第一篇：如何對員工進行培訓——最經典的員工培訓案例及分析

如何對員工進行培訓——最經典的員工培訓案例及分析

引言：

對于服務企業(yè)，員工的職業(yè)素質和服務水平直接影響了企業(yè)的業(yè)務發(fā)展，而員工數量 眾多、基本素質參差不齊，這些現實問題也給企業(yè)對員工進行有效培訓的帶來了難度?；?服務企業(yè)的企業(yè)特點以及員工的特點對員工進行有效培訓體系勢在必行。如何切實提高員工 的工作能力，如何對員工進行有效培訓，就成為企業(yè)管理者所重點關注的。一套健全合理的 員工培訓的體系可以有效提高員工的工作能力，逐步建設企業(yè)優(yōu)秀人才梯隊，有力推動企業(yè) 穩(wěn)定、健康、快速的發(fā)展，為企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展提供人力資源支持。由此可見，有針對性的對 員工進行培訓對于企業(yè)發(fā)展是至關重要的。本文是人力資源顧問專家——華恒智信為某航空 公司搭建員工培訓體系的項目紀實。

【客戶行業(yè)】航空航天

【問題類型】員工培訓體系

【客戶背景及現狀分析】

某航空公司成立于1982年，是全國第一家按企業(yè)化運行的地方航空公司。該航空公司 自成立起就自主經營，現己發(fā)展成為一家擁有49架波音系列飛機的中等規(guī)模航空公司。截 止2012年8月，該航空公司開通了往返于日本、韓國、太過等地的10余條國際航線，以及 往返于北京、上海、廣州、深圳、海口、三亞、沈陽、哈爾濱、香港、澳門等80余條國內 航線。

作為典型的服務企業(yè)，員工的職業(yè)素質和服務水平直接影響了航空公司的業(yè)務發(fā)展，而 員工數量眾多、基本素質參差不齊，這些現實問題也給員工培訓體系的有效搭建帶來了難度。目前，該航空公司在人員的培訓廣度上，體現了其戰(zhàn)略上的考慮，企業(yè)為了培育和保持企業(yè) 實現戰(zhàn)略目標必不可少的核心競爭力，實行全員培訓制度，著重培養(yǎng)人員的崗位技能和業(yè)務 素質。但是，其培訓的“粗放式管理”也影響了培訓效果的轉化，也制約了企業(yè)的進一步發(fā) 展?；诖?，該航空公司的高層管理者力邀人力資源專家——華恒智信進駐企業(yè)，希望能借 助華恒智信的專業(yè)性和實踐經驗幫助公司搭建系統(tǒng)的員工培訓體系，從而促進企業(yè)業(yè)務的進 一步發(fā)展，逐步實現企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標。

【現狀問題及分析】

通過深入的訪談和分析，在深入了解該航空公司實際管理情況的基礎上，華恒智信顧問 專家團隊指出，該航空公司的員工培訓體系存在以下幾個方面的問題：

1、培訓規(guī)劃性差。目前，該航空公司的培訓開發(fā)活動與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略存在一定的脫節(jié)，培

訓工作缺乏長遠的規(guī)劃，經常出現“別人培訓什么就培訓什么”、“流行什么就培訓什么” 等問題。由于員工數量眾多，且培訓計劃性差，該航空公司人力資源從業(yè)人員整天忙于 組織培訓活動等事務性工作，培訓活動組織了一場又一場，但是培訓效果卻始終得不到 體現，對培訓的長期規(guī)劃也沒有時間和精力去進行思考和改進。

2、培訓針對性差，導致培訓效果不佳。目前，該航空公司的新員工培訓仍延續(xù)傳統(tǒng)的培訓

體系，其培訓內容年年雷同，主要是企業(yè)介紹、企業(yè)文化、專業(yè)技能培訓等常規(guī)的培訓 內容，缺乏針對性，新員工培訓存在一定的“形式化”，嚴重影響了培訓效果的轉化。訪談中，員工也反映了一些實際工作中的問題，諸如： “融入團隊的時間比較長”、“上 崗之后也不知道做什么”、“有些工作得兩、三年才能獨立開展”。

3、缺乏對特殊核心工種人員需求相匹配的軟性知識培訓。航空業(yè)中的特殊崗位，如飛行員

和空乘人員等在飛行過程中所承擔的安全風險和服務壓力相對普通運輸服務的員工會 大很多，崗位任職資格對個人的心理素質和綜合素質的要求也高，但就目前情況來看，企業(yè)缺乏這方面的培訓和疏導，有關技能方面的課程不少，但軟知識的培訓，如對思維，態(tài)度，心理健康和壓力疏導方面的培訓很少。

【華恒智信解決方案】

針對該航空公司的人力資源管理現狀及新員工培訓體系中存在的主要問題，華恒智信顧 問專家團隊提出“建立分層分類的培訓體系”的解決方案。具體如下：

1、明確培訓目標，制定培訓規(guī)劃。基于對企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略和短期要實現的發(fā)展目標，將培訓目標鎖定為“提升崗位勝任力”，并在此基礎上，幫助企業(yè)制定了員工培訓體系的長 遠規(guī)劃，逐步實現優(yōu)秀人才的有效培養(yǎng)和人才梯隊搭建，通過培訓機制的建設和完善，促進 優(yōu)秀人才不斷涌現，以進一步支撐企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。

2、對崗位進行分層分類，實施有針對性培訓。不同層級、不同類別的崗位，其工作職 責有著較大的差異，崗位所需的能力素質要求也存在差別?；诠ぷ鞣治黾叭藛T測評等基礎 工作，華恒智信幫助企業(yè)搭建了分層分類的培訓體系，以進一步提升培訓體系的針對性，比 如，針對機組成員，包括飛行員和乘務員，實施深層次素質的培訓，可在一些關鍵時刻扭轉 局面，避免重大事故的發(fā)生，減少旅客和機組人員的傷亡和財產的損失，順利實現“安全著 陸”。同時，結合崗位需求和人員特點，約定了不同階段的培訓內容、培訓重點及適合的培 訓方式，明確培訓要求，鼓勵培訓方式的多樣性，加大培訓過程中的考核力度和考核頻次，進一步提升培訓的有效性。

3、建立健全培訓責任機制。根據企業(yè)的實際情況，按照培訓范圍的不同、培訓對象的 不同，明確約定不同的責任人，將培訓責任予以明確，同時，合理授權，將培訓工作進行有 效的分解和責任落實，以確保培訓體系的有效實施和培訓效果的轉化。

【華恒智信總結】

國內航空企業(yè)的培訓，尤其是中等規(guī)模的優(yōu)質航空企業(yè)的培訓仍處于探索階段，其員工 培訓體系普遍存在系統(tǒng)性差、針對性不強等問題，導致培訓效果不佳，企業(yè)所投入的大量成 本往往“付諸東流”，員工的工作技能和服務水平沒有得到提升，而且很多員工對培訓抱有 怨言，認為培訓是浪費時間等。面對這些問題，就需要企業(yè)在實際管理過程中，對培訓體系 進行系統(tǒng)、全面的分析，找到問題根源所在，并采取有針對性的改進措施，促進培訓體系的 作用發(fā)揮，逐步建設優(yōu)秀人才梯隊，有力推動航空公司穩(wěn)定、健康、快速的發(fā)展，為企業(yè)的 戰(zhàn)略發(fā)展提供人力資源支持。

在此次咨詢項目開展過程中，華恒智信專家團隊在深入分析該公司的管理現狀及業(yè)務特點的 基礎上，深入挖掘企業(yè)問題根源所在，并提出了建立分層分類員工培訓的體系的解決方案，有效提升了員工培訓的有效性，得到了客戶方領導的高度認同。一套健全合理的員工培訓的 體系可以有效提高員工的工作能力，逐步建設企業(yè)優(yōu)秀人才梯隊，有力推動企業(yè)穩(wěn)定、健康、快速的發(fā)展，為企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展提供人力資源支持。由此可見，有針對性的對員工進行培訓 對于企業(yè)發(fā)展是至關重要的。

第二篇：關于員工培訓的案例分析

關于員工培訓的案例分析

A公司是美國一家生產廚具的小型企業(yè)，大約有100名員工，這個行業(yè)的競爭性很強，A公司努力使成本保持在最低的水平上。但由于成本問題所以對于在崗員工培訓一直不重視。

甲是這家公司的人事部經理，在過去的幾個月中，甲發(fā)現公司因為產品不合格問題已經失去了好幾個個主要客戶。經過深入的調查，發(fā)現次品率為15%，而行業(yè)平均水平為5%。部門經理們在一起討論后認為問題不是出自工程技術上，而是因為操作員工缺少適當的質量控制培訓。甲認為實施一個質量控制的培訓項目將是次品率降低到一個可以接受的水平上，然后接受總經理的授權負責設計和實施操作培訓這一項目?？偨浝砥鸪鹾軗呐嘤栒n程可能會引起生產進度問題，甲強調說培訓項目花費的時間不會超過9個工時，而且是分開同時進行的。然后，甲向所有一線主管發(fā)出了一個通知，要求他們檢查工作記錄，確定哪些員工存在生產質量方面的問題，并安排他們參加培訓項目。通知還附有一份講授課程的大綱。在培訓設計方案的最后，甲為培訓項目設定了培訓目標：將次品率在幾個月內降低到5%。培訓計劃包括課程、案例研討。在準備課程時，培訓人員把講義中的大部分內容印發(fā)給每個員工，以便于員工準備每一章的內容。在培訓過程中，員工花費了相當多的時間來討論教材中每章后面的案例，這樣可以讓他們更好的了解問題所在。還有，在案例研討這一環(huán)節(jié)后，培訓人員還會組織員工觀看相關的影視作品，看完后會要求員工發(fā)言關于自己的想法。這樣員工就不會覺得整個過程很枯燥，從而培訓效率會很高。由于A公司只是一家普通的小企業(yè)，所以沒有專門的培訓場所，于是培訓被安排在公司的餐廳中舉辦，時間安排在早餐與午餐之間，也就是餐廳的工作人員清洗早餐餐具和準備午餐的時間。這樣就不會耽誤員工的就餐時間，也不會影響食堂的工作。

一個月后，總經理再次檢查公司的次品率時，發(fā)現次品率雖然降低了，但還是沒有達到目標。

其實從這個案例我們可以看出甲經理的培訓方法還是存在一定缺陷的，首先我們知道HR培訓包括許多內容：人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓與開發(fā)、績效管理、薪酬與福利管理、勞動關系管理、現代企業(yè)管理、組織行為等。而甲經理之單單注意到了培訓的一個方面，忽略了其中對員工最重要的績效與薪酬福利問題。其次是在進行案例研討時，不僅僅只是員工在一起討論，而是要部門經理和員工一起討論，這樣才能有好的結果。再者是及時地評估反饋培訓結果的問題，甲經理并沒有做到這一點。其實在開始時還應該對參與培訓的員工進行問卷調查，更好地了解員工，或通過面談等方式，這樣讓員工知道自己在公司中的具體責任，明確自己的態(tài)度。最后是甲經理忽略了客戶這一重要環(huán)節(jié)，要想更深入的明白為什么客戶會對自己不滿意，主要的是明白客戶想要什么樣的產品或自己的產品到底什么地方讓客戶不滿意了。

第三篇：如何對員工進行在職培訓 下

職業(yè)培訓 造就下屬

在崗培訓的關鍵

1.善于利用關鍵事件

作為一個懂得培訓的直線經理人，要善于利用關鍵事件。也就是前面講的關鍵的成功和關鍵的失敗。關鍵的成功就是有員工做得很好的方式方法。關鍵的失敗是一個經理人培訓員工的最好的實踐或案例。員工工作做得很漂亮，立即當面表揚他，而且利用這個機會請其他員工到場，講述為什么這名員工做這個事做得那么漂亮，他做得漂亮的道理何在，下次希望其他的員工也能夠按他的這個方法去完成同樣的事情。

2.舉一反三與觸類旁通

對于同一個場景，讓下屬說出不同的解決方法，并比較不同的方法間的優(yōu)劣。同時也可以對場景進行局部的改變，讓下屬能夠觸類旁通。

3.取法上上之道

在現實管理中，可能因為部門管轄的范圍比較寬，不可能每一個下屬都是直線經理人親自來培訓的，就可能要指派一些人，指派一些你認為不錯的、有經驗的員工，來培訓那些新人。那到底指派誰來培訓這些新人呢？這就是取法上上之道所要講的。

【案例】

很多人都喜歡中國的書法，大家都知道有一個人叫王羲之，是有名的大書法家，被尊稱為書圣。他學書法有一個觀點，一定要取乎上上之道。什么意思呢？王羲之說學書法存在一個規(guī)律：“取乎上上，得乎其上，取乎其上，得乎其中，取乎其中，得乎其下，取乎其下，那就得乎下下?！笔裁匆馑寄?？也就是說如果學書法，就要去找一個超一流的高手來學，即便他傾囊相授你也拼命地學，在相當長的時間內你最多成個一流高手；如果學習的是一個一流高手，他無論怎么教你，你無論怎么學，你的書法也大不了就是一個中等水平；如果跟一個書法中等水平的人學習，你的書法也就是下等的水平；如果教書法的人是下等水平，那最后你所學的書法也就是下下等的水平。

所以說直線經理人在指派老員工的時候，首先，這個老員工要有心態(tài)，愿意教。其次，一定是找一個非常有經驗的老員工，不要隨便指派一個人，尤其是培訓新員工的時候。

4.身教重于言教

培訓的時候，更多的要現身說法，以身示范，員工才能學得快，培訓效果才能好。而不是站在一邊看著，時不時的說上一句。也就是身教重于言教。

5.隨時隨地的培訓

培訓無處不在，要隨時隨地的培訓。

6.檢討習慣性錯誤

在職培訓要注意，大家要盡可能避免一些習慣性的錯誤。

作為經理人，一定是做某個專業(yè)有著豐富的經驗，但是你永遠不要認為只有你那一套工作方法才是唯一正確的，否則你就有可能犯習慣性的錯誤。

圖6-1 在崗培訓的關鍵

試用期員工的管理

新員工的入職培訓是非常重要的，主要有四點：

1.聚其心

“聚其心”，即一個新員工來到公司，一定要使其對這個企業(yè)的文化價值有一個客觀的認識。只有認同了企業(yè)的文化，才能做到目標一致，和企業(yè)共同發(fā)展。

2.歸其行

“歸其行”就是規(guī)范員工行為。俗話說“沒規(guī)矩無以成方圓”，任何一個企業(yè)都有規(guī)章制度，這樣才能規(guī)范員工行為，便于管理。

現在很多企業(yè)都有《員工手冊》，當新員工進來的時候，應該每人發(fā)一本。但是千萬不要認為，每人發(fā)了一本就可以萬事大吉了。更重要的是一條一條地講解給新員工聽，每一條都規(guī)范什么，如果出了錯誤，會得到什么懲罰等等。在這些工作上盡量做到深入細致。

3.提其能

“提其能”，主要是技能（skill），還有綜合的素質（ability）。提其能，不但讓新員工學會了更多的本領，還可以減少由于操作不熟而對產品質量的影響。提高員工自身技能的工作做得越好，企業(yè)越能更快更好地不斷發(fā)展。

4.明其智

“明其智”，也就是說要讓新員工能夠安心地工作，要給他們職業(yè)發(fā)展的空間。也就是我們常說的事業(yè)留人。

建立良性培訓機制：

??企業(yè)應使培訓成為企業(yè)成長的驅動力；

??培訓不應該只是HR部門的專責；

??培訓也不應該只局限于企業(yè)主管；

??培訓可以成為員工成長的階梯。

【案例】

日本松下電子公司，要求每一個人如果要提升，除了業(yè)績以外還要有一個培訓時間數。一般一個員工提升到主管，全年至少要做五個小時對所有員工的培訓，一個經理往上提升每一年至少要做15個小時的培訓。怎么做？自己報課題，盡量是跟工作有關的主題，然后跟人力資源部培訓部門申請排教室，歡迎每一位員工來聽，而且每一次聽課后必須要做評價表。

為了得到提升的機會，公司的員工都積極參與，這樣就形成良性循環(huán)，整個企業(yè)學習氛圍非常的濃厚，不僅僅是上司培訓下屬，也可以是下級培訓上司，人人可為師。

績效管理概述

一個員工進入企業(yè)以后，需要對他進行必要的培訓，更重要的是讓他來完成企業(yè)既定的任務和目標。如何有效地?推拉?員工，使他們能夠按時定量地完成部門和企業(yè)的目標任務，這就是本講的主要內容。

（一）推拉策略

如何有效調動員工完成既定的任務和目標，有兩種策略。

1.推策略

推的策略就是通過監(jiān)督、督促、命令、考核，讓員工完成既定的目標。

2.拉策略

拉的策略，是通過激發(fā)、鼓勵、激勵，讓員工自發(fā)地把內在的潛能釋放出來。

（二）績效管理

作為一個直線經理人，要讓下屬很積極主動地完成他的工作，存在著推拉并舉的策略問題，不可以偏廢一方，只用一個方法。推拉并舉完成業(yè)績，在人力資源管理中叫業(yè)績管理或者績效管理。

績效管理大致分四個步驟：

1.設定

目標的設定就是制定企業(yè)或者部門最終需要完成的任務和標準。

2.跟進

過程的跟進，主要體現了現代企業(yè)的績效管理區(qū)別于傳統(tǒng)績效考核的本質?，F代績效管理非常注重過程性，或者叫參與性。

3.評估

定期的評估，就是績效評估，評估了之后要劃分等次，分出優(yōu)劣。

4.溝通

需要做績效溝通，讓員工認同這個結果，指出他的優(yōu)點和缺點，使得他下一步做得更好，也就是績效還要改進。最好是綜合應用評估結果。

圖6-2績效管理的關鍵流程

（三）績效模式

怎樣讓員工完成企業(yè)既定的目標，從總的企業(yè)目標分解到部門目標，再到個人崗位的目標，涉及到一個公司怎樣推進任務和目標的模式問題。

在一個部門里崗位職責很多，但是作為一個領導者要確定哪些職能職責是最關鍵的。把這些職能職責關鍵性的指標提出來考核員工，就能抓住企業(yè)和部門的要害?？冃繕送菩械哪Ｊ?，是比較技術性、細節(jié)性的方法。

1954年，德魯克首次在管理實踐當中提出目標管理MBA，從而奠定了整個企業(yè)界績效管理的一個基礎。事實上現在講的所有的績效管理、目標管理的精髓仍然是目標管理MBA。所

謂目標管理就是依據目標來管理，即先設定一個目標，再確定關鍵績效指標。戰(zhàn)略性績效管理模式

（一）計分卡

現在經常講到的是戰(zhàn)略性的目標績效管理模式，即平衡計分卡的模式。

判定一個績效管理的系統(tǒng)好還是不好，或者說判定一個經理給下屬推進目標任務做得好還是不好有兩個標準：

??對員工工作目標最后的評價區(qū)分度高還是低，區(qū)分度的高低是實施獎懲的關鍵；??根據得分實施的獎懲能不能有效的起到強化的作用。

（二）平衡計分卡的基本要點

平衡計分卡這個模式是基于戰(zhàn)略，而又使得戰(zhàn)略落地的最好的工具，是哈佛大學卡伯蘭博士和另一個知名的資訊人共同研發(fā)出的一個工具。

1.內容

平衡計分卡主要是說績效考核要從四個方面著手：

??財務的表現；

??客戶的維度，包括市場的表現、客戶的滿意；

??內部流程的優(yōu)化和改善；

??員工個人乃至于整個企業(yè)組織的學習與成長。

2.平衡計分卡的優(yōu)勢

過去的考核方式更多的是看財務的表現或者部分客戶的表現、市場的表現。平衡計分卡之所以被稱之為戰(zhàn)略性的方法，主要是四個方面的平衡。我們不能簡單地把它作為一個分解指標的工具，這遠遠背離了方法設計人的初衷。

??第一個平衡，是財務與非財務的平衡；

??第二個平衡，是內部與外部之間的平衡?？蛻襞c市場代表外部，財務管控與內部流程代表內部。

??第三個平衡，是當期與遠期的平衡。當期包含當期的財務表現、客戶的滿意度、市場的份額等等，遠期主要是考慮企業(yè)將來的可持續(xù)發(fā)展，所以需要注意到學習與成長。這是平衡計分卡最核心的精髓。

??第四個平衡，即是因與果的平衡。如果一個企業(yè)能夠把因做好，比如說流程、制度、機制能夠做好，而所有的員工素質培養(yǎng)也到位了，那么得出好的結果是必然的事。這四個平衡，充分體現了平衡計分卡的優(yōu)勢所在。

【自檢6-1】

如何對新員工做入職培訓？

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見參考答案6-1

【自檢6-2】

績效管理是什么？如何實施？

________________________________________________________________________________________見參考答案6-2

第四篇：員工培訓案例

某大型超市為了減少顧客在收銀臺結賬排除的等待時間，調整了收銀臺通道的整體布局，使通道總數由原來的16個增加到24個，并新招聘了一批收銀員，人力資源部對收銀員的入職培訓以及入職后的技能培訓非常重視。為了保證收銀員的培訓能夠切實達到預期效果，人力資源部決定加大培訓評估工作，要求培訓主管盡快設計出收銀員培訓的技能成果評估方案。請結合本案例回答以下問題：

（1）收銀員培訓的技能成果評估應包括哪些內容？試舉例說明。（12分）（2）培訓的技能成果可采用哪些方法進行評估？（6分）參考答案：

（1）收銀員培訓的技能成果評估內容應包括3個方面：

①技能成果可以用來評價收銀員對培訓項目中所強調的操作技巧、技術或技能以及行為方式等所達到的水準。（2分）

②收銀員培訓后所獲得的技能成果，主要表現在所掌握的技能水平，以及在實踐工作中被應用的程度，即技能學習與技能轉換兩個方面。（2分）

③對應于培訓效果評估的四個層級，收銀員培訓的技能成果評估應包括學習評估和行為評估。其中，學習評估的內容，即評估收銀員在知識、技能、態(tài)度或行為方式方面的收獲。行為評估的內容，即評估收銀員在工作中的行為方式有多大程度的改變，這是收銀員技能成果評估的重點內容。（2分）

收銀員培訓的技能成果評估內容，舉例說明。

①收銀員學習評估的內容。例如：對收銀員作業(yè)守則、退貨流程的熟悉程度等。（2分）②收銀員行為評估的內容。例如：對收銀設備如收款機、POS機的操作、商品掃描、商品消磁、商品裝袋、改口令、條碼輸入、刷卡、點鈔、驗鈔等基本操作是否熟練，對清點、上繳營業(yè)款等是否熟練。（2分）

③收銀員工作過程中是否注意使用禮貌用語，著裝與儀表是否符合規(guī)范等的評估。（2分）（2）培訓的技能成果可采用以下6種方法進行評估。（6分）

①現場觀察法。②工作抽樣法?，F場觀察、工作抽樣的方法，既可用來評判收銀員掌握技能的真實水平，也可以用來評判收銀員所掌握的技能實際被應用的程度③專家評定。主要包括負責收銀培訓的內、外部教師對收銀員的評價。④筆試法?？梢栽谂嘤栠^程中或者培訓結束后進行，一般由培訓教師或者培 1

訓管理人員組織實施。⑤主管評價。⑥客戶評價。

解析：對于本章卷冊二考試的技能大題而言，簡答題基本上都有教材相對應的知識點。所以，綜合題是考試的難點所在，尤其是涉及到非教材中的知識點，考查的就是學員的案例解析能力、綜合分析能力，考查的就是學員的培訓管理工作實踐能力和廣泛閱讀的積累。

下面這道模擬試題，請在解讀案例背景的基礎上，結合教材相關知識點和實際工作技巧再進行解答（相關答案要點及具體解析供參考）。

2.（模擬題）F公司是一家專門提供有線通信網絡整體解決方案的高科技公司。成立之初，就擁有多項高新技術專利。近年來，憑借其領先的科技實力，取得了良好的效益。公司高層管理者充分認識到，作為新興高科技產業(yè)，只有迅速提高員工的素質才能在未來的通信產業(yè)中立于不敗之地。

因此，F公司近兩年與頗具知名度的H培訓公司合作，組織了幾次大型培訓。但是，令高層領導困惑不解的是，錢投了不少，可效果卻都不理想。

小劉在參加技能培訓前就向培訓負責人反映：“新機器比我原來操作的那臺復雜多了，并且按照說明書和規(guī)范進行操作時也總是出錯。”培訓負責人說：“也許你尚未完全掌握操作要領和操作技巧，而這次我們安排的培訓就是幫助你的?！?/p>

培訓結束后，小胡滿是疑問：“在本次培訓中，我們操作演練使用的那幾臺機器與我們正在使用的型號完全不同！?！绷碛屑夹g骨干老張反映：“直屬上司似乎并不支持我來參加這次培訓，在培訓期間不斷布置新任務，我根本沒有精力，也沒辦法靜下心來聽課呀！”

此外，公司還為中高層管理人員安排了MBA課程?？膳嘤栠€未開始，一批老員工就聲明：“我們不參加培訓，自己的能力也就這樣了，沒什么好培訓的。”結果，培訓過程中，有的老員工推脫說工作太忙了，有的干脆請病假不來了。請結合案例回答以下問題：

（1）請對F公司培訓管理方面存在的問題進行分析。（8分）

（2）假設你是F公司的培訓負責人，請針對以上問題提出系統(tǒng)的培訓管理解決方案。（8分）解析：對于綜合題，尤其是案例分析的題型，考查的重點是對案例背景的解讀，包括案例中涉及到的人力資源管理現狀、存在的問題、具體問題現象的描述以及解決要求等。所以，類似這種綜合型較強的綜合題，解答思路是：（1）認真解讀案例背景。（2）根據所給分值總結出相對應的條目，比如，第（1）2

問8分，至少要總結出4條及以上的內容。（3）每條均需描述案例背景中的內容。

參考答案：

（1）通過對F公司培訓管理現狀的梳理，可以看出其存在以下4大方面的問題。

①培訓縱向管理不暢。培訓中如果忽視了決策層、管理層和操作層之間的聯系，就會導致“好的想法得不到貫徹”。例如，F公司受訓員工一旦察覺到他們將要參加的培訓并未引起管理層或者直屬領導的關心和重視，他們的積極性就會受到重挫。同時，培訓效果不好無助于戰(zhàn)略發(fā)展目標的實現，決策層也會對培訓工作失去信心。（2分）

②培訓計劃沒有針對性。F公司培訓計劃不是深入基層調研后制定的，再加上員工素質參差不齊，培訓需求各異，就造成了一部分自身素質較高、又有充電需求的員工因工作繁忙失去參加的機會，而另一部分員工則因培訓與需求的脫節(jié)，導致效果不佳。（2分）

③培訓效果沒有嚴格評估。例如，F公司花了許多的時間、精力和金錢在培訓上，卻輕視了對培訓結果的總結與反思，考核與評估，在一輪又一輪的培訓中，相同的問題和損失不斷重復。（2分）

④培訓成果難以轉化為績效。F公司管理層僅希望培訓后的員工工作的更好，員工學習的知識不知融會貫通又無用武之地，員工對培訓不重視或產生排斥、敷衍了事就成了意料之中的事。（2分）

（2）可以通過以下4方面培訓機制的建立解決F公司存在的培訓問題。

①建立領導支持鼓勵的機制。成功的培訓尤其需要企業(yè)決策層和管理層的參與和支持，否則培訓工作從源頭上就會被卡死。企業(yè)各層級之間需要進行培訓溝通、坦誠相待，同時，把是否重視培訓列入各部門管理者的績效考核指標中。（2分）

②建立規(guī)范的需求分析機制。培訓需求分析是培訓管理的首要環(huán)節(jié)，培訓需求報告的有效性直接決定了培訓內容的選定、培訓方法的選擇、效果評估手段的確定。所以，必須建立科學、有效、規(guī)范的需求分析機制，對企業(yè)的戰(zhàn)略目標、組織結構、管理者對員工工作業(yè)績的要求、員工行為準則、工作職責、顧客的需要和員工自我評價等信息進行分析。（2分）

③建立嚴格的效果評估機制。建立全面、科學、有效的三級評價指標體系。對員工參加培訓的態(tài)度、考試、考核的成績、成果進行評價，對各職能部門或主管人員的培訓參與度、支持程度進行評價，對公司整體培訓效果進行評價，并且把定性評價與定量評價、短期評價與長期評價結合起來。（2分）

④建立有效的成果轉化機制。為加速培訓成果的轉化，在進行培訓項目設計時就應該注重培訓活動、環(huán)境、反應與工作狀態(tài)的相似性。同時，還要建立起適時進行反饋和培訓激勵的子機制。（2分）

【應用型案例】

MG公司是一家生產電腦及數碼產品配件的企業(yè)。公司有5個生產車間，共有員工900多人。2011年5月至2012年10月，因產品質量不達標，公司連續(xù)失去了2個大客戶。為此，廠領導非常惱火，廠長要求生產部、質量部與人力資源部門共同調查，2周內找出問題所在并提出解決方案。

生產部、質量部與人力資源部3部門聯合選出6人組成質量問題調查小組。結果發(fā)現：公司目前的生產技術、設備和采購的原材料沒有問題，問題出在生產線上的工人及質檢人員缺乏質量管理意識、疏忽大意上。調查小組向廠長匯報后，廠長要求人力資源部立即采取有效措施解決這一問題。

人力資源經理馬上召開緊急會議，研討解決方案。招聘專員小劉和培訓專員小李認為：員工缺乏質量管理意識，應進行質量管理培訓?？己酥鞴苄》J為：員工不認真工作，應制定更為嚴格的考核制度。人力資源經理考慮到時間的緊迫性，決定采取小劉和小李的建議，進行員工質量管理培訓。

培訓時間：歷時3周，分別為周一、周三、周五晚上19：00~21：00。培訓地點：分別為一車間、二車間、三車間。

公司不給付聽課員工額外的薪水，但是，培訓記錄將被記入員工個人培訓檔案中，并在今后的加薪、晉升時予以重點考慮。

第一天聽課人數很多，但上課期間有員工早退，結束時聽課人數已經減少了三分之一。以后的培訓，員工參與的積極性越來越低，最后一天聽課的人數還不到一半。培訓結束后，人力資源部對參訓者的行為改變情況進行了調查，發(fā)現參訓人員行為并未因培訓發(fā)生明顯的改變。面對這一結果，人力資源部經理陷入了沉思。

案例分析：通過對MG公司質量管理培訓全過程的梳理，可見主要存在四個方面的問題。1.人力資源部未進行系統(tǒng)的培訓需求調查分析，僅通過部門內部討論就決定組織開展了質量管理培訓，為培訓失敗埋下了隱患。

2.培訓時間安排不合理。員工工作一天后，還需要進行長達2個小時的培訓，受訓員工心不在焉，早退、缺勤的情況就再所難免。

3.培訓獎懲和激勵管理不到位。未對員工培訓期間的待遇、獎懲進行合理規(guī)劃，導致員工參與培訓的積極性大大降低。

4.培訓效果跟蹤和評估不到位。未做好培訓實施管理工作，在培訓過程中未及時監(jiān)控，未對員工早退等情況進行及時處理，導致參訓人數減少，嚴重影響了培訓效果。

那么，針對MG公司培訓管理中出現的問題和生產企業(yè)員工的特點，建議MG公司采取以下措施構建培訓體系，進行規(guī)范化的培訓運作管理。

1.進行系統(tǒng)的培訓需求分析。MG公司的生產操作人員的工作具有一定的特殊性，在對其進行培訓需求分析時，可以采用問卷調查法、訪談法或者觀察法，也可以2種方法相結合。以達到深入了解培訓對象的真正需求，從根本上調動參訓人員的積極性。

2.做好培訓計劃。合理預算培訓費用、安排培訓時間、設置培訓課程等，以確保培訓目標的實現。3.設置實用的培訓課程。生產操作人員培訓課程應視企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略需要，并結合其培訓目標與培訓需求進行重點設置。

4.選擇適用的培訓方法。針對生產操作人員的質量管理培訓，可以采用課堂講授法、現場演示法、工作指導法與多媒體教學法相結合的形式。

5.做好培訓實施管理工作。制定明確的獎懲標準、培訓紀律，選派合適的人員對培訓過程進行監(jiān)控，發(fā)現問題后應及時、妥善的處理。

6.進行科學的培訓效果評估。包括建立培訓效果評估標準，設計培訓效果評估表，定期觀察受訓員工行為的改變，創(chuàng)造良好的新知識、新技術運用的環(huán)境和條件，撰寫培訓效果評估報告等。

第五篇：員工培訓案例

開發(fā)與培訓案例

案例

一、別具一格的杜邦培訓

作為化工界老大的杜邦公司在很多方面都獨具特色。其中，公司為每一位員工提供獨特的培訓尤為突出。因而杜邦的“人員流動率”一直保持在很低的水平，在杜邦總部連續(xù)工作30年以上的員工隨處可見，這在“人才流動成災”的美國是十分難得的。

杜邦公司擁有一套系統(tǒng)的培訓體系。雖然公司的培訓協(xié)調員只有幾個人，但他們卻把培訓工作開展得有聲有色。每年，他們會根據杜邦公司員工的素質、各部門的業(yè)務發(fā)展需求等擬出一份培訓大綱。上面清楚地列出該培訓課程的題目、培訓內容、培訓教員、授課時間及地點等。并在年底前將大綱分發(fā)給杜邦各業(yè)務主管。根據員工的工作范圍，結合員工的需求，參照培訓大綱為每個員工制定一份培訓計劃，員工會按此計劃參加培訓。

杜邦公司還給員工提供平等的、多元化的培訓機會。每位員工都有機會接受像公司概況、商務英語寫作、有效的辦公室工作等內容的基本培訓。公司還一直很重視對員工的潛能開發(fā)，會根據員工不同的教育背景、工作經驗、職位需求提供不同的培訓。培訓范圍從前臺接待員的“電話英語”到高級管理人員的“危機處理”。此外，如果員工認為社會上的某些課程會對自己的工作有所幫助，就可以向主管提出，公司就會合理地安排人員進行培訓。

為了保證員工的整體素質，提高員工參加培訓的積極性，杜邦公司實行了特殊教員制。公司的培訓教員一部分是公司從社會上聘請的專業(yè)培訓公司的教師或大學的教授、技術專家等，而更多的則是杜邦公司內部的資深員工。在杜邦公司，任何一位有業(yè)務或技術專長的員工，小到普通職員，大到資深經理都可作為知識教師給員工們講授相關的業(yè)務知識。

1.杜邦公司的培訓體系有什么特點？

2.簡述完善的培訓體系給公司和員工帶來的影響？

案例

二、培訓就是智力的儲蓄

福建東百集團股份有限公司位于福建省省會福州市最繁華的東街口，是一家創(chuàng)建于1957年具有47年歷史的大型商貿企業(yè)。1992年東百集團開始進行規(guī)范化股份制改革，并于1993年10月公開發(fā)行股票。東百集團自在上海證券交易所上市以來，已由單一的經營百貨業(yè)發(fā)展成集國內貿易、廣告、租賃、進出口、高新技術為一體的大型企業(yè)集團。東百集團堅持以“市場為導向”作為企業(yè)經營理念之一，努力營建“一流商品、一流服務、一流環(huán)境、一流管理”的服務體系。

對于歷史悠久的東百集團來說，其經歷了由計劃經濟向市場經濟轉變的全過程。面對激烈的市場競爭，不論是商品、服務、環(huán)境還是管理，歸根結底是員工綜合素質水平的競爭。隨著公司的不斷發(fā)展和壯大，老員工要跟上新的形式，更新知識；而不斷充實進來的新員工急需提高業(yè)務技能和了解企業(yè)文化，迅速融入企業(yè)，使企業(yè)團結向上、充滿活力和希望，所有這些成為東百集團人力資源管理的首要課題。

公司領導從實踐中領悟到：通過員工的培訓，可以幫助員工充分發(fā)揮和利用其潛能，更大程度上實現自身價值，增強對企業(yè)的責任感；另一方面，通過員工的培訓，可以提高工作效率，增強企業(yè)的活力和競爭力。

員工的培訓和教育是企業(yè)抓根本、管長遠、打基礎、上水平的大事。因此，在實際工作中，由總經理親自掛帥，工會主席具體分管職工教育培訓中心，形成以培訓中心為主體、各職能部門分工協(xié)作、齊抓共管的立體交叉的人才培訓網絡系統(tǒng)。為了將培訓工作落到實處，把教育與培訓工作作為單項指標列入經理任期目標責任制，進入公司重要議事日程。

公司圍繞“全面提高企業(yè)職工素質，服從服務企業(yè)經營發(fā)展”這一職教目標，認真制定職工教育培訓長遠規(guī)劃和短期目標，建立健全了一整套保證職教目標實現的規(guī)章制度。制定了職工教育條例、長期和短期培訓制度、考核制度、獎懲制度。其中規(guī)定一般員工每年要保證10天的培訓時間，中層以上領導干部培訓時間不少于20天。為使培訓不流于形式，實行“兩掛鉤制度”，即：職工培訓與崗位技能工資掛鉤；考核成績與晉級、升資、職務掛鉤。一系列規(guī)章制度均提交工會職代會審議通過，從而使教、學、用、考、獎走上有章可循的道路。

東百集團的培訓方案如下:

1、崗位培訓

公司根據“干什么，學什么；缺什么，補什么”的原則，定期培訓柜組長、中級技術工人，培訓面100%，使員工的崗位技能水平不斷提高，把好新員工“先培訓，再上崗”的關，并根據業(yè)務需要，及時進行企業(yè)文化、相關法律法規(guī)、安保知識、服務規(guī)范的學習。

2、等級培訓

集團對營業(yè)員實行等級上崗制度，營業(yè)員共分為見習、初級、中級、高級四個等級。營業(yè)員實行動態(tài)管理，堅持每兩年一考，從政治素質、業(yè)務能力、服務態(tài)度、完成任務四個方面綜合考評，評定結果張榜公布，并直接與年終榮譽評定和經濟利益掛鉤。

3、超前培訓

針對對外開放需要，公司還開辦了為期三個月的商業(yè)柜臺英語口語培訓班，編印了具有“東百”特色的柜臺英語會話三百句，通過培訓，大部分學員已能直接接待外國顧客。

4、中層干部培訓

為使中層干部更新知識，開闊眼界，提高管理能力，集團先后開辦了領導藝術、營銷戰(zhàn)略、公共關系、商業(yè)法規(guī)、信息技術等培訓班。

隨著集團經營的迅速發(fā)展，需要一大批高、精、尖的營銷專業(yè)人才。公司決定和福州商貿高級職業(yè)中學實行聯合辦學。雙方在資金、生源、師資等硬軟件設施上優(yōu)勢互補，使“東百”的職業(yè)教育工作上了一個臺階。近幾年來，集團和商校聯辦了計算機、商業(yè)會計、市場營銷、財會電算、商貿業(yè)務、廣告信息、電器維修等學科，畢業(yè)的優(yōu)秀學生被集團優(yōu)先錄用。通過聯辦的方式，不僅花錢少、產出快，而且實用性強，收到了事半功倍的效果。案例討論：

1、東百集團的培訓體系是否合理？你如何評價？有哪些需要進一步改進？

2、如果你是東百集團的人力資源部門經理，你如何對本公司的培訓效果進行考評

案例

三、徹底改造Apex門業(yè)公司的習慣做法

Apex門業(yè)公司總裁吉姆有一個問題。按他的說法就是，無論他怎樣不斷地告訴雇員如何工作，他們都總是“決定按他們自己的方式做”，繼而在吉姆、雇員以及雇員的上級之間發(fā)生了爭論。門設計部門是一個例子。在該部門，期望設計師與建筑師一起進行門的設計工作，以便使門符合規(guī)格要求。正如吉姆所說，這雖然不是“火箭科學”，但是設計師還總是犯錯誤，比如說設計要用過多的鋼鐵。試想一下，在一棟30層的寫字樓里有多少門，這個問題可能要使該公司浪費掉數萬美元。

訂單處理部門也是一個例子。吉姆希望用一種非常明確而具體的方式來詳細描述訂單，但是大多數訂單處理員不理解如何實際使用這種多頁的訂購表。在出現詳細的具體提問時（比如是將客戶分為“工業(yè)”客戶還是“商業(yè)”客戶），他們只是臨時應付一下。

目前的培訓過程如下。雖然有幾種職位有某種過時的工作說明書，但是沒有一個職位有自己的培訓手冊。對新人的所有培訓都是在崗進行的。通常是由一個將要離職的人用1周～2周的交接時間來培訓新人。但是如果交接期間沒有人員重疊，那么就可能由以往偶然做過這個工作的其他雇員來對新人進行培訓。在整個公司培訓的做法基本上是一樣的，例如，對機械工、秘書、裝配工以及會計員等都一樣。

問題：

1.為何在培訓后還出現雇員“以自己的方式做事”的現象？你認為Apex公司的培訓過程如何？

2.工作說明書在培訓中的作用是什么？

案例

四、恒偉公司的培訓困境

培訓的狀況

1998年，中國的微波爐行業(yè)有幾家大型的廠家競相角逐，競爭趨向白熱化。每個廠商都面臨著如何加大培訓力度，以在未來的競爭中獲得優(yōu)勢。恒偉在進行ISO9001認證前已進行了多年的培訓，并對部分管理人員進行了MBA的課程培訓，但公司總感到已有的培訓效果不理想，培訓總是缺乏主動性，常常跟著業(yè)務變化及公司大的決策變動而變化，計劃性較差，隨意性和變動性很大；而且公司也感到將來競爭優(yōu)勢的取得要依靠人員素質的大幅度提高，同時在公司的經營與發(fā)展中也遇到了一些現實的問題，希望能夠通過培訓加以解決。鑒于此，公司決定開展為期三年的公司全員大培訓。

在培訓計劃的制定方面，每年年底由各部門、各分廠及車間分別上報自己下一的培訓計劃，由人力資源部匯總，并根據公司整個培訓的資源與發(fā)展需要進行一定的調整，從而制定出下一的培訓計劃。但在執(zhí)行培訓計劃時，還會根據公司業(yè)務經營的需要進行適時的調整與改變。公司還與安徽大學合作，建立恒偉經濟學院與恒偉未來學院，每年都要為公司人員，尤其是中高層管理人員進行培訓。

培訓存在和面臨的問題

（1）中層管理人員工作繁忙，工作量大，對他們進行培訓是一個難題，即培訓與提高沒有時間進行。如公司在1997年初實施的中層管理人員MBA培訓，由于他們都是各部門的骨干，所以很多人常常沒時間參加，效果自然也就不理想。公司對管理人員進行培訓時還面臨一些其他困難：部門之間的工作職責與人員的專業(yè)都不一樣，放在一起培訓，缺乏針對性；單獨培訓成本又太高。

（2）技術人員分為兩塊，一塊在技術研究與開發(fā)部，另一塊則是分布在車間里，是車間的技術員。研究與開發(fā)部的技術人員重在研究與開發(fā)，而車間技術人員重在解決車間里的技術問題，但兩類人員還會相互流動。對這兩類人員的培訓該不該有所區(qū)別呢？此外，還有新老技術員培訓的差異問題。

（3）公司的一線員工有正式工與臨時工。臨時工大多是農民，流動性很強，對他們的培訓往往由于頻繁的流動而無法收回成本。

（4）銷售人員常年在外分散于全國各地。由于公司其他部門與崗位轉過去的部分人，對公司的文化有一定的認同感；但另一部分新進入公司的員工，一般只接受一個月的業(yè)務培訓與文化的教育，對恒偉沒有很深入的體驗和認識。當他們在工作中遇到問題，需要學習新的知識與技能時，由于工作地點較為分散，很難進行集中培訓，這就導致一些問題反復出現而得不到解決。如，有的問題在同一個地方反復出現，有的問題在此地解決了，在彼地又出現。

（5）對成批進來的員工可以一下子集中培訓，但對分散的、零星進來的員工卻不能對他們進行及時培訓，只能等人數湊到一定數量以后再集中培訓。這會產生有些人進廠以后很長時間對企業(yè)都不甚了解的情況。

由于過去的培訓系統(tǒng)性不強，效果不理想，計劃常常因情況變化而變化，沒有形成一個培訓方面的有效制度，激勵與監(jiān)督機制也沒有建立起來，培訓往往有走過場的味道。培訓完了就完了，沒有效果。到底怎樣培訓才能起到理想的效果，一直是困擾公司的難題。

問題：

（1）結合本章所學的培訓的基本理論，分析恒偉出現上述問題的根本原因是什么？

（2）假如你是恒偉人力資源部的員工，你認為恒偉要改善目前的問題應該從哪些方面著手？

案例

五、人才六級培訓系統(tǒng) ——美國通用電氣的培訓體系

世界500強公司中排名前列的美國通用電氣公司之所以持久而強大，很重要的原因在于人才培訓，尤其是在培訓管理人員上的一貫投入。美國通用電氣公司每年花在培訓方面的費用超過6億美元，約為它研究與開發(fā)費用的一半。美國通用電氣公司的培訓體系可概括為“六級人才、五大法則”。

美國通用電氣公司管理發(fā)展學院是公司最重要的“領導者培養(yǎng)基地”，公司每年向該學院撥款10億美元，每年在此接受培訓的人數超過1萬人，包括新任經理和高級管理人員。韋爾奇曾說：“美國通用電氣公司是由人才經營的。我的最大成就就在于發(fā)現一大批這樣的人才。他們遠比大多數公司的總裁更優(yōu)秀、更精明。這些第一流領導人才在美國通用電氣公司中如魚得水。”

第一級：是“領導基礎”課程。參加培訓的是在美國通用電氣公司工作了6個月至3 年、有培養(yǎng)前途的20來歲的年輕職員。該課程每年舉辦16次，約有800多人參加，具體內容有：答辯技巧、與不同國籍的學員組成小組順利開展教學活動的方法、財務分析方法等。

第二級：是以未來經理為培養(yǎng)對象的“新經理成長”課程。參加者都是具有較高潛力、在公司內達到“A”級的30歲左右的職員。這一階段主要學習經營決策的方法、成功案例分析、評價下屬的方法、財務知識等。

第三級：則是進入了美國通用電氣公司首席執(zhí)行官韋爾奇親自參與執(zhí)教的現任經理培訓隊伍。這個課程每年舉辦7次，由六七十人組成一個班，進修期為3個星期。參加學習的是在通用工作8～10年、持有本公司股份購股權資格的職員，其中大約有30％是來自美國以外的員工。主要學習：經營戰(zhàn)略的制定方法、如何管理國際性集團、為解決目前通用面臨的問題提供思路等。

第四級：是以來自世界各地的美國通用電氣公司下屬企業(yè)負責人為對象的“全球性經營管理”課程。每年舉辦3次，每屆3個星期，一個班級40人，學員要求至少在通用工作8年。

美國通用電氣公司在全世界擁有30余萬名員工，每個人平時都隨身攜帶一張卡，名為“美國通用電氣價值觀”卡。卡中對管理人員的警戒是：（1）痛恨官僚主義；（2）開明；（3）講究速度；（4）自信；（5）高瞻遠矚；（6）精力充沛；（7）果敢地設定目標；（8）視變化為機遇；（9）適應全球化。這些價值觀都是美國通用電氣公司進行培訓的主題，也是決定公司職員能否晉升的最重要的評價標準。

第五級：是在領導者培訓中最重視的“在實踐中學習”課程。這種學習差不多就是一種共同探究通用電氣公司面臨的問題及解決方法的智囊團活動。學員們同奮戰(zhàn)在海外第一線市場的經理們對話，具體的學習課程有：企業(yè)領導方法、美國通用電氣所處的競爭環(huán)境、組織變革、企業(yè)倫理學、財務分析以及戰(zhàn)略運作方式等。

第六級：是以高級企業(yè)負責人為對象的“經營發(fā)展”課程。一年舉辦一次，一個班級40人，歷時3周。學員都是通用電氣公司有10年以上工齡的高級經營管理者。這項培訓由通用電氣公司所屬集團CEO提供贊助資金，將自己行業(yè)發(fā)展的某個設想提交給這個班級進行研討，提出實施方案。

問題：運用所學知識，試評價美國通用電氣公司的培訓體系。