第一篇：營(yíng)銷危機(jī)管理培訓(xùn)

營(yíng)銷危機(jī)管理培訓(xùn)

營(yíng)銷危機(jī)管理培訓(xùn)講師；譚小琥

譚小琥老師

老師介紹：

品牌策略營(yíng)銷專家

清華大學(xué)特邀講師

世界華人500強(qiáng)講師

中國(guó)金牌管理咨詢師

國(guó)際注冊(cè)企業(yè)教練（RCC）

中國(guó)式沙盤模擬培訓(xùn)第一人

授課風(fēng)格：

演說家的風(fēng)采、戰(zhàn)略家的氣度、理論家的才華。

譚老師的培訓(xùn)課程：理論與實(shí)踐相結(jié)合，非常有效，使我們受益很多。

——中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)

講師風(fēng)格個(gè)性化，易聽；易懂；易執(zhí)行。

——南方石化

譚老師很多實(shí)用的方法能直接用到工作中，在很大程度上提高了我們的溝通效率與管理能力。我們會(huì)再請(qǐng)譚老師給我們進(jìn)行三天的培訓(xùn)。

——綠城集團(tuán)

告別理論講教、推崇實(shí)務(wù)操作、親歷案例分享、實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)傳導(dǎo)。

——中海石油

譚老師是集演說家、戰(zhàn)略家、學(xué)者型于一身的魅力講師！

——聯(lián)邦家居

危機(jī)管理的六大原則(入選推薦日志，加10幣)

在環(huán)境變得異常復(fù)雜不可控制的今天，危機(jī)隨時(shí)就可能爆發(fā)對(duì)企業(yè)的日常運(yùn)作或者企業(yè)形象產(chǎn)生較大的沖擊。巨額的財(cái)富可能因企業(yè)危機(jī)管理能力的欠缺在一瞬間消失，因此保護(hù)財(cái)富的能力已經(jīng)與創(chuàng)造財(cái)富的能力來得同等重要。那究竟如何進(jìn)行危機(jī)管理？在危機(jī)管理過程中應(yīng)遵循什么樣的原則呢？

1、戰(zhàn)略先行原則。

進(jìn)行危機(jī)管理首要做的工作就是樹立危機(jī)意識(shí)，進(jìn)而形成危機(jī)觀念與危機(jī)思想。沒有危機(jī)意識(shí)就不會(huì)改變的動(dòng)力，也不會(huì)有強(qiáng)大的執(zhí)行力。正是因?yàn)椤懊刻於既缏谋”?、每天都?zhàn)戰(zhàn)兢兢”，才有海爾的今天；正是因?yàn)椤拔覀冸x破產(chǎn)永遠(yuǎn)都只有十八個(gè)月”，才有了不可戰(zhàn)勝的微軟。危機(jī)觀念是危機(jī)意識(shí)的整合和提升，危機(jī)思想是危機(jī)觀念的豐富以及體系化，形成足以指導(dǎo)危機(jī)管理實(shí)

踐的思想體系。當(dāng)然不僅僅領(lǐng)導(dǎo)人要有危機(jī)意識(shí)、危機(jī)觀念以及危機(jī)思想，所有的員工都應(yīng)具備危機(jī)意識(shí)、危機(jī)觀念以及危機(jī)思想。光有領(lǐng)導(dǎo)人具備，員工不具備，危機(jī)管理是不可能取得成功的。而要想讓員工也具備危機(jī)意識(shí)、危機(jī)觀念以及危機(jī)思想，企業(yè)必須具備一整套制度以及培訓(xùn)機(jī)制。

2、制度保障原則

在多年的危機(jī)管理咨詢以及培訓(xùn)中，我發(fā)現(xiàn)一個(gè)問題：相當(dāng)多的企業(yè)不出問題不會(huì)想到危機(jī)管理，當(dāng)危機(jī)出現(xiàn)后，他才會(huì)想到危機(jī)管理。其實(shí)，這是個(gè)很大的誤區(qū)。因?yàn)闊o論企業(yè)怎么應(yīng)對(duì)，危機(jī)都已經(jīng)發(fā)生，都會(huì)對(duì)企業(yè)的影響產(chǎn)生或多或少的影響。我在前面也強(qiáng)調(diào)過，危機(jī)管理的最高境界是讓危機(jī)不發(fā)生，而要想讓危機(jī)不發(fā)生，企業(yè)必須有一整套危機(jī)預(yù)防的制度；而要想讓危機(jī)來臨時(shí)很從容應(yīng)對(duì)，必須有危機(jī)應(yīng)對(duì)的流程與方式；要想在危機(jī)發(fā)生后很好修復(fù)企業(yè)形象，必須有形象恢復(fù)管理的制度。

這就引出了危機(jī)管理的第二個(gè)原則：制度保障原則。危機(jī)管理的知識(shí)是需要學(xué)習(xí)的、技能是需要訓(xùn)練的，但比這些更重要的是日常危機(jī)管理制度的建設(shè)。只有制度才能讓企業(yè)以不變應(yīng)萬變，在危機(jī)來臨時(shí)有條不紊的應(yīng)對(duì)。很多管理者也知道危機(jī)管理的重要性，但并沒有落實(shí)到制度上。以至于學(xué)了很多危機(jī)管理知識(shí)，但

在危機(jī)來臨時(shí)還是非常紊亂。

3、預(yù)防第一原則

“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”、“防微杜漸”、“防范大于救災(zāi)”等古人的生存智慧對(duì)危機(jī)管理有著重要的借鑒意義。蔡桓公為什么死亡？最重要的原因就是沒有聽信扁鵲的話，在患病初期沒有采取措施避免病情的進(jìn)一步惡化，存在僥幸心理。僥幸心理是企業(yè)在危機(jī)管理中的一個(gè)重要誤區(qū)。很多管理者不愿意花很少的錢預(yù)防，正是因?yàn)榇嬖趦e幸心理認(rèn)為危機(jī)不會(huì)發(fā)生。一旦擁有這樣的心態(tài)是非常可怕的，往往會(huì)花大量的錢可能是預(yù)防費(fèi)用的十倍甚至百倍去治療，這是得不償失的。

4、全局利益原則

危機(jī)發(fā)生后，必然對(duì)組織的有形資產(chǎn)與無形資產(chǎn)產(chǎn)生威脅，也會(huì)面臨利益取舍的抉擇。危機(jī)發(fā)生后，事態(tài)不明朗、局勢(shì)不清晰，在做決策時(shí)往往瞻前顧后、游離不定。組織領(lǐng)導(dǎo)者決策時(shí)必須以全局利益為先，局部利益服從全局利益。前面講到的喬致庸，當(dāng)知道客戶抱怨后，決定將那批胡麻油以每斤一文的價(jià)錢賣給人做燈油，只要到通順店買過胡麻油的客人，都可以到店里全額退銀子；不但如此，還要九折賣給他們不摻假的胡麻油。用李掌柜的話說，虧大了，但喬致庸并不在意。這樣做會(huì)有一定的損失，但這樣做卻換回了顧客的信賴。

5、勇于擔(dān)責(zé)原則

危機(jī)降臨時(shí)，組織要想獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，必須勇于擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任.勇于擔(dān)責(zé)原則主要體現(xiàn)在三點(diǎn)：一是對(duì)利益相關(guān)者負(fù)責(zé)，堅(jiān)持公眾利益至上，維系與保證公眾的合法權(quán)益；當(dāng)危機(jī)發(fā)生后，應(yīng)當(dāng)維護(hù)公眾的最大利益而不是自身利益；二是對(duì)事實(shí)負(fù)責(zé)，實(shí)事求是，避免欺騙、隱瞞；2009年11月份發(fā)生的南京兒童醫(yī)院徐寶寶死亡案中，南京兒童醫(yī)院之所以陷入如此被動(dòng)的局面，是因?yàn)槠溟_始堅(jiān)稱當(dāng)事醫(yī)生毛曉君沒有玩游戲，徐寶寶的母親也沒有下跪；而事實(shí)恰恰相反；三是做好補(bǔ)償工作，這種補(bǔ)償不僅僅是物質(zhì)上的補(bǔ)償，也包括心理上的安慰。我發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)會(huì)做物質(zhì)上的補(bǔ)償，對(duì)受害者心理上的安慰做的不夠。管理者務(wù)必記住一點(diǎn)：心理上的安慰會(huì)顯得企業(yè)更具人性化，更讓受害者感覺到溫暖，足夠多的人性化關(guān)懷也會(huì)在一定程度上減少受害者“獅子大開口”似的物質(zhì)賠償要求。

6、積極主動(dòng)原則

組織只有主動(dòng)起來，才能掌握化解危機(jī)的主動(dòng)權(quán)，主要有以下三方面工作：一是直面危機(jī)，心態(tài)要冷靜要鎮(zhèn)定不要慌張，運(yùn)用集

體的智慧甚至是外腦智慧比如說公關(guān)公司、咨詢公司的智慧來應(yīng)對(duì)危機(jī)；二是迅速反應(yīng)（最好在8小時(shí)內(nèi)），深入危機(jī)第一線，及時(shí)查找根源，尋求危機(jī)源頭，公布事實(shí)真相，制定解決危機(jī)的步驟；三是調(diào)動(dòng)內(nèi)部所有員工的積極性、全員公關(guān)、明確各部門的權(quán)責(zé)，制定口徑，統(tǒng)一對(duì)外。

第二篇：營(yíng)銷危機(jī)管理培訓(xùn)

營(yíng)銷危機(jī)管理培訓(xùn)

營(yíng)銷危機(jī)管理培訓(xùn)講師：譚小琥

譚小琥老師

老師介紹： 品牌策略營(yíng)銷專家 清華大學(xué)特邀講師 世界華人500強(qiáng)講師 中國(guó)金牌管理咨詢師 國(guó)際注冊(cè)企業(yè)教練（RCC）授課風(fēng)格：

演說家的風(fēng)采、戰(zhàn)略家的氣度、理論家的才華。

譚老師的培訓(xùn)課程：理論與實(shí)踐相結(jié)合，非常有效，使我們受益很多。

——中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)

講師風(fēng)格個(gè)性化，易聽；易懂；易執(zhí)行。

——南方石化 譚老師很多實(shí)用的方法能直接用到工作中，在很大程度上提高了我們的溝通效率與管理能力。我們會(huì)再請(qǐng)譚老師給我們進(jìn)行三天的培訓(xùn)。

——綠城集團(tuán)

告別理論講教、推崇實(shí)務(wù)操作、親歷案例分享、實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)傳導(dǎo)。

——中海石油

譚老師是集演說家、戰(zhàn)略家、學(xué)者型于一身的魅力講師！

——聯(lián)邦家居

一、前 言

近幾年臺(tái)灣應(yīng)用材料公司隨著營(yíng)業(yè)規(guī)模、員工人數(shù)及在客戶端之裝機(jī)臺(tái)數(shù)之持續(xù)增加，以及1996年6月在園區(qū)落成啟用技術(shù)研發(fā)中心等因素，使我們意識(shí)到務(wù)必對(duì)外界環(huán)境、自我營(yíng)運(yùn)型態(tài)及管理制度作定期檢查，以期早日發(fā)覺企業(yè)危機(jī)發(fā)生的可能性，擬訂具體且積極的因應(yīng)計(jì)畫。特別是，員工人數(shù)增加代表參與公司營(yíng)運(yùn)的家庭增加；在客戶端裝機(jī)臺(tái)數(shù)增加，代表對(duì)下游半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)能力增加；技術(shù)研發(fā)中心的啟用，代表對(duì)臺(tái)灣半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈上的角色更形重要。這些因素加總起來，使我們更有必要對(duì)潛在的企業(yè)危機(jī)，建立預(yù)應(yīng)式的管理制度(Proactive Management System)。

本公司從1996年6月到1999年9月建立了企業(yè)危機(jī)管理(Crisis Management)的完整機(jī)制，分別為緊急應(yīng)變小組、危機(jī)處理小組與營(yíng)運(yùn)持續(xù)方案，其間關(guān)系如圖1。以下就建置時(shí)間先后次序，分別說明此三者在危機(jī)管理體制中的關(guān)系。第一階段

本公司從1996年6月建置緊急應(yīng)變小組(Emergency Response Team，簡(jiǎn)稱ERT)，作為事故發(fā)生后第一時(shí)間抵達(dá)現(xiàn)場(chǎng)的應(yīng)變?nèi)藛T。公司內(nèi)部成立緊急應(yīng)變小組的目的，系在公司營(yíng)運(yùn)規(guī)模與人員持續(xù)成長(zhǎng)的情況下，避免因意外之突發(fā)狀況，造成人員傷亡或財(cái)產(chǎn)損失，期望經(jīng)由此一任務(wù)編組型的應(yīng)變?nèi)藛T，提供急救、疏散與除污，并控制災(zāi)情不至于擴(kuò)及周圍廠家或社區(qū)環(huán)境。

第二階段

在1998年3月建置危機(jī)處理小組(Crisis Management Team, 簡(jiǎn)稱CMT)與危機(jī)管理手冊(cè)(Crisis Management Manual, 簡(jiǎn)稱CMM)，手冊(cè)內(nèi)容定義本公司可能遭遇的危機(jī)類型、各項(xiàng)危機(jī)處理流程及緊急聯(lián)絡(luò)人員與聯(lián)絡(luò)方式，以便處理沖擊程度大到足以形成企業(yè)危機(jī)之意外事故。

在建立危機(jī)管理制度后，ERT仍然定位為避免災(zāi)情擴(kuò)大之第一時(shí)間處理人員。如果ERT能有效控制意外事故的后續(xù)發(fā)展，則由ERT全權(quán)處理該項(xiàng)事故，無需進(jìn)行后續(xù)危機(jī)管理。反之，若意外事故超出ERT之掌握能力或有持續(xù)擴(kuò)大之可能時(shí)，則待災(zāi)情被有效控制之后，即由危機(jī)處理小組接管后續(xù)情境的發(fā)展與災(zāi)后復(fù)原任務(wù)。

圖1 本公司危機(jī)管理體系對(duì)意外事件之響應(yīng)與處理

第三階段

在1999年5月7日應(yīng)用材料總公司之總裁辦公室宣布，所有全球各地之事業(yè)單位及區(qū)域分公司／子公司開始實(shí)施營(yíng)運(yùn)持續(xù)方案(Business Continuity Plan, 簡(jiǎn)稱BCP)，內(nèi)容定義公司遭受各種重大危機(jī)后，所采取的應(yīng)變措施(方案)。臺(tái)灣應(yīng)用材料在1999年9月16日完成全部方案內(nèi)容之籌劃與定義。

營(yíng)運(yùn)持續(xù)方案是屬于應(yīng)用材料所推動(dòng)之全球性管理制度，目的是在公司面臨重大危機(jī)時(shí)，能夠經(jīng)由一套事先擬妥的應(yīng)變方案，讓公司對(duì)客戶的重要營(yíng)運(yùn)機(jī)能(Operational Function)能夠持續(xù)而不中斷。若屬于一般性質(zhì)之危機(jī)事件，不會(huì)沖擊公司持續(xù)營(yíng)運(yùn)者，則由危機(jī)處理小組徑行處理即可，不必激活營(yíng)運(yùn)持續(xù)方案。

二、緊急應(yīng)變小組之成立與功能

2.1 緊急應(yīng)變小組之成立

本公司1995年自總公司引進(jìn)完整之緊急應(yīng)變小組之訓(xùn)練課程。在1996年6月以前，公司系使用園區(qū)標(biāo)準(zhǔn)廠房或在園區(qū)外租用廠房，并未擁有自我的廠務(wù)設(shè)施及應(yīng)用實(shí)驗(yàn)室，故未設(shè)置ERT人員。緊急應(yīng)變小組自1996年6月本公司在園區(qū)之技術(shù)研發(fā)中心落成啟用后，即開始正式運(yùn)作，目前在職服務(wù)者有63人。從1995年至1999年共計(jì)公司正式員工完成訓(xùn)練者87人；外包商亦有35人。

在訓(xùn)練與強(qiáng)化專業(yè)知識(shí)方面，每一位緊急應(yīng)變小組新加入成員(New Comer)均必須受完三天(24小時(shí))之新進(jìn)人員訓(xùn)練(Initial Training)、急救進(jìn)階課程(Advanced First Aid)并取得合格證照(License)，日后還要定期參加再訓(xùn)練(Refreshing Training)及每月會(huì)議。另外，配合全公司之消防、安全、急救、逃生演練，小組成員還會(huì)與園區(qū)其它半導(dǎo)體廠(作業(yè)型態(tài)和本公司較為接近)進(jìn)行相互觀摩及外訓(xùn)交流。

2.2 緊急應(yīng)變小組之運(yùn)作體系

緊急應(yīng)變小組自1996年成立運(yùn)作后，已經(jīng)結(jié)合外部資源(Resource)與支持(Support Units)單位，如消防隊(duì)、醫(yī)院、警察局及環(huán)保局，建立起互動(dòng)機(jī)能，不但具有意外事故的應(yīng)變能力，更能符合法規(guī)需求，進(jìn)一步避免公司營(yíng)運(yùn)受到?jīng)_擊，建立起緊急應(yīng)變小組之運(yùn)作體系，如圖2。

圖2 本公司緊急應(yīng)變小組之運(yùn)作體系圖

上述完成ERT訓(xùn)練之員工及外包商(含定期契約廠商)對(duì)本公司維護(hù)環(huán)境與勞工安全衛(wèi)生狀態(tài)，避免災(zāi)害進(jìn)一步擴(kuò)大均有顯著之貢獻(xiàn)。

2.3 緊急應(yīng)變小組之事故處理流程

在前述緊急應(yīng)變小組之使命與訓(xùn)練下，ERT會(huì)針對(duì)每一發(fā)生事故指派一事故現(xiàn)場(chǎng)指揮官。此一指揮官為非固定職，按每一事故屬性之不同而從緊急應(yīng)變小組中挑選出不同組員擔(dān)任指揮官。原則上該指揮官必須是較為資深之小組成員，且有能力控制事故(災(zāi)情)，避免事故(災(zāi)情)持續(xù)擴(kuò)大者。另外，緊急應(yīng)變小組亦訂定有一原則上之處理流程，以求小組成員在處理事故時(shí)，能有一共通之指導(dǎo)原則，以減少在緊急事故處理期間，花費(fèi)不必要之思考時(shí)間，將最寶貴的第一時(shí)間用在救援活動(dòng)(Rescue Activities)上。

三、危機(jī)管理制度的建立與危機(jī)處理小組

所謂「危機(jī)管理」是針對(duì)危機(jī)評(píng)估出來之結(jié)果與行動(dòng)方案(Action Plan)，透過系統(tǒng)化之管理體系、決策過程、落實(shí)執(zhí)行及追蹤考核等程序，以達(dá)到保護(hù)員工、維護(hù)公司資產(chǎn)及重視社會(huì)大眾權(quán)益，避免公司營(yíng)運(yùn)發(fā)生中斷而造成的各種損失。

圖3 企業(yè)進(jìn)行危機(jī)管理的模式

通常在學(xué)理上探討企業(yè)危機(jī)管理，大致將危機(jī)管理的進(jìn)行模式分成：(1)鑒別階段(Identification Stage)；(2)預(yù)防規(guī)劃階段(Preparation & Planning Stage)；(3)響應(yīng)控制階段(Response & Control Stage)；(4)恢復(fù)階段(Recovery Stage)；(5)獲取經(jīng)驗(yàn)階段(Learning Stage)。如圖3。

臺(tái)灣應(yīng)用材料從1996年6月起到現(xiàn)在，已經(jīng)經(jīng)歷過「危機(jī)管理的五階段」發(fā)展階段。以下3.1節(jié)到3.5節(jié)即在說明本公司危機(jī)管理的五階段進(jìn)行歷程。

3.1危機(jī)鑒別階段

鑒別危機(jī)的消極效益系在于早期發(fā)現(xiàn)(Discovery)危機(jī)的警訊；積極效益是采取預(yù)防措施(Preventive Actions)，以便事前防患于未然。在此鑒別階段，本公司對(duì)危機(jī)的定義是：「凡公司運(yùn)作時(shí)，發(fā)生不正常之現(xiàn)象或問題，對(duì)臺(tái)灣應(yīng)用材料營(yíng)運(yùn)及形象造成傷害，甚或危及相關(guān)人員生命、財(cái)產(chǎn)安全者，謂之危機(jī)?！咕C合危機(jī)發(fā)生的型態(tài)(Crisis Type)區(qū)分為三大類，即：(1)突發(fā)型；(2)潛在型；(3)持續(xù)型，如圖4。

圖4 本公司危機(jī)管理之處理類型

3.2危機(jī)預(yù)防規(guī)劃階段

一般說來，事前沒有對(duì)危機(jī)做好準(zhǔn)備，讓危機(jī)發(fā)生之第一時(shí)間就被有效地控制與化解，是使危機(jī)惡化的主要原因。既然危機(jī)屬于非常態(tài)事件，企業(yè)組織在面對(duì)這種非常態(tài)的情境，就不能只依靠現(xiàn)有的常規(guī)與制度，必須事先擬訂危機(jī)事件的處理程序與因應(yīng)計(jì)畫。尤其是參與危機(jī)處理的成員，要有一共通的處理原則，避免因一項(xiàng)危機(jī)事件處置不當(dāng)，而引發(fā)其它危機(jī)的連鎖反應(yīng)。本公司危機(jī)處理原則如圖5。

圖5 本公司危機(jī)處理原則

公司在此階段承接前一(危機(jī)鑒別)階段的結(jié)果，將需要面對(duì)處理的危機(jī)事件，例如重大意外災(zāi)害、員工重大傷亡、天然災(zāi)害、×××泄漏、餐廳食物中毒、××訴訟、……等12項(xiàng)危機(jī)，分項(xiàng)個(gè)別展開成步驟式的12個(gè)處理流程圖，以達(dá)到事前規(guī)劃處理程序的積極效果。

3.3危機(jī)響應(yīng)控制階段

危機(jī)處理小組及各級(jí)員工，均必須依循危機(jī)管理體制進(jìn)行響應(yīng)與控制。必要時(shí)，危機(jī)處理小組將與公司以外其它單位(如新竹縣／市警察局、附近醫(yī)院、園區(qū)管理局等)聯(lián)絡(luò)，請(qǐng)求協(xié)助處理本公司之危機(jī)事件。

在危機(jī)的響應(yīng)控制階段，有一項(xiàng)不可或缺的工作，就是將危機(jī)事件發(fā)生的始末、處理過程與目前狀況等信息，向危機(jī)的利益關(guān)系者(Crisis Stakeholders)進(jìn)行必要的說明與溝通。所謂「危機(jī)的利益相關(guān)者」包括：?jiǎn)T工、客戶、供貨商、股東、新聞媒體、工會(huì)、利益團(tuán)隊(duì)(如半導(dǎo)體協(xié)會(huì)、半導(dǎo)體工業(yè)供貨商協(xié)會(huì)(SISA)、環(huán)保團(tuán)體、消費(fèi)者保護(hù)組織)等。

3.4危機(jī)恢復(fù)階段

危機(jī)發(fā)生后的恢復(fù)階段，通常分為短期及長(zhǎng)期復(fù)原計(jì)畫。所謂「短期復(fù)原計(jì)畫」是指企業(yè)發(fā)生災(zāi)變后，恢復(fù)至開始提供產(chǎn)品或服務(wù)的計(jì)畫，也許此時(shí)服務(wù)水準(zhǔn)稍低，但客戶仍然可以接受的狀況；「長(zhǎng)期復(fù)原計(jì)畫」是指完全復(fù)原至原有狀態(tài)的計(jì)畫。

3.5 獲取經(jīng)驗(yàn)階段

在危機(jī)處理完成后，檢討該次危機(jī)管理的優(yōu)缺點(diǎn)，從中獲得經(jīng)驗(yàn)，可以避免危機(jī)再度出現(xiàn)時(shí)，發(fā)生同樣錯(cuò)誤。希望從自我企業(yè)中經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)或自其它企業(yè)經(jīng)驗(yàn)中吸取重要的教訓(xùn)。對(duì)危機(jī)管理有正確觀念的企業(yè)，會(huì)在危機(jī)處理過程即詳實(shí)記錄各種信息，在危機(jī)處理過后，重新比對(duì)、檢討事前因應(yīng)計(jì)畫與事后執(zhí)行差異，以期追求持續(xù)改善(Continual Improvement)之更高境界。

四、以營(yíng)運(yùn)持續(xù)方案處理重大危機(jī)事件

營(yíng)運(yùn)持續(xù)方案主要應(yīng)變的重大危機(jī)事故包括化學(xué)品泄漏、人員傷痛、火災(zāi)、地震、人員死亡、暴風(fēng)雪、水災(zāi)、瓦斯泄漏、電極事件(電線走火)等。

4.1營(yíng)運(yùn)持續(xù)方案的建置背景

營(yíng)運(yùn)持續(xù)方案是應(yīng)用材料總公司(Applied Materials, Inc.)在1999年5月7日宣布全球同步實(shí)施之緊急事故／災(zāi)變處理方案。營(yíng)運(yùn)持續(xù)方案是屬于應(yīng)用材料全球性的管理制度，目的是在公司面臨重大危機(jī)時(shí)，能夠經(jīng)由一套事先擬訂完成的應(yīng)變方案，讓公司的營(yíng)運(yùn)機(jī)能(Operational Function)能夠持續(xù)而不中斷。

4.2 營(yíng)運(yùn)持續(xù)方案的內(nèi)容

激活營(yíng)運(yùn)持續(xù)方案的條件與流程如圖6。在激活營(yíng)運(yùn)持續(xù)方案后，真正負(fù)有執(zhí)行任務(wù)者是行動(dòng)小組(TT)，本公司在此一方案架構(gòu)下設(shè)立13個(gè)行動(dòng)小組。每一小組都會(huì)預(yù)先指派一位行動(dòng)小組領(lǐng)導(dǎo)人(Tactical Team Leader, TTL)、第一順位小組領(lǐng)導(dǎo)人(Alternate Team Leader 1)與第二順位小組領(lǐng)導(dǎo)人(Alternate Team Leader 2)及整個(gè)小組所屬方案之方案執(zhí)行長(zhǎng)(Plan Executive)。這些方案執(zhí)行長(zhǎng)、領(lǐng)導(dǎo)人及小組成員的行動(dòng)電話、家中電話及各種可能的聯(lián)絡(luò)方式，都一一列在方案之中，以備緊急事故發(fā)生時(shí)可以迅速聯(lián)絡(luò)到負(fù)責(zé)人員。每一行動(dòng)小組對(duì)緊急事故的處理流程，是以最簡(jiǎn)潔又清楚的圖形、表格方式來表達(dá)。行動(dòng)小組采取行動(dòng)的硬設(shè)備名稱(如生產(chǎn)設(shè)備名稱／型號(hào)、計(jì)算機(jī)系統(tǒng)軟件名稱／版本、救災(zāi)／復(fù)原設(shè)備器材供貨商名稱／聯(lián)絡(luò)人／各種可能的聯(lián)絡(luò)方式)均必須在方案中列出。

五、921地震災(zāi)后快速復(fù)原

1999年9月21日凌晨，臺(tái)灣遭遇了近年來的最大的浩劫，一場(chǎng)突發(fā)的大地震，頓時(shí)讓臺(tái)灣陷入一片黑暗。臺(tái)灣應(yīng)用材料在災(zāi)難發(fā)生后，激活營(yíng)運(yùn)持續(xù)方案，迅速審慎地展開公司內(nèi)部復(fù)修工作，對(duì)外并積極協(xié)助半導(dǎo)體廠客戶進(jìn)行修復(fù)工作，使臺(tái)灣半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)受地震的沖擊程度減至最低。

5.1 本公司地震災(zāi)后之快速復(fù)原

由于緊急應(yīng)變小組(ERT)在3分鐘即到達(dá)公司可能發(fā)生災(zāi)變的現(xiàn)場(chǎng)，激活后續(xù)救災(zāi)復(fù)原工作。營(yíng)運(yùn)持續(xù)方案(BCP)在事前即對(duì)各種災(zāi)變(如地震、火災(zāi)、水災(zāi))進(jìn)行通盤之演練，在地震發(fā)生之當(dāng)時(shí)，及后續(xù)余震不斷期間，臺(tái)灣應(yīng)用材料全體員工及其家屬均未有傷亡。從地震發(fā)生后之43分鐘完成技術(shù)研發(fā)中心之災(zāi)損評(píng)估報(bào)告，2小時(shí)又31分(151分鐘)即向美國(guó)總公司(Applied Materials, Inc.)回報(bào)災(zāi)

注：1.CMC系指危機(jī)處理中(Crisis Management Center)

2.BMT系指經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)(Business Management Team)

3.TTL系指行動(dòng)小組領(lǐng)導(dǎo)人(Tactical Team Leader)

圖6 營(yíng)運(yùn)持續(xù)方案的激活流程

后評(píng)估報(bào)告，總公司總裁辦公室并持續(xù)接獲臺(tái)灣應(yīng)用材料之震災(zāi)復(fù)原最新訊息。廠務(wù)設(shè)施(含廢水處理廠、消防設(shè)施、氣體供應(yīng)系統(tǒng)、廢氣處理設(shè)施等)由于在安裝期間即有周全的耐震考量及遮斷裝置、監(jiān)控裝置，使得廠務(wù)設(shè)施完全未有損傷。實(shí)體損傷(含辦公室、走道、天花板)在9月21日當(dāng)天下午19：00即完成復(fù)原工作。9月23日在電力恢復(fù)供應(yīng)之4小時(shí)，所有信息系統(tǒng)(含電話、電子郵件、網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、應(yīng)用軟件)及各處／部之運(yùn)作恢復(fù)正常運(yùn)作。

當(dāng)確認(rèn)921地震屬于公司重大危機(jī)事件之同時(shí)(9/21 03:02AM，劉副總經(jīng)理宣布激活營(yíng)運(yùn)持續(xù)方案)，此次危機(jī)處理步驟完全吻合事先制訂危險(xiǎn)管理手冊(cè)之地震處理流程。

自宣布激活營(yíng)運(yùn)持續(xù)方案后，能夠讓本公司自我復(fù)原之前72小時(shí)中，最關(guān)鍵活動(dòng)是6次營(yíng)運(yùn)持續(xù)方案會(huì)議與2次經(jīng)營(yíng)管理會(huì)議。其中營(yíng)運(yùn)持續(xù)方案會(huì)議(BCP Meeting)的會(huì)議重點(diǎn)是現(xiàn)況掌握、議定決策事項(xiàng)、任務(wù)分配與成果驗(yàn)收。經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)會(huì)議(BMT Meeting)的會(huì)議重點(diǎn)是信息匯總(由下而上)與資源分配(由上而下）。

5.2 地震災(zāi)后協(xié)助客戶快速復(fù)原

在921地震發(fā)生后之2小時(shí)又31分(151分鐘)總公司即接獲臺(tái)灣之災(zāi)后評(píng)估報(bào)告。9月21日上午10：00即取得各個(gè)客戶復(fù)原需求重點(diǎn)，并與客戶一起完成初步廠內(nèi)復(fù)原計(jì)畫；下午13：30完成客戶損失評(píng)估報(bào)告，并完成本公司客戶服務(wù)工程師與制程工程師之派任計(jì)畫，同時(shí)間還完成客戶復(fù)原之零件需求清單(包括種類、料號(hào)與數(shù)量)，為向總公司提出緊急物料需求之依據(jù)。另外，由于物料庫房受損(料架倒塌、地面積水、部分物料受水傷、缺電、無法通訊)無法正常運(yùn)作，物料庫房之作業(yè)搬遷至技術(shù)研發(fā)中心之替代辦公室，并在9月21日下午15：00完成傳真與電子郵件之通訊。9月23日10：00總公司宣布，全球所有物料供應(yīng)，以臺(tái)灣地震災(zāi)后復(fù)原為第一優(yōu)先?？偣窘M成項(xiàng)目小組統(tǒng)籌資源管理與調(diào)度，協(xié)助臺(tái)灣災(zāi)后所需之廠務(wù)所需之廠務(wù)設(shè)施及機(jī)臺(tái)受損情況之復(fù)原。同日，臺(tái)灣應(yīng)用材料亦組成230位之緊急復(fù)原工程師團(tuán)隊(duì)，隨時(shí)待命協(xié)助客戶半導(dǎo)體廠之機(jī)臺(tái)復(fù)原工作。9月26日18：00由總公司派遣之安全評(píng)鑒小組(18人團(tuán)隊(duì))帶著裝備與測(cè)試儀器抵達(dá)臺(tái)灣，進(jìn)行為期四天之客戶晶圓廠安全評(píng)鑒作業(yè)。

最后，本公司在客戶端全部1473臺(tái)之晶圓生產(chǎn)機(jī)臺(tái)在10月4日下午17：30完成100%之復(fù)原。如圖7。本公司在客戶端全部17天(從9月21日到10月7日)之機(jī)臺(tái)復(fù)原過程，臺(tái)電至9月23日才恢復(fù)供電，僅少數(shù)具自備發(fā)電能力(或購自民間自營(yíng)之供電公司)之半導(dǎo)體廠有電力來源，新竹科學(xué)園區(qū)至9月27日才恢復(fù)全面正常供電?；诎踩剂?，缺乏電力之晶圓廠限制人員進(jìn)出現(xiàn)場(chǎng)，使得復(fù)原全程時(shí)間往后順延，否則本公司替客戶全面復(fù)原時(shí)程，可以提前到10月1日至10月3日之間完成。此一事件再次顯示穩(wěn)定的電力供應(yīng)品質(zhì)，對(duì)半導(dǎo)體晶圓廠是何等的重要。

另外，本公司經(jīng)由此次地震對(duì)臺(tái)灣半導(dǎo)體廠之沖擊，從中獲得許多寶貴烴驗(yàn)，確為有必要建置起半導(dǎo)體災(zāi)后評(píng)鑒流程，與標(biāo)準(zhǔn)化之必須要查核項(xiàng)目，并將此一流程制訂為公司之ISO管制文件(文件編號(hào)：SF 3009)。于今年(2000年)本公司危機(jī)管理手冊(cè)再版修訂之時(shí)，亦會(huì)將此一流程新增至危機(jī)管理手冊(cè)之中。

六、結(jié) 語

回顧921地震發(fā)生到替客戶機(jī)臺(tái)完全復(fù)原期間，本公司營(yíng)運(yùn)持續(xù)方案在第一時(shí)間發(fā)揮了關(guān)鍵性質(zhì)的影響力，讓我們臨危不亂，一切復(fù)原作業(yè)均在有條理、有秩序下完成，避免將時(shí)間浪費(fèi)在不必要之「摸索解決方式」與「凝聚行動(dòng)共識(shí)」上，直接將最寶貴的第一時(shí)間用在救援與復(fù)原上。此次營(yíng)運(yùn)持續(xù)方案之13個(gè)行動(dòng)小組的任務(wù)達(dá)成時(shí)間表如圖8。

從去年921災(zāi)變至今，臺(tái)灣應(yīng)用材料除了捐款賑災(zāi)，協(xié)助客戶復(fù)工外，特別將災(zāi)后的危機(jī)應(yīng)變處理一一記錄下來，匯集成一本相當(dāng)完整的921地震復(fù)原報(bào)告，我們希望藉此提供給業(yè)界朋友參考，算是對(duì)社會(huì)的另一種回饋！

圖7 921地震后本公司對(duì)半導(dǎo)體廠機(jī)臺(tái)復(fù)原時(shí)間歷程圖

圖8 從地震發(fā)生后13個(gè)行動(dòng)小組任務(wù)達(dá)成時(shí)間表

第三篇：危機(jī)管理培訓(xùn)心得

培訓(xùn)心得

經(jīng)過公司精心準(zhǔn)備的培訓(xùn)，使我受益匪淺，在此淺談一下自己的心得

一 作為企業(yè)的一名管理者首先應(yīng)該首先應(yīng)該具有危機(jī)意識(shí)。

作為一個(gè)企業(yè)的管理者首先要對(duì)企業(yè)認(rèn)同

企業(yè)是一個(gè)主體，一個(gè)團(tuán)隊(duì)象一只木桶，木桶能裝的下多少水看的并不是最長(zhǎng)的那塊木板而是最短的那塊，每個(gè)員工都齊心一致眾志成城相信企業(yè)的明天肯定會(huì)日新月異蓬勃發(fā)展

美國(guó)一位叫洛倫茲的氣象學(xué)家在理解空氣系統(tǒng)理論時(shí)說亞馬遜雨林一只蝴蝶翅膀的偶爾振動(dòng)也許兩周回引起美國(guó)得克薩斯周德一場(chǎng)龍卷風(fēng)。蝴蝶效應(yīng)告訴我們要有危機(jī)感，假如有100名消費(fèi)者來說，只有1名不滿意你的驕稱就是99%合格，然而對(duì)那名顧客來說確實(shí)100%的不滿意，一個(gè)小小的失誤可能造成公司難以彌補(bǔ)的漏洞。千里之堤毀于蟻穴告訴我們做事不要留尾巴要做就做的干干凈凈做的100%的合格

作為領(lǐng)導(dǎo)者要堅(jiān)決貫徹執(zhí)行力

要激發(fā)員工的責(zé)任感叫員工把自己融入集體，讓每一位員工知道自己的價(jià)值這樣才會(huì)激發(fā)他們的責(zé)任感，真正融入到工作中去良好的執(zhí)行力所需要的是員工的自愿力，這要靠制度和實(shí)實(shí)在在的工作態(tài)度去完成，然而他需要的是制度與員工心理的有機(jī)結(jié)合點(diǎn)，就如兩只刺猬怎樣有機(jī)的結(jié)合起來才能彼此取暖又不扎到對(duì)方也就是刺猬法則 培養(yǎng)稱職的員工

培養(yǎng)員工良好的心態(tài)是鞏固企業(yè)發(fā)展的奠基石也是企業(yè)文化的重要組成部分，也許工作是枯燥的，但如果員工的內(nèi)心是火熱的那么企業(yè)的明天必將會(huì)更加燦爛，切勿養(yǎng)成不正之風(fēng)造成盲目是從最后成為一盤散沙

建立良好的人脈

不怕別人利用，就怕沒有被利用的價(jià)值，利用一切可以利用的力量建立超強(qiáng)人際關(guān)系良好的人際是企業(yè)發(fā)展的前提

二 狼性修煉

狼所有最具有的品質(zhì)就是團(tuán)結(jié)，團(tuán)結(jié)的力量是巨大的，正所謂猛虎架不住群狼這正式狼的精神管理者狼性修煉是推動(dòng)自己推動(dòng)組織推動(dòng)下屬推動(dòng)同事團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量來實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)

要具有狼性心態(tài)不是嗟來之食，不為五斗米所折腰要有自己的目標(biāo)在逆境中前進(jìn)，正所謂生于憂患死于安樂也

狼性的紀(jì)律是企業(yè)成功的制勝法寶。他要求全體成員具有團(tuán)結(jié)精神絕對(duì)服從，有統(tǒng)一的目標(biāo)并且為達(dá)成目標(biāo)全力以赴

要有狼敏銳的洞察力和行動(dòng)力沒有大的打敗小的只有快的打敗慢的 尋找機(jī)遇，機(jī)遇不是靠等的是要?jiǎng)?chuàng)造的，古代守株待兔的教訓(xùn)值得人們反思，發(fā)現(xiàn)尋找創(chuàng)造機(jī)遇才是硬道理 我們要有狼的精神，尋找機(jī)遇，努力爭(zhēng)取，團(tuán)結(jié)一致，全力以赴，獲取食物，分享食物！

在此希望與同事一起共同努力不要計(jì)較個(gè)人得失共創(chuàng)鑫馳的一片天！

鑫馳物流部

王臻

2011-2-28

第四篇：危機(jī)公關(guān)營(yíng)銷

從農(nóng)夫山泉“標(biāo)準(zhǔn)門”出發(fā)，認(rèn)識(shí)何為危機(jī)公關(guān)

（我們?cè)搶W(xué)到什么？前人走過的錯(cuò)誤道路么？不！）

說起危機(jī)公關(guān)，很多人都很陌生，可要說起它所涉及的公關(guān)事件，大多數(shù)人都不會(huì)陌生，比如2010年的豐田汽車召回門事件，以及同年的富士康自殺門事件，霸王洗發(fā)水致癌事件，近一點(diǎn)的恒源祥上邊侵權(quán)**，昆明火車站恐怖襲擊事件等等。其實(shí)危機(jī)公關(guān)就在我們身邊。只不過很容易被一般人忽視。

那么，何為危機(jī)公關(guān)？危機(jī)公關(guān)具體是指機(jī)構(gòu)或企業(yè)為避免或者減輕危機(jī)所帶來的嚴(yán)重?fù)p害和威脅，從而有組織、有計(jì)劃地學(xué)習(xí)、制定和實(shí)施一系列管理措施和應(yīng)對(duì)策略，包括危機(jī)的規(guī)避、控制、解決以及危機(jī)解決后的復(fù)興等不斷學(xué)習(xí)和適應(yīng)的動(dòng)態(tài)過程。通俗點(diǎn)解釋就是由于企業(yè)的管理不善、同行競(jìng)爭(zhēng)甚至遭遇惡意破壞或者是外界特殊事件的影響，而給企業(yè)或品牌帶來的危機(jī)，企業(yè)對(duì)危機(jī)采取的一系列自救行動(dòng)。消除影響恢復(fù)形象。這就是危機(jī)公關(guān)。

危機(jī)公關(guān)用的好，那么能絕處逢生，化險(xiǎn)為夷。用不好，那就是真的死翹翹，無力回天。危機(jī)公關(guān)用的好的例子有太多太多像大白兔“甲醛門”事件，貝殼漢母“貝迷訴訟門”等等案例。這些案例使得各個(gè)企業(yè)或明星等等更好的站穩(wěn)了腳跟，更像人們傳達(dá)了一個(gè)非常好的信息，那就是“輿論擊不倒我，我依然是值得你們信賴的”。但是這些都不足以讓我們每每掛在嘴邊上談?wù)撝?，成功的案例太多，我們只能學(xué)習(xí)他們危機(jī)公關(guān)成功的方式。而不能汲取教訓(xùn)，更近一步，只有失敗的案例可以讓我們學(xué)到更多！

農(nóng)夫山泉“標(biāo)準(zhǔn)門”事件，這個(gè)被載入了史冊(cè)的失敗危機(jī)公關(guān)案例。讓我們來揭開他的傷疤，去看看那銘心的事件，去吸取它的教訓(xùn)，讓自己和以后的公司不再犯和他一樣的錯(cuò)誤。

事情發(fā)生在2013年，從3月起，農(nóng)夫山泉先后被曝水中喝出黑色不明物、棕色漂浮物、水源地垃圾圍城等負(fù)面消息，陷入“質(zhì)量門”，4月10日，《京華時(shí)報(bào)》以“農(nóng)夫山泉被指標(biāo)準(zhǔn)不如自來水”為題，首次對(duì)農(nóng)夫山泉瓶裝水的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了報(bào)道。

4月11日，農(nóng)夫山泉針對(duì)京華時(shí)報(bào)的“標(biāo)準(zhǔn)門”報(bào)道在其官方微博作出了“激烈”回應(yīng)，不僅稱其產(chǎn)品品質(zhì)始終高于國(guó)家現(xiàn)有的任何飲用水標(biāo)準(zhǔn)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于現(xiàn)行的自來水標(biāo)準(zhǔn)。4月14日，京華時(shí)報(bào)報(bào)道稱，農(nóng)夫山泉當(dāng)前執(zhí)行的地方標(biāo)準(zhǔn)為2005年制定，是2002年標(biāo)準(zhǔn)的替代品，但2005年的浙江標(biāo)準(zhǔn)在鉻、霉菌、酵母等的限量上卻大大松于2002年的標(biāo)準(zhǔn)。4月16日，農(nóng)夫山泉以“人在做 天在看”為標(biāo)題，公布下屬水源檢測(cè)地的數(shù)據(jù)與國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)的對(duì)比狀況，并邀請(qǐng)外界人士參觀其水源地，自證清白。然而在農(nóng)夫山泉被爆出“水源垃圾圍城”、“標(biāo)準(zhǔn)不如自來水”。面對(duì)質(zhì)疑，農(nóng)夫山泉的做法卻是出人意料的，在4月17日其官方微博回應(yīng)，表示產(chǎn)品品質(zhì)始終高于國(guó)家現(xiàn)有的任何飲用水標(biāo)準(zhǔn)。近期針對(duì)農(nóng)夫山泉的一系列報(bào)道，是由國(guó)有控股飲用水企業(yè)華潤(rùn)怡寶蓄意策劃。農(nóng)夫山泉稱，華潤(rùn)怡寶雇傭人員，在湖南、廣東、四川、重慶、湖北等地向零售店和消費(fèi)者散發(fā)攻擊農(nóng)夫山泉內(nèi)容的傳單，農(nóng)夫山泉決定邀請(qǐng)消費(fèi)者和媒體參觀工廠，對(duì)其產(chǎn)品和以自來水為水源的怡寶產(chǎn)品進(jìn)行對(duì)比，做出評(píng)判。對(duì)此，華潤(rùn)怡寶食品飲料（深圳）有限公司發(fā)表聲明稱，公司從未以任何形式對(duì)農(nóng)夫山泉聲明中提到的做法予以任何形式參與。公司反對(duì)企業(yè)不正視自身問題，推卸責(zé)任，通過策劃及利用媒體轉(zhuǎn)移公眾視線，將自身危機(jī)轉(zhuǎn)嫁給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行為，并保留對(duì)農(nóng)夫山泉采取法律行動(dòng)的一切權(quán)利。農(nóng)夫山泉這個(gè)想把責(zé)任推給自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的如意算盤顯然打錯(cuò)了，因?yàn)榇藭r(shí)媒體正愁抓不到你農(nóng)夫山泉的證據(jù)沒有料可以報(bào)。如此一來講農(nóng)夫山泉的桶裝水質(zhì)量問題上更是給農(nóng)夫山泉自己封了退路。并且，消費(fèi)者關(guān)心的是你的水的質(zhì)量到底有沒有問題，不關(guān)心有沒有幕后黑手，消費(fèi)者完全沒有興趣，只關(guān)心自己還能不能喝農(nóng)夫山泉的水。但農(nóng)夫山泉卻把這最關(guān)鍵的一點(diǎn)直接給無視了。所以也許正是因?yàn)檫@個(gè)推卸責(zé)任的明顯表現(xiàn)，使得在5月3日，新京報(bào)刊發(fā)北京市桶裝飲用水銷售行業(yè)協(xié)會(huì)下發(fā)的《關(guān)于建議北京市桶裝飲用水行業(yè)銷售企業(yè)對(duì)“農(nóng)夫山泉”品牌桶裝水進(jìn)行下架處理的通知》的消息。并且事態(tài)還越來越嚴(yán)重，5月4日，農(nóng)夫山泉桶裝水遭北京多數(shù)水站下架。最終在5月6日，農(nóng)夫山泉召開新聞發(fā)布會(huì)，回應(yīng)“標(biāo)準(zhǔn)門”事件，并宣布退出北京市桶裝水市場(chǎng)。同時(shí)，表明已向北

京市第二中級(jí)法院提起對(duì)《京華時(shí)報(bào)》的訴訟請(qǐng)求，索賠6000萬元。

正是這最后一步，徹底將京華時(shí)報(bào)激怒了，農(nóng)夫山泉就像一個(gè)在賭氣的孩子，為了在口水戰(zhàn)中贏得一些優(yōu)勢(shì)，將京華日?qǐng)?bào)告上法庭?？墒鞘聦?shí)上，在這看似口水戰(zhàn)的戰(zhàn)場(chǎng)中，農(nóng)夫山泉并沒有贏得勝利，反而失去了在北京的市場(chǎng)和工廠，并且還失去了在老百姓心中的良好信譽(yù)。北京諾恒咨詢有限公司副總經(jīng)理姜曉峰對(duì)《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》記者說。農(nóng)夫山泉的這個(gè)危機(jī)公關(guān)就是個(gè)沒砍到點(diǎn)上的“三板斧”。

案例分析針對(duì)危機(jī)處理，有管理專業(yè)人士提出了“5S”原則，即承擔(dān)責(zé)任原則、真誠(chéng)溝通原則、速度第一原則、權(quán)威證實(shí)原則、系統(tǒng)運(yùn)行原則，而農(nóng)夫山泉此次的危機(jī)處理恰恰是和這五個(gè)原則背道而馳。

1.承擔(dān)責(zé)任原則：農(nóng)夫山泉在“質(zhì)量門”，“標(biāo)準(zhǔn)門”的危機(jī)公關(guān)中，農(nóng)夫山泉一直在堅(jiān)稱產(chǎn)品沒有任何水質(zhì)和工藝上的問題，水質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于現(xiàn)行的自來水標(biāo)準(zhǔn)。并且他1是沒有好好正視自身問題。2是還將一切矛頭指向他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手華潤(rùn)怡寶。然后又將矛頭指向了媒體和行業(yè)協(xié)會(huì)。自始至終都沒有好好正視自身問題。

2.真誠(chéng)溝通原則：在“標(biāo)準(zhǔn)門”事件中農(nóng)夫山泉一直都是以一個(gè)霸道的口吻一味的指責(zé)對(duì)方，從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手再到媒體，行業(yè)協(xié)會(huì)。更沒有做到和公眾溝通。并且，農(nóng)夫山泉公布的檢測(cè)數(shù)據(jù)上也只顯示出是又第三方檢測(cè)機(jī)構(gòu)提供的監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)，農(nóng)夫山泉也并沒有公開第三方是誰。沒有讓公眾看到其誠(chéng)意。

3.速度第一原則：在事件之初，農(nóng)夫山泉遭到媒體曝光之后，一直保持沉默了一個(gè)月才作出回應(yīng)，雖然在后面的應(yīng)對(duì)中，農(nóng)夫山泉的反應(yīng)速度還算迅速，但是已經(jīng)錯(cuò)過了解決事件的黃金24小時(shí)，《京華時(shí)報(bào)》針對(duì)農(nóng)夫山泉的第一篇報(bào)道是4月10日發(fā)布的。而實(shí)際上，在4月9日，《京華時(shí)報(bào)》已和農(nóng)夫山泉進(jìn)行了采訪溝通，并按照農(nóng)夫山泉的要求發(fā)去了采訪提綱，而且采訪提綱火藥葉十足，業(yè)內(nèi)人一看就會(huì)明白《京華時(shí)報(bào)》是奔著負(fù)面報(bào)道來的。但遺憾的是，農(nóng)夫山泉的公關(guān)居然沒有引起重視，錯(cuò)過了最好的處理時(shí)機(jī)。如果在剛剛被曝光的時(shí)候農(nóng)夫山泉就迅速正視這次采訪并作出一系列應(yīng)對(duì)措施，這后面的事情根本不會(huì)發(fā)生。

4.系統(tǒng)運(yùn)行原則：農(nóng)夫山泉被曝出“質(zhì)量門”和“標(biāo)準(zhǔn)門”之后，不斷通過官微予以回應(yīng)，并且，邀請(qǐng)媒體和公眾進(jìn)行實(shí)地訪問和監(jiān)督，這一點(diǎn)符合系統(tǒng)運(yùn)行原則?？墒瞧湓谡麄€(gè)危機(jī)處理過程中，將矛頭指向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，指責(zé)媒體和行業(yè)協(xié)會(huì)，缺乏系統(tǒng)的危機(jī)公關(guān)策略。

5.權(quán)威認(rèn)證原則：被質(zhì)疑時(shí)，農(nóng)夫山泉邀請(qǐng)了許許多多部門和媒體，群眾對(duì)其水資源、生產(chǎn)過程、產(chǎn)品品質(zhì)等等方面做了實(shí)地檢測(cè)和監(jiān)督，這一點(diǎn)是符合權(quán)威認(rèn)證原則的?？墒沁@所有的實(shí)地檢測(cè)和監(jiān)督等等措施，沒有一個(gè)是能站得住腳的，所以這最后一項(xiàng)所取得效果并不是很顯著。6.咱們來統(tǒng)計(jì)下在農(nóng)夫山泉的“標(biāo)準(zhǔn)門”事件中所發(fā)生的錯(cuò)誤：

1、前期反應(yīng)遲鈍，未組織人員，立即行動(dòng)對(duì)“質(zhì)量門”事件拒絕回應(yīng)媒體采訪，并未給出官方調(diào)查報(bào)告

2、董事長(zhǎng)遲遲未正式發(fā)言澄清水質(zhì)問題，只是借助官方微博發(fā)文，態(tài)度強(qiáng)硬傲慢

3、對(duì)新聞媒體主觀猜測(cè)，針鋒相對(duì)，與媒體關(guān)系惡劣

4、違背公眾利益至上，忽略消費(fèi)的利益，未及時(shí)提供消費(fèi)者關(guān)心的信息

5、發(fā)布會(huì)，工作人員言語惡劣，言行過激，讓記者滾出去

6、選擇錯(cuò)誤的發(fā)文媒介 以下是正確的處理方式：

最后，讓咱們重新回到事情發(fā)生之后，在農(nóng)夫山泉第一次做出回應(yīng)之時(shí)，我們以一個(gè)正確的態(tài)度去面對(duì)媒體面對(duì)群眾，積極反應(yīng)我們的水資源是符合國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)的無任何超標(biāo)物質(zhì)的。并且找到權(quán)威機(jī)關(guān)來做認(rèn)證。良好態(tài)度接觸媒體讓其幫我們證明。那么，這樣接下來可能就不會(huì)出現(xiàn)在被導(dǎo)致退出北京桶裝水市場(chǎng)，拆掉北京的工廠。也不會(huì)出現(xiàn)和京華時(shí)報(bào)的“口水戰(zhàn)”，在到后來導(dǎo)致京華日?qǐng)?bào)報(bào)道了數(shù)十篇關(guān)于農(nóng)夫山泉劣質(zhì)水資源的報(bào)道，兩個(gè)企業(yè)也不會(huì)在法庭上見面。這場(chǎng)**也會(huì)平息，不會(huì)演變成一個(gè)可以載入史冊(cè)的失敗的危機(jī)公關(guān)案例。使得農(nóng)夫山泉依然可以在大眾心中站穩(wěn)腳跟。這樣做是不是可以理解為將這次失敗的危機(jī)公關(guān)轉(zhuǎn)變成為了一個(gè)成功的危機(jī)公關(guān)案例呢？

第五篇：危機(jī)管理

從“三鹿奶粉”事件看政府危機(jī)管理

隨著以經(jīng)濟(jì)全球化為特征的社會(huì)交往范圍和領(lǐng)域的不斷擴(kuò)大，世界正進(jìn)入一個(gè)前所未有的危機(jī)頻發(fā)時(shí)期，如何應(yīng)對(duì)公共危機(jī)成為政府行政的重要課題。三鹿奶粉事件作為2008 年發(fā)生的在全國(guó)范圍內(nèi)有著廣泛影響的突發(fā)事件，所考驗(yàn)的不僅是企業(yè)的危機(jī)應(yīng)對(duì)能力，更檢驗(yàn)了我國(guó)政府的危機(jī)管理能力。我們組主要根據(jù)事件的危機(jī)性質(zhì)、政府危機(jī)管理過程進(jìn)行分析論證，并得出論點(diǎn)即啟示。

2008 年6 月28 日，位于蘭州市的解放軍第一醫(yī)院收治了首例患 腎結(jié)石 病癥的嬰幼兒，據(jù)家長(zhǎng)們反映，孩子從出生起就一直食用河北石家莊三鹿集團(tuán)所產(chǎn)的三鹿嬰幼兒奶粉。7 月中旬，甘肅省衛(wèi)生廳接到醫(yī)院嬰兒泌尿結(jié)石病例報(bào)告后，隨即展開了調(diào)查，并報(bào)告衛(wèi)生部。隨后短短兩個(gè)多月，該醫(yī)院收治的患嬰人數(shù)迅速擴(kuò)大到14 名，隨后衛(wèi)生部發(fā)布消息稱，調(diào)查發(fā)現(xiàn)患兒多有食用三鹿牌嬰幼兒配方奶粉的歷史，經(jīng)相關(guān)部門調(diào)查，高度懷疑石家莊三鹿集團(tuán)股份有限公司生產(chǎn)的三鹿牌嬰幼兒配方奶粉受到三聚氰胺污染。一、三鹿奶粉事件的危機(jī)性質(zhì)分析

本次事件發(fā)生以來引起了廣大群眾的集體恐慌，不僅對(duì)奶粉行業(yè)，對(duì)全社會(huì)都折射出信任危機(jī)。媒體全方位的報(bào)道，使得危機(jī)迅速蔓延，廣大民眾不斷質(zhì)疑為何從阜陽奶粉事件到此次事件的如此長(zhǎng)時(shí)間里，都還沒有得到有效的監(jiān)督和整頓。根據(jù)危機(jī)的影響范圍及程度，可以判斷出這是一次較嚴(yán)重的公共危機(jī)。二、三鹿奶粉事件中政府危機(jī)管理過程

政府危機(jī)管理主要包括危機(jī)前管理、危機(jī)中管理和危機(jī)后管理，中國(guó)政府在近幾年針對(duì)突發(fā)事件，特別是危害公眾利益的事件進(jìn)行了必要的危機(jī)前管理，在三鹿奶粉事件中進(jìn)行了有效的危機(jī)中管理和危機(jī)后管理，顯示了我國(guó)政府的危機(jī)管理能力。

（一）危機(jī)前管理

在 2006年初，我國(guó)就制定了 國(guó)家公共安全突發(fā)事件應(yīng)急預(yù)案，就重大公共衛(wèi)生事件、自然災(zāi)害、事故災(zāi)難、社會(huì)安全事件等四大類突發(fā)公共安全事件，規(guī)定了相應(yīng)的處置辦法和處置保障。2008年5月1日起正式實(shí)施的 《中華人民共和國(guó)政府信息公開條例》也將“及時(shí)、權(quán)威的信息公開與披露”作為政府突發(fā)事件應(yīng)急處置機(jī)制中的一個(gè)重要組成部分。十一屆全國(guó)人大常委會(huì)第二次委員長(zhǎng)會(huì)議審議的《中華人民共和國(guó)食品安全法》草案，對(duì)于“食品安全事故預(yù)防和處置”也有專章規(guī)定，規(guī)定：國(guó)務(wù)院組織制定國(guó)家食品安全事故應(yīng)急預(yù)案。縣級(jí)以上地方人民政府應(yīng)當(dāng)根據(jù)有關(guān)法律、法規(guī)的規(guī)定和上級(jí)人民政府的食品安全事故應(yīng)急預(yù)案以及本地區(qū)的實(shí)際情況，制定本行政區(qū)域的食品安全事故應(yīng)急預(yù)案，并報(bào)上一級(jí)人民政府備案。

對(duì)于公共突發(fā)事件，我國(guó)有明確的法律法規(guī)，這說明政府危機(jī)處理機(jī)制正在日漸法制化；對(duì)于公共突發(fā)事件，我國(guó)不僅有明確的法律規(guī)定，實(shí)踐中政府也是這樣做的，這說明政府依法行政的能力正在不斷提升。

（二）危機(jī)中管理

三鹿奶粉事件爆發(fā)以來，從中央到地方政府，都在第一時(shí)間作出了明智的反應(yīng)：一是立即啟動(dòng)國(guó)家重大食品安全事故 I 級(jí)響應(yīng)，成立由衛(wèi)生部牽頭、質(zhì)檢總局等有關(guān)部門和地方參加的國(guó)家處理三鹿牌嬰幼兒奶粉事件領(lǐng)導(dǎo)小組；二是全力開展醫(yī)療救治，對(duì)患病嬰幼兒實(shí)行免費(fèi)救治，所需費(fèi)用由財(cái)政承擔(dān)；三是開通 問題奶粉 咨詢熱線，讓公眾及時(shí)了解事件的進(jìn)展情況；四是全面開展奶粉市場(chǎng)治理整頓，由質(zhì)檢總局負(fù)責(zé)會(huì)同有關(guān)部門對(duì)市場(chǎng)上所有嬰幼兒奶粉進(jìn)行全面檢驗(yàn)檢查，對(duì)不合格奶粉立即實(shí)施下架；五是盡快查明嬰幼兒奶粉污染原因，組織地方政府和有關(guān)部門對(duì)嬰幼兒奶粉生產(chǎn)和奶牛養(yǎng)殖、原料奶收購、乳品加工等各環(huán)節(jié)開展檢查；六是在查明事實(shí)的基礎(chǔ)上，嚴(yán)肅處理違法犯罪分子和相關(guān)責(zé)任人；七是有關(guān)地方和部門要認(rèn)真吸取教訓(xùn)，舉一反三，建立完善食品安全和質(zhì)量監(jiān)管機(jī)制，切實(shí)保證人民群眾的食品消費(fèi)安全。

（三）危機(jī)后管理

危機(jī)發(fā)生后，國(guó)家相關(guān)部門依據(jù)《中華人民共和國(guó)食品衛(wèi)生法》國(guó)家重大食品安全事故應(yīng)急預(yù)案，啟動(dòng)重大食品安全事故Ⅰ級(jí)應(yīng)急響應(yīng)，國(guó)家重大食品安全事故應(yīng)急指揮部立即統(tǒng)籌在全國(guó)范圍內(nèi)回收、封存三鹿相關(guān)產(chǎn)品，并根據(jù)事件的嚴(yán)重事態(tài)，采取特殊措施，立即暫時(shí)查封凍結(jié)三鹿集團(tuán)股份有限公司相關(guān)資產(chǎn)，以確保未來對(duì)受害者的賠償。

由衛(wèi)生部牽頭，國(guó)家質(zhì)量監(jiān)督檢驗(yàn)檢疫總局、國(guó)家工商總局等幾大部委針對(duì)問題奶粉成立民事賠償調(diào)查小組，對(duì)問題奶粉的受害者提出賠償方案。

另外開展打擊在原奶中摻雜三聚氰胺的專項(xiàng)行動(dòng)，追究相關(guān)人員的法律責(zé)任，包括免去冀純堂石家莊市委副書記等職，追究三鹿集團(tuán)原董事長(zhǎng)田文華的刑事責(zé)任等。

這些措施，能避免或減少類似的食品安全事件再次發(fā)生。對(duì)相關(guān)責(zé)任人的嚴(yán)肅處理，至少能讓那些受害者家屬得到一點(diǎn)心理慰藉。

三、對(duì)政府危機(jī)管理的建議

在對(duì)三鹿等奶粉企業(yè)的處置過程之中，可以發(fā)現(xiàn)，政府在迅速對(duì)各個(gè)企業(yè)奶制品進(jìn)行質(zhì)檢和發(fā)布相關(guān)行政指令之后，并沒有重新恢復(fù)奶制品生產(chǎn)和社會(huì)供應(yīng)的計(jì)劃，這是我國(guó)食品安全危機(jī)管理制度上的缺失 筆者認(rèn)為，要更系統(tǒng)更科學(xué)地處理好各種突發(fā)公共事件，政府還應(yīng)該從以下幾個(gè)方面進(jìn)行探索：

（一）政府要樹立危機(jī)意識(shí)

作為危機(jī)處理的主要指揮者和組織者，政府及其工作人員必須時(shí)刻樹立憂患意識(shí)，要在社會(huì)正常運(yùn)行時(shí)期就預(yù)先考慮和預(yù)測(cè)可能出現(xiàn)的各種危機(jī)情況，在心理和物質(zhì)上充分做好應(yīng)對(duì)的準(zhǔn)備 一方面從中央到地方的各級(jí)政府的工作人員應(yīng)加強(qiáng)有關(guān)危機(jī)的學(xué)習(xí)，掌握危機(jī)的特征規(guī)律及處理措施等，增強(qiáng)防范意識(shí)。另一方面政府應(yīng)經(jīng)常模擬一些危機(jī)事件，讓政府工作人員直接感受到危機(jī)的破壞力和應(yīng)對(duì)危機(jī)的重要性，促使他們提高危機(jī)意識(shí)。

（二）政府要制定完善危機(jī)管理的相關(guān)法律法規(guī)

目前，我國(guó)已經(jīng)制定和頒布了一些應(yīng)對(duì)危機(jī)狀態(tài)的法律和法規(guī)，尚不完整。為了使政府危機(jī)管理法制化，使危機(jī)管理工作有法可依、有法必依，有必要加緊涉及危機(jī)管理的立法。

（三）政府要建立危機(jī)監(jiān)測(cè)預(yù)警機(jī)制

三鹿奶粉事件引發(fā)了很多公眾質(zhì)疑：對(duì)于這種嬰兒類食品，是否不應(yīng)免檢？是否至少應(yīng)當(dāng)抽檢？其實(shí)這就是危機(jī)監(jiān)測(cè)措施的一個(gè)方面。針對(duì)所有可能發(fā)生的公共危機(jī)事件(包括可能造成嚴(yán)重?fù)p害社會(huì)健康的重大傳染疫情，具較大破壞力的自然災(zāi)害，以及一些危及公共安全的突發(fā)事件等等)，須建立能全面有效預(yù)測(cè)、防范的預(yù)警機(jī)制。該機(jī)制強(qiáng)化政府責(zé)任，從中央到地方分別制定出突發(fā)事件的應(yīng)急預(yù)案，建立突發(fā)事件的預(yù)警監(jiān)測(cè)制度，定期、定點(diǎn)對(duì)險(xiǎn)情的發(fā)生及其可能的危及范圍進(jìn)行科學(xué)預(yù)測(cè)，并采取相應(yīng)防范措施進(jìn)行避害或?qū)⑽：Φ陌l(fā)生縮小在最小范圍。而且，預(yù)警機(jī)構(gòu)還需設(shè)立災(zāi)情防范標(biāo)準(zhǔn)并做到分級(jí)別預(yù)警與分級(jí)別抗災(zāi)?？傊行У奈C(jī)預(yù)警機(jī)制能使危機(jī)及其危害在發(fā)生之前就掌控于帷幄之中。

（四）政府要建立常設(shè)性的危機(jī)管理機(jī)構(gòu)和規(guī)范化的應(yīng)急處理機(jī)制

危機(jī)管理機(jī)構(gòu)是危機(jī)預(yù)防管理的核心部分，其職能是對(duì)各種潛在危機(jī)進(jìn)行預(yù)測(cè)，為危機(jī)的處理制定有關(guān)策略和步驟，危機(jī)發(fā)生后，管理機(jī)構(gòu)立即做出反應(yīng)，負(fù)責(zé)指揮危機(jī)的處理。從世界范圍看，總統(tǒng)制的國(guó)家一般建立以總統(tǒng)為核心的機(jī)制，議會(huì)制的國(guó)家一般建立以總理為核心的機(jī)制。與國(guó)際社會(huì)相比，我國(guó)尚沒有一個(gè)獨(dú)立和常設(shè)的危機(jī)管理機(jī)構(gòu)，災(zāi)害發(fā)生后，一般都是臨時(shí)成立工作組應(yīng)付危機(jī)，這種工作組不能保證危機(jī)管理工作的及時(shí)性和連續(xù)性。

我國(guó)政府同樣需要設(shè)立常設(shè)機(jī)構(gòu)，力爭(zhēng)做到一個(gè)突發(fā)事件應(yīng)急處理指揮中心，指揮中心由發(fā)生險(xiǎn)情的所在管理部門牽頭，其它相關(guān)部門予以配合。由于任何突發(fā)公共事件的出現(xiàn)都不可能僅局限于某一部門或領(lǐng)域，其處理具有系統(tǒng)性，必然需要諸多部門的協(xié)調(diào)配合，突發(fā)情況一旦發(fā)生，需有一個(gè)專門的政府機(jī)構(gòu)進(jìn)行應(yīng)對(duì)，建立一支隨時(shí)能夠處置突發(fā)事件的機(jī)動(dòng)應(yīng)急隊(duì)伍；同時(shí)還要有效整合各種社會(huì)資源，重視和發(fā)動(dòng)非政府群眾團(tuán)體組織參與處理突發(fā)事件。并且在危機(jī)處理中形成一個(gè)制度化、規(guī)范化的處理渠道，使突發(fā)事件處理機(jī)制走上法制化軌道。政府職能也由此轉(zhuǎn)變，使之更傾向于進(jìn)行公共管理和提供公共服務(wù)。

（五）政府要嚴(yán)格規(guī)范危機(jī)事件的責(zé)任追究制度

一個(gè)負(fù)責(zé)任的政府，是不容許出現(xiàn)不負(fù)責(zé)任的官員的資料顯示，由公共危機(jī)掀起的“免官潮”，使許多高官紛紛下馬。查處瀆職干部體現(xiàn)了一個(gè)負(fù)責(zé)任的政府的整體形象，因而社會(huì)各界叫好之聲一片。但是，免官潮的出現(xiàn)也正反映了在干部的問責(zé)糾錯(cuò)方面尚存在深刻的機(jī)制問題，還需進(jìn)一步完善，使問責(zé)糾錯(cuò)機(jī)制更加規(guī)范，而不至于使官員下馬僅僅成為危機(jī)處理中“權(quán)宜之計(jì)”的應(yīng)急行為。

同時(shí)，對(duì)于官員的罷免也須建立合理科學(xué)的運(yùn)作機(jī)制，使其符合嚴(yán)格的法定程序，并與其法律責(zé)任相匹配。同時(shí)，還須對(duì)官員的行政責(zé)任給以嚴(yán)格界定，使其在職責(zé)范圍內(nèi)勇于擔(dān)當(dāng)，而不是上交問題、轉(zhuǎn)移責(zé)任，以致造成工作的拖延與被動(dòng)?？傊?，官員的問責(zé)糾錯(cuò)既不宜矯枉過正，損傷原有的制度與原則，又要實(shí)現(xiàn)行政責(zé)任與行政權(quán)力相統(tǒng)一。

（六）政府要完善信息披露機(jī)制 謠言止于公開，“公關(guān)之父”艾維。李提認(rèn)為，公關(guān)的核心理念是“公眾必須被告知，信息公開既是政府的義務(wù)也是公民的權(quán)利，充分保障公眾的知情權(quán)，確保政府信息的真實(shí)性、準(zhǔn)確性，是遏止謠言的不二法門。也就是說，信息公開的社會(huì)，是最安全的社會(huì)。從這種意義上說，一包奶粉，也是對(duì)政府危機(jī)公關(guān)質(zhì)量的檢驗(yàn)。因?yàn)?，在這樣一個(gè)信息化時(shí)代，對(duì)于關(guān)系到生命健康的公共事件，公眾渴望第一時(shí)間從最權(quán)威的部門那里獲得相關(guān)信息。否則，公眾就會(huì)被動(dòng)接受“小道消息”。對(duì)“某品牌”的猜測(cè)和相關(guān)傳言，都顯露出公眾的焦慮與恐懼。面對(duì)恐懼，媒體公布了“某品牌”的名稱，無疑是可喜的第一步。但權(quán)威信息的發(fā)布才是最好的鎮(zhèn)靜劑，這就要求政府機(jī)關(guān)必須及早介入。綜上所述，通過建立健全各類應(yīng)對(duì)危機(jī)的管理機(jī)制，可為有效抗御各類危機(jī)提供制度基礎(chǔ)、領(lǐng)導(dǎo)組織保障、社會(huì)支持。