第一篇：《華為公司基本法》+核心價(jià)值觀

《華為公司基本法》+核心價(jià)值觀

第一章公司的宗旨

一、核心價(jià)值觀

（追求）

第一條 華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。

為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過(guò)無(wú)依賴的市場(chǎng)壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。

（員工）

第二條 認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財(cái)富。尊重知識(shí)、尊重個(gè)性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的內(nèi)在要求。（技術(shù)）

第三條 廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新研究成果，虛心向國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，在獨(dú)立自主的基礎(chǔ)上，開(kāi)放合作地發(fā)展領(lǐng)先的核心技術(shù)體系，用我們卓越的產(chǎn)品自立于世界通信列強(qiáng)之林。

（精神）

第四條 愛(ài)祖國(guó)、愛(ài)人民、愛(ài)事業(yè)和愛(ài)生活是我們凝聚力的源泉。責(zé)任意識(shí)、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神與團(tuán)結(jié)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。實(shí)事求是是我們行為的準(zhǔn)則。

（利益）

第五條 華為主張?jiān)陬櫩?、員工與合作者之間結(jié)成利益共同體。努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動(dòng)力機(jī)制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)。

華為技術(shù)有限公司

（文化）

第六條 資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒(méi)有可以依存的自然資源，唯有在人腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦??。精神是可以轉(zhuǎn)化成物質(zhì)的，物質(zhì)文明有利于鞏固精神文明。我們堅(jiān)持以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明的方針。

這里的文化，不僅僅包含知識(shí)、技術(shù)、管理、情操??，也包含了一切促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展的無(wú)形因素。

（社會(huì)責(zé)任）

第七條 華為以產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)和科教興國(guó)為己任,以公司的發(fā)展為所在社區(qū)作出貢獻(xiàn)。為偉大祖國(guó)的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。

二、基本目標(biāo)

（質(zhì)量）

第八條我們的目標(biāo)是以優(yōu)異的產(chǎn)品、可靠的質(zhì)量、優(yōu)越的終生效能費(fèi)用比和有效的服務(wù)，滿足顧客日益增長(zhǎng)的需要。

質(zhì)量是我們的自尊心。

（人力資本）

第九條我們強(qiáng)調(diào)人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先與財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)。（核心技術(shù)）

第十條我們的目標(biāo)是發(fā)展擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的世界領(lǐng)先的電子和信息技術(shù)支撐體系。

（利潤(rùn)）

第十一條我們將按照我們事業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的要求，設(shè)立每個(gè)時(shí)期的合理的利潤(rùn)率和利潤(rùn)目標(biāo)，而不單純追求利潤(rùn)的最大化。

三、公司的成長(zhǎng)

（成長(zhǎng)領(lǐng)域）

第十二條 我們進(jìn)入新的成長(zhǎng)領(lǐng)域，應(yīng)當(dāng)有利于提升公司的核心技術(shù)水平，有利于發(fā)揮公司資源的綜合優(yōu)勢(shì)，有利于帶動(dòng)公司的整體擴(kuò)張。順應(yīng)技術(shù)發(fā)展的大趨勢(shì)，順應(yīng)市場(chǎng)變化的大趨勢(shì)，順應(yīng)社會(huì)發(fā)展的大趨勢(shì)，就能使我們避免大的風(fēng)險(xiǎn)。

只有當(dāng)我們看準(zhǔn)了時(shí)機(jī)和有了新的構(gòu)想，確信能夠在該領(lǐng)域中對(duì)顧客作出與眾不同的貢獻(xiàn)時(shí)，才進(jìn)入市場(chǎng)廣闊的相關(guān)領(lǐng)域。

（成長(zhǎng)的牽引）

第十三條 機(jī)會(huì)、人才、技術(shù)和產(chǎn)品是公司成長(zhǎng)的主要牽引力。這四種力量之間存在著相互作用。機(jī)會(huì)牽引人才，人才牽引技術(shù)，技術(shù)牽引產(chǎn)品，產(chǎn)品牽引更多更大的機(jī)會(huì)。加大這四種力量的牽引力度，促使他們之間的良性循環(huán)，就會(huì)加快公司的成長(zhǎng)。

（成長(zhǎng)速度）

第十四條 我們追求在一定利潤(rùn)水平上的成長(zhǎng)的最大化。我們必須達(dá)到和保持高于行業(yè)平均的增長(zhǎng)速度和行業(yè)中主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的增長(zhǎng)速度，以增強(qiáng)公司的活力，吸引最優(yōu)秀的人才，和實(shí)現(xiàn)公司各種經(jīng)營(yíng)資源的最佳配置。在電子信息產(chǎn)業(yè)中，要么成為領(lǐng)先者，要么被淘汰，沒(méi)有第三條路可走。

（成長(zhǎng)管理）

第十五條 我們不單純追求規(guī)模上的擴(kuò)展，而是要使自己變得更優(yōu)秀。因此，高層領(lǐng)導(dǎo)必須警惕長(zhǎng)期高速增長(zhǎng)有可能給公司組織造成的脆弱和隱藏的缺點(diǎn)，必須對(duì)成長(zhǎng)進(jìn)行有效的管理。在促使公司迅速成為一個(gè)大規(guī)模企業(yè)的同時(shí)，必須以更大的管理努力，促使公司更加靈活和更為有效。始終保持造勢(shì)與做實(shí)的協(xié)調(diào)發(fā)展。

四、價(jià)值的分配

（價(jià)值創(chuàng)造）

第十六條 我們認(rèn)為，勞動(dòng)、知識(shí)、企業(yè)家和資本創(chuàng)造了公司的全部?jī)r(jià)值。（知識(shí)資本化）

第十七條 我們使用轉(zhuǎn)化為資本這種形式，是勞動(dòng)、知識(shí)以及企業(yè)家的管理和奉獻(xiàn)的累積貢獻(xiàn)得到體現(xiàn)和報(bào)償；利用股權(quán)的安排，形成公司的中堅(jiān)力量和保持對(duì)公司的有效控制，使公司可持續(xù)成長(zhǎng)。知識(shí)資本化與適應(yīng)技術(shù)和社會(huì)變化的有活力的產(chǎn)權(quán)制度，使我們不斷探索的方向。

我們實(shí)行員工持股制度。一方面，普惠認(rèn)同華為的模范員工，結(jié)成公司與員工的利益與命運(yùn)共同體。另一方面，將不斷地使最有責(zé)任心與才能的人進(jìn)入公司的中堅(jiān)層。

（價(jià)值分配形式）

第十八條 華為可分配的價(jià)值，主要為組織權(quán)力和經(jīng)濟(jì)利益；其分配形式是：機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權(quán)、紅利，以及其他人事待遇。我們實(shí)行按勞分配與按資分配相結(jié)合的分配方式。

（價(jià)值分配原則）

第十九條 效率優(yōu)先，兼顧公平，可持續(xù)發(fā)展，使我們價(jià)值分配的基本原則。按勞分配的依據(jù)是：能力、責(zé)任、貢獻(xiàn)和工作態(tài)度。按勞分配要充分拉開(kāi)差距，分配曲線要保持連續(xù)和不出現(xiàn)拐點(diǎn)。股權(quán)分配的依據(jù)是：可持續(xù)性貢獻(xiàn)、突出才能、品德和所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。股權(quán)分配要向核心層和中間層傾斜，股權(quán)結(jié)構(gòu)要保持動(dòng)態(tài)合理性。按勞分配與按資分配的比例要適當(dāng)，分配數(shù)量和分配比例的增減應(yīng)以公司的可持續(xù)發(fā)展為原則。

（價(jià)值分配的合理性）

第二十條 我們遵循價(jià)值規(guī)律，堅(jiān)持實(shí)事求是，在公司內(nèi)部引入外部市場(chǎng)壓力和公平競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，建立公正客觀的價(jià)值評(píng)價(jià)體系并不斷改進(jìn)，以使價(jià)值分配制度基本合理。衡量?jī)r(jià)值分配合理性的最終標(biāo)準(zhǔn)，是公司的競(jìng)爭(zhēng)力和成就，以及全體員工的士氣和對(duì)公司的歸屬意識(shí)。

第二章 基本經(jīng)營(yíng)政策

一、經(jīng)營(yíng)重心

（經(jīng)營(yíng)方向）

第二十一條 我們中短期經(jīng)營(yíng)方向集中在通訊產(chǎn)品的技術(shù)與質(zhì)量上，重點(diǎn)突破、系統(tǒng)領(lǐng)先，擺脫在低層次市場(chǎng)上角逐的被動(dòng)局面，同時(shí)發(fā)展相關(guān)信息產(chǎn)品。公司優(yōu)先選擇資源共享的項(xiàng)目，產(chǎn)品或?qū)崢I(yè)領(lǐng)域多元化緊緊圍繞資源共享展開(kāi)，不進(jìn)行其他有誘惑力的項(xiàng)目，避免分散有限的力量及資金。

我們過(guò)去的成功說(shuō)明，只有大市場(chǎng)才能孵化大企業(yè)。選擇大市場(chǎng)仍然是我們今后產(chǎn)業(yè)選擇的基本原則。但是，成功并不總是一位引導(dǎo)我們走向未來(lái)的可靠向?qū)АＮ覀円獓?yán)格控制進(jìn)入新的領(lǐng)域。

對(duì)規(guī)劃外的小項(xiàng)目，我們鼓勵(lì)員工的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)活動(dòng)，并將播出一定的資源，支持員工把出色的創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為顧客需要的產(chǎn)品。

（經(jīng)營(yíng)模式）

第二十二條 我們的經(jīng)營(yíng)模式是，抓住機(jī)遇，靠研究開(kāi)發(fā)的高投入獲得產(chǎn)品技術(shù)和性能價(jià)格比的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，通過(guò)大規(guī)模的席卷式的市場(chǎng)營(yíng)銷，在最短的時(shí)間里形成正反饋的良性循環(huán)，充分獲取“機(jī)會(huì)創(chuàng)”的超額利潤(rùn)。不斷優(yōu)化成熟產(chǎn)品，駕馭市場(chǎng)上的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，擴(kuò)大和鞏固在戰(zhàn)略市場(chǎng)上的主導(dǎo)地位。我們將按照這一

經(jīng)營(yíng)模式的要求建立我們的組織結(jié)構(gòu)和人才隊(duì)伍，不斷提高公司的整體運(yùn)作能力。

在設(shè)計(jì)中構(gòu)建技術(shù)、質(zhì)量、成本和服務(wù)優(yōu)勢(shì)，是我們競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)。日本產(chǎn)品的低成本，德國(guó)產(chǎn)品的穩(wěn)定性，美國(guó)產(chǎn)品的先進(jìn)性，是我們趕超的基準(zhǔn)。（資源配置）

第二十三條 我們堅(jiān)持“壓強(qiáng)原則”，在成功關(guān)鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長(zhǎng)點(diǎn)上，以超過(guò)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)度配置資源，要么不做，要做，就極大地集中人力、物力和財(cái)力，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破。

在資源的分配上，應(yīng)努力消除資源合理配置與有效利用的障礙。我們認(rèn)識(shí)到對(duì)人、財(cái)、物這三種關(guān)鍵資源的分配，首先是對(duì)優(yōu)秀人才的分配。我們的方針是使最優(yōu)秀的人擁有充分的職權(quán)和必要的資源去實(shí)現(xiàn)分派給他們的任務(wù)。（戰(zhàn)略聯(lián)盟）

第二十四條 我們重視廣泛的對(duì)等合作和建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，積極探索在互利基礎(chǔ)上的多種外部合作形式。

（服務(wù)網(wǎng)絡(luò)）

第二十五條 華為向顧客提供產(chǎn)品的終生服務(wù)承諾。

我們要建立完善的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，向顧客提供專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)。顧客的利益所在，就是我們生存與發(fā)展的最根本的利益所在。

我們要以服務(wù)來(lái)定隊(duì)伍建設(shè)的宗旨，以顧客滿意度作為衡量一切工作的準(zhǔn)繩。

二、研究與開(kāi)發(fā)

（研究開(kāi)發(fā)政策）

第二十六條 顧客價(jià)值觀的演變趨勢(shì)引導(dǎo)著我們的產(chǎn)品方向。

我們的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)遵循在自主開(kāi)發(fā)的基礎(chǔ)上廣泛開(kāi)放合作的原則。在選擇研究開(kāi)發(fā)項(xiàng)目時(shí)，敢于打破常規(guī)，走別人沒(méi)有走過(guò)的路。我們要善于利用有節(jié)制的混沌狀態(tài)，尋求對(duì)未知領(lǐng)域研究的突破；要完善競(jìng)爭(zhēng)性的理性選擇程序，確保開(kāi)發(fā)過(guò)程的成功。

我們保證按銷售額的10%撥付研發(fā)經(jīng)費(fèi)，有必要且可能時(shí)還將加大撥付的比例。

（研究開(kāi)發(fā)系統(tǒng)）

第二十七條 我們要建立互相平行、符合大公司戰(zhàn)略的三大研究系統(tǒng)，即產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃研究系統(tǒng)，產(chǎn)品研究開(kāi)發(fā)系統(tǒng)，以及產(chǎn)品中間試驗(yàn)系統(tǒng)。隨著公司的發(fā)展，我們還會(huì)在國(guó)內(nèi)外具有人才和資源優(yōu)勢(shì)的地區(qū)，建立分支研究機(jī)構(gòu)。在相關(guān)的基礎(chǔ)技術(shù)領(lǐng)域中，不斷地按“窄頻帶、高振幅”的要求，培養(yǎng)一批基礎(chǔ)技術(shù)尖子。在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面，培養(yǎng)一批跨領(lǐng)域的系統(tǒng)集成帶頭人。把基礎(chǔ)技術(shù)研究作為研究開(kāi)發(fā)人員循環(huán)流程的一個(gè)環(huán)節(jié)。

（中間試驗(yàn)）

第二十八條 我們十分重視新產(chǎn)品、新器件和新工藝的品質(zhì)論證及測(cè)試方法研究。要建立一個(gè)裝備精良、測(cè)試手段先進(jìn)、由眾多“寬頻帶、高振幅”的優(yōu)秀工程專家組成的產(chǎn)品中間試驗(yàn)中心。為了使我們中間試驗(yàn)的人才和裝備水平居世界領(lǐng)先地位，我們?cè)谌澜缰唤⒁粋€(gè)這樣的大型中心。要經(jīng)過(guò)集中的嚴(yán)格篩選過(guò)濾新產(chǎn)品和新器件，通過(guò)不斷的品質(zhì)論證提高產(chǎn)品的可靠性，持續(xù)不斷地進(jìn)行容錯(cuò)設(shè)計(jì)實(shí)驗(yàn)和改進(jìn)工藝降低產(chǎn)品成本，加快技術(shù)開(kāi)發(fā)成果的商品化過(guò)程。

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核心價(jià)值觀

在以前的媒體宣傳中，外界總認(rèn)為華為的企業(yè)文化就是總裁任正非的眾多管理思想，例如“毛澤東思想”、“狼性文化”、“軍事化管理”等一系列新式的企業(yè)管理文化，集中體現(xiàn)在“華為基本法”中。實(shí)際上，在全球化運(yùn)營(yíng)的發(fā)展時(shí)期，華為真正的企業(yè)文化在于其核心價(jià)值觀，如下所述：

成就客戶：為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為

華為技術(shù)有限公司

發(fā)展的原動(dòng)力。

艱苦奮斗：華為沒(méi)有任何稀缺的資源可依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重和信賴。堅(jiān)持奮斗者為本，使奮斗者獲得合理的回報(bào)。

自我批判：只有堅(jiān)持自我批判，才能傾聽(tīng)、揚(yáng)棄和持續(xù)超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實(shí)現(xiàn)客戶、公司、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的共同發(fā)展。

開(kāi)放進(jìn)?。悍e極進(jìn)取，勇于開(kāi)拓，堅(jiān)持開(kāi)放與創(chuàng)新。

至誠(chéng)守信：誠(chéng)信是華為最重要的無(wú)形資產(chǎn)，華為堅(jiān)持以誠(chéng)信贏得客戶。團(tuán)隊(duì)合作：勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。

第二篇：華為公司基本法解讀

華為公司基本法解讀：

華為公司的超速發(fā)展帶來(lái)了人才的急劇需求，大量人才走進(jìn)華為又如何去管碑與使用？！一部《華為公司基本法》（簡(jiǎn)稱《基本法》）把華為人的基本價(jià)值觀展示出來(lái)，成為公司制定政策的綱領(lǐng)，以及人才思想的引導(dǎo)渠。華為公司《 基本法》在華為報(bào)上刊登不久，社會(huì)上即刮起了一股“華為熱”的旋風(fēng)。代表華為文化的《基本法》也隨著熱衷的人群與媒體不斷向外傳播，以至索要這張企業(yè)報(bào)的人源源不斷。它是企業(yè)文化的集中體現(xiàn)！

華為公司的《 基本法》 為什么引起人們這么大的興趣？請(qǐng)看看《基本法》的開(kāi)場(chǎng)白“公司的宗旨”: 核心的價(jià)值觀

（追求）第一條我們的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、持之以恒的艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。（員工）第二條認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是我們公司的最大的財(cái)富。尊重知識(shí)、尊重人格、尊重個(gè)性，堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)協(xié)作的集體奮斗和決不遷就有功但落后了的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的內(nèi)在要求。（技術(shù)）第三條廣泛吸收世界電子信．息領(lǐng)域的最新研究成果，虛心向國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，獨(dú)立自主和創(chuàng)造性地發(fā)展自己的核心技術(shù)和產(chǎn)品系列，用我們的卓越技術(shù)和產(chǎn)品自立于世界通信列強(qiáng)之林。

（精神）第四條愛(ài)祖國(guó)、愛(ài)人民、愛(ài)事業(yè)和愛(ài)生活是我們凝聚力的源泉。企業(yè)家精神、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神和團(tuán)結(jié)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。我們決不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)。

（利益）第五條我們主張?jiān)陬櫩?、員工和合作者之間結(jié)成利益共同體，并力圖使顧客滿意、員工滿意和合作者滿意。

（社會(huì)責(zé)任）第六條我們以產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)，以科教興國(guó)為己任，以公司的發(fā)展為所在社區(qū)作出貢獻(xiàn)。為偉大的祖國(guó)繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。

這開(kāi)宗明義的第一章，不像有些喜歡“八股文”的公司那樣，板著公式般的面孔說(shuō)教，也不像被僵化的思想弄得只會(huì)喊團(tuán)結(jié)奮斗口號(hào)的企業(yè)那樣讓人亢奮之后索然無(wú)味，全章中不僅高昂著理想主義，以民族精神作為核心價(jià)值觀的基礎(chǔ)，如“成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)”、“自立于世界通信列強(qiáng)之林”、“以產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)、以科教興國(guó)為己任”，字里行間還充滿著人性和企業(yè)個(gè)性，如“決不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)”, “愛(ài)祖國(guó)、愛(ài)人民、愛(ài)事業(yè)、愛(ài)生活”, “力圖使顧客滿意、員工滿意和合作者滿意”, “為自己和家人的幸福而不懈努力”― 樸實(shí)的思想和文風(fēng)，常常令人心頭微微一顫― 一反過(guò)去空話、大話、套話的習(xí)慣，大講了人們存積在心頭因顧慮萬(wàn)千而未發(fā)的實(shí)話― 從員工的心智健康成長(zhǎng)出發(fā)，不是無(wú)視個(gè)人的利益而是把其合理化，同時(shí)并不放棄企業(yè)的基本原則。

在《基本法》中，不僅有“愛(ài)祖國(guó)、愛(ài)人民、愛(ài)企業(yè)、愛(ài)家庭”這樣的豪言壯語(yǔ)加入人性化的語(yǔ)言，也有“資源是會(huì)枯竭的，帷有文化才會(huì)生生不息”這樣的全新理念。而把“責(zé)任、榮譽(yù)、事業(yè)、國(guó)家”作為企業(yè)信念的華為對(duì)“利益共同體”更有一番獨(dú)特的見(jiàn)解。

“利益共同體”在華為是顧客、員工和合作者的“三位一體”，利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制加上利益共同體，就能激活組織，這也是華為贏得世界的法寶。

華為的《基本法》共分五章。第一章“公司的宗旨”包括核心價(jià)值觀、基本目標(biāo)、公司的成長(zhǎng)、價(jià)值的分配，其余四章是基本經(jīng)營(yíng)政策、基本組織政策、基本人事政策、基本控制政策?！痘痉ā穼⒐景l(fā)展所需要的一套價(jià)值觀體系和政策體系統(tǒng)一起來(lái)，以確保公司的組織和經(jīng)營(yíng)內(nèi)在的一致性，其中，核心價(jià)值觀是源頭，基本目標(biāo)和公司成長(zhǎng)是牽引，價(jià)值分配是基礎(chǔ)，基本經(jīng)營(yíng)政策、基本組織政策、基本人事政策和基本控制政策是手段和保證。《基本法》是華為公司前十年發(fā)展的總結(jié)和再認(rèn)識(shí)，也是華為選擇事業(yè)領(lǐng)域、確立的長(zhǎng)期奮斗目標(biāo)和戰(zhàn)略以及如何繼續(xù)走向未來(lái)的指南針。而企業(yè)家的膽識(shí)、價(jià)值分配制度、組織人事制度、經(jīng)營(yíng)模式和企業(yè)文化這幾大法寶是華為成功的最基本經(jīng)驗(yàn)?！痘痉ā返睦砟顑r(jià)值對(duì)中國(guó)的企業(yè)管理思想有著突破性的貢獻(xiàn)。

《基本法》是企業(yè)核心價(jià)值觀演繹出來(lái)具有相互聯(lián)系價(jià)值與政策的體系。作為企業(yè)思想源頭的核心價(jià)值觀，其表明了一個(gè)企業(yè)管理者和員工思維的方式和判斷事物的準(zhǔn)則，是企業(yè)文化的重要內(nèi)容。而最具特色的價(jià)值評(píng)價(jià)體系和價(jià)值分配體系也是華為文化和華為機(jī)制最為顯著的標(biāo)志。在華為，“奉獻(xiàn)者定當(dāng)給予合理的回報(bào)”― 奉獻(xiàn)是前提，但承諾也是實(shí)實(shí)在在的，這既是公司的核心價(jià)值觀，也是公司的基本分配政策。同時(shí)也表明了公司的利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制是建立在命運(yùn)共同體基礎(chǔ)之上的，表明了管理的核心在于對(duì)人的能力的管理，表明了企業(yè)重視知識(shí)的價(jià)值、評(píng)價(jià)知識(shí)的價(jià)值，強(qiáng)調(diào)知識(shí)創(chuàng)造性以及突出知識(shí)和資本、知識(shí)與權(quán)力的創(chuàng)造性的轉(zhuǎn)化。有人把華為的特色概括為“知本主義”― 即強(qiáng)調(diào)知識(shí)的作用，強(qiáng)調(diào)知識(shí)要轉(zhuǎn)化為資本。

價(jià)值分配作為《 基本法》引人注目的一個(gè)部分，華為繞過(guò)了現(xiàn)實(shí)的許多理論上的“怪圈”與“暗礁”，創(chuàng)造性地提出了一套適合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的價(jià)值理論― ‘作為一個(gè)高科技企業(yè)，是由“勞動(dòng)、知識(shí)、企業(yè)家和資本創(chuàng)造了公司的全部?jī)r(jià)值”。在這種思想指導(dǎo)下，華為充分地肯定了創(chuàng)造公司價(jià)值的不僅包括勞動(dòng)、資本這些傳統(tǒng)的生產(chǎn)要素，還包括企業(yè)家、知識(shí)這些新的生產(chǎn)要素，充分地肯定了勞動(dòng)、知識(shí)與企業(yè)家的管理和風(fēng)險(xiǎn)的累積貢獻(xiàn)應(yīng)當(dāng)合理地在企業(yè)得到回報(bào)，共同的奮斗者的利益應(yīng)當(dāng)在企業(yè)得到體現(xiàn)。作為一個(gè)民營(yíng)企業(yè)，華為打破了傳統(tǒng)的全部資本歸屬出資者的分配方式，在《基本法》中規(guī)定：“華為公司不認(rèn)為企業(yè)的全部資本歸屬最初的出資者?！奔茸寗?chuàng)業(yè)者，也讓共同奮斗者擁有股權(quán)這樣的成果分享權(quán)。

重要的分配理念

《 基本法》建立了一套適合企業(yè)發(fā)展的分配理念，如，價(jià)值分配原則：“各盡所能，各得其所”；價(jià)值分配依據(jù)：“才能、責(zé)任、貢獻(xiàn)、工作態(tài)度與風(fēng)險(xiǎn)承諾”；價(jià)值分配形式：“公司可分配的價(jià)值，主要為組織權(quán)力和經(jīng)濟(jì)利益，價(jià)值分配形式是機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)、紅利、福利，以及其它人事待遇。”而公司的持股政策：“是不斷地使最有才能與責(zé)任心的人成為公司的中堅(jiān)力量，擁有重要的股權(quán)。股權(quán)的安排，將遵循貢獻(xiàn)、責(zé)任與時(shí)間的積分?！边@些價(jià)值分配理念成為華為事實(shí)上的分配制度，既是華為的特色所在，也是作為高科技的華為所以成功的關(guān)鍵。

華為公司的價(jià)值分配理念表明了其志在建立一種打破大鍋飯的新的分配制度，這個(gè)分配制度的合理性不在于分配的絕對(duì)數(shù)量，而在于分配的抓會(huì)，特別是分配的預(yù)期效果― 公司的成就與員工的士氣，與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律的接軌程度。在華為的價(jià)值分配中，除了“工資”、“獎(jiǎng)金”、“股權(quán)”、“紅利”、“福利”之外，“機(jī)會(huì)”、“職權(quán)”以及“其它人事待遇”也成為價(jià)值分配的一個(gè)明碼。建立在能力主義基礎(chǔ)上的價(jià)值分配，既對(duì)無(wú)形價(jià)值進(jìn)行動(dòng)態(tài)分配，使公司有無(wú)限可分的價(jià)值資源，又在個(gè)人之間拉開(kāi)檔次，從而否定了平均主義的存在基礎(chǔ)。這種分配制度是階梯式的、嚴(yán)格地晉、停、降，小步慢跑，提升快，幅度小，工齡、年齡、學(xué)歷等個(gè)人因素在價(jià)值分配中沒(méi)有體現(xiàn)，主要依據(jù)個(gè)人的職務(wù)執(zhí)行能力和實(shí)際貢獻(xiàn)。在這里，職務(wù)成為一種責(zé)任，而不是特權(quán)的來(lái)源。華為通過(guò)《基本法》 這個(gè)共同價(jià)值鏈?zhǔn)箚T工對(duì)價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值分配有了統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并用于自我成就的激勵(lì)與分配合理性的判斷。而《基本法》里這么一條：“讓最明白的人最有權(quán)，讓最有責(zé)任心的人擔(dān)負(fù)最大的責(zé)任?！笔蛊髽I(yè)樹(shù)立了一個(gè)管理人才的衡量標(biāo)準(zhǔn)：應(yīng)是企業(yè)里最明白、最有責(zé)任感、最具奉獻(xiàn)精神的人。經(jīng)

營(yíng)的戰(zhàn)略思想 對(duì)基本經(jīng)營(yíng)政策，《基本法》在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、線營(yíng)模式和資源分配優(yōu)先次序方面也有許多精彩的闡述。鄭寶用副總裁用非常理性的話高度概括其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略為：“開(kāi)放合作，自主發(fā)展；順應(yīng)市場(chǎng)，開(kāi)拓創(chuàng)新；資源共享，控制領(lǐng)域；重點(diǎn)突破，技術(shù)領(lǐng)先。”這一理性原則是基于華為將從資本管理向知識(shí)管理轉(zhuǎn)變，基于華為還處在追趕世界級(jí)的通信公司的時(shí)期提出的，意在使企業(yè)管理從混沌走向有序，并使員工能清醒地認(rèn)識(shí)到個(gè)人、公司的SW 吃叮（優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)、威脅）的存在而作出正確的抉擇。在經(jīng)營(yíng)模式上，華為采取高新技術(shù)企業(yè)的高速度、快節(jié)奏、系列化、大規(guī)模、獨(dú)創(chuàng)市場(chǎng)價(jià)值，與“合作者”建立伙伴關(guān)系的運(yùn)作模式，而不是低效益的，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拼成本爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額的經(jīng)營(yíng)模式。在資源的分配上華為采取“壓強(qiáng)原則”，堅(jiān)持將資源配置到主導(dǎo)產(chǎn)品的技術(shù)開(kāi)發(fā)與市場(chǎng)開(kāi)發(fā)上，縮短戰(zhàn)線，以使所有的力量集中起來(lái)“撕開(kāi)一個(gè)口子，打開(kāi)一個(gè)市場(chǎng)”。

華為制定《基本法》，核心思想是為了企業(yè)潛力的開(kāi)發(fā)。人的潛力的開(kāi)發(fā)，如何把人的創(chuàng)造力和潛力充分發(fā)揮出來(lái)，要靠管理，堅(jiān)持團(tuán)結(jié)合作的集體奮斗是公司發(fā)展的永恒主題，每個(gè)人的個(gè)性和才干必須在集體奮斗中得到充分發(fā)揮，強(qiáng)調(diào)集體奮斗，也給個(gè)人一個(gè)發(fā)揮才能的平臺(tái)?！痘痉ā返臎Q策制度規(guī)定總裁是最高決策者，擁有最終決策權(quán)，以及規(guī)定重大決策須經(jīng)高層管理委員會(huì)充分討論外，還特別規(guī)定要遵循民主決策、權(quán)威管理原則，此外還有“從賢不從眾”的原則，這個(gè)“從賢”是主張?jiān)谡胬砻媲叭巳似降龋亲鹬刂v科學(xué)和勇于創(chuàng)造的人，是尊重掌握了真理的少數(shù)人，是在決策之前的民主與開(kāi)放，是讓最明白和最有責(zé)任心的人擁有最實(shí)際的權(quán)力。這一點(diǎn)，華為是根據(jù)自己的實(shí)戲，并充分地吸取了國(guó)有企業(yè)決策制度的教訓(xùn)以及民營(yíng)企業(yè)獨(dú)裁決策制度的缺陷總結(jié)出來(lái)的。《基本法》的其它篇章有許多精彩的思想，這些思想既是企業(yè)家的，也是華為員工的，因?yàn)楣餐膮⑴c使它成為員工的共識(shí)與集體潛意識(shí)，作為已約定俗成的《基本法》，它又是企業(yè)行為規(guī)范，是無(wú)形的法則與重要精神力量。

參與《基本法》 起草的中國(guó)人民大學(xué)黃衛(wèi)偉教授說(shuō)，《基本法》的目的是要指導(dǎo)華為未來(lái)的管理努力和成長(zhǎng)，不是要抽象的思想創(chuàng)造，而是要為企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)造探索到一種最有效的管理模式。只要基本法凝聚了華為公司的集體智慧和成功經(jīng)驗(yàn)，只要基本法能夠融入華為人的血脈，它就會(huì)持續(xù)推動(dòng)公司的不斷優(yōu)化。

第三篇：華為公司的核心價(jià)值觀

附：華為公司的核心價(jià)值觀

[按]華為技術(shù)有限公司是一家1988年成立的民營(yíng)的高科技企業(yè)。2004年，華為的合同銷售達(dá)462億元人民幣，有員工22000多人。今年4月28日，中共廣東省委中心組第十六期報(bào)告會(huì)邀請(qǐng)華為公司領(lǐng)導(dǎo)作“華為公司的核心價(jià)值觀”的專題報(bào)告。根據(jù)集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)意見(jiàn)，現(xiàn)摘錄這篇報(bào)告的有關(guān)內(nèi)容，以供學(xué)習(xí)參考。

王亞非同志建議集團(tuán)公司員工能認(rèn)真學(xué)習(xí)，細(xì)細(xì)領(lǐng)會(huì)：

華為公司的核心價(jià)值觀的意義在于由此而構(gòu)筑了華為公司的企業(yè)文化。

出版集團(tuán)公司的核心價(jià)值應(yīng)該是什么？這是全公司上下都應(yīng)該為之深思的問(wèn)題。

我們認(rèn)為，出版集團(tuán)的核心價(jià)值應(yīng)該是適應(yīng)市場(chǎng)，創(chuàng)造市場(chǎng)。人人為公司做貢獻(xiàn)，公司為人人謀福利。

適應(yīng)市場(chǎng)就是捕捉市場(chǎng)動(dòng)向，傾聽(tīng)客戶[教育廳（局）]要求，適應(yīng)市場(chǎng)變化，擴(kuò)大教材市場(chǎng)占有率。

服務(wù)市場(chǎng)就是滿足市場(chǎng)需求，吸引讀者。盡快開(kāi)發(fā)新品、精品出版物來(lái)服務(wù)市場(chǎng)，滿足讀者。創(chuàng)造市場(chǎng)是我們的最終目的和最高境界。依托文化產(chǎn)業(yè)，開(kāi)展綜合經(jīng)營(yíng)，拓展和延伸已有文化產(chǎn)業(yè)鏈、價(jià)值鏈，從而創(chuàng)造更大的市場(chǎng)空間。

企業(yè)的核心價(jià)值觀并不能解決產(chǎn)品、市場(chǎng)、客戶、銷售等具體問(wèn)題，它是通過(guò)人的問(wèn)題來(lái)解決企業(yè)所面對(duì)的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題。華為公司的最大成功就是從核心價(jià)值觀出發(fā)，實(shí)行人力資源管理的變革，形成了自己的一套任人選才模式。

華為人力資源管理模式里，沒(méi)有資歷、學(xué)歷的地位，甚至素質(zhì)、能力都不算最重要，華為文化首重的是證明績(jī)效的貢獻(xiàn)和結(jié)果，選拔干部看重的是甘愿經(jīng)歷艱苦的“上甘嶺”式的磨練和具有團(tuán)隊(duì)感召力的領(lǐng)袖風(fēng)范。這些，都給我們以深刻的啟示。從公司的角度上，我們能夠從中領(lǐng)悟的是經(jīng)營(yíng)之道、用人之道；從個(gè)人的角度上，我們應(yīng)該引為深思的是自己的從業(yè)之道、生存之道。希望我們集團(tuán)的員工深思我們的管理、發(fā)展，深思自己的工作、學(xué)習(xí)、進(jìn)步及貢獻(xiàn)。公司是個(gè)家，沒(méi)有這個(gè)家就沒(méi)有溫暖，我們?nèi)巳硕家獝?ài)護(hù)這個(gè)家，在這個(gè)家里愉快生活，努力工作。

華為的使命

十年以前，華為就提出：華為的追求是實(shí)現(xiàn)客戶的夢(mèng)想。歷史證明，這已成為華為人共同的使命。

客戶是我們生存的惟一理由！既然決定企業(yè)生死存亡的是客戶，提供企業(yè)生存價(jià)值的是客戶，企業(yè)就必須為客戶服務(wù)。

現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已不是單個(gè)企業(yè)與單個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，而是一條供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)的供應(yīng)鏈就是一條生態(tài)鏈，客戶、合作者、供應(yīng)商、制造商命運(yùn)在一條船上。只有加強(qiáng)合作，關(guān)注客戶、合作者的利益，追求多贏，企業(yè)才能活得長(zhǎng)久。只有幫助客戶實(shí)現(xiàn)他們的利益，華為才能在利益鏈條上找到華為的位置。

華為的經(jīng)營(yíng)之道

華為一再?gòu)?qiáng)調(diào)產(chǎn)品的發(fā)展路標(biāo)是客戶需求導(dǎo)向。以客戶的需求為目標(biāo)，以新的技術(shù)手段去實(shí)現(xiàn)客戶的需求，技術(shù)只是一個(gè)工具。新技術(shù)一定是能促進(jìn)質(zhì)量好、服務(wù)好、成本低，非此是沒(méi)有商業(yè)意義的。華為想說(shuō)明的是，技術(shù)并不像有些人那么認(rèn)為是萬(wàn)能的，而是客戶資源才是十分重要的。華為認(rèn)為市場(chǎng)最重要，只要順應(yīng)了客戶需求，就會(huì)成功。如果沒(méi)有資源和市場(chǎng)，自己說(shuō)得再好是沒(méi)有用的。

華為緊緊圍繞著客戶關(guān)注的五個(gè)方面的內(nèi)容，將這五條內(nèi)容滲透到公司的各個(gè)方面。

（1）基于客戶需求導(dǎo)向的組織建設(shè)。

（2）基于客戶需求導(dǎo)向的產(chǎn)品投資決策和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)決策。

（3）在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中構(gòu)筑客戶關(guān)注的質(zhì)量，成本，可服務(wù)性，可用性及可創(chuàng)造性。

（4）基于客戶需求導(dǎo)向的人力資源及干部管理。

客戶需求導(dǎo)向和為客戶服務(wù)蘊(yùn)含在干部、員工招聘、選拔、培訓(xùn)教育和考核評(píng)價(jià)之中，強(qiáng)化對(duì)客戶服務(wù)貢獻(xiàn)的關(guān)注，固化干部、員工選拔培養(yǎng)的素質(zhì)模型，固化到招聘面試的模板中。華為給每一位剛進(jìn)公司的員工培訓(xùn)時(shí)都 要講《誰(shuí)殺死了合同》這個(gè)案例，因?yàn)樗械募?xì)節(jié)都 有可能贊成公司的崩潰。華為注重人才選拔，但是名牌大學(xué)前幾名的學(xué)生不考慮，因?yàn)槿A為不招以自我為中心的學(xué)生，他們很難做到以客戶為中心。要讓客戶找到自己需求得到重視的感覺(jué)。現(xiàn)在很多人強(qiáng)調(diào)技能，其實(shí)比技能更重要的是意志力，比意志力更重要的是品德，比品德更重要的是胸懷，胸懷有多大，天就有多大。

（5）基于客客戶需求導(dǎo)向的，高績(jī)效的，靜水潛流的企業(yè)文化。

華為的宏觀商業(yè)模式，就是產(chǎn)品發(fā)展的路標(biāo)是客戶需求導(dǎo)向，企業(yè)管理的目標(biāo)是流程化組織建設(shè)。同時(shí)，牢記客戶是企業(yè)之魂，是企業(yè)的真正領(lǐng)導(dǎo)者。

華為的用人之道

華為在選拔干部時(shí)，總是選拔那些品德好、責(zé)任結(jié)果好、有領(lǐng)袖風(fēng)范的干部來(lái)?yè)?dān)任各級(jí)部門的一把手。

那些責(zé)任結(jié)果不好，但是素質(zhì)很好的人也不能提拔為干部，一定要讓他去做最基層的工作。華為認(rèn)為，他們上臺(tái)以后可能會(huì)造成虛假繁榮，管理工作不會(huì)管就亂管，讓這個(gè)部門忙得昏天黑地，一個(gè)項(xiàng)目結(jié)果都出不來(lái)，團(tuán)隊(duì)沒(méi)有戰(zhàn)斗力。不能讓他們?nèi)プ龉芾砉ぷ?，他們要轉(zhuǎn)為普通崗位通過(guò)做具體工作，把好的素質(zhì)轉(zhuǎn)變?yōu)楹玫哪芰蛯?shí)現(xiàn)責(zé)任結(jié)果。就是說(shuō)，你本事再大，能力再高，首先要去實(shí)踐、要去做出結(jié)果來(lái)，沒(méi)有結(jié)果不能真正認(rèn)可你素質(zhì)很高。人們往往把素質(zhì)理解成認(rèn)知能力，看重他博士、博士后或者碩士學(xué)歷，強(qiáng)調(diào)的是品德和工作能力，就是貢獻(xiàn)和結(jié)果。

對(duì)于那些責(zé)任結(jié)果不好、素質(zhì)也不高的干部，要進(jìn)行清退。華為的干部分為三種，占全部干部30%的第一種干部屬于干部的后備隊(duì)，有機(jī)會(huì)到華為大學(xué)進(jìn)行管理培訓(xùn)，培訓(xùn)優(yōu)秀的人有可能在下一屆職務(wù)上給她實(shí)踐機(jī)會(huì)；最后面20%的干部屬于后進(jìn)干部，后進(jìn)干部隊(duì)伍是優(yōu)先裁員的對(duì)象，后進(jìn)的希望擺脫自己后進(jìn)。就拼命地往中間擠，中間的隊(duì)伍受不了，也就往前跑。

層層擠壓，互相促進(jìn)，這樣自覺(jué)的干部多了，奮斗的干部多了，散布在99個(gè)國(guó)家的員工的自覺(jué)奮斗，就造成了公司的繁榮。

華為強(qiáng)調(diào)實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的標(biāo)準(zhǔn)，從實(shí)踐中選拔干部，不是聽(tīng)你說(shuō)怎么樣，是把你過(guò)去做過(guò)的事情拿來(lái)評(píng)價(jià)，如果評(píng)價(jià)以后有領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)范，又有團(tuán)隊(duì)管理能力，為什么不能當(dāng)干部。你能夠擔(dān)任這個(gè)職務(wù)才能用你。

學(xué)歷是重要的但不是唯一的，華為在所有干部考核表上唯一沒(méi)有設(shè)的一欄就是填學(xué)歷，都是你在公司實(shí)踐工作的評(píng)價(jià)。對(duì)于那些責(zé)任能力高的，素質(zhì)還不是很好的，華為要求他多學(xué)習(xí)，要求提高自身素質(zhì)，多提供一些培訓(xùn)機(jī)會(huì)給責(zé)任能力好的人，但是老是不能提高素質(zhì)的，華為就要他心態(tài)平和地去接受一般性的工作。

我們要優(yōu)先從優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)中選拔干部，出成績(jī)的團(tuán)隊(duì)，要出干部，連續(xù)不能實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的主管要免職，主管被免職的部門的副職不能提為正職；優(yōu)先選拔責(zé)任結(jié)果好、有自我批判精神、有領(lǐng)袖風(fēng)范的干部擔(dān)任各級(jí)一把手，這個(gè)領(lǐng)袖風(fēng)范包含四個(gè)方面，就是清醒的目標(biāo)方向、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的管理節(jié)奏、高的素質(zhì)和團(tuán)隊(duì)感召力。鼓勵(lì)機(jī)關(guān)干部到一線特別是海外一線和海外艱苦地區(qū)工作，獎(jiǎng)勵(lì)向一線傾斜，鼓勵(lì)大幅度向海外艱苦地區(qū)傾斜；鼓勵(lì)專家型人才進(jìn)入技術(shù)和業(yè)務(wù)專家職業(yè)發(fā)展通道；鼓勵(lì)干部向國(guó)際化、職業(yè)化轉(zhuǎn)變。

華為確定的干部任職標(biāo)準(zhǔn)，從品德、素質(zhì)、行為、技能、績(jī)效到經(jīng)驗(yàn)各個(gè)方面都 有明確的要求。在華為有兩條通道，一條通道就是向管理者走，一條通道就是向技術(shù)專家走，同等任職的管理者和技術(shù)專家是能夠享受同等待遇的。如果不適合做管理者，但你在技術(shù)方面很強(qiáng)、業(yè)務(wù)方面很強(qiáng)，你可以朝技術(shù)業(yè)務(wù)方向發(fā)展，然后達(dá)到與管理者享受同等待遇。華為確定了整個(gè)干部的培養(yǎng)選拔機(jī)制和原則，不僅要使員工明白客戶導(dǎo)向的原理，而且要從制度上、工作方法上、流程和規(guī)劃上、日常的考核上… …，都貫穿一個(gè)魂，客戶需求導(dǎo)向。迫使員工養(yǎng)成其一日生活制度。

華為否定以實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人價(jià)值的自由文化，員工在華為改變命運(yùn)的道路只有兩條，一條是努力奮斗，二是產(chǎn)生優(yōu)良的貢獻(xiàn)。貢獻(xiàn)有潛在的，顯現(xiàn)的；有長(zhǎng)期的、短期的，也有默默無(wú)聞的，甚至被誤解的。華為給員工的報(bào)酬是以他貢獻(xiàn)的大小和任職能力為依據(jù)，不會(huì)為員工的學(xué)歷、工齡和職稱，以及內(nèi)部“公關(guān)”做得好支付任何報(bào)酬。認(rèn)知不能…必須要看態(tài)度、要看貢獻(xiàn)、要看潛力。干部培養(yǎng)選拔的則，一是要認(rèn)同華為的核心價(jià)值觀，二是具有自我批判的能力。

在國(guó)際化的發(fā)展過(guò)程中，我們提倡在“上甘嶺”培養(yǎng)各級(jí)干部。要把那些具有高尚的道德情操，脫離低級(jí)趣味的員工；對(duì)公司忠誠(chéng)，有強(qiáng)烈的責(zé)任心、使命感、敬業(yè)精神，視客戶為衣食父母的員工，有良好任職能力和高績(jī)效表現(xiàn)的員工，敢到艱苦地區(qū)去，敢于吃苦耐勞，勇于承擔(dān)責(zé)任的員工，選拔到公司干部隊(duì)伍中來(lái)，從制度上關(guān)心女干部的培養(yǎng)和成長(zhǎng)，我們對(duì)每一級(jí)干部的培養(yǎng)都考慮女干部的比例。把具有領(lǐng)袖風(fēng)范、高素質(zhì)和團(tuán)隊(duì)感召力的干部，目標(biāo)方向清晰、管理結(jié)構(gòu)良好，經(jīng)實(shí)踐證明帶出了一支能打硬仗的隊(duì)伍的干部，培養(yǎng)為我們的各級(jí)接班人。

華為堅(jiān)持干部末位淘汰制度，建立良性新陳代謝機(jī)制，堅(jiān)持引進(jìn)一批批優(yōu)秀員工，形成源源不斷的干部后備資源開(kāi)放中高層崗位，引進(jìn)具有國(guó)際化運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的主級(jí)人才，加快干部隊(duì)伍國(guó)際化進(jìn)程。加強(qiáng)干部和員工的思想品德教育、誠(chéng)信教育，堅(jiān)持不懈。華為還反對(duì)員工打牌，華為公司基本上沒(méi)有員工打牌，打牌的一定要處分。建立員工個(gè)人信息系統(tǒng)，記錄員工在誠(chéng)信方面的信息，包括獎(jiǎng)、罰、晉升、任職能力、績(jī)效等信息。我們要變成一個(gè)誠(chéng)信社會(huì)，就要建立全體老百姓的誠(chéng)信檔案。

華為在每個(gè)干部任命之后還有個(gè)適應(yīng)期，安排導(dǎo)師，適應(yīng)期結(jié)束以后，導(dǎo)師和相關(guān)部門認(rèn)為合格了才會(huì)轉(zhuǎn)正。另外，華為采取任期制，保證能上能下，完不成目標(biāo)的要下來(lái)。選拔機(jī)制是建立一個(gè)三權(quán)分立的機(jī)制，業(yè)務(wù)部門有提名權(quán)，人力資源及干部系統(tǒng)體系有評(píng)議權(quán)，黨委有否決權(quán)。就干部考核機(jī)制來(lái)講，一個(gè)是責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向、關(guān)鍵事件過(guò)程行為評(píng)價(jià)考核機(jī)制；二是基于公司戰(zhàn)略分層分級(jí)述職。

對(duì)于干部關(guān)鍵事件過(guò)程行為的評(píng)價(jià)，華為都有評(píng)定的依據(jù)，不同層面的主管會(huì)去看他哪些關(guān)鍵事件以及在關(guān)鍵事件里面的過(guò)程行為怎么樣，高層主管和基層主管會(huì)看你哪些關(guān)鍵事件或者有意讓你在一些關(guān)鍵事件中去鍛煉，在鍛煉的過(guò)程中再對(duì)你體現(xiàn)出來(lái)的行為進(jìn)行評(píng)價(jià)，然后得出績(jī)效考察的結(jié)果和關(guān)鍵事件過(guò)程行為評(píng)價(jià)的結(jié)果，它和干部的薪酬是直接掛鉤的。中高層管理者年底目標(biāo)完成率低于80%的，正職要降為副職或給予免職；各級(jí)主管完成差的最后10%要降職或者調(diào)整，同時(shí)，不能從本部門提拔副職為正職；業(yè)績(jī)不好的團(tuán)隊(duì)原則上不能提拔干部；對(duì)犯過(guò)重大過(guò)失的管理者就地免職；被處分的干部一年內(nèi)不得提拔，更不能跨部門提拔；關(guān)鍵事件過(guò)程評(píng)價(jià)不合格的干部也不得提拔。這是人力資源管理的一些變革，形成華為整個(gè)人力資源管理的體系和干部培養(yǎng)和選拔的體系，使得華為做任何事情都有章可依，有法可循。

第四篇：華為核心價(jià)值觀

華為核心價(jià)值觀

華為是一個(gè)被夢(mèng)想牽引的公司，任正非既是一個(gè)造夢(mèng)者——不斷地為華為賦予夢(mèng)地力量；同時(shí)他又是一個(gè)高明的“文化教員”，一個(gè)布道者；更重要的地是，他還是華為夢(mèng)想的實(shí)踐者和追夢(mèng)者。對(duì)于華為的企業(yè)文化，不能冠之以“優(yōu)秀”或“偉大”，因?yàn)樵u(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)的文化是否優(yōu)秀或偉大，其唯一的標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐，華為畢竟是一個(gè)只有二十五年歷史的公司，還沒(méi)有經(jīng)歷“九死一生還活著”。但不可否認(rèn)的是，華為企業(yè)文化很有特色且基于常識(shí)，華為文化的內(nèi)圓外方的“小清新”。道是術(shù)的前提，要學(xué)術(shù)，首先必須悟道。學(xué)習(xí)華為，首先從感悟任正非的管理哲學(xué)和華為的企業(yè)文化起始。

2005年上半年，華為重新梳理了核心價(jià)值觀，經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的思考和深入地討論，提出了新的核心價(jià)值觀體系，并以此取代了《基本法》中確定的核心價(jià)值觀體系。對(duì)此，無(wú)論是客戶，還是內(nèi)部員工都有一些疑問(wèn)或迷惑。如何理解華為核心價(jià)值觀的變與不變，在其變化中，有哪些做了改變？有哪些又是堅(jiān)守不變的？本文試就此展開(kāi)分析。

一、華為為什么要重新梳理和確定新的核心價(jià)值觀體系？

1998年3月23日，深圳蛇口，明華會(huì)議中心，經(jīng)過(guò)三年討論修改，八易其稿的《華為公司基本法》終于討論定稿，華為公司的核心價(jià)值觀體系也隨之橫空出世。這是改革開(kāi)放以來(lái)國(guó)內(nèi)企業(yè)首個(gè)系統(tǒng)的核心價(jià)值觀體系。在《基本法》的第一章隊(duì)公司的核心價(jià)值觀做出了以下概括：

愿景與使命：華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過(guò)無(wú)依賴的市場(chǎng)壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。員工觀：認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財(cái)富。尊重知識(shí)、尊重個(gè)性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的內(nèi)在要求。

技術(shù)觀：廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新研究成果，虛心向國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，在獨(dú)立自主的基礎(chǔ)上，開(kāi)放合作地發(fā)展領(lǐng)先的核心技術(shù)體系，用我們卓越的產(chǎn)品自立于世界通信列強(qiáng)之林。

精神：愛(ài)祖國(guó)、愛(ài)人民、愛(ài)事業(yè)和愛(ài)生活是我們凝聚力的源泉。責(zé)任意識(shí)、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神與團(tuán)結(jié)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。實(shí)事求是是我們行為的準(zhǔn)則。

利益觀： 華為主張?jiān)陬櫩?、員工與合作者之間結(jié)成利益共同體。努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動(dòng)力機(jī)制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)。

文化觀：資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒(méi)有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。精神是可以轉(zhuǎn)化成物質(zhì)的，物質(zhì)文明有利于鞏固精神文明。我們堅(jiān)持以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明的方針。

社會(huì)責(zé)任觀：華為以產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)和科教興國(guó)為己任，以公司的發(fā)展為所在社區(qū)作出貢獻(xiàn)。為偉大祖國(guó)的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。

二、華為的核心價(jià)值觀的價(jià)值

經(jīng)過(guò)八年的充滿艱辛的發(fā)展，華為已成功地探索出自己的商業(yè)模式、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)模式和企業(yè)文化的內(nèi)涵。可以說(shuō)，《基本法》對(duì)未來(lái)的展望、描述和企盼，更多地已經(jīng)變?yōu)槿A為的實(shí)踐。換言之，公司發(fā)展的實(shí)踐正在不斷地驗(yàn)證了《基本法》的所構(gòu)建的偉大藍(lán)圖。在《基本法》出臺(tái)以后，無(wú)論是進(jìn)入高速發(fā)展階段，還是在寒冷的冬天，華為的核心價(jià)值觀體系都作為一種重要的牽引力量，起到了重要的精神力量。華為多年的發(fā)展實(shí)踐也驗(yàn)證得其核心價(jià)值觀的正確。經(jīng)過(guò)八年的發(fā)展和思考，尤其是經(jīng)過(guò)寒冬的考驗(yàn)，具有強(qiáng)烈自我批判精神的公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己核心價(jià)值觀體系有了更深入的思考和反思，任正非總裁曾指出：《“基本法》里也有泡沫?！币?yàn)樗吘拐Q生于一個(gè)以泡沫為特征的時(shí)代。新的核心價(jià)值觀體系無(wú)疑是建立在這種系統(tǒng)思考和自我批判基礎(chǔ)之上的。公司推行的IPD、人力資源管理體系、干部管理和培養(yǎng)體系等變革，以及國(guó)際化的實(shí)踐，不僅開(kāi)拓了我們的思考空間，同時(shí)也呼喚著有新的核心價(jià)值體系牽引公司未來(lái)的發(fā)展。

如果說(shuō)，《基本法》是華為公司發(fā)展壯大過(guò)程中，在實(shí)現(xiàn)世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)過(guò)程中的重要的里程碑，華為的核心價(jià)值觀就是重要的指引力量，牽引力量和凝聚力量。隨著時(shí)間的推移，《基本法》將離我們遠(yuǎn)去，成為歷史，但在華為公司一步一步地邁向世界級(jí)企業(yè)的過(guò)程中，核心價(jià)值觀的價(jià)值將更清晰地凸現(xiàn)出來(lái)。

外界有些說(shuō)法，講華為“已經(jīng)拋棄了《基本法》”，這種說(shuō)法值得商榷。應(yīng)該講，《基本法》從制定到實(shí)踐，就是一個(gè)不斷揚(yáng)棄的過(guò)程，任總將其定位于“模糊、混沌中的一條光束”，并預(yù)言“《基本法》真正誕生的那一天，也許是它完成了歷史使命之時(shí)，因?yàn)椤痘痉ā芬呀?jīng)溶入華為人的血脈”。因此，可以講，《基本法》不是被拋棄了，而是被超越了，被華為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)踐所超越。

古人云：盛世修典。當(dāng)華為進(jìn)入難得的發(fā)展時(shí)期，重新思考和梳理自己的核心價(jià)值體系也是不難理解的。

可以說(shuō)，《基本法》中的核心價(jià)值觀體系牽引了公司的發(fā)展，八年的艱苦卓絕的發(fā)展，為思考新的核心價(jià)值體系提供了厚重的思想土壤。

三、華為新的核心價(jià)值觀體系

華為新的核心價(jià)值觀體系有三部分組成：

愿景：豐富人們的溝通和生活。愿景表述的是公司期望達(dá)到的一種狀態(tài)或?qū)τ谀壳暗囊话憧捶?，?lái)自企業(yè)內(nèi)心的真正的愿望、期盼、是企業(yè)未來(lái)的一種圖像式和展望式的描述。

使命：聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。

使命界定的是公司存在的理由和目的，反映的是公司的業(yè)務(wù)范圍、生存和發(fā)展目標(biāo)、主要顧客、經(jīng)營(yíng)原則、社會(huì)責(zé)任等定位生存的目的。

戰(zhàn)略：

1.為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力。? 2.質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競(jìng)爭(zhēng)力和贏利能力。

? 3.持續(xù)管理變革，實(shí)現(xiàn)高效的流程化運(yùn)作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。

? 4.與友商共同發(fā)展，既是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價(jià)值鏈的利益。?

戰(zhàn)略界定的是公司在實(shí)現(xiàn)自己的愿景，完成自己的使命過(guò)程中，對(duì)未來(lái)所作出的一種智慧的選擇和持之以恒的承諾。正如管理大師德魯克說(shuō)：“一個(gè)企業(yè)不是由它的名字、章程和條例來(lái)定義的。企業(yè)只有具備了明確的使命與愿景，才可能制定明確而現(xiàn)實(shí)的戰(zhàn)略目標(biāo)?！?/p>

把公司新核心價(jià)值觀體系定位愿景、使命和戰(zhàn)略三部分。愿景所表述的是華為為什么，即未來(lái)的追求與向往；使命確定的是華為是什么，即公司的生存理由與價(jià)值；戰(zhàn)略界定的是華為如何做，即公司實(shí)現(xiàn)愿景和完成使命的途徑和安排。

四、核心價(jià)值觀體系的變化與堅(jiān)守

公司新的核心價(jià)值觀體系是原有核心價(jià)值觀體系的基礎(chǔ)上誕生的，并在后者的基礎(chǔ)上進(jìn)一步升華。新的核心價(jià)值觀體系并沒(méi)有否定后者，而是升華了原有的核心價(jià)值觀體系。可以講，兩者相比較，表述變了，內(nèi)涵不變，在變的過(guò)程中升華，在不變中堅(jiān)守住了核心。

兩相比較，公司新的核心價(jià)值觀體系在保留原有的核心價(jià)值觀體系精華的同時(shí)，具有新的創(chuàng)新。

第一，新的核心價(jià)值觀體系更精練、更嚴(yán)謹(jǐn)、更具有沖擊力。原有核心價(jià)值觀體系涉及愿景、使命、戰(zhàn)略、員工觀、技術(shù)觀、精神、利益觀、文化和社會(huì)責(zé)任等九個(gè)方面。由于涵蓋內(nèi)容較多，其“核心”性有所削弱。新的核心價(jià)值觀體系涉及愿景、使命、戰(zhàn)略三個(gè)方面，凝練的二百余字，更加準(zhǔn)確地聚焦于公司的核心價(jià)值體系。新的核心價(jià)值觀體系具有內(nèi)在嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿嬯P(guān)系，以客戶的終極價(jià)值為主線，將愿景、使命和戰(zhàn)略有機(jī)地統(tǒng)一在一起。尤其是在公司戰(zhàn)略的表述上，四個(gè)層次環(huán)環(huán)相扣，高屋建瓴，閉合循環(huán)，充分顯示內(nèi)在邏輯力量的震撼。

第二，新的核心價(jià)值觀體系的終極性更明確。它更強(qiáng)調(diào)的是核心價(jià)值觀的目的性。新的核心價(jià)值觀體系出現(xiàn)最多的一個(gè)關(guān)鍵詞，就是客戶，達(dá)七處之多。也就是說(shuō)，她在反復(fù)地張揚(yáng)著華為的生存、價(jià)值、愿景、使命的終極意義都?xì)w結(jié)為客戶，即她回答了華為“為什么的”命題。而原有的核心價(jià)值觀體系更強(qiáng)調(diào)是公司的目的性，回答的是華為“干什么”的命題。德魯克曾指出：企業(yè)的核心價(jià)值觀應(yīng)該回答三個(gè)命題：我是誰(shuí)？我從哪里來(lái)？我到哪里去？原有的核心價(jià)值體系僅僅回答了前兩個(gè)問(wèn)題，而新的核心價(jià)值體系在更高層次上系統(tǒng)地回答了這三個(gè)問(wèn)題。概括地說(shuō)，原有核心價(jià)值觀體系是以華為公司為出發(fā)點(diǎn)，具有很強(qiáng)的自我色彩；新的核心價(jià)值觀體系是客戶為出發(fā)點(diǎn)，具有很強(qiáng)的終極色彩。

第三，新的核心價(jià)值觀體系更與國(guó)際接軌。由于在早期沒(méi)有可借鑒的范本，原有核心價(jià)值觀體系更表現(xiàn)出創(chuàng)新性的中國(guó)企業(yè)色彩。而新的核心價(jià)值觀體系更具有大企業(yè)的風(fēng)范和國(guó)際企業(yè)共同的表現(xiàn)方式，與國(guó)外領(lǐng)先的企業(yè)的核心價(jià)值觀體系更接軌。與下列公司相比，提升世界范圍內(nèi)的生活水平（Cargill）、創(chuàng)造性地解決未解決的問(wèn)題（3M）、保護(hù)并且提高人們的生命質(zhì)量（Merck）、體驗(yàn)競(jìng)爭(zhēng)、勝利和擊敗對(duì)手的歡樂(lè)（Nike）、讓公眾體會(huì)先進(jìn)技術(shù)帶來(lái)的快樂(lè)（Sony），華為新的核心價(jià)值觀體系在內(nèi)容上和表述上，可以說(shuō)毫不遜色。如果說(shuō)《基本法》確定的核心價(jià)值觀牽引了華為成長(zhǎng)壯大，而新的核心價(jià)值觀體系則是華為走向世界級(jí)的動(dòng)員令和宣言書。第四，新的核心價(jià)值觀由過(guò)去的七條，變?yōu)楝F(xiàn)在的三部分，表面看，似乎舍棄了一些必要的內(nèi)容，但不實(shí)際上，并非如此。很顯然，新的核心價(jià)值觀并不是對(duì)《基本法》替代，而是在后者基礎(chǔ)上的凝練，《基本法》核心價(jià)值體系依然是為華為所認(rèn)同和堅(jiān)守的，并且為全體員工所遵循，已經(jīng)深入到員工的頭腦中，表現(xiàn)在員工的行為上，因此也沒(méi)有必要反復(fù)提及，固化的實(shí)際上即是不變的。

第五，新的核心價(jià)值體系經(jīng)過(guò)了理智的思考過(guò)程，絕非應(yīng)景之作?？梢灾v，其中凝聚了華為高層領(lǐng)導(dǎo)和全體員工的智慧與心血。盡管新核心價(jià)值觀體系內(nèi)容不像《基本法》那樣涉及企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)方面，但也同樣經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)半年，歷經(jīng)3-4稿的修改。可以說(shuō)，同原有的核心價(jià)值觀體系一樣，新的核心價(jià)值觀體系同樣凝結(jié)了全體華為人的心血與智慧。不禁使人聯(lián)想到，IBM的CEO彭明盛為確定新的核心價(jià)值觀，曾經(jīng)發(fā)動(dòng)32萬(wàn)員工，進(jìn)行72小時(shí)的大討論。這種對(duì)核心價(jià)值觀的重視與珍愛(ài)，在華為也一樣。

五、華為換標(biāo)與新核心價(jià)值觀

為適應(yīng)公司全球化業(yè)務(wù)的發(fā)展，樹(shù)立國(guó)際品牌，公司制定了新的視覺(jué)識(shí)別系統(tǒng)，以保證對(duì)外傳播和對(duì)內(nèi)傳播的一致性。新核心價(jià)值觀體系推出之后，華為于2006年5月8日更換了企業(yè)標(biāo)識(shí)。新標(biāo)是在保持原有標(biāo)識(shí)蓬勃向上、積極進(jìn)取的基礎(chǔ)上，更加聚焦、創(chuàng)新、穩(wěn)健與和諧，表達(dá)了華為對(duì)客戶的鄭重承諾：我們將繼續(xù)保持積極進(jìn)取的精神，通過(guò)持續(xù)的創(chuàng)新，支持客戶實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型并不斷推出有競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)，我們將更穩(wěn)健地發(fā)展，更加國(guó)際化、職業(yè)化，更加聚焦客戶，與我們的客戶及合作伙伴一道，構(gòu)建和諧商業(yè)環(huán)境，實(shí)現(xiàn)自身健康成長(zhǎng)。

聚焦：新標(biāo)識(shí)更加聚焦底部的核心，體現(xiàn)出華為堅(jiān)持以客戶需求為導(dǎo)向，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值的核心理念；

創(chuàng)新：新標(biāo)識(shí)靈動(dòng)活潑，更加具有時(shí)代感，表明我們將繼續(xù)以積極進(jìn)取的心態(tài)，持續(xù)圍繞客戶需求進(jìn)行創(chuàng)新，為客戶提供有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品與解決方案，共同面對(duì)未來(lái)的機(jī)遇與挑戰(zhàn)；

穩(wěn)?。盒聵?biāo)識(shí)飽滿大方，表達(dá)了華為將更穩(wěn)健地發(fā)展，更加國(guó)際化、職業(yè)化；

和諧：新標(biāo)識(shí)在保持整體對(duì)稱的同時(shí)，加入了光影元素，顯得更為和諧，表明華為將堅(jiān)持開(kāi)放合作，構(gòu)建和諧商業(yè)環(huán)境，實(shí)現(xiàn)自身健康成長(zhǎng)。

華為新的企業(yè)標(biāo)識(shí)中蘊(yùn)含的聚焦（客戶）、創(chuàng)新（面向客戶）、穩(wěn)?。▋?nèi)部運(yùn)營(yíng)）與和諧（外部環(huán)境）四大要素，這實(shí)際上以可視的形象，對(duì)華為公司和新價(jià)值觀的詮釋。

在確定公司新的核心價(jià)值觀體系后，并以此為基礎(chǔ)，更換公司的視覺(jué)識(shí)別系統(tǒng)。這使得華為新的核心價(jià)值觀體系與新標(biāo)識(shí)相互支撐，交相輝映。古人講，相由心生，人如此，企業(yè)也如此。

《基本法》為華為探索出一條可持續(xù)發(fā)展的未來(lái)之路，為華為人構(gòu)建了一個(gè)未來(lái)之夢(mèng)。其后八年的艱難發(fā)展的實(shí)踐，驗(yàn)證了公司發(fā)展之路的正確，使得華為之夢(mèng)部分變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。新的核心價(jià)值觀體系，作為新的里程碑，為華為人帶來(lái)新的追求，新的夢(mèng)想。

這就是夢(mèng)的力量。

第五篇：華為核心價(jià)值觀

華為核心價(jià)值觀：以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗

灰度管理：

每一位華為人，只要有物質(zhì)或精神兵種追求的原動(dòng)力，并認(rèn)可“多勞多得”的華為價(jià)值觀，無(wú)論有多少缺點(diǎn)或個(gè)性缺陷，都可以在華為找到施展才華的用武之地。

灰度的外延：我們唯有內(nèi)求團(tuán)結(jié)，外謀合作，才能大家一起摸到未來(lái)的方向，對(duì)內(nèi)凝聚思想，對(duì)外謀求合縱連橫

灰度理論是華為全部管理思想的核心基本點(diǎn)，P127

領(lǐng)導(dǎo)者的重要職責(zé)：創(chuàng)建正確的組織評(píng)價(jià)體系，使個(gè)人追求與組織的目標(biāo)相統(tǒng)一，同時(shí)，能容忍每個(gè)人不同個(gè)性的自由張揚(yáng)，但又要疏導(dǎo)和抑制自我情緒對(duì)他人和組織的破壞性

組織的亞文化的核心問(wèn)題是：小道消息，謠言的傳播力和殺傷力 P129

華為的文化：

非馬非驢，亦中亦西；以理想主義為旗幟，以實(shí)用主義為綱領(lǐng)，以拿來(lái)主義為原則

組織疲勞癥：不可抗拒的時(shí)間因素+對(duì)于過(guò)往導(dǎo)致成功因素的過(guò)度依賴

所以華為不需要?dú)v史，華為要忘掉歷史

個(gè)人觀點(diǎn)：華為組織變革的原動(dòng)力和理論

耗散制度：耗散掉富貴病，墮怠之風(fēng)，享樂(lè)之氣；讓艱苦奮斗的肌肉扎根華為文化之中 耗散制度同樣體現(xiàn)了華為的文化

自我批判的管理方式：是共產(chǎn)黨人批評(píng)與自我批評(píng)的修正版，是對(duì)危險(xiǎn)的警覺(jué)

健康成長(zhǎng)組織首要的因素：組織本身具有強(qiáng)大的自我修復(fù)能力，組織的良性細(xì)胞對(duì)衰朽的發(fā)生病變的細(xì)胞具有強(qiáng)大的剔除能力，而不是相反。

管理的進(jìn)步：

1、核心價(jià)值觀干部能否接受；

2、能否自我批判