第一篇：全球化戰(zhàn)略--GE

杰克·韋爾奇立志要使公司成為一個完整的、名副其實的國際化企業(yè)，并以“三環(huán)戰(zhàn)略”為基礎(chǔ)，力圖實現(xiàn)跨國界的生產(chǎn)、銷售、融資等經(jīng)營戰(zhàn)略，目標(biāo)是盯住全球范圍內(nèi)的市場。

倒霉的交易? 80年代初，全球化對大多數(shù)商人來說還是一個陌生的名詞。事實上，大多數(shù)美國公司的首席執(zhí)行官們對市場的全球化深感困惑。多年來，他們的經(jīng)營是以美國市場為中心——因而他們認(rèn)為沒必要去改變這種狀況。

自從杰克·韋爾奇接掌通用電氣公司之后，他就敏銳地發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的環(huán)境正在改變：通用的競爭對手日益非美國化，通用有許多重大機會發(fā)展海外市場。所以，杰克·韋爾奇發(fā)現(xiàn)改變勢在必行，通用不能坐失良機。

杰克·韋爾奇將全球化視作通用面臨的巨大機遇，并毫不遲疑立即采取行動，以適應(yīng)日益明朗的全球化經(jīng)濟。杰克·韋爾奇的這個決定再次給通用帶來了巨額利潤。在1985年到1995年問，通用的海外營業(yè)收入占總收入的比例從20％增至38％。到1996年末，通用的全球化經(jīng)營規(guī)模已達330億美元，較上年增長了18%。1997年春，通用來自非美國市場的收入已超過40％，其增長率三倍于美國本土。1997年末，這一數(shù)字達到了42％。

杰克·韋爾奇的全球化革命始于1987年。當(dāng)時杰克·韋爾奇遇見法國最大的家電公司湯姆森的總裁阿蘭·戈梅斯(Alain Gomez)。在半個小時的會談后，兩個大型集團公司的總裁達成了一項符合杰克·韋爾奇策略思想演進的交易。這個交易是通用重大策略改變的明證。合約中規(guī)定，通用同意將每年30億美元營業(yè)額的消費性電子部門，和湯姆森公司的醫(yī)療顯影單位交換。通用是美國電視機和錄放像機的第一大廠商，而湯姆森公司每年在歐洲市場的X光機及其他醫(yī)療診斷器材的銷售額，達到7．5億美元。此外，湯姆森公司需付8億美元給通用。

通用以賬面價值出售了經(jīng)營困難的電視機企業(yè)：雖然它的產(chǎn)品擁有美國25％的電視機市場，在世界上排名第四，但是杰克‘韋爾奇認(rèn)定該企業(yè)的經(jīng)營無利可圖。杰克·韋爾奇說：“第三流的球員沒有上場的機會，在電視機方面，我們已經(jīng)是強弩之末；我們有過美好的時機，然而突然之間，電視機企業(yè)需要支出4億美元的成本?！?/p>

杰克·韋爾奇的舉動引起了通用內(nèi)部和整個美國的恐慌和震驚：他將通用最強的企業(yè)賣給了法國?！堵迳即墪r報》打抱不平地說：“通用備受爭議的總裁小約翰·杰克·韋爾奇利欲熏心，準(zhǔn)備出賣美國的傳家寶嗎?”在附頁中，這家報紙引述一位不愿具名的顧問的批評：“在眼前是一個手頭上有大筆鈔票的大公司，為什么他不將資金投資在美國還有能力競爭的事業(yè)上，卻將江山放任日本人宰割呢?”

但是杰克·韋爾奇相信自己的舉動是正確的，相信創(chuàng)造工作的最好方式就是打擊競爭者，這是數(shù)一數(shù)二原則的要點。

在80年代中期，通用就是根據(jù)這個最基本的策略信條，放棄本國的經(jīng)營環(huán)境。開始的時候，通用還以它在美國市場的地位衡量旗下企業(yè)的競爭優(yōu)勢。到1987年，杰克·韋爾奇宣布：“對我們而言，數(shù)一數(shù)二的原則必須應(yīng)用在世界市場的地位上?！彼麑λ膶傧抡f：

“在90年代，全球化是理所當(dāng)然的事。企業(yè)成功的規(guī)則只有一個：國際市場的占有率。在某一個國家之內(nèi)成功，還不足以保證企業(yè)能夠存活。獲勝的公司——那些能夠掌握命運的公司——全靠開發(fā)全球市場獲勝。”

其實，全球化步伐的邁出，給了杰克·韋爾奇和通用電氣公司一個很大挑戰(zhàn)。將近一個世紀(jì)以來，通用的主要對手一直是西屋，現(xiàn)在卻變成松下、飛利浦、西門子和東芝，或許還有更多剛崛起的全球巨人，正準(zhǔn)備向通用績效杰出的市場挑戰(zhàn)。包括燈泡、CAT掃描器和工業(yè)用渦輪機等等。正如通用的內(nèi)部雜志所描寫的，本國市場的龐大規(guī)模、某些產(chǎn)業(yè)受到政府保護，以及缺乏真正的外國競爭，都延緩了必要的進攻和全球市場競爭所必須掌握的技巧。

全球化思維

毫無疑問，杰克·韋爾奇接受了一個挑戰(zhàn)。直到1990年，通用照明事業(yè)部還幾乎完全是一家美國本土企業(yè)，僅在歐洲市場占有不到2％的市場份額。但是在湯姆森公司之后，通用迅速開始了海外市場的開拓，全球化步伐很快。

在歐共體建立了歐洲共同市場后，通用迅速采取行動，收購了匈牙利照明公司Tungsram的大多數(shù)股份，又于1991年初收購了英國THORN光源公司的大多數(shù)股份。至此，通用擁有了世界上第一大燈具企業(yè)，其在西歐的市場份額已接近20％。

這些步驟使得通用的國際化程度迅速提高，其海外市場利潤自1987年以來增長了30％，來自美國以外的盈利達28億美元，占公司全部收入的40％。

作為全球化策略的一部分，杰克·韋爾奇提撥了不少非美國籍的公司高層主管。時至今日，通用在歐洲大陸的12個分支機構(gòu)中超過半數(shù)是由當(dāng)?shù)厝酥鞒值摹?/p>

杰克·韋爾奇將國外經(jīng)營放在首要位置，他每年都要確保與其海外職員定期會晤。他每年1月在歐洲停留數(shù)周，10月則在亞洲停留三周。除了查訪通用的企業(yè)，他還與合伙人或潛在的合伙人會晤。在歐洲，他一般到六或七個國家，最常去的是英國、法國、德國、荷蘭、意大利和西班牙，有時也去匈牙利。

盡管杰克·韋爾奇竭力向全球化目標(biāo)推進，通用的業(yè)績還是落后于其他一些超級公司。1995年，通用在聯(lián)合國按照海外資產(chǎn)排名的全球100家最大公司名單中列第五位。但按資產(chǎn)、銷售額和海外員工的占比，通用僅能排到第95名。杰克·韋爾奇還要加快步伐。

對杰克·韋爾奇來說，全球化能讓通用建立堅實的成長舞臺，而且通用在全球市場的成長優(yōu)勢，可阻止對手在任何重要的外國市場立足，讓通用在全世界都是別人最強勢的競爭者。

全球化一直是通用的艱苦任務(wù)。“任何全球化擴張都充滿了風(fēng)險和文化沖突，”杰克·韋爾奇說道：“德國人允許行賄，法國不僅允許分賄，還可免稅。因此，你必須十分警惕，經(jīng)受鍛煉。但在美國本土，這是不允許的。顯然，風(fēng)險越大，機會也越多。我想這就是區(qū)別所在?！?/p>

杰克．韋爾奇為海外經(jīng)營設(shè)定了較高的目標(biāo)，并將歐洲和亞洲作為通用最大的拓展市場。在1992年的致股東函中，杰克．韋爾奇提到將通用的高階層管理及資源重心轉(zhuǎn)移到印度、東南亞、中國和墨西哥等地——他認(rèn)為這些地區(qū)都是21世紀(jì)的超級戰(zhàn)區(qū)——將有助于實現(xiàn)通用以全球為企業(yè)舞臺的理想。一年之后杰克．韋爾奇指出，“追求速度”策略讓通用能快速地將公司的重心轉(zhuǎn)移至全球高成長的地區(qū)，特別是亞洲。

在1994年的致股東函中，杰克·韋爾奇談到通用來自海外的營業(yè)收入不斷地超越其在國內(nèi)的成長。在歐洲，通用1994年的總營業(yè)收入超過90億美元。通用的全球化行動持續(xù)進行著．在墨西哥、印度、中國大陸和東南亞等重要的新興市場中也一直保持兩位數(shù)的正成長。

與眾不同的全球化

進入20世紀(jì)90年代后，美國大部分企業(yè)都認(rèn)識到了全球化的好處以及重要性，因此也都開始了全球化步伐。但是杰克．韋爾奇認(rèn)為，通用的全球化戰(zhàn)略“與眾不同”：通用把自己的大部分精力放在正在變革或他人不看好的地區(qū)，原因是通用認(rèn)為，在那些地區(qū)能夠產(chǎn)生最好的風(fēng)險回報。

90年代初期至中期，歐洲在走下坡路的時候，杰克·韋爾奇看到了許多機會，尤其在金融服務(wù)領(lǐng)域。在90年代中期，墨西哥比索貶值，經(jīng)濟處于混亂狀態(tài)，他們在那里收購和成立的合資企業(yè)數(shù)量超過了20家，大幅度擴大了通用電氣公司的生產(chǎn)基地。90年代末期，通用將金融服務(wù)業(yè)務(wù)移到了長期排斥外國投資的日本。這些都被認(rèn)為是投機性的轉(zhuǎn)移，但又不是傳統(tǒng)意義上的投機，因為通用到當(dāng)?shù)亟⑵髽I(yè)是為了長期的利益。

1994年，通用在法國收購的CGR、在匈牙利收購的通斯拉姆和在意大利收購的新皮尼奧內(nèi)(NuovoPignone)，都是政府經(jīng)營的虧損或微利狀態(tài)中的企業(yè)。但是杰克·韋爾奇發(fā)現(xiàn)。這些收購過來的企業(yè)給了通用新的渠道或好的技術(shù)，這將有助于通用將醫(yī)療、照明和動力系統(tǒng)業(yè)務(wù)全球化。

通用金融服務(wù)集團從加世紀(jì)90年代初期就開始了全球化的擴張活動。它的重點在歐洲，收購的是保險和金融公司。自從1994年聘用了倫敦的克里斯托弗·麥肯齊以后，業(yè)務(wù)活動開始大量上升。90年代末，加里在日本領(lǐng)導(dǎo)了類似的工作。從1994年到2000年，通用金融服務(wù)集團收購的l，610億美元的資產(chǎn)中，890億美元在美國之外的地區(qū)。通用金融服務(wù)的全球化活動起步并不早，但是一旦啟動了之后，它的確是全力以赴。

杰克·韋爾奇認(rèn)為，通用沒有“一夜成功”的收購、擴張案例。湯姆森醫(yī)藥公司的交易至少用了10年的時間才見效，收購?fù)ㄋ估芬彩侨绱恕?/p>

人才本土化

在開展全球化工作的初期，杰克·韋爾奇不得不將美國人派往國外。這些人對于起步時期獲得成功是至關(guān)重要的。20世紀(jì)90年代初期，通用將最好的人才投入到全球化工作中，通過收購和建立聯(lián)盟關(guān)系繼續(xù)推動著全球化發(fā)展。

全球化的創(chuàng)意和其他一切創(chuàng)意一樣，由種子到繁榮昌盛，再到一片花園。剛開始的時候，杰克·韋爾奇不得不從市場的角度去考慮全球化問題，后來就轉(zhuǎn)為尋求產(chǎn)品和部件，最后又發(fā)展到挖掘各國的人力資本。作為通用電氣公司全球化戰(zhàn)略的一部分，通用電氣公司提拔了一批當(dāng)?shù)厝瞬艙?dān)任公司高級管理人員。

雇傭并提拔當(dāng)?shù)厝瞬哦皇桥汕裁绹墓芾砣藛T，這是通用電氣在亞洲和其他地區(qū)加速公司人才全球化主要戰(zhàn)略之一。1997年9月，杰克·韋爾奇任命于瑞典的馬姆為通用亞太公司的總裁和通用高級副總裁。他還任命生于日本的Yoshiaki為通用亞太公司的副總裁。同一周，他又任命了生于古巴的里卡多·阿蒂加斯為通用電力系統(tǒng)事業(yè)部及服務(wù)公司的副總裁；任命生于西班牙的喬套姆·埃格特為通用電力控制事業(yè)部的總裁和首席執(zhí)行官。對此，杰克·韋爾奇說：

“我們不只是想把你的隔壁鄰居和走下會場的人送到國外，我們想雇傭更多能勝任工作的當(dāng)?shù)厝?。我們在那里已有多年，現(xiàn)在我們已經(jīng)得到了人才，讓我們給他們一次機會，給他們與我們給這里人同樣的機會?！?/p>

杰克·韋爾奇認(rèn)為，印度在軟件開發(fā)、設(shè)計工作和基礎(chǔ)研究方面擁有大量科技人才。通用于2000年在印度設(shè)立了一個3000萬美元的中央研發(fā)中心，現(xiàn)在已經(jīng)進入了第二階段，預(yù)計到2002年的投資將會增加三倍。它將是通用在全世界最大的多領(lǐng)域研究設(shè)施，最終將雇傭3000名工程師和科學(xué)家。

印度擁有大量受過高等教育的人，可以很好地承擔(dān)許多不 257同的工作。通用資本服務(wù)公司將它的客戶服務(wù)中心搬到了新德里．取得了轟動性的成果。比較在美國和歐洲的運作，通用在印度的全球客戶服務(wù)中心質(zhì)量更好，費用更低，數(shù)據(jù)采集率更高，更易為客戶所接受。

在印度聘請到的從事客戶服務(wù)和數(shù)據(jù)采集工作的人才，在美國是不可能吸引過來的。在美國，客戶呼叫中心的人才流動性太大，而在印度，這些是人人垂青的工作。

有些人考慮全球化會傷害發(fā)展中國家和這些國家的人民，杰克-韋爾奇并不這么認(rèn)為。他說：

“當(dāng)你看見那些因為獲得了這些工作機會生活水平明顯提高而兩眼發(fā)亮的人們時，全球化給人的感覺從來沒有那么好過?！?/p>

隨著更多的當(dāng)?shù)厝瞬懦袚?dān)起領(lǐng)導(dǎo)工作，通用的全球化創(chuàng)意已經(jīng)越來越多地賦予公司國際性色彩。通過強制性地大量減少美國“駐外人員”來加快通用的全球化發(fā)展的步伐。通過檢查每月各企業(yè)減少駐外人員情況，杰克·韋爾奇認(rèn)為通用至少獲得了兩大利益：第一，促使通用電氣公司更快地提拔更多的當(dāng)?shù)厝说疥P(guān)鍵崗位上去；第二，推行這項政策的第一年，整個公司的費用減少了2億美元。如果通用電氣公司從美國派遣某個美國人到日本工作付出的工資是15萬美元的話，公司的總支出將超過50萬美元。所以，杰克·韋爾奇經(jīng)常提醒公司的領(lǐng)導(dǎo)們：“你是愿意用三、四個聰明能干、又熟悉當(dāng)?shù)厍闆r和語言的東京大學(xué)畢業(yè)生，還是找你在公司里的一個朋友呢?”

真正全球化的通用電氣

20世紀(jì)90年代后期，通用電氣公司在國際市場的競爭中取得了大量的勝利：

家用電器事業(yè)部：通用電氣公司的家用電器事業(yè)部成功地打入了全球成長最快的幾個主要市場，包括印度、中國、亞洲其他國家、墨西哥以及南美洲等。家用電器事業(yè)部的產(chǎn)品在這些地區(qū)的銷售量一直很令人滿意。

飛機引擎事業(yè)部：通用電氣是全球最大的大型及小型商用軍用噴氣式引擎制造商。其產(chǎn)品包括CE90——人類歷史上最大的噴氣式引擎，它被波音公司指定為其最新的波音777式飛機的雙噴氣式引擎。早在1995年，通用電氣及其合資公司——CFM國際公司，便已將全球大型商用噴氣式引擎50％以上的訂單歸入囊中。

照明事業(yè)部：在消費照明市場、商用照明市場以及工業(yè)照明市場上，通用電氣的產(chǎn)品一直保持著傳統(tǒng)的優(yōu)勢。其產(chǎn)品線完整而豐富，包括白熾燈、熒光燈、石英燈、高密度燈、鎢鹵合金燈以及節(jié)日慶典裝飾燈等。其全球化的經(jīng)營模式不僅包括在中國、印尼、印度以及日本的合資企業(yè)，還包括其在英國、德國、意大利以及匈牙利所收購的各個企業(yè)。

金融服務(wù)事業(yè)部：通用電氣的金融服務(wù)快速地擴張了其全球化業(yè)務(wù)，并將重點放在了亞洲和歐洲。2001年這些地區(qū)的業(yè)務(wù)增長趨勢明顯好于其他地區(qū)。

NBC：NBC對歐洲和亞洲的多個娛樂頻道和新聞頻道進行了投資和參與。其中NBC對亞特蘭大奧運會的廣泛報導(dǎo)，使該公司的國際名聲更上一層樓。

醫(yī)療儀器事業(yè)部：通用電氣醫(yī)療儀器部門的各項運作遍布美國、歐洲以及亞洲，包括銷售、服務(wù)、工程以及制造等等。

電力系統(tǒng)事業(yè)部：通用電氣的電力設(shè)備推廣到了全球119個國家。

杰克·韋爾奇在1999年的公司年度報告中寫道，通用電氣的全球化戰(zhàn)略已經(jīng)從出口驅(qū)動型演化到了新的階段，即建立全球性的生產(chǎn)基地，服務(wù)于當(dāng)?shù)氐南M以及產(chǎn)品和服務(wù)的全球性采購等。

2000年，通用電氣進入其雄心勃勃的全球化戰(zhàn)略的最后階段，即利用來自全球各地的智力資源，從布拉格的冶金專家，到亞洲的軟件高手，直到布達佩斯或是蒙特雷、東京、巴黎等任何地方的產(chǎn)品設(shè)計專家等等。

杰克·韋爾奇對通用電氣的全球化戰(zhàn)略進行了補充，那就是管理的本地化戰(zhàn)略。截止到2000年，通用電氣公司將美國本土的管理人員派到其他國家去工作的數(shù)量已經(jīng)越來越少。杰克·韋爾奇說：

“我們的目標(biāo)是‘全球化選擇員工’。為此，我們致力于為本地的領(lǐng)導(dǎo)人員創(chuàng)造廣闊的職業(yè)機會，以確保我們目標(biāo)的實現(xiàn)。這種新的嘗試將帶領(lǐng)我們實現(xiàn)最遠大的夢想，那就是——一個真正全球化的通用電氣公司。”

進軍中國 在1990年之前，杰克·韋爾奇將通用電氣公司的投資重點放在了歐洲、日本等發(fā)達國家與地區(qū)，但在90年代初期，歐洲、北美、日本等相繼陷入了持久的經(jīng)濟蕭條，使投資機會與效益驟減。與之相比，東南亞和中國的經(jīng)濟卻迅速增長，成為世界注意的中心。對這種地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展的變化，一向精明的杰克·韋爾奇當(dāng)然不會放過這樣的機會。

在一次訪問中國的行程中，杰克·韋爾奇望著所住賓館遠處建筑工地上高高聳立的無數(shù)起重機，毅然決然地做出一項重大決定，把通用電氣公司的“重心”從發(fā)達國家移向亞洲和拉丁美洲。杰克。韋爾奇知道亞洲是對通用的巨大挑戰(zhàn)，有警告說中國可能是通用難以駕馭的市場，但他并沒有因此而動搖：

“有人說，進入中國事場風(fēng)險太大。但我有別的選擇嗎?置身他處?我們在中國的業(yè)務(wù)可能失敗，但是我們只能全身心投入，和這些聰明的民眾在一起，加入到這一巨大的市場中去。我們不了解中國，每次我離開中國，我都知道自己知道甚少。”

由于國內(nèi)航空公司一蹶不振，通用電氣公司飛機發(fā)動機部的訂單數(shù)量驟減，其業(yè)務(wù)受到很大的影響。但在1993年夏天。該部門從中國的地方航空公司接到了總價值高達4．25億美元的兩筆訂單。高興之余，發(fā)動機部的負責(zé)人預(yù)測“l(fā)O年后，中國將成為我們最大的市場”。

理解通用電氣公司的高級管理人員為什么如此看好中國市場的原因并不困難。為了盡快開拓中國市場，通用電氣公司的戰(zhàn)略分析家們對中國進行了全面分析。他們認(rèn)為：中國有12億人口市場；中國人有勤勞工作的文化背景；中國國內(nèi)生產(chǎn)總值增長率為10％～15％；中國臺灣、中國香港和中國最發(fā)達地區(qū)正在緊密聯(lián)系，這是個驚人開放的特大市場；通過現(xiàn)在的華僑商人網(wǎng)絡(luò)，有向東南亞出口的基本結(jié)構(gòu)；1989—1993年通用電氣公司對中國和香港地區(qū)的出口每年增長了20％。

通用電氣公司在中國銷售飛機發(fā)動機已經(jīng)有了14年的歷史了，但只是在1995年才把中國放在優(yōu)先考慮的位置。為了促進在中國的業(yè)務(wù)，通用電氣公司調(diào)兵遣將。1996年，通用在北京有63位職員，這個數(shù)字是1991年的3倍——并且在中國其他10個城市有工程人員。從1992年初開始，通用電氣公司從中國航空公司那里獲得了價值5億美元的發(fā)動機訂單。中國的飛機發(fā)動機市場同世界市場的競爭情況基本相同，通用電氣公司占中國市場全部定貨合同的1／3，普拉特公司也占了l／3的份額，羅伊斯和其他公司則遠遠地落在了后面。

不僅是飛機發(fā)動集團，通用電氣公司的其他主要部門都活躍在中國市場，至今已成立名為通用電氣(中國)有限公司的獨資公司和3家生產(chǎn)企業(yè)，總投資為1.2億美元。通用電氣航衛(wèi)醫(yī)療設(shè)備系統(tǒng)公司是中國第一家從事開發(fā)和銷售醫(yī)療器械的合資企業(yè)，向全中國各地醫(yī)院提供了上千臺CAT掃描儀和核磁共振儀，1992年的銷售收入達到5000萬美元。1995年，通用在上海建立了生產(chǎn)全套照明產(chǎn)品的合資企業(yè)，在廣東獨資興建一家工程塑料生產(chǎn)廠。

在中國經(jīng)濟由于受到金融危機的影響產(chǎn)生緊縮的時候，由于通用電氣公司利用自有資金來推動合作伙伴開展業(yè)務(wù)，它的市場基本沒有受到不利影響。它從位于北方城市西安的一家工廠購買了數(shù)萬美元的零部件，并且把這些部件運回美國，安裝在美國的船舶和工業(yè)發(fā)動機上。通用電氣資本服務(wù)公司，幫助中國航空公司解決信貸緊張的困難，向它們租賃裝備有通用電氣公司制造的發(fā)動機的新型噴氣式飛機。該部門已經(jīng)通過飛機和集裝箱租賃業(yè)務(wù)向中國投入了10億多美元。在其他的市場清冷蕭條的情況下，通用電氣公司依靠中國來保持其飛機發(fā)動機業(yè)務(wù)的高速增長。

杰克·韋爾奇如是說：

◇養(yǎng)成用全球化的眼光來看待事物的習(xí)慣。為贏得全球經(jīng)濟大規(guī)模競爭的勝利，企業(yè)必須明確地提出其國際市場的競爭戰(zhàn)略。

◇任何全球化擴張都充滿了風(fēng)險和文化沖突?！笪覀兊哪繕?biāo)是“全球化選擇員工”。為此，我們致力于為本地的領(lǐng)導(dǎo)人員創(chuàng)造廣闊的職業(yè)機會??這種新的嘗試將帶領(lǐng)我們實現(xiàn)一個真正全球化的通用電氣公司。

第二篇：三菱重工的全球化戰(zhàn)略

三菱重工的全球化戰(zhàn)略

海鷹資訊

本文通過梳理日本最大的軍工企業(yè)——三菱重工業(yè)股份有限公司的《2010事業(yè)計劃》、《2012事業(yè)計劃》等發(fā)展規(guī)劃，分析了其圍繞“成為5萬億日元規(guī)模的高收益企業(yè)”戰(zhàn)略目標(biāo)的一系列戰(zhàn)略措施，包括重組業(yè)務(wù)部門、加大國際收并購力度、整合全球化管理基礎(chǔ)等；在此基礎(chǔ)上，深度解析了三菱重工此次戰(zhàn)略計劃與改革調(diào)整的特點。

三菱重工業(yè)股份有限公司（以下簡稱三菱重工）創(chuàng)建于1884年，業(yè)務(wù)涉及核能設(shè)備、航天航空系統(tǒng)、防務(wù)裝備、動力系統(tǒng)、通用機械、車輛等廣泛領(lǐng)域。2014年《財富》世界500強排名355，美國防務(wù)新聞網(wǎng)站2014年發(fā)布的全球軍工百強排名第26名。三菱重工現(xiàn)有4個大事業(yè)部，6個研究所，10個事業(yè)所與工廠，13家海外事務(wù)所或代表處（截至2014年4月），整個集團有198家海外分公司，員工總?cè)藬?shù)80583人。三菱重工是日本最大的軍工企業(yè)，承擔(dān)著防衛(wèi)省1/4訂單的生產(chǎn)任務(wù)，生產(chǎn)的裝備涵蓋海陸空領(lǐng)域，包括10式坦克、F-2和F-15J戰(zhàn)斗機、90式空空導(dǎo)彈、93式空艦導(dǎo)彈、88式岸艦導(dǎo)彈、97式魚雷等，其軍品業(yè)務(wù)占比8%左右。

2010—2012年，三菱重工年均訂貨額約為3萬億日元。2012年，三菱重工全面評估發(fā)展環(huán)境，提出新的戰(zhàn)略目標(biāo)：發(fā)展成5萬億日元規(guī)模的高收益企業(yè)（按當(dāng)前匯率，約合2640億元人民幣）。為此，制定了《2012年事業(yè)計劃》。一系列戰(zhàn)略舉措初見成效，2013財年三菱重工實現(xiàn)銷售收入同比增長約19%，營業(yè)利潤同比增長26%；凈資產(chǎn)收益率（ROE）由2010年的2.4%增至11.0%。

表1 三菱重工近年經(jīng)營數(shù)值表（單位：億日元）

注：按當(dāng)前匯率100日元兌換5.28元人民幣。1 主要戰(zhàn)略措施

1.1重組業(yè)務(wù)部門，發(fā)揮整體優(yōu)勢與合力

從2012年開始，用了近兩年的時間，三菱重工依據(jù)用戶與市場、競爭環(huán)境、核心技術(shù)、商業(yè)模式等實際，將原有的9個事業(yè)部重組為能源與環(huán)境、交通、防務(wù)與航天、機械/設(shè)備/系統(tǒng)4個更龐大的業(yè)務(wù)部門。其中，“軍民分立”是此次重組的重要特點。原船舶海洋事業(yè)部、宇航事業(yè)部、通用機械與特種車輛事業(yè)部中的軍用艦船、軍用飛機、特種車輛都合并至防務(wù)與航天業(yè)務(wù)部門，而民用艦船、民用飛機等則整合至交通部門。重組后的防務(wù)與航天部門將主要面向日本防衛(wèi)省與自衛(wèi)隊、航空航天局開展市場拓展，三菱重工稱將更好地響應(yīng)自衛(wèi)隊軍事需求的變化，在日本調(diào)整“防衛(wèi)裝備轉(zhuǎn)移三原則”、促進武器裝備出口中獲益。

重組后，每個業(yè)務(wù)部門都被賦予了新的戰(zhàn)略定位（圖1）。三菱重工期待新的組織體系著力解決三個問題：一是投入不集中——大業(yè)務(wù)部門可集中、及時向高收益領(lǐng)域投入人力和資金等資源，獲取更廣闊的市場空間。二是全球市場品牌滲透不足——大業(yè)務(wù)部門可以更好地開展以客戶為中心的營銷，統(tǒng)籌產(chǎn)品與服務(wù)。三是職能重復(fù)、人員分散、管理風(fēng)險較高——大業(yè)務(wù)部門有效減少了管理部門，有望提高企業(yè)經(jīng)營管理效率。

圖1 重組后的四個大業(yè)務(wù)部門及定位

1.2加快全球化步伐

三菱重工一向高度重視全球市場開拓，2014年海外訂貨比例目標(biāo)為64%（2013年為51%）。為了加快全球化步伐，三菱重工提出新的策略，謀求從亞洲市場擴展至全球市場，追求整體營銷、技術(shù)開發(fā)以及核心產(chǎn)品生產(chǎn)的全球化。

一是將全球收并購與戰(zhàn)略合作作為更快達到國際一流水平的重要途徑。三菱重工提出收并購的六個目標(biāo)：①擴大事業(yè)規(guī)模；②延伸產(chǎn)品線；③開拓新興市場；④強化成本競爭力；⑤增強關(guān)鍵技術(shù)研發(fā)能力；⑥強化產(chǎn)品與服務(wù)差異化等。為此，2012年至今，三菱重工收并購與戰(zhàn)略合作動作頻頻（表2）。

二是建設(shè)全球化平臺。

第一步：構(gòu)建全球批量資金管理體制和業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)。三菱重工計劃繼在美國、歐洲、中國成立海外公司后，在新加坡成立第四家金融子公司；擴大海外樞紐的功能及事業(yè)范圍，向英國、新加坡等海外中心派遣專職技術(shù)人員；針對會計、人事、采購等綜合性職能，建設(shè)全球信息管理系統(tǒng)，并加強各區(qū)域信息系統(tǒng)的互聯(lián)互通；建立人才輪換和外部人才運用機制，提升核心業(yè)務(wù)水平。這些舉措旨在實現(xiàn)資產(chǎn)運用的高效化和最優(yōu)化，管理監(jiān)督集團各公司財務(wù)狀況，強化金融市場風(fēng)險應(yīng)對能力，提高資本和融資服務(wù)水平。

圖2 三菱重工全球化網(wǎng)絡(luò)的現(xiàn)狀與目標(biāo)

第二步：建設(shè)全球化客戶關(guān)系管理系統(tǒng)和技術(shù)研發(fā)管理系統(tǒng)。借鑒業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)的理念與經(jīng)驗，統(tǒng)一管理集團營銷及業(yè)務(wù)發(fā)展相關(guān)信息，提升可視化水平，逐步建立整個集團通用的標(biāo)準(zhǔn)化流程和工具，并加強全球化平臺與區(qū)域網(wǎng)絡(luò)的協(xié)同。

CRM：客戶關(guān)系管理 ERP：企業(yè)資源計劃管理 SCM：供應(yīng)鏈管理 PLM：產(chǎn)品全壽命周期管理 圖3 三菱重工全球化平臺構(gòu)想 1.3依據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略評價開展組合管理

2010年開始，三菱重工對旗下64個業(yè)務(wù)單元進行詳細的戰(zhàn)略評價，按照行業(yè)生命周期——初始期、成長期、成熟期、衰退期，以及盈利性，對業(yè)務(wù)進行了分類，分為成長、調(diào)整、縮小三大類別。然后，依據(jù)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略地位，確定回報指標(biāo)、分配投入資本，提高資本利用率。

1.4進行企業(yè)改革，推進共享服務(wù)

三菱重工采取了如下措施：一是建設(shè)富士施樂服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，負責(zé)面向全集團的打印、復(fù)印等工作，并將全部分公司及辦事處的安保業(yè)務(wù)一體化。二是2013年1月，集團層面新設(shè)信息通信（ICT）解決方案本部，集成利用全集團的通信網(wǎng)絡(luò)及信息處理技術(shù)。三是進一步明確總部相關(guān)部門的職責(zé)，包括取消社長辦公室，設(shè)置董事長直接負責(zé)的集團戰(zhàn)略推進室，負責(zé)集團整體戰(zhàn)略方案的制定及執(zhí)行；將采購職能移交到相應(yīng)的各業(yè)務(wù)部門等。

1.5持續(xù)推進公司治理和業(yè)務(wù)執(zhí)行的管理創(chuàng)新

三菱重工對組織結(jié)構(gòu)進行了調(diào)整，在董事會建設(shè)方面，董事會成員由16人減至9人。首次引入首席官制度，公司董事長即首席執(zhí)行官（CEO），還設(shè)置了首席財政官（CFO，負責(zé)財務(wù)與采購）、首席技術(shù)官（CTO，負責(zé)技術(shù)統(tǒng)括）、首席行政官（CAO/CRO，負責(zé)經(jīng)營監(jiān)督、法律、人事等），首席官受委托承擔(dān)部分CEO職責(zé)，對相關(guān)總部機關(guān)有指揮命令權(quán)，承擔(dān)在集團層面提高與穩(wěn)定盈利能力、加速全球化成長、統(tǒng)籌優(yōu)化營銷資源、推動公司治理改革與重大項目實施等職責(zé)。在業(yè)務(wù)層面，4個大業(yè)務(wù)部門均設(shè)置首席執(zhí)行官（業(yè)務(wù)部門CEO），負責(zé)貫徹執(zhí)行集團戰(zhàn)略，制定、遂行本部門發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃等。三菱重工表示，此舉將強化集團的縱向-業(yè)務(wù)發(fā)展能力以及橫向-戰(zhàn)略管理與服務(wù)能力。戰(zhàn)略計劃特點

三菱重工于2012年4月提出“2012年事業(yè)計劃”，2013年3月、2014年5月分別公布了“事業(yè)計劃推進情況”，期間宮永俊一接替大宮英明擔(dān)任公司董事長。從計劃推進可以看出，其戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略要點沒有變化，兩大戰(zhàn)略目標(biāo)仍是擴大事業(yè)規(guī)模與提高資本效率和凈利潤水平，體現(xiàn)了公司戰(zhàn)略的延續(xù)性，但這一年多來的戰(zhàn)略措施更加落地，其戰(zhàn)略規(guī)劃有以下特點。

一是目標(biāo)明確、途徑清晰。三菱重工強調(diào)要實現(xiàn)與公司基礎(chǔ)、全球化企業(yè)相匹配的戰(zhàn)略目標(biāo)，認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營規(guī)模應(yīng)該達到5萬億日元。為此，三菱重工對主要業(yè)務(wù)進行了目標(biāo)分解，針對收入缺口，詳細分析了各個業(yè)務(wù)增長空間，預(yù)計收并購和原有業(yè)務(wù)增長會實現(xiàn)規(guī)模擴大的目標(biāo)。同時，也分析了凈利潤缺口，認(rèn)為收并購與日元緩慢走高等會帶來營業(yè)利潤增加趨向，重點是要持續(xù)提高現(xiàn)有業(yè)務(wù)的資本效率和凈利潤水平。

二是戰(zhàn)略引領(lǐng)、“有緊有放”。三菱重工新設(shè)集團戰(zhàn)略推進室，下設(shè)戰(zhàn)略企劃部，進一步強化戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行與落地。并且，將“全球戰(zhàn)略本部”改稱“全球事業(yè)推進本部”，其下增設(shè)全球營銷推進統(tǒng)括部，加速全球化布局與成長。此外，通過設(shè)立金融子公司與建設(shè)全球化平臺，總部加強了現(xiàn)金流和信息流的管控。而采購等職能則下放，撤銷了成立僅一年的采購統(tǒng)括本部。

三是強化基礎(chǔ)管理。2012年三菱重工的全球化策略是提高重點區(qū)域競爭力、擴大海外采購、吸引國際化人才等。近兩年，在加快全球業(yè)務(wù)拓展的同時，更加重視夯實管理基礎(chǔ)，包括建立全球批量資金管理體制，對經(jīng)營情報和業(yè)務(wù)情報進行一元化管理，建立全球互聯(lián)互通的信息管理系統(tǒng)等，以進一步提高資源利用率和管理效率。

四是強化大型、多樣化風(fēng)險應(yīng)對。在應(yīng)對全球化風(fēng)險方面，三菱重工擬整合全球管理體制，宣貫整個集團共同遵守的章程，同時依據(jù)國別和區(qū)域差別，明確特殊的管理準(zhǔn)則。在應(yīng)對業(yè)務(wù)風(fēng)險方面，三菱重工認(rèn)為主要風(fēng)險來自新市場和新用戶評估不充分以及長期、大型投資風(fēng)險，將進一步增強風(fēng)險應(yīng)對能力，常設(shè)風(fēng)險管理部門，提高情報收集能力、加強人才培育和隊伍建設(shè)、CEO直接參與解決重要問題等。

盡管國情企情差異很大，但企業(yè)追求財務(wù)改善與可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)都是一致的。三菱重工實施了一系列適應(yīng)企業(yè)發(fā)展階段與戰(zhàn)略目標(biāo)的戰(zhàn)略舉措，其長效性還難以評論，但有些做法值得思考。比如，兩年一次的“事業(yè)發(fā)展計劃”，引入戰(zhàn)略評價方法，分步實施拓展與變革，詳細評價執(zhí)行情況，以此及時應(yīng)對形勢變化；再比如，客戶導(dǎo)向的業(yè)務(wù)變革以及服務(wù)于業(yè)務(wù)發(fā)展的管理提升等。

值得一提的是，在近年來的組織管理體系調(diào)整中，三菱重工的技術(shù)開發(fā)體制一直沒有變化，即集團層面承擔(dān)技術(shù)規(guī)劃、管理與推進的職能。早在“2006事業(yè)計劃”中，三菱重工就提出擴大技術(shù)本部的職責(zé)——強化從技術(shù)到產(chǎn)品價值鏈的競爭優(yōu)勢；跨行業(yè)、跨部門的新領(lǐng)域、新產(chǎn)品研發(fā)；筑牢整個集團先進制造基礎(chǔ)等?！?010事業(yè)計劃”期間三菱重工將技術(shù)本部與制造革新推進部合并為技術(shù)統(tǒng)括本部（目前下轄技術(shù)企劃部、研究管理部、制造革新推進部、制造技術(shù)部、知識產(chǎn)權(quán)部、研修中心以及5個研究所），以進一步強化技術(shù)基礎(chǔ)。(文/蘇鑫鑫 陳英碩)

第三篇：中小企業(yè)全球化經(jīng)營戰(zhàn)略分析

中小企業(yè)全球化經(jīng)營戰(zhàn)略分析

發(fā)布時間：2011-7-19信息來源：中國論文下載中心 作者：吳雪平

[摘 要] 中小企業(yè)是社會主義市場經(jīng)濟結(jié)構(gòu)中不可缺少的一部分，在國民經(jīng)濟中占有舉足輕重的地位，對中國經(jīng)濟的發(fā)展作 出了突出的貢獻。面對經(jīng)濟全球化帶來的挑戰(zhàn)，中小企業(yè)如何積極主動參與國際分工與協(xié)作，利用好國內(nèi)外資源和市 場，規(guī)避國外貿(mào)易壁壘，吸收國外的先進技術(shù)和管理經(jīng)驗以及提升自身競爭實力，是擺在中小企業(yè)面前一個不可回避 的問題。本文分析了中小企業(yè)參與全球化經(jīng)營所具有的優(yōu)勢和存在的不足，提出了構(gòu)建我國中小企業(yè)全球化競爭優(yōu) 勢的對策。

[關(guān)鍵詞] 中小企業(yè)；全球化經(jīng)營；戰(zhàn)略選擇

一、中小企業(yè)全球化經(jīng)營的背景分析

1.全球化經(jīng)營戰(zhàn)略，企業(yè)的必然選擇

這是企業(yè)成長到一定階段的必然選擇。一方面，中小企業(yè)在低技術(shù)含量的行業(yè)里，國際競爭力非常強。更重要的是，由于外資、內(nèi)資大量投入，某些低技術(shù)行業(yè)生產(chǎn)過剩。過剩之后的出路是出口或?qū)ν馔顿Y，而我國出口大幅度增長，擠占了一些國家的市場，使得某些國家對中國的貿(mào)易保護嚴(yán)重，因此，走出國門、對外投資是必然出路。另一方面，中小企業(yè)在國內(nèi)也面臨競爭壓力。據(jù)不完全統(tǒng)計，全球跨國公司母公司約有6.5萬家，共擁有約85萬家國外分支機構(gòu)，形成一個龐大的生產(chǎn)和銷售體系，控制了全球產(chǎn)出的50%、世界貿(mào)易的60%和技術(shù)轉(zhuǎn)讓的70%以及國際直接投資的90%以上。①全世界每年產(chǎn)生的新技術(shù)新工藝的70%以上為全球最大500家跨國公司所擁有，這些跨國公司均在中國登陸。隨著我國市場在全球市場份額中比例的擴大，他們把更多的制造和研發(fā)業(yè)務(wù)放到中國，這使得我國企業(yè)面臨的競爭對手是擁有雄厚的資本實力和強大抵御風(fēng)險能力的超強巨型企業(yè)。而我國的中小企業(yè)依靠廉價勞動力產(chǎn)生的成本優(yōu)勢日漸削弱，在核心技術(shù)、管理能力、資金實力、規(guī)模效益等方面的劣勢卻日益明顯。同時，在經(jīng)濟全球化潮流沖擊下，每一個企業(yè)所面對的都將是“國際市場”，在經(jīng)營時所遵循的準(zhǔn)則和慣例都將是“國際準(zhǔn)則”和“國際慣例”。在此情形下，企業(yè)必須把自己的生存發(fā)展空間放在全球經(jīng)濟總體發(fā)展中去，制訂全球化經(jīng)營戰(zhàn)略。

2.國家政策支持，投資環(huán)境寬松

中小企業(yè)的發(fā)展，越來越得到中國各級政府的關(guān)心和支持。國家鼓勵企業(yè)走出去，黨的十七大報告指出，“要在積極引進來的同時，推動我國企業(yè)走出去，要創(chuàng)新對外投資和合作方式，加快培育我國的跨國公司和國際知名品牌?！?006年中國對外直接投資凈額211.6億美元，其中非金融類176.3億美元，同比增長43.8%。截至2006年底，我國5000多家境內(nèi)投資主體在全球172個國家和地區(qū)設(shè)立境外企業(yè)近萬家，累計對外直接投資金額906.3億美元，其中非金融類750.2億美元。②2007年，我國非金融類對外直接投資187.2億美元，其中以并購方式實現(xiàn)的直接投資61億美元，占我國同期投資總額的32.6%。③政府制定了一系列鼓勵和支持中小企業(yè)“走出去”的政策。包括簡化審批手續(xù)，下放審批權(quán)限，加大對境外投資企業(yè)的資金支持力度，完善信息服務(wù)體系等。國家發(fā)改委、國資委、國家開發(fā)銀行等部門也在企業(yè)跨國兼并中態(tài)度積極，一

些并購已明顯體現(xiàn)出國家的戰(zhàn)略利益。

其次，超過萬億的外匯儲備推動我國企業(yè)“走出去”。2007年我國外匯儲備1.53萬億美元。年末人民幣匯率為1美元兌7.3046元人民幣，比上年末升值6.9%。④據(jù)國家外匯管理局統(tǒng)計，2008年4月，我國外匯儲備為1.76萬億美元，2008年6月26日，人民幣匯率為1美元兌6.8634元人民幣，高額外匯儲備使中國面臨美元持續(xù)貶值和人民幣升值的雙重壓力，美元資產(chǎn)儲備的“縮水”成了現(xiàn)實問題。而鼓勵、支持有實力的企業(yè)到境外投資成了緩解這種壓力的有效途徑之一。再次，中國入世后，與大多數(shù)國家簽有投資保護協(xié)定和避免雙重征稅協(xié)定，這為中小企業(yè)對外直接投資提供了必要的保護和良好的政策支持。

最后，世界上大多數(shù)國家對外國投資者持歡迎態(tài)度，并提供比較寬松的投資環(huán)境。如管制政策松動、投資和貿(mào)易體制的自由化、資本的自由流動、活躍的市場中介、新興的金融工具等為跨國經(jīng)營提供了方便。

3.經(jīng)營機制靈活，比較優(yōu)勢明顯

一是具有規(guī)模小適應(yīng)性強的優(yōu)勢。相對大企業(yè)而言，中小企業(yè)的規(guī)模一般較小，投入資金少，布局條件要求簡單，能廣泛地分布于各種環(huán)境，甚至在交通通信等基礎(chǔ)設(shè)施較差的地區(qū)也能生根發(fā)芽。中小企業(yè)市場化程度較高，組織結(jié)構(gòu)簡單，有靈活的經(jīng)營管理機制，投資決策迅速，營銷方式有較多的自主權(quán)，對市場變化反應(yīng)靈敏。在經(jīng)濟蕭條時，容易進行技術(shù)、產(chǎn)品及經(jīng)營方式等多方面的調(diào)整，一旦市場好轉(zhuǎn)馬上就能恢復(fù)生產(chǎn)，具有“船小好掉頭”的優(yōu)勢，能有效地抵御經(jīng)濟波動，保持市場活力。尤其是，我國中小企業(yè)大都是在艱苦條件下成長起來的，他們在夾縫中求生存，歷經(jīng)挫折和磨煉，具有頑強的生命力和斗志，這使中小企業(yè)更容易開拓海外市場，并迅速站穩(wěn)腳跟。

二是與大多數(shù)發(fā)展中國家相比，我國中小企業(yè)在生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營、人員素質(zhì)等方面具有明顯的競爭優(yōu)勢。我國的企業(yè)在勞動密集型生產(chǎn)技術(shù)、工藝設(shè)備以及機電、小規(guī)模制造業(yè)方面具有傳統(tǒng)的比較優(yōu)勢，這種傳統(tǒng)產(chǎn)品和成熟生產(chǎn)技術(shù)在經(jīng)濟發(fā)展水平與我國相似或略低于我國的區(qū)域具有很強的競爭力。許多發(fā)展中國家，由于自身經(jīng)濟水平低，國內(nèi)市場范圍小，從客觀上限制了國際大型跨國公司的進入，使得我國具有傳統(tǒng)產(chǎn)品優(yōu)勢和成熟技術(shù)優(yōu)勢的中小企業(yè)發(fā)展對外投資存在較大的發(fā)展空間。

二、我國中小企業(yè)全球化經(jīng)營所面臨的問題

1.管理落后，缺乏戰(zhàn)略目標(biāo)

我國中小企業(yè)生命周期普遍較短，重要原因之一是管理水平相對落后。同世界一流企業(yè)相比，中小企業(yè)在生產(chǎn)、經(jīng)營、技術(shù)等方面都存在很大的差距，管理方面的差距更為突出。如，推行現(xiàn)代物流管理方式，以訂單流帶動物流、資金流，實施流程再造，建立適應(yīng)市場競爭需要的供應(yīng)鏈，大幅度減少中間管理層，弱化行政色彩等，都是管理思想上的重大突破。而我國許多中小企業(yè)，經(jīng)營方式落后、組織結(jié)構(gòu)僵化、管理流程低效，在企業(yè)開始國際化經(jīng)營時期，其弱點顯而易見，已成為嚴(yán)重阻礙中小企業(yè)進一步發(fā)展的障礙。

另外，我國中小企業(yè)大都缺乏長遠戰(zhàn)略眼光，很少著眼于企業(yè)長期發(fā)展，更多關(guān)注的是眼前的盈利，而暫時的成功并不是長期生存的保障。技術(shù)的突破，或是市場條件的突發(fā)性變化，都會

使暫時的領(lǐng)先優(yōu)勢蕩然無存。因而，缺乏核心競爭力，缺乏富有朝氣的企業(yè)文化氛圍，都將嚴(yán)重制約企業(yè)的成長，這是值得我國中小企業(yè)審慎思考的問題。

2.創(chuàng)新不足，國際競爭力弱

據(jù)對部分中小企業(yè)的調(diào)查顯示，中小企業(yè)的設(shè)備技術(shù)水平普遍落后10年左右，一些個體私營企業(yè)甚至以20世紀(jì)80年代以前的技術(shù)設(shè)備為主進行生產(chǎn)。絕大部分中小企業(yè)創(chuàng)新開發(fā)不夠，其研發(fā)費用僅占產(chǎn)品銷售收入的1-2%，而全球500強企業(yè)的研發(fā)費用占到了其產(chǎn)品銷售收入的5-20%。更為嚴(yán)重的是，我國相當(dāng)一部分中小企業(yè)還未認(rèn)識到科技投入和科技創(chuàng)新對企業(yè)發(fā)展的深遠影響，仍憑借于勞動力成本低，負擔(dān)輕的優(yōu)勢，不愿投入資金研究和開發(fā)科技含量高的產(chǎn)品。孰不知技術(shù)落后、產(chǎn)品附加值低的產(chǎn)品即使在國內(nèi)市場也難有競爭力，何況在變化多端競爭激烈的國際市場呢?

創(chuàng)新較少，致使我國中小企業(yè)的勞動生產(chǎn)率普遍較低，生產(chǎn)成本較高，在生產(chǎn)規(guī)模和資本積累方面處于劣勢，產(chǎn)品和技術(shù)大多只屬模仿性質(zhì)，競爭性不強。從我國中小企業(yè)出口的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來看，主要是勞動密集型產(chǎn)品，這與韓國、東歐、印度等國的出口產(chǎn)品存在嚴(yán)重的同構(gòu)性，而我國中小企業(yè)在勞動力成本方面不具競爭優(yōu)勢。

3.面對風(fēng)險，規(guī)避防范不力

中小企業(yè)在國際市場競爭中還存在一定的盲目性和偶然性，抵御國際市場風(fēng)險能力不強?，F(xiàn)代市場競爭變幻莫測，國際化經(jīng)營不同于國內(nèi)經(jīng)營，在許多方面存在著很大差異，國際化經(jīng)營涉及的環(huán)節(jié)多，需要考慮的問題復(fù)雜，尤其是對于中小企業(yè)來說，由于缺乏全球化經(jīng)營管理經(jīng)驗，同時，往往受自身人力、財力、物力條件的約束，對東道國的金融政策、外匯管制、稅法、勞工法律、資金管理等了解不全面，對有關(guān)經(jīng)濟政策的變化反應(yīng)不敏感，對社會風(fēng)俗、國際市場、行業(yè)和產(chǎn)品等信息缺乏深入的調(diào)查研究，也對自己行業(yè)的“國際標(biāo)準(zhǔn)”不甚了解，給我國企業(yè)帶來了更多的風(fēng)險因素。

三、構(gòu)造我國中小企業(yè)全球化競爭優(yōu)勢的對策

1.制訂長期戰(zhàn)略決策，競爭未來

戰(zhàn)略決策是企業(yè)長遠發(fā)展的全局性、前瞻性的決策。世界范圍內(nèi)的產(chǎn)業(yè)重組要求中小企業(yè)必須重視、研究和制訂長期戰(zhàn)略決策。但中小企業(yè)由于自身規(guī)模小，對外投資所占資源的比重要比大企業(yè)大得多，所面臨的風(fēng)險也更大，所以，他們總是希望盡快收回投資，很少考慮這是擴展自身規(guī)模的必要過程。他們會避開存在更多不確定因素的長期目標(biāo)，側(cè)重能很快帶來收益的短期項目。這樣一來，雖然在短期內(nèi)可能產(chǎn)生一定的收益，投資回收快，但從長期看，企業(yè)投資缺乏長期目標(biāo)，很難把握未來可能出現(xiàn)的機遇，企業(yè)發(fā)展后勁不足，不僅不能擴大市場占有率，甚至已有的市場都可能失去。因此，中小企業(yè)在國際化經(jīng)營中，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實際情況和不同的發(fā)展階段，將短期目標(biāo)和長期目標(biāo)有機地結(jié)合起來，利用已有的和新獲得的比較優(yōu)勢培養(yǎng)競爭優(yōu)勢，不斷地提高自身實力，在激烈的國際競爭中立于不敗之地，才能獲得長足發(fā)展。

2.加入國際分工協(xié)作，提升實力

中小企業(yè)以其某方面的核心競爭能力可以以最小的代價加入國際產(chǎn)業(yè)分工和協(xié)作網(wǎng)絡(luò)，這是我國中小企業(yè)進行全球化經(jīng)營的捷徑和重要策略。中小企業(yè)應(yīng)充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢，加入國際產(chǎn)

業(yè)分工和協(xié)作網(wǎng)絡(luò)，不僅可以迅速發(fā)展和壯大我國的中小企業(yè)，還可以使我國的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)得到調(diào)整、升級和優(yōu)化，提高生產(chǎn)技術(shù)水平，使中小企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品迅速達到國際要求，并積累全球化經(jīng)營的經(jīng)驗，培養(yǎng)一大批掌握世界先進科技的人才和熟悉現(xiàn)代企業(yè)運作的綜合管理人才，提升逐步參與國際競爭的實力。

3.選擇合理經(jīng)營區(qū)位，壯大自己

我國中小企業(yè)對外投資的目標(biāo)市場應(yīng)該以發(fā)展中國家為主。我國中小企業(yè)的技術(shù)水平，從總體上來看還不高，與發(fā)達國家中小企業(yè)相比有明顯差距，但較之絕大多數(shù)發(fā)展中國家企業(yè)，卻具有明顯的相對先進性，因此，中小企業(yè)應(yīng)充分發(fā)揮自身的行業(yè)和產(chǎn)品優(yōu)勢，找準(zhǔn)市場切入點，選擇適合自己發(fā)展的區(qū)位進行投資。選擇經(jīng)濟發(fā)展水平與我國相似且需求結(jié)構(gòu)也類似的區(qū)域進行投資，便于中國相對優(yōu)勢的發(fā)揮，同時，也有利于中國的“產(chǎn)業(yè)梯度轉(zhuǎn)移”。我國中小企業(yè)的中檔技術(shù)產(chǎn)品，很適合發(fā)展中國家的消費者使用。因此，國內(nèi)中小企業(yè)完全有條件也有能力到發(fā)展中國家去創(chuàng)辦跨國公司。同時，中小企業(yè)要善于尋找“產(chǎn)業(yè)空隙”，在對外投資時選擇大企業(yè)追求“規(guī)模經(jīng)濟效益”而不愿或難以涉足的市場，為大企業(yè)提供原材料，生產(chǎn)零部件，提供維護和其他配套服務(wù)。有能力的中小企業(yè)，還可以利用自身經(jīng)營靈活的特點，擠進高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，跳出長期在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中過度競爭的市場局面。

4.建立產(chǎn)業(yè)集群組織，優(yōu)勢互補

我國中小企業(yè)資金缺乏，生產(chǎn)規(guī)模小，難以形成規(guī)模效益，而采取產(chǎn)業(yè)集群，可以更有效地利用有限的資金和技術(shù)，弱弱聯(lián)合，優(yōu)勢互補，克服單個企業(yè)無法克服的障礙和困難，改變中小企業(yè)在競爭中的不利地位。產(chǎn)業(yè)集群是一群獨立自主又相互關(guān)聯(lián)的企業(yè)，依據(jù)專業(yè)化分工和協(xié)作建立起來的組織。這樣集群的產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡(luò)在激烈的國際競爭中，通過精細的專業(yè)化分工與緊密協(xié)作，對外形成具有強大競爭力的團隊，從而提高我國中小企業(yè)對外直接投資的抗風(fēng)險能力和競爭力。企業(yè)間通過建立集群組織結(jié)構(gòu)，可以有效解決企業(yè)間缺乏協(xié)作、地區(qū)專業(yè)化程度低的問題。

5.采取差異化的戰(zhàn)略，規(guī)避風(fēng)險

由于中小企業(yè)一般投入產(chǎn)出規(guī)模較小，資本和技術(shù)構(gòu)成一般較低，從而導(dǎo)致競爭能力、抗風(fēng)險能力低下。特別是很大一部分企業(yè)集中在技術(shù)含量低、生產(chǎn)工藝簡單的行業(yè)，無力實施低成本戰(zhàn)略，因而采用差異化戰(zhàn)略是明智之舉。通過挖掘其他產(chǎn)品的不足，填補缺陷，提升其使用價值，從而生產(chǎn)出更適合市場需求的產(chǎn)品；或是開發(fā)空白市場，挖掘別人忽略的市場空間，生產(chǎn)某種獨特的有價值的產(chǎn)品，將自己與其競爭對手區(qū)別開來，使企業(yè)獲得溢價。

在國際市場上，全球化經(jīng)營須針對不同的東道國市場制定與之相適應(yīng)的經(jīng)營戰(zhàn)略。單一戰(zhàn)略模式在跨國經(jīng)營中是行不通的。在全球經(jīng)營戰(zhàn)略的制定過程中，尤其在SWOT的分析時，依據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動及發(fā)展有著重大影響的因素進行客觀評價，既要綜合分析企業(yè)內(nèi)部條件的優(yōu)劣勢和外部環(huán)境的機會和威脅，又要考慮對各東道國經(jīng)營環(huán)境差異的適應(yīng)性，低成本原材料來源和全球規(guī)模經(jīng)濟效率，全球性競爭條件，在一個東道國采取的戰(zhàn)略行動可能在其他東道國中產(chǎn)生的影響等，通過一體化領(lǐng)導(dǎo)對分散于世界各國的經(jīng)濟活動進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)。

注釋：

①王健.跨國公司的現(xiàn)實和潛在影響[J].宏觀經(jīng)濟研究，2007，(7).②商務(wù)部，國家統(tǒng)計局，國家外匯管理局.2006中國對外直接投資統(tǒng)計公報.http：

//hzs.mofcom.gov.cn/accessory/200709/1190343657984.pdf.③張意軒.中國對外投資合作明顯加快[N].人民日報海外版，2008-01-25.④中華人民共和國國家統(tǒng)計局.關(guān)于2007年國民經(jīng)濟和社會發(fā)展的統(tǒng)計公報.http：///tjgb/.2008-02-28.參考文獻：

[1]尹宇明，陶海波.我國企業(yè)跨國并購的利弊分析和政策建議[J].商業(yè)時代，2007，(12).[2]鐘正巖.積極推進利用外資方式、對外投資和合作方式的兩個創(chuàng)新[N].國際商報，2008-01-04

第四篇：戰(zhàn)略營銷宏觀分析海爾全球化

從戰(zhàn)略營銷角度看海爾全球化

此次作業(yè)為第一次《戰(zhàn)略營銷》作業(yè)，結(jié)合蔡老師之前講授的有關(guān)戰(zhàn)略營銷相關(guān)理論進行以下分析

一．戰(zhàn)略營銷環(huán)境的變化

在二十一世紀(jì)的今天，整個世界都成為了一個小小的村落，在高新科技的飛速發(fā)展下，世界經(jīng)濟迅速發(fā)展，各國之間的聯(lián)系越來越密切，商品、服務(wù)、生產(chǎn)要素與信息的跨國界流動不斷增加，使各國間經(jīng)濟相互依賴程度日益增加。經(jīng)濟全球化為其帶來了前所未有的機遇和挑戰(zhàn)。

二．產(chǎn)業(yè)的機會與威脅

海爾是中國家電行業(yè)的佼佼者，在面對著全世界家電企業(yè)的挑戰(zhàn)和威脅的困境下，海爾的關(guān)鍵實施者果斷采取全球化營銷戰(zhàn)略，走向海外，走向世界。

三．企業(yè)的強項與弱項

在經(jīng)濟全球化的今天，消費者（顧客）真正的滿意是我們營銷的最終目的，我們企業(yè)利益的實現(xiàn)也是要通過顧客來實現(xiàn)的，在制定營銷戰(zhàn)略時，要以顧客需求為導(dǎo)向，顧客有什么樣的需求，我們要盡可能的去滿足。根據(jù)核心能力派的的觀點，量身定制，正是企業(yè)的核心競爭力，正是我們差異

化服務(wù)的重要方法，讓顧客真的感受到，真正的得到企業(yè)的關(guān)系和重視，真正的滿足顧客的需要。在面對世界大品牌的沖擊下，我們也擁有了核心競爭能力。

四.競爭戰(zhàn)略與經(jīng)營方針的一致性在整個產(chǎn)品價值鏈環(huán)節(jié)中，生產(chǎn)僅僅占12%的比例，而品牌和渠道共占據(jù)了88%的強大比例，海爾結(jié)合自身的優(yōu)勢，在新的經(jīng)濟環(huán)境下重新界定自己的品牌形象和營銷戰(zhàn)略，品牌全球化，個性化服務(wù)等戰(zhàn)略，將要告別大規(guī)模生產(chǎn)時代，而未來努力前進的方向是差異化和擁有強悍的分銷渠道。

總結(jié)：經(jīng)濟全球化使得海爾面對機會和威脅，海爾結(jié)合自身的優(yōu)勢與威脅，制定了適合自身發(fā)展的營銷戰(zhàn)略，真正的滿足了顧客，依靠核心競爭力戰(zhàn)勝了競爭對手，在全球市場中獲得了一席之地。

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李壯

第五篇：國有企業(yè)全球化戰(zhàn)略發(fā)展案例分析（精選）

小組作業(yè)：

國有企業(yè)全球化發(fā)展戰(zhàn)略研究

一、海爾安營扎寨模式

海爾是國內(nèi)企業(yè)較早走出去的企業(yè)，早在中國加入WTO之前。這種模式是中國企業(yè)在海外建立自己的生產(chǎn)基地，直接建立和推廣自己的品牌，樹立當(dāng)?shù)仄髽I(yè)形象，以便更好地更多銷售自己在當(dāng)?shù)睾椭袊a(chǎn)的產(chǎn)品，避免更多的關(guān)稅壁壘等，如海爾在美國、巴基斯坦等國所建立的生產(chǎn)基地。這種模式的優(yōu)點是容易獲得所在國消費者的信任和歡迎，提高銷售，可以回避關(guān)稅，但挑戰(zhàn)是成本較高。

二、TCL品牌共享模式

TCL的模式是一種品牌共享模式，即將自己在國際上不知名的品牌和國際上知名的品牌結(jié)合，帶動國內(nèi)產(chǎn)品走出去，如TCL和德國施耐德，特別是和法國湯姆遜及阿爾卡特等品牌的結(jié)合，帶動了TCL產(chǎn)品的出口，也帶動了TCL品牌的提升。這種模式的優(yōu)點是品牌長期的共享，但也有很大的風(fēng)險，從長遠來看，還是需要最終推出自己的品牌。

三、聯(lián)想借船出海模式

聯(lián)想的模式是一個以小博大的賭注，其核心是借船出海。收購IBM個人電腦部使聯(lián)想一躍跨入世界500強行列，雖然借IBM的品牌只有5年的使用期，但聯(lián)想獲得了IBM在國際上成熟的團隊和銷售渠道。不過，借船出海能否成功最關(guān)鍵的還在于雙方企業(yè)文化的融合和聯(lián)想國際化團隊的整合能力。聯(lián)想國際化的進程準(zhǔn)備已有一段時間，從聯(lián)想英文更名、成為奧運的頂級贊助商，聯(lián)想為出海作了大量的鋪墊。這種蛇吞象的模式最大的挑戰(zhàn)是兩個公司文化的融合和國際人才的使用。

四、華為技術(shù)領(lǐng)先模式

華為的摸索是一個中國企業(yè)注重建立和開發(fā)自己的技術(shù)體系，有明確的國家市場目標(biāo)，先占領(lǐng)發(fā)展中國家市場，后大力出擊發(fā)達國際市場，形成了自己品牌的拳頭產(chǎn)品和優(yōu)勢，國際銷售已占到公司銷售的50%，是中國企業(yè)走出去較為成功的一種技術(shù)導(dǎo)向的模式。其模式的挑戰(zhàn)性是如何更進一步的技術(shù)創(chuàng)新而又避免知識產(chǎn)權(quán)糾紛。

要求：

1.請根據(jù)以上四種模式，提出中國國有企業(yè)進入泰國發(fā)展的模式應(yīng)該是什么？為什么？

2.小組成員充分討論。

3.鼓勵小組匯報時盡量創(chuàng)新和參與。