增長(zhǎng)明顯。到2005年，華為海外市場(chǎng)收入達(dá)到48億美元，占公司全年總收入82億美元的58.5%。

在2001年“歡送海外將士出征大會(huì)”上題為《雄赳赳、氣昂昂，跨過太平洋》的講話中，任正非說：

華為正面臨著一種機(jī)會(huì)與危機(jī)??我們經(jīng)歷了10年的積累，以客戶化的解決方案為先導(dǎo)的產(chǎn)品體系有了較大的進(jìn)步，有希望搏擊世界舞臺(tái)，在這個(gè)舞臺(tái)上檢驗(yàn)自己。只要勇于自我批判，敢于向自己開炮，不掩蓋產(chǎn)品及管理上存在的問題，我們就有希望保持業(yè)界的先進(jìn)地位，就有希望向世界提供服務(wù)。我們不盡快使這些產(chǎn)品全球覆蓋，其實(shí)就是投資的浪費(fèi)，機(jī)會(huì)的喪失；隨著我們的管理逐步國(guó)際化，IPD、ISC、財(cái)務(wù)四統(tǒng)一、IT、任職資格、虛擬利潤(rùn)方法、述職報(bào)告制度??的推行，華為將面臨內(nèi)部組織越來越開放，允許越來越多的優(yōu)秀人才，加入我們的隊(duì)伍。這些優(yōu)秀人才，將一同與我們奔向戰(zhàn)斗的前方，我們的隊(duì)伍向太陽(yáng)。

2001年之后，華為將是否愿意主動(dòng)投身海外市場(chǎng)作為選拔和晉升干部的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)。在薪酬和福利待遇方面，華為也向海外市場(chǎng)人員傾斜，他們的獎(jiǎng)金可以是國(guó)內(nèi)人員的3－5倍，津貼會(huì)根據(jù)地區(qū)差別從50美元/天至2000美元/天不等。在一些危險(xiǎn)地區(qū)，如伊拉克、阿富汗，員工年津貼可能達(dá)到幾十萬元。華為鼓勵(lì)員工家屬到海外探親，每年報(bào)銷3次往返機(jī)票。如果家屬愿意，還可以在海外陪同。對(duì)于那些在海外市場(chǎng)待滿3年的員工，可一次性獲得15萬元的安家費(fèi)。

在歐洲市場(chǎng)的拓展

在2000年，華為STM64光傳輸系統(tǒng)成功應(yīng)用于德國(guó)PFALZKOM本地網(wǎng)和BERLICOM城域網(wǎng)。2001年開始，以10G SDH光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品進(jìn)入德國(guó)為起點(diǎn)，通過與當(dāng)?shù)刂砩毯献?，華為產(chǎn)品成功進(jìn)入德國(guó)、法國(guó)、西班牙、英國(guó)等發(fā)達(dá)地區(qū)和國(guó)家。2003年的銷售額約為3000萬美元，2004年達(dá)到5000萬美元。

華為承認(rèn)，在歐洲市場(chǎng)的拓展是把自己送進(jìn)了學(xué)校，任正非將此看作為“把華為送上海外市場(chǎng)去磨練”，他指出：

我們的游擊作風(fēng)還未褪盡，而國(guó)際化的管理風(fēng)格尚未建立，員工的職業(yè)化水平還很低，我們還完全不具備在國(guó)際市場(chǎng)上馳騁的能力，我們的帆船一駛出大洋，就發(fā)現(xiàn)了問題。我們遠(yuǎn)不如Lucent、Motorola、Alcatel、Nokia、Cisco、Ericsson??那樣有國(guó)際工作經(jīng)驗(yàn)。我們?cè)趪?guó)外更應(yīng)向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)，把他們作為我們的老師。

這段“痛苦的進(jìn)化過程”更多情況下被看作是對(duì)思維方式的挑戰(zhàn)，這不僅僅指東西方之間的思維差別，還包括華為一直致力于打造的“以客戶為導(dǎo)向”的思維方式。任正非強(qiáng)調(diào)超越“體用之爭(zhēng)”，這是一個(gè)系統(tǒng)地學(xué)習(xí)全球化商業(yè)規(guī)則、語言，甚至思維方式的過程。

華為在21世紀(jì)初的幾年內(nèi)持續(xù)優(yōu)化自己的管理，這包括建立起執(zhí)行管理團(tuán)隊(duì)（Execute Management Team）、針對(duì)全球50大運(yùn)營(yíng)商建立一對(duì)一的全球系統(tǒng)部、整合產(chǎn)品線以提供更為完整的解決方案??華為2005年起還在歐美主流商業(yè)雜志上投放廣告，如《Economist》、《Business Week》、《Total Telecom》、《CRN》、《IT Week》等。華為通過商業(yè)廣告推廣自己的理念——“技術(shù)恒變，溝通永存”，廣告語為“We hear you.”，據(jù)了解，華為的管理層會(huì)拿出70%的時(shí)間來傾聽全球客戶的“聲音”。

華為最終在2005年12月26日成為英國(guó)電信公司的設(shè)備供應(yīng)商。在成為英國(guó)電信“21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)”的供應(yīng)商后，華為在歐洲市場(chǎng)的名聲得到大幅提升、路透社、法新社等歐洲主流媒體稱，華為已經(jīng)迅速崛起，加入到世界級(jí)電信設(shè)備供應(yīng)商行列。

華為還在2005年11月與全球最大移動(dòng)通信運(yùn)營(yíng)商沃達(dá)豐集團(tuán)（Vodafone）簽訂了全球采購(gòu)框架協(xié)議。在2006年2月的西班牙巴塞羅那3GSM全球大會(huì)上，華為與沃達(dá)豐聯(lián)合宣布，在未來5年內(nèi)為沃達(dá)豐運(yùn)營(yíng)的21個(gè)國(guó)家提供定制手機(jī)。

“全球合資”戰(zhàn)略

美國(guó)是任正非認(rèn)定的真正意義上的全球主流市場(chǎng)。1999年，華為在美國(guó)的通訊走廊達(dá)拉斯開設(shè)了一個(gè)研究所，專門針對(duì)美國(guó)市場(chǎng)開發(fā)產(chǎn)品。2002年6月4日，華為在美國(guó)德克薩斯州成立全資子公司Future Wei，向當(dāng)?shù)仄髽I(yè)銷售寬帶和數(shù)據(jù)產(chǎn)品。就像它在西歐市場(chǎng)一樣，華為在美國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力首先體現(xiàn)在性價(jià)比上。華為芯片以前直接進(jìn)口需要200美元一片，而自己設(shè)計(jì)、到美國(guó)加工生產(chǎn)，只要10多美元。

思科在2002年開始對(duì)美國(guó)市場(chǎng)中的華為數(shù)據(jù)產(chǎn)品進(jìn)行全面圍剿。2003年1月22日，思科向美國(guó)德克薩斯州州馬歇爾鎮(zhèn)聯(lián)邦法院起訴華為侵犯其知識(shí)產(chǎn)權(quán)，指控華為在專利、版權(quán)、不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)、商業(yè)秘密等方面的21項(xiàng)罪名。

盡管華為聘請(qǐng)律師積極應(yīng)訴，但思科訴訟華為案的進(jìn)程卻很富有戲劇性。

2003年3月20日，華為與美國(guó)3Com公司宣布成立一家全球性合資公司——華為3Com通信技術(shù)有限公司（簡(jiǎn)稱H3C），3Com投資1.6億美元獲得合資公司49%股權(quán)。根據(jù)協(xié)議，在中國(guó)和日本市場(chǎng)將以合資公司的品牌銷售數(shù)據(jù)產(chǎn)品，其他市場(chǎng)則以3Com品牌銷售。

一些觀點(diǎn)認(rèn)為，與3Com成立合資公司是華為危機(jī)處理的一種權(quán)宜之計(jì)。不過，更為準(zhǔn)確的時(shí)間表是早在2002年，華為與3Com就已商議成立合資公司一事。與華為的合資被是3Com重回高端市場(chǎng)的重要戰(zhàn)略行動(dòng)。3Com公司總裁布魯斯·克勒夫林認(rèn)為，與華為的合作使他對(duì)滿足高端企業(yè)網(wǎng)用戶需求充滿信心，華為的價(jià)格合理、性能卓越的產(chǎn)品以及訓(xùn)練有素的設(shè)備安裝和技術(shù)維修隊(duì)伍也使他相信將會(huì)幫助3Com 重新贏得用戶的信任。

任正非也相信，與3Com建立全球合資公司對(duì)華為具有同樣的戰(zhàn)略價(jià)值，他指出：

3Com的馳名品牌及其全球性經(jīng)銷渠道，對(duì)合資公司是直接和長(zhǎng)遠(yuǎn)的貢獻(xiàn)合資公司將大大加快華為新興企業(yè)網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)的全球化進(jìn)程，這將允許我們?cè)谑澜鐜缀趺恳粋€(gè)主要國(guó)家銷售我們開發(fā)的產(chǎn)品。

華為在2004年8月與德國(guó)西門子公司組建了另一家全球性合資公司，專注于TD-SCDMA技術(shù)及產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)。合資公司取代了思科成為西門子數(shù)據(jù)產(chǎn)品的制造商，但這曾一度引起3Com公司總裁布魯斯的不悅。因?yàn)榘凑杖A為-3Com的協(xié)議，中國(guó)和日本以外的全球市場(chǎng)應(yīng)該交給3Com來運(yùn)作。

華為說服3Com的方法是：“華為-3Com合資公司每賺100美元中就有3Com的49美元，這100沒有如果通過西門子則更容易賺到，為什么非要你們自己去做呢？”很快，通過西門子渠道的銷售量超過了3Com，2004年華為歐洲市場(chǎng)數(shù)據(jù)產(chǎn)品銷售額突破了1億美元。

在2006年2月，華為與電訊巨頭北電網(wǎng)絡(luò)（Nortel）宣布成立合資公司，由北電持有多數(shù)股份，總部設(shè)在渥太華。合資公司的主要業(yè)務(wù)是面向全球市場(chǎng)開發(fā)超級(jí)寬帶接入解決方案。北電網(wǎng)絡(luò)擁有百年歷史，在北美市場(chǎng)擁有較大影響力，與Verizon、Qwest等北美大型電信運(yùn)營(yíng)商保持著良好合作關(guān)系。2001年網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅后一直處于簡(jiǎn)單調(diào)整期，2004年曾假賬問題險(xiǎn)被紐約證券交易所摘牌。華為在2005年的銷售收入已達(dá)到82億美元，與北電網(wǎng)絡(luò)差距不大，且保持了良好的贏利性。華為希望，與北電網(wǎng)絡(luò)的全球合資能夠幫助其在北美市場(chǎng)獲得更大增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。

在完成一系列全球合資后布局后，華為對(duì)比了花費(fèi)4年時(shí)間、數(shù)億元資金打通英國(guó)電信認(rèn)證體系的收益。思科總裁錢伯斯將華為視作“第四代競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”，華為則看到，“培養(yǎng)一個(gè)貴族需要三代時(shí)間”。在實(shí)現(xiàn)公司全球化運(yùn)營(yíng)方面，華為希望新的增長(zhǎng)點(diǎn)會(huì)來自于這些全球合資公司，而且會(huì)有效化解華為自身在這些領(lǐng)域內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)。

現(xiàn)在，華為建立起了一個(gè)對(duì)多、多對(duì)多的全球合資體系，任正非期望能夠以全球視野把握好合資公司短期與長(zhǎng)期利益的平衡，在合適的時(shí)候能夠完成“金蟬脫殼”。

華為在2005年11月以2800萬美元的價(jià)格將合資公司2%股權(quán)轉(zhuǎn)讓給3Com公司，后者以51%股份獲得合資公司控制權(quán)。華為所得到的承諾是，原來由3Com負(fù)責(zé)的20多個(gè)國(guó)家，包括北美市場(chǎng)將全部開放給華為。2006年11月，華為將在合資公司中的49%股權(quán)以8.8億美元出售給3Com。3Com關(guān)閉了美國(guó)本土路由器和交換機(jī)研發(fā)隊(duì)伍，將相關(guān)研發(fā)任務(wù)外包給華為，自身專注于原“華為-3Com”合資公司的運(yùn)營(yíng)。

華為的全球架構(gòu)

截至2007年，華為72%的銷售額都來自海外市場(chǎng)。華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)國(guó)家，以及35個(gè)全球前50強(qiáng)的運(yùn)營(yíng)商；在海外市場(chǎng)設(shè)立了20個(gè)地區(qū)部，100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)；在瑞典斯德哥爾摩、美國(guó)達(dá)拉斯及硅谷、印度班加羅爾、俄羅斯莫斯科，以及中國(guó)的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武漢等地設(shè)立了研發(fā)機(jī)構(gòu)，通過跨文化團(tuán)隊(duì)合作，實(shí)施全球異步研發(fā)戰(zhàn)略。

華為產(chǎn)品和解決方案涵蓋移動(dòng)（HSDPA/WCDMA/EDGE/GPRS/GSM, CDMA2000 1xEV-DO/CDMA2000 1X, TD-SCDMA和WiMAX）、核心網(wǎng)（IMS, Mobile Softswitch, NGN）、網(wǎng)絡(luò)（FTTx, xDSL, 光網(wǎng)絡(luò), 路由器和LAN Switch）、電信增值業(yè)務(wù)（IN, mobile data service, BOSS）和終端（UMTS/CDMA）等領(lǐng)域。

華為加入了83個(gè)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)組織，如ITU、3GPP、3GPP2、OMA、ETSI和IETF等。在過去的幾年里，在光纖傳輸、接入網(wǎng)絡(luò)、下一代網(wǎng)絡(luò)、IP QoS和安全領(lǐng)域，華為已經(jīng)提交了800多篇提案。在過去的4年里，華為也已經(jīng)成為3GPP和3GPP2的積極參與者，并在核心網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)應(yīng)用和無線接入領(lǐng)域提出了1500多項(xiàng)提案。

華為擔(dān)任ITU-T SG11組副主席、3GPP SA5主席、RAN2/CT3副主席、3GPP2 TSG-C WG2/WG3副主席、TSG-A WG2副主席、ITU-R WP8F技術(shù)組主席、OMA GS/DM/MCC/POC 副主席、IEEE CaG Board成員等職位。

華為連續(xù)6年蟬聯(lián)中國(guó)企業(yè)專利申請(qǐng)數(shù)量第一，連續(xù)3年中國(guó)發(fā)明專利申請(qǐng)數(shù)量第一。截至2008年6月底，華為累計(jì)申請(qǐng)專利30,569件，包括中國(guó)專利申請(qǐng)22719件、國(guó)際專利申請(qǐng)4362件、國(guó)外專利申請(qǐng)3488件。

第五篇：十年艱辛證明實(shí)力 華為總結(jié)全球化四點(diǎn)體會(huì)

十年艱辛證明實(shí)力 華為總結(jié)全球化四點(diǎn)體會(huì) 當(dāng)前，中國(guó)高科技企業(yè)全球化問題正在成為社會(huì)關(guān)注的熱點(diǎn)。中國(guó)諸多高科技企業(yè)從上世紀(jì)90年代開始探索全球化道路，其間經(jīng)歷許多艱難和曲折，更獲得了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。一些優(yōu)秀的企業(yè)在全球化過程中遭遇到的各種障礙和問題，以及如何解決問題，獲得新機(jī)會(huì)，是未來很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)中國(guó)企業(yè)必須解決的難題。

思科訴華為一案終以和解告終。華為在這場(chǎng)跨國(guó)訴訟案中表現(xiàn)出以理性解決問題，靠實(shí)力贏得機(jī)會(huì)的國(guó)際化企業(yè)風(fēng)范，為國(guó)際化進(jìn)程中缺乏經(jīng)驗(yàn)的中國(guó)企業(yè)做出了表率，并且為中國(guó)企業(yè)在未來如何面對(duì)類似問題提供了有益的參考。

那么華為在國(guó)際化的征程中如何靠實(shí)力贏得機(jī)會(huì)，日前在“中國(guó)高科技企業(yè)全球化戰(zhàn)略研討會(huì)”上，華為高級(jí)副總裁徐直軍第一次正面向外界袒露華為公司在近十年來在整個(gè)全球化過程中的曲折、艱辛、經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)。

十年艱辛證明自己實(shí)力 華為總結(jié)全球化四點(diǎn)體會(huì)8月5號(hào)在北京友誼賓館召開的“中國(guó)高科技企業(yè)全球化戰(zhàn)略研討會(huì)”可謂專家云集，中科院院士倪光南、天則經(jīng)濟(jì)研究所所長(zhǎng)張曙光、信產(chǎn)部信息社會(huì)與經(jīng)濟(jì)研究所所長(zhǎng)姜奇平以及北大法學(xué)院知識(shí)產(chǎn)權(quán)專家張平副教授等，23位涉及經(jīng)濟(jì)、政策、法律方面的專家就中國(guó)企業(yè)全球化過程中可能遭遇到的各種問題，如國(guó)際市場(chǎng)準(zhǔn)入、全球化規(guī)則、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)和研發(fā)網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建、文化與法律沖突、知識(shí)產(chǎn)權(quán)與標(biāo)準(zhǔn)問題進(jìn)行了深入的討論。作為惟一一家被邀請(qǐng)參會(huì)的高科技企業(yè)，華為在思科訴華為一案剛剛結(jié)束的背景下，出席此次會(huì)議似乎更具有一種現(xiàn)身說法的含義。

中國(guó)高科技企業(yè)全球化的成功模式目前有幾種：海爾模式以全球制造為特點(diǎn)--通過在海外建立制造中心實(shí)現(xiàn)全球化；TCL模式以跨國(guó)并購(gòu)為特點(diǎn)--采取并購(gòu)合資方式進(jìn)入全球市場(chǎng)；格蘭仕模式以全球生產(chǎn)中心為特點(diǎn)--利用生產(chǎn)采購(gòu)、銷售、科研和管理的規(guī)模經(jīng)濟(jì)發(fā)揮低成本優(yōu)勢(shì)。而華為模式則以全球研發(fā)為特點(diǎn)--華為建立全球的研發(fā)網(wǎng)絡(luò)，重視知識(shí)產(chǎn)權(quán)，海外專利持續(xù)增長(zhǎng)，國(guó)內(nèi)專利數(shù)目第一；同時(shí)構(gòu)建自己的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)全球化。各種模式都有可能獲得成功，而最近華為在跨國(guó)知識(shí)產(chǎn)權(quán)訴訟中獲得勝利，也從側(cè)面說明了走全球研發(fā)之路的正確性。以高科技研發(fā)引領(lǐng)全球化之道，華為是一個(gè)好例子。

華為高級(jí)副總裁徐直軍在此次會(huì)上坦言華為近十年國(guó)際化征程十分艱辛。華為從1996年開始進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)，其間曲折頗多，而徐直軍是從1998年到2001年間參與了華為國(guó)際市場(chǎng)的開拓，因此深有體會(huì)。

徐直軍將華為國(guó)際化進(jìn)程分為三個(gè)階段。

第一階段(1996年~1999年)：屢敗屢戰(zhàn)到零的突破

1996年，年輕的華為確定了全球化戰(zhàn)略。但是對(duì)于華為來說，除中國(guó)外，全球所有的國(guó)家和客戶，所有的文化和環(huán)境，一切都是陌生的。當(dāng)時(shí)華為公司絕大多數(shù)員工都很年輕，平均年齡是二十七八歲，基本上家庭條件也不是很好，沒有出過國(guó)，國(guó)外什么樣子基本上不清楚。更為不利的是，當(dāng)時(shí)世界上的許多國(guó)家對(duì)中國(guó)并不了解。在這種情況下，華為走出國(guó)

門時(shí)主要選擇南斯拉夫、俄羅斯、巴西、南非、埃塞俄比亞這些國(guó)家。但是在抵達(dá)這些國(guó)家后，華為的營(yíng)銷人員下了飛機(jī)以后也僅僅知道中國(guó)使館在哪里，而客戶在哪里根本無從談起。每到一個(gè)國(guó)家，華為的銷售人員首先得花半年的時(shí)間解決生存問題，即解決怎么生活的問題，然后再慢慢的摸清客戶在哪里。在這段時(shí)間里，相當(dāng)多的營(yíng)銷人員在半年以上基本沒有見到客戶，即使知道客戶的人在哪里，但是很難見到客戶。1996年，徐直軍被派往俄羅斯開拓市場(chǎng)，但是在俄羅斯待了兩周時(shí)間，根本就沒有見到客戶，只見到有可能成為合作伙伴的公司以及邊緣的做支撐性的機(jī)構(gòu)。徐直軍至今很清楚地記得當(dāng)時(shí)他見俄羅斯負(fù)責(zé)軟件部門領(lǐng)導(dǎo)人時(shí)的情形，聽說中國(guó)公司能夠做交換機(jī)，俄羅斯人根本就不信，他們第一句話就說，俄羅斯根本不會(huì)用任何新的交換機(jī)，所以不可能和華為合作。當(dāng)時(shí)徐直軍帶了交換機(jī)的兩塊電路板和自己設(shè)計(jì)的芯片，當(dāng)他把電路板和芯片掏出來擺到他們面前，看到中國(guó)的技術(shù)水平大大超出他們的預(yù)期和俄羅斯的水平時(shí)，這些俄國(guó)人震驚了。他們坐了下來，徐直軍打開投影儀開始介紹產(chǎn)品，聽完整個(gè)介紹以后，俄國(guó)人對(duì)華為的產(chǎn)品有了興趣，后來華為進(jìn)一步和這些機(jī)構(gòu)聯(lián)系，最終將華為的交換機(jī)賣到了俄羅斯。當(dāng)時(shí)為了見到客戶，讓客戶認(rèn)識(shí)華為，華為的銷售人員采用了一個(gè)很“累”的方法，就是做標(biāo)書，然后把標(biāo)書送或者寄給客戶?！拔覀儺?dāng)時(shí)最大的興奮就是能夠見到客戶。其實(shí)我們心里也清楚，這些標(biāo)書送過去不可能中標(biāo)，因?yàn)槲覀冞B客戶的面都沒見過。但是，我們當(dāng)時(shí)希望，標(biāo)書發(fā)過去以后，客戶會(huì)讀我們的標(biāo)書，通過讀我們的標(biāo)書可能會(huì)了解華為，了解華為的產(chǎn)品，這樣我們?cè)俸退麄兘佑|的時(shí)候，他們會(huì)對(duì)華為有一個(gè)基本的印象?！?徐直軍說。事實(shí)上后來證明，這種方法是很有效的。

1999年8月，堅(jiān)持不懈的華為終于迎來了國(guó)際市場(chǎng)上零的突破，而且還是個(gè)雙喜臨門――華為在也門和老撾正式中標(biāo)。

第二階段(1999年~2001年)：讓客戶認(rèn)識(shí)華為

突破之后的華為，加大了國(guó)際市場(chǎng)的開拓力度。當(dāng)時(shí)只要那一個(gè)國(guó)家人口多，華為就派人去做市場(chǎng)，以為這些國(guó)家會(huì)有很大的通信需求。但是后來發(fā)現(xiàn)，相當(dāng)多的國(guó)家對(duì)中國(guó)的了解大多僅僅停留在張藝謀所拍的電影上，在他們眼里，中國(guó)就是在《紅高粱》、《菊豆》、《大紅燈籠高高掛》等電影中的形象，許多國(guó)家還認(rèn)為中國(guó)人依然留著一根長(zhǎng)辮子。所以，在客戶對(duì)中國(guó)是這樣的定位的情況下，華為公司要把上千萬或者幾百萬的設(shè)備賣給他們比登天還難。無奈之下，華為采取了一個(gè)最原始、最簡(jiǎn)單的辦法，就是請(qǐng)客戶來中國(guó)參觀，考察中國(guó)，考察華為，將中國(guó)經(jīng)過20年改革開放取得的輝煌成就展現(xiàn)給他們，讓他們知道中國(guó)已發(fā)生了翻天覆地的變化，知道中國(guó)這些年高科技的進(jìn)展，知道華為的情況。當(dāng)時(shí)華為制定一個(gè)“新絲綢之路”計(jì)劃，就是請(qǐng)客戶沿著這樣的一條路線參觀中國(guó)：從北京入境，之后到上海、深圳，然后從香港出境，或者從香港入境，到深圳、上海，再到北京出境。華為大量的邀請(qǐng)客人走這條路線，看中國(guó)的改革開放的成就，看華為公司，看華為公司的產(chǎn)品在這些城市的運(yùn)營(yíng)情況，以此加深對(duì)華為的了解。后來，華為又?jǐn)U大了宣傳辦法，自己印了《華為在中國(guó)》、《華為在全球》兩本畫冊(cè)，內(nèi)容是中國(guó)的一些風(fēng)景名勝、古跡建筑和華為產(chǎn)品的應(yīng)用的情況。華為將畫冊(cè)大量的發(fā)到各個(gè)國(guó)家，讓許多客戶通過活生生的畫冊(cè)來了解中國(guó)，了解華為。此外，為了讓客戶更加深刻地了解華為，華為就到全球去參加各種展覽會(huì)。在2002年的香港展覽會(huì)上，華為邀請(qǐng)1500多個(gè)客戶考察香港。

通過這些活動(dòng)，客戶開始真正的了解華為，在合作方面就不存在思想上的障礙或者排斥心里了。經(jīng)過1999年到2001年的艱苦努力，華為在國(guó)際市場(chǎng)的銷售慢慢地拓開了。在各個(gè)國(guó)家，華為派出來的人基本上生存下來，各地機(jī)構(gòu)也建立了起來，在2001年，華為海外市場(chǎng)的銷售收入達(dá)到了3億多美元。

第三階段(2001年-現(xiàn)在)：競(jìng)爭(zhēng)在兩條戰(zhàn)線

華為在國(guó)際市場(chǎng)已是名聲鵲起。除了歐美市場(chǎng)之外，華為的產(chǎn)品幾乎是遍地開花。華為在這個(gè)時(shí)候開始將目光轉(zhuǎn)向了歐美市場(chǎng)，因?yàn)檫@不僅是一塊成熟的市場(chǎng)，占全球市場(chǎng)的份額比較大，而且也是各大通信巨頭們的傳統(tǒng)勢(shì)力范圍。然而就在華為開辟這塊市場(chǎng)的同時(shí)，一些跨國(guó)公司開始行動(dòng)了。原來根本不把華為看在眼里的這些巨頭們，慢慢地感覺到華為將給他們帶來威脅。相當(dāng)多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手出于競(jìng)爭(zhēng)的需要，對(duì)華為公司進(jìn)行一些戰(zhàn)略上的遏制和經(jīng)濟(jì)上的遏制，來壓制華為公司在各國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展。思科訴華為一案就是在這樣的背景下發(fā)生的。

然而對(duì)于華為來說，這樣的打壓無法阻止它的前進(jìn)。徐直軍很直白的告訴記者，華為從現(xiàn)在開始到相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間里面，在繼續(xù)鞏固歐美市場(chǎng)以外的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)還是搶占?xì)W美市場(chǎng)?！拔覀兿嘈盼覀冇幸惶鞎?huì)在歐美市場(chǎng)有所突破”，徐直軍非常強(qiáng)硬。不過到了今天，華為對(duì)近十年的海外拓展結(jié)果相當(dāng)滿意?！拔覀兊恼麄€(gè)全球化的進(jìn)程的結(jié)果還是不錯(cuò)的”，徐直軍說。從華為整個(gè)大陸以外的銷售來看，2002年達(dá)到5.5億美元，2003年達(dá)到10.5億美元?！敖衲晡覀冋麄€(gè)的國(guó)外的銷售能夠占到公司總銷售的40%，明年我們應(yīng)該達(dá)到50%，我們希望在2007年到2008年左右，我們整個(gè)中國(guó)以外的銷售能夠占到華為公司總銷售的70%以上。”在加快建設(shè)國(guó)際化的營(yíng)銷和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的同時(shí)，華為公司在整個(gè)的營(yíng)銷戰(zhàn)略上也在走向全球化，充分利用全球多個(gè)國(guó)家的人才為華為公司服務(wù)。在這種戰(zhàn)略下，華為在印度建立了自己的軟件研究所，這個(gè)研究所主要是從事軟件開發(fā)，現(xiàn)在大概有將近六七百人；在瑞典的斯德哥爾摩建立了3G研發(fā)機(jī)構(gòu)，在俄羅斯也建立了無線方面的研發(fā)機(jī)構(gòu)，在美國(guó)的硅谷和達(dá)拉斯分別建立了研究所。

華為海外拓展的艱辛讓徐直軍對(duì)中國(guó)企業(yè)國(guó)際化有了很深的認(rèn)識(shí)。他認(rèn)為中國(guó)的高科技企業(yè)國(guó)際化必須重視四個(gè)方面的問題。

一是不要輕言放棄。徐直軍說，面對(duì)一個(gè)國(guó)際市場(chǎng)和各種壓力，企業(yè)是不能夠輕易放棄的，要有信心，要持之以恒。如果說有一些困難，有一些曲折，就放緩全球化的進(jìn)程或者減弱全球化的力度，這樣達(dá)到了對(duì)手的目的。

二是宣傳中國(guó)就是宣傳自己?！翱蛻粢I你的產(chǎn)品，相信不是看你一個(gè)公司，畢竟我們是中國(guó)的公司，所以，在宣傳公司的同時(shí)，要采取各種措施來樹立中國(guó)的高科技以及公司自己的品牌和形象。只有大家對(duì)中國(guó)認(rèn)可了，才會(huì)對(duì)企業(yè)認(rèn)可，進(jìn)而才可能對(duì)你的產(chǎn)品認(rèn)可。如果我們一味地拋開群體形象，拋開中國(guó)的形象，想單獨(dú)樹立企業(yè)的形象是很困難的?！?/p>

第三，要自始至終真正的保護(hù)他人的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。只有保護(hù)他人的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，在整個(gè)國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，才能得到尊重，否則，人家就不會(huì)尊重你。同時(shí)，要保護(hù)自己的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，面對(duì)這些知識(shí)產(chǎn)權(quán)的官司，我們應(yīng)該積極應(yīng)對(duì)，我們要以實(shí)力證明自己。

第四，要建立一個(gè)全球化的研發(fā)、營(yíng)銷和服務(wù)體系。

作為全球領(lǐng)先的下一代電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商，20年來，華為技術(shù)有限公司一直致力于向客戶提供創(chuàng)新的滿足其需求的產(chǎn)品、服務(wù)和解決方案，為客戶創(chuàng)造長(zhǎng)期的價(jià)值和潛在的增長(zhǎng)。

提供有競(jìng)爭(zhēng)力通信解決方案和服務(wù)

1994年，華為技術(shù)有限公司推出了C&C08數(shù)字程控交換機(jī)（以下簡(jiǎn)稱08機(jī)），C&C08交換機(jī)推向市場(chǎng)后，為華為挖到了“第一桶金”，成為華為發(fā)展的基石。08機(jī)滿配置可支持80萬用戶或18萬中繼。截至2005年年底，08機(jī)已成功應(yīng)用于全球55個(gè)國(guó)家和地區(qū)。為全球超過1.4億用戶提供優(yōu)質(zhì)的話音及語音增值服務(wù)。進(jìn)入21世紀(jì)之后，08機(jī)的出貨量依然排名世界第一。

華為公司非常重視知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)，華為公司知識(shí)產(chǎn)權(quán)部于1995年設(shè)立；同年，華為北京研發(fā)中心成立。隨后，華為公司上海、南京等研發(fā)中心相繼成立；迄今，華為公司在全球共設(shè)立了12個(gè)研發(fā)中心，并分別通過CMM5級(jí)、CMM4級(jí)認(rèn)證。2003年，思科指控華為侵犯部分Cisco技術(shù)專利；但是，Cisco最終撤回了訴狀，雙方解決了所有的專利糾紛，并承認(rèn)華為沒有侵權(quán)行為。

華為公司于1996年推出綜合業(yè)務(wù)接入網(wǎng)和光網(wǎng)絡(luò)SDH（同步數(shù)字體系）設(shè)備；1997年推出GSM（全球移動(dòng)通信系統(tǒng)）設(shè)備，并與眾多知名大公司成立了聯(lián)合研發(fā)實(shí)驗(yàn)室。至今，華為公司共有10多所聯(lián)合研發(fā)實(shí)驗(yàn)室。

從1997年起，IBM、TowersPerrin等知名公司成為華為在流程變革、員工股權(quán)計(jì)劃、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理和質(zhì)量控制方面的顧問。與這些主要的跨國(guó)咨詢公司的合作，使華為可以隨時(shí)了解行業(yè)的最新動(dòng)態(tài)。

2001年，華為10GbpsSDH系統(tǒng)開始在德國(guó)的柏林進(jìn)行商用。根據(jù)RHK公司的統(tǒng)計(jì)，華為的光纖系列產(chǎn)品穩(wěn)居亞太地區(qū)市場(chǎng)份額的第一名。華為的一個(gè)分公司Avansys以7.5億美元出售給Emerson公司。自2001年華為成為國(guó)際電信聯(lián)盟的成員至今，華為已加入了70多個(gè)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)組織。

盡管2001年到2002年間，全球電信基礎(chǔ)設(shè)施的投資下降了50%，華為的國(guó)際銷售額還

是增長(zhǎng)了68%，從2001年的3.28億美元上升到2002年的5.52億美元。華為通過了UL的TL9000質(zhì)量管理系統(tǒng)認(rèn)證，并為中國(guó)移動(dòng)部署世界上第一個(gè)移動(dòng)模式WLAN（無線局域網(wǎng)）。2004年，華為獲得中國(guó)電信的國(guó)家骨干網(wǎng)優(yōu)化合同，此項(xiàng)目的目標(biāo)是優(yōu)化中國(guó)電信在廣東省的163個(gè)骨干網(wǎng)絡(luò)。根據(jù)合同，華為的高端路由器NE5000獲得了TSR采購(gòu)合同100%的市場(chǎng)份額，成功地進(jìn)入了國(guó)家骨干網(wǎng)的兩個(gè)超級(jí)節(jié)點(diǎn)。同時(shí)，華為的Gbit交換路由器NE80贏得了該項(xiàng)目75%的市場(chǎng)份額。華為與中國(guó)電信簽署合同，建造1200多萬個(gè)ADSL（非對(duì)稱數(shù)字用戶環(huán)路）線路，進(jìn)一步鞏固了華為作為中國(guó)電信最大戰(zhàn)略伙伴的地位。

同年，華為公司獲得由Frost&Sulivan(一家全球市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)，提供有關(guān)新興高科技和產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)的信息和情報(bào))頒發(fā)的“亞太區(qū)2004最有前途企業(yè)”和“亞太區(qū)2004寬帶設(shè)備供應(yīng)商”兩個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)。

2005年，華為與英國(guó)Marconi公司簽署了互助商品代銷協(xié)議。根據(jù)該協(xié)議及初期達(dá)成的諒解備忘錄，兩家公司互相銷售對(duì)方的部分產(chǎn)品。Marconi將僅以Marconi的品牌向電信運(yùn)營(yíng)商轉(zhuǎn)銷華為的電信級(jí)數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品，而華為將在其無線網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目中轉(zhuǎn)銷Marconi的微波設(shè)備，包括下一代微波設(shè)備以及相關(guān)的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)。

2006年，華為公司規(guī)模突破高端市場(chǎng)，得到包括沃達(dá)豐、西班牙電信、荷蘭皇家電信、FT/甲骨文、希臘電信、意大利電信等在內(nèi)的多家世界一流運(yùn)營(yíng)商的認(rèn)可。

做全球領(lǐng)先電信解決方案供應(yīng)商

2007年，華為實(shí)現(xiàn)了全球合同銷售額160億美元，同比增長(zhǎng)45%。2007年繳納各項(xiàng)稅費(fèi)101億元人民幣，截至2007年年底累計(jì)繳納405億元人民幣。

華為與眾多世界領(lǐng)先的運(yùn)營(yíng)商建立了長(zhǎng)期、穩(wěn)固的伙伴關(guān)系。截至2007年，全球50強(qiáng)運(yùn)營(yíng)商中，包括Telefonica、法國(guó)電信(FT/Orange)、沃達(dá)豐、中國(guó)移動(dòng)、英國(guó)電信(BT)、中國(guó)電信、中國(guó)聯(lián)通和中國(guó)網(wǎng)通等在內(nèi)的35家選擇了華為作為合作伙伴。在發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)，華為產(chǎn)品與解決方案廣泛應(yīng)用于英國(guó)、法國(guó)、德國(guó)、西班牙和荷蘭等歐洲國(guó)家，并在日本和美國(guó)市場(chǎng)相繼取得新的突破。作為全球新興市場(chǎng)的TOP3設(shè)備供應(yīng)商，華為在新興市場(chǎng)的份額穩(wěn)步提升。

華為實(shí)施全球化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略。華為的產(chǎn)品與解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，服務(wù)全球超過10億用戶。國(guó)際市場(chǎng)已成為華為銷售的主要市場(chǎng)。2007年，華為72%的銷售額都來自海外市場(chǎng)。經(jīng)過10多年的努力拓展，華為已經(jīng)初步成長(zhǎng)為一個(gè)全球化公司。目前，他們?cè)诤Ｍ庠O(shè)立了100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，這使華為可以更加貼近客戶，獲得客戶需求信息并快速反應(yīng)。華為在美國(guó)、印度、瑞典、俄羅斯及中國(guó)等地設(shè)立了12個(gè)研究所，每個(gè)研發(fā)中心的研究側(cè)重點(diǎn)及方向不同。采用國(guó)際化的全球同步研發(fā)體系，聚集全球的技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)和人才來進(jìn)行產(chǎn)品研究開發(fā)，使他們的產(chǎn)品一上市，技術(shù)就與全球同步。華為還在海外設(shè)立了28個(gè)區(qū)域培訓(xùn)中心，為當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)技術(shù)人員，并大力推行員工的本地化。全球范圍內(nèi)的本

地化經(jīng)營(yíng)，不僅加深了他們對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的了解，也為所在國(guó)家和地區(qū)的社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展作出了貢獻(xiàn)。

華為加入了ITU、3GPP、IEEE、IETF、ETSI、OMA、TMF、FSAN和DSLF等70多個(gè)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)組織。華為擔(dān)任ITU-TSG11組副主席、3GPPSA5主席、RAN2/CT1副主席、3GPP2TSG-CWG2/WG3副主席、TSG-AWG2副主席、ITU-RWP8F技術(shù)組主席、OMAGS/DM/MCC/POC副主席、IEEECaGBoard成員等職位。華為持之以恒對(duì)標(biāo)準(zhǔn)和專利進(jìn)行投入，掌握未來技術(shù)的制高點(diǎn)。截至2007年12月底，華為累積申請(qǐng)專利26880件，獲得專利授權(quán)4256件。

華為致力于提供基于ALLIP網(wǎng)絡(luò)的FMC（固定移動(dòng)融合）解決方案，使最終用戶在任何時(shí)間、任何地點(diǎn)都可以通過任何終端享受一致的通信體驗(yàn)，豐富人們的溝通與生活。華為業(yè)務(wù)涵蓋了移動(dòng)、寬帶、IP（網(wǎng)絡(luò)協(xié)議）、光網(wǎng)絡(luò)、電信增值業(yè)務(wù)和終端等領(lǐng)域，具備面向未來轉(zhuǎn)型發(fā)展的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，能夠?yàn)榭蛻籼峁┯懈?jìng)爭(zhēng)力的通信解決方案和服務(wù)。

華為持續(xù)提升圍繞客戶需求進(jìn)行創(chuàng)新的能力，長(zhǎng)期堅(jiān)持不少于銷售收入10%的研發(fā)投入，并堅(jiān)持將研發(fā)投入的10%用于預(yù)研，對(duì)新技術(shù)、新領(lǐng)域進(jìn)行持續(xù)不斷地研究和跟蹤。目前，華為在FMC、IMS（IP多媒體系統(tǒng)）、WiMAX（全球微波接入互操作性）、IPTV（交互式網(wǎng)絡(luò)電視）等新技術(shù)和新應(yīng)用領(lǐng)域，都已經(jīng)成功推出了解決方案。

華為主動(dòng)應(yīng)對(duì)未來網(wǎng)絡(luò)融合和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的趨勢(shì)，從業(yè)務(wù)與應(yīng)用層、核心層、承載層、接入層到終端，提供全網(wǎng)端到端的解決方案，全面構(gòu)筑面向未來網(wǎng)絡(luò)融合的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。

作為全球移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的主要供應(yīng)商之一，移動(dòng)產(chǎn)品在華為公司的產(chǎn)品銷售組合中，仍然占有首要比重。

此外，華為在固定網(wǎng)絡(luò)、移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)和電信增值業(yè)務(wù)等產(chǎn)品領(lǐng)域均表現(xiàn)出良好的增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，市場(chǎng)份額穩(wěn)步提升。