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      馬蘭醫(yī)院外科獎金二次分配方案

      時間:2019-05-13 00:15:30下載本文作者:會員上傳
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      第一篇:馬蘭醫(yī)院外科獎金二次分配方案

      馬蘭醫(yī)院外科獎金二次分配方案 院領(lǐng)導(dǎo):

      2013年我科根據(jù)醫(yī)院《2013年績效工資分配方案》,結(jié)合我科的實際情況,二次分配方案如下:

      1、提取獎金的10%作為獎勵科室醫(yī)護(hù)人員因工作需要延遲下班的;

      2、提取獎金的5%作為獎勵科室醫(yī)生收治病人。

      其余部分按醫(yī)院核定的系數(shù)進(jìn)行分配。

      馬蘭醫(yī)院外科

      2013-4-10

      第二篇:醫(yī)院獎金分配方案

      一、基本原則

      1、堅持社會效益第一,增加業(yè)務(wù)收入而不加重病人經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)的原則:醫(yī)院的宗旨是為人民服務(wù),醫(yī)院要把社會效益放在前位,充分體現(xiàn)醫(yī)院的公益性,不是以營利為目的。

      2、質(zhì)量、效率、效益優(yōu)先的原則:醫(yī)院的使命是治病救人,為患者解除病痛。它的特殊性(公益性)決定了醫(yī)院的工作,是以醫(yī)療質(zhì)量安全效率為重點工作。以科室的工作質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、工作數(shù)量、創(chuàng)新能力等綜合目標(biāo)考核的基礎(chǔ)上,通過對科室收入、支出的核算,考核科室效益,計算獎金的發(fā)放。要充分體現(xiàn)醫(yī)療質(zhì)量、安全、效率、效益優(yōu)先;同時也體現(xiàn)蒙醫(yī)醫(yī)藥特色優(yōu)勢和提高蒙醫(yī)藥臨床療效優(yōu)先。

      3、國有資產(chǎn)保值、增值、節(jié)能降耗的原則:醫(yī)院的經(jīng)營要以資本保值、增值,確保發(fā)展為核心,要注重投入產(chǎn)出效率。規(guī)范成本核算,加強成本管理,提高培養(yǎng)職工節(jié)約的意識,有效控制支出,節(jié)能降耗,提高效益。

      4、堅持多勞多得、按勞分配、兼顧公平的原則:獎金分配是激勵職工工作積極性,體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員技術(shù)勞動價值,最大限度的發(fā)揮人、財、物的作用。因此,獎金分配本著按職工貢獻(xiàn)大小,區(qū)別發(fā)放,使多勞多得,按勞分配的原則得到體現(xiàn),由于醫(yī)療工作是一個團(tuán)隊合作的工作,每個人發(fā)揮的作用各不相同,體現(xiàn)的效益也有一定的差異,所以在獎金的數(shù)額上要體現(xiàn)兼顧公平的原則。

      二、醫(yī)生獎金計算辦法

      1、蒙藥使用率達(dá)到85%以上,補貼獎5%。按照蒙藥純利潤計算。注:蒙藥純利潤為20%。注:蒙藥使用率按每月處方數(shù)計算。

      2、醫(yī)生收一名住院患者獎勵10元。

      3、醫(yī)生每月按時完成1份合格出院病例,獎勵20元。

      4、每開展1例手術(shù),補貼獎為50元。

      5、藥浴室工作人員每人次獎勵三元。

      6、科室獎金計算公式(科室收入-科室支出)×科室提成比例。

      7、科室收入組成:包括直接收入和間接收入。

      (1)直接收入。包括:掛號費、體檢費、治療費、注射費、診查費、會診費、往診費、針灸費、放血費、拔罐費、封閉費、理療費、藥物熏蒸費、手法復(fù)位費、牽引費、整骨費、按摩費、監(jiān)護(hù)費、麻醉費、手術(shù)費、搶救費、處置費、床位費、護(hù)理費、儀器費、陪護(hù)費、氧氣費、吸入費等??剖抑苯邮杖?00%記入本科室。(2)間接收入。包括:醫(yī)技檢查收入、其他收入,核算時按一定比例分別記到各科室。檢驗、b超、彩超、心電、胃鏡、放射費的30%計入開單科室,材料成本計入操作科室。蒙藥費15%計入開單科室。

      (3)臨床科室提成比例

      8、科室支出組成:衛(wèi)生材料、辦公用品、試劑、低值耗品。

      三、護(hù)士獎金計算辦法

      1、門診、病房護(hù)士(科室收入-科室支出)×科室提成比例(13%)科室收入包括:注射費、輸液費、皮試費、護(hù)理費、陪護(hù)費、床費、健康教育費、吸氧費、霧化吸入費、灌腸費、導(dǎo)尿費、搶救費、留觀費等??剖抑С霭ǎ盒l(wèi)生材料、辦公用品、低值耗品、氧氣。

      2、處置室護(hù)士(科室收入-科室支出)×科室提成比例(10%)

      三、醫(yī)技科室醫(yī)生獎金計算辦法

      1、(科室收入-科室支出)×科室提成比例科室支出包括:衛(wèi)生材料、辦公用品、低值耗品、試劑。

      2、醫(yī)技科室提成比例

      四、藥房人員獎金計算辦法(科室收入-科室支出)×6%科室收入:藥品純收入15%計算??剖抑С霭ǎ盒l(wèi)生材料、辦公用品、低值耗品。藥品損耗允許在0.3%范圍之內(nèi)。如出現(xiàn)過期藥品,則按金額計算從獎金中扣除。

      五、制劑室人員獎金計算辦法(科室收入-科室支出)×13%科室收入:制劑純收入按照20%計算??剖抑С霭ǎ盒l(wèi)生材料、辦公用品、低值耗品。如出現(xiàn)過期藥品,則按金額計算從獎金中扣除。制劑室炮制飲片每公斤獎勵10元,人工包裝成藥每公斤獎勵8元。給外單位和個人加工藥,湯劑和散劑每公斤獎勵20元,丸劑每公斤收30元。其費用的70%獎給制劑室,醫(yī)院收取30%。

      六、收款室人員獎金計算辦法

      科室收入:獎勵總收入的0.40%??剖抑С鲂l(wèi)生材料、辦公用品、低值耗品。

      七、行政、后勤人員獎金計算辦法

      出納員、統(tǒng)計員、醫(yī)教科干事、醫(yī)保科干事取全院平均獎,消毒供應(yīng)室護(hù)理員、駕駛員取全院平均獎的50%。駕駛員出車獎,送一名患者在300公里之內(nèi)每次獎勵50元,300公里—500公里每次獎勵100元。

      八、院領(lǐng)導(dǎo)及科主任獎

      1、院長和副院長提取全院平均獎的1.4倍。

      2、各科主任提取法醫(yī)教科主任,護(hù)理部主任,藥劑科主任提取全院平均獎的1.3倍。其他主任及護(hù)士長(門診主任,病房主任,藥房主任,制劑室主任,辦公室主任,財會主任,療術(shù)科主任,門診護(hù)士長,病房護(hù)士長,)提取全院平均獎的1.2倍。

      九、全院平均獎的計算辦法:

      全院平均獎是全院能單獨得到獎金的人員獎金加起了除去人數(shù)所得結(jié)果。(全院能單獨得到獎金的人員包括門診醫(yī)師,門診護(hù)士,病房醫(yī)師,病房護(hù)士,醫(yī)技科室醫(yī)師,藥房工作人員,收款室工作人員,制劑室工作人員,藥浴室工作人員)。

      十、醫(yī)院職工扣發(fā)獎金辦法

      根據(jù)我院職工考勤制度,結(jié)合醫(yī)院實際,制定本辦法。

      1、無故曠工一天扣除當(dāng)月全部獎金。

      2、請病、事假7天以內(nèi)不扣除本月獎金。8—14天扣除本月獎金的50%.14天以上扣除本月全部獎金。

      3、遲到早退1—4次扣除當(dāng)月獎金的50%。4次以上扣除當(dāng)月全部獎金。

      第三篇:獎金分配方案

      公立醫(yī)院績效考核與分配的實踐與體會

      醫(yī)院績效考核是醫(yī)院管理的重要手段,是指采用科學(xué)的考核方法對照統(tǒng)一的績效考核標(biāo)準(zhǔn),按照一定的程序,對醫(yī)院一定時期的綜合管理水平和經(jīng)營業(yè)績,做出客觀、公正和準(zhǔn)確評價的過程。建立一套科學(xué)、系統(tǒng)、客觀、實用的績效考核與分配體系,對準(zhǔn)確反映醫(yī)院整體的管理水平和各科室、部門的工作績效,構(gòu)建符合新醫(yī)改方向的激勵約束機(jī)制,強化醫(yī)務(wù)人員的責(zé)任意識、規(guī)范意識、質(zhì)量意識、服務(wù)意識、成本意識,促進(jìn)醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和醫(yī)療技術(shù)水平的持續(xù)提高,為人民群眾提供安全、有效、方便、價廉的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)具有重要意義。

      醫(yī)院績效量化考核的實踐

      我院是一所綜合性縣市級二級甲等醫(yī)院,在職職工816名。設(shè)置行政職能科室12個,臨床、醫(yī)技科室33個,后勤保障科室9個,開放床位520張,現(xiàn)年門診量36萬余人次,年收住院病人3.5萬余人次,年業(yè)務(wù)收入近1.5億元。2004年我院推行了全員聘用競爭上崗,之后在聘用管理中又提出在全院實施績效量化考核的管理思路,2005年績效量化考核模式逐步得到完善,實施至今已有5年的歷程。

      一、績效量化考核體系的建立

      我院借鑒和汲取了平衡計分卡(BSC)和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)等先進(jìn)績效管理方法和核心理念,建立和形成了具有我院自身特色的績效量化考核體系和方法??己梭w系可簡單概括為為“兩個方面、三個層級、五個維度、七條主線”。

      兩個方面:行政管理考核,醫(yī)療業(yè)務(wù)考核。三個層級:科內(nèi)自控考核,職能科室對臨床、醫(yī)技、后勤保障科室考核,院領(lǐng)導(dǎo)對職能科室考核。

      五個維度:醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)水平、工作效率、經(jīng)濟(jì)效益、創(chuàng)新能力。

      七條主線:門診及醫(yī)技診療、臨床住院醫(yī)療與護(hù)理、院內(nèi)感染控制與防保、人力資源開發(fā)與財務(wù)管理、經(jīng)營管理與醫(yī)療環(huán)境優(yōu)化、政治思想與行風(fēng)建設(shè)、安全與后勤保障。

      二、績效量化考核標(biāo)準(zhǔn)的制定

      在醫(yī)院績效量化考核的總體框架下,按考核層級分別制定科內(nèi)自控考核標(biāo)準(zhǔn),行政職能科室對臨床、醫(yī)技、后勤保障科室的考核標(biāo)準(zhǔn),院級領(lǐng)導(dǎo)對行政職能科室的考核標(biāo)準(zhǔn)??己藰?biāo)準(zhǔn)的制定遵循以下“七個原則”:效率效益原則、質(zhì)量安全原則、科學(xué)系統(tǒng)原則、可操作能對比原則、激勵與約束原則、定量定性原則、評價指導(dǎo)原則。全院共制定各科室自控考核標(biāo)準(zhǔn)103頁,行政職能科室對各科室的考核標(biāo)準(zhǔn)96頁,院領(lǐng)導(dǎo)對行政職能科室的考核標(biāo)準(zhǔn)12頁,涉及全院的所有科室及崗位,考核指標(biāo)達(dá)2000余個,每個指標(biāo)都確定了考核辦法和得分標(biāo)準(zhǔn),并在實際應(yīng)用得到不斷改進(jìn)與完善。

      三、績效量化考核的實施

      績效量化考核形成了定期檢查與隨機(jī)抽查相結(jié)合的三級量化考核機(jī)制。在考核中堅持“三個保證”,即保證考核次數(shù)、保證考核內(nèi)容、保證考核質(zhì)量。做到“五個到位”,即發(fā)現(xiàn)問題到位、整改措施到位、信息反饋到位、正負(fù)激勵(加扣分或獎罰款)到位、總結(jié)提高到位。

      (一)科室內(nèi)部考核

      由科室負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)和組織科內(nèi)考核小組進(jìn)行,除平時隨機(jī)考核外,每周對本科室職工集中考核一次,按照科內(nèi)考核標(biāo)準(zhǔn)給予正、負(fù)激勵。

      (二)行政職能科室對臨床醫(yī)技和后勤保障科室考核

      1、行政考核。由主管行政的副院長和副書記具體督導(dǎo),院辦室牽頭組織人力資源科、黨辦室、保衛(wèi)科、財務(wù)科、經(jīng)營管理科和醫(yī)保辦的負(fù)責(zé),每周對全院科室各考核一次,參照考核標(biāo)準(zhǔn)給予正、負(fù)激勵。

      2、業(yè)務(wù)考核。由主管業(yè)務(wù)的副院長具體督導(dǎo),醫(yī)務(wù)科牽頭組織門診部、護(hù)理部、感染管理科、預(yù)防保健科的負(fù)責(zé),每周對全院相關(guān)科室各考核一次,參照考核標(biāo)準(zhǔn)給予正、負(fù)激勵。

      (三)醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)對職能科室考核

      醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)在院長、書記的帶領(lǐng)下,每周對臨床、醫(yī)技、行政和后勤保障科室的工作抽查考核一次,根據(jù)抽查結(jié)果,評價分管該項工作的相關(guān)職能科室,并參照行政職能科室對臨床、醫(yī)技、后勤保障科室的考核標(biāo)準(zhǔn)和院方對行政職能科室的考核標(biāo)準(zhǔn)給予相關(guān)職能科室正、負(fù)激勵。

      除上述定期考核外,對平時發(fā)現(xiàn)的重點問題也要列入考核范圍,考核中發(fā)現(xiàn)的問題都要記錄在《考核登記表》中,考核方和被考核方的負(fù)責(zé)人要當(dāng)場簽字確認(rèn)。另外,醫(yī)院制定了《定州市人民醫(yī)院績效考核三級責(zé)任連帶規(guī)定》對各科室實施的正、負(fù)激勵一直堅持“二八制原則”,即科內(nèi)出現(xiàn)任何問題,科主任均承擔(dān)20%的責(zé)任,并與當(dāng)月獎金掛鉤。

      四、對績效量化考核結(jié)果的應(yīng)用

      1、科內(nèi)考核小組完成對科內(nèi)職工的月考核后,于下月初匯總上月的考核結(jié)果,并將正、負(fù)激勵在當(dāng)月獎金中兌現(xiàn)。

      2、各行政職能科室在完成對臨床、醫(yī)技、后勤保障科室每月的考核后,要依據(jù)《考核登記表》填寫《考核匯總表》,同時寫出《考核報告》,報分管院領(lǐng)導(dǎo)審核簽字。每月第二周星期四上午,由院長主持召開全體院領(lǐng)導(dǎo)和行政職能科室主任參加的考核匯報會。在會上各行政職能科主任匯報上個月考核的全面情況,在認(rèn)真分析總結(jié)的基礎(chǔ)上,研究解決問題的措施和辦法。會后,將考核結(jié)果的正、負(fù)激勵列表報送經(jīng)營管理科,在當(dāng)月臨床、醫(yī)技、后勤保障科室獎金中兌現(xiàn)。

      3、每月第二周周四下午院務(wù)會時間,院領(lǐng)導(dǎo)集體匯總上個月對各行政職能科室工作的考核情況,并提出正、負(fù)激勵意見,填寫匯總表送經(jīng)營管理科,在行政職能科室的當(dāng)月獎金中兌現(xiàn)。同時院委會針對考核中存在的問題或亮點,進(jìn)行缺陷管理或經(jīng)驗推廣。

      4、在每終了,分別由科內(nèi)考評小組匯總出對科內(nèi)職工的全年考評情況,由各行政職能科室匯總出對各臨床、醫(yī)技、后勤保障科室的考評情況,由醫(yī)院黨政領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)席會議匯總出對各行政職能科室的考評情況,并根據(jù)考評情況,按百分制換算出對各科科主任和護(hù)士長的考評得分,在年終考評時所有優(yōu)秀科室和先進(jìn)個人均以考評得分排名確定,對所有的工作都以數(shù)字說話,一改過去年終“評優(yōu)秀”為考核“出優(yōu)秀”,做到了憑業(yè)績看干部、以成效論英雄。

      以績效量化考核為基礎(chǔ)的獎金分配實踐

      我院獎金的分配和各兄弟醫(yī)院一樣,經(jīng)歷了一個從不合理逐步趨向合理,從不完善到相對完善,從單純以經(jīng)濟(jì)效益考核為分配依據(jù)到近兩年來以綜合績效考核為分配依據(jù)的過程。

      一、績效分配的原則與目的:

      堅持總量控制、量入為出和向一線傾斜,向高技術(shù)含量、高風(fēng)險程度、高勞動強度傾斜,質(zhì)量、數(shù)量、效率、效益綜合考慮的原則,全院月獎金總額控制在當(dāng)月流水10-11%左右,其中60%按工作量核算,40%按經(jīng)濟(jì)收益核算,并加以質(zhì)量考核和關(guān)鍵指標(biāo)控制,以此引導(dǎo)全院各科室和職工從單純重視經(jīng)濟(jì)收入向追求綜合業(yè)績轉(zhuǎn)化,從整體上實現(xiàn)醫(yī)院社會效益和經(jīng)濟(jì)效益的同步增長,使醫(yī)院走上一條全面快速可持續(xù)的發(fā)展之路。

      二、參與績效分配的項目:

      (一)經(jīng)濟(jì)效益(以業(yè)務(wù)收支節(jié)余來體現(xiàn))

      為各科室的業(yè)務(wù)流水,主要是本科室的直接收入。如臨床科室的診療、檢查、手術(shù)、床位費等收入。醫(yī)技科室的化驗、放射、B超、病理等收入。

      (二)工作效率(以工作量來體現(xiàn))

      為各科室的工作量,主要是本科室的直接工作量,對工作量實行計量評分。如臨床科室的門診人次、收住院人次、住院天數(shù)、手術(shù)例數(shù)、所開具各種輔助檢查單數(shù)及醫(yī)技科室的單位工作量,如臨檢、生化、透視、拍片等。

      (三)風(fēng)險程度(以各類別科室的權(quán)重系數(shù)來體現(xiàn))

      臨床科室120%、醫(yī)技科室105%、行政科室90%、后勤科室 85%。

      (四)業(yè)務(wù)能力(以各崗位權(quán)重系數(shù)來體現(xiàn))如:院長權(quán)重系數(shù)為2.0、副院長1.8、主任1.5、副主任1.3、正高職1.4、副高職1.25、工齡因素每5年加0.05等。(院長是職能科室主任的2.0,1.8;而主任是科室人均(職能科室參考的是中等獎)的1.5,1.3;職稱及工齡因素占獎金比例不超過20%。

      (五)成本控制(以收入支出比來體現(xiàn))

      支出項目包括:

      1、可控性(不固定支出)支出:衛(wèi)生材料、低值易耗、氧氣、化學(xué)制劑、總務(wù)材料、水電費、設(shè)備維修、人才培訓(xùn)費、供應(yīng)室消毒費等。

      2、不可控性(固定支出)支出:職工工資、房屋折舊(按實際占用面積提)、設(shè)備折舊等。

      (六)質(zhì)量水平(以關(guān)鍵質(zhì)量指標(biāo)來體現(xiàn))

      根據(jù)每月績效量化考核的各種質(zhì)控指標(biāo)的情況,對當(dāng)月獎金進(jìn)行矯正。如醫(yī)療質(zhì)量、護(hù)理質(zhì)量、行政管理質(zhì)量、患者滿意率、患者人均門診費用、患者人均住院費用、患者平均住院天數(shù)、CD率、藥占比、收入支出比等。

      三、獎金的計算方法:

      (一)確定全院當(dāng)月總獎金:

      全院當(dāng)月總獎金=全院當(dāng)月總收入×10-11%

      (二)確定全院應(yīng)發(fā)獎金的總系數(shù):

      全院應(yīng)發(fā)獎金的總系數(shù)=A科獎金總系數(shù)+ B科獎金總系數(shù)+C科獎金總系數(shù)……

      (三)確定全院當(dāng)月單位系數(shù)獎金額:

      全院當(dāng)月單位系數(shù)獎金額=全院當(dāng)月總獎金÷全院應(yīng)發(fā)獎金總系數(shù)

      (四)確定各類別科室獎金總數(shù):

      1、臨床類科室獎金總數(shù)=全院當(dāng)月單位系數(shù)獎金額×120%×臨床類科室獎金總系數(shù)

      2、醫(yī)技類科室獎金總數(shù)=全院當(dāng)月單位系數(shù)獎金額×105%×醫(yī)技類科室獎金總系數(shù)

      3、行政類科室獎金總數(shù)=全院當(dāng)月單位系數(shù)獎金額×90%×行政類科室獎金總系數(shù)

      4、后勤類科室獎金總數(shù)=全院當(dāng)月單位系數(shù)獎金額×85%×后勤類科室獎金總系數(shù)

      (五)確定臨床(醫(yī)技)類別科室按工作量分配的獎金和按收入分配的獎金總數(shù):

      1、臨床(醫(yī)技)類別科室按工作量分配的獎金總數(shù)=各類別科室獎金總數(shù)×60%

      2、臨床(醫(yī)技)類別科室按業(yè)務(wù)收入分配的獎金總數(shù)=各類別科室獎金總數(shù)×40%

      (六)確定臨床(醫(yī)技)類別科室的總工作量分?jǐn)?shù)和總節(jié)余額數(shù):

      1、確定臨床(醫(yī)技)類別科室的總工作量分?jǐn)?shù):

      各類別科室的總工作量分?jǐn)?shù)= A類1科室(或B類1科室或C類1科室)工作量分?jǐn)?shù)+ A類2科室(或B類2科室或C類2科室)工作量分?jǐn)?shù)+A類3科室(或B類3科室或C類3科室)工作量分?jǐn)?shù)……

      2、確定臨床(醫(yī)技)類別科室總收支節(jié)余額數(shù):

      各類別科室收支節(jié)余額數(shù)=A類1科室(或B類1科室或C類1科室)收支節(jié)余額數(shù)+ A類2科室(或B類2科室或C類2科室)收支節(jié)余額數(shù)+A類3科室(或B類3科室或C類3科室)收支節(jié)余額數(shù)……

      (七)確定臨床(醫(yī)技)類別科室的單位工作量獎金額和單位收支節(jié)余獎金額:

      1、臨床(醫(yī)技)類別科室的單位工作量獎金額=臨床(醫(yī)技)類別科室按工作量分配的獎金總數(shù)÷臨床(醫(yī)技)類別科室的總工作量分?jǐn)?shù)

      2、臨床(醫(yī)技)類別科室單位收支節(jié)余獎金額=臨床(醫(yī)技)類別科室按業(yè)務(wù)收支節(jié)余分配的獎金總數(shù)÷臨床(醫(yī)技)類別科室總收支節(jié)余額數(shù)

      (八)確定各科室的獎金數(shù):

      1、確定臨床各科室的獎金數(shù):

      臨床某科室的獎金數(shù)=臨床類別科室的單位工作量獎金額×該科室的工作量+臨床類別科室單位收支節(jié)余獎金額×該科室的收支結(jié)余數(shù)+/-對該科當(dāng)月關(guān)鍵指標(biāo)考核的正負(fù)激勵折合的獎懲金額數(shù)

      2、確定醫(yī)技各科室的獎金數(shù):

      醫(yī)技某科室的獎金數(shù)=醫(yī)技類別科室的單位工作量獎金額×該科室的工作量+醫(yī)技類別科室單位收支節(jié)余獎金額×該科室的收支結(jié)余數(shù)+/-對該科當(dāng)月關(guān)鍵指標(biāo)考核的正負(fù)激勵折合的獎懲金額數(shù)

      3、確定行政各科室的獎金數(shù):

      行政某科室的獎金數(shù)=全院當(dāng)月單位系數(shù)獎金額×90%×行政類某科室獎金總系數(shù)+/-對該科當(dāng)月關(guān)鍵指標(biāo)考核的正負(fù)激勵折合的獎懲金額數(shù)

      4、確定后勤類各科室的獎金數(shù):

      后勤某科室的獎金數(shù)=全院當(dāng)月單位系數(shù)獎金額×85%×后勤類某科室獎金總系數(shù)+/-對該科當(dāng)月關(guān)鍵指標(biāo)考核的正負(fù)激勵折合的獎懲金額數(shù)

      (九)確定各科室獎金數(shù)后,由各科室參照院方獎金核算的原則對本科獎金進(jìn)行二次分配。

      (十)開展新技術(shù)、新項目按醫(yī)院《對新技術(shù)、新項目的獎勵規(guī)定》執(zhí)行。

      (十一)對受不確定因素影響人員的獎金分配按醫(yī)院的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

      (十二)宏觀性調(diào)控:一般僅限于對極特殊的一些情況進(jìn)行調(diào)整。比如對08、09年診治“手足口病”、“奶粉事件”、“甲流”的科室特殊獎勵等。

      (十三)其他特定情況:如外出進(jìn)修人員的獎金分配、產(chǎn)病假人員的獎金分配、公務(wù)派出人員的獎金分配、新聘用人員的獎金分配、新建科室組成人員的獎金分配、科室間相互提供服務(wù)的獎金分配等。

      以上是我院實施績效量化考核的一些做法和體會,不妥之處敬請各位老師、同學(xué)批評指正。但也有一些問題感到難以解決,希望與大家共同探討。比如:負(fù)責(zé)不同類別工作的副院級領(lǐng)導(dǎo)之間的獎金沒有合理拉開檔次;各行政職能科室之間不好按風(fēng)險和責(zé)任充分拉開獎金檔次。隨著國家出臺的新醫(yī)改方案的落實,我院在明年將進(jìn)一步完善以服務(wù)質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度,從而促進(jìn)社會效益的不斷提升和醫(yī)院又好又快發(fā)展。

      【摘要】目的:計劃經(jīng)濟(jì)模式下,醫(yī)院的經(jīng)營效益很少真正引起管理者的關(guān)注。在企業(yè)領(lǐng)域,績效管理是一個完整的系統(tǒng)。隨著衛(wèi)生行業(yè)改革逐漸深入,中央政府提出了“醫(yī)院的發(fā)展要以經(jīng)濟(jì)的發(fā)展作為基礎(chǔ)和支撐”的指示。醫(yī)院不僅要單純履行福利機(jī)構(gòu)的職能,關(guān)注綜合效益、注重資源運作的效率也成為醫(yī)院管理者首要關(guān)注的問題。本文旨在研究中國醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域中,有效開展醫(yī)院經(jīng)營績 效管理的具體做法,分析中國醫(yī)院績效管理的發(fā)展趨勢。方法:采用分段法檢索文獻(xiàn),對國內(nèi)外醫(yī)院及臨床科室績效管理方法和相關(guān)評估體系進(jìn)行比較。結(jié)果:國外衡量一家醫(yī)院管理績效不單純看經(jīng)濟(jì)指標(biāo),而看其他綜合指標(biāo),也有引入關(guān)鍵指標(biāo)(KPI)的考核方法,盡管國內(nèi)許多醫(yī)療機(jī)構(gòu)就這一領(lǐng)域開展了很多嘗試,但尚沒有一套比較通用、權(quán)威的經(jīng)營績效評估系統(tǒng)。結(jié)論:本文認(rèn)為,醫(yī)院績效評價體系是一個復(fù)雜的評價系統(tǒng)。盡管企業(yè)領(lǐng)域績效管理的方法已發(fā)展得比較成熟,但在國內(nèi)醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域中比較通用和權(quán)威的績效考核指標(biāo)還有待進(jìn)行更深入的探索。

      【主題詞】績效管理;醫(yī)院;衛(wèi)生改革

      在計劃經(jīng)濟(jì)體制下,醫(yī)院的經(jīng)營效益很少真正引起管理者的關(guān)注。隨著衛(wèi)生行業(yè)改革逐漸深入,中央政府提出了“醫(yī)院的發(fā)展要以經(jīng)濟(jì)的發(fā)展作為基礎(chǔ)和支撐”的指示。醫(yī)院不僅要單純履行福利機(jī)構(gòu)的職能,關(guān)注綜合效益、注重資源運作的效率也成為醫(yī)院管理者首要關(guān)注的問題。在企業(yè)領(lǐng)域和國外醫(yī)療機(jī)構(gòu)中已采用多種方式來客觀地評價醫(yī)院和科室的績效,國內(nèi)少數(shù)醫(yī)療機(jī)構(gòu)近年對績效也開展了一些研究和實踐。本文就國內(nèi)外醫(yī)療機(jī)構(gòu)中所開展的績效管理進(jìn)行回顧和研討。醫(yī)院績效管理的概念

      在企業(yè)領(lǐng)域,績效管理是一個完整的系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)中,組織、中層經(jīng)營者和員工全部參與進(jìn)來,中層經(jīng)營者和員工通過溝通的方式,將企業(yè)的戰(zhàn)略、中層管理者的職責(zé)、管理的方式和手段以及員工的績效目標(biāo)等管理基本內(nèi)容確定下來,通過持續(xù)地溝通,中層管理者幫助員工清除工作過程中的障礙,提供必要的支持、指導(dǎo)和幫助,與員工一起共同完成績效目標(biāo),從而實現(xiàn)組織的遠(yuǎn) 景規(guī)劃和戰(zhàn)略。在具體實踐中,績效管理有五個環(huán)節(jié)組成,即:績效計劃、持續(xù)不斷的溝通、收集信息和整理、階段績效評估、績效的診斷和完善⑴。

      醫(yī)院績效管理是對醫(yī)院績效實現(xiàn)過程各要素的管理,它是基于醫(yī)院戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的一種管理活動??冃Ч芾硎峭ㄟ^對醫(yī)院戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績評價,將績效管理的成績應(yīng)用于醫(yī)院日常管理活動中,以引導(dǎo)和激勵科主任的業(yè)績實現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)并最終實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。醫(yī)院管理層通過對醫(yī)院的績效管理,達(dá)到績效考核、績效改進(jìn)和績效提升的目的,其最終結(jié)果實現(xiàn)了醫(yī)院績效的持續(xù)發(fā)展,也促使科主任工作能力不斷提升⑵。2 醫(yī)院績效管理的理論和實踐 2.1 傳統(tǒng)績效管理方法

      目前國內(nèi)還沒有比較通用、權(quán)威的績效考核評估體系。傳統(tǒng)的績效衡量指標(biāo)大多從財務(wù)、生產(chǎn)及業(yè)務(wù)等三個容易量化的層面著手,這以往通常被視為評估績效的主要工具⑶。

      湖北省襄樊醫(yī)院在1999年建立了用專家訪談法確定指標(biāo)的績效評價系統(tǒng)。指標(biāo)分為:業(yè)務(wù)量情況分析(門診和住院部業(yè)務(wù)量情況分析),工作質(zhì)量和效率情況分析(平均住院日情況分析、病床使用率情況分析),財務(wù)收支情況分析(總收入和利潤),獎金分配情況分析,各臨床科室績效業(yè)務(wù)指標(biāo)綜合評價(人均出院人數(shù)、病床使用率、平均住院日、藥費收入占總收入的比例、人均業(yè)務(wù)收入和業(yè)務(wù)收支比)。全部均為量化指標(biāo),設(shè)定權(quán)重后進(jìn)行排序。在實施后,各臨床科室的業(yè)務(wù)量、工作質(zhì)量和效率、財務(wù)收支分配有改善⑷。傳統(tǒng)績效考核評估體系指標(biāo)比較籠統(tǒng),缺乏部門的特殊性和各部門之間的可比性,更缺乏各部門間的溝通,評價的效力較低。2.2 國外醫(yī)院績效管理指標(biāo)體系 在美國,衡量一家醫(yī)院管理績效如何,不單純看經(jīng)濟(jì)指標(biāo),而看綜合指標(biāo),一般包括財務(wù)指標(biāo),運作指標(biāo)和臨床指標(biāo),財務(wù)指標(biāo)(人均病人出院費用、流動資金利潤率、總資產(chǎn)與產(chǎn)出比),運作指標(biāo)(病人平均住院天數(shù)、門診病人收入占醫(yī)院總收入比例),臨床指標(biāo)(死亡率、并發(fā)癥率)⑸。

      而英國國家衛(wèi)生部制定的醫(yī)院績效管理評價方法則是采用KPI法,KPI指標(biāo)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析,衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo),是把醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具。建立明確的切實可行的KPI體系,是做好績效管理的關(guān)鍵⑹。英國采用預(yù)約等待住院病人的數(shù)量多少、門診等待的時間長短、無預(yù)約等待住院18個月以上的病人數(shù)、理想的收支狀況、在推車上候診12小時以上的病人數(shù)、當(dāng)天取消手術(shù)的數(shù)量等9項關(guān)鍵指標(biāo)⑸。2.3 現(xiàn)代醫(yī)院績效指標(biāo)體系建立的具體方法

      現(xiàn)代醫(yī)院管理工作者及醫(yī)院管理理論研究人員采取多種方法對醫(yī)院經(jīng)營管理進(jìn)行考核,如數(shù)理統(tǒng)計法,綜合指數(shù)法、層次分析法、秩和比法、模糊概念法等。這些管理考核辦法根據(jù)魯賓斯坦分類可分為四大類:1.專家評價法;2.經(jīng)濟(jì)分析法;3.運籌學(xué)評價法;4.綜合評價法。但在實際考核過程中,因為考核對象、考核范圍、考核目的差異。各種方法在選用上各具特色、各有利弊⑺。2.3.1 績效評價指標(biāo)的篩選

      目前報道中,常見的指標(biāo)篩選方法有:1.專家咨詢法。采取匿名方式通過幾輪函詢,征求專家們的意見,然后將他們的意見綜合、整理、歸納,再反饋給各個專家,供他們分析判斷,提出新的論證。2.基本統(tǒng)計量法。通過各指標(biāo)一些基本的統(tǒng)計量來確定指標(biāo)是否有評價意義及區(qū)分的能力。3.聚類分析法。在指標(biāo)分類的基礎(chǔ)上,從每一類具有相近性質(zhì)的多個指標(biāo)中選擇典型指標(biāo),以典型指 標(biāo)來替代原來的多個指標(biāo)。這種方法可以減少評價指標(biāo)間重復(fù)信息對評價結(jié)果的影響。4.主成分分析法。從代表性指標(biāo)的角度來挑選。即將原來眾多且相關(guān)的指標(biāo),轉(zhuǎn)化為少數(shù)且相互獨立的因子(即合成主成分),并保留大部分信息的方法。5.變異系數(shù)法。從指標(biāo)的敏感性角度挑選指標(biāo)。通常挑選介于CV最小與最大之間的指標(biāo)作為評價指標(biāo)⑸。2.3.2 績效評價指標(biāo)權(quán)重的確定

      指標(biāo)權(quán)重確定方法分主客觀種兩方面,主觀權(quán)重充分反映專家對評估對象在長期工作中總結(jié)出來的經(jīng)驗。主要有:1.經(jīng)驗定權(quán)法、2.德爾斐法、3.定性排序、4.定量轉(zhuǎn)化、5.對比排序定權(quán)、6.灰色定權(quán)、7.模糊定權(quán)法、8.層次分析法。目前用的較多的是層次分析。客觀權(quán)重是從實際數(shù)據(jù)出發(fā),對數(shù)據(jù)分布和各指標(biāo)實際水平之間進(jìn)行調(diào)整,主要方法有:1.TOPSIS法、2.秩和比法、3.賦權(quán)法。目前采用較多的是賦權(quán)法。這種方法既考慮了人們主觀上對各項指標(biāo)的重視程度,又考慮了各項指標(biāo)原始數(shù)據(jù)之間的相互聯(lián)系及它們對總體評價指標(biāo)的影響。一些學(xué)者也采用專家咨詢法并結(jié)合研究者主觀上認(rèn)為每項指標(biāo)在體系中的重要程度來確定權(quán)衡。另外,指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化法有以下3種:標(biāo)值標(biāo)準(zhǔn)化、秩次法和百分位法。用的較多的是百分位法,它既適用于正態(tài)又適用于非正態(tài)分布指標(biāo)值的標(biāo)化。標(biāo)化時所用標(biāo)準(zhǔn)值考慮了全部指標(biāo)值的分布,標(biāo)化值在0~100間漸進(jìn)均勻分布,便于指標(biāo)間的加權(quán)綜合⑸。2.4 國內(nèi)醫(yī)院績效評價體系的實踐

      目前,國內(nèi)醫(yī)院在臨床科主任的績效評價方面也有部分嘗試,國內(nèi)較具有代表性的有以下幾種評價方法: 1.將平衡記分卡應(yīng)用于績效評價

      平衡計分卡使用框架及中心原則將組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為綜合性的績效評 價。平衡計分卡的評價目標(biāo)由4個方面組成:財務(wù)目標(biāo)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長。以上4個方面體現(xiàn)平衡計分卡的框架。提供了短期與長期目標(biāo)、財務(wù)與非財務(wù)措施、外部與內(nèi)部績效指標(biāo)間的平衡,促進(jìn)組織發(fā)展。

      2001年北京中日友好醫(yī)院應(yīng)用平衡記分卡建立績效評價系統(tǒng),貫徹了“平衡記分卡”的綜合評價思路,使用等級評價與目標(biāo)考核相結(jié)合的臨床科室績效評價系統(tǒng)。從財務(wù)指標(biāo)(以業(yè)務(wù)收入和收支節(jié)余為主)、患者指標(biāo)(以質(zhì)量控制等指標(biāo)為主)、內(nèi)部業(yè)務(wù)(平均住院日、門診量、病床使用率等工作指標(biāo)為主)和業(yè)務(wù)創(chuàng)新(新項目獎勵)等4個方面進(jìn)行綜合評價。該管理體現(xiàn)了目標(biāo)管理的思路,根據(jù)外部對醫(yī)院的績效評價結(jié)果找出醫(yī)院存在的不足,結(jié)合醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展需要,確定醫(yī)院發(fā)展目標(biāo),并以此進(jìn)行目標(biāo)分解,確定科室考核的關(guān)鍵績效指標(biāo)。

      該院建成這樣的績效評價體系后,將績效評價結(jié)果與績效工資結(jié)合,改變了獎金分配的混亂局面,績效管理初步得到職工的認(rèn)可,醫(yī)院多數(shù)科室經(jīng)濟(jì)效益和主要工作量指標(biāo)較改革前有較大改善。但是此種評價體系由于缺乏外部標(biāo)準(zhǔn),可能導(dǎo)致評價效力降低⑻。

      2.使用360度績效考核法考核臨床科主任

      對被考核者實施考核的主體有以下四個:上級、下屬、平行層次和病人。上級主要考核:下達(dá)指示的完成度、病人滿意度、業(yè)務(wù)量、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、梯隊建設(shè)、人才培養(yǎng)等。下屬考核的指標(biāo)是:思想道德、個人素質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)才能、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、人際關(guān)系等。平行層次考核的指標(biāo)有:業(yè)務(wù)水平、管理水平、與其他科室的協(xié)調(diào)度等。病人評價的則是看病時的滿意度⑼。3.應(yīng)用關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)的考核指標(biāo)體系

      KPI(Key Performance Indication)即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),是通過對組織內(nèi)部某一 流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析,衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo),是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具,是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任,并以此為基礎(chǔ),明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo),使業(yè)績考評建立在量化的基礎(chǔ)之上。

      唐山市開灤集團(tuán)公司醫(yī)院對科主任的考核體系是先分組,然后用專家咨詢法確定指標(biāo)體系。其中根據(jù)分組情況,圍繞六項內(nèi)容,分別制定不同專業(yè)的醫(yī)療病區(qū)、醫(yī)技、醫(yī)療非病區(qū)、麻醉、整形、藥劑等六套既有共同點、又有區(qū)別點的考核評分標(biāo)準(zhǔn)⑽。

      指標(biāo)體系分為醫(yī)療質(zhì)量管理、醫(yī)療安全管理、醫(yī)療指標(biāo)管理(包括月床位使用率、月床位周轉(zhuǎn)次數(shù)、月平均住院日)、科室業(yè)務(wù)管理(包括科室業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)和科室業(yè)務(wù)發(fā)展)、科研教學(xué)管理(具體又分為科研、教學(xué)、論文三塊)以及最后的自我管理六個模塊。其中除醫(yī)療質(zhì)量管理和醫(yī)療指標(biāo)管理的指標(biāo)采用定量指標(biāo)外,其余四個模塊均采用了關(guān)鍵績效指標(biāo)法,通過關(guān)鍵事件的發(fā)生來評分。六個模塊的值加總成為總分,滿分為100分。

      實施后,充分調(diào)動了科室主任參與競爭的積極性。加大了科室主任對醫(yī)療質(zhì)量管理的力度。科室成員增加了自覺提高質(zhì)量、確保醫(yī)療安全的意識。但該指標(biāo)體系的缺點是只對科主任在醫(yī)療質(zhì)量、科研教學(xué)及自我管理等方面進(jìn)行評價,并未涉及經(jīng)營管理和人際協(xié)調(diào)等全面管理的內(nèi)容。4.運用目標(biāo)管理的方法建立績效評估體系

      目標(biāo)管理也是目前國內(nèi)比較多采用的指標(biāo)體系,如重慶醫(yī)科大學(xué)附屬第二醫(yī)院的績效評估指標(biāo)體系⑾。

      該體系廣泛征求一線工作人員的意見,結(jié)合醫(yī)院的總體目標(biāo)從5個方面制定了 一線中層干部績效評估指標(biāo)體系:

      業(yè)務(wù)指標(biāo)體系:包括科室的業(yè)務(wù)收支(以上年的同期收支為比較標(biāo)準(zhǔn)),病床使用率、病床周轉(zhuǎn)率、藥品收入在科室總收入中所占的比例等經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)指標(biāo),其目的是評價科室的經(jīng)濟(jì)效益情況、工作量的完成情況、合理用藥情況等。

      醫(yī)療護(hù)理質(zhì)量指標(biāo)體系:包括查房質(zhì)量、病歷書寫質(zhì)量、護(hù)理質(zhì)量、醫(yī)療糾紛及事故等,其目的是評價科室醫(yī)療護(hù)理質(zhì)量水平。

      服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)體系:包括病人滿意度、是否有服務(wù)態(tài)度的投訴、是否有亂收費等,其目的是評價科室的服務(wù)質(zhì)量水平。

      科室管理指標(biāo)體系:包括科室行政管理、物資管理、設(shè)備管理等,其目的是評價科室的教學(xué)與科研完成情況。

      科研教學(xué)指標(biāo)體系:包括教學(xué)質(zhì)量指標(biāo)、科研質(zhì)量指標(biāo),其目的是評價科室的團(tuán)隊效力和管理人員的管理水平。

      該院運用這樣的績效評估體系后,對激勵科室負(fù)責(zé)人的工作熱誠,完成各項工作任務(wù),以創(chuàng)新思維開展新技術(shù)、新項目,提高科室運作整體水平起到良好作用。

      5.用系統(tǒng)綜合集成法建立績效評價體系

      系統(tǒng)綜合集成方法是一種新研究的開放的復(fù)雜評價系統(tǒng),將專家體系、統(tǒng)計數(shù)據(jù)和信息資料、計算機(jī)技術(shù)三者有機(jī)結(jié)合。主要是通過以下步驟加以實施:(1)考核指標(biāo)的選擇:專家咨詢法,分類指標(biāo);(2)考核指標(biāo)的篩選:德爾斐法;

      (3)指標(biāo)體系建立的技術(shù)路線:文獻(xiàn)調(diào)研——專家討論——擬訂調(diào)查表——專家咨詢——數(shù)據(jù)錄入——數(shù)理統(tǒng)計分析——合理性議定——指標(biāo)體系產(chǎn)生⑺。3 不同績效管理的比較 近年我國一些醫(yī)院對經(jīng)營績效管理進(jìn)行了多種形式的探索。比較起來,傳統(tǒng)的績效評價操作較簡便,平衡計分卡、360度績效評價法、KPI指標(biāo)體系法、目標(biāo)管理法和系統(tǒng)綜合集成法評價指標(biāo)涉及面廣,測評結(jié)果比較全面。而傳統(tǒng)評價缺陷較多,評價效率較低。它只是單一地從易于量化的幾個方面評價科主任的工作,不注重其自身的發(fā)展和各科室之間的協(xié)調(diào),其測評結(jié)果較為片面。平衡計分卡、KPI法、目標(biāo)管理法都比較側(cè)重于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。平衡記分卡著重考慮各方面指標(biāo)間的平衡,其功能在于協(xié)助經(jīng)營者把策略化為行動,讓組織關(guān)注策略的執(zhí)行。讓醫(yī)院的遠(yuǎn)景目標(biāo)、財務(wù)目標(biāo)、病人及內(nèi)部業(yè)務(wù)之間尋找平衡,把醫(yī)院的長期戰(zhàn)略與醫(yī)院的短期行為聯(lián)系起來,并將遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的業(yè)績考核指標(biāo)⑿。KPI法的思路則是把醫(yī)院總體目標(biāo)層層分解,落實到每位職工的評價中。KPI指標(biāo)遵循SMART原則,先確定醫(yī)院的總體目標(biāo),再將總體目標(biāo)分解到科室和部門,然后各科室和部門再將指標(biāo)分解到員工個人,使全院員工朝著醫(yī)院預(yù)定目標(biāo)努力,它對各科室和部門管理者的績效管理起到很大的促進(jìn)作用⒀。目標(biāo)管理法是一種側(cè)重于結(jié)果評估的方法,根據(jù)目標(biāo)的完成程度來評價績效。這種方法有助于發(fā)揮科室的自主性和創(chuàng)造性⒁。但這三種方法也存在一定的不足。BSC很少有戰(zhàn)略上描述組織成功的重要性指標(biāo)⒂,且缺乏外部標(biāo)準(zhǔn)。KPI有時難以量化一些工作指標(biāo),這就給實際操作帶來了難度。另一種系統(tǒng)綜合集成方法則仍停留在理論層面,目前并未找到實際應(yīng)用的例子。

      綜上所述,醫(yī)院績效評價體系是一個復(fù)雜的評價系統(tǒng)。目前國內(nèi)采用的指大多從業(yè)務(wù)、財務(wù)等方面分類考核。而專家咨詢法是篩選指標(biāo)的方法。盡管企業(yè)領(lǐng)域績效管理的方法已發(fā)展得比較成熟,但在國內(nèi)醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域中比較通用和權(quán)威的績效考核指標(biāo)還有待進(jìn)行更深入的探索。

      第四篇:獎金分配方案

      某公司銷售部年終獎金分配方案

      第一條 分配原則:按照獎勤罰懶、效率優(yōu)先兼顧公平原則進(jìn)行獎金分配。

      第二條 適用范圍:適用于本公司銷售部所有銷售人員

      第三條 實施辦法(具體內(nèi)容)

      1、獎金總額管理

      銷售部根據(jù)部門經(jīng)營業(yè)績,在年末對企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益作出較大貢獻(xiàn)的員工給予獎勵,經(jīng)總經(jīng)理審核,報人力資源部。

      2、分配方法

      (1)發(fā)放時間

      年終獎金每年發(fā)放一次,發(fā)放時間于報告末,年終獎金計算期間為每年1月1日到12月31日。

      (2)年終獎金兌現(xiàn)的前提

      根據(jù)公司薪酬制度第××條第××款規(guī)定,分配年終獎前提時公司凈資產(chǎn)收益率等經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)達(dá)到了董事會的要求,對于凡沒有達(dá)到分解指標(biāo)要求的各部門一律不予發(fā)放,銷售部門依據(jù)此規(guī)定執(zhí)行。

      (3)年終獎金支付的標(biāo)準(zhǔn):

      1),簽訂經(jīng)營管理目標(biāo)責(zé)任書的經(jīng)營管理人員與銷售人員按事先約定的標(biāo)準(zhǔn)兌現(xiàn);具體標(biāo)準(zhǔn)如下:

      第一:各人年終獎金數(shù)量應(yīng)根據(jù)績效完成情況以及銷售部本業(yè)績對獎金進(jìn)行發(fā)放。根據(jù)個人績效考核結(jié)果,確定個人績效年終獎金。

      個人績效年終獎金=個人績效考核系數(shù)×本個人年終獎標(biāo)準(zhǔn)

      部門績效年終獎金=部門績效考核系數(shù)×本部門年終獎標(biāo)準(zhǔn)

      個人年終獎總額=個人績效年終獎金+部門績效年終獎金

      2),其他員工的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn):個人本平均月工資額*加發(fā)月數(shù)*員工考核系數(shù)。

      (4)年終獎金的發(fā)放,與一年第12月崗位績效工資一同或單獨發(fā)放,但最遲也得在春節(jié)前五天匯到員工工資賬戶上。

      (5)年終獎金領(lǐng)取的資格

      1,在年終獎金計算期間,對于已離職者或于領(lǐng)取當(dāng)月申請離職者,則取消其年終獎金領(lǐng)取資格;

      2,在年終獎金計算期間,實際工作時間不足三個月者,取消其年終獎金領(lǐng)取資格。

      第四條 附則

      本制度由人力資源部擬制,經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后實施,如有變更亦同。

      第五篇:獎金分配方案

      獎金分配方案

      一、分配原則

      為了規(guī)范員工獎金發(fā)放的管理,合理核算獎金發(fā)放的數(shù)額,根據(jù)專業(yè)技能高低、承受的工作壓力、工作強度、工作時長及績效考核數(shù)據(jù)(考勤、日常表現(xiàn))情況等幾個角度考核,按照績效優(yōu)先、兼顧公平的原則進(jìn)行獎金分配以達(dá)到獎勵先進(jìn),激勵后進(jìn)的目的

      二、獎金發(fā)放范圍:適用于公司全體員工。

      三、下列員工不參與獎金分配:

      處于試用期的員工;處于醫(yī)療期的員工;獎金分配前已經(jīng)離職的員工。特殊情況除外。

      四、季度獎分配

      (一)考核發(fā)放方式:按季度進(jìn)行,每季度發(fā)放一次。如:1-3月為一個考核季度。獎金發(fā)放日期為下一個季度第一個月,與月工資一并發(fā)放。

      (二)考核內(nèi)容與方法標(biāo)準(zhǔn):

      1、根據(jù)績效考核數(shù)據(jù)(考勤、日常表現(xiàn)、工作任務(wù)完成等),結(jié)合部門主管意見為考核內(nèi)容進(jìn)行綜合考核。

      2、按工作技術(shù)含量及重要性排序:技術(shù)人員> 銷售人員> 倉庫、生產(chǎn)人員> 財務(wù)人員 >銷售助理 >及行政人事等其他部門,技術(shù)支持部、工程生產(chǎn)部季度獎金按半個月工資的標(biāo)準(zhǔn)以內(nèi)發(fā)放;其他部門按1/3個月工資的標(biāo)準(zhǔn)以內(nèi)發(fā)放。

      五、年終獎分配

      (一)獎金基數(shù):為本人的月工資金額。

      (二)分配辦法

      按當(dāng)年個人考核結(jié)果進(jìn)行分配,每月績效考核在80分以上(含80分)為優(yōu)秀,按獎金基數(shù)上浮200%以內(nèi)予以獎勵;每月績效考核在60-79分為合格,按獎金基數(shù)發(fā)放;當(dāng)年績效考核有任何一個月在60分以下者為不合格,按獎金基數(shù)下浮50%。

      (三)發(fā)放條件

      1、發(fā)放人員為公司正式員工,截止當(dāng)年12月31日,不滿1年員工,按(實到月數(shù)/12)計發(fā)。

      2、受到行政處罰的減少獎金。

      六、本規(guī)定由二〇一七年一月一日執(zhí)行。

      二〇一七年一月四日

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