第一篇：《華為基本法》心得

華為基本法心得

華為基本法里第一章核心價(jià)值觀里的：

第五條：華為主張?jiān)陬櫩?、員工與合作者之間結(jié)成利益共同體。努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動(dòng)力機(jī)制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)。

第六條：資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。精神是可以轉(zhuǎn)化成物質(zhì)的，物質(zhì)文明有利于鞏固精神文明。我們堅(jiān)持以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明的方針。

這里的文化，不僅僅包含知識(shí)、技術(shù)、管理、情操……，也包含了一切促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展的無形因素。

第八條 我們的目標(biāo)是以優(yōu)異的產(chǎn)品、可靠的質(zhì)量、優(yōu)越的終生效能費(fèi)用比和有效的服務(wù)，滿足顧客日益增長(zhǎng)的需要。質(zhì)量是我們的自尊心。

這三條讓我得到啟發(fā)是：首先，第五條講的顧客、員工與合作者之間的利益關(guān)系的處理，只要在服務(wù)好顧客的時(shí)候做出貢獻(xiàn)的員工或者合作者他就應(yīng)該得到公司的鼓勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)，如此才能更加激發(fā)員工的工作積極性和得到合作者的信任;其次，第六條這讓我想起了《十月圍城》中，那句著名的“唯有進(jìn)步值得信仰”。文化也好，進(jìn)步也好，都是一種理想，一種精神。理想和精神，是生活之所以精彩的根本；最后，第八條讓我想起了世界上但凡取得巨大成功的企業(yè)，都是在他的產(chǎn)品的質(zhì)量和服務(wù)上嚴(yán)格的把關(guān)，以值得信賴的產(chǎn)品質(zhì)量和優(yōu)于別人的服務(wù)取得客戶的信賴達(dá)到長(zhǎng)久的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

華為基本法基本經(jīng)營(yíng)策略里的：

第三十條 戰(zhàn)略市場(chǎng)的爭(zhēng)奪和具有巨大潛力的市場(chǎng)的開發(fā)，是市場(chǎng)營(yíng)銷的重點(diǎn)。我們既要抓住新興產(chǎn)品市場(chǎng)的快速滲透和擴(kuò)展，也要奮力推進(jìn)成熟產(chǎn)品在傳統(tǒng)市場(chǎng)與新興市場(chǎng)上的擴(kuò)張，形成絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)地位。

作為網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)商，市場(chǎng)戰(zhàn)略的要點(diǎn)是獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，控制市場(chǎng)主導(dǎo)權(quán)的關(guān)鍵。市場(chǎng)拓展是公司的一種整體運(yùn)作，我們要通過影響每個(gè)員工的切身利益?zhèn)鬟f市場(chǎng)壓力，不斷提高公司整體響應(yīng)能力。

第三十二條 我們重視培育一支高素質(zhì)的、具有團(tuán)隊(duì)精神的銷售工程師與營(yíng)銷管理者隊(duì)伍，重視發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)戰(zhàn)略營(yíng)銷管理人才和國(guó)際營(yíng)銷人才。

我們要以長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)來建設(shè)營(yíng)銷隊(duì)伍，以共同的事業(yè)、責(zé)任、榮譽(yù)來激勵(lì)和驅(qū)動(dòng)。

這兩條給我的啟發(fā)是：首先，第三十條里講的戰(zhàn)略市場(chǎng)的爭(zhēng)奪和巨大潛力市場(chǎng)的開發(fā)是營(yíng)銷的重點(diǎn)我非常的認(rèn)同，因?yàn)閼?zhàn)略伙伴關(guān)系的建立可以使得公司不用太擔(dān)心客戶的不穩(wěn)定而對(duì)公司策略制定造成影響，同時(shí)可以保證公司的正常運(yùn)營(yíng)。同時(shí)潛力市場(chǎng)的開發(fā)，在開發(fā)的時(shí)候遇到的困難不會(huì)像成熟市場(chǎng)那么困難，而且咋們?cè)谒纠щy之際對(duì)其企業(yè)給予支援，也許在不久的將來可以得到更大的收獲；其次，第三十二條里講的銷售團(tuán)隊(duì)和優(yōu)秀的銷售人員的培養(yǎng)，我的認(rèn)識(shí)是：首先公司需要建立和完善自己的人才培養(yǎng)機(jī)制，因?yàn)閮?yōu)秀的企業(yè)，不僅是從社會(huì)上高薪錄用業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀人員，而更多的應(yīng)該是培養(yǎng)自己的優(yōu)秀員工，只有這樣你才能保證他的忠誠(chéng)度，為公司創(chuàng)造更大的財(cái)富；其次，就是團(tuán)隊(duì)精神的培養(yǎng)，因?yàn)樵诋?dāng)今社會(huì)的背景下，只要你想把事情做的更好更完善，那你就離不開團(tuán)隊(duì)，因此我們需要自己的具有良好團(tuán)隊(duì)精神的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)。

銷售中心：黃連春

第二篇：解讀《華為基本法》

解讀《華為基本法》

日前公司組織學(xué)習(xí)《華為基本法》（下文簡(jiǎn)稱《基本法》），我在參與討論后發(fā)現(xiàn)，一部《基本法》把華為人的基本價(jià)值觀展示出來，成為公司制定政策的綱領(lǐng)，以及人才思想的引導(dǎo)渠。它是企業(yè)文化的集中體現(xiàn)，更是一部公司憲章。

要說華為公司的《基本法》 為什么值得我們所有人學(xué)習(xí)和探討？可以從《基本法》的開場(chǎng)白“公司的宗旨”找到答案:（追求）第一條我們的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、持之以恒的艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。

（員工）第二條認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是我們公司的最大的財(cái)富。尊重知識(shí)、尊重人格、尊重個(gè)性，堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)協(xié)作的集體奮斗和決不遷就有功但落后了的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的內(nèi)在要求。

（技術(shù)）第三條廣泛吸收世界電子信．息領(lǐng)域的最新研究成果，虛心向國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，獨(dú)立自主和創(chuàng)造性地發(fā)展自己的核心技術(shù)和產(chǎn)品系列，用我們的卓越技術(shù)和產(chǎn)品自立于世界通信列強(qiáng)之林。

（精神）第四條愛祖國(guó)、愛人民、愛事業(yè)和愛生活是我們凝聚力的源泉。企業(yè)家精神、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神和團(tuán)結(jié)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。我們決不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)。

（利益）第五條我們主張?jiān)陬櫩?、員工和合作者之間結(jié)成利益共同體，并力圖使顧客滿意、員工滿意和合作者滿意。

（社會(huì)責(zé)任）第六條我們以產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)，以科教興國(guó)為己任，以公司的發(fā)展為所在社區(qū)作出貢獻(xiàn)。為偉大的祖國(guó)繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。

這開宗明義的第一章，不像有些喜歡“八股文”的公司那樣，板著公式般的面孔說教，也不像被僵化的思想弄得只會(huì)喊團(tuán)結(jié)奮斗口號(hào)的企業(yè)那樣讓人亢奮之后索然無味，全章中不僅高昂著理想主義，以民族精神作為核心價(jià)值觀的基礎(chǔ)，如“成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)”、“自立于世界通信列強(qiáng)之林”、“以產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)、以科教興國(guó)為己任”，字里行間還充滿著人性和企業(yè)個(gè)性，如“決不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)”, “愛祖國(guó)、愛人民、愛事業(yè)、愛生活”, “力圖使顧客滿意、員工滿意和合作者滿意”, “為自己和家人的幸福而不懈努力”― 樸實(shí)的思想和文風(fēng)，常常令人心頭微微一顫― 一反過去空話、大話、套話的習(xí)慣，大講了人們存積在心頭因顧慮萬(wàn)千而未發(fā)的實(shí)話― 從員工的心智健康成長(zhǎng)出發(fā)，不是無視個(gè)人的利益而是把其合理化，同時(shí)并不放棄企業(yè)的基本原則。

在《基本法》中，不僅有“愛祖國(guó)、愛人民、愛企業(yè)、愛家庭”這樣的豪言壯語(yǔ)加入人性化的語(yǔ)言，也有“資源是會(huì)枯竭的，帷有文化才會(huì)生生不息”這樣的全新理念。而把“責(zé)任、榮譽(yù)、事業(yè)、國(guó)家”作為企業(yè)信念的華為對(duì)“利益共同體”更有一番獨(dú)特的見解。

“利益共同體”在華為是顧客、員工和合作者的“三位一體”，利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制加上利益共同體，就能激活組織，這也是華為贏得世界的法寶。

《基本法》將公司發(fā)展所需要的一套價(jià)值觀體系和政策體系統(tǒng)一起來，以確保公司的組織和經(jīng)營(yíng)內(nèi)在的一致性，其中，核心價(jià)值觀是源頭，基本目標(biāo)和公司成長(zhǎng)是牽引，價(jià)值分配是基礎(chǔ)，基本經(jīng)營(yíng)政策、基本組織政策、基本人事政策和基本控制政策是手段和保證。《基本法》是華為公司前十年發(fā)展的總結(jié)和再認(rèn)識(shí)，也是華為選擇事業(yè)領(lǐng)域、確立的長(zhǎng)期奮斗目標(biāo)和戰(zhàn)略以及如何繼續(xù)走向未來的指南針。而企業(yè)家的膽識(shí)、價(jià)值分配制度、組織人事制度、經(jīng)營(yíng)模式和企業(yè)文化這幾大法寶是華為成功的最基本經(jīng)驗(yàn)。

《基本法》是企業(yè)核心價(jià)值觀演繹出來具有相互聯(lián)系價(jià)值與政策的體系。作為企業(yè)思想源頭的核心價(jià)值觀，其表明了一個(gè)企業(yè)管理者和員工思維的方式和判斷事物的準(zhǔn)則，是企業(yè)文化的重要內(nèi)容。而最具特色的價(jià)值評(píng)價(jià)體系和價(jià)值分配體系也是華為文化和華為機(jī)制最為顯著的標(biāo)志。在華為，“奉獻(xiàn)者定當(dāng)給予合理的回報(bào)”― 奉獻(xiàn)是前提，但承諾也是實(shí)實(shí)在在的，這既是公司的核心價(jià)值觀，也是公司的基本分配政策。同時(shí)也表明了公司的利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制是建立在命運(yùn)共同體基礎(chǔ)之上的，表明了管理的核心在于對(duì)人的能力的管理，表明了企業(yè)重視知識(shí)的價(jià)值、評(píng)價(jià)知識(shí)的價(jià)值，強(qiáng)調(diào)知識(shí)創(chuàng)造性以及突出知識(shí)和資本、知識(shí)與權(quán)力的創(chuàng)造性的轉(zhuǎn)化。有人把華為的特色概括為“知本主義”― 即強(qiáng)調(diào)知識(shí)的作用，強(qiáng)調(diào)知識(shí)要轉(zhuǎn)化為資本。

價(jià)值分配作為《基本法》引人注目的一個(gè)部分，華為繞過了現(xiàn)實(shí)的許多理論上的“怪圈”與“暗礁”，創(chuàng)造性地提出了一套適合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的價(jià)值理論―‘作為一個(gè)高科技企業(yè)，是由“勞動(dòng)、知識(shí)、企業(yè)家和資本創(chuàng)造了公司的全部?jī)r(jià)值”。在這種思想指導(dǎo)下，華為充分地肯定了創(chuàng)造公司價(jià)值的不僅包括勞動(dòng)、資本這些傳統(tǒng)的生產(chǎn)要素，還包括企業(yè)家、知識(shí)這些新的生產(chǎn)要素，充分地肯定了勞動(dòng)、知識(shí)與企業(yè)家的管理和風(fēng)險(xiǎn)的累積貢獻(xiàn)應(yīng)當(dāng)合理地在企業(yè)得到回報(bào)，共同的奮斗者的利益應(yīng)當(dāng)在企業(yè)得到體現(xiàn)。作為一個(gè)民營(yíng)企業(yè)，華為打破了傳統(tǒng)的全部資本歸屬出資者的分配方式，在《基本法》中規(guī)定：“華為公司不認(rèn)為企業(yè)的全部資本歸屬最初的出資者。”既讓創(chuàng)業(yè)者，也讓共同奮斗者擁有股權(quán)這樣的成果分享權(quán)。

華為制定《基本法》，核心思想是為了企業(yè)潛力的開發(fā)。人的潛力的開發(fā)，如何把人的創(chuàng)造力和潛力充分發(fā)揮出來，要靠管理，堅(jiān)持團(tuán)結(jié)合作的集體奮斗是公司發(fā)展的永恒主題，每個(gè)人的個(gè)性和才干必須在集體奮斗中得到充分發(fā)揮，強(qiáng)調(diào)集體奮斗，也給個(gè)人一個(gè)發(fā)揮才能的平臺(tái)?！痘痉ā返臎Q策制度規(guī)定總裁是最高決策者，擁有最終決策權(quán)，以及規(guī)定重大決策須經(jīng)高層管理委員會(huì)充分討論外，還特別規(guī)定要遵循民主決策、權(quán)威管理原則，此外還有“從賢不從眾”的原則，這個(gè)“從賢”是主張?jiān)谡胬砻媲叭巳似降?，是尊重講科學(xué)和勇于創(chuàng)造的人，是尊重掌握了真理的少數(shù)人，是在決策之前的民主與開放，是讓最明白和最有責(zé)任心的人擁有最實(shí)際的權(quán)力。這一點(diǎn)，華為是根據(jù)自己的實(shí)戲，并充分地吸取了國(guó)有企業(yè)決策制度的教訓(xùn)以及民營(yíng)企業(yè)獨(dú)裁決策制度的缺陷總結(jié)出來的?！痘痉ā返钠渌掠性S多精彩的思想，這些思想既是企業(yè)家的，也是華為員工的，因?yàn)楣餐膮⑴c使它成為員工的共識(shí)與集體潛意識(shí)，作為已約定俗成的《基本法》，它又是企業(yè)行為規(guī)范，是無形的法則與重要精神力量。

參與《基本法》 起草的中國(guó)人民大學(xué)黃衛(wèi)偉教授說，《基本法》的目的是要指導(dǎo)華為未來的管理努力和成長(zhǎng)，不是要抽象的思想創(chuàng)造，而是要為企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)造探索到一種最有效的管理模式。只要基本法凝聚了華為公司的集體智慧和成功經(jīng)驗(yàn)，只要基本法能夠融入華為人的血脈，它就會(huì)持續(xù)推動(dòng)公司的不斷優(yōu)化。

第三篇：華為基本法分析

華為基本法分析

事件：

? 1988年，華為技術(shù)有限公司創(chuàng)立于深圳，致力于電信設(shè)備研究、開發(fā)、制造與銷售。

? 1988年，華為只有6名員工、20000元注冊(cè)資金；到2007年，華為年銷售額達(dá)到453億元，為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)國(guó)家，以及31個(gè)全球前50強(qiáng)的運(yùn)營(yíng)商，服務(wù)全球超過10億用戶，一舉成為中國(guó)最具影響力的通信設(shè)備制造廠商。

? 《華為基本法》被譽(yù)為是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)第一次面向未來的系統(tǒng)總結(jié)和全面思考，是中國(guó)現(xiàn)代企業(yè)里最早、最系統(tǒng)、影響最大的文化大綱之一，是后來的企業(yè)制定類似企業(yè)內(nèi)部文件的典型范本，對(duì)中國(guó)企業(yè)文化影響深遠(yuǎn)?！度A為基本法》是在華為發(fā)展了十幾年之后，領(lǐng)導(dǎo)者任正非試圖將其文化固化為一個(gè)系統(tǒng)的企業(yè)綱領(lǐng)的情況下出現(xiàn)的。文化不是在第二次創(chuàng)業(yè)時(shí)產(chǎn)生的，而是在第一次創(chuàng)業(yè)就有非常合理的內(nèi)涵，然后在第二次創(chuàng)業(yè)中將它抽象、總結(jié)、提高，升華成為文化。思路——清楚三個(gè)問題：第一，華為為什么成功？第二，支撐華為成功的要素是什么？第三，華為要取得更大的成功還需要哪些要素？

1998年，由任正非倡議的《華為公司基本法》正式出臺(tái)?！痘痉ā贩譃樽谥迹ê诵膬r(jià)值觀、目標(biāo)、成長(zhǎng)、價(jià)值分配）、基本經(jīng)營(yíng)政策（經(jīng)營(yíng)模式、研發(fā)、營(yíng)銷、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)）、基本組織政策（組織方針、組織結(jié)構(gòu)、高層組織）、基本人力資源政策（基本原則、員工權(quán)利與義務(wù)、考核、管理規(guī)范）、基本控制政策（管控方針、質(zhì)管體系、全面預(yù)算、成本控制、流程重整、項(xiàng)目管理、審計(jì)、事業(yè)部、危機(jī)管理）、接班人與基本法修改等六個(gè)主要方面，采用法律條文的書寫方式編寫，總共近2萬(wàn)字。

在《基本法》中，對(duì)基本的價(jià)值觀和共同的遠(yuǎn)景作了清晰而系統(tǒng)的演繹。華為公司的《基本法》把華為人心底的呼喚明白表達(dá)了出來，使之明確化，發(fā)揮了強(qiáng)大的作用，成為強(qiáng)大的動(dòng)力。

華為的文化特征：

1.以人為本的文化。給予員工充分的信任，幫助員工通過組織實(shí)現(xiàn)自己的需要，使得員工對(duì)于所在的組織具有極高的滿意度和忠誠(chéng)度，從而在行為上表現(xiàn)得更有主動(dòng)性，更愿意合作，更具有責(zé)任心和奉獻(xiàn)精神。

2.鼓勵(lì)創(chuàng)新的文化。華為公司不斷地強(qiáng)化員工的危機(jī)意識(shí)，指出公司必須不斷地創(chuàng)新。華為鼓勵(lì)員工去“犯錯(cuò)誤”，去犯因?yàn)閯?chuàng)新。3.開放的文化。相互合作、資源共享。對(duì)外，華為公司強(qiáng)調(diào)要傾聽顧客的意見，并與廣大的顧客和合作單位結(jié)成了利益共同體；對(duì)內(nèi)，則強(qiáng)調(diào)部門是公司的資源要向大家開放，實(shí)現(xiàn)資源共享。

4.合作的文化?！袄侨骸睆?qiáng)調(diào)“集體奮斗”，強(qiáng)調(diào)資源共享，強(qiáng)調(diào)充分利用求助系統(tǒng)。員工要相互合作，避免單兵作戰(zhàn)，避免個(gè)人英雄主義，要在集體奮斗中實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。華為員工的口號(hào)“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”。

5.關(guān)心的文化?！皭圩鎳?guó)、愛人民、愛事業(yè)、愛生活是我們凝聚力的源泉”。公司關(guān)心員工，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心下屬，員工相互關(guān)心、關(guān)心公司、關(guān)心客戶。

6.奉獻(xiàn)的文化。產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)一直是華為人的共同追求，也是華為企業(yè)文化的重要內(nèi)涵。為祖國(guó)的繁榮昌盛、為民族的振興、以科技興國(guó)的神圣使命的驅(qū)使下，華為人表現(xiàn)出了極強(qiáng)的奉獻(xiàn)精神。

7.樹立員工的自豪感，刺激創(chuàng)新。培養(yǎng)員工對(duì)于自己作為華為人的驕傲。其中一個(gè)有趣的做法是:華為公司聯(lián)系了許多餐館、酒家、影院、體育場(chǎng)館、度假酒店和娛樂設(shè)施等，只要是華為的員工到此消費(fèi)都可以得到打折優(yōu)惠。

8.不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)。華為優(yōu)秀的奮斗和奉獻(xiàn)文化。

案例：

J省“鐵通一號(hào)工程”項(xiàng)目由鐵通總部對(duì)國(guó)內(nèi)三個(gè)知名廠家進(jìn)行招標(biāo)，除華為公司以外，另外兩個(gè)廠家分別為B公司和Z公司。華為公司的設(shè)備在J省鐵通以往只有少量的應(yīng)用，客戶的反映一般。優(yōu)勢(shì)在于設(shè)備功能比較強(qiáng)，有一定的品牌優(yōu)勢(shì)；劣勢(shì)在于價(jià)格相對(duì)較貴，而且客戶關(guān)系十分薄弱，平時(shí)與客戶幾乎沒有交往，甚至不知道客戶的工作地點(diǎn)在哪里。而B公司在J省鐵通已有八千門的交換機(jī)在網(wǎng)上使用，由于設(shè)備比較陳舊，功能較差而且運(yùn)行不很穩(wěn)定。但該公司與J省鐵通有長(zhǎng)期的交往，關(guān)系密切。而且當(dāng)時(shí)鐵道部持有B公司的股份，所以B公司有來自鐵通上層的支持，在與客戶關(guān)系上占有明 顯的優(yōu)勢(shì)。Z公司設(shè)備性能與華為公司不相上下，優(yōu)勢(shì)在于其設(shè)備價(jià)格低、市場(chǎng)策略靈活，但該公司產(chǎn)品在J省鐵通從沒有過應(yīng)用，同樣沒有客戶關(guān)系基礎(chǔ)。華為銷售應(yīng)對(duì)：

? 以客戶為中心 ：取得客戶的信任，讓客戶感受到你為客戶服務(wù)的良好態(tài)度，站在客戶的立場(chǎng)上去看待問題，幫助客戶去解決問題。在與客戶交往的過程?

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? 中，和他們探討鐵通未來如何經(jīng)營(yíng)，主動(dòng)為他們上銷售技巧課，并且以他們的客戶經(jīng)理的名義，為他們拓展重要的客戶，使客戶非常高興和滿意。抓住客戶主要需求，迅速切入 ：“鐵通一號(hào)工程”一期項(xiàng)目時(shí)間非常緊迫，從開始運(yùn)作到最后 的投標(biāo)日期只有不到三個(gè)月的時(shí)間。通過與客戶的初次交往，用馬斯洛的人的需求的層次理論進(jìn)行分析，不是一味地去宣傳公司的產(chǎn)品優(yōu)越性，而是和客戶暢 談電信運(yùn)營(yíng)商的建設(shè)和經(jīng)營(yíng)之道，這些對(duì)客戶非常有吸引力，客戶關(guān)系迅速地建立起來。

發(fā)現(xiàn)問題，引導(dǎo)客戶：客戶長(zhǎng)期使用B公司的交 換設(shè)備，對(duì)此設(shè)備的操作和維護(hù)都比較熟悉和了解，冷靜地通過尋問來使客戶發(fā)現(xiàn)問題，尋找機(jī)會(huì)，引導(dǎo)客戶。有意識(shí)地尋問客戶B公司設(shè)備的使用情況，介紹本公司交換設(shè)備的一般功能外，著重介紹能為客戶帶來的經(jīng)濟(jì)利益。這樣就使客戶完全動(dòng)搖了對(duì)B公司交換設(shè)備的信心，而完全信賴了華為公司的交換設(shè)備。最終，一期項(xiàng)目的三萬(wàn)七千門交換設(shè)備被華為公司盡收囊中，并為下一步拓展市場(chǎng)打下了良好的基礎(chǔ)。

因勢(shì)利導(dǎo)，擴(kuò)大客戶需求：一期項(xiàng)目剛剛塵埃落定，二期項(xiàng)目隨之而來，J省內(nèi)五個(gè)城市本地網(wǎng)交換設(shè)備建設(shè)項(xiàng)目。省會(huì)城市由 于一期項(xiàng)目被全部得到，所以二期擴(kuò)容已非華為公司莫屬。

強(qiáng)調(diào)利益，克服缺點(diǎn)：交流中充分闡述華為公司交換設(shè)備的優(yōu)勢(shì)所在，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品功能為客戶帶來的長(zhǎng)期利益，幫助客戶從投入產(chǎn)出的角度算一筆帳，使客戶明白，雖然前期投入大一些，但得到的回報(bào)則是長(zhǎng)期的，這樣的投入是值得的。通過此方法，克服了華為公司在價(jià)格方面的缺點(diǎn)問題。

有條件讓步，一箭雙雕：適時(shí)提出了華為公司的優(yōu)惠條件：如果客戶購(gòu)買華為公司交換設(shè)備超過二十四萬(wàn)門的話，華為公司將免費(fèi)贈(zèng)送八千門的交換機(jī)設(shè)備。其中我們還特別聲明，這八千門的交換設(shè)備是可以等價(jià)轉(zhuǎn)換成華為公司的其它通信產(chǎn)品的。“鐵通一號(hào)工程”由此結(jié)束，華為公司交換設(shè)備在J省鐵通本地網(wǎng)上已占據(jù)了絕對(duì)的主導(dǎo)地位。

在銷售過程中，抓住客戶最迫切關(guān)心的問題也就是抓住了重點(diǎn)。能夠得到客戶的認(rèn)可是因?yàn)榻o予了客戶更需要的東西，那就是幫助他們獲得事業(yè)上的成功。成功的銷售源與理性的思考，系統(tǒng)的分析和具體的方法。對(duì)銷售深刻的理解和認(rèn)識(shí)，真正感受到“觀念的改變導(dǎo)致行為的改變，行為的改變導(dǎo)致結(jié)果的改變”的深刻含意。

第四篇：華為公司基本法解讀

華為公司基本法解讀：

華為公司的超速發(fā)展帶來了人才的急劇需求，大量人才走進(jìn)華為又如何去管碑與使用？！一部《華為公司基本法》（簡(jiǎn)稱《基本法》）把華為人的基本價(jià)值觀展示出來，成為公司制定政策的綱領(lǐng)，以及人才思想的引導(dǎo)渠。華為公司《 基本法》在華為報(bào)上刊登不久，社會(huì)上即刮起了一股“華為熱”的旋風(fēng)。代表華為文化的《基本法》也隨著熱衷的人群與媒體不斷向外傳播，以至索要這張企業(yè)報(bào)的人源源不斷。它是企業(yè)文化的集中體現(xiàn)！

華為公司的《 基本法》 為什么引起人們這么大的興趣？請(qǐng)看看《基本法》的開場(chǎng)白“公司的宗旨”: 核心的價(jià)值觀

（追求）第一條我們的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、持之以恒的艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。（員工）第二條認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是我們公司的最大的財(cái)富。尊重知識(shí)、尊重人格、尊重個(gè)性，堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)協(xié)作的集體奮斗和決不遷就有功但落后了的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的內(nèi)在要求。（技術(shù)）第三條廣泛吸收世界電子信．息領(lǐng)域的最新研究成果，虛心向國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，獨(dú)立自主和創(chuàng)造性地發(fā)展自己的核心技術(shù)和產(chǎn)品系列，用我們的卓越技術(shù)和產(chǎn)品自立于世界通信列強(qiáng)之林。

（精神）第四條愛祖國(guó)、愛人民、愛事業(yè)和愛生活是我們凝聚力的源泉。企業(yè)家精神、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神和團(tuán)結(jié)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。我們決不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)。

（利益）第五條我們主張?jiān)陬櫩汀T工和合作者之間結(jié)成利益共同體，并力圖使顧客滿意、員工滿意和合作者滿意。

（社會(huì)責(zé)任）第六條我們以產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)，以科教興國(guó)為己任，以公司的發(fā)展為所在社區(qū)作出貢獻(xiàn)。為偉大的祖國(guó)繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。

這開宗明義的第一章，不像有些喜歡“八股文”的公司那樣，板著公式般的面孔說教，也不像被僵化的思想弄得只會(huì)喊團(tuán)結(jié)奮斗口號(hào)的企業(yè)那樣讓人亢奮之后索然無味，全章中不僅高昂著理想主義，以民族精神作為核心價(jià)值觀的基礎(chǔ)，如“成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)”、“自立于世界通信列強(qiáng)之林”、“以產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)、以科教興國(guó)為己任”，字里行間還充滿著人性和企業(yè)個(gè)性，如“決不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)”, “愛祖國(guó)、愛人民、愛事業(yè)、愛生活”, “力圖使顧客滿意、員工滿意和合作者滿意”, “為自己和家人的幸福而不懈努力”― 樸實(shí)的思想和文風(fēng)，常常令人心頭微微一顫― 一反過去空話、大話、套話的習(xí)慣，大講了人們存積在心頭因顧慮萬(wàn)千而未發(fā)的實(shí)話― 從員工的心智健康成長(zhǎng)出發(fā)，不是無視個(gè)人的利益而是把其合理化，同時(shí)并不放棄企業(yè)的基本原則。

在《基本法》中，不僅有“愛祖國(guó)、愛人民、愛企業(yè)、愛家庭”這樣的豪言壯語(yǔ)加入人性化的語(yǔ)言，也有“資源是會(huì)枯竭的，帷有文化才會(huì)生生不息”這樣的全新理念。而把“責(zé)任、榮譽(yù)、事業(yè)、國(guó)家”作為企業(yè)信念的華為對(duì)“利益共同體”更有一番獨(dú)特的見解。

“利益共同體”在華為是顧客、員工和合作者的“三位一體”，利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制加上利益共同體，就能激活組織，這也是華為贏得世界的法寶。

華為的《基本法》共分五章。第一章“公司的宗旨”包括核心價(jià)值觀、基本目標(biāo)、公司的成長(zhǎng)、價(jià)值的分配，其余四章是基本經(jīng)營(yíng)政策、基本組織政策、基本人事政策、基本控制政策。《基本法》將公司發(fā)展所需要的一套價(jià)值觀體系和政策體系統(tǒng)一起來，以確保公司的組織和經(jīng)營(yíng)內(nèi)在的一致性，其中，核心價(jià)值觀是源頭，基本目標(biāo)和公司成長(zhǎng)是牽引，價(jià)值分配是基礎(chǔ)，基本經(jīng)營(yíng)政策、基本組織政策、基本人事政策和基本控制政策是手段和保證?！痘痉ā肥侨A為公司前十年發(fā)展的總結(jié)和再認(rèn)識(shí)，也是華為選擇事業(yè)領(lǐng)域、確立的長(zhǎng)期奮斗目標(biāo)和戰(zhàn)略以及如何繼續(xù)走向未來的指南針。而企業(yè)家的膽識(shí)、價(jià)值分配制度、組織人事制度、經(jīng)營(yíng)模式和企業(yè)文化這幾大法寶是華為成功的最基本經(jīng)驗(yàn)。《基本法》的理念價(jià)值對(duì)中國(guó)的企業(yè)管理思想有著突破性的貢獻(xiàn)。

《基本法》是企業(yè)核心價(jià)值觀演繹出來具有相互聯(lián)系價(jià)值與政策的體系。作為企業(yè)思想源頭的核心價(jià)值觀，其表明了一個(gè)企業(yè)管理者和員工思維的方式和判斷事物的準(zhǔn)則，是企業(yè)文化的重要內(nèi)容。而最具特色的價(jià)值評(píng)價(jià)體系和價(jià)值分配體系也是華為文化和華為機(jī)制最為顯著的標(biāo)志。在華為，“奉獻(xiàn)者定當(dāng)給予合理的回報(bào)”― 奉獻(xiàn)是前提，但承諾也是實(shí)實(shí)在在的，這既是公司的核心價(jià)值觀，也是公司的基本分配政策。同時(shí)也表明了公司的利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制是建立在命運(yùn)共同體基礎(chǔ)之上的，表明了管理的核心在于對(duì)人的能力的管理，表明了企業(yè)重視知識(shí)的價(jià)值、評(píng)價(jià)知識(shí)的價(jià)值，強(qiáng)調(diào)知識(shí)創(chuàng)造性以及突出知識(shí)和資本、知識(shí)與權(quán)力的創(chuàng)造性的轉(zhuǎn)化。有人把華為的特色概括為“知本主義”― 即強(qiáng)調(diào)知識(shí)的作用，強(qiáng)調(diào)知識(shí)要轉(zhuǎn)化為資本。

價(jià)值分配作為《 基本法》引人注目的一個(gè)部分，華為繞過了現(xiàn)實(shí)的許多理論上的“怪圈”與“暗礁”，創(chuàng)造性地提出了一套適合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的價(jià)值理論― ‘作為一個(gè)高科技企業(yè)，是由“勞動(dòng)、知識(shí)、企業(yè)家和資本創(chuàng)造了公司的全部?jī)r(jià)值”。在這種思想指導(dǎo)下，華為充分地肯定了創(chuàng)造公司價(jià)值的不僅包括勞動(dòng)、資本這些傳統(tǒng)的生產(chǎn)要素，還包括企業(yè)家、知識(shí)這些新的生產(chǎn)要素，充分地肯定了勞動(dòng)、知識(shí)與企業(yè)家的管理和風(fēng)險(xiǎn)的累積貢獻(xiàn)應(yīng)當(dāng)合理地在企業(yè)得到回報(bào)，共同的奮斗者的利益應(yīng)當(dāng)在企業(yè)得到體現(xiàn)。作為一個(gè)民營(yíng)企業(yè)，華為打破了傳統(tǒng)的全部資本歸屬出資者的分配方式，在《基本法》中規(guī)定：“華為公司不認(rèn)為企業(yè)的全部資本歸屬最初的出資者?！奔茸寗?chuàng)業(yè)者，也讓共同奮斗者擁有股權(quán)這樣的成果分享權(quán)。

重要的分配理念

《 基本法》建立了一套適合企業(yè)發(fā)展的分配理念，如，價(jià)值分配原則：“各盡所能，各得其所”；價(jià)值分配依據(jù)：“才能、責(zé)任、貢獻(xiàn)、工作態(tài)度與風(fēng)險(xiǎn)承諾”；價(jià)值分配形式：“公司可分配的價(jià)值，主要為組織權(quán)力和經(jīng)濟(jì)利益，價(jià)值分配形式是機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)、紅利、福利，以及其它人事待遇?！倍镜某止烧撸骸笆遣粩嗟厥棺钣胁拍芘c責(zé)任心的人成為公司的中堅(jiān)力量，擁有重要的股權(quán)。股權(quán)的安排，將遵循貢獻(xiàn)、責(zé)任與時(shí)間的積分。”這些價(jià)值分配理念成為華為事實(shí)上的分配制度，既是華為的特色所在，也是作為高科技的華為所以成功的關(guān)鍵。

華為公司的價(jià)值分配理念表明了其志在建立一種打破大鍋飯的新的分配制度，這個(gè)分配制度的合理性不在于分配的絕對(duì)數(shù)量，而在于分配的抓會(huì)，特別是分配的預(yù)期效果― 公司的成就與員工的士氣，與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律的接軌程度。在華為的價(jià)值分配中，除了“工資”、“獎(jiǎng)金”、“股權(quán)”、“紅利”、“福利”之外，“機(jī)會(huì)”、“職權(quán)”以及“其它人事待遇”也成為價(jià)值分配的一個(gè)明碼。建立在能力主義基礎(chǔ)上的價(jià)值分配，既對(duì)無形價(jià)值進(jìn)行動(dòng)態(tài)分配，使公司有無限可分的價(jià)值資源，又在個(gè)人之間拉開檔次，從而否定了平均主義的存在基礎(chǔ)。這種分配制度是階梯式的、嚴(yán)格地晉、停、降，小步慢跑，提升快，幅度小，工齡、年齡、學(xué)歷等個(gè)人因素在價(jià)值分配中沒有體現(xiàn)，主要依據(jù)個(gè)人的職務(wù)執(zhí)行能力和實(shí)際貢獻(xiàn)。在這里，職務(wù)成為一種責(zé)任，而不是特權(quán)的來源。華為通過《基本法》 這個(gè)共同價(jià)值鏈?zhǔn)箚T工對(duì)價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值分配有了統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并用于自我成就的激勵(lì)與分配合理性的判斷。而《基本法》里這么一條：“讓最明白的人最有權(quán)，讓最有責(zé)任心的人擔(dān)負(fù)最大的責(zé)任?！笔蛊髽I(yè)樹立了一個(gè)管理人才的衡量標(biāo)準(zhǔn)：應(yīng)是企業(yè)里最明白、最有責(zé)任感、最具奉獻(xiàn)精神的人。經(jīng)

營(yíng)的戰(zhàn)略思想 對(duì)基本經(jīng)營(yíng)政策，《基本法》在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、線營(yíng)模式和資源分配優(yōu)先次序方面也有許多精彩的闡述。鄭寶用副總裁用非常理性的話高度概括其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略為：“開放合作，自主發(fā)展；順應(yīng)市場(chǎng)，開拓創(chuàng)新；資源共享，控制領(lǐng)域；重點(diǎn)突破，技術(shù)領(lǐng)先。”這一理性原則是基于華為將從資本管理向知識(shí)管理轉(zhuǎn)變，基于華為還處在追趕世界級(jí)的通信公司的時(shí)期提出的，意在使企業(yè)管理從混沌走向有序，并使員工能清醒地認(rèn)識(shí)到個(gè)人、公司的SW 吃叮（優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)、威脅）的存在而作出正確的抉擇。在經(jīng)營(yíng)模式上，華為采取高新技術(shù)企業(yè)的高速度、快節(jié)奏、系列化、大規(guī)模、獨(dú)創(chuàng)市場(chǎng)價(jià)值，與“合作者”建立伙伴關(guān)系的運(yùn)作模式，而不是低效益的，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拼成本爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額的經(jīng)營(yíng)模式。在資源的分配上華為采取“壓強(qiáng)原則”，堅(jiān)持將資源配置到主導(dǎo)產(chǎn)品的技術(shù)開發(fā)與市場(chǎng)開發(fā)上，縮短戰(zhàn)線，以使所有的力量集中起來“撕開一個(gè)口子，打開一個(gè)市場(chǎng)”。

華為制定《基本法》，核心思想是為了企業(yè)潛力的開發(fā)。人的潛力的開發(fā)，如何把人的創(chuàng)造力和潛力充分發(fā)揮出來，要靠管理，堅(jiān)持團(tuán)結(jié)合作的集體奮斗是公司發(fā)展的永恒主題，每個(gè)人的個(gè)性和才干必須在集體奮斗中得到充分發(fā)揮，強(qiáng)調(diào)集體奮斗，也給個(gè)人一個(gè)發(fā)揮才能的平臺(tái)?！痘痉ā返臎Q策制度規(guī)定總裁是最高決策者，擁有最終決策權(quán)，以及規(guī)定重大決策須經(jīng)高層管理委員會(huì)充分討論外，還特別規(guī)定要遵循民主決策、權(quán)威管理原則，此外還有“從賢不從眾”的原則，這個(gè)“從賢”是主張?jiān)谡胬砻媲叭巳似降?，是尊重講科學(xué)和勇于創(chuàng)造的人，是尊重掌握了真理的少數(shù)人，是在決策之前的民主與開放，是讓最明白和最有責(zé)任心的人擁有最實(shí)際的權(quán)力。這一點(diǎn)，華為是根據(jù)自己的實(shí)戲，并充分地吸取了國(guó)有企業(yè)決策制度的教訓(xùn)以及民營(yíng)企業(yè)獨(dú)裁決策制度的缺陷總結(jié)出來的?！痘痉ā返钠渌掠性S多精彩的思想，這些思想既是企業(yè)家的，也是華為員工的，因?yàn)楣餐膮⑴c使它成為員工的共識(shí)與集體潛意識(shí)，作為已約定俗成的《基本法》，它又是企業(yè)行為規(guī)范，是無形的法則與重要精神力量。

參與《基本法》 起草的中國(guó)人民大學(xué)黃衛(wèi)偉教授說，《基本法》的目的是要指導(dǎo)華為未來的管理努力和成長(zhǎng)，不是要抽象的思想創(chuàng)造，而是要為企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)造探索到一種最有效的管理模式。只要基本法凝聚了華為公司的集體智慧和成功經(jīng)驗(yàn)，只要基本法能夠融入華為人的血脈，它就會(huì)持續(xù)推動(dòng)公司的不斷優(yōu)化。

第五篇：《華為基本法》的嬗變與重構(gòu)

China stone 《華為基本法》的嬗變與重構(gòu)

華為是一本讓人想讀但又讀不透的書。這緣于華為在短短的十年之內(nèi)創(chuàng)造了中國(guó)民營(yíng)企業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展的奇跡，但由于其長(zhǎng)期以來的低調(diào)，使華為的成功之道披上了一層神秘的面紗。人們難究其理，只能從《華為基本法》及任正非充滿激情而又理性的文章中去洞窺點(diǎn)滴，于是《華為基本法》似乎成了華為的一個(gè)象征及引領(lǐng)其成功的圣經(jīng)。其實(shí)，《華為基本法》是一個(gè)歷史產(chǎn)物，她只是華為在十年以前，為了適應(yīng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境，為了解決高速成長(zhǎng)過程中所面臨的問題。

做出的一個(gè)基于未來發(fā)展的經(jīng)營(yíng)假設(shè)系統(tǒng)?！度A為基本法》對(duì)華為成長(zhǎng)和發(fā)展的實(shí)際效果可能遠(yuǎn)沒有她給華為創(chuàng)造的品牌效應(yīng)和對(duì)中國(guó)其他企業(yè)帶來的啟迪價(jià)值大。

即便如此，《華為基本法》的作用還是不可替代的。

《華為基本法》可以說引領(lǐng)了華為十年的高速成長(zhǎng)，保證了華為在戰(zhàn)略上的專注與執(zhí)著。而更需要提及的是《華為基本法》的起草過程比其本身更為重要。因?yàn)檎峭ㄟ^這個(gè)過程，任正非本人實(shí)現(xiàn)了自我超越，完成了對(duì)企業(yè)未來發(fā)展的系統(tǒng)思考，同時(shí)通過這一個(gè)過程使得高層管理團(tuán)隊(duì)達(dá)成 China stone 了共識(shí)，形成了統(tǒng)一的意志。現(xiàn)在華為高層的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)(EMT)成員都是當(dāng)年《華為基本法》形成過程的主要參與者。

管理就是實(shí)踐?！度A為基本法》走到今天之所以要嬗變、要自我超越，也是一個(gè)必然的選擇。實(shí)踐已經(jīng)走到了《華為基本法》的前面，華為的內(nèi)外經(jīng)營(yíng)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨變，正如德魯克曾經(jīng)提到的：?所有企業(yè)都有其對(duì)市場(chǎng)、顧客、競(jìng)爭(zhēng)等的假設(shè)命題，那么在成功以后，組織的內(nèi)外環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了變化，而組織如果不能夠及時(shí)調(diào)整這些假設(shè)，就有可能陷入成功的陷阱。?

現(xiàn)在《華為基本法》的很多假設(shè)條件已經(jīng)發(fā)生了變化，重新審視《華為基本法》的歷史地位與現(xiàn)實(shí)局限性，能使企業(yè)始終保持對(duì)內(nèi)外環(huán)境的警覺，從而使企業(yè)有機(jī)會(huì)對(duì)這些?絕對(duì)真理?進(jìn)行必要的反思與修正，以重構(gòu)未來經(jīng)營(yíng)管理賴以運(yùn)行的假設(shè)系統(tǒng)。所以，近一年來華為所提出的許多價(jià)值主張(使命、愿景和戰(zhàn)略)雖然在表述方式上與《華為基本法》已經(jīng)大相徑庭，但決不是對(duì)《華為基本法》的拋棄，而是揚(yáng)棄。我們不能從教條的觀點(diǎn)去理解?基本法?這幾個(gè)字，任正非曾說過：?當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生變化的時(shí)候，當(dāng)新的機(jī)遇來臨的時(shí)候，誰(shuí)固守《基本法》的教條，誰(shuí)就是傻瓜。?內(nèi)外環(huán)境變化驅(qū)動(dòng)華為重新選擇。

China stone 那么，華為面臨的內(nèi)外環(huán)境有何不同?她面臨何種挑戰(zhàn)和選擇?我認(rèn)為主要體現(xiàn)在以下五個(gè)方面：

China stone 供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值?。當(dāng)然，抽象的價(jià)值觀需要轉(zhuǎn)化為一系列可操作的戰(zhàn)略行為，需要華為對(duì)其新的愿景和使命的可操作性進(jìn)行重新思考，例如，如何制定周密的長(zhǎng)期全球化戰(zhàn)略，如何建方穩(wěn)健而完善的財(cái)務(wù)與資本運(yùn)作系統(tǒng)，如何系統(tǒng)規(guī)劃指導(dǎo)公司實(shí)際行動(dòng)的全球化戰(zhàn)略路線圖。

小企業(yè)靈活、基數(shù)小，其成長(zhǎng)的形態(tài)往往是跳躍式的、過山車式的，經(jīng)得起折騰；大企業(yè)底盤大、靠系統(tǒng)、經(jīng)不起折騰，其成長(zhǎng)形態(tài)往往是平滑、連續(xù)的上升曲線。華為是個(gè)小企業(yè)的時(shí)候，成長(zhǎng)是 China stone 面質(zhì)疑。華為一直是一家保持低調(diào)的公司，但是現(xiàn)在華為作為大公司，有可能將為自己刻意遠(yuǎn)離媒體與公眾、刻意保持低調(diào)的做法付出現(xiàn)實(shí)的代價(jià)。同時(shí)作為一家積極進(jìn)行全球化拓展的公司，其公共關(guān)系能力、危機(jī)處理能力及品牌建設(shè)能力將受到前所未有的挑戰(zhàn)。

China stone 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略假設(shè)逆行了新的調(diào)整，確定了?以客戶為中心?的戰(zhàn)略：

①為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力；

②質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求。提升客戶競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力；

③持續(xù)管理變革，實(shí)現(xiàn)高效的流程化運(yùn)作。確保華為是一本讓人想讀但又讀不透的書。這緣于華為在短短的十年之內(nèi)創(chuàng)造了中國(guó)民營(yíng)企業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展的奇跡，但由于其長(zhǎng)期以來的低調(diào)，使華為的成功之道披上了一層神秘的面紗。人們難究其理，只能從《華為基本法》及任正非充滿激情而又理性的文章中去洞窺點(diǎn)滴，于是《華為基本法》似乎成了華為的一個(gè)象征及引領(lǐng)其成功的圣經(jīng)。其實(shí)，《華為基本法》是一個(gè)歷史產(chǎn)物，她只是華為在十年以前，為了適應(yīng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境，為了解決高速成長(zhǎng)過程中所面臨的問題。做出的一個(gè)基于未來發(fā)展的經(jīng)營(yíng)假設(shè)系統(tǒng)。《華為基本法》對(duì)華為成長(zhǎng)和發(fā)展的實(shí)際效果可能遠(yuǎn)沒有她給華為創(chuàng)造的品牌效應(yīng)和對(duì)中國(guó)其他企業(yè)帶來的啟迪價(jià)值大。即便如此，《華為基本法》的作用還是不可替代的?！度A為基本法》可以說引領(lǐng)了華為十年的高速成長(zhǎng)，保證了華為在戰(zhàn)略

China stone 上的專注與執(zhí)著。而更需要提及的是《華為基本法》的起草過程比其本身更為重要。因?yàn)檎峭ㄟ^這個(gè)過程，任正非本人實(shí)現(xiàn)了自我超越，完成了對(duì)企業(yè)未來發(fā)展的系統(tǒng)思考，同時(shí)通過這一個(gè)過程使得高層管理團(tuán)隊(duì)達(dá)成了共識(shí)，形成了統(tǒng)一的意志。現(xiàn)在華為高層的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)(EMT)成員都是當(dāng)年《華為基本法》形成過程的主要參與者。管理就是實(shí)踐。《華為基本法》走到今天之所以要嬗變、要自我超越，也是一個(gè)必然的選擇。實(shí)踐已經(jīng)走到了《華為基本法》的前面，華為的內(nèi)外經(jīng)營(yíng)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨變，正如德魯克曾經(jīng)提到的：?所有企業(yè)都有其對(duì)市場(chǎng)、顧客、競(jìng)爭(zhēng)等的假設(shè)命題，那么在成功以后，組織的內(nèi)外環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了變化，而組織如果不能夠及時(shí)調(diào)整這些假設(shè)，就有可能陷入成功的陷阱。?現(xiàn)在《華為基本法》的很多假設(shè)條件已經(jīng)發(fā)生了變化，重新審視《華為基本法》的歷史地位與現(xiàn)實(shí)局限性，能使企業(yè)始終保持對(duì)內(nèi)外環(huán)境的警覺，從而使企業(yè)有機(jī)會(huì)對(duì)這些?絕對(duì)真理?進(jìn)行必要的反思與修正，以重構(gòu)未來經(jīng)營(yíng)管理賴以運(yùn)行的假設(shè)系統(tǒng)。所以，近一年來華為所提出的許多價(jià)值主張(使命、愿景和戰(zhàn)略)雖然在表述方式上與《華為基本法》已經(jīng)大相徑庭，但決不是對(duì)《華為基本法》的拋棄，而是揚(yáng)棄。我們不能從教條的觀點(diǎn)去理解?基本法?這幾個(gè)字，任正非曾說過：?當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生變化的時(shí)候，當(dāng)新的機(jī)遇來臨的時(shí)候，誰(shuí)固守《基本法》的教條，誰(shuí)就是傻瓜。?內(nèi)外環(huán)境

China stone 變化驅(qū)動(dòng)華為重新選擇那么，華為面臨的內(nèi)外環(huán)境有何不同?她面臨何種挑戰(zhàn)和選擇?

我認(rèn)為主要體現(xiàn)在以下五個(gè)方面：

China stone ?豐富人們的溝通和生活?，其使命是?聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值?。當(dāng)然，抽象的價(jià)值觀需要轉(zhuǎn)化為一系列可操作的戰(zhàn)略行為，需要華為對(duì)其新的愿景和使命的可操作性進(jìn)行重新思考，例如，如何制定周密的長(zhǎng)期全球化戰(zhàn)略，如何建方穩(wěn)健而完善的財(cái)務(wù)與資本運(yùn)作系統(tǒng)，如何系統(tǒng)規(guī)劃指導(dǎo)公司實(shí)際行動(dòng)的全球化戰(zhàn)略路線圖。小企業(yè)靈活、基數(shù)小，其成長(zhǎng)的形態(tài)往往是跳躍式的、過山車式的，經(jīng)得起折騰；大企業(yè)底盤大、靠系統(tǒng)、經(jīng)不起折騰，其成長(zhǎng)形態(tài)往往是平滑、連續(xù)的上升曲線。華為是個(gè)小企業(yè)的時(shí)候，成長(zhǎng)是 China stone 公司，有可能將為自己刻意遠(yuǎn)離媒體與公眾、刻意保持低調(diào)的做法付出現(xiàn)實(shí)的代價(jià)。同時(shí)作為一家積極進(jìn)行全球化拓展的公司，其公共關(guān)系能力、危機(jī)處理能力及品牌建設(shè)能力將受到前所未有的挑戰(zhàn)。

China stone 至是贏得客戶的終身價(jià)值。基于此，華為對(duì)其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略假設(shè)逆行了新的調(diào)整，確定了?以客戶為中心?的戰(zhàn)略：

①為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力；

②質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求。提升客戶競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力；

③持續(xù)管理變革，實(shí)現(xiàn)高效的流程化運(yùn)作。確保 端到端的優(yōu)質(zhì)交付；

④與友商共同發(fā)展，既是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價(jià)值鏈的利益。

為貫徹這種新的戰(zhàn)略觀，華為首先基于客戶對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了相應(yīng)的調(diào)整。如在經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)專門設(shè)有戰(zhàn)略與客戶常務(wù)委員會(huì)，該委員會(huì)為EMT履行其在戰(zhàn)略與客戶方面的職責(zé)提供決策支撐，并幫助EMT確?？蛻粜枨篁?qū)動(dòng)公司的整體戰(zhàn)略及其實(shí)施。在公司的行政組織結(jié)構(gòu)中，建立了戰(zhàn)略與Marketing體系，專注于客戶需求的理解、分析，并基于客戶需求確定產(chǎn)品投資計(jì)劃和開發(fā)計(jì)劃，以確?？蛻粜枨髞眚?qū)動(dòng)華為公司戰(zhàn)略的實(shí)施。在各產(chǎn)品線。各地區(qū)部建立Markethig組織，貼近客戶傾聽客戶需求，確?？蛻粜枨竽芸焖俚胤答伒焦静⒎湃氘a(chǎn)品的開發(fā)路標(biāo)由。同時(shí)，明確貼

China stone近客戶的組織是公司的?領(lǐng)導(dǎo)階級(jí)?，是推動(dòng)公司流程優(yōu)化與組織改進(jìn)的原動(dòng)力。

其次，將客戶價(jià)值理念融入產(chǎn)品的全過程。在產(chǎn)品開發(fā)過程中構(gòu)筑客戶關(guān)注的質(zhì)量、成本、可服務(wù)性、可用性及可制造性。任何產(chǎn)品一立項(xiàng)就成立由市場(chǎng)、開發(fā)、服務(wù)、制造、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、質(zhì)量人員組成的團(tuán)隊(duì)(PDT)，對(duì)產(chǎn)品整個(gè)開發(fā)過程進(jìn)行管理和決策，確保產(chǎn)品一推到市場(chǎng)就滿足客戶需求，通過服務(wù)、制造、財(cái)務(wù)、采購(gòu)等流程后端部門的提前加入。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段，就充分考慮和體現(xiàn)了可安裝、可維護(hù)、可制造的需求，以及成本和投資回報(bào)。并且產(chǎn)品一旦推出市場(chǎng)，全流程各環(huán)節(jié)都做好了準(zhǔn)備，擺脫了開發(fā)部門開發(fā)產(chǎn)品，銷售部門銷售產(chǎn)品，制造部門生產(chǎn)產(chǎn)品，服務(wù)部門=安裝和維擴(kuò)產(chǎn)品的割裂狀況，同時(shí)也擺脫了產(chǎn)品推出來后，全流程各環(huán)節(jié)不知道或沒有準(zhǔn)備好的狀況。

China stone 非對(duì)人性有深刻的琿解，正是由于他對(duì)人性的深刻理解，善于把握知識(shí)分子的需求和管理底線，因而能夠?qū)χR(shí)型員工進(jìn)行有效的激勵(lì)與約束。China stone 值訴求，更加具有全球視野和國(guó)際化思維，變得更加開放、兼容。

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2、在當(dāng)前國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的條件下，華為的高速增長(zhǎng)期已過，有些決定企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的因素，應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)績(jī)效考核的核心。同時(shí)管理者的業(yè)績(jī)要跟自己的前任比，要跟自己的上一比，要與業(yè)界最佳的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比，不能滿足于每年幾億、十幾個(gè)億的銷售額。

3、以雖一的業(yè)績(jī)來決定個(gè)業(yè)的資源分配與話語(yǔ)權(quán)，一方面會(huì)形成職能與區(qū)域諸侯，形成不同的利益主體和小山頭，另一方面不能基于客戶價(jià)值建立責(zé)任與能力為基礎(chǔ)的資源分配與話語(yǔ)權(quán)系統(tǒng)，使一部分干部和員工的責(zé)任意識(shí)淡薄、能力短缺，堆以團(tuán)隊(duì)協(xié)作。

藍(lán)血績(jī)效文化創(chuàng)造了華為高速成長(zhǎng)的奇跡，但是當(dāng)華為成長(zhǎng)為一個(gè)全球化的大企業(yè)時(shí)，很多華為人的自豪感寫在臉上，老一代生為人的創(chuàng)業(yè)激情衰減，而新一代華為人漸露浮躁、驕傲自大。華為人如何在輝煌與成就之中保持一個(gè)平常心態(tài)，從藍(lán)血績(jī)效文化向干手觀音文化轉(zhuǎn)變。《千手觀音》之所以能夠在短短的5分54秒的舞蹈表演中帶給觀眾強(qiáng)烈、長(zhǎng)久的精神震撼，是因?yàn)檑Ⅺ惾A和她的伙伴們創(chuàng)造出健全人也難以創(chuàng)造的完美境界，使不可能變?yōu)榭赡?，一次次征眼觀眾，贏得了億萬(wàn)的掌聲，但是在邰麗華和她的伙伴們的耳朵里和心里依然只有寧?kù)o。這其中體現(xiàn)出了追求卓越、持續(xù)的艱苦奮斗、默契的團(tuán)隊(duì)合作、精準(zhǔn)到位的職業(yè)化行為

China stone 以及掌聲和榮譽(yù)面前的平常心的文化內(nèi)涵?！肚钟^音》體現(xiàn)出的文化內(nèi)涵正是面向新的發(fā)展階段的華為人所需要的文化訴求。China stone 式?、?絕對(duì)服從的管理氛囝?、?不搞群眾運(yùn)動(dòng)、但要運(yùn)動(dòng)群眾?等?人冶?手法在新一代員工面前可能會(huì)遭到群體抵觸，甚至?xí)莼梢环N潛在管理危機(jī)。

行為原動(dòng)力足員工行為的根本動(dòng)因，是企業(yè)激勵(lì)體系的根基所在。華為行為的原動(dòng)力本質(zhì)上是假定員工是追求合法利己的，這種假設(shè)必定是單一基于業(yè)績(jī)而不關(guān)注長(zhǎng)期發(fā)展?jié)摿矸峙鋯T工所看重的?好處?——工資、獎(jiǎng)金、晉升機(jī)會(huì)、職權(quán)等。這種假設(shè)的實(shí)踐結(jié)果使得老一代員工形成了既得利益群體。一方面，這些既得利益群體即使不用做任何事情。每年都可以從自己累積持有的股份中得到大筆分紅，創(chuàng)業(yè)激情住遞減另一方面，新員工感覺在為老員工打工，這種現(xiàn)象讓新員工感覺到不舒服。如何重新打造新的利益共同體機(jī)制，把他們的利益重新結(jié)合在一起? 現(xiàn)在華為的利益平臺(tái)需要重新假設(shè)，需要建立新的利益平臺(tái)和可操作性的利益假設(shè)系統(tǒng)，以牽引人才、凝聚人才，在新的利益共同體的基礎(chǔ)上形成新的事業(yè)共同體和命運(yùn)頭同體。持續(xù)發(fā)展亟待解決的幾個(gè)關(guān)鍵問題當(dāng)中外的經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生變化、十年前所依賴的經(jīng)營(yíng)假設(shè)失去現(xiàn)實(shí)性以后，華為需要重構(gòu)經(jīng)營(yíng)假設(shè)系統(tǒng)，以解決華為在末夾發(fā)展中可能面臨的隱含問題。

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首先，雖然任正非想極力弱化其個(gè)人在華為未來成長(zhǎng)與發(fā)展中的作用，并為此而組建了FMT團(tuán)隊(duì)，EMT團(tuán)隊(duì)具有最高決策權(quán)，作為CEO的任正非也只是執(zhí)行其決議。但實(shí)踐的結(jié)果，華為真理標(biāo)準(zhǔn)的來源本質(zhì)上仍然是任正非的個(gè)人意志與智慧。因?yàn)橥耆巧饺A為內(nèi)部培養(yǎng)的EMT團(tuán)隊(duì)成員長(zhǎng)期以來習(xí)慣于執(zhí)行任總的意志，可能他們從來沒有想過要質(zhì)疑任總的權(quán)威，更談不上對(duì)其決策提出挑戰(zhàn)。所以，華為要從任正非的個(gè)人意志主導(dǎo)轉(zhuǎn)向團(tuán)隊(duì)智慧主導(dǎo)仍然任重而道遠(yuǎn)。

其次。即使任正非完全淡出了華為權(quán)力核心，現(xiàn)有EMT團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)也是一個(gè)難以逾越的障礙。華為現(xiàn)在的EMT團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力很強(qiáng)，但足領(lǐng)導(dǎo)力不足，他們的領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)(自律、廉潔、正直、無私、自我批判等)及領(lǐng)導(dǎo)能力(戰(zhàn)略與突破性思維、客戶洞察力、領(lǐng)導(dǎo)影響力、敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)與責(zé)任)很難達(dá)到任正非的境界，更談不上全球領(lǐng)導(dǎo)力了。同時(shí)現(xiàn)有的EMT團(tuán)隊(duì)的知識(shí)結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)和能力量級(jí)決定了難以產(chǎn)生出未來的領(lǐng)軍人物。

China stone 拔的依據(jù)，良好的素質(zhì)是高績(jī)效叫持續(xù)保證的基礎(chǔ)。但是長(zhǎng)期以來形成的績(jī)效文化慣性強(qiáng)調(diào)個(gè)人短期績(jī)效，很難真正從長(zhǎng)期和團(tuán)隊(duì)績(jī)效出發(fā)評(píng)價(jià)和選拔干部。同時(shí)，?上甘嶺?式的干部培養(yǎng)、?火線提拔干部?等做法在全球化拓展過程中試錯(cuò)成本和時(shí)間機(jī)會(huì)成本太大，所以選對(duì)人往往比培養(yǎng)人在今天顯得更為重要。

China stone 提高人均效益，華為首先要從粗放式的人海戰(zhàn)術(shù)到精細(xì)化、精益化管理。其次，要從單一追求市場(chǎng)規(guī)模轉(zhuǎn)向個(gè)業(yè)對(duì)有效市場(chǎng)的占有，強(qiáng)調(diào)有質(zhì)量的市場(chǎng)份額。China stone 文化是封閉的，這種封閉式文化使得空降部隊(duì)在華為要么進(jìn)入沼澤地難以發(fā)揮作用，要么難以生存。這也是任正非倍感頭疼的問題：?如果不能將‘空降部隊(duì)’消化掉，我認(rèn)為我們公司就沒有希望。那么，我們現(xiàn)在有沒有消化‘空降部隊(duì)’的能力呢?沒有。因?yàn)槲覀兠考?jí)干部的管理技能和水平實(shí)際上都是很差的。?

China stone 以來刻意的低調(diào)雖然有其合理性，但隨著公司規(guī)模越來越大，其負(fù)面作用逐漸凸顯。