第一篇：華為核心價值觀

華為核心價值觀：以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗

灰度管理：

每一位華為人，只要有物質(zhì)或精神兵種追求的原動力，并認可“多勞多得”的華為價值觀，無論有多少缺點或個性缺陷，都可以在華為找到施展才華的用武之地。

灰度的外延：我們唯有內(nèi)求團結(jié)，外謀合作，才能大家一起摸到未來的方向，對內(nèi)凝聚思想，對外謀求合縱連橫

灰度理論是華為全部管理思想的核心基本點，P127

領(lǐng)導者的重要職責：創(chuàng)建正確的組織評價體系，使個人追求與組織的目標相統(tǒng)一，同時，能容忍每個人不同個性的自由張揚，但又要疏導和抑制自我情緒對他人和組織的破壞性

組織的亞文化的核心問題是：小道消息，謠言的傳播力和殺傷力 P129

華為的文化：

非馬非驢，亦中亦西；以理想主義為旗幟，以實用主義為綱領(lǐng)，以拿來主義為原則

組織疲勞癥：不可抗拒的時間因素+對于過往導致成功因素的過度依賴

所以華為不需要歷史，華為要忘掉歷史

個人觀點：華為組織變革的原動力和理論

耗散制度：耗散掉富貴病，墮怠之風，享樂之氣；讓艱苦奮斗的肌肉扎根華為文化之中 耗散制度同樣體現(xiàn)了華為的文化

自我批判的管理方式：是共產(chǎn)黨人批評與自我批評的修正版，是對危險的警覺

健康成長組織首要的因素：組織本身具有強大的自我修復能力，組織的良性細胞對衰朽的發(fā)生病變的細胞具有強大的剔除能力，而不是相反。

管理的進步：

1、核心價值觀干部能否接受；

2、能否自我批判

第二篇：華為核心價值觀

華為核心價值觀

華為是一個被夢想牽引的公司，任正非既是一個造夢者——不斷地為華為賦予夢地力量；同時他又是一個高明的“文化教員”，一個布道者；更重要的地是，他還是華為夢想的實踐者和追夢者。對于華為的企業(yè)文化，不能冠之以“優(yōu)秀”或“偉大”，因為評價一個企業(yè)的文化是否優(yōu)秀或偉大，其唯一的標準是企業(yè)的經(jīng)營管理實踐，華為畢竟是一個只有二十五年歷史的公司，還沒有經(jīng)歷“九死一生還活著”。但不可否認的是，華為企業(yè)文化很有特色且基于常識，華為文化的內(nèi)圓外方的“小清新”。道是術(shù)的前提，要學術(shù)，首先必須悟道。學習華為，首先從感悟任正非的管理哲學和華為的企業(yè)文化起始。

2005年上半年，華為重新梳理了核心價值觀，經(jīng)過系統(tǒng)的思考和深入地討論，提出了新的核心價值觀體系，并以此取代了《基本法》中確定的核心價值觀體系。對此，無論是客戶，還是內(nèi)部員工都有一些疑問或迷惑。如何理解華為核心價值觀的變與不變，在其變化中，有哪些做了改變？有哪些又是堅守不變的？本文試就此展開分析。

一、華為為什么要重新梳理和確定新的核心價值觀體系？

1998年3月23日，深圳蛇口，明華會議中心，經(jīng)過三年討論修改，八易其稿的《華為公司基本法》終于討論定稿，華為公司的核心價值觀體系也隨之橫空出世。這是改革開放以來國內(nèi)企業(yè)首個系統(tǒng)的核心價值觀體系。在《基本法》的第一章隊公司的核心價值觀做出了以下概括：

愿景與使命：華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應商，我們將永不進入信息服務業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機制永遠處于激活狀態(tài)。員工觀：認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富。尊重知識、尊重個性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長的內(nèi)在要求。

技術(shù)觀：廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新研究成果，虛心向國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學習，在獨立自主的基礎(chǔ)上，開放合作地發(fā)展領(lǐng)先的核心技術(shù)體系，用我們卓越的產(chǎn)品自立于世界通信列強之林。

精神：愛祖國、愛人民、愛事業(yè)和愛生活是我們凝聚力的源泉。責任意識、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神與團結(jié)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。實事求是是我們行為的準則。

利益觀： 華為主張在顧客、員工與合作者之間結(jié)成利益共同體。努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動力機制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當?shù)玫胶侠淼幕貓蟆?/p>

文化觀：資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。精神是可以轉(zhuǎn)化成物質(zhì)的，物質(zhì)文明有利于鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質(zhì)文明的方針。

社會責任觀：華為以產(chǎn)業(yè)報國和科教興國為己任，以公司的發(fā)展為所在社區(qū)作出貢獻。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。

二、華為的核心價值觀的價值

經(jīng)過八年的充滿艱辛的發(fā)展，華為已成功地探索出自己的商業(yè)模式、內(nèi)部營運模式和企業(yè)文化的內(nèi)涵。可以說，《基本法》對未來的展望、描述和企盼，更多地已經(jīng)變?yōu)槿A為的實踐。換言之，公司發(fā)展的實踐正在不斷地驗證了《基本法》的所構(gòu)建的偉大藍圖。在《基本法》出臺以后，無論是進入高速發(fā)展階段，還是在寒冷的冬天，華為的核心價值觀體系都作為一種重要的牽引力量，起到了重要的精神力量。華為多年的發(fā)展實踐也驗證得其核心價值觀的正確。經(jīng)過八年的發(fā)展和思考，尤其是經(jīng)過寒冬的考驗，具有強烈自我批判精神的公司領(lǐng)導對自己核心價值觀體系有了更深入的思考和反思，任正非總裁曾指出：《“基本法》里也有泡沫。”因為她畢竟誕生于一個以泡沫為特征的時代。新的核心價值觀體系無疑是建立在這種系統(tǒng)思考和自我批判基礎(chǔ)之上的。公司推行的IPD、人力資源管理體系、干部管理和培養(yǎng)體系等變革，以及國際化的實踐，不僅開拓了我們的思考空間，同時也呼喚著有新的核心價值體系牽引公司未來的發(fā)展。

如果說，《基本法》是華為公司發(fā)展壯大過程中，在實現(xiàn)世界級領(lǐng)先企業(yè)過程中的重要的里程碑，華為的核心價值觀就是重要的指引力量，牽引力量和凝聚力量。隨著時間的推移，《基本法》將離我們遠去，成為歷史，但在華為公司一步一步地邁向世界級企業(yè)的過程中，核心價值觀的價值將更清晰地凸現(xiàn)出來。

外界有些說法，講華為“已經(jīng)拋棄了《基本法》”，這種說法值得商榷。應該講，《基本法》從制定到實踐，就是一個不斷揚棄的過程，任總將其定位于“模糊、混沌中的一條光束”，并預言“《基本法》真正誕生的那一天，也許是它完成了歷史使命之時，因為《基本法》已經(jīng)溶入華為人的血脈”。因此，可以講，《基本法》不是被拋棄了，而是被超越了，被華為企業(yè)經(jīng)營管理的實踐所超越。

古人云：盛世修典。當華為進入難得的發(fā)展時期，重新思考和梳理自己的核心價值體系也是不難理解的。

可以說，《基本法》中的核心價值觀體系牽引了公司的發(fā)展，八年的艱苦卓絕的發(fā)展，為思考新的核心價值體系提供了厚重的思想土壤。

三、華為新的核心價值觀體系

華為新的核心價值觀體系有三部分組成：

愿景：豐富人們的溝通和生活。愿景表述的是公司期望達到的一種狀態(tài)或?qū)τ谀壳暗囊话憧捶?，來自企業(yè)內(nèi)心的真正的愿望、期盼、是企業(yè)未來的一種圖像式和展望式的描述。

使命：聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。

使命界定的是公司存在的理由和目的，反映的是公司的業(yè)務范圍、生存和發(fā)展目標、主要顧客、經(jīng)營原則、社會責任等定位生存的目的。

戰(zhàn)略：

1.為客戶服務是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發(fā)展的原動力。? 2.質(zhì)量好、服務好、運作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和贏利能力。

? 3.持續(xù)管理變革，實現(xiàn)高效的流程化運作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。

? 4.與友商共同發(fā)展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。?

戰(zhàn)略界定的是公司在實現(xiàn)自己的愿景，完成自己的使命過程中，對未來所作出的一種智慧的選擇和持之以恒的承諾。正如管理大師德魯克說：“一個企業(yè)不是由它的名字、章程和條例來定義的。企業(yè)只有具備了明確的使命與愿景，才可能制定明確而現(xiàn)實的戰(zhàn)略目標?！?/p>

把公司新核心價值觀體系定位愿景、使命和戰(zhàn)略三部分。愿景所表述的是華為為什么，即未來的追求與向往；使命確定的是華為是什么，即公司的生存理由與價值；戰(zhàn)略界定的是華為如何做，即公司實現(xiàn)愿景和完成使命的途徑和安排。

四、核心價值觀體系的變化與堅守

公司新的核心價值觀體系是原有核心價值觀體系的基礎(chǔ)上誕生的，并在后者的基礎(chǔ)上進一步升華。新的核心價值觀體系并沒有否定后者，而是升華了原有的核心價值觀體系?？梢灾v，兩者相比較，表述變了，內(nèi)涵不變，在變的過程中升華，在不變中堅守住了核心。

兩相比較，公司新的核心價值觀體系在保留原有的核心價值觀體系精華的同時，具有新的創(chuàng)新。

第一，新的核心價值觀體系更精練、更嚴謹、更具有沖擊力。原有核心價值觀體系涉及愿景、使命、戰(zhàn)略、員工觀、技術(shù)觀、精神、利益觀、文化和社會責任等九個方面。由于涵蓋內(nèi)容較多，其“核心”性有所削弱。新的核心價值觀體系涉及愿景、使命、戰(zhàn)略三個方面，凝練的二百余字，更加準確地聚焦于公司的核心價值體系。新的核心價值觀體系具有內(nèi)在嚴謹?shù)倪壿嬯P(guān)系，以客戶的終極價值為主線，將愿景、使命和戰(zhàn)略有機地統(tǒng)一在一起。尤其是在公司戰(zhàn)略的表述上，四個層次環(huán)環(huán)相扣，高屋建瓴，閉合循環(huán)，充分顯示內(nèi)在邏輯力量的震撼。

第二，新的核心價值觀體系的終極性更明確。它更強調(diào)的是核心價值觀的目的性。新的核心價值觀體系出現(xiàn)最多的一個關(guān)鍵詞，就是客戶，達七處之多。也就是說，她在反復地張揚著華為的生存、價值、愿景、使命的終極意義都歸結(jié)為客戶，即她回答了華為“為什么的”命題。而原有的核心價值觀體系更強調(diào)是公司的目的性，回答的是華為“干什么”的命題。德魯克曾指出：企業(yè)的核心價值觀應該回答三個命題：我是誰？我從哪里來？我到哪里去？原有的核心價值體系僅僅回答了前兩個問題，而新的核心價值體系在更高層次上系統(tǒng)地回答了這三個問題。概括地說，原有核心價值觀體系是以華為公司為出發(fā)點，具有很強的自我色彩；新的核心價值觀體系是客戶為出發(fā)點，具有很強的終極色彩。

第三，新的核心價值觀體系更與國際接軌。由于在早期沒有可借鑒的范本，原有核心價值觀體系更表現(xiàn)出創(chuàng)新性的中國企業(yè)色彩。而新的核心價值觀體系更具有大企業(yè)的風范和國際企業(yè)共同的表現(xiàn)方式，與國外領(lǐng)先的企業(yè)的核心價值觀體系更接軌。與下列公司相比，提升世界范圍內(nèi)的生活水平（Cargill）、創(chuàng)造性地解決未解決的問題（3M）、保護并且提高人們的生命質(zhì)量（Merck）、體驗競爭、勝利和擊敗對手的歡樂（Nike）、讓公眾體會先進技術(shù)帶來的快樂（Sony），華為新的核心價值觀體系在內(nèi)容上和表述上，可以說毫不遜色。如果說《基本法》確定的核心價值觀牽引了華為成長壯大，而新的核心價值觀體系則是華為走向世界級的動員令和宣言書。第四，新的核心價值觀由過去的七條，變?yōu)楝F(xiàn)在的三部分，表面看，似乎舍棄了一些必要的內(nèi)容，但不實際上，并非如此。很顯然，新的核心價值觀并不是對《基本法》替代，而是在后者基礎(chǔ)上的凝練，《基本法》核心價值體系依然是為華為所認同和堅守的，并且為全體員工所遵循，已經(jīng)深入到員工的頭腦中，表現(xiàn)在員工的行為上，因此也沒有必要反復提及，固化的實際上即是不變的。

第五，新的核心價值體系經(jīng)過了理智的思考過程，絕非應景之作?？梢灾v，其中凝聚了華為高層領(lǐng)導和全體員工的智慧與心血。盡管新核心價值觀體系內(nèi)容不像《基本法》那樣涉及企業(yè)經(jīng)營管理的各個方面，但也同樣經(jīng)過長達半年，歷經(jīng)3-4稿的修改?？梢哉f，同原有的核心價值觀體系一樣，新的核心價值觀體系同樣凝結(jié)了全體華為人的心血與智慧。不禁使人聯(lián)想到，IBM的CEO彭明盛為確定新的核心價值觀，曾經(jīng)發(fā)動32萬員工，進行72小時的大討論。這種對核心價值觀的重視與珍愛，在華為也一樣。

五、華為換標與新核心價值觀

為適應公司全球化業(yè)務的發(fā)展，樹立國際品牌，公司制定了新的視覺識別系統(tǒng)，以保證對外傳播和對內(nèi)傳播的一致性。新核心價值觀體系推出之后，華為于2006年5月8日更換了企業(yè)標識。新標是在保持原有標識蓬勃向上、積極進取的基礎(chǔ)上，更加聚焦、創(chuàng)新、穩(wěn)健與和諧，表達了華為對客戶的鄭重承諾：我們將繼續(xù)保持積極進取的精神，通過持續(xù)的創(chuàng)新，支持客戶實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型并不斷推出有競爭力的業(yè)務，我們將更穩(wěn)健地發(fā)展，更加國際化、職業(yè)化，更加聚焦客戶，與我們的客戶及合作伙伴一道，構(gòu)建和諧商業(yè)環(huán)境，實現(xiàn)自身健康成長。

聚焦：新標識更加聚焦底部的核心，體現(xiàn)出華為堅持以客戶需求為導向，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長期價值的核心理念；

創(chuàng)新：新標識靈動活潑，更加具有時代感，表明我們將繼續(xù)以積極進取的心態(tài)，持續(xù)圍繞客戶需求進行創(chuàng)新，為客戶提供有競爭力的產(chǎn)品與解決方案，共同面對未來的機遇與挑戰(zhàn)；

穩(wěn)健：新標識飽滿大方，表達了華為將更穩(wěn)健地發(fā)展，更加國際化、職業(yè)化；

和諧：新標識在保持整體對稱的同時，加入了光影元素，顯得更為和諧，表明華為將堅持開放合作，構(gòu)建和諧商業(yè)環(huán)境，實現(xiàn)自身健康成長。

華為新的企業(yè)標識中蘊含的聚焦（客戶）、創(chuàng)新（面向客戶）、穩(wěn)?。▋?nèi)部運營）與和諧（外部環(huán)境）四大要素，這實際上以可視的形象，對華為公司和新價值觀的詮釋。

在確定公司新的核心價值觀體系后，并以此為基礎(chǔ)，更換公司的視覺識別系統(tǒng)。這使得華為新的核心價值觀體系與新標識相互支撐，交相輝映。古人講，相由心生，人如此，企業(yè)也如此。

《基本法》為華為探索出一條可持續(xù)發(fā)展的未來之路，為華為人構(gòu)建了一個未來之夢。其后八年的艱難發(fā)展的實踐，驗證了公司發(fā)展之路的正確，使得華為之夢部分變?yōu)楝F(xiàn)實。新的核心價值觀體系，作為新的里程碑，為華為人帶來新的追求，新的夢想。

這就是夢的力量。

第三篇：華為公司的核心價值觀

附：華為公司的核心價值觀

[按]華為技術(shù)有限公司是一家1988年成立的民營的高科技企業(yè)。2004年，華為的合同銷售達462億元人民幣，有員工22000多人。今年4月28日，中共廣東省委中心組第十六期報告會邀請華為公司領(lǐng)導作“華為公司的核心價值觀”的專題報告。根據(jù)集團公司領(lǐng)導意見，現(xiàn)摘錄這篇報告的有關(guān)內(nèi)容，以供學習參考。

王亞非同志建議集團公司員工能認真學習，細細領(lǐng)會：

華為公司的核心價值觀的意義在于由此而構(gòu)筑了華為公司的企業(yè)文化。

出版集團公司的核心價值應該是什么？這是全公司上下都應該為之深思的問題。

我們認為，出版集團的核心價值應該是適應市場，創(chuàng)造市場。人人為公司做貢獻，公司為人人謀福利。

適應市場就是捕捉市場動向，傾聽客戶[教育廳（局）]要求，適應市場變化，擴大教材市場占有率。

服務市場就是滿足市場需求，吸引讀者。盡快開發(fā)新品、精品出版物來服務市場，滿足讀者。創(chuàng)造市場是我們的最終目的和最高境界。依托文化產(chǎn)業(yè)，開展綜合經(jīng)營，拓展和延伸已有文化產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈，從而創(chuàng)造更大的市場空間。

企業(yè)的核心價值觀并不能解決產(chǎn)品、市場、客戶、銷售等具體問題，它是通過人的問題來解決企業(yè)所面對的經(jīng)營問題。華為公司的最大成功就是從核心價值觀出發(fā)，實行人力資源管理的變革，形成了自己的一套任人選才模式。

華為人力資源管理模式里，沒有資歷、學歷的地位，甚至素質(zhì)、能力都不算最重要，華為文化首重的是證明績效的貢獻和結(jié)果，選拔干部看重的是甘愿經(jīng)歷艱苦的“上甘嶺”式的磨練和具有團隊感召力的領(lǐng)袖風范。這些，都給我們以深刻的啟示。從公司的角度上，我們能夠從中領(lǐng)悟的是經(jīng)營之道、用人之道；從個人的角度上，我們應該引為深思的是自己的從業(yè)之道、生存之道。希望我們集團的員工深思我們的管理、發(fā)展，深思自己的工作、學習、進步及貢獻。公司是個家，沒有這個家就沒有溫暖，我們?nèi)巳硕家獝圩o這個家，在這個家里愉快生活，努力工作。

華為的使命

十年以前，華為就提出：華為的追求是實現(xiàn)客戶的夢想。歷史證明，這已成為華為人共同的使命。

客戶是我們生存的惟一理由！既然決定企業(yè)生死存亡的是客戶，提供企業(yè)生存價值的是客戶，企業(yè)就必須為客戶服務。

現(xiàn)代企業(yè)競爭已不是單個企業(yè)與單個企業(yè)的競爭，而是一條供應鏈與供應鏈的競爭。企業(yè)的供應鏈就是一條生態(tài)鏈，客戶、合作者、供應商、制造商命運在一條船上。只有加強合作，關(guān)注客戶、合作者的利益，追求多贏，企業(yè)才能活得長久。只有幫助客戶實現(xiàn)他們的利益，華為才能在利益鏈條上找到華為的位置。

華為的經(jīng)營之道

華為一再強調(diào)產(chǎn)品的發(fā)展路標是客戶需求導向。以客戶的需求為目標，以新的技術(shù)手段去實現(xiàn)客戶的需求，技術(shù)只是一個工具。新技術(shù)一定是能促進質(zhì)量好、服務好、成本低，非此是沒有商業(yè)意義的。華為想說明的是，技術(shù)并不像有些人那么認為是萬能的，而是客戶資源才是十分重要的。華為認為市場最重要，只要順應了客戶需求，就會成功。如果沒有資源和市場，自己說得再好是沒有用的。

華為緊緊圍繞著客戶關(guān)注的五個方面的內(nèi)容，將這五條內(nèi)容滲透到公司的各個方面。

（1）基于客戶需求導向的組織建設(shè)。

（2）基于客戶需求導向的產(chǎn)品投資決策和產(chǎn)品開發(fā)決策。

（3）在產(chǎn)品開發(fā)過程中構(gòu)筑客戶關(guān)注的質(zhì)量，成本，可服務性，可用性及可創(chuàng)造性。

（4）基于客戶需求導向的人力資源及干部管理。

客戶需求導向和為客戶服務蘊含在干部、員工招聘、選拔、培訓教育和考核評價之中，強化對客戶服務貢獻的關(guān)注，固化干部、員工選拔培養(yǎng)的素質(zhì)模型，固化到招聘面試的模板中。華為給每一位剛進公司的員工培訓時都 要講《誰殺死了合同》這個案例，因為所有的細節(jié)都 有可能贊成公司的崩潰。華為注重人才選拔，但是名牌大學前幾名的學生不考慮，因為華為不招以自我為中心的學生，他們很難做到以客戶為中心。要讓客戶找到自己需求得到重視的感覺。現(xiàn)在很多人強調(diào)技能，其實比技能更重要的是意志力，比意志力更重要的是品德，比品德更重要的是胸懷，胸懷有多大，天就有多大。

（5）基于客客戶需求導向的，高績效的，靜水潛流的企業(yè)文化。

華為的宏觀商業(yè)模式，就是產(chǎn)品發(fā)展的路標是客戶需求導向，企業(yè)管理的目標是流程化組織建設(shè)。同時，牢記客戶是企業(yè)之魂，是企業(yè)的真正領(lǐng)導者。

華為的用人之道

華為在選拔干部時，總是選拔那些品德好、責任結(jié)果好、有領(lǐng)袖風范的干部來擔任各級部門的一把手。

那些責任結(jié)果不好，但是素質(zhì)很好的人也不能提拔為干部，一定要讓他去做最基層的工作。華為認為，他們上臺以后可能會造成虛假繁榮，管理工作不會管就亂管，讓這個部門忙得昏天黑地，一個項目結(jié)果都出不來，團隊沒有戰(zhàn)斗力。不能讓他們?nèi)プ龉芾砉ぷ?，他們要轉(zhuǎn)為普通崗位通過做具體工作，把好的素質(zhì)轉(zhuǎn)變?yōu)楹玫哪芰蛯崿F(xiàn)責任結(jié)果。就是說，你本事再大，能力再高，首先要去實踐、要去做出結(jié)果來，沒有結(jié)果不能真正認可你素質(zhì)很高。人們往往把素質(zhì)理解成認知能力，看重他博士、博士后或者碩士學歷，強調(diào)的是品德和工作能力，就是貢獻和結(jié)果。

對于那些責任結(jié)果不好、素質(zhì)也不高的干部，要進行清退。華為的干部分為三種，占全部干部30%的第一種干部屬于干部的后備隊，有機會到華為大學進行管理培訓，培訓優(yōu)秀的人有可能在下一屆職務上給她實踐機會；最后面20%的干部屬于后進干部，后進干部隊伍是優(yōu)先裁員的對象，后進的希望擺脫自己后進。就拼命地往中間擠，中間的隊伍受不了，也就往前跑。

層層擠壓，互相促進，這樣自覺的干部多了，奮斗的干部多了，散布在99個國家的員工的自覺奮斗，就造成了公司的繁榮。

華為強調(diào)實踐是檢驗真理的標準，從實踐中選拔干部，不是聽你說怎么樣，是把你過去做過的事情拿來評價，如果評價以后有領(lǐng)導風范，又有團隊管理能力，為什么不能當干部。你能夠擔任這個職務才能用你。

學歷是重要的但不是唯一的，華為在所有干部考核表上唯一沒有設(shè)的一欄就是填學歷，都是你在公司實踐工作的評價。對于那些責任能力高的，素質(zhì)還不是很好的，華為要求他多學習，要求提高自身素質(zhì)，多提供一些培訓機會給責任能力好的人，但是老是不能提高素質(zhì)的，華為就要他心態(tài)平和地去接受一般性的工作。

我們要優(yōu)先從優(yōu)秀團隊中選拔干部，出成績的團隊，要出干部，連續(xù)不能實現(xiàn)管理目標的主管要免職，主管被免職的部門的副職不能提為正職；優(yōu)先選拔責任結(jié)果好、有自我批判精神、有領(lǐng)袖風范的干部擔任各級一把手，這個領(lǐng)袖風范包含四個方面，就是清醒的目標方向、實現(xiàn)目標的管理節(jié)奏、高的素質(zhì)和團隊感召力。鼓勵機關(guān)干部到一線特別是海外一線和海外艱苦地區(qū)工作，獎勵向一線傾斜，鼓勵大幅度向海外艱苦地區(qū)傾斜；鼓勵專家型人才進入技術(shù)和業(yè)務專家職業(yè)發(fā)展通道；鼓勵干部向國際化、職業(yè)化轉(zhuǎn)變。

華為確定的干部任職標準，從品德、素質(zhì)、行為、技能、績效到經(jīng)驗各個方面都 有明確的要求。在華為有兩條通道，一條通道就是向管理者走，一條通道就是向技術(shù)專家走，同等任職的管理者和技術(shù)專家是能夠享受同等待遇的。如果不適合做管理者，但你在技術(shù)方面很強、業(yè)務方面很強，你可以朝技術(shù)業(yè)務方向發(fā)展，然后達到與管理者享受同等待遇。華為確定了整個干部的培養(yǎng)選拔機制和原則，不僅要使員工明白客戶導向的原理，而且要從制度上、工作方法上、流程和規(guī)劃上、日常的考核上… …，都貫穿一個魂，客戶需求導向。迫使員工養(yǎng)成其一日生活制度。

華為否定以實現(xiàn)員工個人價值的自由文化，員工在華為改變命運的道路只有兩條，一條是努力奮斗，二是產(chǎn)生優(yōu)良的貢獻。貢獻有潛在的，顯現(xiàn)的；有長期的、短期的，也有默默無聞的，甚至被誤解的。華為給員工的報酬是以他貢獻的大小和任職能力為依據(jù)，不會為員工的學歷、工齡和職稱，以及內(nèi)部“公關(guān)”做得好支付任何報酬。認知不能…必須要看態(tài)度、要看貢獻、要看潛力。干部培養(yǎng)選拔的則，一是要認同華為的核心價值觀，二是具有自我批判的能力。

在國際化的發(fā)展過程中，我們提倡在“上甘嶺”培養(yǎng)各級干部。要把那些具有高尚的道德情操，脫離低級趣味的員工；對公司忠誠，有強烈的責任心、使命感、敬業(yè)精神，視客戶為衣食父母的員工，有良好任職能力和高績效表現(xiàn)的員工，敢到艱苦地區(qū)去，敢于吃苦耐勞，勇于承擔責任的員工，選拔到公司干部隊伍中來，從制度上關(guān)心女干部的培養(yǎng)和成長，我們對每一級干部的培養(yǎng)都考慮女干部的比例。把具有領(lǐng)袖風范、高素質(zhì)和團隊感召力的干部，目標方向清晰、管理結(jié)構(gòu)良好，經(jīng)實踐證明帶出了一支能打硬仗的隊伍的干部，培養(yǎng)為我們的各級接班人。

華為堅持干部末位淘汰制度，建立良性新陳代謝機制，堅持引進一批批優(yōu)秀員工，形成源源不斷的干部后備資源開放中高層崗位，引進具有國際化運作經(jīng)驗的主級人才，加快干部隊伍國際化進程。加強干部和員工的思想品德教育、誠信教育，堅持不懈。華為還反對員工打牌，華為公司基本上沒有員工打牌，打牌的一定要處分。建立員工個人信息系統(tǒng)，記錄員工在誠信方面的信息，包括獎、罰、晉升、任職能力、績效等信息。我們要變成一個誠信社會，就要建立全體老百姓的誠信檔案。

華為在每個干部任命之后還有個適應期，安排導師，適應期結(jié)束以后，導師和相關(guān)部門認為合格了才會轉(zhuǎn)正。另外，華為采取任期制，保證能上能下，完不成目標的要下來。選拔機制是建立一個三權(quán)分立的機制，業(yè)務部門有提名權(quán)，人力資源及干部系統(tǒng)體系有評議權(quán)，黨委有否決權(quán)。就干部考核機制來講，一個是責任結(jié)果導向、關(guān)鍵事件過程行為評價考核機制；二是基于公司戰(zhàn)略分層分級述職。

對于干部關(guān)鍵事件過程行為的評價，華為都有評定的依據(jù)，不同層面的主管會去看他哪些關(guān)鍵事件以及在關(guān)鍵事件里面的過程行為怎么樣，高層主管和基層主管會看你哪些關(guān)鍵事件或者有意讓你在一些關(guān)鍵事件中去鍛煉，在鍛煉的過程中再對你體現(xiàn)出來的行為進行評價，然后得出績效考察的結(jié)果和關(guān)鍵事件過程行為評價的結(jié)果，它和干部的薪酬是直接掛鉤的。中高層管理者年底目標完成率低于80%的，正職要降為副職或給予免職；各級主管完成差的最后10%要降職或者調(diào)整，同時，不能從本部門提拔副職為正職；業(yè)績不好的團隊原則上不能提拔干部；對犯過重大過失的管理者就地免職；被處分的干部一年內(nèi)不得提拔，更不能跨部門提拔；關(guān)鍵事件過程評價不合格的干部也不得提拔。這是人力資源管理的一些變革，形成華為整個人力資源管理的體系和干部培養(yǎng)和選拔的體系，使得華為做任何事情都有章可依，有法可循。

第四篇：《華為公司基本法》+核心價值觀

《華為公司基本法》+核心價值觀

第一章公司的宗旨

一、核心價值觀

（追求）

第一條 華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。

為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應商，我們將永不進入信息服務業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機制永遠處于激活狀態(tài)。

（員工）

第二條 認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富。尊重知識、尊重個性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長的內(nèi)在要求。（技術(shù)）

第三條 廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新研究成果，虛心向國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學習，在獨立自主的基礎(chǔ)上，開放合作地發(fā)展領(lǐng)先的核心技術(shù)體系，用我們卓越的產(chǎn)品自立于世界通信列強之林。

（精神）

第四條 愛祖國、愛人民、愛事業(yè)和愛生活是我們凝聚力的源泉。責任意識、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神與團結(jié)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。實事求是是我們行為的準則。

（利益）

第五條 華為主張在顧客、員工與合作者之間結(jié)成利益共同體。努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動力機制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當?shù)玫胶侠淼幕貓蟆?/p>

華為技術(shù)有限公司

（文化）

第六條 資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦??。精神是可以轉(zhuǎn)化成物質(zhì)的，物質(zhì)文明有利于鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質(zhì)文明的方針。

這里的文化，不僅僅包含知識、技術(shù)、管理、情操??，也包含了一切促進生產(chǎn)力發(fā)展的無形因素。

（社會責任）

第七條 華為以產(chǎn)業(yè)報國和科教興國為己任,以公司的發(fā)展為所在社區(qū)作出貢獻。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。

二、基本目標

（質(zhì)量）

第八條我們的目標是以優(yōu)異的產(chǎn)品、可靠的質(zhì)量、優(yōu)越的終生效能費用比和有效的服務，滿足顧客日益增長的需要。

質(zhì)量是我們的自尊心。

（人力資本）

第九條我們強調(diào)人力資本不斷增值的目標優(yōu)先與財務資本增值的目標。（核心技術(shù)）

第十條我們的目標是發(fā)展擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的世界領(lǐng)先的電子和信息技術(shù)支撐體系。

（利潤）

第十一條我們將按照我們事業(yè)可持續(xù)成長的要求，設(shè)立每個時期的合理的利潤率和利潤目標，而不單純追求利潤的最大化。

三、公司的成長

（成長領(lǐng)域）

第十二條 我們進入新的成長領(lǐng)域，應當有利于提升公司的核心技術(shù)水平，有利于發(fā)揮公司資源的綜合優(yōu)勢，有利于帶動公司的整體擴張。順應技術(shù)發(fā)展的大趨勢，順應市場變化的大趨勢，順應社會發(fā)展的大趨勢，就能使我們避免大的風險。

只有當我們看準了時機和有了新的構(gòu)想，確信能夠在該領(lǐng)域中對顧客作出與眾不同的貢獻時，才進入市場廣闊的相關(guān)領(lǐng)域。

（成長的牽引）

第十三條 機會、人才、技術(shù)和產(chǎn)品是公司成長的主要牽引力。這四種力量之間存在著相互作用。機會牽引人才，人才牽引技術(shù)，技術(shù)牽引產(chǎn)品，產(chǎn)品牽引更多更大的機會。加大這四種力量的牽引力度，促使他們之間的良性循環(huán)，就會加快公司的成長。

（成長速度）

第十四條 我們追求在一定利潤水平上的成長的最大化。我們必須達到和保持高于行業(yè)平均的增長速度和行業(yè)中主要競爭對手的增長速度，以增強公司的活力，吸引最優(yōu)秀的人才，和實現(xiàn)公司各種經(jīng)營資源的最佳配置。在電子信息產(chǎn)業(yè)中，要么成為領(lǐng)先者，要么被淘汰，沒有第三條路可走。

（成長管理）

第十五條 我們不單純追求規(guī)模上的擴展，而是要使自己變得更優(yōu)秀。因此，高層領(lǐng)導必須警惕長期高速增長有可能給公司組織造成的脆弱和隱藏的缺點，必須對成長進行有效的管理。在促使公司迅速成為一個大規(guī)模企業(yè)的同時，必須以更大的管理努力，促使公司更加靈活和更為有效。始終保持造勢與做實的協(xié)調(diào)發(fā)展。

四、價值的分配

（價值創(chuàng)造）

第十六條 我們認為，勞動、知識、企業(yè)家和資本創(chuàng)造了公司的全部價值。（知識資本化）

第十七條 我們使用轉(zhuǎn)化為資本這種形式，是勞動、知識以及企業(yè)家的管理和奉獻的累積貢獻得到體現(xiàn)和報償；利用股權(quán)的安排，形成公司的中堅力量和保持對公司的有效控制，使公司可持續(xù)成長。知識資本化與適應技術(shù)和社會變化的有活力的產(chǎn)權(quán)制度，使我們不斷探索的方向。

我們實行員工持股制度。一方面，普惠認同華為的模范員工，結(jié)成公司與員工的利益與命運共同體。另一方面，將不斷地使最有責任心與才能的人進入公司的中堅層。

（價值分配形式）

第十八條 華為可分配的價值，主要為組織權(quán)力和經(jīng)濟利益；其分配形式是：機會、職權(quán)、工資、獎金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權(quán)、紅利，以及其他人事待遇。我們實行按勞分配與按資分配相結(jié)合的分配方式。

（價值分配原則）

第十九條 效率優(yōu)先，兼顧公平，可持續(xù)發(fā)展，使我們價值分配的基本原則。按勞分配的依據(jù)是：能力、責任、貢獻和工作態(tài)度。按勞分配要充分拉開差距，分配曲線要保持連續(xù)和不出現(xiàn)拐點。股權(quán)分配的依據(jù)是：可持續(xù)性貢獻、突出才能、品德和所承擔的風險。股權(quán)分配要向核心層和中間層傾斜，股權(quán)結(jié)構(gòu)要保持動態(tài)合理性。按勞分配與按資分配的比例要適當，分配數(shù)量和分配比例的增減應以公司的可持續(xù)發(fā)展為原則。

（價值分配的合理性）

第二十條 我們遵循價值規(guī)律，堅持實事求是，在公司內(nèi)部引入外部市場壓力和公平競爭機制，建立公正客觀的價值評價體系并不斷改進，以使價值分配制度基本合理。衡量價值分配合理性的最終標準，是公司的競爭力和成就，以及全體員工的士氣和對公司的歸屬意識。

第二章 基本經(jīng)營政策

一、經(jīng)營重心

（經(jīng)營方向）

第二十一條 我們中短期經(jīng)營方向集中在通訊產(chǎn)品的技術(shù)與質(zhì)量上，重點突破、系統(tǒng)領(lǐng)先，擺脫在低層次市場上角逐的被動局面，同時發(fā)展相關(guān)信息產(chǎn)品。公司優(yōu)先選擇資源共享的項目，產(chǎn)品或?qū)崢I(yè)領(lǐng)域多元化緊緊圍繞資源共享展開，不進行其他有誘惑力的項目，避免分散有限的力量及資金。

我們過去的成功說明，只有大市場才能孵化大企業(yè)。選擇大市場仍然是我們今后產(chǎn)業(yè)選擇的基本原則。但是，成功并不總是一位引導我們走向未來的可靠向?qū)?。我們要嚴格控制進入新的領(lǐng)域。

對規(guī)劃外的小項目，我們鼓勵員工的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)活動，并將播出一定的資源，支持員工把出色的創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為顧客需要的產(chǎn)品。

（經(jīng)營模式）

第二十二條 我們的經(jīng)營模式是，抓住機遇，靠研究開發(fā)的高投入獲得產(chǎn)品技術(shù)和性能價格比的領(lǐng)先優(yōu)勢，通過大規(guī)模的席卷式的市場營銷，在最短的時間里形成正反饋的良性循環(huán)，充分獲取“機會創(chuàng)”的超額利潤。不斷優(yōu)化成熟產(chǎn)品，駕馭市場上的價格競爭，擴大和鞏固在戰(zhàn)略市場上的主導地位。我們將按照這一

經(jīng)營模式的要求建立我們的組織結(jié)構(gòu)和人才隊伍，不斷提高公司的整體運作能力。

在設(shè)計中構(gòu)建技術(shù)、質(zhì)量、成本和服務優(yōu)勢，是我們競爭力的基礎(chǔ)。日本產(chǎn)品的低成本，德國產(chǎn)品的穩(wěn)定性，美國產(chǎn)品的先進性，是我們趕超的基準。（資源配置）

第二十三條 我們堅持“壓強原則”，在成功關(guān)鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做，就極大地集中人力、物力和財力，實現(xiàn)重點突破。

在資源的分配上，應努力消除資源合理配置與有效利用的障礙。我們認識到對人、財、物這三種關(guān)鍵資源的分配，首先是對優(yōu)秀人才的分配。我們的方針是使最優(yōu)秀的人擁有充分的職權(quán)和必要的資源去實現(xiàn)分派給他們的任務。（戰(zhàn)略聯(lián)盟）

第二十四條 我們重視廣泛的對等合作和建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，積極探索在互利基礎(chǔ)上的多種外部合作形式。

（服務網(wǎng)絡(luò)）

第二十五條 華為向顧客提供產(chǎn)品的終生服務承諾。

我們要建立完善的服務網(wǎng)絡(luò)，向顧客提供專業(yè)化和標準化的服務。顧客的利益所在，就是我們生存與發(fā)展的最根本的利益所在。

我們要以服務來定隊伍建設(shè)的宗旨，以顧客滿意度作為衡量一切工作的準繩。

二、研究與開發(fā)

（研究開發(fā)政策）

第二十六條 顧客價值觀的演變趨勢引導著我們的產(chǎn)品方向。

我們的產(chǎn)品開發(fā)遵循在自主開發(fā)的基礎(chǔ)上廣泛開放合作的原則。在選擇研究開發(fā)項目時，敢于打破常規(guī)，走別人沒有走過的路。我們要善于利用有節(jié)制的混沌狀態(tài)，尋求對未知領(lǐng)域研究的突破；要完善競爭性的理性選擇程序，確保開發(fā)過程的成功。

我們保證按銷售額的10%撥付研發(fā)經(jīng)費，有必要且可能時還將加大撥付的比例。

（研究開發(fā)系統(tǒng)）

第二十七條 我們要建立互相平行、符合大公司戰(zhàn)略的三大研究系統(tǒng)，即產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃研究系統(tǒng)，產(chǎn)品研究開發(fā)系統(tǒng)，以及產(chǎn)品中間試驗系統(tǒng)。隨著公司的發(fā)展，我們還會在國內(nèi)外具有人才和資源優(yōu)勢的地區(qū)，建立分支研究機構(gòu)。在相關(guān)的基礎(chǔ)技術(shù)領(lǐng)域中，不斷地按“窄頻帶、高振幅”的要求，培養(yǎng)一批基礎(chǔ)技術(shù)尖子。在產(chǎn)品開發(fā)方面，培養(yǎng)一批跨領(lǐng)域的系統(tǒng)集成帶頭人。把基礎(chǔ)技術(shù)研究作為研究開發(fā)人員循環(huán)流程的一個環(huán)節(jié)。

（中間試驗）

第二十八條 我們十分重視新產(chǎn)品、新器件和新工藝的品質(zhì)論證及測試方法研究。要建立一個裝備精良、測試手段先進、由眾多“寬頻帶、高振幅”的優(yōu)秀工程專家組成的產(chǎn)品中間試驗中心。為了使我們中間試驗的人才和裝備水平居世界領(lǐng)先地位，我們在全世界只建立一個這樣的大型中心。要經(jīng)過集中的嚴格篩選過濾新產(chǎn)品和新器件，通過不斷的品質(zhì)論證提高產(chǎn)品的可靠性，持續(xù)不斷地進行容錯設(shè)計實驗和改進工藝降低產(chǎn)品成本，加快技術(shù)開發(fā)成果的商品化過程。

=

核心價值觀

在以前的媒體宣傳中，外界總認為華為的企業(yè)文化就是總裁任正非的眾多管理思想，例如“毛澤東思想”、“狼性文化”、“軍事化管理”等一系列新式的企業(yè)管理文化，集中體現(xiàn)在“華為基本法”中。實際上，在全球化運營的發(fā)展時期，華為真正的企業(yè)文化在于其核心價值觀，如下所述：

成就客戶：為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為

華為技術(shù)有限公司

發(fā)展的原動力。

艱苦奮斗：華為沒有任何稀缺的資源可依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重和信賴。堅持奮斗者為本，使奮斗者獲得合理的回報。

自我批判：只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續(xù)超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現(xiàn)客戶、公司、團隊和個人的共同發(fā)展。

開放進取：積極進取，勇于開拓，堅持開放與創(chuàng)新。

至誠守信：誠信是華為最重要的無形資產(chǎn)，華為堅持以誠信贏得客戶。團隊合作：勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。

第五篇：核心價值觀

大力培育當代革命軍人核心價值觀

翻開人類歷史的長卷，一個國家和民族的興旺發(fā)達、繁榮昌盛，離不開強大的精神支；一支軍隊戰(zhàn)無不勝、攻無不克，離不開崇高的價值追求。從我軍建設(shè)發(fā)展的歷史看，核心價值觀始終是我軍特有的優(yōu)良傳統(tǒng)和優(yōu)勢。新世紀新階段，如何堅持我軍在長期革命實踐中形成的革命軍人核心價值觀，并賦予新的時代內(nèi)涵，是擺在我們面前的一個重大課題。在去年底軍隊一次重要會議上，胡主席強調(diào)指出，要大力培育“忠誠于黨，熱愛人民，報效國家，獻身使命，崇尚榮譽”當代革命軍人核心價值觀，要求全軍作為思想政治建設(shè)的重要基礎(chǔ)工程抓緊抓好。胡主席這一重要論述意義重大，內(nèi)涵豐富，思想深邃。作為當代革命軍人，每名同志都要認真學習領(lǐng)會，深刻理解把握，自覺貫徹落實。

一、充分認清培育當代革命軍人核心價值觀的重大意義

第一，大力培育當代革命軍人核心價值觀是建設(shè)社會主義核心價值體系的重要方面。社會主義核心價值體系，是我們黨向世人展現(xiàn)的一面思想上精神上的旗幟。建設(shè)社會主義核心價值體系，是黨的十六屆六中全會提出的重大課題，黨的十七大對此作了全面部署。社會主義核心價值體系包括四個方面內(nèi)容，分別是馬克思主義指導思想、中國特色社會主義共同理想、以愛國主義為核心的民族精神和以改革創(chuàng)新為核心的時代精神、社會主義榮辱觀。建設(shè)社會主義核心價值體系，抓住了我國社會主義意識形態(tài)建設(shè)的關(guān)鍵和根本，是在世界發(fā)生廣泛而深刻變化、我國發(fā)生廣泛而深刻變革的時代條件下，鞏固全黨全國各族人民團結(jié)奮斗共同思想基礎(chǔ)的戰(zhàn)略工程。

我軍事建設(shè)中國特色社會主義的重要力量。積極建設(shè)社會主義核心價值體系，是人民軍隊義不容辭的政治責任?！爸艺\于黨，熱愛人民，報效國家，獻身使命，崇尚榮譽”的當代革命軍人核心價值觀，反映了社會主義核心價值體系對當代革命軍人理想信念、價值追求的根

胡主席明確提出，當代革命軍人核心價值觀集中體現(xiàn)為“忠誠于黨，熱愛人民，報效國家，獻身使命，崇尚榮譽”，并對這五個方面作了系統(tǒng)闡述。胡主席的重要論述，全面概括了當代革命軍人核心價值觀的基本內(nèi)容，明確規(guī)定了我軍官兵的根本價值取向和行為準則，有著非常豐富的思想內(nèi)涵，需要我們?nèi)鏈蚀_地理解把握。

——忠誠于黨，就是要自覺堅持黨對軍隊的絕對領(lǐng)導，高舉中國特色社會主義偉大旗幟，堅定中國特色社會主義理想信念，任何時候任何情況下都堅決聽黨指揮。我們黨是中國革命和建設(shè)的領(lǐng)導核心，我軍是黨締造和領(lǐng)導的人民軍隊。忠誠于黨，這是歷史發(fā)展的必然，是由我軍根本性質(zhì)決定的，是實現(xiàn)中華民族偉大復興的客觀需要。胡主席關(guān)于忠誠于黨的重要論述，從對黨領(lǐng)導軍隊根本原則和制度的忠誠、對黨的意志和主張的忠誠、對執(zhí)行黨的決策指示行動上的忠誠等方面，深刻揭示了當代革命軍人忠誠于黨的科學內(nèi)涵和基本要求。

——熱愛人民，就是要忠實踐行全心全意為人民服務的根本宗旨，視人民利益高于一切、重于一切，永葆人民子弟兵政治本色，與人民群眾心連心、同呼吸、共命運，為人民無私奉獻。我軍是人民的軍隊，來自于人民、服務于人民。人民軍隊的歷史就是一部為了人民而奮斗、依靠人民打勝仗的歷史。熱愛人民，這是由我軍根本宗旨決定的，是我軍獲得不竭力量的根本前提。胡主席關(guān)于熱愛人民的重要論述，緊緊圍繞忠實踐行我軍根本宗旨，從對待人民利益的根本態(tài)度、為了人民的根本立場、與人民的深厚感情、服務人民的具體行動等方面，鮮明回答了當代革命軍人如何愛人民、為人民的問題。

——報效國家，就是要大力弘揚愛國主義精神，把個人的前途命運與國家的前途命運緊密聯(lián)系在一起，堅決捍衛(wèi)國家主權(quán)、安全、領(lǐng)土完整和人民民主專政的國家政權(quán)，為建設(shè)富強民主文明和諧的社會主義現(xiàn)代化國家貢獻力量。我軍是人民民主專政的堅強柱石，是社會主義祖國的鋼鐵長城，是建設(shè)中國特色社會主義的重要力量。報效國家，這是由我軍在社會主義國家中的地位和作用決定的，是革命軍人應有的高尚情懷和堅定志向。胡主席關(guān)于報效國家的重要論述，從繼承和發(fā)揚愛國主義優(yōu)良傳統(tǒng)、擺正個人前途命運與國家前途命運的關(guān)系、擔負保衛(wèi)國家和建設(shè)國家的重任等方面，科學闡明了當代革命軍人報效國家的價值取向和行為要求。

——獻身使命，就是要履行革命軍人神圣職責，愛軍精武，愛崗敬業(yè)，不怕犧牲，英勇善戰(zhàn)，堅決履行好黨和人民賦予的新世紀新階段軍隊歷史使命。軍隊因使命而存在，軍人為使命而獻身。我軍新的歷史使命承載著黨的重托、人民的福祉和國家的利益。獻身使命，這是由我軍根本職能決定的，是革命軍人特有的精神境界和行為準則。胡主席關(guān)于獻身使命的重要論述，從普遍與具體、一般與特殊的結(jié)合上，科學闡明了獻身使命的內(nèi)涵和要求，為當代革命軍人履行職能使命提供了基本遵循。

——崇尚榮譽，就是要自覺珍惜和維護國家、軍隊、軍人的榮譽，視榮譽重于生命，自覺踐行社會主義榮辱觀，弘揚革命英雄主義和集體主義精神，提高素質(zhì)、全面發(fā)展，爭創(chuàng)一流、建功立業(yè)，貞守革命氣節(jié)，嚴守軍隊紀律。榮譽是軍人犧牲奮斗的重要動力，為祖國和人民建立功勛，是革命軍人的榮譽所在。崇尚榮譽，這是由革命軍人特有的精神需求決定的，是革命軍人精神境界的重要標志。胡主席關(guān)于崇尚榮譽的重要論述，從如何看待榮譽、崇尚榮譽應遵循哪些根本原則、怎樣創(chuàng)造和維護榮譽等方面，為當代革命軍人崇尚榮譽指明了方向。