第一篇：任正非在第二期品管圈活動匯報暨頒獎大會上的講話

任正非在第二期品管圈活動匯報暨頒獎大會上的講話

我認為華為公司QCC活動是搞得不錯的，特別令我高興的是今天會場坐滿了人，相

信以后會有更多的人參加這一活動。

“小改進”中提升企業(yè)核心競爭力

大家應該認識到，“小改進、大獎勵”對我們華為公司來說，將是一個長遠的政策，而不是一個短期的政策。為什么呢？我們最近研討了什么是企業(yè)的核心競爭力？什么是企業(yè)的創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)？創(chuàng)業(yè)，并非最早到公司的幾個人才算創(chuàng)業(yè)，后來者就不算創(chuàng)業(yè)。創(chuàng)業(yè)是一個永恒的過程，創(chuàng)新也是一個永恒的過程，核心競爭力也是一個不斷提升的過程。大家可以想一想，發(fā)錯貨少一點，公司的核心競爭力不就提升一點了嗎？訂單處理速度提高30％，我們的整個業(yè)務運行速度不就提高30％了嗎？這些都有利于核心競爭力的提升。對于我們這樣一個公司，如果誰要來跟我談一談華為公司的戰(zhàn)略，我都沒有興趣。為什么？因為華為公司今天的問題不是戰(zhàn)略問題，而是怎樣才能生存下去的問題。我們在座的都很年輕，都是向日葵。但是，年輕的最大問題就是沒有經(jīng)驗。公司發(fā)展很快，你既沒有理論基礎，又沒有實踐經(jīng)驗，華為公司怎么能搞得好？如果我們再鼓勵“大家來提大建議呀，提戰(zhàn)略決策呀”，那我看，華為公司肯定就是墻頭上的蘆葦，風一吹就倒，沒有希望。那么，怎么辦呢？就是要堅持“小改進，大獎勵”，為什么？它會提高你的本領，提高你的能力，提高你的管理技巧，你一輩子都會受益。小改進，大獎勵，但重要的是“小改進”，大家不要太關注大獎勵。我們現(xiàn)在要推行任職資格考評體系，因此你的每一次“小改進”，都是向任職資格逼近了一大步，對你一生是大獎勵，讓你受用一輩子，它將給你永恒的前進動力。我們堅持“小改進”，就能使我們身邊的工作不斷地優(yōu)化、規(guī)范化，合理化。但是，在堅持“小改進”的進一步，如果我們不提出以核心競爭力的提升為總目標，那么我們的“小改進”就會誤入歧途。比如說，我們現(xiàn)在要到北京去，我們可以從成都過去，也可以從上海過去，但是最短的行程應該是從武漢過去。如果我們不強調提升公司核心競爭力是永恒發(fā)展方向，我們的“小改進”改來改去，只顧自己改，就可能對周邊沒有產(chǎn)生積極的作用，改了半天，公司的整個核心競爭力并沒有提升。那就是說，我們的“小改進”實際上是陷入了一場無明確大目標的游戲，而不是一個真正增創(chuàng)客戶價值的活動。因此，在小改進過程中要不斷瞄準提高企業(yè)核心競爭力這個大方向。當然，現(xiàn)在你們的每個QCC圈活動目的都是在為了提高公司核心競爭力的，圍繞著這一總目標的?！靶「倪M、大獎勵”將是我們華為公司在很長時間里要堅持的一個政策。

堅持干部從實踐中來

我們還有個政策：凡是沒有基層管理經(jīng)驗，沒有當過工人的，沒有當過基層秘書和普通業(yè)務員的一律不能提拔為干部，哪怕是博士也不能。你的學歷再高，如果你沒有這些實踐經(jīng)歷，公司就會對你橫挑鼻子豎挑眼，你不可能蒙混過關。因此，“從實踐中選拔干部”和“小改進、大獎勵”是兩個相吻合的政策。我很害怕我們這個公司上層中有的人頭腦發(fā)熱，最后導致這個公司生命的終結。在《走出混沌》這本書里，黃衛(wèi)偉老師的一篇文章中有一段話－－我當時是看了報紙隨手寫給他的一段話，這本書一出來后，我才發(fā)現(xiàn)我這段話已給加進去了，就是講萬國證券公司失敗的經(jīng)驗教訓。萬國證券公司，是非常艱苦奮斗的，他們艱苦奮斗那段歷史、那種經(jīng)

歷應該令世人都震驚的。他們不是一個壞公司垮掉的，而是一個好公司垮掉的。他們是很有業(yè)績，很有成績的，做得有聲有色。但是，由于內外種種壓力，他們的總裁違反證券市場的操作法規(guī)，突然孤注一擲，拋空國債。本來，判他不違法，他可以贏利四十個億，判他違法，他就虧損20個億。大家想一想，不要說他們虧損20個億，就是華為虧損20個億，我看日子也是很不好過的。他們很難過關，他們就垮掉了。那么，華為公司會不會垮掉呢？比如說我也會不會去孤注一擲呢？完全可能的。因此，我們必須要有一個《基本法》來確立華為公司的層層管理體系，確立層層動力和制約體系，這樣，公司的發(fā)展才能有序有規(guī)則。然而，要實現(xiàn)這個有序有規(guī)則不是一天、兩天就可以實現(xiàn)的，將是非常漫長，很艱難的。但實現(xiàn)了這種有序的動力與制約機制，我們就不會犯萬國證券的錯誤，不管總裁有多大個人威望，不對的事，就會有牽制。

現(xiàn)在我們需要大量的干部，干部從哪里來？必須堅持從實踐中來。如果我們不堅持干部從實踐中來，我們就一定會走向歧途。是不是外來的“空降部隊”就一定不好呢？很多公司的歷史經(jīng)驗證明，“空降部隊”也是好的，但是其數(shù)量絕對不能太大。問題在于我們能不能把這支“空降部隊”消化掉。如果不能消化掉，我認為我們公司就沒有希望。那么，我們現(xiàn)在有沒有消化“空降部隊”的能力呢？沒有。因為我們每級干部的管理技能和水平實際上都是很差的，對不對？我今天發(fā)現(xiàn)在這一次QCC活動中，市場部、研發(fā)系統(tǒng)參加者非常少，為什么？ 我認為這兩個部門在公司是有點驕傲自大了，不愿意參加公司的“小改進”活動。生產(chǎn)總部小改進積極性很高，在這一點上，我們要對生產(chǎn)總部進行表揚，對前面兩個部門我們要給予批評。我們華為公司因為迫切需要大量的干部參加到我們的大發(fā)展中去，所以我們才堅持以“小改進”這種方法來改善我們干部的工作方法與作風。當我們的每個干部都只會唱高調，不會集體干活的時候，我們這個公司就掏空了，就很危險。所以，我說我們現(xiàn)在還沒有消化“空降部隊”的能力。比如說，從哈佛大學來的幾個博士，他們做的那套東西我們適應不了，結果，我們既沒有受到教育，他也沒有發(fā)揮作用。如果我們把他用到負責崗位上，他那個指揮系統(tǒng)可能就會搞得亂得一蹋糊涂。但是，如果我們不用他呢，象我們這樣的“農(nóng)民”，何時才能革命成功呀。所以公司就確定了一條方針：從我們自己隊伍里培養(yǎng)我們的骨干。就是依據(jù)公司一系列干部制度和政策，靠自己的努力來培養(yǎng)自己的跨世紀的干部。大家知道，我們現(xiàn)在推行英國的任職資格標準，但是英國的任職資格標準是一個僵化的體系。英國這個國家，法制管制和它的企業(yè)管理條例是非常規(guī)范化的，在世界上應該是高水平的，你看看英屬殖民地，象新加坡呀、香港呀，發(fā)展都很好，都是來源于他有周密的、全面的法制環(huán)境與建設。英國的任職資格體系雖然是個非常好的體系，但就是缺少一個生命活力。我們已經(jīng)把美國Hay公司的這個薪酬體系控制制度引入了任職資格體系，希望各級干部按照這個標準去比照比照自己，到底適不適合。我們最近考評了很多五級干部，僅用三級的標準考評他們，他們滿頭大汗，感到三級太難考了。他們說，那咋辦？我說，給你三年時間，還是要達到五級，你自己去努力補這個課去。三年以后有一大批達到標準，那我們就可以制度化。所以我們高級副總裁一級的任命，只有二年有效期。所以，我們確定的干部路線是從我們自己隊伍盡快產(chǎn)生干部，就是要在實踐中培養(yǎng)和選拔干部，要通過“小改進、大獎勵”來提升干部的素質。當你看到自己的本領提升，對你一生都有巨大意義，你才知道獎金是輕飄飄的了，另外，你才知道你后頭的人生命運才是最關鍵的。我們確定了要自力更生，從自己的隊伍里面來培養(yǎng)和選拔干部，但是我們并不排除外來的幫助。大家知道，Tower公

司現(xiàn)在給我們做顧問，IBM公司正在全面充當我們的管理顧問。他們帶來了很多好思想、好方法，經(jīng)過我們消化以后，經(jīng)過一次培訓、二次培訓、三次培訓以后，我們就慢慢地傳播到基層去。

共享資源的創(chuàng)新才是真正的創(chuàng)新

大家要多多讀《華為人》報，多多讀《管理優(yōu)化》報，這里面有很多文章的字里行間將有對你人生的最大的啟迪。我們能給你什么？我們什么都不能給你，唯有給你一個本事。你父母能給你什么？就給了你一個身體。我們給你什么？給你本事，讓你有本領。如果你說，我現(xiàn)在有本領了，不愿在華為公司，可以。華為實行自由雇傭制嘛，你要離開華為公司，是因為你有了本領，你還是能夠被 別人雇傭嘛，但是，你在華為工作的這段時間就應該認真工作，公司會給你一個應得的、合理的報酬。我認為，你在華為的大路上會得到不斷的成長。華為今年的計劃銷售額是160個億，去年我們完成了89.3個億的銷售額，實際回收貨款是60個億。按60個億計算，我們交納了4.7億的增值稅和所得稅，交納了2.6個億的進口各項稅款，應該說我們對國家有很大貢獻。今年我們可能會達到160個億左右，因為我們已經(jīng)有了幾個新的增長點。如果，我們在今年“小改進、大獎勵”中，一個是提高了我們產(chǎn)品的質量；二個是提高了我們的工作效率；三個是降低了我們的成本，那么，我們的市場競爭力就會進一步大大提高。如果我們把航空公司的機票拿來給大家發(fā)發(fā)工資、發(fā)發(fā)獎金，大家將會有多大收益？但是，由于你們產(chǎn)品質量不好，大家長工資的錢，都花在維修的機票、酒店的費用中去了。但是你們在這個QCC圈活動中漏下的那0.31個故障點，不知道需要有多少飛機票來補償。我們飛來飛去地去修機，修的什么？就是當時因為你馬虎的一個焊點。正是這一個焊點使我們花出去將近一千倍、一萬倍的價值。所以我們在工作中的每一項改進都直接關系到公司的生死存亡之命運。大家會想，這公司跟我沒關系，我就是打工的。但是如果總以這種“打工仔”觀念來想問題，你就沒有跟公司建立起一種生死與共的命運觀念。我認為，這一點一定要向日本人學習，一定要向德國人學習，學習他們那種一絲不茍、踏踏實實的實干精神。不是有句口號：“車到山前必有路，有路必有豐田車”嗎？人家怎么能不自豪呢？那么我們公司敢說一句：“有人的地方就有華為的產(chǎn)品”嗎？我們現(xiàn)在還不敢。即使是在中國，我們現(xiàn)在還不是處于一個很好的狀況，要到世界各國去，誰賣

我們的帳??？

大家也很明確，華為的通信產(chǎn)品技跏率瞪蝦霉髏拋櫻俏裁次髏拋用揮形頤欽餉炊嗟南廴嗽保從懈頤竅嗖畈淮蟮南鄱?？她吻昌畏稳定｝问甜x傺劍靜凡還晃榷ǎ抑醒胙芯坎坎淮笤敢獠渭観CC活動呀。什么叫做客戶滿意度？客戶的基本需求是什么？客戶的想法是什么？他把客戶的想法未經(jīng)科學歸納就變成了產(chǎn)品，而對客戶的基本需求不予理會，產(chǎn)品自然做不穩(wěn)定。他盲目地自以為是創(chuàng)新，他認為做點新東西就是創(chuàng)新，我不同意這個看法。我剛才看了“向日葵”圈，他們就是創(chuàng)新呀，因為把一個不正確的東西，把它不正確率大幅度下降了。他們付出了巨大努力，找到了里面的規(guī)律，就是創(chuàng)新。特別是我們研發(fā)系統(tǒng)，一個項目經(jīng)理上臺以后，生怕別人分享他的成果，因此就說所有這個產(chǎn)品的所有東西都是他這個項目組研究的。那我就給中央研究部的干部部說一句話，象這樣的人不能享受創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新獎，不能因為創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新就給他提升晉級，而且他不能做項目經(jīng)理，他實在幼稚可笑。華為公司擁有的資源，你至少要利用到70％以上才算創(chuàng)新。每一個新項目下來，就應當是拼積木，只有最后那一點點才是不一樣的，大多數(shù)基礎都

是一樣的。由于一些人不共享資源地創(chuàng)新，導致我們很多產(chǎn)品進行了大量的重復勞動，根本就不能按期投產(chǎn)，而且投產(chǎn)以后不穩(wěn)定。上一次我看了中央研究部有一個組織獎，這一次看來還有一個BOM清單（中試水晶）組得獎，所以我想，我們很快要開展什么叫做核心競爭力、什么叫做創(chuàng)業(yè)、什么叫做創(chuàng)新的大討論。我希望每個人都要發(fā)言，特別是你們做了小改進的。你光看他搞了一個新東西那不是創(chuàng)新。我剛才講了研發(fā)系統(tǒng)，有些項目研發(fā)的時候連一個簡單東西都自己開發(fā)，成本很高，他不是創(chuàng)新，他是消耗、浪費了公司的寶貴資源。一個大公司，最體現(xiàn)降低成本的措施就是資源共享。人家已經(jīng)開發(fā)的一個東西我照搬過來裝進去就行了，因為沒有技術保密問題，也沒有專利問題，裝進去就行了，然后再適當做一些優(yōu)化，這樣才是真正的創(chuàng)新。那種滿腦子大創(chuàng)新的人實在是幼稚可笑的，是沒有希望的。我們非常多的高級干部都在說空話，說話都不落到實處，“上有好者，下必甚焉”，因此產(chǎn)生了更大一批說大話、空話的干部?，F(xiàn)在我們就開始考核這些說大話、空話的干部，實踐這把尺子，一定能讓他們扎扎實實干下去，我相信我們的淘汰機制一定能建立起來。

在學習與實踐中增長才干

我認為QCC活動滾動的范圍會越來越大，也會越來越寬。但是，不要完全自己去發(fā)明創(chuàng)造QCC圈的活動，要多閱讀一些國際書籍，多閱讀一些參考書籍，你們在活動之前多看看書，不要光使用無窮逼近法去消滅故障。干活要會使巧勁。在這個問題上要向國際規(guī)范化的管理多學習。我曾經(jīng)給市場部的人講過一個故事：50年前有兩個青年在抬石頭修教堂，一個智者問他們：“你們在干什么”？一個青年告訴他“我在抬石頭”，另外一個青年則說“我在修教堂”。50年過去以后，大家回過頭來看一看，說抬石頭的人還在抬石頭，說修教堂的已成了哲學家。這個故事誰告訴我的呢？是阿塞拜疆科學院院長到我們公司訪問的時候，他跟我談到這個故事。他講華為公司現(xiàn)在每天都在修教堂，為什么？我們瞄準了一個發(fā)展大目標，做的事情是天天在搬磚頭、搬石頭，但是總目標是為了公司的核心競爭力的提升。所以我們每天都在修教堂，50年后你們可能就修成了，大家都成為哲學家，成為企業(yè)家，成為一個很好的管理者，很好的工人，很好的專家。大家想想，在公司里你的工作總目標是修教堂，而你的人生目標不是也在變化嗎？回過頭來你們想一想，在參加QCC活動之前，你們的能力強一些呢？還是參加QCC活動以后你們的能力強一些？如果你的能力強了又被人事部門所確認了，是不是你的工資就漲了一些呢？我想你的家人也應該很高興，作為一個父母，作為一個親人，他希望看到的是你的進步，所以你也在這個QCC活動過程中得到了進步。因此，除了為公司的發(fā)展大家要同心協(xié)力之外，更重要的是你個人也在塑造自己?？邕^這個世紀以后，華為公司的發(fā)展速度，還會加倍的快，在海外市場上我們還會有比較大的成績。我相信在今年下半年你們一定會聽到很多好消息。因此，我們迫切地需要大量的干部，也迫切需要可靠穩(wěn)定的產(chǎn)品，需要更多更好的產(chǎn)品，這涉及到公司每一個員工。你們今天在自己的鍛煉中所付出的投資定會加倍地得到回報。我希望我們這個QCC活動不僅要繼續(xù)發(fā)展下去，而且希望團結的人要越來越多。我認為，不一定要搞公司級的發(fā)獎，你們叫我來發(fā)獎，起了什么作用？沒有作用。我想，各個部門都可以自己建立自己的QCC活動，要圍繞公司核心競爭力的提升這個總目標，那么各部門的活動開展起來，得獎人的范圍就可以大幅度擴大。我希望得獎和不得獎都應該給他們一個記錄?，F(xiàn)在我們講任職資格考核要講資歷調查，我們的檔案系統(tǒng)是太落后了，如果不把你們這些好的東西記進去，將來評級的時候，沒有任何數(shù)據(jù)，評選靠領導印象，那是不公平的，你們虧了。當然，也不要計較這個小問題，磨難對你人生是最好的老師。但組織的公平、公正，要靠記錄你們成績的方式不斷來考核你們，給你們的評價要得到不斷提升。因為我們對干部的關懷就是實事求是地評價干部，而不是靠感情，我跟誰好，就給誰打分高一點。當我們這個任職資格的尺子不斷落實下去，將會有所改觀。我想，有3年時間華為公司的人力管理上就會好多了，南郭先生吹號就不會太響了。

同心協(xié)力求公司大發(fā)展

我認為大家在這個QCC活動過程之中是在鍛煉自己，但是不要滿足于這項活動對你的鍛煉，要提升它，要多讀些書，多看些書，提升自己的本領，擴大自己的知能范圍－－知識范圍和能力范圍，然后使自己能夠迎接新時代的發(fā)展。我想未來新時代的總裁可能就在在座的人中產(chǎn)生，各級干部的接班人都會在你們中產(chǎn)生。所以你們也不要光顧自己進步就忘了別人，因為我們這里今天才坐了1200人，應該有8000人?，F(xiàn)在你們還是少數(shù)派，當你們變成多數(shù)派的時候，我們就可以去欺負少數(shù)派，你可以說，你只要不搞改進我們就不讓你升級，那么我們就勝利了。現(xiàn)在你們是少數(shù)派，禵當你們變成多數(shù)派的時候，我們就可以去欺負少數(shù)派，你可以說，你只要不搞改進我們就不讓你升級，那么我們就勝利了?，F(xiàn)在你們是少數(shù)派，多數(shù)派認為你們搞得太先進了，你們破壞了現(xiàn)有的秩序，讓我們日子難受了，我們大家不投你的票。所以你們要增加你們的得票機會，就要團結更多的人一起參加這個活動。日本為什么搞得這么好？我曾經(jīng)看到《華為人》報有一個關于品質的故事，講一個汽車的QCC（零件）圈，以前是100％的合格，被免檢驗收，后來是100％的不合格，原因就是零件上有一個毛刺，自己買一個銼刀，每次把毛刺挫掉，這個零件就很好了，產(chǎn)品就發(fā)走了，但他沒有給別人交待，在他退休以后，這個零件就又100％不合格了。我希望大家要把自己的經(jīng)驗告訴別人。為什么呢？我們已經(jīng)確定了，華為公司將來選拔干部要使用導師制，就是你培養(yǎng)別人你就是他的導師，導師要優(yōu)先得到使用。比如說，一個組長大家考評他沒有什么能力呀，但，你這個組怎么成績這么大，做出很多成績來呢？ 我認為那就是他最大的能力，他就是一個膠水、漿糊，他把所有有用的要素都粘合在一起了，形成了新的成就。其實，他就是領袖呀，他就是管理天才，領袖不就是干這個事嗎？我們哪一個領袖可能是什么都會呢？他就是把人用對了，把組織流程搞清楚了，把運行機制搞明白了，所以他就取得了很好的成效。你們不要小瞧你們的圈長，當然，我也不是主張你們圈員去篡權，你們圈長就在鍛煉組織能力，因為當你在領導8個人的時候，有什么不可以領導80個人呢？當你領導80個人的時候，有什么不可能領導800個人呢？當你領導800個人的時候，有什么不可能領導8000個人呢？領導的才能是在實踐中增長的。

所以我主張你們在實干中不斷提升自己的實際能力、管理能力，對人的團結能力。但是團結要講原則，要加強原則性的團結。華為公司跨入新世紀以后，需要大量干部的時候，我們還是要在你們中間選拔優(yōu)秀干部。但是即使有兩個不優(yōu)秀的，他們開后門上去了，不要怕嘛，我們都是有標準的，他干了一段時間干不了那活，他也得下來。一個人優(yōu)點突出，缺點也會很突出，大家評議他的優(yōu)點的時候，也常會評議他的缺點。結果這個有缺點，那個有缺點，都上不去。結果找了一個人，嘿，這個人大家都覺得沒有意見，上來的卻不是人才。怎么防止呢？就是要有多少年的記錄，這些年走過的腳印是誰都不能否定和抹滅的。這樣我們就能產(chǎn)生一大批優(yōu)秀的干部。我們將來有根據(jù)拿出來，37年他打過日本鬼子，38年受過傷，42年的時候

他還到敵后去鉆過青紗帳。那么一步步記錄下來，我們選拔干部的時候是一目了然。大家埋怨我們，說我們有時候是喬太守亂點鴛鴦譜。你說不點怎么辦？8000多人能認識幾個？要做好調查嗎？精力很有限。因此我們現(xiàn)在使用干部的過程中，也缺乏很深刻的依據(jù)。我們通過各種管理活動，通過各種管理工作，大家的評價，將大家的活動作個記錄，即使沒有得獎，我認為也應該記錄，只是得獎的人多了1％的退休金。我認為這些記錄對你一生的成長是有幫助的，但是，千萬不要為功臣所累，不要以為自己是功臣了，就得意忘形了，那好，你就可能栽在這個自滿的基礎上了。對公司來說，要避免對干部評價的片面性，也要求大家不要趕熱潮，永遠保持前進的態(tài)勢，永無止境。公司的發(fā)展是階段論的，是一個階段一個階段地發(fā)展，但是，核心競爭力的目標是不斷論的。所以在你停留的那段時間，你已經(jīng)開始落后了，我們對你落后的那段歷史進行記載的時候，你又虧了。那么你說，“我們什么時候能喘口氣”？退休吧。

第二篇：任正非在2012實驗室的講話

任正非在2012實驗室的講話

關鍵字：任正非 2012實驗室 講話

任總：首先，我不是專家，和專家溝通我本來就有壓力，可能你們提到的很多敏感問題我都回答不清楚，那么我回答不清楚的就叫下面誰來替我回答?，F(xiàn)在咱們開始開會，看看大家怎么說法，怎么開法，聽聽大家的。

1、楊強（諾亞方舟實驗室主任）：我來自諾亞方舟實驗室，之前是香港科技大學的教授。您剛剛講的一個主題是“創(chuàng)新”，我們都知道，我們中國直到現(xiàn)在還沒有產(chǎn)生一個諾貝爾獎，我想從這個角度來看看，咱們華為怎么樣來“創(chuàng)新”，想聽聽您的觀點，為什么我們中國直到現(xiàn)在還沒有一個諾貝爾獎，產(chǎn)生的必要條件是什么？

任總：香港，我認為是藏龍臥虎的地方，香港很多人從歐美留學回來主要就集中在教書了，所以香港的教育質量很好。我多次跟廣東政府講，要允許香港的學校來內地、廣東腹地創(chuàng)辦學校，把他們的師資能量釋放一下。

我先不講諾貝爾獎的獲得，重要的是怎么能創(chuàng)造對人類的價值。中國創(chuàng)造不了價值是因為缺少土壤，這個土壤就是產(chǎn)權保護制度。在硅谷，大家拼命的加班，說不定一夜暴富了。我有一個好朋友，當年我去美國的時候，他的公司比我們還大，他抱著這個一夜暴富的想法，二十多年也沒暴富。像他一樣的千百萬人，有可能就這樣為人類社會奮斗畢生，也有可能會擠壓某一個人成功，那就是喬布斯，那就是Facebook。也就是說財產(chǎn)保護制度，讓大家看到了 “一夜暴富”的可能性。沒有產(chǎn)權保護，創(chuàng)新的沖動就會受抑制。第二個，中國缺少寬容，人家又沒危害你，你干嘛這么關注人家。你們看，現(xiàn)在網(wǎng)上，有些人都往優(yōu)秀的人身上吐口水，那優(yōu)秀的人敢優(yōu)秀嗎？我們沒有清晰的產(chǎn)權保護制度，沒有一個寬容的精神，所以中國在“創(chuàng)新”問題上是有障礙的。大家也知道Facebook這個東西，它能出現(xiàn)并沒有什么了不起的，這個東西要是在中國出現(xiàn)的話，它有可能被拷貝抄襲多遍，不要說原創(chuàng)人會被拋棄，連最先的抄襲者也會家破人亡，被拋棄了。在美國有嚴格的知識產(chǎn)權保護制度，你是不能抄的，你抄了就罰你幾十億美金。這么嚴格的保護制度，誰都知道不能隨便侵犯他人。實際上保護知識產(chǎn)權是我們自己的需要，而不是別人用來打壓我們的手段，如果認識到這一點，幾十年、上百年后我們國家的科技就有希望了。但是科技不是一個急功近利的問題，一個理論的突破，構成社會價值貢獻需要二三十年。雅各布突破CDMA的時候是60年代，是我們搞文化大革命的時候。我們怎么能一看到高通賺錢了，就感慨怎么我們不是高通呢？二三十年前我們還在搞“文攻武衛(wèi)”，文革那個時候，還覺得誰讀書、誰愚蠢，所以我們今天把心平靜下來，踏踏實實做點事，也可能四五十年以后我們就有希望了。但是我們現(xiàn)在平靜不下來。為什么呢？幸好你是香港的大學教授而不是中國內地的大學教授，否則你要比論文數(shù)量，你又產(chǎn)不出這么多來，就只能去抄，你去抄論文還有什么諾貝爾獎呢？不可能嘛，因此我們必須要改變學術環(huán)境。

2、李航（諾亞方舟實驗室首席科學家）：我來自諾亞方舟實驗室，一個半月前加入公司，非常榮幸加入華為，在您和其他領導帶領的這個偉大的公司工作。華為想在下一個臺階中有很大的作為，創(chuàng)新力是不可缺少的，請問您覺得怎樣才能使華為更具創(chuàng)新力？

任總：在我們公司的創(chuàng)新問題上，第一，一定要強調價值理論，不是為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，一定是為了創(chuàng)造價值。但未來的價值點還是個假設體系，現(xiàn)在是不清晰的。我們假設未來是什么，我們假設數(shù)據(jù)流量的管道會變粗，變得像太平洋一樣粗，建個諾亞方舟把我們救一救，這個假設是否準確，我們并不清楚。如果真的像太平洋一樣粗，也許華為押對寶了。如果只有長江、黃河那么粗，那么華為公司是不是會完蛋呢？這個世界上完蛋的公司很多，北電就是押寶押錯了。中國的小網(wǎng)通也是押錯寶了，押早了。小網(wǎng)通剛死，寬帶就來了。它如果晚誕生幾年，就生逢其時了。英雄常常是生不逢時的。有一些人性格很剛烈，大家不認同，我說你就生錯時代了，你如果生在抗戰(zhàn)時代說不定就是英雄，說不定就能當將軍。我們是從人類社會的需求和價值基礎上，假設將來數(shù)據(jù)流量會越流越大，但這不一定符合社會規(guī)律。馬克思理論假設的前提是那時候沒有汽車、沒有飛機，他說的物質極大豐富，準確定義是什么呢？因為馬克思沒有拿出標準的數(shù)學公式來，我們還以為有更高的標準。所以我們現(xiàn)在的假設是要接受長期批判的，如果假設不對，那我們就要修正。首席科學家要帶領我們往哪里突破。第二，在創(chuàng)新問題上，我們要更多的寬容失敗。寬容失敗也要有具體的評價機制，不是所有的領域都允許大規(guī)模的寬容失敗，因為你們是高端研究領域，我認為模糊區(qū)域更多。有一些區(qū)域并不是模糊的，就不允許他們亂來，比如說工程的承包等都是可以清晰數(shù)量化的，做不好就說明管理能力低。但你們進入的是模糊區(qū)域，我們不知道它未來會是什么樣子，會做成什么。因此，你們在思想上要放得更開，將你可以到外面去喝咖啡，與人思想碰撞，把你的感慨寫出來，發(fā)到網(wǎng)上，引領一代新人思考。也許不止是華為看到你了，社會也看到你了，沒關系，我們是要給社會做貢獻的。當你的感慨可以去影響別人的時候，別人就順著一路走下去，也許他就走成功了。所以在創(chuàng)新問題上，更多的是一種承前啟后。我今天給你們講的話，也許你們成功的時候我已經(jīng)不在人世了。但是不能因為我不在人世，咱們講話就一定要有局限性。你們科學家也不能因為這樣就有局限性。也許你對人類的預測，你最終也看不見，但是我覺得這并不一定錯誤。比方說飛機的渦輪發(fā)動機的理論是中國人吳仲華寫的，中科院工程熱物理研究所所長。他在50年代寫了渦輪機械三元流動的方程，發(fā)表了論文。英國按照這個理論做了第一代斯貝發(fā)動機。*粉碎四人幫后，訪問英國時，問我們可不可以引進它的生產(chǎn)，英國說可以呀，小平很高興，就站起來向英國科學家致敬。英國的所有科學家都站起來向中國致敬，為什么致敬，因為這個技術是中國發(fā)明的。*問是誰發(fā)明的，回到中國就查，查到是吳仲華寫的三元理論。當時他在哪？正在湖北五七干校養(yǎng)豬，趕快把他接過來，到北京當工程熱物理研究所所長，讓他穿上西裝再出國，這是一個例子。

第二個例子，今天漢語非常好使用，主要是因為有漢語拼音。這得感謝55年全國文字改革會議的民主氛圍。以及漢語拼音偉大的貢獻者周有光，復旦大學教授，現(xiàn)在已經(jīng)100多歲了。他過去致力于工業(yè)救國，一直學經(jīng)濟。后來晚年才改研究語言的。到1979年，他認為要到國際標準化組織去陳述中國對文字的觀點，別人就邀請他去了。上飛機之前，單位告訴他，因為你是外方邀請的，中國不負責所有差旅費，所以他上飛機的時候連一個美金也沒有。于是他一分錢也沒有就去了巴黎。他用三年的努力，給國際標準化組織爭取到中國要使用這個方法來拼音文字。不然，我們的漢字就無法溶入電腦時代，多偉大呀！我們的文字改革經(jīng)歷了幾百年，今天漢字變得這么簡單，年輕人學文化這么容易，都是靠這么奮斗來的。因此，要構成一個突破，需要幾代人付出極大的努力，所以我們不能今天說明天能在哪里登陸，這不是諾曼底。

3、RENZHE ZHAO（首席材料專家）：我來自材料實驗室，剛剛您講到的石墨烯就是材料的一種，現(xiàn)在我們主要是業(yè)界現(xiàn)有的材料評估引進，以及與供應商和高校合作開發(fā)，做一些科研課題。我想問一下任總，您希望華為公司在材料上的研究深度是怎樣的，是希望我們和別人一起合作研究，還是想讓我們華為的材料人才做自主研發(fā)？

任總：前一段時間，我認為用物理方法來解決問題已趨近飽和，要重視數(shù)學方法的突起。那天與何庭波、李英濤交流時，他們說，石墨烯的出現(xiàn)，也許會打破人類預測。

我曾在和能源業(yè)務講話時提過，華為公司的優(yōu)勢在于數(shù)理邏輯，不在物理界面。華為公司一定要在優(yōu)勢方面集中發(fā)揮。所以在材料科學方面，我更多的傾向于材料應用上的研究，而不是在材料的創(chuàng)造發(fā)明上。比如日本正在從整機收縮到部件，從部件收縮到材料，這對我們公司是一個天大的好時機，日本拼命做材料科學研究的時候，我們研究的是怎么用這些東西，使產(chǎn)品比美國做得好，我們就用了巧力。大家都認為日本和德國的機器可靠，為什么不讓日本人、德國人做我們的中間試驗，把關我們產(chǎn)品的質量，好壞讓日本員工、德國員工去定義。中國的宗教是玄學，玄學是模糊科學，對創(chuàng)造發(fā)明有好處，但對做可靠的產(chǎn)品不一定有好處。我們要花精力理解你做這個創(chuàng)造發(fā)明對我有什么用，從這個角度出發(fā)，我們和世界達成互補性的經(jīng)濟關系，多交一些朋友，才能有助于達成主要的戰(zhàn)略目標。所以在材料科學上我更多傾向于應用，即應用最新科技材料。我們的基站為什么還達不到更高的水平，因為還有一些日本的材料成本太高，目前我們還不敢用。材料實驗室能不能研究怎么用日本的材料，研究明白了，材料價格降下來時，我們就用來武裝自己，產(chǎn)品一下子就世界優(yōu)秀了。我們不是要做一個全方位的綜合科學院，什么都做，最后一事無成。

4、賓兵（芯片平臺與關鍵技術開發(fā)部部長）：任總，我叫賓兵，來自海思的平臺與關鍵技術部。在您剛才所講的芯片構筑戰(zhàn)略競爭力，剛好我們部門承接了幾項戰(zhàn)略規(guī)劃任務，同時我們也看到在一些基礎研究方面和一些國外公司比還是有很大差距的。我們看到您在巴展的講話，提出一個詞叫作強攻，就是集中力量去在城墻上打一個缺口，今天就想請教任總，就這個強攻策略給我們一些指導，給我們海思這些參與強攻的年輕人一點沖勁，謝謝。任總：我今天不針對平臺講這個問題，我就隨便講講芯片的設計問題，在幾年以后，我們在硬件系統(tǒng)，特別是低流量的硬件系統(tǒng)，應該是有系統(tǒng)性的突破了。我們的末端產(chǎn)品的大量硬件會標準化、通用化、簡單化，這些成果我們可以固化，這樣，我們的研發(fā)隊伍，至少有幾千個設計電路的熟練工程師就擠壓出來了，他們可以投入到芯片開發(fā)中去。我給何庭波說，你的芯片設計能不能發(fā)展到二萬人，這些有電路設計成功經(jīng)驗的人把復雜的大電路變成微電路以后，經(jīng)過一輪洗禮，就是芯片設計專家了。我們有兩萬人強攻這個未來的管道科學，我們從高端到低端這個垂直體系，難道不能整合嗎？

世界有兩次整合是非常典型的成功案例。第一個案例就是IBM，IBM在PC機上就是抄了蘋果的后路。在PC個人機上，IBM有巨大的貢獻，但是在新技術產(chǎn)業(yè)擴張的時候，IBM已經(jīng)應對不過來了，IBM就發(fā)明了一個兼容機，這個兼容機誰都可以去造，你給我點錢就行了，就是他橫向把這個個人電腦整合完成了，這個是對人類的貢獻，IBM的橫向整合是很成功的?？v向整合我們現(xiàn)在講的是蘋果，它是縱向整合的成功案例。華為應該怎么整合？我們認為應該沿著管道來整合，通訊網(wǎng)絡管道就是太平洋，是黃河、長江，企業(yè)網(wǎng)是城市自來水管網(wǎng)，終端是水龍頭。如果我們沿著這個整合，都是管道，對我們都是有用的。怎么強攻，這個要靠你說了算，我只能給你人、給你錢。林彪攻城時，隊伍是縱向布置的，攻城的部隊，集中撕開一個口子，然后，兩個主力就從口子進去，向兩邊擴展。進而又進去四個師，向縱深，向兩側擴大戰(zhàn)果。我們在研發(fā)上，有沒有平均使用兵力的情況呢？所以我對何庭波說，我給你四億美金每年的研發(fā)費用，給你兩萬人，何庭波一聽嚇壞了，但我還是要給，一定要站立起來，適當減少對美國的依賴。

5、JASON（芯片專家）：任總您好！我是網(wǎng)絡芯片的JASON，我05年從美國回來加入海思，到現(xiàn)在已經(jīng)7個年頭了。今天我的問題是，剛任總也提到，美國的高科技產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展主要靠知識產(chǎn)權保護和風險投資?，F(xiàn)在我們看到芯片的投資資金量越來越大，可是我們過去的芯片投資主要靠產(chǎn)品線，產(chǎn)品線當前盈利的壓力特別大，所以在短期看不到明顯收益的芯片投資越來越猶豫，請問任總在這方面能不能給我們一些指導，我們在沒有風險投資的情況下，怎樣來平衡這個長期投資和短期利益之間的矛盾，謝謝！

任總：如果在短期投資和長期利益上沒有看得很清楚的人，實際上他就不是將軍。將軍就要有戰(zhàn)略意識，沒有戰(zhàn)略意識怎么叫將軍呢？這是第一個問題。第二個問題又要講到耗散結構，華為公司實際上是處在一個相對較好的時期，要加大投入，把這些優(yōu)勢耗散掉，形成新的優(yōu)勢。整個社會都在衰退，經(jīng)濟可能會循環(huán)衰退，我們雖然跟自己過去相比下降了，但和旁邊相比，活得很滋潤，我們今年的純利會到20-30億美金。因此，對未來的投資不能手軟。不敢用錢是我們缺少領袖，缺少將軍，缺少對未來的戰(zhàn)略。

華為能從當年三十門四十門模擬交換機的代理商走到今天，沒有將軍的長遠眼光我們就不能走到今天。為什么我們后繼就產(chǎn)生不了將軍呢？是文化機制問題，考核機制問題。所以我們這次在廣州召開的組織結構改革會上吵了一下午。胡厚崑最后說了一句話：我們的利益機制要從“授予”改成“獲取”，授予就是我們上面來評，該你多少錢該他多少錢，大家都希望多拿錢。以后我們改成“獲取”、“分享”。就是我們整個考核機制要倒過來，以利益為中心。為什么我們機關這么龐大，是因為機關來分錢，機關先給自己留一塊，自己發(fā)的好好的，工資也漲的好好的，剩下的讓阿富汗的弟兄們分，結果他們也拿不到多少。那這樣的話，就是一種不能鼓勵產(chǎn)生英雄的機制，不能產(chǎn)生戰(zhàn)略的機制，所以我們現(xiàn)在要調整過來。在調整的這個過渡時期，我們呼喚更多有戰(zhàn)略眼光的人走到管理崗位上來。我們看問題要長遠，我們今天就是來賭博，賭博就是戰(zhàn)略眼光。我們賭什么呢，賭管道會像太平洋一樣粗。我們要做到太平洋的流量體系，有沒有可能做到？我就舉個例子來說明：比如空中客車和波音的的競爭，波音就假定了這個世界是個網(wǎng)絡型的世界，點到點的飛行，這樣就不需要樞紐中轉就可以直達這個小城市，因此波音沒有做大客機，波音在小的點對點上改進，點對點的飛行。而空中客車假定是“樞紐”型，到法蘭克福先坐大飛機，再轉小飛機，所以三百人的飛機就首先問世了。

我們今天就要假設未來的架構是什么樣的架構？如果我們假設都不清楚，我們對未來就是一個賭博，就是賭這個帶寬是多少。我們沒有先進武器，拿大刀長矛去砍飛毛腿是砍不掉的，我們需要有東西去對付他。我們不指望都有英明領袖，我們是共同來推動大家都有戰(zhàn)略眼光。

6、李金喜（終端OS開發(fā)部部長）：我來自中央軟件院歐拉實驗室，負責面向消費者BG構建終端操作系統(tǒng)能力。當前在終端OS領域，Android、iOS、Windows Phone 8三足鼎立，形成了各自的生態(tài)圈，留給其他終端OS的機會窗已經(jīng)很小，請問公司對終端操作系統(tǒng)有何期望和要求？

任總：如果說這三個操作系統(tǒng)都給華為一個平等權利，那我們的操作系統(tǒng)是不需要的。為什么不可以用別人的優(yōu)勢呢？微軟的總裁、思科的CEO和我聊天的時候，他們都說害怕華為站起來，舉起世界的旗幟反壟斷。我給他們說我才不反壟斷，我左手打著微軟的傘，右手打著CISCO的傘，你們賣高價，我只要賣低一點，也能賺大把的錢。我為什么一定要把傘拿掉，讓太陽曬在我腦袋上，腦袋上流著汗，把地上的小草都滋潤起來，小草用低價格和我競爭，打得我頭破血流。我們現(xiàn)在做終端操作系統(tǒng)是出于戰(zhàn)略的考慮，如果他們突然斷了我們的糧食，Android系統(tǒng)不給我用了，Windows Phone 8系統(tǒng)也不給我用了，我們是不是就傻了？同樣的，我們在做高端芯片的時候，我并沒有反對你們買美國的高端芯片。我認為你們要盡可能的用他們的高端芯片，好好的理解它。只有他們不賣給我們的時候，我們的東西稍微差一點，也要湊合能用上去。我們不能有狹隘的自豪感，這種自豪感會害死我們。我們的目的就是要賺錢，是要拿下上甘嶺。拿不下上甘嶺，拿下華爾街也行。我們不要狹隘，我們做操作系統(tǒng)，和做高端芯片是一樣的道理。主要是讓別人允許我們用，而不是斷了我們的糧食。斷了我們糧食的時候，備份系統(tǒng)要能用得上。

7、Georgo（圖靈開發(fā)部部長）：我以前在國外做過三家CPU設計公司，目標都是挑戰(zhàn)Intel，三家公司最終都沒成功。我現(xiàn)在負責嵌入式處理器，想請任總談一下對嵌入式處理器的期望和要求？

任總：我希望海歸不要狹隘，不要學了錢學森和鄧稼先的故事，就激勵你們走他們一樣的政治道路。他們是在中國和整個世界處在政治孤立的情況下，毅然回到中國。但我認為你們回到香港也是中國，香港稅收只是大陸稅收的三分之一。我們最終還是要走向全球化的體系，遇到美國的障礙是很正常的。大家都看了《大漠英雄》，我們和當年的情況完全不一樣，當年做原子彈的人絕大多數(shù)都沒有見過原子彈是什么樣，他們用的方程是我們初中學過的平衡方程，他們在手搖計算機上搖出來了原子彈。

而我們今天的創(chuàng)造發(fā)明不是以自力更生為基礎的，我們是一個開放的體系，向全世界開放，而且通過互聯(lián)網(wǎng)獲得巨大的能力，華為也獲得巨大的基礎。

所以說我們要跳出狹隘的圈子看到未來的結果。我們今天是有能力，但不要把自己的能力設計得完全脫離我們實際。我們若要完全背負起人類的包袱，背負起社會的包袱，背負起中華民族振興的包袱，就背得太重了??我那天給何庭波的批示上講，你能不能伴著華盛頓的音樂，跳一支《春江花月夜》？背上了包袱，為了中華民族，為了五千年，為了更偉大的目標，你還能跳得動么？所以我認為我們的目的要簡單一點，我們也擔負不起重任來，我們能往前走一點就是勝利，不要以為一定要走多遠。

8、胡波（無線網(wǎng)絡芯片開發(fā)部部長）：我叫胡波，是來自海思，做無線網(wǎng)絡芯片的。過去幾年我們在產(chǎn)品線做無線網(wǎng)絡芯片做的還是不錯的，后續(xù)的發(fā)展趨勢是我們的一些主力產(chǎn)品都要使用自研的芯片，在這個過程中我們可能就會遇到競合的壓力?? 任總：何庭波翻譯一下，我沒聽懂。

何庭波：就是說如果用了我們的芯片，就不用供應商的芯片了，供應商就給我們施加供貨壓力。

任總：我剛才已經(jīng)講，我們是一個開放的體系。我們還是要用供應商的芯片，主要還是和供應商合作，甚至優(yōu)先使用它們的芯片。我們的高端芯片主要是容災用。低端芯片哪個用哪個不用這是一個重大的策略問題，我建議大家要好好商量研究。你剛才講的我們不用供應商的系統(tǒng)，就可能是我們建立了一個封閉的系統(tǒng)，封閉系統(tǒng)必然要能量耗盡，要死亡的。我們剛講人力資源封閉系統(tǒng)，能量耗盡，一定要死亡的，技術系統(tǒng)也不能做封閉系統(tǒng)。怎么科學合理地去平衡這個世界呢？這是一個很難的題目，我不能一句話給你講明。

9、楚慶（海思戰(zhàn)略與業(yè)務發(fā)展部部長）：聽了任總戰(zhàn)略攻關和創(chuàng)新號召后，我們都很興奮。第一個問題是：現(xiàn)在我們其實差的很遠，而且美國戰(zhàn)略高地我們沒有辦法布局，那么在產(chǎn)業(yè)布局上，在地域選擇上有沒有一些指導性的原則？第二個問題是：我們做這些產(chǎn)業(yè)布局，按照我們傳統(tǒng)的做法，都是去當?shù)卣袔讉€很厲害的人，把他們放到我們的研發(fā)部，但這種做法對包括日本這些社會，可能會引起反感和激烈的反彈，那么在產(chǎn)業(yè)布局的深度上我們有沒有新的考慮？

任總：關于公共關系我們做了一個決議，估計你們很快就能看到了，我們是如何平衡這個世界的關系，包括我這次去圣彼德堡發(fā)言。普京當選總統(tǒng)，當天我就發(fā)了賀電，通過友人轉給他。我們也是想平衡俄羅斯的關系，我們也要平衡日本關系，包括加拿大的關系。我們要在加拿大建個大的研究所，加拿大政府知道這個消息肯定很高興。當然，我們還要號召我們的員工到新西蘭去旅游，10月份以后慧通公司會推出新西蘭旅游計劃，希望你們去旅游，你幫我，我?guī)湍悖@是公共關系進行戰(zhàn)略性的平衡。實在不行，我們就要多從新西蘭多買點奶粉，你既然給了我們國家寬帶網(wǎng)，我總要給你們新西蘭作點貢獻，我也要為公司的生存平衡發(fā)展作貢獻。

戰(zhàn)略布局，我們唯一覺得困難的是美國。別的國家沒有困難，英國這些國家是非常歡迎我們大規(guī)模投資的。我們把加拿大的人才用盡了嗎？英國人才用盡了嗎？這個世界的人才除了美國就沒有了嗎？我不相信，比如Facebook扎克伯格是新加坡公民，不是美國公民，就可以招聘他，不受美國限制呀。我們不要狹隘的認為我們已經(jīng)無路可走了。你們讓我到華盛頓白宮旁邊的花園里建個辦公室，我是沒辦法。

10、柳春笙（芯片領域專家）：任總您好，我叫柳春笙，來自海思后端設計部。我是去年10月底從美國回來加入海思的。首先就是海思的定位問題，我們做技術的都有一種自戀情節(jié)，認為做的都是關鍵技術，都是公司核心競爭力之一。但是也有很多聲音說，海思就是給公司降低成本的。我們下面的兄弟確實都很辛苦，產(chǎn)品線對成本的要求都非常高，經(jīng)常為了一點點的成本大家加班加得很辛苦，我們掙的每一分都是辛苦錢。請問任總，公司對海思的定位是怎么樣？

任總：公司運轉是依靠兩個輪子，一個輪子是商業(yè)模式，一個輪子是技術創(chuàng)新。我們今天要討論的是技術創(chuàng)新的輪子。

對海思的定位，它肯定是一個重要的體系，但是你的自戀情節(jié)不能取，我剛開始來就說閉合系統(tǒng)，如果海思有自戀，要求做的東西我們一定要用，不用的話就不光榮，那就是一個閉合系統(tǒng)。我們總有一天能量耗盡，就會死亡，所以我們要做開放系統(tǒng)。你的系統(tǒng)可能被放棄，但并不影響你個人的成就。這就是人力資源政策要跟上來的問題。

我們先排除政治觀念，講一下這個問題，比如我們國家的高鐵。中國自己也生產(chǎn)高鐵，株洲機車廠是當時最先進的國產(chǎn)廠。當時高鐵投標的時候，株洲沒中標，都是西方國家，比如德國的、法國的、日本的合資工廠中標。株洲曾經(jīng)是我們國家最強的機車廠，而德國、法國、日本都是找差一些的機車廠合資，合資廠吃得肥肥的，結果株洲也沒有吃虧。這就是鐵道部處理的藝術水平了。鐵道部是怎么做的？為什么株洲沒有叫苦？把你們合資企業(yè)賺的錢都給株洲，進行技術研究，我總有一天會用你的。到現(xiàn)在已經(jīng)確定下來，250公里的高鐵，株洲可以投標了。

我們在價值平衡上，即使做成功了暫時沒有用，還要繼續(xù)做下去。但是如果個人感到?jīng)]希望了，可以通過循環(huán)流動，流動到其他部門，換新人再來上。我們可能堅持做幾十年都不用，但是還得做，一旦公司出現(xiàn)戰(zhàn)略性的漏洞，我們不是幾百億美金的損失，而是幾千億美金的損失。我們公司今天積累了這么多的財富，這些財富可能就是因為那一個點，讓別人卡住，最后死掉。所以，可能幾十年還得在這個地方奮斗，這個崗位、這個項目是不能撤掉的，但是人員可以流動的。少林寺還可以有CEO，和尚也可以云游的，但是廟需要定在那里，這是公司的戰(zhàn)略旗幟，不能動掉的。

再比如說你知不知道什么時候打核戰(zhàn)爭？現(xiàn)在沒有，那就應該停下來核的研究嗎？你說我們的核科學產(chǎn)生了多少科學家，你看那些功勛一大排一大排都是。不要說鄧稼先，活著的也還有很多，但什么時候甩過原子彈呀？所以海思一定要從戰(zhàn)略上認識它的戰(zhàn)略地位。

11、王志敏（海思技術規(guī)劃部副部長）：任總您好，我是王志敏，來自海思戰(zhàn)略技術規(guī)劃部，這是一個涉及產(chǎn)業(yè)鏈的問題。您剛才提到的戰(zhàn)略攻關是我們非常重要的工作之一。半導體行業(yè)的戰(zhàn)略攻關與后端生產(chǎn)制造非常相關，同時亞太區(qū)半導體的產(chǎn)業(yè)環(huán)境也在完善，在這個特殊的時期和階段，我們公司是否會把半導體產(chǎn)業(yè)基礎做得更加穩(wěn)固？

任總：我講第一點，我們不能為了獲取這個體系的利益而去做半導體生產(chǎn)產(chǎn)業(yè)。半導體的生產(chǎn)是化學問題和物理問題，不是我們的優(yōu)勢，我們的優(yōu)勢就是數(shù)據(jù)邏輯，就是在軟件、電路設計上的數(shù)學邏輯。我們即使做了個工廠，做個12英寸，外面做16英寸的，就把我們拋棄了。我們在制造行業(yè)，是不可能持續(xù)領先的。

第二點，我們一定要耐得住寂寞，板凳要做十年冷。特別是基礎研究。在50、60年代的電影演員是沒有啥錢的，我曾經(jīng)聽過在八十年代初期，我們中央頂級的明星劉歡、王剛等從北京到太原的演唱會，走一次穴能賺多少錢呢？賺20元人民幣。但是怎么能說中華民族的文化他們就沒有貢獻呢？我們去俄羅斯的最大感受是什么？就是普希金、屠格涅夫、托爾斯泰等等這些人，俄羅斯的文化、文明，俄羅斯是文化大國，他的文化對整個區(qū)域都產(chǎn)生了影響。這兩天看王國維的電視劇，王國維是魯迅先生罵的“不恥于人類的狗屎堆”,今天回過頭看這個人的哲學思想是很偉大的，當年張之洞去開礦山、辦工廠，李鴻章搞洋務的時候，王國維說：“振興中華要靠哲學”。但是，他還是被拋進歷史的垃圾堆，作為清華大學教授，最后投湖自盡，自殺了。中國有兩個痛苦的靈魂，以前說最痛苦的靈魂是魯迅，現(xiàn)在往前走一步，王國維也是中國最痛苦的靈魂。王國維講哲學才能改變中國，今天來看確實是這樣的。英國、美國、日本、法國、德國及整個歐洲社會，他們在哲學體系上搞清楚了。他們國家?guī)装倌隂]有**過。

而我們的政策一會兒左，一會兒右，就是從上到下我們的價值觀上沒有統(tǒng)一，哲學觀點沒有統(tǒng)一。今天重新紀念王國維是來源于王國維這句話，是因為他對中國洋務運動的批判，中國應該先搞哲學，來改造人們的思想，國家才能有新的機制和體制產(chǎn)生，王國維以前是一個“不恥于人類的狗屎堆”，現(xiàn)在我們覺得他是很偉大的。還有一個偉大的人是李鴻章，李鴻章也是“不恥于人民的狗屎堆”，是中國最大的“賣國者”，不僅自己“賣國”，他去和日本談判簽《馬關條約》的時候把兒子也帶去了，讓兒子也參與了《馬關條約》的簽訂，結果爆發(fā)了五四運動。但是今天重新來看歷史，重新來看《血色黃昏》，李鴻章是中華民族偉大的英雄，以后大家會重新去理解這個結論。所以不要為一時半時有沒有光榮和功勛去計較。為千秋萬代、中華民族要做出歷史貢獻。

在看待歷史問題的時候，特別是做基礎科學的人，更多要看到你對未來產(chǎn)生的歷史價值和貢獻。我們公司要寬容“歪瓜裂棗”的奇思異想，以前一說歪瓜裂棗，他們把 “裂”寫成劣等的“劣”。我說你們搞錯了，棗是裂的最甜，瓜是歪的最甜，他們雖然不被大家看好，但我們從戰(zhàn)略眼光上看好這些人。今天我們重新看王國維、李鴻章，實際上他們就是歷史的歪瓜裂棗。從事基礎研究的人，有時候不需要急功近利，所以我們從來不讓你們去比論文數(shù)量這些東西，就是想讓你們能夠踏踏實實地做學問。但做得也不夠好，為什么說不夠好呢，就是我們的價值觀也不能完全做到統(tǒng)一，統(tǒng)一的價值觀是經(jīng)過多少代人的磨合才有可能的，現(xiàn)在我們也不能肯定，但是我們盡力去做。

12、牛社團（技術規(guī)劃專家）：我來自公司技術規(guī)劃部。我有幾個問題，第一個是電信產(chǎn)業(yè)原來的業(yè)務單一，只是語音業(yè)務，所有我們公司產(chǎn)品都有標準規(guī)范，按標準規(guī)范去做就可以了。但現(xiàn)在整個移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展起來后，整個產(chǎn)業(yè)的業(yè)務范圍已經(jīng)超出了語音這個單一的業(yè)務范圍，整個產(chǎn)業(yè)未來的方向肯定是包括像蘋果、谷歌這樣的終端和云端的公司。我司整個網(wǎng)絡產(chǎn)品后面怎么去和終端云端產(chǎn)業(yè)鏈進行合作？公司兩三年前在業(yè)界提出了 “端管云”的概念，現(xiàn)在“端”都由蘋果和谷歌控制著，所有的游戲規(guī)則都由他們來定義，在云端華為也沒有很好的云服務，也沒有話語權。做為運營商和設備商，你所有的控制點、商業(yè)模式的價值點，你的游戲規(guī)則定制點只能在網(wǎng)絡層去挖掘。所以這兩年我們也在考慮，在網(wǎng)絡層里哪些東西是需要網(wǎng)絡提供服務的，提出了一些互聯(lián)網(wǎng)廠商在網(wǎng)絡層面去支持的解決方案。這些方案我們和運營商、OTT交流也是獲得了認可的，但是在公司內部要和各部門推動去解決及協(xié)調資源比較困難。

任總：你要看到，我們在不斷講管道，管道不僅限于電信，這是第一點比較大的變化。第二點，是否綁定客戶的問題，要看到我們自己在其中發(fā)揮的重要作用，而不僅僅是依附誰不依附誰的問題。我們的優(yōu)勢在管道方面，而在終端我們基本不存在任何優(yōu)勢。能不能產(chǎn)生優(yōu)勢要用新的模式來思維，而不是把所有的生存希望寄托在運營商身上。國際歌早就給我們唱了，從來就沒有救世主，也不靠神仙皇帝，一定要靠我們自己。我跟很多女孩講，你不能把你的希望寄托在嫁一個好老公身上，人生有五六十年，要是十年二十年他就拜拜了，你后面要怎么辦？所以你必須要靠自己。

終端一定會有非常厲害的發(fā)展，但是機會不一定就是我們的。我和愛立信高層領導會談的時候，他很高興地說：我們終于不做終端了，你們去做終端了。人家笑我們不見得不對，就看我們能不能有所突破，終端這兩年有了很大進步，但未必能進步到最后。

13、莫道春（連接器專家）：我負責公司連接器的TMG，這個領域TOP的供應商都是來自于美國，臺灣和國內的供應商都只做低端的東西，或者說是山寨別人的東西。我們會不會扶持一些國內和臺灣的供應商，來保證我們在產(chǎn)品的成本、供貨方面的安全？

任總：婆婆肯定是不能替媳婦生孩子的，生孩子是要靠兒子和媳婦的努力，我們能扶起來的也未必不是阿斗，所以我們不是扶持而是選擇。公司的內部政策也從培養(yǎng)制改成了選拔制，中國和西方不一樣，西方是因為沒有人，必須要靠把你培養(yǎng)起來擔負這個任務，中國遍地都是人，我就把最好的選來干就行了。因此我們對待供應商也是選擇制，當然其中也會有一些戰(zhàn)略，但不能因此就把我們當成是救世主，從來都沒人救過我們。我也有危機感和恐懼感，所以我們要耐住寂寞慢慢往前走，終有一天我們能找到一個正確平衡之路。

14、孫永芳（可行銷工具架構師）：我來自中央軟件院。我是一個華為13年前的新兵，在公司這么多年，我換了很多部門，但是我只做了一件事，一直在做公司配置器的開發(fā)。配置器目前支撐了公司很多的PO效率提升、IFS變更等項目，請問任總對2012實驗室研發(fā)團隊在支撐公司的變革、效率提升和卓越運營方面有什么要求和期望。

任總：我認為你的人生歷史就是一部華為歷史，華為二十幾年都只做一件事，就是堅持管道戰(zhàn)略。你的13年只做了一件事，就是配置器。你的人生路就是華為的路，你的人生為什么那么成功，因為你只走了這一條路。人只要把僅有的一點優(yōu)勢發(fā)揮好了就行了，咬定青山不放松，一步一步就叫步步高。有些人就是不停的換，說是興趣愛好，包括炒菜、掃地等什么都會做，但他并沒有得到太太的表揚。

華為公司也曾多次動搖過。人生還是要咬定自己的優(yōu)勢特長持續(xù)去做。剛才那個同事說我們做芯片不掙錢，人家做半導體的掙大錢，但是掙大錢的死得快，因為大家眼紅，拼命進入。我們掙小錢怎么死呢？我們這么努力，比不上一個房地產(chǎn)公司，上帝先讓我們死，就有點不公平。我和歐盟副主席聊天，他問我，全世界的經(jīng)濟都這么困難，你怎么敢大發(fā)展？我說第一點，我們的消費是小額消費，經(jīng)濟危機和小額消費沒關系，比如你欠我的錢，我還是要打電話找你要錢，打電話就是小額消費。第二點，我們盈利能力還不如餐館的毛利率高，也不如房地產(chǎn)公司高，還能讓我們垮到哪兒去，我們垮不了。所以當全世界都在搖擺，都人心惶惶的時候，華為公司除了下面的人瞎惶惶以外，我們沒有慌，我們還在改革。至少這些年你們還在漲工資，而且有的人可能漲得很厲害。我們?yōu)槭裁茨芊€(wěn)定，就是我們長期掙小錢。

15、倪喬力（網(wǎng)絡OSS產(chǎn)品部部長）：我來自中央軟件院U2000網(wǎng)管，公司在惠州務虛會上闡述了公司未來的價值構筑在軟件與服務上，而以當前固定網(wǎng)絡為例，軟件（包括網(wǎng)管和VRP平臺）在客戶界面銷售很多都被送掉了，我們構建軟件的價值是否應該先從對軟件的銷售方式的轉變開始？

任總：我們過去在硬件系統(tǒng)里面寫進去80多個軟件包，目的是為了維護設備，結果使得管道不透明，流量速度不快，就像長江里面到處都是水草，水流量不快。如果我們把水草鏟干凈了，讓管道的壁更干凈，讓水流的速度更快一點。這樣我們在硬件管道上，把操作軟件拿出來建立一個疊加系統(tǒng)，我們把它稱作管道操作系統(tǒng)。管道操作系統(tǒng)的某一項功能，如測試功能，我們把它再拿出來變成一個顆粒？這個顆粒我們可以掛網(wǎng)上，也可以單獨銷售，這樣管道的硬件系統(tǒng)是個透明系統(tǒng)，你去檢查吧，全透明的，沒有網(wǎng)絡安全問題，這個顆粒你掛不掛呢？要看國家法律批準，你說要掛你就去買，你可以向社會去購買，也可以向我買，反正我就透明化，軟件就是這樣子。軟件要構筑市場價值，例如ERP低價都買不到。你的顆粒太小，讓他們作嫁妝了。婆婆應該給你錢。

16、劉桑（產(chǎn)品工程技術規(guī)劃部部長）：我來自中央硬件工程院產(chǎn)品工程部。我想問一個關于氛圍的問題，我們在面向未來和自主創(chuàng)新的時候應該是特別強調科學民主的精神，但是長期以來華為公司屬于思想高度對齊、執(zhí)行力強的管理風格，這是有一些矛盾的。我想請問您對于2012實驗室的組織氛圍的夢想是什么，基于這個夢想，您對管理者和專家分別有哪些期望？

任總：第一，我要糾正你的說法，關于自主創(chuàng)新的問題，自主創(chuàng)新就陷入熵死里面，這是一個封閉系統(tǒng)。我們?yōu)槭裁匆磐?？我們能什么都做得比別人好嗎？為什么一定要自主，自主就是封建的閉關自守，我們反對自主。第二，我們在創(chuàng)新的過程中強調只做我們有優(yōu)勢的部分，別的部分我們應該更多的加強開放與合作，只有這樣我們才可能構建真正的戰(zhàn)略力量。我們非常支持異軍突起的，但要在公司的主航道上才好。我們一定要避免建立封閉系統(tǒng)。我們一定要建立一個開放的體系，特別是硬件體系更要開放。我們不開放就是死亡，如果我們不向美國人民學習他們的偉大，我們就永遠戰(zhàn)勝不了美國。

今天和專家座談，你們的問題我答不出來，不是我的羞恥，而是我的偉大。為什么呢？我容忍你比我厲害，就是我偉大。如果我認為自己是最高，華為是一個寶塔結構，那么我只有晚上不睡覺，我一睡覺華為就矮了嘛，睡平了嘛！站著我才高一點。我能永遠不睡覺么？不可否認，個人的力量很重要，比如某個人提出的戰(zhàn)略性觀點或理論突破，但突破完了，他就是矮子了。就像李英濤和何庭波今天和我講，石墨烯的問題，一旦突破，拿了諾貝爾獎就結束了。他就是當了一把黃繼光，當完就完了。為什么？由理論突破引發(fā)的后面排山倒海般的沖鋒，爆炸式的知識增長，他光是讀這些東西都讀不過來。當前人類社會知識的發(fā)展程度，遠遠超越了任何一個過往的時代，因此只有依靠集體力量才會有未來。二零一二年八月三十一日

第三篇：任正非在秘書資格頒證大會上的講話

任正非在（華為）秘書資格頒證大會上的講話

首先我要感謝公司的秘書群十年來默默無聞的奮斗，你們中也有非常多可歌可泣的故事。在公司一萬五六千員工中，將近兩千多名員工出身于秘書系統(tǒng)，分布在公司各個口各個崗位上，為公司做出了很大的貢獻，所以在這一點上，我代表公司深深感謝你們。

其次，非常感謝勞動保障部和深圳市勞動局在推行秘書任職資格這個體系里面給了我們這么多的關懷和幫助，我代表公司深深地感謝他們。

整個秘書體系在十年的奮斗過程中，都是為高層領導和各種業(yè)務體系服務。雖然你們在我們身邊，但我們對你們關心不夠，你們也受了很多的委屈。但是在這十年中克服了重重的障礙而努力發(fā)展，為公司發(fā)展到今天，起到了非常大的貢獻和作用。公司發(fā)展的十年來，在市場上是處于生死存亡的激烈競爭的場面，因此公司十分注重研發(fā)，注重營銷，而忽略了管理，忽略了均衡性的全面建設，直到近兩年才擺脫了生存的危機，才加強這方面的認識和關懷。你們受了很多年的委屈，我也代表公司給你們賠不是。

一、秘書群體不僅是一個服務主體，同時也是公司責任主體的一部分。對于流程已經(jīng)十分清晰的系統(tǒng)，可以由秘書直接來完成；經(jīng)理主要管理例外的系統(tǒng)，以及例行管理中一些界限很模糊的、判斷不是比較清楚的、決策量比較大的系統(tǒng)。這就是現(xiàn)代管理中經(jīng)理與秘書相互之間的關系。什么都管的經(jīng)理是一個效率不高的秘書，什么決策都不做的秘書很難晉升為行政助理。秘書如果不主動參與決策，對例行問題中需要而且可以進行管理的工作，還是被動接受領導的命令，那她以后也很難晉升為經(jīng)理。因此秘書是初級的管理人員，不能將分工絕對化，否則就不會使企業(yè)高效。因為分工絕對化是以人治為基礎的，而我們要建立以制度為基礎的管理體系，誰明白制度，而又能承擔責任，就應該得到授權去管理，因此一些例行的工作是可以由秘書來完成的，秘書是通向經(jīng)理的第一步臺階。

二、秘書的規(guī)范化服務是公司高速發(fā)展最重要的潤滑劑。企業(yè)在IT管理中，秘書群是最重要的服務平臺，沒有他們的規(guī)范化的服務，企業(yè)就不可高速運轉。而規(guī)范化服務重要的就是減少因格式不同、理解不同所帶來的不增值的勞動。

公司今后的管理很難再是人與人之間面對面的管理，而是通過電子郵件，通過各種管理的信息和命令、流程的執(zhí)行，通過IT來實現(xiàn)。這時，經(jīng)理與秘書的區(qū)別，除了密碼的簽字不同外，對方是不可能知道這個信息是來自于誰的簽字，而只知道對這個命令應該給予反應，這個命令可能是經(jīng)理也可能是秘書來共同管理的。當我們能夠規(guī)范化的發(fā)出命令，我們實際上運行已經(jīng)開始了。

以后面對面的工作越來越少，規(guī)范化的事件就越來越密集。所以秘書對公司非常重要，特別是兩個經(jīng)理之間的往來?，F(xiàn)在，一件事聽不懂，需要解釋幾遍，或者還可以一起去吃大排檔，在目前是可以的，但將來就不行了，因為遠隔重洋，你怎么去吃大排擋？由于他們之間信息交流的不格式化，就帶來了工作效率的低下，而由于秘書的服務體系是十分規(guī)范的，經(jīng)理主要進行重要的決策，當決策變成規(guī)范化的信息傳送時，兩個經(jīng)理之間的矛盾也自然就化解了。

第三，秘書體系默默無聞的奮斗，十年來象螢火蟲一樣照亮我們發(fā)展的道路。

華為的光輝是由數(shù)千微小的螢火蟲點燃的。螢火蟲拼命發(fā)光的時候，并不考慮別人是否看清了她的臉，確認光是否是她發(fā)出的？沒有人的時候，他們仍在發(fā)光，保持了華為的光輝與品牌，默默無聞，毫不計較。他們在消耗自己的青春、健康和生命。華為是由無數(shù)無名英雄組成的，而且無數(shù)的無名英雄還要繼續(xù)涌入。我們永遠不要忘記他們，忘記那些默默無聞為您成就裝訂的秘書，特別是當我們功成名就的時候。

螢火蟲是我們秘書精神的最好寫照。華為未來十年的發(fā)展道路還會更加艱難，我們數(shù)千秘書象螢火蟲一樣陪伴我們。當我們走入一條一條荒涼的創(chuàng)新小路時，當失敗，又找不到方向時，在漆黑的荒漠小路上，看到螢火蟲的閃亮會給我們多大的力量啊。

第四篇：華為總裁任正非在銷服體系奮斗頒獎大會上的講話

???華為總裁任正非在銷服體系奮斗頒獎

大會上的講話

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我們后方配備的先進設備、優(yōu)質資源，應該在前線一發(fā)現(xiàn)目標和機會時就能及時發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰(zhàn)爭、擁兵自重。誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮聲的人來決策。????

????????努力做厚客戶界面，以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰(zhàn)單元。

????????基層作戰(zhàn)單元在授權范圍內，有權力直接呼喚炮火......一線的作戰(zhàn)，要從客戶經(jīng)理的單兵作戰(zhàn)轉變?yōu)樾F隊作戰(zhàn)，而且客戶經(jīng)理要加強營銷四要素（客戶關系、解決方案、融資和回款條件、以及交付）的綜合能力。

????????我們機構設置的目的，就是為作戰(zhàn)，作戰(zhàn)的目的，是為了取得利潤。平臺的客戶就是前方作戰(zhàn)部隊，作戰(zhàn)部隊不需要的，就是多余的。

我們從以技術為中心，向以客戶為中心的轉移過程中，如何調整好組織，始終是一個很難的題目。剛開始我的認識也是有局限性的。我在EMT（經(jīng)營管理團隊）會上講了話，要縮短流程，提高效率，減少協(xié)調，使公司實現(xiàn)有效增長，以及現(xiàn)金流的自我循環(huán)。但提出的措施，確實有一些問題，單純的強調精簡機關，壓縮人員，簡化流程，遭遇一部分EMT成員的反對。他們認為機關干部和員工壓到一線后，會增加一線的負擔，增加了成本，并幫不了什么忙。機關干部下去以總部自居，反而干預了正常的基層工作。后來我聽取一些中層干部的反映，他們認為組織流程變革要倒著來，從一線往回梳理，平臺（支撐部門和管理部門，包括片區(qū)、地區(qū)部及代表處的支撐和管理部門）只是為了滿足前線作戰(zhàn)部隊的需要而設置的，并不是越多越好、越大越好、越全越好。要減少平臺部門，減輕協(xié)調量，精減平臺人員，自然效率就會提高。這樣EMT決議還未出籠就被反了一個方向。但如何去實現(xiàn)這一點呢？問題仍然擺在前面。這次訪問利比亞時，聽取了北非地區(qū)部的匯報，有了一些啟發(fā)。

北非地區(qū)部努力做厚客戶界面，以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰(zhàn)單元，有效地提升了客戶的信任，較深地理解了客戶需求，關注良好有效的交付和及時的回款。

鐵三角的精髓是為了目標，而打破功能壁壘，形成以項目為中心的團隊運作模式。公司業(yè)務開展的各領域、各環(huán)節(jié)，都會存在鐵三角，三角只是形象說法，不是簡單理解為三角，四角、五角甚至更多也是可能的。這給下一階段組織整改提供了很好的思路和借鑒，公司主要的資源要用在找目標、找機會，并將機會轉

化成結果上。我們后方配備的先進設備、優(yōu)質資源，應該在前線一發(fā)現(xiàn)目標和機會時就能及時發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰(zhàn)爭、擁兵自重。

誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮聲的人來決策。而現(xiàn)在我們恰好是反過來的。機關不了解前線，但擁有太多的權力與資源，為了控制運營的風險，自然而然的設置了許多流程控制點，而且不愿意授權。過多的流程控制點，會降低運行效率，增加運作成本，滋生了官僚主義及教條主義。當然，因內控需要而設置合理的流程控制點是必須的。去年公司提出將指揮所（執(zhí)行及部分決策）放到聽得到炮響的地方去，已經(jīng)有了變化，計劃預算開始以地區(qū)部、產(chǎn)品線為基礎，已經(jīng)邁出可喜的一步，但還不夠。北非地區(qū)部給我們提供了一條思路，就是把決策權根據(jù)授權規(guī)則授給一線團隊，后方起保障作用。這樣我們的流程優(yōu)化的方法就和過去不同了，流程梳理和優(yōu)化要倒過來做，就是以需求確定目的，以目的驅使保證，一切為前線著想，就會共同努力地控制有效流程點的設置。從而精簡不必要的流程，精簡不必要的人員，提高運行效率，為生存下去打好基礎。

用一個形象的術語來描述，我們過去的組織和運作機制是“推”的機制，現(xiàn)在我們要將其逐步轉換到“拉”的機制上去，或者說，是“推”、“拉”結合、以“拉”為主的機制。推的時候，是中央權威的強大發(fā)動機在推，一些無用的流程，不出功的崗位，是看不清的。拉的時候，看到那一根繩子不受力，就將它剪去，連在這根繩子上的部門及人員，一并減去，組織效率就會有較大的提高。我們進一步的改革，就是前端組織的技能要變成全能的，但并非意味著組織要去設各種功能的部門。基層作戰(zhàn)單元在授權范圍內，有權力直接呼喚炮火（指在項目管理上，依據(jù)IBM的顧問提供的條款、簽約、價格三個授權文件，以毛利及現(xiàn)金流進行授權，在授權范圍內直接指揮炮火，超越授權要按程序審批），當然炮火也是有成本的，誰呼喚了炮火，誰就要承擔呼喚的責任和炮火的成本。后方變成系統(tǒng)支持力量，必須及時、有效地提供支持與服務，以及分析監(jiān)控。公司機關不要輕言總部，機關不代表總部，更不代表公司，機關是后方，必須對前方支持與服務，不能頤氣頗指。

公司的最高決策機構是EMT會議，EMT成員只是在會議結束后，推動決議的執(zhí)行，他們叫首長負責制，也不能自稱總部。機關干部和員工更不能以總部自稱，發(fā)號施令，更不能要求前方的每一個小動作都必須向機關報告或經(jīng)機關批準，否則，機關就會越做越大，越來越官僚。一線的作戰(zhàn)，要從客戶經(jīng)理的單兵作戰(zhàn)轉變?yōu)樾F隊作戰(zhàn)，而且客戶經(jīng)理要加強營銷四要素（客戶關系、解決方案、融資和回款條件、以及交付）的綜合能力，要提高做生意的能力；解決方案專家要一專多能，對自己不熟悉的專業(yè)領域要打通求助的渠道；交付專家要具備能與客戶溝通清楚工程與服務的解決方案的能力，同時對后臺的可承諾能力和交付流程的各個環(huán)節(jié)了如指掌。其他非主業(yè)務的人員,要加強對主業(yè)務的了解,了解達不到一定深度的,不能成為管理干部及骨干，沒有這種經(jīng)歷的，要去補好這一課。

以美軍在阿富汗的特種部隊來舉例。以前前線的連長指揮不了炮兵，要報告師部請求支援，師部下命令炮兵才開炸。現(xiàn)在系統(tǒng)的支持力量超強，前端功能全面，授權明確，特種戰(zhàn)士一個通訊呼叫，飛機就開炸，炮兵就開打。前線3人一組，包括一名信息情報專家，一名火力炸彈專家，一名戰(zhàn)斗專家。他們互相了解

一點對方的領域，緊急救援、包扎等都經(jīng)過訓練。當發(fā)現(xiàn)目標后，信息專家利用先進的衛(wèi)星工具等確定敵人的集群、目標、方向、裝備??，炸彈專家配置炸彈、火力，計算出必要的作戰(zhàn)方式，其按授權許可度，用通信呼喚炮火，完全消減了敵人。美軍作戰(zhàn)小組的授權是以作戰(zhàn)規(guī)模來定位的，例如：5000萬美元，在授權范圍內，后方根據(jù)前方命令就及時提供炮火支援。我們公司將以毛利、現(xiàn)金流，對基層作戰(zhàn)單元授權，在授權范圍內，甚至不需要代表處批準就可以執(zhí)行。軍隊是消滅敵人，我們就是獲取利潤。鐵三角對準的是客戶，目的是利潤。鐵三角的目的是實現(xiàn)利潤，否則所有這些管理活動是沒有主心骨、沒有靈魂的。當然，不同的地方、不同的時間，授權是需要定期維護的，但授權管理的程序與規(guī)則，是不輕易變化的。

我司正面臨流程與組織整改的時機。我們已明確變革要以作戰(zhàn)需求為中心，后方平臺（包括設在前線的非直接作戰(zhàn)部隊）要及時、準確滿足前線的需求。我們機構設置的目的，就是為作戰(zhàn)，作戰(zhàn)的目的，是為了取得利潤。平臺的客戶就是前方作戰(zhàn)部隊，作戰(zhàn)部隊不需要的，就是多余的。后方平臺是以支持前方為中心，按需要多少支持，來設立相應的組織，而且要提高后方業(yè)務的綜合度，減少平臺部門設置，減少內部協(xié)調，及時準確地服務前方。

前方要準確清晰地提出并輸入需求，后方要能清楚準確地理解前方的需求，按需求提供支持。只要前方的需求沒有發(fā)生變動，所有的協(xié)調工作，應由后方平臺之間自行協(xié)調完成，而且必須在前方需求的時限內完成。前方的需求變化了，要及時準確提供給后方。而我們現(xiàn)在的情況是，前方的作戰(zhàn)部隊，只有不到三分之一的時間是用在找目標、找機會以及將機會轉化為結果上，而大量的時間是用在頻繁地與后方平臺往返溝通協(xié)調上。而且后方應解決的問題讓前方來協(xié)調，拖了作戰(zhàn)部隊的后腿，好鋼沒有用在刀刃上。后方協(xié)調困難有流程問題、有組織機構的設置問題、有思想意識問題，也有相互信任的問題，還有非主業(yè)干部對主業(yè)不理解的問題??，我們要找到一把提高作戰(zhàn)部隊效率的鑰匙，找到一把后方平臺高效服務前方的鑰匙。應該說，如何提高作戰(zhàn)部隊效率的鑰匙已經(jīng)找到，如何打開大門仍然困難重重。IBM顧問提供給我們的關于項目管理的三個授權文件，已經(jīng)幫助我們開始解開這一團亂麻，并可能幫助我們打開大門。我們應準確理解并嚴格執(zhí)行。各級干部要敢于承擔自己崗位責任，履行授權，這樣就會使我們的管理擺脫僵化的中央集權。當然這些授權文件，隨著公司的變革還會不斷修改，以適應新的需求。而且這些授權僅是定性的，具體執(zhí)行要有不同地方、不同時間、不同事件的授權。

我們要積極的先從改革前方作戰(zhàn)部隊開始，加強他們的作戰(zhàn)能力，要綜合后方平臺的服務與管理，非主業(yè)干部要加強對主業(yè)務的理解，減少前后方的協(xié)調量。然后冷靜地思考整個后方大平臺的適應性變革，審慎的一步一步前行。哪怕每年提高千分之一的效率都是可喜的，千萬不要倒退，千萬不要形成臃腫、官僚的機關組織。

中國歷史上失敗的變革都因操之太急，展開面過大，過于僵化而失敗的。華為公司廿年來，都是在不斷改良中前進的，僅有少有的一、兩次跳變。我們在變革中，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，謀定而后動，要急用先行、不求完美，深入細致地做工作，切忌貪天功為己有的盲動。華為公司的管

理，只要實用，不要優(yōu)中選優(yōu)。天將降大任于斯人也，要頭腦清醒，方向正確，踏踏實實，專心致志，努力實踐，與大洪流融入到一起，必將在這個變革中，獲得進步與收獲。

我們并不否定廿年來公司取得的成績。廿年來公司是實行高度的中央集權，防止了權力分散而造成失控，形成災難，避免了因發(fā)展初期產(chǎn)生的問題而拖垮公司。但世界上沒有一成不變的真理，今天我們有條件來討論分權制衡、協(xié)調發(fā)展。通過全球流程集成，把后方變成系統(tǒng)的支持力量。沿著流程授權、行權、監(jiān)管，來實現(xiàn)權力的下放，以擺脫中央集權的效率低下、機構臃腫，實現(xiàn)客戶需求驅動的流程化組織建設目標。我相信成功過的華為人，完全有可能實現(xiàn)這一次變革。

我們要繼續(xù)堅持以有效增長、利潤、現(xiàn)金流、提高人均效益為起點的考核（條件成熟的地方，可以以薪酬總額為計算基礎），凡不能達到公司人均效益提升改進平均線以上的，體系團隊負責人，片區(qū)、產(chǎn)品線、部門、地區(qū)部、代表處等各級一把手，要進行問責。在超越平均線以上的部門，要對正利潤、正現(xiàn)金流、戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)進行排序，堅決對高級管理干部進行末位淘汰，改變過去刑不上士大夫的做法,調整有一線成功實踐經(jīng)驗的人補充到機關。

風華絕代總是亂世生，廿年我們剛剛長成，就遇到了國際風云變幻，各種過激環(huán)境的影響，年青的我們大多數(shù)還揣滿了幻想，我們是否有能力度過這場危機，時代正考驗著我們。未來的不可知性使我們的前進充滿了風險，面對著不確定性，各級主管要抓住主要矛盾，以及矛盾的主要方面，要有清晰的工作方向，以及實現(xiàn)這些目標的合理節(jié)奏與灰度；多作一些自我批判，要清醒感知周圍世界的變化，“深淘灘，低作堰”。深淘灘就是多挖掘一些內部潛力，確保增強核心競爭力的投入，確保對未來的投入，即使在金融危機時期也不動搖；低作堰就是不要因短期目標而犧牲長期目標，多一些輸出，多為客戶創(chuàng)造長期價值?！柏斏⑷司?，財聚人散”。能救我們的，只有我們自己。各個部門要自己與自己比，今年與去年比，你進步了沒有，沒有進步的，你是否可以把位子讓出來。只要我們能不斷提高效率，我們就能度過風險，而且成長起一代新人。

“沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春。”我們要在時代的大潮中，迎著風浪快速前進。只要我們不怕犧牲自己，只要我們努力地提高效率，我們一定會度過難關。

三、五年后，我們將屹立在世界的舞臺上。風華絕代總是亂世生，相信江山代有才人出，期望你成長起來，擔負起我們的未來。

“日出江花紅勝火，春來江水綠如藍”，期盼我們能共享春天的明媚。我們的目的一定要實現(xiàn)，也一定能實現(xiàn)。

（2009年1月摘自華為任正非總裁在銷服體系奮斗頒獎大會上的講話）

最近，拿到一份華為任正非總裁1月份在銷服體系奮斗頒獎大會上的講話，在全球金融危機的動蕩中，電信市場遭遇巨大不確定性中，大家似乎在等待任正非的講話，和他過去的多次著名講話相比，這個中國“最有靜氣和定力的企業(yè)家”又將帶來什么樣的變革與反思。

仍然，性情中人的任正非用了不少感性的詩句，“風華絕代總是亂世生”，“沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春”，“日出江花紅勝火，春來江水綠如藍”。但是，最直擊人們心靈的仍是任正非在管理上的思考，或者說，這次，任正非談的是又一個中國企業(yè)的難題——放權變革、一線戰(zhàn)斗力。

1、組織流程變革到底是正著來，還是倒著來。在華為有兩種聲音，一種是從上到下的變革，把機關干部壓倒一線去。一種是自下而上的變革——從一線往回梳理，平臺只是為了滿足前線作戰(zhàn)部隊的需要而設置的，并不是越多越好、越大越好、越全越好?！拔覀兒蠓脚鋫涞南冗M設備、優(yōu)質資源，應該在前線一發(fā)現(xiàn)目標和機會時就能及時發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰(zhàn)爭、擁兵自重。誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮聲的人來決策?！?/p>

2、“讓一線直接呼喚炮火”的真正含義：以客戶為中心與MOT戰(zhàn)略。以客戶為中心就一定要有MOT戰(zhàn)略，關于MOT，我的博客講了不少，大家可以搜索下。IBM就有一套MOT課件，據(jù)說賣得很貴，應該有不少企業(yè)在用。要想真正實現(xiàn)以客戶為中心，就一定要有強大的關鍵點管理能力（MOT），而MOT戰(zhàn)略就一定要依賴于一線的激情和效率。所以說，任正非的“讓一線直接呼喚炮火”，如果能做到就是一個偉大的管理變革，“基層作戰(zhàn)單元在授權范圍內，有權力直接呼喚炮火......一線的作戰(zhàn)，要從客戶經(jīng)理的單兵作戰(zhàn)轉變?yōu)樾F隊作戰(zhàn)，而且客戶經(jīng)理要加強營銷四要素（客戶關系、解決方案、融資和回款條件、以及交付）的綜合能力?！?/p>

3、真正偉大的商業(yè)組織，一定要有強大的“拉”力，或者說基于內驅力的動力。任正非也反思：我們過去的組織和運作機制是“推”的機制，現(xiàn)在我們要將其逐步轉換到“拉”的機制上去，或者說，是“推”、“拉”結合、以“拉”為主的機制。推的時候，是中央權威的強大發(fā)動機在推，一些無用的流程，不出功的崗位，是看不清的。拉的時候，看到那一根繩子不受力，就將它剪去，連在這根繩子上的部門及人員，一并減去，組織效率就會有較大的提高。

基層作戰(zhàn)單元在授權范圍內，有權力直接呼喚炮火（指在項目管理上，依據(jù)IBM的顧問提供的條款、簽約、價格三個授權文件，以毛利及現(xiàn)金流進行授權，在授權范圍內直接指揮炮火，超越授權要按程序審批），當然炮火也是有成本的，誰呼喚了炮火，誰就要承擔呼喚的責任和炮火的成本。后方變成系統(tǒng)支持力量，必須及時、有效地提供支持與服務，以及分析監(jiān)控。公司機關不要輕言總部，機關

不代表總部，更不代表公司，機關是后方，必須對前方支持與服務，不能頤氣頗指。

4、回到原點，很多時候，我們只顧行走，卻忘記了真正的目的。危機之下，這種原點更為重要。就像任正非所說，我們機構設置的目的，就是為作戰(zhàn)，作戰(zhàn)的目的，是為了取得利潤。平臺的客戶就是前方作戰(zhàn)部隊，作戰(zhàn)部隊不需要的，就是多余的。

5、如何避免變革失敗——切忌操之過急。任正非說，中國歷史上失敗的變革都因操之太急，展開面過大，過于僵化而失敗的。華為公司廿年來，都是在不斷改良中前進的，僅有少有的一、兩次跳變。我們在變革中，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，謀定而后動，要急用先行、不求完美，深入細致地做工作，切忌貪天功為己有的盲動。華為公司的管理，只要實用，不要優(yōu)中選優(yōu)。天將降大任于斯人也，要頭腦清醒，方向正確，踏踏實實，專心致志，努力實踐，與大洪流融入到一起，必將在這個變革中，獲得進步與收獲。

6、危機應對關鍵詞——“深淘灘，低作堰”。任正非說，深淘灘就是多挖掘一些內部潛力，確保增強核心競爭力的投入，確保對未來的投入，即使在金融危機時期也不動搖；低作堰就是不要因短期目標而犧牲長期目標，多一些輸出，多為客戶創(chuàng)造長期價值。

第五篇：任正非在全國科技創(chuàng)新大會上的發(fā)言

以創(chuàng)新為核心競爭力 為祖國百年科技振興而奮斗

——任正非在全國科技創(chuàng)新大會上的發(fā)言

2016年5月30日

從科技的角度來看，未來二、三十年人類社會將演變成一個智能社會，其深度和廣度我們還想象不到。越是前途不確定，越需要創(chuàng)造，這也給千百萬家企業(yè)公司提供了千載難逢的機會。我們公司如何去努力前進，面對困難重重，機會危險也重重，不進則退。如果不能扛起重大的社會責任，堅持創(chuàng)新，遲早會被顛覆。

一、大機會時代，一定要有戰(zhàn)略耐性

人類社會的發(fā)展，都是走在基礎科學進步的大道上的。而且基礎科學的發(fā)展，是要耐得住寂寞的，板凳不僅僅要坐十年冷，有些人，一生寂寞。華為有八萬多研發(fā)人員，每年研發(fā)經(jīng)費中，約20~30%用于研究和創(chuàng)新，70%用于產(chǎn)品開發(fā)。很早以前我們就將銷售收入的10%以上用于研發(fā)經(jīng)費。未來幾年，每年的研發(fā)經(jīng)費會逐步提升到l00-200億美元。

華為這些年逐步將能力中心建立到戰(zhàn)略資源的聚集地區(qū)去?，F(xiàn)在華為在世界建立了26個能力中心，逐 年在增多，聚集了一批世界級的優(yōu)秀科學家，他們全流程地引導著公司，這些能力中心自身也在不斷發(fā)展中。

華為現(xiàn)在的水平尚停留在工程數(shù)學、物理算法等工程科學的創(chuàng)新層面, 尚未真正進入基礎理論研究。

隨著逐步逼近香農(nóng)定理、摩爾定律的極限。而對大流量、低時延的理論還未創(chuàng)造出來，華為已感到前途茫茫，找不到方向。華為已前進在迷航中。重大創(chuàng)新是無人區(qū)的生存法則,沒有理論突破,沒有技術突破，沒有大量的技術積累，是不可能產(chǎn)生爆發(fā)性創(chuàng)新的。

華為正在本行業(yè)逐步攻入無人區(qū)，處在無人領航，無既定的規(guī)則，無人跟隨的困境。華為跟著人跑的“機會主義”高速度，會逐步慢下來，創(chuàng)立引導理論的責任已經(jīng)到來。

華為過去是一個封閉的人才金字塔結構，我們已炸開金字塔尖，開放地吸取“宇宙”能量。加強與全世界科學家的對話與合作，支持同方向科學家的研究,積極地參加各種國際產(chǎn)業(yè)與標準組織,各種學術討論，多與能人喝咖啡、從思想的火花中，感知發(fā)展方向。有了巨大勢能的積累、釋放，才有厚積薄發(fā)。

內部對不確定性的研究、驗證，正實行多路徑、多梯次的進攻,密集弾藥,飽和攻擊。藍軍也要實體化。并且，不以成敗論英雄。從失敗中提取成功的因子,總結、肯定、表揚，使探索持續(xù)不斷。

對未來的探索本來就沒有“失敗”這個名詞。不完美的英雄，也是英雄。鼓舞人們不斷地獻身科學，不斷地探索，使“失敗”的人才，經(jīng)驗繼續(xù)留在我們的隊伍里，我們會更成熟。

我們要理解歪瓜裂棗,允許黑天鵝在我們咖啡杯中飛起來。創(chuàng)新本來就是有可能成功，也有可能失敗。我們也要敢于擁抱顛覆。雞蛋從外向內打破是煎蛋，從里面打破飛出來的是孔雀?，F(xiàn)在的時代，科技進步太快，不確定性越來越多，我們也會從沉浸在產(chǎn)品開發(fā)的確定性工作中，加大對不確定性研究的投入，追趕時代的腳步。

我們鼓勵我們幾十個能力中心的科學家，數(shù)萬專家與工程師加強交流，思想碰撞，一杯咖啡吸收別人的火花與能量，把戰(zhàn)略技術研討會變成一個“羅馬廣場”，一個開放的科技討論平臺，讓思想的火花燃成熊熊大火。

公司要具有理想，就要具有在局部范圍內拋棄利益計算的精神。重大創(chuàng)新是很難規(guī)劃出來的。固守成規(guī)是最容易的選擇，但也會失去大的機會。

我們不僅僅是以內生為主，外引也要更強。我們 的俄羅斯數(shù)學家，他們更樂意做更長期、挑戰(zhàn)很大的項目，與我們勤奮的中國人結合起來;日本科學家的精細，法國數(shù)學家的浪漫，意大利科學家的忘我工作，英國、比利時科學家領導世界的能力??會使我們胸有成竹地在2020年銷售收入超過1500億美元。

二、用最優(yōu)秀的人去培養(yǎng)更優(yōu)秀的人

用什么樣的價值觀就能塑造什么樣的一代青年。蓬生麻中，不扶自直。奮斗，創(chuàng)造價值是一代青年的責任與義務。

我們處在互聯(lián)網(wǎng)時代，青年的思想比較開放，活躍，自由。我們要引導和教育，也要允許一部分人快樂地度過平凡一生。

現(xiàn)在華為奮斗在一線的骨干，都是80后、90后，特別是在非洲，中東疫情、戰(zhàn)亂地區(qū)，阿富汗，也門，敘利亞......80后、90后是有希望的一代，近期我們在美國招聘優(yōu)秀中國留學生(財務)，全部都要求去非洲，去艱苦地區(qū)，華為的口號是“先學會管理世界，再學會管理公司”。

我們國家百年振興中國夢的基礎在教育，教育的基礎在老師。教育要瞄準未來，未來社會是一個智能社會，不是以一般勞動力為中心的社會，沒有文化不 能駕馭。若這個時期同時發(fā)生資本大規(guī)模雇傭“智能機器人”，兩極分化會更嚴重。這時，有可能西方制造業(yè)重回低成本，產(chǎn)業(yè)將轉移回西方，我們將空心化，即使我們實現(xiàn)生產(chǎn)、服務過程智能化，需要的也是高級技師、專家、現(xiàn)代農(nóng)民......因此，我們要爭奪這個機會，就要大規(guī)模地培養(yǎng)人。

今天的孩子，就是二、三十年后沖鋒的博士、碩士、專家、技師、技工、現(xiàn)代農(nóng)民......代表社會為人類去做貢獻。因此，發(fā)展科技的唯一出路在教育，也只有教育，我們要更多關心農(nóng)村教師與孩子。讓教師成為最光榮的職業(yè)，成為優(yōu)秀青年的向往，用最優(yōu)秀的人去培養(yǎng)更優(yōu)秀的人。

這次能夠在大會上發(fā)言，對華為也是一次鼓勵和鞭策，我們將認真領會總書記、李克強總理重要講話和這次大會的精神，進一步加強創(chuàng)新，提升核心競爭力，為祖國百年科技振興而不懈奮斗。任正非：為祖國百年科技振興而努力奮斗

2016-08-02任正非科技日報

從科技的角度來看，未來二三十年人類社會會演變成一個智能社會，其深度和廣度我們還想象不到。就如IBM的主席沃森當年說的“我覺得全世界可能只需要五臺計算機吧”。比爾·蓋茨1981年預測“內存640K足夠了”。我們也不能構想未來信息社會的結構、規(guī)模、形式。隨著生物技術的突破，人工智能的使用??為滿足信息流量爆炸的傳送與處理，從而促使石墨烯替代硅時代，引發(fā)電子工業(yè)革命，其洶涌澎湃，巨浪滔天，我們無法想象。我們一片迷茫。越是前途不確定，越需要創(chuàng)造，這也給千百萬家企業(yè)公司提供了千載難逢的機會。我們公司如何去努力前進，面對困難重重，機會危險也重重，不進則退。如果不能扛起重大的社會責任，堅持創(chuàng)新，遲早會被顛覆。重大創(chuàng)新風險大，周期長，更需要具有造福人類社會的遠大理想。

一、大機會時代，千萬不要機會主義，一定要有戰(zhàn)略耐性

人類社會的發(fā)展，都是走在基礎科學進步的大道上的。而且基礎科學的發(fā)展，是要耐得住寂寞的，板凳不僅僅要坐十年冷，有些偉大的人，一生寂寞?；蚣夹g也是冷了幾百年，才重新崛起的。華為有8萬多研發(fā)人員，每年研發(fā)經(jīng)費中，約20%—30%用于研究和創(chuàng)新，70%用于產(chǎn)品開發(fā)。我們已將銷售收入的14%以上用于研發(fā)經(jīng)費。未來幾年，每年的研發(fā)經(jīng)費會逐步提升到100—200億美元。

華為這些年逐步將能力中心建立到戰(zhàn)略資源的聚集地區(qū)去。在世界建立了26個能力中心，逐年在增多，聚集了一批世界級的優(yōu)秀科學家，他們全流程地引導著公司。這些能力中心自身也還在不斷地發(fā)展中。

華為現(xiàn)在的水平尚停留在工程數(shù)學、物理算法等工程科學的創(chuàng)新，尚未真正進入基礎理論研究。隨著逐步逼近香農(nóng)定理、摩爾定律的極限，而世界面對大信息流量、低時延的理論還未創(chuàng)造出來，華為已感到前途茫茫，找不到方向。華為已前進在迷航中。重大創(chuàng)新是無人區(qū)的生存法則，沒有理論突破，沒有技術突破，沒有大量的技術積累，是不可能產(chǎn)生爆發(fā)性創(chuàng)新的。

華為正在本行業(yè)逐步攻入無人區(qū)。無人區(qū)，處在無人領航，無既定規(guī)則，無人跟隨的困境。華為跟著人跑的“機會主義”高速度，會逐步慢下來，創(chuàng)立引導理論的責任已經(jīng)到來。華為也不能光剪羊毛，謝謝西方公司前三十年對華為的領航。

華為過去是一個封閉的人才金字塔結構，我們已炸開金字塔尖，開放地吸取“宇宙”能量，要加強與全世界科學家的對話與合作，支持同方向的科學家的研究，積極地參加各種國際產(chǎn)業(yè)與標準組織，各種學術討論等，多與能人喝喝咖啡，從思想的火花中，感知發(fā)展方向。巨大的勢能的積累、釋放，才有厚積薄發(fā)。隨著突破越來越復雜，跨界合作越來越重要，組織邊界要模糊化，專業(yè)邊界也要模糊化，培育突破的土壤。

內部對不確定性的研究、驗證，正實行多路徑、多梯次的進攻，密集彈藥，飽和攻擊。藍軍也要實體化。并且，不以成敗論英雄。從失敗中提取成功的因子，總結肯定，表揚，使探索持續(xù)不斷。對未來的探索本來就沒有“失敗”這個名詞。猴子在樹上時，世界就沒有路；成為人后才走出曲曲彎彎的小路；無數(shù)的探險家，才使世界阡陌縱橫。沒有一個人能走完世界，走一段路的探險家就是英雄。從歐洲到亞洲的路上，沉沒了350萬艘船舶，那些沉在海底的人，是全球化的英雄。不完美的英雄，也是英雄，它鼓舞人們不斷地獻身科學，不斷地探索。使“失敗”的人才、經(jīng)驗能繼續(xù)留在我們的隊伍里，我們會更成熟。我們要理解歪瓜裂棗，允許黑天鵝在我們的咖啡杯中飛起來。創(chuàng)新本來就有可能成功，也有可能失敗。我們也要敢于擁抱“顛覆”，雞蛋從外向內打破是煎蛋，從里面打破飛出來的是孔雀?，F(xiàn)在的時代，科技進步太快，不確定性越來越多，我們也會從沉浸在產(chǎn)品開發(fā)的確定性工作中，加大對不確定性研究的投入，追趕時代的腳步。我們鼓勵幾十個能力中心的科學家，數(shù)萬專家與工程師加強交流，思想碰撞，一杯咖啡吸收別人的火花與能量，把戰(zhàn)略技術研討會變成一個“羅馬廣場”，一個開放的科技討論平臺，讓思想的火花燃成熊熊大火。公司要具有理想，就要具有在局部范圍內，拋棄利益計算的精神。重大創(chuàng)新是很難規(guī)劃出來的。固守成規(guī)是最容易的選擇，但也會失去大的機會。

干部、專家，我們不僅僅是以內生為主，外引也要更強。我們的俄羅斯數(shù)學家，他們更樂意做更長期挑戰(zhàn)很大的項目，與我們喜歡短期成功的中國人結合起來；日本科學家的精細，法國數(shù)學家的浪漫，意大利科學家的忘我工作，英國、比利時科學家領導世界的能力??會使我們胸有成竹地在2020年銷售收入超過1500億美元。

二、遵紀守法，努力成為一個全球化的企業(yè)

四中全會的法治化、市場化的決定，是中國百年振興的綱領，我們堅決擁護。幾十年后我們會成為一個強大的國家，對世界做出更大的貢獻。華為的市場已覆蓋170多個國家與地區(qū)，法律遵從是我們在全世界生存、服務、貢獻最重要的基礎。

當前世界風云變幻，危機重重。我們要嚴格的遵紀守法，用法律遵從的確定性，來應對國際政治的不確定性。要嚴格的管制內、外合規(guī)，嚴守商業(yè)邊界。

在知識產(chǎn)權方面，我們的“核”保護傘覆蓋了世界所有的地區(qū)與我們所有的產(chǎn)品，進入任何市場已無障礙。但我們的干部年輕，從青紗帳里，走向世界舞臺，還有諸多的短處。我們建立了一批曾經(jīng)是地區(qū)部總裁，有資歷的代表處代表組成的多個國家的子公司董事會，主管內、外合規(guī)，履行監(jiān)督職責，實行個人負責制。即不需要集體討論（集體討論是建設性問題），就可以對可能會引起重大危機的問題，發(fā)起攻擊，這就是他們的忠誠。他們的表彰、提拔、獎勵公司不管，對他們的彈劾、批評，必須被最高層批準，從而約束了一群無知青年組成的龐大市場隊伍，成為一支有組織、守紀律、英勇奮斗的“軍隊”。

我曾經(jīng)提議過表揚法務隊伍是國際一流隊伍，應領國際一流薪酬，遭常務董事會否決。他們說，法務部打官司是國際一流的，建設性還不行。因此，法律遵從的隊伍建設正在逐步加強。

我們越快速發(fā)展，風險越大。我們自身運行風險也極大。我們所處的170多個國家與地區(qū)中，總會有戰(zhàn)爭、疾病、貨幣等風險。我們已在倫敦建立了財務風險控制中心，去年管理了178個國家、145種貨幣、5萬多億人民幣的結算量的風險，把損失降到最小。即將在東京、紐約同時建立財務風控中心，用這些國際優(yōu)秀人才，來管理控制公司的資金運行、合同、項目管理風險。已取得不小成效，為全球化奠定了基礎。

三、“用最優(yōu)秀的人去培養(yǎng)更優(yōu)秀的人”，應成為基本國策

用什么樣的價值觀就能塑造什么樣的一代青年。蓬生麻中，不扶自直。奮斗，創(chuàng)造價值是一代青年的責任與義務。

我們處在互聯(lián)網(wǎng)時代，青年的思想比較開放、活躍、自由。我們要引導和教育，形成一支主流團隊，為未來的領袖，作好準備。也要允許一部分人快樂地度過平凡一生?，F(xiàn)在華為奮斗在一線的骨干，大多是80后、90后，特別是在非洲、中東疫情、戰(zhàn)亂地區(qū)、阿富汗、也門??80后、90后是有希望的一代。近期我們在美國招聘優(yōu)秀中國留學生（財務），全部都要求去非洲，去了艱苦地區(qū)。華為的口號也是“先學會管理世界，再學會管理公司”。我們國家百年振興中國夢的基礎在教育，教育的基礎在老師。教育要瞄準未來。未來社會是一個智能社會，不是以一般勞動力為中心的社會，沒有文化不能駕馭。若這個時期同時發(fā)生資本大規(guī)模雇傭“智能機器人”（過去的機器人，是機器，不是人。未來的機器人，是“人”，不是機器，智能機器人有自我學習能力），兩極分化會更嚴重。這時，有可能西方制造業(yè)重回低成本，產(chǎn)業(yè)將轉移回西方，我們將空心化。即使我們實現(xiàn)生產(chǎn)、服務過程智能化，需要的也是高級技師、專家、現(xiàn)代農(nóng)民??文化不高的勞動力將失業(yè)。因此，我們要爭奪這個機會，就要大規(guī)模地培養(yǎng)人才。

今天的孩子，就是二三十年后沖鋒的博士、碩士、專家、技師、技工、現(xiàn)代農(nóng)民??代表社會為人類去做出貢獻。因此，發(fā)展科技的唯一出路在教育，也只有教育。我們要更多關心農(nóng)村教師與孩子。讓教師成為最光榮的職業(yè)，成為優(yōu)秀青年的向往，“用最優(yōu)秀的人去培養(yǎng)更優(yōu)秀的人”，應成為基本國策。