第一篇：馬蘭醫(yī)院外科獎(jiǎng)金二次分配方案

馬蘭醫(yī)院外科獎(jiǎng)金二次分配方案 院領(lǐng)導(dǎo)：

2013年我科根據(jù)醫(yī)院《2013年績效工資分配方案》，結(jié)合我科的實(shí)際情況，二次分配方案如下：

1、提取獎(jiǎng)金的10%作為獎(jiǎng)勵(lì)科室醫(yī)護(hù)人員因工作需要延遲下班的；

2、提取獎(jiǎng)金的5%作為獎(jiǎng)勵(lì)科室醫(yī)生收治病人。

其余部分按醫(yī)院核定的系數(shù)進(jìn)行分配。

馬蘭醫(yī)院外科

2013-4-10

第二篇：醫(yī)院獎(jiǎng)金分配方案

一、基本原則

1、堅(jiān)持社會(huì)效益第一，增加業(yè)務(wù)收入而不加重病人經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)的原則：醫(yī)院的宗旨是為人民服務(wù)，醫(yī)院要把社會(huì)效益放在前位，充分體現(xiàn)醫(yī)院的公益性，不是以營利為目的。

2、質(zhì)量、效率、效益優(yōu)先的原則：醫(yī)院的使命是治病救人，為患者解除病痛。它的特殊性（公益性）決定了醫(yī)院的工作，是以醫(yī)療質(zhì)量安全效率為重點(diǎn)工作。以科室的工作質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、工作數(shù)量、創(chuàng)新能力等綜合目標(biāo)考核的基礎(chǔ)上，通過對(duì)科室收入、支出的核算，考核科室效益，計(jì)算獎(jiǎng)金的發(fā)放。要充分體現(xiàn)醫(yī)療質(zhì)量、安全、效率、效益優(yōu)先；同時(shí)也體現(xiàn)蒙醫(yī)醫(yī)藥特色優(yōu)勢(shì)和提高蒙醫(yī)藥臨床療效優(yōu)先。

3、國有資產(chǎn)保值、增值、節(jié)能降耗的原則：醫(yī)院的經(jīng)營要以資本保值、增值，確保發(fā)展為核心，要注重投入產(chǎn)出效率。規(guī)范成本核算，加強(qiáng)成本管理，提高培養(yǎng)職工節(jié)約的意識(shí)，有效控制支出，節(jié)能降耗，提高效益。

4、堅(jiān)持多勞多得、按勞分配、兼顧公平的原則：獎(jiǎng)金分配是激勵(lì)職工工作積極性，體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員技術(shù)勞動(dòng)價(jià)值，最大限度的發(fā)揮人、財(cái)、物的作用。因此，獎(jiǎng)金分配本著按職工貢獻(xiàn)大小，區(qū)別發(fā)放，使多勞多得，按勞分配的原則得到體現(xiàn)，由于醫(yī)療工作是一個(gè)團(tuán)隊(duì)合作的工作，每個(gè)人發(fā)揮的作用各不相同，體現(xiàn)的效益也有一定的差異，所以在獎(jiǎng)金的數(shù)額上要體現(xiàn)兼顧公平的原則。

二、醫(yī)生獎(jiǎng)金計(jì)算辦法

1、蒙藥使用率達(dá)到85%以上，補(bǔ)貼獎(jiǎng)5%。按照蒙藥純利潤計(jì)算。注：蒙藥純利潤為20%。注：蒙藥使用率按每月處方數(shù)計(jì)算。

2、醫(yī)生收一名住院患者獎(jiǎng)勵(lì)10元。

3、醫(yī)生每月按時(shí)完成1份合格出院病例，獎(jiǎng)勵(lì)20元。

4、每開展1例手術(shù)，補(bǔ)貼獎(jiǎng)為50元。

5、藥浴室工作人員每人次獎(jiǎng)勵(lì)三元。

6、科室獎(jiǎng)金計(jì)算公式（科室收入－科室支出）×科室提成比例。

7、科室收入組成：包括直接收入和間接收入。

（1）直接收入。包括：掛號(hào)費(fèi)、體檢費(fèi)、治療費(fèi)、注射費(fèi)、診查費(fèi)、會(huì)診費(fèi)、往診費(fèi)、針灸費(fèi)、放血費(fèi)、拔罐費(fèi)、封閉費(fèi)、理療費(fèi)、藥物熏蒸費(fèi)、手法復(fù)位費(fèi)、牽引費(fèi)、整骨費(fèi)、按摩費(fèi)、監(jiān)護(hù)費(fèi)、麻醉費(fèi)、手術(shù)費(fèi)、搶救費(fèi)、處置費(fèi)、床位費(fèi)、護(hù)理費(fèi)、儀器費(fèi)、陪護(hù)費(fèi)、氧氣費(fèi)、吸入費(fèi)等?？剖抑苯邮杖?00％記入本科室。（2）間接收入。包括：醫(yī)技檢查收入、其他收入，核算時(shí)按一定比例分別記到各科室。檢驗(yàn)、ｂ超、彩超、心電、胃鏡、放射費(fèi)的30％計(jì)入開單科室，材料成本計(jì)入操作科室。蒙藥費(fèi)15%計(jì)入開單科室。

（3）臨床科室提成比例

8、科室支出組成：衛(wèi)生材料、辦公用品、試劑、低值耗品。

三、護(hù)士獎(jiǎng)金計(jì)算辦法

1、門診、病房護(hù)士（科室收入－科室支出）×科室提成比例（13%）科室收入包括：注射費(fèi)、輸液費(fèi)、皮試費(fèi)、護(hù)理費(fèi)、陪護(hù)費(fèi)、床費(fèi)、健康教育費(fèi)、吸氧費(fèi)、霧化吸入費(fèi)、灌腸費(fèi)、導(dǎo)尿費(fèi)、搶救費(fèi)、留觀費(fèi)等?？剖抑С霭ǎ盒l(wèi)生材料、辦公用品、低值耗品、氧氣。

2、處置室護(hù)士（科室收入－科室支出）×科室提成比例（10%）

三、醫(yī)技科室醫(yī)生獎(jiǎng)金計(jì)算辦法

1、（科室收入－科室支出）×科室提成比例科室支出包括：衛(wèi)生材料、辦公用品、低值耗品、試劑。

2、醫(yī)技科室提成比例

四、藥房人員獎(jiǎng)金計(jì)算辦法（科室收入－科室支出）×6%科室收入：藥品純收入15%計(jì)算?？剖抑С霭ǎ盒l(wèi)生材料、辦公用品、低值耗品。藥品損耗允許在0.3%范圍之內(nèi)。如出現(xiàn)過期藥品，則按金額計(jì)算從獎(jiǎng)金中扣除。

五、制劑室人員獎(jiǎng)金計(jì)算辦法（科室收入－科室支出）×13%科室收入：制劑純收入按照20%計(jì)算?？剖抑С霭ǎ盒l(wèi)生材料、辦公用品、低值耗品。如出現(xiàn)過期藥品，則按金額計(jì)算從獎(jiǎng)金中扣除。制劑室炮制飲片每公斤獎(jiǎng)勵(lì)10元，人工包裝成藥每公斤獎(jiǎng)勵(lì)8元。給外單位和個(gè)人加工藥，湯劑和散劑每公斤獎(jiǎng)勵(lì)20元，丸劑每公斤收30元。其費(fèi)用的70%獎(jiǎng)給制劑室，醫(yī)院收取30%。

六、收款室人員獎(jiǎng)金計(jì)算辦法

科室收入：獎(jiǎng)勵(lì)總收入的0.40%?？剖抑С鲂l(wèi)生材料、辦公用品、低值耗品。

七、行政、后勤人員獎(jiǎng)金計(jì)算辦法

出納員、統(tǒng)計(jì)員、醫(yī)教科干事、醫(yī)?？聘墒氯∪浩骄?jiǎng)，消毒供應(yīng)室護(hù)理員、駕駛員取全院平均獎(jiǎng)的50%。駕駛員出車獎(jiǎng)，送一名患者在300公里之內(nèi)每次獎(jiǎng)勵(lì)50元，300公里—500公里每次獎(jiǎng)勵(lì)100元。

八、院領(lǐng)導(dǎo)及科主任獎(jiǎng)

1、院長和副院長提取全院平均獎(jiǎng)的1.4倍。

2、各科主任提取法醫(yī)教科主任，護(hù)理部主任，藥劑科主任提取全院平均獎(jiǎng)的1.3倍。其他主任及護(hù)士長（門診主任，病房主任，藥房主任，制劑室主任，辦公室主任，財(cái)會(huì)主任，療術(shù)科主任，門診護(hù)士長，病房護(hù)士長，）提取全院平均獎(jiǎng)的1.2倍。

九、全院平均獎(jiǎng)的計(jì)算辦法：

全院平均獎(jiǎng)是全院能單獨(dú)得到獎(jiǎng)金的人員獎(jiǎng)金加起了除去人數(shù)所得結(jié)果。（全院能單獨(dú)得到獎(jiǎng)金的人員包括門診醫(yī)師，門診護(hù)士，病房醫(yī)師，病房護(hù)士，醫(yī)技科室醫(yī)師，藥房工作人員，收款室工作人員，制劑室工作人員，藥浴室工作人員）。

十、醫(yī)院職工扣發(fā)獎(jiǎng)金辦法

根據(jù)我院職工考勤制度，結(jié)合醫(yī)院實(shí)際，制定本辦法。

1、無故曠工一天扣除當(dāng)月全部獎(jiǎng)金。

2、請(qǐng)病、事假7天以內(nèi)不扣除本月獎(jiǎng)金。8—14天扣除本月獎(jiǎng)金的50%.14天以上扣除本月全部獎(jiǎng)金。

3、遲到早退1—4次扣除當(dāng)月獎(jiǎng)金的50%。4次以上扣除當(dāng)月全部獎(jiǎng)金。

第三篇：獎(jiǎng)金分配方案

公立醫(yī)院績效考核與分配的實(shí)踐與體會(huì)

醫(yī)院績效考核是醫(yī)院管理的重要手段，是指采用科學(xué)的考核方法對(duì)照統(tǒng)一的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，按照一定的程序，對(duì)醫(yī)院一定時(shí)期的綜合管理水平和經(jīng)營業(yè)績，做出客觀、公正和準(zhǔn)確評(píng)價(jià)的過程。建立一套科學(xué)、系統(tǒng)、客觀、實(shí)用的績效考核與分配體系，對(duì)準(zhǔn)確反映醫(yī)院整體的管理水平和各科室、部門的工作績效，構(gòu)建符合新醫(yī)改方向的激勵(lì)約束機(jī)制，強(qiáng)化醫(yī)務(wù)人員的責(zé)任意識(shí)、規(guī)范意識(shí)、質(zhì)量意識(shí)、服務(wù)意識(shí)、成本意識(shí)，促進(jìn)醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和醫(yī)療技術(shù)水平的持續(xù)提高，為人民群眾提供安全、有效、方便、價(jià)廉的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)具有重要意義。

醫(yī)院績效量化考核的實(shí)踐

我院是一所綜合性縣市級(jí)二級(jí)甲等醫(yī)院，在職職工816名。設(shè)置行政職能科室12個(gè)，臨床、醫(yī)技科室33個(gè)，后勤保障科室9個(gè)，開放床位520張，現(xiàn)年門診量36萬余人次，年收住院病人3.5萬余人次，年業(yè)務(wù)收入近1.5億元。2004年我院推行了全員聘用競爭上崗，之后在聘用管理中又提出在全院實(shí)施績效量化考核的管理思路，2005年績效量化考核模式逐步得到完善，實(shí)施至今已有5年的歷程。

一、績效量化考核體系的建立

我院借鑒和汲取了平衡計(jì)分卡(BSC)和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）等先進(jìn)績效管理方法和核心理念，建立和形成了具有我院自身特色的績效量化考核體系和方法?？己梭w系可簡單概括為為“兩個(gè)方面、三個(gè)層級(jí)、五個(gè)維度、七條主線”。

兩個(gè)方面：行政管理考核，醫(yī)療業(yè)務(wù)考核。三個(gè)層級(jí)：科內(nèi)自控考核，職能科室對(duì)臨床、醫(yī)技、后勤保障科室考核，院領(lǐng)導(dǎo)對(duì)職能科室考核。

五個(gè)維度：醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)水平、工作效率、經(jīng)濟(jì)效益、創(chuàng)新能力。

七條主線：門診及醫(yī)技診療、臨床住院醫(yī)療與護(hù)理、院內(nèi)感染控制與防保、人力資源開發(fā)與財(cái)務(wù)管理、經(jīng)營管理與醫(yī)療環(huán)境優(yōu)化、政治思想與行風(fēng)建設(shè)、安全與后勤保障。

二、績效量化考核標(biāo)準(zhǔn)的制定

在醫(yī)院績效量化考核的總體框架下，按考核層級(jí)分別制定科內(nèi)自控考核標(biāo)準(zhǔn)，行政職能科室對(duì)臨床、醫(yī)技、后勤保障科室的考核標(biāo)準(zhǔn)，院級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)行政職能科室的考核標(biāo)準(zhǔn)?？己藰?biāo)準(zhǔn)的制定遵循以下“七個(gè)原則”：效率效益原則、質(zhì)量安全原則、科學(xué)系統(tǒng)原則、可操作能對(duì)比原則、激勵(lì)與約束原則、定量定性原則、評(píng)價(jià)指導(dǎo)原則。全院共制定各科室自控考核標(biāo)準(zhǔn)103頁，行政職能科室對(duì)各科室的考核標(biāo)準(zhǔn)96頁，院領(lǐng)導(dǎo)對(duì)行政職能科室的考核標(biāo)準(zhǔn)12頁，涉及全院的所有科室及崗位，考核指標(biāo)達(dá)2000余個(gè)，每個(gè)指標(biāo)都確定了考核辦法和得分標(biāo)準(zhǔn)，并在實(shí)際應(yīng)用得到不斷改進(jìn)與完善。

三、績效量化考核的實(shí)施

績效量化考核形成了定期檢查與隨機(jī)抽查相結(jié)合的三級(jí)量化考核機(jī)制。在考核中堅(jiān)持“三個(gè)保證”，即保證考核次數(shù)、保證考核內(nèi)容、保證考核質(zhì)量。做到“五個(gè)到位”，即發(fā)現(xiàn)問題到位、整改措施到位、信息反饋到位、正負(fù)激勵(lì)（加扣分或獎(jiǎng)罰款）到位、總結(jié)提高到位。

（一）科室內(nèi)部考核

由科室負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)和組織科內(nèi)考核小組進(jìn)行，除平時(shí)隨機(jī)考核外，每周對(duì)本科室職工集中考核一次，按照科內(nèi)考核標(biāo)準(zhǔn)給予正、負(fù)激勵(lì)。

（二）行政職能科室對(duì)臨床醫(yī)技和后勤保障科室考核

1、行政考核。由主管行政的副院長和副書記具體督導(dǎo)，院辦室牽頭組織人力資源科、黨辦室、保衛(wèi)科、財(cái)務(wù)科、經(jīng)營管理科和醫(yī)保辦的負(fù)責(zé)，每周對(duì)全院科室各考核一次，參照考核標(biāo)準(zhǔn)給予正、負(fù)激勵(lì)。

2、業(yè)務(wù)考核。由主管業(yè)務(wù)的副院長具體督導(dǎo)，醫(yī)務(wù)科牽頭組織門診部、護(hù)理部、感染管理科、預(yù)防保健科的負(fù)責(zé)，每周對(duì)全院相關(guān)科室各考核一次，參照考核標(biāo)準(zhǔn)給予正、負(fù)激勵(lì)。

（三）醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)對(duì)職能科室考核

醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)在院長、書記的帶領(lǐng)下，每周對(duì)臨床、醫(yī)技、行政和后勤保障科室的工作抽查考核一次，根據(jù)抽查結(jié)果，評(píng)價(jià)分管該項(xiàng)工作的相關(guān)職能科室，并參照行政職能科室對(duì)臨床、醫(yī)技、后勤保障科室的考核標(biāo)準(zhǔn)和院方對(duì)行政職能科室的考核標(biāo)準(zhǔn)給予相關(guān)職能科室正、負(fù)激勵(lì)。

除上述定期考核外，對(duì)平時(shí)發(fā)現(xiàn)的重點(diǎn)問題也要列入考核范圍，考核中發(fā)現(xiàn)的問題都要記錄在《考核登記表》中，考核方和被考核方的負(fù)責(zé)人要當(dāng)場(chǎng)簽字確認(rèn)。另外，醫(yī)院制定了《定州市人民醫(yī)院績效考核三級(jí)責(zé)任連帶規(guī)定》對(duì)各科室實(shí)施的正、負(fù)激勵(lì)一直堅(jiān)持“二八制原則”，即科內(nèi)出現(xiàn)任何問題，科主任均承擔(dān)20%的責(zé)任，并與當(dāng)月獎(jiǎng)金掛鉤。

四、對(duì)績效量化考核結(jié)果的應(yīng)用

1、科內(nèi)考核小組完成對(duì)科內(nèi)職工的月考核后，于下月初匯總上月的考核結(jié)果，并將正、負(fù)激勵(lì)在當(dāng)月獎(jiǎng)金中兌現(xiàn)。

2、各行政職能科室在完成對(duì)臨床、醫(yī)技、后勤保障科室每月的考核后，要依據(jù)《考核登記表》填寫《考核匯總表》，同時(shí)寫出《考核報(bào)告》，報(bào)分管院領(lǐng)導(dǎo)審核簽字。每月第二周星期四上午，由院長主持召開全體院領(lǐng)導(dǎo)和行政職能科室主任參加的考核匯報(bào)會(huì)。在會(huì)上各行政職能科主任匯報(bào)上個(gè)月考核的全面情況，在認(rèn)真分析總結(jié)的基礎(chǔ)上，研究解決問題的措施和辦法。會(huì)后，將考核結(jié)果的正、負(fù)激勵(lì)列表報(bào)送經(jīng)營管理科，在當(dāng)月臨床、醫(yī)技、后勤保障科室獎(jiǎng)金中兌現(xiàn)。

3、每月第二周周四下午院務(wù)會(huì)時(shí)間，院領(lǐng)導(dǎo)集體匯總上個(gè)月對(duì)各行政職能科室工作的考核情況，并提出正、負(fù)激勵(lì)意見，填寫匯總表送經(jīng)營管理科，在行政職能科室的當(dāng)月獎(jiǎng)金中兌現(xiàn)。同時(shí)院委會(huì)針對(duì)考核中存在的問題或亮點(diǎn)，進(jìn)行缺陷管理或經(jīng)驗(yàn)推廣。

4、在每終了，分別由科內(nèi)考評(píng)小組匯總出對(duì)科內(nèi)職工的全年考評(píng)情況，由各行政職能科室匯總出對(duì)各臨床、醫(yī)技、后勤保障科室的考評(píng)情況，由醫(yī)院黨政領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)席會(huì)議匯總出對(duì)各行政職能科室的考評(píng)情況，并根據(jù)考評(píng)情況，按百分制換算出對(duì)各科科主任和護(hù)士長的考評(píng)得分，在年終考評(píng)時(shí)所有優(yōu)秀科室和先進(jìn)個(gè)人均以考評(píng)得分排名確定，對(duì)所有的工作都以數(shù)字說話，一改過去年終“評(píng)優(yōu)秀”為考核“出優(yōu)秀”，做到了憑業(yè)績看干部、以成效論英雄。

以績效量化考核為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)金分配實(shí)踐

我院獎(jiǎng)金的分配和各兄弟醫(yī)院一樣，經(jīng)歷了一個(gè)從不合理逐步趨向合理，從不完善到相對(duì)完善，從單純以經(jīng)濟(jì)效益考核為分配依據(jù)到近兩年來以綜合績效考核為分配依據(jù)的過程。

一、績效分配的原則與目的：

堅(jiān)持總量控制、量入為出和向一線傾斜，向高技術(shù)含量、高風(fēng)險(xiǎn)程度、高勞動(dòng)強(qiáng)度傾斜，質(zhì)量、數(shù)量、效率、效益綜合考慮的原則，全院月獎(jiǎng)金總額控制在當(dāng)月流水10-11%左右，其中60%按工作量核算，40%按經(jīng)濟(jì)收益核算，并加以質(zhì)量考核和關(guān)鍵指標(biāo)控制，以此引導(dǎo)全院各科室和職工從單純重視經(jīng)濟(jì)收入向追求綜合業(yè)績轉(zhuǎn)化，從整體上實(shí)現(xiàn)醫(yī)院社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益的同步增長，使醫(yī)院走上一條全面快速可持續(xù)的發(fā)展之路。

二、參與績效分配的項(xiàng)目：

（一）經(jīng)濟(jì)效益（以業(yè)務(wù)收支節(jié)余來體現(xiàn)）

為各科室的業(yè)務(wù)流水，主要是本科室的直接收入。如臨床科室的診療、檢查、手術(shù)、床位費(fèi)等收入。醫(yī)技科室的化驗(yàn)、放射、B超、病理等收入。

（二）工作效率（以工作量來體現(xiàn)）

為各科室的工作量，主要是本科室的直接工作量，對(duì)工作量實(shí)行計(jì)量評(píng)分。如臨床科室的門診人次、收住院人次、住院天數(shù)、手術(shù)例數(shù)、所開具各種輔助檢查單數(shù)及醫(yī)技科室的單位工作量，如臨檢、生化、透視、拍片等。

（三）風(fēng)險(xiǎn)程度（以各類別科室的權(quán)重系數(shù)來體現(xiàn)）

臨床科室120%、醫(yī)技科室105%、行政科室90%、后勤科室 85%。

（四）業(yè)務(wù)能力（以各崗位權(quán)重系數(shù)來體現(xiàn)）如：院長權(quán)重系數(shù)為2.0、副院長1.8、主任1.5、副主任1.3、正高職1.4、副高職1.25、工齡因素每5年加0.05等。（院長是職能科室主任的2.0,1.8;而主任是科室人均(職能科室參考的是中等獎(jiǎng))的1.5,1.3;職稱及工齡因素占獎(jiǎng)金比例不超過20%。

（五）成本控制（以收入支出比來體現(xiàn)）

支出項(xiàng)目包括：

1、可控性（不固定支出）支出：衛(wèi)生材料、低值易耗、氧氣、化學(xué)制劑、總務(wù)材料、水電費(fèi)、設(shè)備維修、人才培訓(xùn)費(fèi)、供應(yīng)室消毒費(fèi)等。

2、不可控性（固定支出）支出：職工工資、房屋折舊（按實(shí)際占用面積提）、設(shè)備折舊等。

（六）質(zhì)量水平（以關(guān)鍵質(zhì)量指標(biāo)來體現(xiàn)）

根據(jù)每月績效量化考核的各種質(zhì)控指標(biāo)的情況，對(duì)當(dāng)月獎(jiǎng)金進(jìn)行矯正。如醫(yī)療質(zhì)量、護(hù)理質(zhì)量、行政管理質(zhì)量、患者滿意率、患者人均門診費(fèi)用、患者人均住院費(fèi)用、患者平均住院天數(shù)、CD率、藥占比、收入支出比等。

三、獎(jiǎng)金的計(jì)算方法：

（一）確定全院當(dāng)月總獎(jiǎng)金：

全院當(dāng)月總獎(jiǎng)金=全院當(dāng)月總收入×10-11%

（二）確定全院應(yīng)發(fā)獎(jiǎng)金的總系數(shù)：

全院應(yīng)發(fā)獎(jiǎng)金的總系數(shù)=A科獎(jiǎng)金總系數(shù)+ B科獎(jiǎng)金總系數(shù)+C科獎(jiǎng)金總系數(shù)……

（三）確定全院當(dāng)月單位系數(shù)獎(jiǎng)金額：

全院當(dāng)月單位系數(shù)獎(jiǎng)金額=全院當(dāng)月總獎(jiǎng)金÷全院應(yīng)發(fā)獎(jiǎng)金總系數(shù)

（四）確定各類別科室獎(jiǎng)金總數(shù)：

1、臨床類科室獎(jiǎng)金總數(shù)=全院當(dāng)月單位系數(shù)獎(jiǎng)金額×120%×臨床類科室獎(jiǎng)金總系數(shù)

2、醫(yī)技類科室獎(jiǎng)金總數(shù)=全院當(dāng)月單位系數(shù)獎(jiǎng)金額×105%×醫(yī)技類科室獎(jiǎng)金總系數(shù)

3、行政類科室獎(jiǎng)金總數(shù)=全院當(dāng)月單位系數(shù)獎(jiǎng)金額×90%×行政類科室獎(jiǎng)金總系數(shù)

4、后勤類科室獎(jiǎng)金總數(shù)=全院當(dāng)月單位系數(shù)獎(jiǎng)金額×85%×后勤類科室獎(jiǎng)金總系數(shù)

（五）確定臨床（醫(yī)技）類別科室按工作量分配的獎(jiǎng)金和按收入分配的獎(jiǎng)金總數(shù)：

1、臨床（醫(yī)技）類別科室按工作量分配的獎(jiǎng)金總數(shù)=各類別科室獎(jiǎng)金總數(shù)×60%

2、臨床（醫(yī)技）類別科室按業(yè)務(wù)收入分配的獎(jiǎng)金總數(shù)=各類別科室獎(jiǎng)金總數(shù)×40%

（六）確定臨床（醫(yī)技）類別科室的總工作量分?jǐn)?shù)和總節(jié)余額數(shù)：

1、確定臨床（醫(yī)技）類別科室的總工作量分?jǐn)?shù)：

各類別科室的總工作量分?jǐn)?shù)= A類1科室（或B類1科室或C類1科室）工作量分?jǐn)?shù)+ A類2科室（或B類2科室或C類2科室）工作量分?jǐn)?shù)+A類3科室（或B類3科室或C類3科室）工作量分?jǐn)?shù)……

2、確定臨床（醫(yī)技）類別科室總收支節(jié)余額數(shù)：

各類別科室收支節(jié)余額數(shù)=A類1科室（或B類1科室或C類1科室）收支節(jié)余額數(shù)+ A類2科室（或B類2科室或C類2科室）收支節(jié)余額數(shù)+A類3科室（或B類3科室或C類3科室）收支節(jié)余額數(shù)……

（七）確定臨床（醫(yī)技）類別科室的單位工作量獎(jiǎng)金額和單位收支節(jié)余獎(jiǎng)金額：

1、臨床（醫(yī)技）類別科室的單位工作量獎(jiǎng)金額=臨床（醫(yī)技）類別科室按工作量分配的獎(jiǎng)金總數(shù)÷臨床（醫(yī)技）類別科室的總工作量分?jǐn)?shù)

2、臨床（醫(yī)技）類別科室單位收支節(jié)余獎(jiǎng)金額=臨床（醫(yī)技）類別科室按業(yè)務(wù)收支節(jié)余分配的獎(jiǎng)金總數(shù)÷臨床（醫(yī)技）類別科室總收支節(jié)余額數(shù)

（八）確定各科室的獎(jiǎng)金數(shù)：

1、確定臨床各科室的獎(jiǎng)金數(shù)：

臨床某科室的獎(jiǎng)金數(shù)=臨床類別科室的單位工作量獎(jiǎng)金額×該科室的工作量+臨床類別科室單位收支節(jié)余獎(jiǎng)金額×該科室的收支結(jié)余數(shù)+/-對(duì)該科當(dāng)月關(guān)鍵指標(biāo)考核的正負(fù)激勵(lì)折合的獎(jiǎng)懲金額數(shù)

2、確定醫(yī)技各科室的獎(jiǎng)金數(shù)：

醫(yī)技某科室的獎(jiǎng)金數(shù)=醫(yī)技類別科室的單位工作量獎(jiǎng)金額×該科室的工作量+醫(yī)技類別科室單位收支節(jié)余獎(jiǎng)金額×該科室的收支結(jié)余數(shù)+/-對(duì)該科當(dāng)月關(guān)鍵指標(biāo)考核的正負(fù)激勵(lì)折合的獎(jiǎng)懲金額數(shù)

3、確定行政各科室的獎(jiǎng)金數(shù)：

行政某科室的獎(jiǎng)金數(shù)=全院當(dāng)月單位系數(shù)獎(jiǎng)金額×90%×行政類某科室獎(jiǎng)金總系數(shù)+/-對(duì)該科當(dāng)月關(guān)鍵指標(biāo)考核的正負(fù)激勵(lì)折合的獎(jiǎng)懲金額數(shù)

4、確定后勤類各科室的獎(jiǎng)金數(shù)：

后勤某科室的獎(jiǎng)金數(shù)=全院當(dāng)月單位系數(shù)獎(jiǎng)金額×85%×后勤類某科室獎(jiǎng)金總系數(shù)+/-對(duì)該科當(dāng)月關(guān)鍵指標(biāo)考核的正負(fù)激勵(lì)折合的獎(jiǎng)懲金額數(shù)

（九）確定各科室獎(jiǎng)金數(shù)后，由各科室參照院方獎(jiǎng)金核算的原則對(duì)本科獎(jiǎng)金進(jìn)行二次分配。

（十）開展新技術(shù)、新項(xiàng)目按醫(yī)院《對(duì)新技術(shù)、新項(xiàng)目的獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)定》執(zhí)行。

（十一）對(duì)受不確定因素影響人員的獎(jiǎng)金分配按醫(yī)院的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

（十二）宏觀性調(diào)控：一般僅限于對(duì)極特殊的一些情況進(jìn)行調(diào)整。比如對(duì)08、09年診治“手足口病”、“奶粉事件”、“甲流”的科室特殊獎(jiǎng)勵(lì)等。

（十三）其他特定情況：如外出進(jìn)修人員的獎(jiǎng)金分配、產(chǎn)病假人員的獎(jiǎng)金分配、公務(wù)派出人員的獎(jiǎng)金分配、新聘用人員的獎(jiǎng)金分配、新建科室組成人員的獎(jiǎng)金分配、科室間相互提供服務(wù)的獎(jiǎng)金分配等。

以上是我院實(shí)施績效量化考核的一些做法和體會(huì)，不妥之處敬請(qǐng)各位老師、同學(xué)批評(píng)指正。但也有一些問題感到難以解決，希望與大家共同探討。比如：負(fù)責(zé)不同類別工作的副院級(jí)領(lǐng)導(dǎo)之間的獎(jiǎng)金沒有合理拉開檔次；各行政職能科室之間不好按風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任充分拉開獎(jiǎng)金檔次。隨著國家出臺(tái)的新醫(yī)改方案的落實(shí)，我院在明年將進(jìn)一步完善以服務(wù)質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度，從而促進(jìn)社會(huì)效益的不斷提升和醫(yī)院又好又快發(fā)展。

【摘要】目的：計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式下，醫(yī)院的經(jīng)營效益很少真正引起管理者的關(guān)注。在企業(yè)領(lǐng)域，績效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)。隨著衛(wèi)生行業(yè)改革逐漸深入，中央政府提出了“醫(yī)院的發(fā)展要以經(jīng)濟(jì)的發(fā)展作為基礎(chǔ)和支撐”的指示。醫(yī)院不僅要單純履行福利機(jī)構(gòu)的職能，關(guān)注綜合效益、注重資源運(yùn)作的效率也成為醫(yī)院管理者首要關(guān)注的問題。本文旨在研究中國醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域中，有效開展醫(yī)院經(jīng)營績 效管理的具體做法，分析中國醫(yī)院績效管理的發(fā)展趨勢(shì)。方法：采用分段法檢索文獻(xiàn)，對(duì)國內(nèi)外醫(yī)院及臨床科室績效管理方法和相關(guān)評(píng)估體系進(jìn)行比較。結(jié)果：國外衡量一家醫(yī)院管理績效不單純看經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，而看其他綜合指標(biāo)，也有引入關(guān)鍵指標(biāo)（KPI）的考核方法，盡管國內(nèi)許多醫(yī)療機(jī)構(gòu)就這一領(lǐng)域開展了很多嘗試，但尚沒有一套比較通用、權(quán)威的經(jīng)營績效評(píng)估系統(tǒng)。結(jié)論：本文認(rèn)為，醫(yī)院績效評(píng)價(jià)體系是一個(gè)復(fù)雜的評(píng)價(jià)系統(tǒng)。盡管企業(yè)領(lǐng)域績效管理的方法已發(fā)展得比較成熟，但在國內(nèi)醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域中比較通用和權(quán)威的績效考核指標(biāo)還有待進(jìn)行更深入的探索。

【主題詞】績效管理；醫(yī)院；衛(wèi)生改革

在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，醫(yī)院的經(jīng)營效益很少真正引起管理者的關(guān)注。隨著衛(wèi)生行業(yè)改革逐漸深入，中央政府提出了“醫(yī)院的發(fā)展要以經(jīng)濟(jì)的發(fā)展作為基礎(chǔ)和支撐”的指示。醫(yī)院不僅要單純履行福利機(jī)構(gòu)的職能，關(guān)注綜合效益、注重資源運(yùn)作的效率也成為醫(yī)院管理者首要關(guān)注的問題。在企業(yè)領(lǐng)域和國外醫(yī)療機(jī)構(gòu)中已采用多種方式來客觀地評(píng)價(jià)醫(yī)院和科室的績效，國內(nèi)少數(shù)醫(yī)療機(jī)構(gòu)近年對(duì)績效也開展了一些研究和實(shí)踐。本文就國內(nèi)外醫(yī)療機(jī)構(gòu)中所開展的績效管理進(jìn)行回顧和研討。醫(yī)院績效管理的概念

在企業(yè)領(lǐng)域，績效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)。在這個(gè)系統(tǒng)中，組織、中層經(jīng)營者和員工全部參與進(jìn)來，中層經(jīng)營者和員工通過溝通的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略、中層管理者的職責(zé)、管理的方式和手段以及員工的績效目標(biāo)等管理基本內(nèi)容確定下來，通過持續(xù)地溝通，中層管理者幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導(dǎo)和幫助，與員工一起共同完成績效目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)組織的遠(yuǎn) 景規(guī)劃和戰(zhàn)略。在具體實(shí)踐中，績效管理有五個(gè)環(huán)節(jié)組成，即：績效計(jì)劃、持續(xù)不斷的溝通、收集信息和整理、階段績效評(píng)估、績效的診斷和完善⑴。

醫(yī)院績效管理是對(duì)醫(yī)院績效實(shí)現(xiàn)過程各要素的管理，它是基于醫(yī)院戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的一種管理活動(dòng)。績效管理是通過對(duì)醫(yī)院戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)，將績效管理的成績應(yīng)用于醫(yī)院日常管理活動(dòng)中，以引導(dǎo)和激勵(lì)科主任的業(yè)績實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。醫(yī)院管理層通過對(duì)醫(yī)院的績效管理，達(dá)到績效考核、績效改進(jìn)和績效提升的目的，其最終結(jié)果實(shí)現(xiàn)了醫(yī)院績效的持續(xù)發(fā)展，也促使科主任工作能力不斷提升⑵。2 醫(yī)院績效管理的理論和實(shí)踐 2.1 傳統(tǒng)績效管理方法

目前國內(nèi)還沒有比較通用、權(quán)威的績效考核評(píng)估體系。傳統(tǒng)的績效衡量指標(biāo)大多從財(cái)務(wù)、生產(chǎn)及業(yè)務(wù)等三個(gè)容易量化的層面著手，這以往通常被視為評(píng)估績效的主要工具⑶。

湖北省襄樊醫(yī)院在1999年建立了用專家訪談法確定指標(biāo)的績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)。指標(biāo)分為：業(yè)務(wù)量情況分析（門診和住院部業(yè)務(wù)量情況分析），工作質(zhì)量和效率情況分析（平均住院日情況分析、病床使用率情況分析），財(cái)務(wù)收支情況分析（總收入和利潤），獎(jiǎng)金分配情況分析，各臨床科室績效業(yè)務(wù)指標(biāo)綜合評(píng)價(jià)（人均出院人數(shù)、病床使用率、平均住院日、藥費(fèi)收入占總收入的比例、人均業(yè)務(wù)收入和業(yè)務(wù)收支比）。全部均為量化指標(biāo)，設(shè)定權(quán)重后進(jìn)行排序。在實(shí)施后，各臨床科室的業(yè)務(wù)量、工作質(zhì)量和效率、財(cái)務(wù)收支分配有改善⑷。傳統(tǒng)績效考核評(píng)估體系指標(biāo)比較籠統(tǒng)，缺乏部門的特殊性和各部門之間的可比性，更缺乏各部門間的溝通，評(píng)價(jià)的效力較低。2.2 國外醫(yī)院績效管理指標(biāo)體系 在美國，衡量一家醫(yī)院管理績效如何，不單純看經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，而看綜合指標(biāo)，一般包括財(cái)務(wù)指標(biāo)，運(yùn)作指標(biāo)和臨床指標(biāo)，財(cái)務(wù)指標(biāo)（人均病人出院費(fèi)用、流動(dòng)資金利潤率、總資產(chǎn)與產(chǎn)出比），運(yùn)作指標(biāo)（病人平均住院天數(shù)、門診病人收入占醫(yī)院總收入比例），臨床指標(biāo)（死亡率、并發(fā)癥率）⑸。

而英國國家衛(wèi)生部制定的醫(yī)院績效管理評(píng)價(jià)方法則是采用KPI法，KPI指標(biāo)是通過對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵⑹。英國采用預(yù)約等待住院病人的數(shù)量多少、門診等待的時(shí)間長短、無預(yù)約等待住院18個(gè)月以上的病人數(shù)、理想的收支狀況、在推車上候診12小時(shí)以上的病人數(shù)、當(dāng)天取消手術(shù)的數(shù)量等9項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)⑸。2.3 現(xiàn)代醫(yī)院績效指標(biāo)體系建立的具體方法

現(xiàn)代醫(yī)院管理工作者及醫(yī)院管理理論研究人員采取多種方法對(duì)醫(yī)院經(jīng)營管理進(jìn)行考核，如數(shù)理統(tǒng)計(jì)法，綜合指數(shù)法、層次分析法、秩和比法、模糊概念法等。這些管理考核辦法根據(jù)魯賓斯坦分類可分為四大類：1.專家評(píng)價(jià)法；2.經(jīng)濟(jì)分析法；3.運(yùn)籌學(xué)評(píng)價(jià)法；4.綜合評(píng)價(jià)法。但在實(shí)際考核過程中，因?yàn)榭己藢?duì)象、考核范圍、考核目的差異。各種方法在選用上各具特色、各有利弊⑺。2.3.1 績效評(píng)價(jià)指標(biāo)的篩選

目前報(bào)道中，常見的指標(biāo)篩選方法有：1.專家咨詢法。采取匿名方式通過幾輪函詢，征求專家們的意見，然后將他們的意見綜合、整理、歸納，再反饋給各個(gè)專家，供他們分析判斷，提出新的論證。2.基本統(tǒng)計(jì)量法。通過各指標(biāo)一些基本的統(tǒng)計(jì)量來確定指標(biāo)是否有評(píng)價(jià)意義及區(qū)分的能力。3.聚類分析法。在指標(biāo)分類的基礎(chǔ)上，從每一類具有相近性質(zhì)的多個(gè)指標(biāo)中選擇典型指標(biāo)，以典型指 標(biāo)來替代原來的多個(gè)指標(biāo)。這種方法可以減少評(píng)價(jià)指標(biāo)間重復(fù)信息對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果的影響。4.主成分分析法。從代表性指標(biāo)的角度來挑選。即將原來眾多且相關(guān)的指標(biāo)，轉(zhuǎn)化為少數(shù)且相互獨(dú)立的因子（即合成主成分），并保留大部分信息的方法。5.變異系數(shù)法。從指標(biāo)的敏感性角度挑選指標(biāo)。通常挑選介于CV最小與最大之間的指標(biāo)作為評(píng)價(jià)指標(biāo)⑸。2.3.2 績效評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重的確定

指標(biāo)權(quán)重確定方法分主客觀種兩方面，主觀權(quán)重充分反映專家對(duì)評(píng)估對(duì)象在長期工作中總結(jié)出來的經(jīng)驗(yàn)。主要有：1.經(jīng)驗(yàn)定權(quán)法、2.德爾斐法、3.定性排序、4.定量轉(zhuǎn)化、5.對(duì)比排序定權(quán)、6.灰色定權(quán)、7.模糊定權(quán)法、8.層次分析法。目前用的較多的是層次分析。客觀權(quán)重是從實(shí)際數(shù)據(jù)出發(fā)，對(duì)數(shù)據(jù)分布和各指標(biāo)實(shí)際水平之間進(jìn)行調(diào)整，主要方法有：1.TOPSIS法、2.秩和比法、3.賦權(quán)法。目前采用較多的是賦權(quán)法。這種方法既考慮了人們主觀上對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)的重視程度，又考慮了各項(xiàng)指標(biāo)原始數(shù)據(jù)之間的相互聯(lián)系及它們對(duì)總體評(píng)價(jià)指標(biāo)的影響。一些學(xué)者也采用專家咨詢法并結(jié)合研究者主觀上認(rèn)為每項(xiàng)指標(biāo)在體系中的重要程度來確定權(quán)衡。另外，指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化法有以下3種：標(biāo)值標(biāo)準(zhǔn)化、秩次法和百分位法。用的較多的是百分位法，它既適用于正態(tài)又適用于非正態(tài)分布指標(biāo)值的標(biāo)化。標(biāo)化時(shí)所用標(biāo)準(zhǔn)值考慮了全部指標(biāo)值的分布，標(biāo)化值在0～100間漸進(jìn)均勻分布，便于指標(biāo)間的加權(quán)綜合⑸。2.4 國內(nèi)醫(yī)院績效評(píng)價(jià)體系的實(shí)踐

目前，國內(nèi)醫(yī)院在臨床科主任的績效評(píng)價(jià)方面也有部分嘗試，國內(nèi)較具有代表性的有以下幾種評(píng)價(jià)方法： 1.將平衡記分卡應(yīng)用于績效評(píng)價(jià)

平衡計(jì)分卡使用框架及中心原則將組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為綜合性的績效評(píng) 價(jià)。平衡計(jì)分卡的評(píng)價(jià)目標(biāo)由4個(gè)方面組成：財(cái)務(wù)目標(biāo)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長。以上4個(gè)方面體現(xiàn)平衡計(jì)分卡的框架。提供了短期與長期目標(biāo)、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)措施、外部與內(nèi)部績效指標(biāo)間的平衡，促進(jìn)組織發(fā)展。

2001年北京中日友好醫(yī)院應(yīng)用平衡記分卡建立績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，貫徹了“平衡記分卡”的綜合評(píng)價(jià)思路，使用等級(jí)評(píng)價(jià)與目標(biāo)考核相結(jié)合的臨床科室績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)。從財(cái)務(wù)指標(biāo)（以業(yè)務(wù)收入和收支節(jié)余為主）、患者指標(biāo)（以質(zhì)量控制等指標(biāo)為主）、內(nèi)部業(yè)務(wù)（平均住院日、門診量、病床使用率等工作指標(biāo)為主）和業(yè)務(wù)創(chuàng)新（新項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)）等4個(gè)方面進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。該管理體現(xiàn)了目標(biāo)管理的思路，根據(jù)外部對(duì)醫(yī)院的績效評(píng)價(jià)結(jié)果找出醫(yī)院存在的不足，結(jié)合醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展需要，確定醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)，并以此進(jìn)行目標(biāo)分解，確定科室考核的關(guān)鍵績效指標(biāo)。

該院建成這樣的績效評(píng)價(jià)體系后，將績效評(píng)價(jià)結(jié)果與績效工資結(jié)合，改變了獎(jiǎng)金分配的混亂局面，績效管理初步得到職工的認(rèn)可，醫(yī)院多數(shù)科室經(jīng)濟(jì)效益和主要工作量指標(biāo)較改革前有較大改善。但是此種評(píng)價(jià)體系由于缺乏外部標(biāo)準(zhǔn)，可能導(dǎo)致評(píng)價(jià)效力降低⑻。

2.使用360度績效考核法考核臨床科主任

對(duì)被考核者實(shí)施考核的主體有以下四個(gè)：上級(jí)、下屬、平行層次和病人。上級(jí)主要考核：下達(dá)指示的完成度、病人滿意度、業(yè)務(wù)量、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、梯隊(duì)建設(shè)、人才培養(yǎng)等。下屬考核的指標(biāo)是：思想道德、個(gè)人素質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)才能、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、人際關(guān)系等。平行層次考核的指標(biāo)有：業(yè)務(wù)水平、管理水平、與其他科室的協(xié)調(diào)度等。病人評(píng)價(jià)的則是看病時(shí)的滿意度⑼。3.應(yīng)用關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的考核指標(biāo)體系

KPI（Key Performance Indication）即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，是通過對(duì)組織內(nèi)部某一 流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)，使業(yè)績考評(píng)建立在量化的基礎(chǔ)之上。

唐山市開灤集團(tuán)公司醫(yī)院對(duì)科主任的考核體系是先分組，然后用專家咨詢法確定指標(biāo)體系。其中根據(jù)分組情況，圍繞六項(xiàng)內(nèi)容，分別制定不同專業(yè)的醫(yī)療病區(qū)、醫(yī)技、醫(yī)療非病區(qū)、麻醉、整形、藥劑等六套既有共同點(diǎn)、又有區(qū)別點(diǎn)的考核評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)⑽。

指標(biāo)體系分為醫(yī)療質(zhì)量管理、醫(yī)療安全管理、醫(yī)療指標(biāo)管理（包括月床位使用率、月床位周轉(zhuǎn)次數(shù)、月平均住院日）、科室業(yè)務(wù)管理（包括科室業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)和科室業(yè)務(wù)發(fā)展）、科研教學(xué)管理（具體又分為科研、教學(xué)、論文三塊）以及最后的自我管理六個(gè)模塊。其中除醫(yī)療質(zhì)量管理和醫(yī)療指標(biāo)管理的指標(biāo)采用定量指標(biāo)外，其余四個(gè)模塊均采用了關(guān)鍵績效指標(biāo)法，通過關(guān)鍵事件的發(fā)生來評(píng)分。六個(gè)模塊的值加總成為總分，滿分為100分。

實(shí)施后，充分調(diào)動(dòng)了科室主任參與競爭的積極性。加大了科室主任對(duì)醫(yī)療質(zhì)量管理的力度。科室成員增加了自覺提高質(zhì)量、確保醫(yī)療安全的意識(shí)。但該指標(biāo)體系的缺點(diǎn)是只對(duì)科主任在醫(yī)療質(zhì)量、科研教學(xué)及自我管理等方面進(jìn)行評(píng)價(jià)，并未涉及經(jīng)營管理和人際協(xié)調(diào)等全面管理的內(nèi)容。4.運(yùn)用目標(biāo)管理的方法建立績效評(píng)估體系

目標(biāo)管理也是目前國內(nèi)比較多采用的指標(biāo)體系，如重慶醫(yī)科大學(xué)附屬第二醫(yī)院的績效評(píng)估指標(biāo)體系⑾。

該體系廣泛征求一線工作人員的意見,結(jié)合醫(yī)院的總體目標(biāo)從5個(gè)方面制定了 一線中層干部績效評(píng)估指標(biāo)體系:

業(yè)務(wù)指標(biāo)體系:包括科室的業(yè)務(wù)收支(以上年的同期收支為比較標(biāo)準(zhǔn)),病床使用率、病床周轉(zhuǎn)率、藥品收入在科室總收入中所占的比例等經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)指標(biāo),其目的是評(píng)價(jià)科室的經(jīng)濟(jì)效益情況、工作量的完成情況、合理用藥情況等。

醫(yī)療護(hù)理質(zhì)量指標(biāo)體系:包括查房質(zhì)量、病歷書寫質(zhì)量、護(hù)理質(zhì)量、醫(yī)療糾紛及事故等,其目的是評(píng)價(jià)科室醫(yī)療護(hù)理質(zhì)量水平。

服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)體系:包括病人滿意度、是否有服務(wù)態(tài)度的投訴、是否有亂收費(fèi)等,其目的是評(píng)價(jià)科室的服務(wù)質(zhì)量水平。

科室管理指標(biāo)體系:包括科室行政管理、物資管理、設(shè)備管理等,其目的是評(píng)價(jià)科室的教學(xué)與科研完成情況。

科研教學(xué)指標(biāo)體系:包括教學(xué)質(zhì)量指標(biāo)、科研質(zhì)量指標(biāo),其目的是評(píng)價(jià)科室的團(tuán)隊(duì)效力和管理人員的管理水平。

該院運(yùn)用這樣的績效評(píng)估體系后，對(duì)激勵(lì)科室負(fù)責(zé)人的工作熱誠，完成各項(xiàng)工作任務(wù)，以創(chuàng)新思維開展新技術(shù)、新項(xiàng)目，提高科室運(yùn)作整體水平起到良好作用。

5.用系統(tǒng)綜合集成法建立績效評(píng)價(jià)體系

系統(tǒng)綜合集成方法是一種新研究的開放的復(fù)雜評(píng)價(jià)系統(tǒng)，將專家體系、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和信息資料、計(jì)算機(jī)技術(shù)三者有機(jī)結(jié)合。主要是通過以下步驟加以實(shí)施：（1）考核指標(biāo)的選擇：專家咨詢法，分類指標(biāo)；（2）考核指標(biāo)的篩選：德爾斐法；

（3）指標(biāo)體系建立的技術(shù)路線：文獻(xiàn)調(diào)研——專家討論——擬訂調(diào)查表——專家咨詢——數(shù)據(jù)錄入——數(shù)理統(tǒng)計(jì)分析——合理性議定——指標(biāo)體系產(chǎn)生⑺。3 不同績效管理的比較 近年我國一些醫(yī)院對(duì)經(jīng)營績效管理進(jìn)行了多種形式的探索。比較起來，傳統(tǒng)的績效評(píng)價(jià)操作較簡便，平衡計(jì)分卡、360度績效評(píng)價(jià)法、KPI指標(biāo)體系法、目標(biāo)管理法和系統(tǒng)綜合集成法評(píng)價(jià)指標(biāo)涉及面廣，測(cè)評(píng)結(jié)果比較全面。而傳統(tǒng)評(píng)價(jià)缺陷較多，評(píng)價(jià)效率較低。它只是單一地從易于量化的幾個(gè)方面評(píng)價(jià)科主任的工作，不注重其自身的發(fā)展和各科室之間的協(xié)調(diào)，其測(cè)評(píng)結(jié)果較為片面。平衡計(jì)分卡、KPI法、目標(biāo)管理法都比較側(cè)重于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。平衡記分卡著重考慮各方面指標(biāo)間的平衡，其功能在于協(xié)助經(jīng)營者把策略化為行動(dòng)，讓組織關(guān)注策略的執(zhí)行。讓醫(yī)院的遠(yuǎn)景目標(biāo)、財(cái)務(wù)目標(biāo)、病人及內(nèi)部業(yè)務(wù)之間尋找平衡，把醫(yī)院的長期戰(zhàn)略與醫(yī)院的短期行為聯(lián)系起來，并將遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的業(yè)績考核指標(biāo)⑿。KPI法的思路則是把醫(yī)院總體目標(biāo)層層分解，落實(shí)到每位職工的評(píng)價(jià)中。KPI指標(biāo)遵循SMART原則，先確定醫(yī)院的總體目標(biāo)，再將總體目標(biāo)分解到科室和部門，然后各科室和部門再將指標(biāo)分解到員工個(gè)人，使全院員工朝著醫(yī)院預(yù)定目標(biāo)努力，它對(duì)各科室和部門管理者的績效管理起到很大的促進(jìn)作用⒀。目標(biāo)管理法是一種側(cè)重于結(jié)果評(píng)估的方法，根據(jù)目標(biāo)的完成程度來評(píng)價(jià)績效。這種方法有助于發(fā)揮科室的自主性和創(chuàng)造性⒁。但這三種方法也存在一定的不足。BSC很少有戰(zhàn)略上描述組織成功的重要性指標(biāo)⒂，且缺乏外部標(biāo)準(zhǔn)。KPI有時(shí)難以量化一些工作指標(biāo)，這就給實(shí)際操作帶來了難度。另一種系統(tǒng)綜合集成方法則仍停留在理論層面，目前并未找到實(shí)際應(yīng)用的例子。

綜上所述，醫(yī)院績效評(píng)價(jià)體系是一個(gè)復(fù)雜的評(píng)價(jià)系統(tǒng)。目前國內(nèi)采用的指大多從業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)等方面分類考核。而專家咨詢法是篩選指標(biāo)的方法。盡管企業(yè)領(lǐng)域績效管理的方法已發(fā)展得比較成熟，但在國內(nèi)醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域中比較通用和權(quán)威的績效考核指標(biāo)還有待進(jìn)行更深入的探索。

第四篇：獎(jiǎng)金分配方案

某公司銷售部年終獎(jiǎng)金分配方案

第一條 分配原則：按照獎(jiǎng)勤罰懶、效率優(yōu)先兼顧公平原則進(jìn)行獎(jiǎng)金分配。

第二條 適用范圍：適用于本公司銷售部所有銷售人員

第三條 實(shí)施辦法（具體內(nèi)容）

1、獎(jiǎng)金總額管理

銷售部根據(jù)部門經(jīng)營業(yè)績，在年末對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益作出較大貢獻(xiàn)的員工給予獎(jiǎng)勵(lì)，經(jīng)總經(jīng)理審核，報(bào)人力資源部。

2、分配方法

（1）發(fā)放時(shí)間

年終獎(jiǎng)金每年發(fā)放一次，發(fā)放時(shí)間于報(bào)告末，年終獎(jiǎng)金計(jì)算期間為每年1月1日到12月31日。

（2）年終獎(jiǎng)金兌現(xiàn)的前提

根據(jù)公司薪酬制度第××條第××款規(guī)定，分配年終獎(jiǎng)前提時(shí)公司凈資產(chǎn)收益率等經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)達(dá)到了董事會(huì)的要求，對(duì)于凡沒有達(dá)到分解指標(biāo)要求的各部門一律不予發(fā)放，銷售部門依據(jù)此規(guī)定執(zhí)行。

（3）年終獎(jiǎng)金支付的標(biāo)準(zhǔn)：

1），簽訂經(jīng)營管理目標(biāo)責(zé)任書的經(jīng)營管理人員與銷售人員按事先約定的標(biāo)準(zhǔn)兌現(xiàn)；具體標(biāo)準(zhǔn)如下：

第一：各人年終獎(jiǎng)金數(shù)量應(yīng)根據(jù)績效完成情況以及銷售部本業(yè)績對(duì)獎(jiǎng)金進(jìn)行發(fā)放。根據(jù)個(gè)人績效考核結(jié)果，確定個(gè)人績效年終獎(jiǎng)金。

個(gè)人績效年終獎(jiǎng)金=個(gè)人績效考核系數(shù)×本個(gè)人年終獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)

部門績效年終獎(jiǎng)金＝部門績效考核系數(shù)×本部門年終獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)

個(gè)人年終獎(jiǎng)總額＝個(gè)人績效年終獎(jiǎng)金＋部門績效年終獎(jiǎng)金

2），其他員工的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)：個(gè)人本平均月工資額*加發(fā)月數(shù)*員工考核系數(shù)。

（4）年終獎(jiǎng)金的發(fā)放，與一年第12月崗位績效工資一同或單獨(dú)發(fā)放，但最遲也得在春節(jié)前五天匯到員工工資賬戶上。

（5）年終獎(jiǎng)金領(lǐng)取的資格

1，在年終獎(jiǎng)金計(jì)算期間，對(duì)于已離職者或于領(lǐng)取當(dāng)月申請(qǐng)離職者，則取消其年終獎(jiǎng)金領(lǐng)取資格；

2，在年終獎(jiǎng)金計(jì)算期間，實(shí)際工作時(shí)間不足三個(gè)月者，取消其年終獎(jiǎng)金領(lǐng)取資格。

第四條 附則

本制度由人力資源部擬制，經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后實(shí)施，如有變更亦同。

第五篇：獎(jiǎng)金分配方案

獎(jiǎng)金分配方案

一、分配原則

為了規(guī)范員工獎(jiǎng)金發(fā)放的管理，合理核算獎(jiǎng)金發(fā)放的數(shù)額，根據(jù)專業(yè)技能高低、承受的工作壓力、工作強(qiáng)度、工作時(shí)長及績效考核數(shù)據(jù)（考勤、日常表現(xiàn)）情況等幾個(gè)角度考核，按照績效優(yōu)先、兼顧公平的原則進(jìn)行獎(jiǎng)金分配以達(dá)到獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)，激勵(lì)后進(jìn)的目的

二、獎(jiǎng)金發(fā)放范圍：適用于公司全體員工。

三、下列員工不參與獎(jiǎng)金分配：

處于試用期的員工；處于醫(yī)療期的員工；獎(jiǎng)金分配前已經(jīng)離職的員工。特殊情況除外。

四、季度獎(jiǎng)分配

（一）考核發(fā)放方式：按季度進(jìn)行，每季度發(fā)放一次。如：1-3月為一個(gè)考核季度。獎(jiǎng)金發(fā)放日期為下一個(gè)季度第一個(gè)月，與月工資一并發(fā)放。

（二）考核內(nèi)容與方法標(biāo)準(zhǔn)：

1、根據(jù)績效考核數(shù)據(jù)（考勤、日常表現(xiàn)、工作任務(wù)完成等），結(jié)合部門主管意見為考核內(nèi)容進(jìn)行綜合考核。

2、按工作技術(shù)含量及重要性排序：技術(shù)人員> 銷售人員> 倉庫、生產(chǎn)人員> 財(cái)務(wù)人員 >銷售助理 >及行政人事等其他部門，技術(shù)支持部、工程生產(chǎn)部季度獎(jiǎng)金按半個(gè)月工資的標(biāo)準(zhǔn)以內(nèi)發(fā)放；其他部門按1/3個(gè)月工資的標(biāo)準(zhǔn)以內(nèi)發(fā)放。

五、年終獎(jiǎng)分配

（一）獎(jiǎng)金基數(shù)：為本人的月工資金額。

（二）分配辦法

按當(dāng)年個(gè)人考核結(jié)果進(jìn)行分配，每月績效考核在80分以上（含80分）為優(yōu)秀，按獎(jiǎng)金基數(shù)上浮200%以內(nèi)予以獎(jiǎng)勵(lì)；每月績效考核在60-79分為合格，按獎(jiǎng)金基數(shù)發(fā)放；當(dāng)年績效考核有任何一個(gè)月在60分以下者為不合格，按獎(jiǎng)金基數(shù)下浮50%。

（三）發(fā)放條件

1、發(fā)放人員為公司正式員工，截止當(dāng)年12月31日，不滿1年員工，按（實(shí)到月數(shù)/12）計(jì)發(fā)。

2、受到行政處罰的減少獎(jiǎng)金。

六、本規(guī)定由二〇一七年一月一日?qǐng)?zhí)行。

二〇一七年一月四日