第一篇：張國良《高效培訓(xùn)管理與培訓(xùn)體系構(gòu)建》課程

張國良500強(qiáng)人力資源實(shí)戰(zhàn)專家

《高效培訓(xùn)管理與體系構(gòu)建高級研修班》

現(xiàn)代企業(yè)的競爭歸根揭底是人才的競爭，而企業(yè)人才的主要獲取方式是企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)。為培養(yǎng)企業(yè)適用的人才，眾多公司可謂“不惜重金”。但是，很多企業(yè)的培訓(xùn)效果卻不盡人意，公司花了不少培訓(xùn)費(fèi)，但是培訓(xùn)后的種種表現(xiàn)形式與預(yù)期相差甚遠(yuǎn)：

? 員工培訓(xùn)前的“短板”仍舊加長不了；

? 工作業(yè)績還是提升不上來；

? 培訓(xùn)現(xiàn)場搞得倒是挺熱鬧，但是聽完還是不知道怎么干；

? 員工聽得比較激動，想得也比較感動，但是回到崗位上一動不動

......企業(yè)老總哀嘆到：我們的“培訓(xùn)”怎么成了“賠訓(xùn)”！

如何有針對性的開展員工培訓(xùn)？

如何使培訓(xùn)投入得到最大回報(bào)？

如何才能對培訓(xùn)效果進(jìn)行有效評估？

如何提高培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)化率呢？

.......要從根本上提高培訓(xùn)效果，企業(yè)必須建立“一個中心兩個基本點(diǎn)的培訓(xùn)管理體系”：

? 一個中心：以學(xué)員為中心

? 兩個基本點(diǎn)：第一個基本點(diǎn)是有效培訓(xùn)需求分析；第二個基本點(diǎn)是培訓(xùn)效果評估

沒有準(zhǔn)確培訓(xùn)需求分析使培訓(xùn)就不能“有的放矢”，沒有培訓(xùn)效果評估使培訓(xùn)“束之高閣”。

學(xué)習(xí)從戰(zhàn)略角度審視企業(yè)培訓(xùn)的定位、內(nèi)容、方式，從需求角度找培訓(xùn)需求，從應(yīng)用角度評估培訓(xùn)效果，從而使影響培訓(xùn)效果的兩個關(guān)鍵環(huán)節(jié)得到有效控制，把培訓(xùn)效果由“偶然”變?yōu)椤氨厝弧?，使人才培養(yǎng)的成功率大大提高，為年度培訓(xùn)計(jì)劃的制定與落實(shí)提供保障和前提；

（1）人力資源總監(jiān)

（2）人力資源經(jīng)理

（3）培訓(xùn)經(jīng)理

（4）培訓(xùn)主管

（5）培訓(xùn)專員

1、系統(tǒng)：課程涵蓋了企業(yè)培訓(xùn)體系建設(shè)管理的各個關(guān)鍵模塊；

2、簡單：沒有空洞的說教，只有簡單的方法；

3、易懂：深奧的道理寓于簡單的描述、講授之中，一聽就明白；

4、實(shí)戰(zhàn)：實(shí)操案例+實(shí)操工具，模擬場景即可體驗(yàn);

5、易用：易于復(fù)制，立竿見影。

1、更新企業(yè)培訓(xùn)理念，明確培訓(xùn)管理人員的角色和任務(wù)；

2、認(rèn)清企業(yè)培訓(xùn)的作用和發(fā)展方向；

3、掌握企業(yè)培訓(xùn)需求分析的流程和方法，實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)資源的最佳配置；

4、學(xué)會培訓(xùn)效果評估和轉(zhuǎn)化方法，提高培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)化率。人。

課程時間：2天

課程內(nèi)容：

第二篇：新員工培訓(xùn)體系如何構(gòu)建

新員工培訓(xùn)體系如何構(gòu)建

新員工培訓(xùn)是人事工作很重要的一個環(huán)節(jié)，大到整個培訓(xùn)體系的搭建，小到具體每一次的培訓(xùn)組織和執(zhí)行，都是我們需要花時間去梳理和落實(shí)的。然而，現(xiàn)在企業(yè)常見的新員工培訓(xùn)模式往往以單向的教育為主，員工被動接收，參與性不強(qiáng)，所以常常難以起到良好的效果，甚至變成無效的培訓(xùn)，這也是令HR真正恐怖和頭疼的事情。那么如何做好新員工培訓(xùn)，起到培訓(xùn)的預(yù)期目的就成為企業(yè)管理者關(guān)注的問題。成功的新員工培訓(xùn)可以起到傳遞企業(yè)價值觀和核心理念，并塑造員工行為的作用，為新員工迅速適應(yīng)企業(yè)環(huán)境并與其它團(tuán)隊(duì)成員展開良性互動打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。本文由人力資源專家——華恒智信分析員根據(jù)多年從事新員工培訓(xùn)咨詢服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，為您出謀劃策。

有效的新員工的培訓(xùn)不僅可以傳遞企業(yè)文化以及核心理念，還可以塑造員工的行為，為新員工迅速的適應(yīng)企業(yè)環(huán)境并與其他員工展開良性互動打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。然而企業(yè)管理者面對新員工的到來常常出現(xiàn)一種誤解“報(bào)到上班后慢慢來，自然會熟悉一切，何必大費(fèi)周章。”進(jìn)而沒有對新員工進(jìn)行有效的培訓(xùn)，為員工日后發(fā)展埋下隱患。那么如何做好新員工的培訓(xùn)呢？華恒智信分析員根據(jù)多年從事人事咨詢服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，為您出謀劃策。

第一，明確培訓(xùn)目的，做好新員工的需求分析。

對于新員工而言，當(dāng)剛?cè)胄缕髽I(yè)時，面對不熟悉的企業(yè)戰(zhàn)略與同事，容易迷失方向，不變東西。強(qiáng)烈渴望能苦澀的了解企業(yè)的現(xiàn)狀、企業(yè)的發(fā)張方向、自己在企業(yè)之中能夠付出什么，能夠遇到哪些機(jī)會，又能得到什么？培訓(xùn)初期就應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的需求分析新員工的能力，為其樹立正確的培訓(xùn)目標(biāo)，為之后培訓(xùn)方法以及培訓(xùn)內(nèi)容的選擇埋下伏筆。

第二，制定新員工的培訓(xùn)計(jì)劃，企業(yè)各部門分工配合。

根據(jù)培訓(xùn)的目標(biāo)，制定培訓(xùn)計(jì)劃，促使新員工培訓(xùn)的有序進(jìn)行。計(jì)劃之中需要著重考慮培訓(xùn)師資的問題，培訓(xùn)場地的安排以及相應(yīng)的后勤保障安排。這就需要企業(yè)各部門的分工配合。例如，人事主管負(fù)計(jì)劃的安排，明確培訓(xùn)分工，協(xié)調(diào)組織培訓(xùn)方案以及協(xié)助分配新員工；人事培訓(xùn)師了解新學(xué)員擬分配的崗位，有的放矢的調(diào)整培訓(xùn)內(nèi)容，參與新員工的評估等；基層主管主要負(fù)責(zé)做好新員工的咨詢指導(dǎo)，了解公司用人制度，與培訓(xùn)者統(tǒng)一口徑，避免“令出多門”增加新員工的困惑。

第三，明確培訓(xùn)內(nèi)容，提高培訓(xùn)的效率。

通過新員工的培訓(xùn)，主要目的是使員工更快的熟悉企業(yè)的運(yùn)作，了解自己將要做什么？如何才能符合組織的要求。因此，在新員工培訓(xùn)過程之中可以設(shè)計(jì)一下培訓(xùn)內(nèi)容：針對崗位要求和崗位技能的培訓(xùn)，這方面的培訓(xùn)一般由用人部門的負(fù)責(zé)人主講，主要是讓員工明確接下來自己要從事什么樣的工作，要把這個工作做好需要準(zhǔn)備什么？合理的培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)計(jì)可以讓員工在短時間內(nèi)了解企業(yè)，了解崗位的要求，少一些迷茫，多一些從容。

當(dāng)然，培訓(xùn)內(nèi)容不能僅僅局限與員工技能的提升，還要對新員工進(jìn)行認(rèn)知培訓(xùn)以及職業(yè)培訓(xùn)。

認(rèn)知培訓(xùn)主要包括企業(yè)概況、企業(yè)主要管理者介紹、企業(yè)制度、員工守則、企業(yè)文化宣講等內(nèi)容，學(xué)習(xí)的方式實(shí)行集中培訓(xùn)，并由公司的管理者和人事部門主講。認(rèn)知培訓(xùn)主要是幫助新員工全面而準(zhǔn)確的認(rèn)識企業(yè)、了解企業(yè)，從而盡快找準(zhǔn)自己的企業(yè)中的定位。認(rèn)知培訓(xùn)結(jié)束后一定要進(jìn)行認(rèn)知性的測驗(yàn)，以強(qiáng)化企業(yè)的各項(xiàng)基本知識在員工腦中的記憶和理解。

職業(yè)培訓(xùn)是為了使新員工尤其是剛走出校門的學(xué)生完成角色轉(zhuǎn)換，成為一名職業(yè)化的工作人員。其內(nèi)容主要包括：社交禮儀、人際關(guān)系、溝通與談判、科學(xué)的工作方法、職業(yè)生涯規(guī)劃、壓力管理與情緒控制、團(tuán)隊(duì)合作技能等。

第四，了解員工的真實(shí)想法，構(gòu)建一套易于管理并方便操作的新員工控制體系。

新員工有很多時候被當(dāng)作“滅火隊(duì)員”來使用，讓人感覺這樣使用代價過于殘酷，而新員工也容易產(chǎn)生逆反情緒，這樣選擇逃避的可能性就比較高了。所以應(yīng)該更清晰地了解新員工的真實(shí)想法，理解他們的內(nèi)心世界。作為新人來說，希望得到別人的關(guān)注，而企業(yè)有義務(wù)去盡可能地幫助新員工，增加與新員工交流的渠道。因此，確定督導(dǎo)人員對新員工進(jìn)行指導(dǎo)、督察是很有必要的，新員工才進(jìn)公司后，什么都是新的，他們很希望去接觸新的事物，但苦于找不到適當(dāng)?shù)那?，這樣有時甚至?xí)械胶苊Ｈ弧Ｒ虼?，為他們選擇一位比較合適的督導(dǎo)人員對他們合理引導(dǎo)，甚至為新員工制定合理的職業(yè)生涯規(guī)劃就顯得很有必要了。

第五，建立一套切實(shí)可行的培訓(xùn)評估方式。

為了保障培訓(xùn)效果，提高培訓(xùn)管理水平，企業(yè)應(yīng)密切關(guān)注培訓(xùn)的質(zhì)量，特別是從培訓(xùn)目標(biāo)出發(fā)去跟蹤其成效，應(yīng)該對新員工培訓(xùn)的各個環(huán)節(jié)都進(jìn)行評估，通過培訓(xùn)前評估，可以保證培訓(xùn)需求確認(rèn)的科學(xué)性，確保培訓(xùn)計(jì)劃與實(shí)際需求的合理銜接；幫助實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)資源的合理配置；保證培訓(xùn)效果測定的科學(xué)性；通過培訓(xùn)中評估，可以保證培訓(xùn)活動按照計(jì)劃進(jìn)行；培訓(xùn)執(zhí)行情況的反饋和培訓(xùn)計(jì)劃的調(diào)整；過程檢測和評估有助于科學(xué)解釋培訓(xùn)的實(shí)際效果。通過培訓(xùn)效果評估，可以及時檢驗(yàn)培訓(xùn)的效果，了解學(xué)員的學(xué)習(xí)情況，同時對學(xué)員的學(xué)習(xí)也起到促進(jìn)作用，調(diào)動他們學(xué)習(xí)的積極性，保障培訓(xùn)的知識及時吸收和消化。通過培訓(xùn)評估，可以清楚地了解培訓(xùn)目標(biāo)的達(dá)成情況，從而進(jìn)行針對性的改進(jìn)。

新員工培訓(xùn)是企業(yè)人事開發(fā)的重要手段，是現(xiàn)代組織人事管理的重要組成部分，實(shí)施新員工培訓(xùn)有利于提高員工的個人素質(zhì)和工作能力，從而提高組織的整體水平和工作效率。作為剛?cè)肼毜男聠T工，能否盡快熟悉企業(yè)，完成角色轉(zhuǎn)換，就需要企業(yè)高度重視新員工培訓(xùn)了。根據(jù)上述分析，新員工培訓(xùn)工作應(yīng)該建立一種長效機(jī)制，深入持久地開展下去。設(shè)計(jì)這種規(guī)劃的目的還是希望公司能夠留住人才，能夠培育出適合公司發(fā)展的可用人才。只有我們員工的素質(zhì)不斷得到提升，我們企業(yè)壯大的空間才會得到擴(kuò)充，企業(yè)的發(fā)展動力才能尋找到不竭的動力之源。

第三篇：最新管理技能高效時間管理培訓(xùn)課程

蔣小華老師品牌課程

助理電話：187681001

32高效時間管理

? 課程目標(biāo)：

1.明確工作目標(biāo)，合理規(guī)劃，提高個人工作效率；

2.有效授權(quán)，從事更重要的工作；

3.采用系統(tǒng)的時間控制方法來控制自己的時間；

4.改變拖延習(xí)慣，排除干擾因素，減少延誤工作的各種借口；

5.學(xué)會對不合理的要求說NO；

6.建立對事情重要性與緊急性的正確認(rèn)知，學(xué)習(xí)妥善安排工作優(yōu)先順序，讓你的管理

工作更有節(jié)奏感；

7.養(yǎng)成有效的處理日常事物的習(xí)慣，最有效的利用時間；

8.合理管理自己的精力，提高工作效率。

? 課程時間：1天

? 課程大綱：

一、認(rèn)識時間

1.時間的意義、特點(diǎn)；

2.死神的帳單

3.個人時間觀念測試與總體水平測試

4.時間利用評估與分析

5.時間損失分析清單與因素分析

6.時間管理從哪里開始？

7.案例討論：任林錯在哪？

二、高效人士的工作習(xí)慣

1.角色定位

2.一次做好

3.絕不拖延

4.雙贏思維

5.揚(yáng)長避短

話：187681001

326.責(zé)任溝通

三、要事優(yōu)先

1.Pareto 原則應(yīng)用

2.執(zhí)行效應(yīng)的帕雷托分析

3.如何判斷輕重緩急

4.要事優(yōu)先

5.永遠(yuǎn)做重要不緊急的6.案例討論：肖主管的一天

四、活在當(dāng)下

1.專注

2.現(xiàn)在就是最好時機(jī)

3.工作條理化

4.學(xué)習(xí)何時該說“不”

5.設(shè)定現(xiàn)實(shí)可行的完成日期

6.馬上就做

7.勞逸結(jié)合五、果斷授權(quán)

1.你會授權(quán)嗎

2.為什么人們不授權(quán)

3.授權(quán)的四大好處

4.授權(quán)有范圍

5.有效授權(quán)7步驟

6.案例討論：陳廠長的一天

六、實(shí)用工具和錦囊妙計(jì)

1.辦公環(huán)境的整理、消除等待時間

2.時間管理的軟件工具

3.提防“時間的竊賊”

4.有效地計(jì)劃

5.利用黃金時段

6.合理地安排休息

話：187681001

327.預(yù)留一些“無干擾”時段

8.知道什么不需要去做

9.可以填補(bǔ)零碎時間的任務(wù)。

七、精力管理： 管理精力比時間還重要

1.精力是高效能的基礎(chǔ)

2.身體能量、情感能量與思想能量

3.全力投入

4.養(yǎng)精蓄銳

5.樂在工作

第四篇：高效心態(tài)培訓(xùn)課程

《成功心態(tài)的修煉》

針對問題

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明明是很簡單的事情，可員工（包括管理者）卻總是做不到位？！“工作拖拉不盡力，員工們不能按質(zhì)按量完成工作、、、” 員工認(rèn)為一切所得都是理所當(dāng)然,對公司吹毛求疵，仇恨和抱怨上級！新員工宣揚(yáng)個性獨(dú)立，追求自我實(shí)現(xiàn)，稍不如意，動不動就辭職！老員工雖然穩(wěn)定但不思進(jìn)取，敷衍、偷懶、混日子的不在少數(shù)？！為什么用心培養(yǎng)的員工卻留不住？為什么員工總抱怨工作枯燥煩瑣？ 大學(xué)生們眼高手低，急功近利，不愿做基層的工作！部門之間、員工之間相互扯皮，辦點(diǎn)事難呀！工作中為什么總有“漏位”的情況？為什么員工們不能主動“補(bǔ)位”，卻總是推卸責(zé)任？ 面對環(huán)境和工作的變化，員工卻墨守成規(guī)，不能舉一反三。員工缺乏問題意識，工作毫無創(chuàng)新，企業(yè)發(fā)展遇到瓶頸?！白寙T工持久地充滿激情地自動自發(fā)地工作，我們能做什么？”、、、、、、企業(yè)的競爭最終是人才的競爭，而人才的競爭首先就是心態(tài)的競爭,一個員工即便有一流的技術(shù),超強(qiáng)的能力,聰明的頭腦,但如果沒有一個好的心態(tài),最終的結(jié)果非但不能為公司創(chuàng)造績效,反而有可能給公司帶來更大的麻煩。所以調(diào)節(jié)好員工心態(tài)，樹立正確的工作觀念，這對企業(yè)的競爭力與永續(xù)經(jīng)營至關(guān)重要。

馮溢老師認(rèn)為，從心理學(xué)角度來講，企業(yè)員工心態(tài)發(fā)展歷程包括以下幾個方面：從團(tuán)結(jié)創(chuàng)業(yè)心態(tài)，到成功共喜心態(tài)，到官僚享樂心態(tài)，到保守自封心態(tài)，再到爭功分裂心態(tài)。這種心態(tài)歷程的出現(xiàn)難以避免，但可用系統(tǒng)的規(guī)范和學(xué)習(xí)培訓(xùn)等“思想整風(fēng)運(yùn)動”來約束和減弱不利的心態(tài)。打造優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，就讓我們從“心”開始！

本課程以提升企業(yè)和員工的共同利益為最終目的，從員工角度著眼，積極引導(dǎo)，幫助員工解開“心結(jié)”，進(jìn)而打造出優(yōu)秀員工的“三心二意”（感恩心態(tài)、責(zé)任心態(tài)、進(jìn)取心態(tài)和創(chuàng)意、樂意），實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的共贏。

課程收益

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理解優(yōu)秀員工的“三心二意” 了解能力素質(zhì)的冰山模型，及人生成功的三因素 掌握組織培養(yǎng)心態(tài)的二種途徑 掌握個人修煉心態(tài)的二種辦法 了解培養(yǎng)陽光心態(tài)的6個方面 學(xué)會感恩公司，感恩老板 掌握責(zé)任承擔(dān)的“三段論” 思考人生理想，了解培養(yǎng)進(jìn)取心態(tài)的三種辦法 了解快樂工作的三個內(nèi)涵 掌握工作創(chuàng)新的三個條件

課程綱要

? 心態(tài)決定命運(yùn)

? 冰山模型

? 人生成功的決定性因素

? 培養(yǎng)積極心態(tài)

? 積極心態(tài)的內(nèi)涵

? 心態(tài)測試

? 積極心態(tài)和消極心態(tài)的表現(xiàn)

? 職業(yè)化心態(tài)

? 心態(tài)的組織培養(yǎng)

? 管理機(jī)制

? 組織文化

? 心態(tài)的個人修煉

? 心理法

? 生理法

? 認(rèn)知失調(diào)理論

? 培養(yǎng)陽光心態(tài)

? 改變不了事情就改變態(tài)度

? 享受過程，活在當(dāng)下

? 學(xué)會感恩

? 發(fā)現(xiàn)生活美好方面，驅(qū)除“黑點(diǎn)思維”

? 簡單的減壓方法

? 快樂心理暗示

?感恩心態(tài)——愛心具有無以倫比的力量

? 愛心形成的先天性和后天性因素

? 感恩公司，感恩老板

? 感恩心態(tài)的塑造

? 《我感恩》和《感恩的心》的鑒賞

? 責(zé)任心態(tài)——責(zé)任有多大，成就有多大

? 責(zé)任的定義

? 人生責(zé)任的三個緯度

? 教育和文化讓責(zé)任心流失

? 責(zé)任心態(tài)的修煉：承擔(dān)責(zé)任的“三段論”

? 分析：**公司的總結(jié)會

? 進(jìn)取心態(tài)——成就始于愿力

? 追求成功，逃離痛苦

? 重拾理想

? 進(jìn)取心的激發(fā)

? 樂意——干一行愛一行，行行出狀元

? 成功的根基

? 成功的捷徑

? 成功的保證

? 培養(yǎng)興趣，樂意工作

? 創(chuàng)意——面對變革，唯有創(chuàng)新

? 創(chuàng)新的真實(shí)含義

? 創(chuàng)新的三個條件

? 凡人也能創(chuàng)新

講師介紹：

馮溢先生是武漢大學(xué)在讀博士生，華南理工大學(xué)MBA，現(xiàn)任廣州閱世企業(yè)管理顧問公司的高級咨詢和培訓(xùn)師、北京信慧行企業(yè)管理咨詢公司特邀顧問和講師。曾歷任僑鑫集團(tuán)、TCL集團(tuán)、日本外山工業(yè)集團(tuán)、青島啤酒集團(tuán)所轄企業(yè)的行政人力資源總監(jiān)、管理部部長、行政人事部經(jīng)理和辦公室主任等職務(wù)，同時兼任內(nèi)部高級培訓(xùn)講師、學(xué)習(xí)型組織輔導(dǎo)員、六西格瑪推進(jìn)組組長和行為規(guī)范委員會主任。

馮先生在10多年的工作中，專注于人力資源管理和企業(yè)的經(jīng)營管理中，所有課程歷經(jīng)多年開發(fā)和積累，有成熟的體系和課程大綱，并可以根據(jù)客戶需求作調(diào)整。馮先生專長的領(lǐng)域包括： ? 管理人員能力提升系列《優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)從“心”開始》、《優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)步步為“營”》、《責(zé)任能力提升三步曲》、《標(biāo)準(zhǔn)版MTP中階管理才能訓(xùn)練》、《MTP訓(xùn)練6把金鑰匙》、《非人力資源經(jīng)理的人力資源管理》、《高績效團(tuán)隊(duì)的管理》、《職業(yè)經(jīng)理人的十項(xiàng)管理技能》、《如何有效的培育下屬》

? 人力資源管理提升系列《人力資源規(guī)劃》、《績效評估與績效面談》《工作分析及崗位描述》、《績效管理》、《招聘及選材技巧、薪酬福利體系設(shè)計(jì)》、《員工培訓(xùn)和發(fā)展》、《如何做新員工培訓(xùn)》

? 員工心態(tài)系列《職業(yè)經(jīng)理人的心態(tài)管理--十項(xiàng)心態(tài)修練》、《優(yōu)秀員工—員工心態(tài)管理》、《執(zhí)行力從“心”開始》

馮先生咨詢和培訓(xùn)的客戶包括但不僅限于：

? 中國移動、中國聯(lián)通、上海通用汽車、TCL集團(tuán)、僑鑫集團(tuán)、美的股份、華南建材、松下萬寶、立白集團(tuán)、貴陽新天光電、華龍方便面、青島啤酒、深圳航空、中國遠(yuǎn)大、廣船國際、新快報(bào)、東莞電機(jī)、東莞宏國制鞋、深圳麗星豐塑料、深圳普惠實(shí)業(yè)、僑鑫物業(yè)等等

培訓(xùn)對象

? 組織中的管理人員和所有員工

培訓(xùn)時間

? 2天

培訓(xùn)方法

? 培訓(xùn)師主講、輔以錄像、測試、練習(xí)、案例分析

第五篇：嚴(yán)正-如何構(gòu)建企業(yè)培訓(xùn)體系

如何構(gòu)建企業(yè)培訓(xùn)體系

嚴(yán)正

第一講企業(yè)培訓(xùn)體系建設(shè)與經(jīng)營績效的關(guān)系

一、培訓(xùn)重要性相關(guān)因素分析

{案例}哈佛九宮格

表1-1哈佛九宮格是通過對與培訓(xùn)重要性相關(guān)因素的分析，從培訓(xùn)的階段和培訓(xùn)中所涉及的角色兩個緯度分析后形成的一個表格。兩個緯度中的一個是根據(jù)培訓(xùn)的階段不同，分為培訓(xùn)前、培訓(xùn)中和培訓(xùn)后，分析哪一個階段在培訓(xùn)中重要性上最重要；另一個緯度是根據(jù)角色來分析，與培訓(xùn)相關(guān)的主要的角色有哪些：第一學(xué)員本身，第二講師，第三學(xué)員的業(yè)務(wù)主管，分析哪些角色跟培訓(xùn)效果的轉(zhuǎn)化最重要。

將1到9這9個數(shù)字填寫在九宮格中，比如作用最小的可以理解成9，作用第二小是8，依次類推，作用最大的可以理解成1。

美國哈弗大學(xué)做對七十余家機(jī)構(gòu)的專家所作調(diào)查的結(jié)論，在三個環(huán)節(jié)里面，“培訓(xùn)中”最不重要；“培訓(xùn)后”最重要，就是培訓(xùn)后怎么轉(zhuǎn)化；從角色這一個環(huán)節(jié)，講師的角色最不重要，其次學(xué)員跟主管是一樣的重要。

二、國內(nèi)培訓(xùn)現(xiàn)狀分析

1.過于看重講師授課現(xiàn)場的表現(xiàn)，忽略課程開發(fā)的結(jié)構(gòu)化設(shè)計(jì)

國內(nèi)企業(yè)培訓(xùn)的先行實(shí)踐，過于看重講師現(xiàn)場的風(fēng)采演示，忽略了課程開發(fā)的結(jié)構(gòu)化設(shè)計(jì)，比如由保羅〃赫塞博士提出并開發(fā)的《情境領(lǐng)導(dǎo)》課程，幾十年來，論證了一批批的講師，課程的結(jié)構(gòu)卻基本上沒有什么變化。

2.不夠重視培訓(xùn)前的需求診斷，難以精確掌握培訓(xùn)需求 國內(nèi)企業(yè)一般都是用問卷調(diào)查的方式或是依據(jù)主管的建議來認(rèn)定學(xué)員的需求，沒有精準(zhǔn)的識別出真正的培訓(xùn)需求。比如某些員工的溝通能力不強(qiáng)，培訓(xùn)者便認(rèn)為他們需求有效溝通的培訓(xùn)，事實(shí)上需要的有可能是心理突破方面的培訓(xùn)，在工作中，可能是由于他自身過于自我關(guān)閉，過于自我導(dǎo)向，沒有克服意識而導(dǎo)致的，并不是溝通技巧的問題。所以，要想讓培訓(xùn)有效果，必須要在培訓(xùn)前進(jìn)行精準(zhǔn)的尋找，才能達(dá)到培訓(xùn)后希望達(dá)到的效果和得到改善。這一點(diǎn)上，勝任素質(zhì)就是一種培訓(xùn)需求精準(zhǔn)尋找的方法。

3.忽視培訓(xùn)后的成果轉(zhuǎn)化

在培訓(xùn)后的轉(zhuǎn)化管理上，國內(nèi)雖然比較注重評估，但卻忽略了培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)讓。比如培訓(xùn)后僅僅要求學(xué)員填寫評估表，學(xué)員通過培訓(xùn)是否能學(xué)以致用，卻沒有考核和轉(zhuǎn)化的機(jī)制。如果根據(jù)常人學(xué)習(xí)規(guī)律，三天以后即72小時以后，50%以上的知識點(diǎn)就會淡忘的狀況下，這樣，企業(yè)培訓(xùn)的投入和產(chǎn)出就不成正比，邊際效益不高，造成培訓(xùn)成本的極大浪費(fèi)。

三、基于勝任素質(zhì)的培訓(xùn)體系建設(shè)

（一）基于勝任素質(zhì)的培訓(xùn)體系

“1+2”的課程體系，主要是指從組織績效的目標(biāo)達(dá)成出發(fā)，定義關(guān)鍵成果，識別成功要素，構(gòu)建勝任素質(zhì)模型，明確崗位用人標(biāo)準(zhǔn)。

1.培訓(xùn)前的需求評估

每個崗位的用人標(biāo)準(zhǔn)，就是要根據(jù)識別關(guān)鍵勝任能力素質(zhì)，明確崗位要完成的高績效來 評估；如何去提升員工的知識、技能、行為素質(zhì)，分析員工績效差距，并結(jié)合員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和人才儲備計(jì)劃，來精準(zhǔn)分析培訓(xùn)需求。

2.培訓(xùn)中的課程開發(fā)和實(shí)施

在培訓(xùn)中，要根據(jù)培訓(xùn)前的需求評估找到的精準(zhǔn)需求來開發(fā)課程，運(yùn)用最佳的教學(xué)方法和素材來進(jìn)行演繹。例如，肯德基、麥當(dāng)勞，很少依賴于某個名廚，他們依賴的是菜單。新進(jìn)的大學(xué)畢業(yè)生，照著菜單的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行一段時間的訓(xùn)練，比如溫度的掌控，加溫的時長等，這些標(biāo)準(zhǔn)都是經(jīng)過反復(fù)研發(fā)提煉而成，所以不會依賴某一個名廚。而中國的中餐，很多依賴名廚。廚師靠著十幾年的感悟，掌握了這門菜的火候，他一旦離開，這門菜就無法繼續(xù)傳承，無法形成結(jié)構(gòu)化。這就導(dǎo)致了培訓(xùn)成本的增加，依賴名師。

所以，我們的培訓(xùn)是要根據(jù)精準(zhǔn)需求來開發(fā)，并在開發(fā)的課程中形成結(jié)構(gòu)化的模式，根據(jù)結(jié)構(gòu)化的模式來進(jìn)行后期的完善和演繹。

3.培訓(xùn)后的轉(zhuǎn)化與評估 培訓(xùn)后，要結(jié)合知識、技能和行為轉(zhuǎn)化理論，結(jié)合成年人學(xué)習(xí)的規(guī)律來設(shè)計(jì)課程培訓(xùn)后的轉(zhuǎn)化工具和方法，輔導(dǎo)受訓(xùn)學(xué)員本人及其主管在實(shí)際工作中有效轉(zhuǎn)化、鞏固培訓(xùn)所得的知識、技能與行為。真正做到“在學(xué)習(xí)中行動、在行動中學(xué)習(xí)”。

{案例1}GE大學(xué)與通用電器

隨著數(shù)字化進(jìn)程的加速，通用電氣的每一個分部都建立了自己的網(wǎng)站，為杰克〃韋爾奇贏得一個新的美稱，電子商務(wù)杰克。在通用電器的克羅頓維爾領(lǐng)導(dǎo)力中心，韋爾奇充滿激情地培訓(xùn)企業(yè)未來的領(lǐng)導(dǎo)人。杰克〃韋爾奇培養(yǎng)了400名領(lǐng)導(dǎo)者，在通用電氣公司，韋爾奇興奮地鼓勵員工消除官僚作風(fēng)，積極面對現(xiàn)實(shí)，實(shí)現(xiàn)自己的夢想，他的創(chuàng)新使通用電氣成為世界上最尊敬的公司，也使他自己成為世界上最受尊敬的CEO，他的秘密是：偉大的領(lǐng)導(dǎo)才能，深入實(shí)際，充滿活力，精力充沛，領(lǐng)先能力。

通用電氣公司的頂盛長達(dá)20年之久，它經(jīng)歷了兩次世界大戰(zhàn)，幾次經(jīng)濟(jì)衰退，一次大蕭條，各種各樣的危機(jī)，通用電氣公司依然保持領(lǐng)先地位，它長期保持領(lǐng)先地位的秘訣是對人才的關(guān)注，它對人才的關(guān)注超過了任何一個特定的業(yè)務(wù)，而且韋爾奇認(rèn)為：如果你真正認(rèn)識到公司的核心能力是培養(yǎng)員工的士氣以獲得最優(yōu)秀的人才，那你就會保持長盛不衰。

杰克〃韋爾奇在1981年愚人節(jié)的時候擔(dān)任GE的CEO，在這之前一個星期，董事會決定請他開始著手物色人選，杰克〃韋爾奇考慮的第一個人就是GE大學(xué)校長的人選。杰克〃韋爾奇說：“我需要克羅頓維爾成為改革的重要組成部分，如果沒有克羅頓維爾，我們就沒有一個新思想的傳播者，我希望把我進(jìn)行改革的道理宣傳給盡可能多的人，克羅頓維爾，GE大學(xué)就是這樣的一個地方，我希望他能集中于領(lǐng)導(dǎo)人才的開發(fā)，我希望他可以觸摸到公司最優(yōu)秀人員的頭腦和心靈的地方，在改革過程中結(jié)合公司力量的精神紐帶”。這是他對GE大學(xué)的定位。

杰克〃韋爾奇在總結(jié)自己在GE的貢獻(xiàn)時，說道：“顯然作為CEO，在20年間，我設(shè)計(jì)了各種各樣的業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略、新產(chǎn)品、銷售、企業(yè)并購等等，然而，在20年CEO的崗位中，我始終認(rèn)為有關(guān)員工管理的內(nèi)容是我對GE的最大貢獻(xiàn)”。他開發(fā)過初級、中級、高級的領(lǐng)導(dǎo)力課程，這些課程使得GE產(chǎn)生了成千上萬的卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，使GE一直有優(yōu)秀的財(cái)務(wù)表現(xiàn)且能夠走在變革的前沿。

所以，企業(yè)培訓(xùn)與企業(yè)經(jīng)營績效之間有著非常密切的關(guān)系，企業(yè)培訓(xùn)是使企業(yè)保持較好的經(jīng)營績效的重要手段。

{案例2}華立集團(tuán)

華立集團(tuán)是以華立集團(tuán)有限公司為投資母體的民營股份制企業(yè)集團(tuán)，總資產(chǎn)25億元人民幣，2001年實(shí)現(xiàn)銷售收入28.5億元人民幣，華立集團(tuán)的前身為1970年9月創(chuàng)辦的宇恒儀表廠，1987年4月，汪力成出任廠長，在他的帶領(lǐng)下，企業(yè)經(jīng)過32年的發(fā)展，其核心產(chǎn)業(yè)，計(jì)量儀表的國內(nèi)市場占有率達(dá)40%，是全球產(chǎn)量規(guī)模最大的電工儀表制造商。從20世紀(jì)90年代起，華立集團(tuán)在國內(nèi)先后并購重慶、海南等地的上市企業(yè)，并把目光瞄準(zhǔn)海外，2001年初，在收購美國上市公司，太平洋系統(tǒng)控制技術(shù)公司后，又在10月宣布成功收購飛利浦公司所屬的CDMA移動通訊部門，并宣稱為中國第一家掌握CDMA手機(jī)芯片技術(shù)的企業(yè)，并購浪潮中的汪力成本人也被美國《財(cái)富周刊》評為中國商人之首。

華立集團(tuán)的成功最主要的就是靠人才的培養(yǎng)，人才梯隊(duì)建設(shè)，他們成立了華立管理學(xué)院，嚴(yán)格按照培訓(xùn)前、培訓(xùn)中和培訓(xùn)后去做培訓(xùn)管理。

“1+2”培訓(xùn)體系就是指：

第一，培訓(xùn)前，能力模型和測評工具是課程開發(fā)的基礎(chǔ)； 第二，培訓(xùn)中的管理包括課程開發(fā)體系、導(dǎo)師體系； 第三，培訓(xùn)后的成果轉(zhuǎn)化管理。

（二）以人為本的人力資源管理

以人為本即把人當(dāng)作人，有兩點(diǎn)含義：第一，人有共性，有善的一面，也有惡的一面； 第二，人有個性，每個人在知識、技能、經(jīng)驗(yàn)、信心、承諾、動機(jī)即能力和意愿兩個方面各有不同，甚至每個階段都有不同。要尊重人的個性，然后識別崗位需要的知識、技能和行為，進(jìn)行匹配。

例如，提升非常優(yōu)秀的高級營銷員擔(dān)任營銷經(jīng)理，給了他充分的授權(quán)，但是沒有給他很好的培訓(xùn)，結(jié)果他在這個崗位上沒能做出業(yè)績。這說明，他具有營銷員所需要的勝任素質(zhì)，但在營銷管理者崗位上，他還欠缺一些管理技能，他是新手，沒有管理經(jīng)驗(yàn)，需要培訓(xùn)。所以，有時，在一個公司理念中，我們會低估或高看一些人，這都是沒有以人為本。

人力資源管理應(yīng)該具備“兩條線”：下面一條線是考核線，是底線；上面一條線是牽引線，引導(dǎo)員工不斷往前。但是今天很多企業(yè)里面只有一條線，只利用考核線來激勵員工，我們常常稱之為結(jié)果導(dǎo)向。事實(shí)上，結(jié)果導(dǎo)向從長遠(yuǎn)來看，弊大于利。例如，日本索尼某高管曾寫了一篇文章叫《績效主義毀了索尼》，書中他全面分析了為什么索尼被三星打敗？當(dāng)時韓國的三星提出想作為索尼的代工公司，而索尼拒絕了三星?？墒呛髞?，三星在全球范圍內(nèi)把索尼打敗，此高管分析說：是因?yàn)樗髂嶂挥锌冃е髁x。

真正使員工產(chǎn)生高績效，需要兩條線并行。用培訓(xùn)來激發(fā)員工的潛能，創(chuàng)造能量，使行為、動機(jī)、人生價值和渴望能夠被釋放。培訓(xùn)能夠給企業(yè)帶來的價值，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于我們平常能夠測算到的價值，培訓(xùn)要解決的問題是整個人力資源管理中要有“以人為本”的理念，然后做好人的管理和開發(fā)。

第二講基于勝任素質(zhì)的培訓(xùn)需求評估(一)

基于勝任素質(zhì)的培訓(xùn)需求評估具有四個方面的內(nèi)容：

一、梳理戰(zhàn)略與企業(yè)文化，明確核心的勝任素質(zhì)及領(lǐng)導(dǎo)勝任素質(zhì)的培訓(xùn)需求

（一）根據(jù)企業(yè)企業(yè)文化、價值觀確定培訓(xùn)需求 {案例}北大青鳥的企業(yè)文化

以前北大青鳥公司文化很清晰，但是比較雜亂，即沒有統(tǒng)一的結(jié)構(gòu)。后期去自身的企業(yè)文化進(jìn)行了梳理，在課程開發(fā)的時候，建立四塊模型：

第一，職業(yè)道德：道德為本，忠誠為首，互通無要；

第二，企業(yè)運(yùn)營的立場，對員工的渴望、要求：包括原則至上，結(jié)果導(dǎo)向，價值趨向，對事不對人，重在執(zhí)行;第三，員工的心理素質(zhì)：包括增強(qiáng)耐力，管理壓力； 第四，員工的職場提升，學(xué)習(xí)能力，團(tuán)隊(duì)合作，協(xié)調(diào)溝通。

所以，北大青鳥的梳理后自己的企業(yè)文化，在課程開發(fā)需求上，落實(shí)后開發(fā)了滿足以上需求的13門課程。

所以，公司的價值觀、文化能夠建設(shè)成為核心勝任素質(zhì)，成為培訓(xùn)需求開發(fā)出來。

（二）根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略及企業(yè)不同的發(fā)展階段確定培訓(xùn)需求 1.企業(yè)戰(zhàn)略方面

（1）考量企業(yè)所面臨的資源和環(huán)境情況，考慮深層次的戰(zhàn)略因素。①戰(zhàn)略澄清：包括企業(yè)成長階段分析、行業(yè)特質(zhì)、戰(zhàn)略目標(biāo)等。②企業(yè)文化梳理：需要的核心競爭力、文化素質(zhì)等。③行業(yè)標(biāo)桿研究。

（2）戰(zhàn)略模型。主要分成四種：

①產(chǎn)品領(lǐng)型。比如阿迪達(dá)斯、耐克等，需要的員工勝任素質(zhì)包括有：創(chuàng)造性、團(tuán)隊(duì)解決問題、突破性思維、預(yù)見性等方面。②客戶導(dǎo)向型型。比如寶潔、安利。其員工的勝任素質(zhì)需求有：建立關(guān)系、傾聽、快速解決客戶問題、積極主動等方面。

③高效運(yùn)作型。比如戴爾、沃爾瑪。其員工勝素質(zhì)需求有：程序控制，持續(xù)改進(jìn)，成本結(jié)構(gòu)分析，成本領(lǐng)先等方面。

④并購整合型。比如聯(lián)想、GE。其員工勝任素質(zhì)需求有：文化整合，團(tuán)隊(duì)合作，統(tǒng)籌人力等方面。

2.根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段

企業(yè)發(fā)展過程中不同的四個階段：

（1）創(chuàng)業(yè)階段。最重要的工作是識別市場，界定市場，開發(fā)產(chǎn)品，開發(fā)服務(wù)，核心的勝任素質(zhì)是開拓、開發(fā)、進(jìn)取，冒險；

（2）擴(kuò)張階段。最重要的工作是獲取資源和開發(fā)運(yùn)營體系，最重要的勝任素質(zhì)是會消化、整合資源，建立組織的能量，使能力資源、財(cái)務(wù)資源、技術(shù)資源能夠有效地進(jìn)入企業(yè)；

（3）規(guī)范化階段。是開發(fā)管理系統(tǒng)的階段，重要任務(wù)是如何做好規(guī)范化。（4）鞏固階段。管理公司文化，價值觀、信念、行為規(guī)劃。{案例1}…

聯(lián)想在處于規(guī)范化階段之時，選擇了楊元慶，是因?yàn)樗钪匾哪芰κ且?guī)范化的能力，他經(jīng)常說的一句口頭禪是：“有沒有規(guī)矩，有規(guī)矩照規(guī)矩做，沒有規(guī)矩，我們先立規(guī)矩再做”，在這個階段需要這樣類型的人才。

聯(lián)想在并購IBM以后，這個時候最重要的任務(wù)就是整合，第一年就聘用了赫德?lián)蜟EO，是因?yàn)樗朴谧稣希?/p>

整合完畢后的階段，聯(lián)想最重要的任務(wù)是拓展市場，此時，聯(lián)想就聘請了原戴爾的營銷副總裁來擔(dān)任總裁一職。

企業(yè)在不斷發(fā)展的過程中，對勝任素質(zhì)的要求也在變化，企業(yè)發(fā)展速度快于員工發(fā)展，企業(yè)每發(fā)展一步，員工便會淘汰一批；員工發(fā)展的速度快于企業(yè)發(fā)展的速度，這一部分的員工就會離開，對企業(yè)也是損失，成為企業(yè)在成長過程中的陣痛。面對企業(yè)成長過程中的不同需求，由于企業(yè)對整個培訓(xùn)需求的識別不夠敏銳，沒有尊重企業(yè)成長的規(guī)律所造成的。

所以，企業(yè)發(fā)展過程中，要提前3~5年對未來的發(fā)展趨勢有預(yù)測，對企業(yè)發(fā)展的不同階段，對員工的勝任素質(zhì)有哪些不同的要求，需要提前做好人才梯隊(duì)建設(shè)，做好接班人計(jì)劃。因?yàn)閱T工勝任素質(zhì)的提升是生命性的，對人的培養(yǎng)需要較長的時間。企業(yè)不同的階段對人員的勝任素質(zhì)要求不一樣，如圖2-1所示。

圖2-1 {案例2}海爾的培訓(xùn)管理

海爾在80年代的時候，最主要的是狠抓質(zhì)量，抓名牌。所以那時，他的整個課程設(shè)計(jì)都是圍繞如何提升質(zhì)量來展開。

張瑞敏發(fā)現(xiàn)冰箱有質(zhì)量問題時，開展了“砸冰箱”事件解決這個問題。

他當(dāng)時的分析是：機(jī)器設(shè)備沒有問題，因?yàn)槭堑聡纳a(chǎn)線；原材料沒問題，因?yàn)槭堑聡牧悴考还と思夹g(shù)沒有問題，因?yàn)橛械聡鴮＜以谥笇?dǎo)；是人的意識形態(tài)問題，即質(zhì)量意識淡薄。他反復(fù)講質(zhì)量意識，大家卻沒有提升，為何培訓(xùn)沒有見效？病因在海爾當(dāng)時把冰箱質(zhì)量分了等級：一等、二等、三等，還有等外品。這樣就給了員工一個心理暗示：即生產(chǎn)出來的冰箱質(zhì)量可以有不等，好的賣給外國人，差的出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷自己用，助長了員工的懶惰、自卑和不負(fù)責(zé)任。找到病因之后，張瑞敏便提出了解決辦法：第一，取消海爾質(zhì)量產(chǎn)品等級制度，第二就是砸冰箱。

雖然“砸冰箱”事件使海爾損失了相當(dāng)于現(xiàn)在的500萬，可以說是新中國歷史上最昂貴的一次企業(yè)培訓(xùn)，但張瑞敏認(rèn)為很值，因?yàn)樗业搅藛栴}的根本原因和員工所需要的勝任素質(zhì)。

3.丹尼爾森企業(yè)文化模型

丹尼爾森文化模型，主要分兩個傾向（如圖2-2）：

圖2-2 {案例3}聯(lián)想核心價值觀

丹尼爾森文化模型在聯(lián)想運(yùn)用的最好，分兩個維度（如圖2-3）：

圖2-3 外部發(fā)展，靈活自如，創(chuàng)新導(dǎo)向；內(nèi)部運(yùn)營，規(guī)則秩序，服務(wù)導(dǎo)向。以此，構(gòu)建聯(lián)想的企業(yè)文化和核心價值觀。4.領(lǐng)導(dǎo)力勝任素質(zhì)的課程體系

領(lǐng)導(dǎo)的勝任素質(zhì)模型分為明道、趨勢、優(yōu)術(shù)、樹人四部分（如圖2-4）所示：按上下分：上是天，下是地，即天地；天是宏觀的，有明道、趨勢；明道就是發(fā)動機(jī)，趨勢就是方向盤，指導(dǎo)如何應(yīng)對變化，如何做戰(zhàn)略決策，如何做創(chuàng)新變革。企業(yè)需要做好績效管理制度、流程管理、做好人才梯隊(duì)的發(fā)展。按左右分：左邊是人的管理，包括人才的管理、價值觀的管理、企業(yè)文化的管理；右邊是事的管理，包括戰(zhàn)略的管理和戰(zhàn)略執(zhí)行的管理等。

圖2-4 管理者的任務(wù)： 第一，管理自己； 第二，管理員工； 第三，管理事務(wù)； 第四，管理團(tuán)隊(duì)。

依據(jù)企業(yè)的目標(biāo)或所需完成的任務(wù)，開發(fā)相應(yīng)課程。如圖2-5所示

圖2-5 第三講基于勝任素質(zhì)的培訓(xùn)需求評估

（二）二、基于崗位任務(wù)的要求，明確崗位職能勝任素質(zhì)的要求

（一）按照崗位層面與崗位職能建立用人標(biāo)準(zhǔn)

崗位層面可以分為高層、中層和基層；也可以按專業(yè)劃分：技術(shù)系列，市場系列等，如圖2-6所示。根據(jù)不同的層面分析此崗位需要的用人標(biāo)準(zhǔn)。

圖2-6

（二）勝任模型的表現(xiàn)形式 1.“冰山模型” 研究勝任素質(zhì)的第一人是美國著名心理學(xué)家麥克里蘭，他于1973年提出了著名的素質(zhì)“冰山模型”。他提出了三要素的用人標(biāo)準(zhǔn)，即知識技能、行為習(xí)慣、個人特質(zhì)。知識、技能是“冰山”以上部分，容易判斷，可以培訓(xùn)改進(jìn)，但是難以預(yù)測高績效；個性動機(jī)、價值觀是“冰山”以下部分，有很強(qiáng)的隱蔽性，主要是通過行為習(xí)慣去表現(xiàn)，所以行為習(xí)慣是勝任素質(zhì)中最重要的一個表現(xiàn)形式，可以觀察、評估判斷和引導(dǎo)發(fā)展，與高績效相關(guān)。

2.勝質(zhì)素質(zhì)

將“冰山模型”演變成適合企業(yè)實(shí)際發(fā)展的勝質(zhì)素質(zhì)。（1）專業(yè)勝任素質(zhì)：包括專業(yè)技能、知識、經(jīng)驗(yàn)等。

（2）心理勝任素質(zhì)：包括承受能力、自我控制、自我認(rèn)知、人際敏感度等。比如營銷 人員的心理勝任素質(zhì)是勇于挑戰(zhàn)、能夠承受挫折與壓力；文員需要具備耐心、幫助他人成功的心理勝任質(zhì)素。

（3）管理勝任素質(zhì)：包括領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、協(xié)調(diào)溝通、解決問題、團(tuán)隊(duì)合作、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新等。（4）職業(yè)化勝任素質(zhì)：包括職業(yè)道德、遵紀(jì)守法、公平公正、文化的認(rèn)同等。

（三）勝任素質(zhì)模型構(gòu)建 1.歸納法

歸納法是最原始的一種方法。比如構(gòu)建店長勝任素質(zhì)模型，可找出一些業(yè)績優(yōu)秀和業(yè)績差的店長，然后識別歸納出業(yè)績優(yōu)秀店長的共同特征。其特點(diǎn)是精確，但成本非常高。適用于非常大型的企事業(yè)，崗位很固定，取樣的數(shù)量即樣本要足夠多。構(gòu)建流程：崗位職責(zé)梳理；樣本選擇和分析；進(jìn)行編碼構(gòu)建；量化權(quán)重。

2.演繹法

根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略文化反推。技術(shù)上有兩種方法：

（1）標(biāo)竿學(xué)習(xí)法，參考、學(xué)習(xí)國外優(yōu)秀同行的勝質(zhì)素質(zhì)模型。（2）問卷調(diào)查表，對企業(yè)的基層、中層、高層進(jìn)行調(diào)研。

（四）勝任素質(zhì)模型結(jié)構(gòu) 勝任素質(zhì)模型結(jié)構(gòu)的四個層次： 第一層，勝任素質(zhì)辭條名稱； 第二層，勝任素質(zhì)的定義描述； 第三層，關(guān)鍵行為指標(biāo)； 第四層，有效評分標(biāo)準(zhǔn)。{案例1}勝任素質(zhì)模型舉例

?某公司高管勝質(zhì)素質(zhì)模型的第一層：包含十項(xiàng)勝質(zhì)素質(zhì) ①信守職業(yè)道德。②戰(zhàn)略思考。③抓住機(jī)會。④倡導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)變革。⑤將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實(shí)際成果。⑥激發(fā)共同目標(biāo)。⑦說明和影響力。⑧建立伙伴關(guān)系。

⑨鼓勵公開交流思想和知識。⑩持續(xù)學(xué)習(xí)。

?勝任素質(zhì)模型之鼓勵公開交流思想和知識

①定義（第一層）：營造一種公開的、坦誠交流的企業(yè)文化，鼓勵大家自由地表達(dá)意見。②關(guān)鍵行為指標(biāo)（第二層）：營造一種能夠不斷進(jìn)行公開交流、分享知識的工作環(huán)境，通過溝通分享創(chuàng)造良好的業(yè)績。

?經(jīng)常向員工或其同事征求意見并分享信息。?鼓勵他人發(fā)表不同的甚至反對的觀點(diǎn)?！?/p>

③有效評分標(biāo)準(zhǔn)（第三層）?優(yōu)秀

在分析、討論問題與機(jī)遇時，鼓勵并獎勵大家發(fā)表不同意見和多方面的想法；能夠 重新建立組織架構(gòu)和管理系統(tǒng)（如目標(biāo)、獎勵，團(tuán)隊(duì)組合）以支持業(yè)務(wù)溝通的需要。…… ?良好

建立多種程序以支持雙向溝通（如全體員工大會，超級會議，員工擴(kuò)張會議等）； …… ?需要改進(jìn)

獨(dú)自處理信息并作出決策； ……

{案例2}某企業(yè)高管勝質(zhì)素質(zhì)模型之領(lǐng)導(dǎo)能力（如圖2-7）所示：

圖2-7

（五）關(guān)鍵崗位技能制定方法 ①分析崗位勝質(zhì)素質(zhì)與要求。

②分析每項(xiàng)職責(zé)應(yīng)具備的知識要素和技能要素。③制作知識、技能要素匯總表。

④明確關(guān)鍵崗位知識能力要求的等級與標(biāo)準(zhǔn)。

⑤評估現(xiàn)有人員的知識技能水平與差距，并明確能力差距要點(diǎn)。⑥根據(jù)員工能力差距重點(diǎn)來編排崗位課程體系與培訓(xùn)重點(diǎn)。{案例}中國移動營業(yè)廳營業(yè)員勝任模型構(gòu)建

首先進(jìn)行崗位職責(zé)、任務(wù)的分析，營業(yè)員主要的崗位職責(zé)就是：第一，十四項(xiàng)業(yè)務(wù)受理；第二，處理客戶業(yè)務(wù)咨詢；第三，新業(yè)務(wù)的推廣；然后針對每一項(xiàng)職責(zé)羅列出他所需要的知識、技能；并將這些基本要素歸并、排列，然后據(jù)此開發(fā)課程。

（六）勝任素質(zhì)層級

勝任素質(zhì)層級劃分如圖2-8所示：

圖2-8 以1~5分來劃分，學(xué)習(xí)階段為1分，應(yīng)用階段為2分，擴(kuò)張階段為3分，指導(dǎo)他人階段為4分，領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新階段為5分，制定一個相對統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，以此形成公司的任職資格。

（七）員工潛力識別——勝任素質(zhì)評估 1.勝任素質(zhì)評估序列劃分 ①全員的核心勝任素質(zhì)。②專業(yè)序列的勝任素質(zhì)。③領(lǐng)導(dǎo)力序列的勝任素質(zhì)。2.專業(yè)序列勝任素質(zhì)

如圖2-9所示：以聯(lián)想為例，專業(yè)序列的勝任素質(zhì)分為IT管理咨詢系列、渠道銷售系列、客戶銷售序列。

圖2-9 3.管理序列能力體系

圖2-10 第四講基于勝任素質(zhì)的培訓(xùn)需求評估

（三）三、根據(jù)績效評價結(jié)果，找出素質(zhì)差距，識別培訓(xùn)需求

（一）對員工的績效診斷 1.績效差距分析

利用績效評價的結(jié)果，分析績效現(xiàn)狀和期望績效之間的差距。這個差距體現(xiàn)的就是知識、技能、行為，以此來確認(rèn)培訓(xùn)需求。如圖2-11。

圖2-11 2.績效不佳分析 針對績效表需要分析：

第一，績效高于目標(biāo)方面，列出事由及原因；

第二，績效低于標(biāo)準(zhǔn)方面，列出事由，績效低在哪些方面，績效不佳的問題是什么，需要哪些知識、技能和行為。如圖2-12。

圖2-12 {案例}高管人員的績效管理系統(tǒng) 如圖2-13所示。

圖2-13 {案例}技術(shù)人員績效跟進(jìn)分析 如圖2-14所示：

圖2-14 分析： ①管理任務(wù)是對于程序、設(shè)備進(jìn)行安裝，設(shè)計(jì)、調(diào)試、運(yùn)行。它的子任務(wù)：比如配臵和調(diào)試設(shè)備；根據(jù)特殊的維護(hù)要求，改裝設(shè)備等。

②對子任務(wù)設(shè)定績效指標(biāo)、衡量方式，比如績效衡量，在安裝成立布臵任務(wù)方面，經(jīng)過認(rèn)證，能夠運(yùn)行，通過認(rèn)證，方法正確等。

③設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)。

④分析完這些標(biāo)準(zhǔn)，判斷沒有完成績效的方面，需要的知識和能力。

（二）工作定期輔導(dǎo)和定期績效面談 1.直級上級

在企業(yè)中的每季度績效考核完，直線上級需要與員工進(jìn)行溝通，輔導(dǎo)和面談。溝通的內(nèi)容包括：目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度；查找原因；制定改進(jìn)計(jì)劃和措施；溝通明確下一階段的目標(biāo)和計(jì)劃。

2.隔級的上級

主管經(jīng)理的上級要與員工最少一年要溝通一次。溝通的內(nèi)容包括：發(fā)展計(jì)劃；溝通發(fā)展中的困惑和問題

3.員工下一步發(fā)展面談與計(jì)劃

定期的根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段，回顧員工的業(yè)績、能力；討論下一階段的主要工作目標(biāo)；分析員工的能力、素質(zhì)和未來目標(biāo)；啟發(fā)員工正確看待自己；實(shí)現(xiàn)下一步的計(jì)劃措施。

德魯克說，管理最重要的任務(wù)是使工作有成效，使員工有成就感。企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)與員工溝通的目的就是在幫助員工提升組織的績效，提高員工成就感。

(三)績效管理中的情境領(lǐng)導(dǎo)

情境領(lǐng)導(dǎo)從以領(lǐng)導(dǎo)者本人為中心轉(zhuǎn)向以被領(lǐng)導(dǎo)者的狀況為中心，根據(jù)兩個維度（即員工的能力和意愿）把員工分成四類，能力包括知識、經(jīng)驗(yàn)和技能；意愿包括信心、承諾和動機(jī)。第一類，沒能力，沒意愿；第二類，沒能力，有意愿。第三類，有能力，沒意愿。第四類，有能力，有意愿。針對四種員工，分析領(lǐng)導(dǎo)他的方式，做好勝任素質(zhì)的提升、培養(yǎng)。

（四）雙面神績效管理

雙面神（Janus）——古羅馬的門神，傳說中長了前后兩個面孔，因而既可以看到前面，也可以看到后面；既能看到過去，也能看到未來?？冃Ч芾硗瑯雨P(guān)注變化和變遷，也有管理的兩面性。雙面神績效管理包括兩個核心部分：

（1）明確績效目標(biāo)；

（2）區(qū)分每個工作職位的關(guān)鍵性勝任素質(zhì)。傳統(tǒng)績效管理的問題在于：更多的關(guān)心員工的目標(biāo)，績效考核的標(biāo)準(zhǔn)，績效考核公平與否，考核結(jié)果的應(yīng)用，獎金的發(fā)放等。卻忽略了績效管理的根本目的是找到績效管理問題的原因所在，識別勝任素質(zhì)。

第五講基于勝任素質(zhì)的培訓(xùn)需求評估

（四）四、根據(jù)企業(yè)發(fā)展與企業(yè)人才梯隊(duì)建設(shè)計(jì)劃，識別企業(yè)未來的培訓(xùn)需求

（一）職業(yè)發(fā)展通道

基層員工晉升為中層，中層發(fā)展為高層，相關(guān)崗位應(yīng)該有清楚的標(biāo)準(zhǔn)，用勝任素質(zhì)模型去體現(xiàn)各層級之間的能力、知識和技能的差距。如圖2-15。

如2-15 {案例}中海油戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃 人力資源凈需求，如圖2-16所示。

圖2-16

（二）梯隊(duì)人才建設(shè) 1.梯隊(duì)人才建設(shè)

{案例}某公司財(cái)務(wù)管理人才梯隊(duì)建設(shè)

某公司的財(cái)務(wù)人員分成三類勝任素質(zhì)：一是個人成功類；二業(yè)務(wù)成功類；三財(cái)務(wù)專業(yè)知識技能類。

通過標(biāo)竿學(xué)習(xí)法和演繹法，如果得到33項(xiàng)勝質(zhì)素質(zhì)。

設(shè)計(jì)問卷，由董事局，CEO，財(cái)務(wù)專業(yè)人員，這三個層面的人來填寫問卷，最終確定15項(xiàng)勝質(zhì)素質(zhì)。將15項(xiàng)素質(zhì)素質(zhì)公開，財(cái)務(wù)人員若想晉升，必須掌握這15項(xiàng)的勝任素質(zhì)，然后據(jù)此制定接班人計(jì)劃，進(jìn)行課程規(guī)劃，制定培訓(xùn)計(jì)劃。

對財(cái)務(wù)人員分三年培養(yǎng)：第一階段：0到6個月，學(xué)習(xí)初級的6門課程；第二階段，7到12個月，學(xué)習(xí)9門課程；隨后是中級、高級和特別級。用三年時間來培養(yǎng)一名財(cái)務(wù)總監(jiān)。

2.接班人計(jì)劃

根據(jù)財(cái)務(wù)管理人才梯隊(duì)的建設(shè)，可做好接班人計(jì)劃。

（1）人才測評，共性培養(yǎng)。比如，員工初進(jìn)公司，要進(jìn)行基本測評，在1~2年中，進(jìn)行共性培養(yǎng)，在這一階段中幫助員工發(fā)現(xiàn)自己的能力。

（2）制定個人發(fā)展計(jì)劃。就是指要對員工進(jìn)行指導(dǎo)、輔導(dǎo)、職業(yè)生涯規(guī)劃和工作的輪換。（3）工作再設(shè)計(jì)。由于工作輪換不可能會有那么多的崗位都輪換，可進(jìn)行工作再設(shè)計(jì)方案，即某員工在某個崗位上工作了兩年、三年以后，可將自己沒興趣做的那部分（10%或20%的工作量）剝離出來，換到同一個部門的別的崗位上，然后再加上10%或20%的以前沒有從事過的新的工作任務(wù)。此工作任務(wù)可以有兩種加法：一是變成崗位說明書，作為崗位的一個工作內(nèi)容；二是變成項(xiàng)目管理，比如某員工是績效考核專員，可將他納入總部勝任素質(zhì)發(fā)展項(xiàng)目組中，作為其中的一名成員，他就有20%的時間來學(xué)習(xí)新的工作內(nèi)容。這是激勵員工的一個方法，要保證員工工作的新鮮感。

3.梯隊(duì)人才的來源（1）考核。

（2）部門領(lǐng)導(dǎo)推薦。

（三）員工個人發(fā)展模式

員工進(jìn)入企業(yè)，初期的1~2年中屬共性培養(yǎng)，目的是讓他了解企業(yè)、市場、客戶、產(chǎn)品，和自我，通過心理測評，了解其管理風(fēng)格、人格傾向、知識技能、價值觀等，以此判斷員工的思維模式是屬于專家型的思維、管理型的思維還是技能型思維。詳見圖2-17：

圖2-17 {案例}…

聯(lián)想集團(tuán)根據(jù)員工專業(yè)發(fā)展，制定了勝任素質(zhì)：比如IT產(chǎn)品系列，即軟件工程師，硬件工程師，工業(yè)設(shè)計(jì)工程師，他們皆有任職資格：一級、二級和三級。晉升就需要與之相匹配的任職資格和對應(yīng)的課程。

第六講基于勝任素質(zhì)的培訓(xùn)課程體系的開發(fā)

（一）一、課程管理的總體思路

（一）課程開發(fā)的總體思路

第一，課程的立意、布局、框架，包括課程的時間安排，課程重點(diǎn)。

第二，為了支持演繹觀點(diǎn)，需要進(jìn)行案例選擇和編寫，根據(jù)實(shí)際需要，對案例進(jìn)行改編，有所側(cè)重；考慮正反兩面案例的表達(dá)和搭配方式；國外和國內(nèi)案例的分布；案例的詳略編寫等。

第三，教學(xué)方法的匹配。

第四，講師手冊和學(xué)員手冊的編寫。學(xué)員手冊應(yīng)將講師PPT中的關(guān)鍵知識點(diǎn)刪掉，用填空的形式，讓學(xué)員去填。所以，有一些PPT的內(nèi)容，是講師手冊上有，而學(xué)員手冊中沒有。

第五，教學(xué)重點(diǎn)和難點(diǎn)的處理。第六，課程配套測試工具的設(shè)計(jì)。

{案例1}北大青鳥“忠誠為首”培訓(xùn)課程體系的開發(fā)

基本思路：忠誠是什么？忠誠的重要性，怎么才能做到忠誠。謀篇布局過程：設(shè)計(jì)開頭，結(jié)尾和中間過渡。

1.采用互動式開頭，用10分鐘左右的時間，讓大家一起討論《三國》中哪位英雄人物最忠誠，讓大家一起參與，以最短的時間達(dá)到高潮。

2.正確理解忠誠，忠誠的重要性。忠誠的定義是對自己、對別人、對組織、對社會，真心誠意，沒有二心。

3.創(chuàng)造一個忠誠的榜樣，尋找合適的案例。一忠誠雙贏的案例：既忠于個人又忠于組織，比如諸葛亮；二忠誠雙輸?shù)陌咐炔恢矣趥€人又不忠于組織，比如呂布。案例討論完，必須進(jìn)行總結(jié)，目的是將學(xué)員發(fā)散的思維再收回來。

4.分析忠誠的四大內(nèi)涵。通過講行為，指出公司希望員工忠誠的行為標(biāo)準(zhǔn)；指出希望員工忠于自己的行為標(biāo)準(zhǔn)；公司認(rèn)為不忠于自己的行為標(biāo)準(zhǔn)；忠于他人的行為標(biāo)準(zhǔn)。比如“愛崗”，包括安心本職工作和職位，不挑肥揀瘦；“服從”包括服從公司和領(lǐng)導(dǎo)的工作安排，不要越級匯報(bào)等。

5.操練忠誠。通過羅斯福的故事，藍(lán)絲帶的故事指出一個人的價值在于對別人能夠提供的幫助，給身邊的人帶來的增值，通過這些事例使課程達(dá)到高潮。

課程中對于PPT使用數(shù)量的問題：依據(jù)平均速度，四至五分鐘用一張PPT，一個小時需要15張。180分鐘需要45張左右。

第七講基于勝任素質(zhì)的培訓(xùn)課程體系的開發(fā)

（二）{案例2}北大青鳥的價值取向的演繹

北大青鳥的價值取向是希望員工有一個正確的價值觀，包括三點(diǎn)：一合理報(bào)酬，二提升價值，三快樂工作。

此課程謀篇布局過程：首先喚起員工去選擇成為一個什么樣的人，有什么樣的一個價值取向，引發(fā)員工經(jīng)營自我的渴望；然后導(dǎo)出能夠給員工帶來的價值增長。

課程演繹過程：

?第一部分：知己，即認(rèn)識自己，個人的價值取向：

1.個人角度與責(zé)任。首先以游戲開頭，讓大家放開思路討論，“你在人生中有哪些角色和責(zé)任”；然后講師總結(jié)一個人在社會圈、工作圈、家庭圈中的角色和任務(wù)，以及父母、朋友、孩子和同事等對自己的期待，講師通過對這兩方面的演繹，讓大家學(xué)會從別人的角度認(rèn)識自己，認(rèn)識自己的角色和責(zé)任；其次提出《生命列車》的主題，倡導(dǎo)人要彼此關(guān)愛。2.個人的需求和資源。人有體，有物質(zhì)的需求，是六欲的所在；人有魂，是情感的所在，有對精神世界的需求；人有靈，是信仰的關(guān)懷所在，有一個終極關(guān)懷的追求，如何去滿足這些需求？

3.人的需求和資源。即一個人如何去平衡你的資源，滿足自己的需求，如何去進(jìn)行自我經(jīng)營。樹立一個成功觀：“做有價值的人，做最好的自己，做個完整的人，做個均衡的人?！?/p>

4.邀請大家練習(xí)。讓大家去勾勒自己希望成為什么樣的人？若干年以后，希望自己在哪？從事的行業(yè)？工資，晉升等。根據(jù)這個愿景，規(guī)劃職業(yè)生涯的發(fā)展階段。

5.互動游戲“生命線”。你想活到幾歲？要達(dá)到的目標(biāo)？如果40歲之前要實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)，你20歲、30歲要做什么？借著這個游戲，喚起他們?nèi)フJ(rèn)真務(wù)實(shí)地經(jīng)營自己，并將這個計(jì)劃保留，用來提醒自己，以此幫助員工做好職業(yè)生涯的管理。

?第二部分：知彼，即北大青鳥的價值取向，包括合理報(bào)酬，提升價值和快樂工作。1.合理報(bào)酬。指三險一金，固定工資，獎金，福利和股票期權(quán)等。2.提升價值。即實(shí)現(xiàn)自我：我現(xiàn)在在這，我往哪里去？我如何實(shí)現(xiàn)？ 3.快樂工作。

?第三部分：在知己知彼之間有一個平衡的選擇，叫平衡的智慧生涯燈。

了解自己的性格特點(diǎn)和責(zé)任，知道崗位的勝質(zhì)素質(zhì)，以判定崗位需要的能力與個人自身的能力是否匹配；崗位所需要的特質(zhì)與個人的人格特質(zhì)是否匹配；崗位所能提供的報(bào)酬與自身的價值觀是否匹配。

（二）課程開發(fā)的價值體現(xiàn)

在企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)講師，將需求課程結(jié)構(gòu)化，編寫課程的講師手冊，并發(fā)給其它講師，但是不許其他講師隨便改動講師手冊，除非講師手冊中的案例已經(jīng)過時，可通過內(nèi)部討論來更換，但在沒有更新之前，其他講師須按照講師手冊的標(biāo)準(zhǔn)去授課，這即是課程開發(fā)的價值。

二、課程體系

1.工作現(xiàn)場訓(xùn)練體系

工作現(xiàn)場訓(xùn)練體系也稱為OJT體系，具體內(nèi)容見圖3-1：

圖3-1 2.企業(yè)教育訓(xùn)練體系

企業(yè)教育訓(xùn)練體系具體內(nèi)容見圖3-2。是通過主管、支線人員和非支線人員這三個臺階，根據(jù)他們勝任素質(zhì)的需求和測評的要求得出哪些是最緊急。第一階段是藍(lán)色部分；第二階段是綠色部分；第三階段是淺藍(lán)色部分。據(jù)此做出一年或者三年的培訓(xùn)計(jì)劃。

圖3-2

第八講師資隊(duì)伍的建設(shè)與管理

一、課程體系方面的問題

內(nèi)部培訓(xùn)師的培養(yǎng)最主要的不是TTT培訓(xùn)，而是告之講師如何識別勝任素質(zhì)的需求，如何開發(fā)課程，如何進(jìn)行課程的演繹轉(zhuǎn)化、呈現(xiàn)等。

1.教案編寫

課程的時間，教什么，用什么方法調(diào)查，教具等，使課程體系程結(jié)構(gòu)化。如圖3-3所示，課程開發(fā)教案。

圖3-3 2.教學(xué)活動與技巧類別 如圖3-4所示：

圖3-4 3.教學(xué)活動與技巧運(yùn)用 如下圖：

圖3-5

圖3-6

二、內(nèi)部師資隊(duì)伍的選擇與培養(yǎng)、管理與發(fā)展

1.內(nèi)部培訓(xùn)師的選擇與培養(yǎng)

（1）形成機(jī)制：包括激勵機(jī)制、物質(zhì)的激勵機(jī)制和生涯規(guī)劃。（2）建立內(nèi)部培訓(xùn)師訓(xùn)練營，培訓(xùn)師勝任素質(zhì)建模，開發(fā)識別培訓(xùn)需求，課程開發(fā)，初步的呈現(xiàn)技巧等。

例如，針對營銷管理者和營銷員工開發(fā)課程，第一階段：就需要集中為營銷管理者開發(fā)勝任素質(zhì)，每人負(fù)責(zé)開發(fā)一門；第二階段：進(jìn)行課程演繹，并說明開發(fā)此課程的緣由、重點(diǎn)、難點(diǎn)安排是否合理？教學(xué)方法、案例選擇是否合理？呈現(xiàn)技巧能否改善等。

2.內(nèi)部講師培養(yǎng)與管理帶來的效益（1）降低培訓(xùn)成本；（2）使培訓(xùn)更加精確；

（3）在培訓(xùn)師亦是部門業(yè)務(wù)主管的情況下，有助于學(xué)員對培訓(xùn)效果進(jìn)行轉(zhuǎn)化。

三、外部師資的選擇與管理

外部講師的課程，適用于通用類課程，不太可能量身訂做，選擇外部咨詢機(jī)構(gòu)和老師時主要從幾下方面來選擇：

（1）考察整個課程開發(fā)中的邏輯思路、結(jié)構(gòu)是否清晰，是否符合企業(yè)所需，講師受專業(yè)訓(xùn)練程度。

（2）老師的敬業(yè)程度，認(rèn)真程度。

對咨詢公司的選擇亦是如此，公司本身的品牌其實(shí)并不重要，重要的是咨詢公司的專業(yè)化程度。

第九講培訓(xùn)的轉(zhuǎn)化與評估

一、培訓(xùn)轉(zhuǎn)化設(shè)計(jì)

第一，梳理培訓(xùn)轉(zhuǎn)化理論，構(gòu)建培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化過程模型； 第二，找出障礙培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的影響因素； 第三，培訓(xùn)成果成功轉(zhuǎn)化的氛圍特征描述；

第四，從培訓(xùn)的質(zhì)量、方向、數(shù)量上促使培訓(xùn)效果的轉(zhuǎn)化。

二、培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的原理與理論

培訓(xùn)轉(zhuǎn)化有三種理論的支持（如圖5-1所示）：

第一，同因素理論。即當(dāng)培訓(xùn)環(huán)境與工作環(huán)境完全相同時，培訓(xùn)就可轉(zhuǎn)化。第二，激勵推廣理論。一般原則可以在不同的環(huán)境里運(yùn)用。第三，認(rèn)知轉(zhuǎn)換理論。有意義的材料和編碼可以增強(qiáng)培訓(xùn)內(nèi)容的儲存、回憶，所以在各種類型的培訓(xùn)里面，這也可以轉(zhuǎn)化。

圖5-1

三、培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的模型

培訓(xùn)轉(zhuǎn)化涉及的幾個要素。

（一）受訓(xùn)者特點(diǎn)

（1）受訓(xùn)者的動機(jī)，是否愿意轉(zhuǎn)化。（2）建立能夠?qū)W以致用的性能。

可根據(jù)需要開發(fā)一些表格、制度，或提升培訓(xùn)轉(zhuǎn)化能力。

（二）培訓(xùn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)（1）營造學(xué)習(xí)氛圍。（2）應(yīng)用轉(zhuǎn)化理論。（3）使用自我管理戰(zhàn)略。

即對培訓(xùn)者、受訓(xùn)者有約束，要求學(xué)員在受訓(xùn)一個月內(nèi)或受訓(xùn)三個月之內(nèi)完成相關(guān)作業(yè)。

（三）工作環(huán)境（1）轉(zhuǎn)化環(huán)境。

（2）管理者和同事的支持。（3）執(zhí)行計(jì)劃。（4）技術(shù)支持。

通過培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的三個要素，既能夠把學(xué)習(xí)的內(nèi)容保存下來，也把學(xué)習(xí)的內(nèi)容進(jìn)行推廣維持。{案例} 華立集團(tuán)的培訓(xùn)轉(zhuǎn)化 在華立集團(tuán)，員工在參加完外訓(xùn)、公開課回來之后，必須要做的幾件事情： 第一，員工把所有的講義交到人力資源部。

第二，人力資源部和他的直接主管會給他安排兩個小時左右的再培訓(xùn)。就是培訓(xùn)完的學(xué)員要把老師兩天或者一天所講的內(nèi)容，與同事去分享。

這樣做的好處：

第一，當(dāng)再有這樣的培訓(xùn)任務(wù)時，聽課動機(jī)就會發(fā)生轉(zhuǎn)變。第二，通過再培訓(xùn)，使得企業(yè)的培訓(xùn)成本可能降低。

第三，通過再培訓(xùn)，員工的上司、員工的同事就會理解他，就會鼓勵他應(yīng)用新工具。

四、員工自我管理

（一）員工自我管理包括的內(nèi)容

（1）判斷在工作中運(yùn)用新掌握的技能，可能帶來的最終結(jié)果的正面和負(fù)面作用；（2）設(shè)計(jì)、設(shè)臵應(yīng)用所學(xué)技能的目標(biāo)；（3）在工作中把所學(xué)的技能試著運(yùn)用；（4）自我監(jiān)督所學(xué)技能在工作中的應(yīng)用；（5）自我強(qiáng)化。

（二）自我管理模式的內(nèi)容樣本

圖5-2

五、影響培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的工作環(huán)境特征

影響培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的工作環(huán)境特征包括：（1）轉(zhuǎn)化的環(huán)境；（2）管理者的支持；（3）同事的支持；（4）應(yīng)用所學(xué)技能的機(jī)會；（5）技術(shù)支持；

（6）對培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化創(chuàng)造有利的工作環(huán)境：學(xué)習(xí)型組織。

（一）工作中阻礙培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的因素示例

（1）與工作中有關(guān)的因素：缺乏時間、資金、設(shè)備不合適，很少有機(jī)會使用新技能等；（2）缺乏同事支持，比如同事規(guī)勸受訓(xùn)者使用原有行為方式或技能；

（3）缺乏管理者支持，比如管理者沒有強(qiáng)化培訓(xùn)或?yàn)槭苡?xùn)者提供使用新技能的機(jī)會

（二）有利于成果轉(zhuǎn)化的氛圍特征 如下圖：

圖5-3

（三）管理者對培訓(xùn)的支持水平如下圖：

圖5-4 {案例}行動計(jì)劃樣本

使管理者成為這個項(xiàng)目的指導(dǎo)者，為培訓(xùn)的實(shí)施設(shè)計(jì)計(jì)劃，以實(shí)現(xiàn)比較高的支持。如下圖5-5所示：

圖5-5

{案例}新進(jìn)人員訓(xùn)練成果追蹤表

請新進(jìn)人員的主管填寫此表，員工經(jīng)過訓(xùn)練以后，在他的工作領(lǐng)域上，跟受訓(xùn)前比較有什么改變，比如工作態(tài)度、工作精神，技能，工作效率、工作品質(zhì)等，還有對他進(jìn)行指導(dǎo)的時間比培訓(xùn)前更多，還是更少等等，一個月之后，我們要給受訓(xùn)者的主管填寫此表，了解受訓(xùn)者在這幾個受訓(xùn)點(diǎn)上有無進(jìn)步和改變。如圖5-6所示。

圖5-6

第十講企業(yè)培訓(xùn)的發(fā)展趨勢

一、企業(yè)培訓(xùn)的發(fā)展趨勢（1）培訓(xùn)方式：從粗廣式走向更加理性、更加精細(xì)的管理；（2）培訓(xùn)管理重點(diǎn)：從培訓(xùn)中的管理轉(zhuǎn)向培訓(xùn)前和培訓(xùn)后的管理；（3）從追求名師發(fā)展成為追求品牌課程；

（4）內(nèi)部培訓(xùn)體系的建構(gòu)。比如建構(gòu)企業(yè)大學(xué)、培訓(xùn)中心。

（5）內(nèi)部培訓(xùn)師的培養(yǎng)。打造內(nèi)部培訓(xùn)師隊(duì)伍，降低培訓(xùn)成本，提高培訓(xùn)效益。（6）培訓(xùn)和人才發(fā)展體系。比如人才梯隊(duì)建設(shè)，職業(yè)生涯規(guī)劃等。{案例}聯(lián)想員工的發(fā)展理念 ?聯(lián)想員工的發(fā)展理念

1.員工是發(fā)展自我的主人，對自己的直接發(fā)展負(fù)責(zé)，主動規(guī)劃個人職業(yè)生涯； 2.發(fā)展是對高績效的回報(bào)，只有高績效才能持續(xù)發(fā)展；

3.員工發(fā)展有上級跟下級互動溝通，企業(yè)跟個人共同走向成功的過程。?聯(lián)想人力資源開發(fā)理念

如圖6-1所示。員工自我負(fù)責(zé)，主動規(guī)劃；人力資源搭建體系、設(shè)計(jì)機(jī)制去保證，但是最重要的操作的人員是業(yè)務(wù)主管。業(yè)務(wù)主管跟員工溝通，談員工的規(guī)劃、發(fā)展空間、事業(yè)舞臺等，人力資源部只負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)機(jī)制和體系。業(yè)務(wù)主管好比員工的父母，人力資源部好比老師，一個人的成長，老師或?qū)W校提供平臺，更主要是父母，所以業(yè)務(wù)主管必須具有這樣的功能和責(zé)任。

圖6-1

二、職業(yè)生涯規(guī)劃

圖6-2 如圖6-2所示。剛畢業(yè)的大學(xué)生，會面臨幾種選擇，比如營銷，技術(shù)，管理等，如果他很清楚自己能做什么，不能做什么，了解自己的優(yōu)勢和劣勢，這就是清晰的職業(yè)發(fā)展通道，每一個層面的勝任素質(zhì)會給員工指引了一個方向。

同時，要對員工進(jìn)行引導(dǎo)和約束，如果任何一方面的崗位，你就必須具備相應(yīng)的知識、技能，所以，公司一定有一個體系和機(jī)制，幫助員工識別自己。

三、人才梯隊(duì)建設(shè)

1.人才需求計(jì)劃

（1）現(xiàn)狀分析、預(yù)測。員工的勝任力，不能勝任就需要有人才補(bǔ)充；（2）根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略的總體規(guī)劃；

（3）確定目標(biāo)崗位，任職資格，建立勝任素質(zhì)模型。2.人才評價

人才評價就是指開發(fā)人才評價題庫，人才評價的工具，實(shí)施人才評價，進(jìn)行人才盤點(diǎn)。3.人才梯隊(duì)建設(shè)

建立人才庫，是人才發(fā)展的通道，幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，以及員工培訓(xùn)發(fā)展的計(jì)劃和接班人的計(jì)劃。

4.相關(guān)制度的保障

圖6-3

四、人才發(fā)展全面解決方案——CAD 如圖6-4所示。

圖6-4

五、員工發(fā)展的輔助體系

培訓(xùn)賦予員工發(fā)展體系更大的含義，包括以下幾個方面：

（1）正規(guī)培訓(xùn)。即以課堂、網(wǎng)絡(luò)、學(xué)歷教育等正規(guī)形式對特定知識和技能的培訓(xùn)；（2）在職培訓(xùn)或輔導(dǎo)。在工作中不斷給予反饋和輔導(dǎo)，以提高員工能力和績效；（3）指導(dǎo)。為員工的發(fā)展提供指導(dǎo)和支持；

（4）崗位輪換。通過崗位輪換和特殊任務(wù)達(dá)到明確的發(fā)展目標(biāo)。{案例}聯(lián)想的指導(dǎo)人制度

聯(lián)想有一個指導(dǎo)人制度，為每一個員工指定一名指導(dǎo)人，以關(guān)注新員工體驗(yàn)，對新員工提出相應(yīng)的要求等；并對指導(dǎo)人進(jìn)行考核，將其納入指導(dǎo)人當(dāng)期的考核內(nèi)容，而且在部門內(nèi)評選優(yōu)秀指導(dǎo)人，以此構(gòu)建一個雙贏機(jī)制，這是指導(dǎo)人制度。

六、企業(yè)大學(xué)

1.做好戰(zhàn)略定位

根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段、學(xué)員對象層次、企業(yè)大學(xué)的戰(zhàn)略功能來定位。比如奧康，主要培養(yǎng)經(jīng)銷商、營銷管理者；GE大學(xué)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人；UT斯達(dá)康、摩托羅拉不但培養(yǎng)內(nèi)部員工，還培養(yǎng)供應(yīng)商、客戶和經(jīng)銷商。

2.企業(yè)大學(xué)核心方法

包括學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)；采用行動學(xué)習(xí)，即在行動中學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)中行動；臨時培訓(xùn)項(xiàng)目。3.企業(yè)大學(xué)運(yùn)營體系建設(shè)

包括建設(shè)原則；建設(shè)流程；建設(shè)方法。4.資源管理

主要包括內(nèi)部課程體系架構(gòu)，內(nèi)部師資隊(duì)伍的建設(shè)管理和供應(yīng)商的管理。5.知識管理

包括企業(yè)內(nèi)部案例庫；同行標(biāo)桿企業(yè)案例；組織知識轉(zhuǎn)移。6.領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展

包括領(lǐng)導(dǎo)力評估；領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)；領(lǐng)導(dǎo)力實(shí)踐。{案例}華立管理學(xué)院

華立管理學(xué)院運(yùn)營計(jì)劃書主要包括管理學(xué)院成立的背景，管理學(xué)院的總體設(shè)想、管理學(xué)院的組織架構(gòu)、課程體系建設(shè)、專業(yè)隊(duì)伍建設(shè)、培訓(xùn)的組織實(shí)施、與社會培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的合作、培訓(xùn)基地建設(shè)與管理，華立學(xué)院財(cái)務(wù)運(yùn)作機(jī)制。

華立管理學(xué)院的總體構(gòu)想：

第一，主要功能就是華立集團(tuán)培訓(xùn)的規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)督和指導(dǎo)機(jī)構(gòu)； 第二，華立集團(tuán)用人標(biāo)準(zhǔn)及評價中心； 第三，是通過組織發(fā)展診斷研究，提供管理咨詢服務(wù)和整體解決方案，即內(nèi)部的咨詢；第四，企業(yè)文化整合與傳播。

華立管理學(xué)院的組織架構(gòu)包括院長、培訓(xùn)主管、培訓(xùn)專員、企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)師，涉及課程體系的建設(shè)，專業(yè)隊(duì)伍的建設(shè)等。