第一篇：組織理論與設(shè)計(jì)復(fù)習(xí)要點(diǎn)

一、概述：

（一）“組織理論與設(shè)計(jì)”管理專業(yè)基礎(chǔ)課程，選用中國人民大學(xué)吳培良等主編的《組織理論與設(shè)計(jì)》教材。為幫助大家搞好期末復(fù)習(xí)，復(fù)習(xí)指導(dǎo)給出了每章重點(diǎn)掌握的內(nèi)容，供大家參考。希望同學(xué)們按教材進(jìn)行全面、系統(tǒng)的復(fù)習(xí)，切勿猜題、壓題，也不要大段大段地死記硬背，要采用在理解的基礎(chǔ)上適當(dāng)?shù)赜洃浺c(diǎn)的方法，希望大家取得優(yōu)良的成績(jī)。

（二）期末考試采用開卷形式，考核知識(shí)點(diǎn)以理解為主。

（三）題型有：

1.名詞解釋（以理解為主，一般專業(yè)名詞要能理解其意思）

2.簡(jiǎn)答簡(jiǎn)述題（簡(jiǎn)答：條款式回答；簡(jiǎn)述：按理解編寫。）

3.畫圖與識(shí)圖（組織結(jié)構(gòu)示意圖、流程圖）

4.案例分析。

案例分析比例約占近50%。

二、各章主要內(nèi)容：

組織理論與設(shè)計(jì)復(fù)習(xí)要點(diǎn)

第一章 學(xué)科研究對(duì)象★理解基礎(chǔ)上記憶

1.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)P3；

2.直線制、直線職能制組織結(jié)構(gòu)示意圖（P139圖5-1）示意圖★記憶

3.組織運(yùn)行所需制度與方法設(shè)計(jì)

第二章 組織理論

1.泰羅的組織理論要點(diǎn)——職能分工、職能管理專業(yè)化、例外原則；

★理解基礎(chǔ)上記憶

2.韋伯組織理論要點(diǎn)——理想行政組織的基礎(chǔ)是理性和法律的權(quán)力；

★理解基礎(chǔ)上記憶

3.行為科學(xué)組織理論——組織設(shè)計(jì)應(yīng)考慮人的特性；★理解基礎(chǔ)上記

憶

4.組織理論歸納了組織設(shè)計(jì)的九項(xiàng)原則P48★理解基礎(chǔ)上記憶

第三章 職能設(shè)計(jì)

1.名詞——職能、基本職能、關(guān)鍵職能、職能設(shè)計(jì)；

2.職能設(shè)計(jì)內(nèi)涵；★理解基礎(chǔ)上記憶

3.關(guān)鍵職能與組織中心的關(guān)系；

第四章 管理幅度與層次設(shè)計(jì)

1.名詞——管理幅度、管理層次、高層結(jié)構(gòu)、扁平結(jié)構(gòu)；

2.管理幅度與管理層次的關(guān)系，為什么管理幅度是主導(dǎo)因素？★理解

基礎(chǔ)上記憶

第五章 集權(quán)與分權(quán)設(shè)計(jì)

1.名詞——集權(quán)、分權(quán)；

2.集權(quán)與分權(quán)程度不同的標(biāo)志。P123★理解基礎(chǔ)上記憶

部門設(shè)計(jì)

1、管理業(yè)務(wù)組合五大原則的內(nèi)涵P164—P173★理解其內(nèi)涵

第七章 橫向協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)

1.理解三種協(xié)調(diào)方式的內(nèi)涵，能舉例說明標(biāo)準(zhǔn)化協(xié)調(diào)方式的三種情況；

P196—199

2.職位說明書內(nèi)容構(gòu)成與作用。

第八章 高層結(jié)構(gòu)與基層結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

1.名詞——三權(quán)分立、用手投票、用腳投票；

2.股份公司組織結(jié)構(gòu)示意圖；★理解基礎(chǔ)上記憶

3.股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理職權(quán)分工；

第九章 管理規(guī)范設(shè)計(jì)

1.制度對(duì)組織的意義與作用；

2.管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)——流程圖；★理解基礎(chǔ)上記憶

3.管理方法標(biāo)準(zhǔn)——如“一張紙管理法”

綜合案例：★（在看懂的基礎(chǔ)上結(jié)合所學(xué)自由發(fā)揮，做到言之有理）

1.要求文中涉及名詞能看懂；

2.能根據(jù)文中內(nèi)容分析存在的問題及其產(chǎn)生的原因；

3.針對(duì)問題與原因制定對(duì)策。

第二篇：組織理論與設(shè)計(jì)復(fù)習(xí)

一、單項(xiàng)選擇題（每小題3分，共5個(gè)小題，共15分）1.有關(guān)職能制的說法，不正確的是（）。

A組織從下至上按照相同的職能將各種活動(dòng)組合起來。如將所有的工程師被安排在工程部

B促進(jìn)職能部門內(nèi)的規(guī)模經(jīng)濟(jì) C促進(jìn)深層次知識(shí)和技能提 D部門間橫向協(xié)調(diào)通暢

2.組織面臨的一般環(huán)境通常不涉及（）。A政治環(huán)境 B經(jīng)濟(jì)環(huán)境 C社會(huì)環(huán)境 D軍事環(huán)境

3.組織間關(guān)系很少通過（）方式聯(lián)接 A所有權(quán) B戰(zhàn)略聯(lián)盟 C獵頭公司

D經(jīng)理人員的聘用

4.有關(guān)組織在創(chuàng)業(yè)階段的說法錯(cuò)誤的是（）

A在這個(gè)階段的組織，通常由掌握某種技術(shù)的創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)立，同時(shí)承擔(dān)技術(shù)專家及管理者的角色。

B組織的主要精力放在單一產(chǎn)品的生產(chǎn)和服務(wù)上，主要目標(biāo)是生存。C這個(gè)階段中的組織人數(shù)少，規(guī)模小，但管理已經(jīng)規(guī)范化，具有正式的組織結(jié)構(gòu)。

D對(duì)企業(yè)內(nèi)部活動(dòng)的控制，往往由創(chuàng)業(yè)者個(gè)人決策和監(jiān)督。5.戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系，說法錯(cuò)誤的是（）A企業(yè)戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu) B組織結(jié)構(gòu)反作用于企業(yè)戰(zhàn)略

C企業(yè)戰(zhàn)略具有前導(dǎo)性，而組織結(jié)構(gòu)具有滯后性。D組織結(jié)構(gòu)不存在交易成本。

1.有關(guān)組織的分類，說法錯(cuò)誤的是（）。

A按規(guī)模程度：小型組織、中型組織、大型組織

B按形成方式：正式組織、非正式組織

C按目標(biāo) ：營(yíng)利組織、國企組織

D按性質(zhì) ：經(jīng)濟(jì)組織、政治組織、軍事組織、文化組織、宗教組織

2.（）是兩個(gè)或兩個(gè)以上的行為主體，由于在管理問題上的目標(biāo)、看法、處理辦法或意見的不同而產(chǎn)生的排斥、對(duì)抗的一種態(tài)勢(shì)。

A沖突

B合作

C分工

D溝通

3.（）是指?jìng)€(gè)體、團(tuán)隊(duì)或部門采取未經(jīng)組織認(rèn)同的行動(dòng)來影響他人去實(shí)現(xiàn)自身目標(biāo)的行為總稱。A組織政治行為 B組織公民行為 C組織社會(huì)行為 D組織流程再造

4.組織風(fēng)險(xiǎn)形成的內(nèi)部原因不包括（）A路徑依賴 B利益分配不公 C國家推行的政策 D信息不對(duì)稱

5.關(guān)于組織學(xué)習(xí)的說法，錯(cuò)誤的是（）

A組織學(xué)習(xí)是組織通過知識(shí)和信息的綜合處理來改變組織及其成員認(rèn)知與行為的綜合學(xué)習(xí)過程。

B是使組織能力得到循環(huán)提升、最終實(shí)現(xiàn)組織愿景的過程。

C在組織學(xué)習(xí)中，個(gè)體成員對(duì)學(xué)習(xí)過程和結(jié)果都產(chǎn)生著一定的影響。D組織學(xué)是個(gè)體學(xué)習(xí)效果累加，1.有關(guān)企業(yè)組織的分類，說法錯(cuò)誤的是（）。A按生產(chǎn)資料所有制形式 ：全民所有制企業(yè)、集體所有制企業(yè)、私營(yíng)企業(yè)、外資企業(yè)

B按生產(chǎn)要素密集程度：勞動(dòng)密集型企業(yè)、資金密集型企業(yè)、知識(shí)密集型企業(yè)

C按所屬經(jīng)濟(jì)部門：工業(yè)企業(yè)、農(nóng)業(yè)企業(yè)、商業(yè)企業(yè)、交通運(yùn)輸企業(yè)、郵電企業(yè)

D按企業(yè)的法律形式：私有制企業(yè)、合伙制企業(yè)、公司制企業(yè) 2.組織風(fēng)險(xiǎn)形成的內(nèi)外部原因不包括（）A信任

B行業(yè)的生命周期 C金融市場(chǎng)的變化 D激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)

3.有關(guān)組織學(xué)習(xí)的障礙，說法錯(cuò)誤的是（）組織結(jié)構(gòu)障礙 組織學(xué)習(xí)方法障礙 組織學(xué)習(xí)文化障礙

組織機(jī)制不會(huì)對(duì)組織學(xué)習(xí)形成障礙

4.（）是指組織通過對(duì)員工培訓(xùn)、教育、引導(dǎo)，使他們能夠在觀念、態(tài)度

和行為方面與組織保持一致。A戰(zhàn)略性變革 B結(jié)構(gòu)性變革

C以流程為主導(dǎo)的變革 D以人為中心的變革

5.有關(guān)組織變革的說法錯(cuò)誤的是（）

A激進(jìn)式組織變革有利于維持組織的穩(wěn)定性。

B漸進(jìn)式變革調(diào)整規(guī)模小、波動(dòng)次數(shù)多、變革持續(xù)時(shí)間長(zhǎng)等特點(diǎn)，C漸進(jìn)式變革依靠持續(xù)的、小規(guī)模的變革來達(dá)到目標(biāo)狀態(tài)，D漸進(jìn)式變革是對(duì)組織進(jìn)行小規(guī)模的局部調(diào)整，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的漸進(jìn)式轉(zhuǎn)變。

1.（）是指對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，并對(duì)組織資源、權(quán)力和責(zé)任進(jìn)行重新分配，從而增強(qiáng)組織的靈活性和柔性，使組織易于合作。A戰(zhàn)略性變革 B結(jié)構(gòu)性變革

C以流程為主導(dǎo)的變革 D以人為中心的變革

2.有關(guān)組織變革的說法錯(cuò)誤的是（）

A激進(jìn)式組織變革力求在短時(shí)間內(nèi)，對(duì)組織進(jìn)行大規(guī)模的全面調(diào)整，以徹底打破組織現(xiàn)狀并迅速建立新的組織目標(biāo)。

B激進(jìn)式組織變革是對(duì)組織進(jìn)行大規(guī)模、全面的調(diào)整，以較快的速度達(dá)到目標(biāo)狀態(tài)。

C激進(jìn)式變革會(huì)降低組織的穩(wěn)定性，嚴(yán)重時(shí)甚至導(dǎo)致組織混亂，使組織受到較大的影響。

D激進(jìn)式組織變革是對(duì)組織進(jìn)行小規(guī)模的局部調(diào)整，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的漸進(jìn)式轉(zhuǎn)變。

3.組織面臨的任務(wù)環(huán)境通常不包括（）A消費(fèi)者 B供應(yīng)商 C政府

D新聞媒體

4.組織間關(guān)系很少通過（）方式聯(lián)接 A所有權(quán) B戰(zhàn)略聯(lián)盟 C獵頭公司

D經(jīng)理人員的聘用

5.有關(guān)組織在創(chuàng)業(yè)階段的說法錯(cuò)誤的是（）

A在這個(gè)階段的組織，通常由掌握某種技術(shù)的創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)立，同時(shí)承擔(dān)技術(shù)專家及管理者的角色。

B組織的主要精力放在單一產(chǎn)品的生產(chǎn)和服務(wù)上，主要目標(biāo)是生存。C這個(gè)階段中的組織人數(shù)少，規(guī)模小，但管理已經(jīng)規(guī)范化，具有正式的組織結(jié)構(gòu)。

D對(duì)企業(yè)內(nèi)部活動(dòng)的控制，往往由創(chuàng)業(yè)者個(gè)人決策和監(jiān)督。1.有關(guān)直線制的說法，不正確的是（）。A是最早、最簡(jiǎn)單的組織形式。

B是企業(yè)各級(jí)行政單位從上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，各級(jí)主管負(fù)責(zé)人對(duì)所屬單位的一切問題負(fù)責(zé)。

C組織需要另設(shè)職能機(jī)構(gòu)。D結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單命令統(tǒng)一。

2.組織面臨的任務(wù)環(huán)境通常不包括（）A消費(fèi)者 B供應(yīng)商 C政府

D新聞媒體

3.電子商務(wù)對(duì)組織結(jié)構(gòu)演化的影響不包括（）。A組織結(jié)構(gòu)扁平化

B組織結(jié)構(gòu)剛性化 C組織運(yùn)行電子化 D組織邊界模糊化

4.有關(guān)組織學(xué)習(xí)的障礙，說法錯(cuò)誤的是（）組織結(jié)構(gòu)障礙 組織學(xué)習(xí)方法障礙 組織學(xué)習(xí)文化障礙

組織機(jī)制不會(huì)對(duì)組織學(xué)習(xí)形成障礙

5.組織風(fēng)險(xiǎn)形成的內(nèi)部原因不包括（）A路徑依賴 B利益分配不公 C國家推行的政策 D信息不對(duì)稱

二、判斷題（每小題3分，共5個(gè)小題，共15分）

1根據(jù)沖突的影響，分為建設(shè)性沖突和破壞性沖突（）

2組織變革的外部動(dòng)力有社會(huì)政治因素、技術(shù)發(fā)展因素、人力資源管理因素（）

3．事業(yè)部制使公司高層領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮全局問題（）

4.突破創(chuàng)新是組織所開發(fā)的能夠完全替代產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有產(chǎn)品、服務(wù)或技術(shù)的創(chuàng)新。（）

5.事業(yè)部制簡(jiǎn)稱M型結(jié)構(gòu)，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制，它是指以某個(gè)產(chǎn)品、地區(qū)或顧客為依據(jù)，將相關(guān)的研究開發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等部門結(jié)合成一個(gè)相對(duì)獨(dú)立單位的組織結(jié)構(gòu)形式。（）1．對(duì)個(gè)人或群體績(jī)效有積極影響的沖突應(yīng)該培養(yǎng)并保持適當(dāng)?shù)亩群土浚ǎ?．直線職能制既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級(jí)行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用。（）3．組織學(xué)習(xí)是組織通過知識(shí)和信息的綜合處理來改變組織及其成員認(rèn)知與行為的綜合學(xué)習(xí)過程，是使組織能力得到循環(huán)提升、最終實(shí)現(xiàn)組織愿景的過程。（）

4．文化變革是指對(duì)組織的經(jīng)營(yíng)理念、管理體制和員工價(jià)值觀進(jìn)行的變革，涉及到員工思維方式的改變，它是一種觀念的變革。（）

5．跨文化組織溝通，也可以稱為跨文化溝通，是指在跨文化組織中，擁有不同文化背景人員之間的信息、知識(shí)和情感的互相傳遞、交流和理解的過程。（）

1．直線職能制，又叫生產(chǎn)區(qū)域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎(chǔ)上，取長(zhǎng)補(bǔ)短，吸取這兩種形式的優(yōu)點(diǎn)而建立起來的。（）2企業(yè)社會(huì)責(zé)任是組織追求有利于社會(huì)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的一種義務(wù)，它超越了法律和經(jīng)濟(jì)所要求的義務(wù)范圍，是一種自覺地對(duì)社會(huì)需要的回應(yīng)。（）3根據(jù)沖突的影響，分為建設(shè)性沖突和破壞性沖突。（）

4組織變革的內(nèi)部動(dòng)力有社會(huì)政治因素、技術(shù)發(fā)展因素、人力資源管理因素。（）

5跨文化組織溝通，也可以稱為跨文化溝通，是指在跨文化組織中，擁有不同文化背景人員之間的信息、知識(shí)和情感的互相傳遞、交流和理解的過程。（）1．直線制中的各職能部門之間的協(xié)作性較差，職能部門的許多工作要向上層領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)示才能處理（）

2組織學(xué)習(xí)不是個(gè)體學(xué)習(xí)效果的簡(jiǎn)單累加，組織成員和組織之間的交互行為、組織與外部環(huán)境相互作用、組織文化的構(gòu)建是組織學(xué)習(xí)的重要特征。（）

3.組織變革是組織對(duì)組織的目標(biāo)、權(quán)力結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、溝通渠道、角色設(shè)定、組成要素以及對(duì)組織成員的觀念、態(tài)度和行為、成員之間的合作精神等進(jìn)行有目的的、系統(tǒng)的調(diào)整和修正（）

4企業(yè)社會(huì)責(zé)任是組織追求有利于社會(huì)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的一種義務(wù)，它超越了法

律和經(jīng)濟(jì)所要求的義務(wù)范圍，是一種自覺地對(duì)社會(huì)需要的回應(yīng)。（）5．技術(shù)創(chuàng)新是產(chǎn)品的物理外觀或服務(wù)質(zhì)量的變革，或者是產(chǎn)品以及服務(wù)生產(chǎn)的物理過程的變革。（）

1企業(yè)社會(huì)責(zé)任是組織追求有利于社會(huì)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的一種義務(wù)，它超越了法律和經(jīng)濟(jì)所要求的義務(wù)范圍，是一種自覺地對(duì)社會(huì)需要的回應(yīng)。（）2組織變革的外部動(dòng)力有社會(huì)政治因素、技術(shù)發(fā)展因素、人力資源管理因素（）

3技術(shù)創(chuàng)新是對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)物理特征的變革或新的產(chǎn)品和服務(wù)品牌的創(chuàng)立。（）

4組織文化是一組通常被視為理所當(dāng)然的共享的價(jià)值觀，這些價(jià)值觀可以通過故事和其他符號(hào)含義來傳播，幫助組織成員理解哪些行為是可以接受的以及哪些是不能接受的。（）

5.非正式溝通是一種通過正式規(guī)章制度和正式組織程序以外的其他各種渠道進(jìn)行的溝通，它可以彌補(bǔ)正式溝通渠道的不足，傳遞正式溝通無法傳遞的信息。（）

三、名詞解釋（每小題5分，共4個(gè)小題，共20分）1.專業(yè)化產(chǎn)戰(zhàn)略

2.有限理性決策模式

3.使命型文化 4.保守型戰(zhàn)略 1.風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略 2.理性決策模式 3.正式溝通 4.敏感性訓(xùn)練 1.風(fēng)險(xiǎn)型決策 2.理性決策模式 3.德爾菲法

4.組織政治行為

1.主副業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 2.確定型決策 3.頭腦風(fēng)暴法 4.適應(yīng)型文化 1.專業(yè)化產(chǎn)戰(zhàn)略 2.程序化決策 3.德爾菲法

4.團(tuán)體型文化

四、簡(jiǎn)答題（每小題10分，共2個(gè)小題，共20分）1.組織創(chuàng)新的推動(dòng)方法有哪些？ 2.網(wǎng)絡(luò)組織的功能有哪些？ 1.組織溝通的基本要素有哪些？ 2.組織流程設(shè)計(jì)的影響因素有哪些？ 1.組織內(nèi)部溝通有哪些類型？ 2.如何強(qiáng)化現(xiàn)有的組織文化？ 1.心理學(xué)有哪些主要的激勵(lì)理論？ 2.組織決策的類型有哪些？ 1.組織創(chuàng)新有哪些形式？ 2.組織變革的內(nèi)容有哪些？

五、案例分析題（每小題15分，共2個(gè)小題，共30分）2.請(qǐng)閱讀案例2，回答分析題（15分）。案例2：公司建花園為何職工積極性不高

海南新盛實(shí)業(yè)公司是一家機(jī)電行業(yè)的大型企業(yè)，前幾年由于領(lǐng)導(dǎo)較好的把握了市場(chǎng)機(jī)遇，在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行嚴(yán)格的泰勒式管理，以較高的薪水吸引人才，銷售體系日趨完善，產(chǎn)品生產(chǎn)銷售量逐年大幅增長(zhǎng)。近兩年，由于市場(chǎng)形勢(shì)的變化，科技水平的不斷創(chuàng)新，企業(yè)效益開始滑坡，一些深層次的矛盾逐漸顯現(xiàn)，以“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)為基礎(chǔ)的泰勒式管理也帶來負(fù)面影響，公司領(lǐng)導(dǎo)決定進(jìn)行機(jī)構(gòu)改革，工資改革。在這兩項(xiàng)改革之前，先進(jìn)行大幅裁員，各部門科室按20％的比例裁員。裁員進(jìn)展還算順利，該走的走了，留下的還在努力的工作。

在公司研究開發(fā)中心有一片被幾個(gè)科研樓圍住的空地。這幾年公司研發(fā)工作取得一些成績(jī)，不少客人前來參觀研究開發(fā)中心，研究開發(fā)中心也常召開高層工作會(huì)議，老總便希望能在這塊空地上建一個(gè)職工休閑的公園：流水淙淙，花木蔥蔥，情侶座、棋臺(tái)點(diǎn)綴其間。這樣員工在公司里就有了休閑娛樂的地方，方能勞逸結(jié)合，安心工作，使公司成為“增長(zhǎng)才干的學(xué)校，享受生活的樂園”。

建園經(jīng)費(fèi)，計(jì)劃由公司出一部分，職工捐一部分。并不是公司沒有錢，主要想創(chuàng)造一種氣氛：讓樹木與員工一樣，隨公司的發(fā)展共同成長(zhǎng)。具體方案是給每位捐款的員工按捐款額大小分配一棵樹，在樹上留下捐款人的名字，讓員工從愛樹開始，愛廠、愛工作?？梢哉f這是一件十分有意義的事。對(duì)此，在一次全體員工的大會(huì)上，物業(yè)公司領(lǐng)導(dǎo)向全體員工發(fā)出倡議，要求全體員工為公司建花園捐款。倡議發(fā)出一個(gè)多月，公園建設(shè)工作也開始

進(jìn)行，人工河挖好了，樹木花草也種了一些。公司的投資已經(jīng)到位，但令領(lǐng)導(dǎo)感到意外的是職工捐款的積極性不高，后經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)催促，人事部下通知，各科室部門仍然表現(xiàn)消極。最后，人事部、財(cái)務(wù)部又下了一道通知，按工資額扣10％補(bǔ)充建園經(jīng)費(fèi)，通知和扣款額名單一道發(fā)下，要求職工在扣款額名單上簽字，以體現(xiàn)自愿原則。對(duì)此，有些職工反映強(qiáng)烈，“說是自愿，卻要強(qiáng)行從工資扣，要扣你就扣，要我簽字我不簽”。

本以為是一件為職工謀福利的好事，卻發(fā)展到如此地步，人事部經(jīng)理百思不得其解。分析題：

1、公司建花園，員工的積極性為什么不高？（7分）

2、如果你是人事部主管，你如何編制建園計(jì)劃？（8分

1.請(qǐng)閱讀案例1，回答分析題（15分）。東風(fēng)電子公司

東風(fēng)電子公司是一家生產(chǎn)電子產(chǎn)品的中型企業(yè)。公司經(jīng)理老羅正和人事科長(zhǎng)老陸在討論當(dāng)前的問題。按照他們的習(xí)慣作法，每月至少碰頭兩次來“議論局勢(shì)”，特別是有關(guān)人事方面的情況。該公司是不到一年以前才開始投產(chǎn)的，管理干部們大多數(shù)的時(shí)間都花在招收和訓(xùn)練新職工上。

羅經(jīng)理認(rèn)為，在裝備工廠方面已經(jīng)花了足夠的時(shí)間，現(xiàn)在應(yīng)該把注意力移到另外的問題而不是陷在日常的問題中去。他特別關(guān)心的是機(jī)器停工期長(zhǎng)、廢料多、人工成本高以及曠工率高等問題。

人事科長(zhǎng)老陸認(rèn)為應(yīng)當(dāng)更耐心一些。她認(rèn)為，新職工們還沒有足夠的時(shí)間來互相了解和建立良好的相互之間的關(guān)系。老羅卻不同意，說：“我們已經(jīng)有了組織系統(tǒng)圖、崗位責(zé)任說明和一些規(guī)章守則了，如果大家都經(jīng)過訓(xùn)練，那就沒有理由出現(xiàn)工作未完成的情況。而他們都是經(jīng)過了訓(xùn)練的，這正是分工管理訓(xùn)練的人事科長(zhǎng)負(fù)責(zé)的事?！?/p>

人事科長(zhǎng)接受了羅經(jīng)理的大部分意見。她不得不同意職工們是受過了訓(xùn)練的。但是接著說，有了正式的組織結(jié)構(gòu)并不一定能保證職工們就一定會(huì)有正確的行為。她說服了羅經(jīng)理，用分發(fā)意見征詢表來了解職工們對(duì)本公司組織機(jī)構(gòu)與規(guī)章制度了解的程度。

所有600多名職工、管理干部及非管理人員都一樣，利用上班時(shí)間回答了意見征詢表。表中包括大約100個(gè)問題，涉及有關(guān)組織結(jié)構(gòu)等多個(gè)方面。人事科長(zhǎng)手下的人員將答案進(jìn)行統(tǒng)計(jì)處理并制成圖表，還寫了一份摘要，準(zhǔn)備來和羅經(jīng)理進(jìn)行討論。(1)非管理人員中有35％的人說，他們?cè)谟嘘P(guān)自己日常的任務(wù)和目標(biāo)方面經(jīng)常感到不明確，糊里糊涂。

(2)非管理人員中約20％的人說，他們常常很不容易從他們的領(lǐng)導(dǎo)那兒得到

必要的工作方面的情報(bào)。

(3)管理干部人員中的22％認(rèn)為，在他們的單位和與他們有接觸的單位之間的聯(lián)系很不夠。

(4)非管理人員中的40％多的人認(rèn)為，嚴(yán)格地推行規(guī)章和程序常常會(huì)妨礙正常的行動(dòng)。

(5)管理人員中有30％認(rèn)為，和他們承擔(dān)的責(zé)任比起來，給的權(quán)限實(shí)在太少了。

(6)管理干部有20％左右的人認(rèn)為，很少能通過計(jì)劃做好協(xié)調(diào)工作。老羅看了摘要報(bào)告，說道：“這怎么能讓人相信呢?我們有各種文件、程序和政策，已經(jīng)把我們的組織結(jié)構(gòu)規(guī)定得清清楚楚了。我能夠接受的惟一解釋是：你們根本就沒有把這一切告訴職工們。”

分析題：

1、如果你是人事科長(zhǎng)，你對(duì)公司經(jīng)理的話的反應(yīng)是什么?（7分）

2、依據(jù)征詢意見所得的結(jié)果，試分析公司存在哪些問題?該如何解決？（8分）

2.請(qǐng)閱讀案例2，回答分析題（15分）。案例2 ：“偉志文化”錯(cuò)在哪里？ 境界越高，效果越差? 陜西漢中偉志西服廠從1987年建廠以來，至今早己威為銷售收入近3億元，利稅2千多萬元的當(dāng)?shù)厮狡罄?/p>

力來達(dá)到群體目標(biāo)的過程，職工既滿意又受到激勵(lì)便呈管理成功的關(guān)鍵。向炳偉一開始就做到了這一點(diǎn)。企業(yè)理念的覺醒階段

向炳偉通過深思，將自己的人生精華和偉志幾年來成功的經(jīng)驗(yàn)濃縮咸四個(gè)字：善、誠、智、勤。從此偉志有了自己清晰的企業(yè)理念。源于這一理念，偉志公司將企業(yè)文化的核心定位在愛國、愛家、愛他人，上。

在這一階段，偉志公司建設(shè)企業(yè)文化的主要途徑是：評(píng)選最佳孝子，評(píng)選貫徹企業(yè)文化的標(biāo)兵公司。照章納稅，顧客滿意戰(zhàn)略，加強(qiáng)對(duì)管理干部的教育培訓(xùn)等。向炳偉將推廣企業(yè)文化當(dāng)成自己最主要的工作來抓。

但這一時(shí)期偉志公司企業(yè)文化建設(shè)的實(shí)際效果并不如想象忙那樣理想，甚至評(píng)選出來的貫徹企業(yè)文化的標(biāo)兵分公司出現(xiàn)了連年虧損。是企業(yè)文化做虛了，還是經(jīng)營(yíng)方法有誤?偉志的干部們開始對(duì)自己的企業(yè)文化產(chǎn)生疑問。為了澄清認(rèn)識(shí)在一次會(huì)議上，向炳偉給全體中層以上干部出了一道選擇題：辦偉志公司的中心目標(biāo)是建立優(yōu)秀的企業(yè)文化，還是追求獲得最大的盈利。干部中兩種觀點(diǎn)的支持者都有。試圖融合企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)管理階段

向炳偉非常清楚許多中層以上的干部對(duì)偉志集團(tuán)企業(yè)文化的態(tài)度與自己有差異，于是他開始和執(zhí)行總裁等幾個(gè)主要干部溝通。不同的意見讓他開始覺得，推廣企業(yè)文化光靠熱情還不夠，不能讓企業(yè)文化獨(dú)立于企業(yè)經(jīng)營(yíng)之外．而應(yīng)該在企業(yè)理念的指導(dǎo)下，把偉志的文化融入到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中去，此外還要從企業(yè)管理制度上進(jìn)行根本性改革。

這樣，偉志公司明確提出了讓企業(yè)文化服務(wù)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，企業(yè)管理也必須受到企業(yè)文化的指導(dǎo)和制約。同時(shí)，簡(jiǎn)炳偉試行股份制改造以期突破老板與“打工仔”的地位關(guān)系。

案例1：沃爾瑪?shù)摹坝哪幕?以幽默鼓舞員工士氣

沃爾瑪董事長(zhǎng)山姆是一位在工作上非常嚴(yán)厲，但在工作之余卻非常喜好尋求樂趣的人。著名的“沃爾瑪式歡呼”就是山姆的一大杰作。1977年，山姆赴日本、韓國參觀旅行，對(duì)韓國一家看上去又臟又亂的工廠里工人群呼口號(hào)的做法深感興趣，回沃爾瑪后馬上試行。這就是后來著名的“沃爾瑪式歡呼”。在早上7:30公司工作會(huì)議開始前，山姆總會(huì)親自帶領(lǐng)參會(huì)的幾百位高級(jí)主管、商店經(jīng)理們一起歡呼口號(hào)和做阿肯色大學(xué)的啦啦操。布什夫婦親臨為山姆頒獎(jiǎng)時(shí)，沃爾瑪?shù)膯T工們也以這種歡呼口號(hào)的形式歡迎他們。另外，在每年的股東大會(huì)，新店開幕式或其它一些活動(dòng)中，沃爾瑪也常常集體歡呼口號(hào)?！拔譅柆斒綒g呼”不僅在本國盛行，而且還出口到其它國家。尤其令人不可思方式的是，素以嚴(yán)謹(jǐn)著稱的德國雇員也同樣練習(xí)“沃爾瑪式歡呼”，而且他們表現(xiàn)出的熱情甚至比美國本土的員工還高。公司國際業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人博比?馬丁說，誰都知道沒有誰能讓德國人這樣大聲歡呼。然而，沃爾瑪做到了。以幽默贏得顧客矚目

沃爾瑪是從小鎮(zhèn)上發(fā)展起來的，小鎮(zhèn)生活總的來說相當(dāng)乏味，因此需要自己想辦法制造一些熱鬧氣氛。例如，舉辦戶外大拍賣，氣球大贈(zèng)獎(jiǎng)；請(qǐng)樂隊(duì)和小型馬戲團(tuán)表演；參與小鎮(zhèn)拉拉隊(duì)、花車旅行等傳統(tǒng)活動(dòng)?？傊?，凡是能增添樂趣的事，山姆都不忘嘗試，雖然有時(shí)也會(huì)把事情弄糟。有一年喬治?華盛頓誕辰紀(jì)念日時(shí)，沃爾瑪一家分店在報(bào)紙上刊登廣告說當(dāng)天在店里將有一臺(tái)特價(jià)電視機(jī)只賣22美元，電視藏在店內(nèi)的某個(gè)地方，誰最先找到就優(yōu)惠賣給誰。結(jié)果，該天那家店開門之前就被圍得水泄不通，店門打開時(shí)，五六百人蜂擁而上，幾乎把店給拆了。那天該店的確賣了不少東西，但整個(gè)店的秩序完全失控。

沃爾瑪經(jīng)常組織各種各樣的游戲娛樂顧客，包括詩歌朗誦、小朋友鉆草堆尋寶、圓月餡餅竟吃大賽等等。沃爾瑪?shù)倪@些輕松、愉快的促銷方式獲得了巨大的成功，它不僅提升了公司在顧客心目中形象，增加了公司的銷售額，而且也讓顧客感受到了購物的樂趣。以幽默激發(fā)員工創(chuàng)造力

心理學(xué)家愛麗斯?M?伊森曾做過一個(gè)測(cè)試發(fā)現(xiàn)：一組觀看幽默喜劇片的人員比一組觀看數(shù)學(xué)教育片的人員更富有創(chuàng)意。伊森對(duì)《魅力》雜志說：“心情愉快時(shí)，人的創(chuàng)造力更強(qiáng)。因此，不應(yīng)該忽略為員工創(chuàng)造幽默、愉快人的工作環(huán)境。”

沃爾瑪非常重視為員工創(chuàng)造一個(gè)寬松的工作環(huán)境，在這樣的環(huán)境下員工可以充分發(fā)揮自己的聰明才智。其中，一年一度規(guī)模盛大的圓月餡餅竟吃大賽就是一位員工在情急之下的幽默創(chuàng)作。1985年亞拉巴馬州一分店的助理

經(jīng)理訂貨時(shí)出了差錯(cuò)，一下子多訂了四五倍的餡餅，他自己也嚇壞了，這東西又無法長(zhǎng)時(shí)間存放。靈機(jī)一動(dòng)，他想出了吃餡餅比賽的主意以救急，結(jié)果效果出乎意料的好?，F(xiàn)在，圓月餡餅竟吃大賽已成為每年秋季的大事，因?yàn)榇隧?xiàng)活動(dòng)給公司帶來的銷售額高達(dá)600萬美元。每年10月的

白秦銘在大學(xué)時(shí)代成績(jī)不算突出，老師和同學(xué)都不認(rèn)為他是很有自信和抱負(fù)的學(xué)生，他的專業(yè)是日語，不知何故，畢業(yè)后被一家中日合資公司招為銷售員了。他對(duì)這崗位挺滿意，不僅工資高，而且尤其令他喜歡的是這公司給銷售業(yè)務(wù)員發(fā)的是固定工資，而不采用傭金制。他擔(dān)心自己沒受過這方面的專業(yè)訓(xùn)練，比不過別人，若拿傭金，比人少多了丟臉。

剛上崗位的頭兩年，小白雖然兢兢業(yè)業(yè)，但銷售成績(jī)只屬一般?？墒请S著他對(duì)業(yè)務(wù)的逐漸熟練，又跟那些零售商客戶們搞熟了，他的銷售額漸漸上升。到

離開，為什么？（7分）

2、如果要留住白秦銘，公司應(yīng)該采取什么措施？（8分）

2.請(qǐng)閱讀案例2，回答分析題（15分）。案例2：新來的財(cái)務(wù)處長(zhǎng)

市針織總公司財(cái)務(wù)處長(zhǎng)劉仁退休后，其職務(wù)由該公司屬下最大的一家針織廠的財(cái)務(wù)處長(zhǎng)李剛繼任。

財(cái)務(wù)處在公司內(nèi)部具有舉足輕重的地位。原處長(zhǎng)劉仁資深能于，待人隨和，善解人意。他要求下屬互相協(xié)作，在沒有嚴(yán)格監(jiān)督下做好各自的工作。一直以來，財(cái)務(wù)處的工作頗有效率。李剛正值年富力強(qiáng)，既有學(xué)歷，又有工作經(jīng)驗(yàn)，被認(rèn)為是接替前任的合適人選。李剛本人也滿心希望領(lǐng)導(dǎo)好財(cái)務(wù)處一班人。就職兩個(gè)多月來，李剛覺得財(cái)務(wù)處的工作效率下降了，不順心的事接二連三。

一次，李剛急著要用最新的成本資料，兩位女職員卻屢屢拖延。李剛認(rèn)為這是故意的。

又有一次，由于一位老職員誤報(bào)情況，致使李剛在給總經(jīng)理的一份報(bào)告中出現(xiàn)差錯(cuò)。為此，李剛很惱火，當(dāng)著其他同事的面批評(píng)了這位老職員。

那天剛上班，處里一位年輕的女職員來請(qǐng)事假，說是要去火車站接人。李剛不準(zhǔn)假，結(jié)果引發(fā)了一場(chǎng)激烈的爭(zhēng)吵。

如此等等，令李剛深感苦惱。

分析題

1、作為新上任的領(lǐng)導(dǎo)者，李剛的困窘是如何造成的?（7分）

2、李剛應(yīng)當(dāng)如何增強(qiáng)自己的影響力?（8分）

第三篇：組織理論與設(shè)計(jì)

一、簡(jiǎn)答題

1、埃爾佛雷德

主要思想是環(huán)境決定戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)適配。

四個(gè)階段：

1）數(shù)量擴(kuò)大戰(zhàn)略階段（直線職能制組織結(jié)構(gòu)）；

2）地域擴(kuò)散戰(zhàn)略階段（區(qū)域事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)）；

3）縱向一體化戰(zhàn)略階段（事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)）；

4）多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略階段（事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)/子公司制組織結(jié)構(gòu)）。

2、邁爾斯&斯諾

以改變產(chǎn)品和市場(chǎng)的程度來分：

1）防守型戰(zhàn)略 針對(duì)全部潛在市場(chǎng)中一個(gè)狹窄區(qū)域，生產(chǎn)有限組合的產(chǎn)品，目的在于穩(wěn)定目前的顧客及維持現(xiàn)有市場(chǎng)份額（面臨環(huán)境是穩(wěn)定的；戰(zhàn)略目標(biāo)是穩(wěn)定和效率；組織結(jié)構(gòu)特征是高度勞動(dòng)分工、高度規(guī)范化、集權(quán)化、嚴(yán)密的控制系統(tǒng)）；

2）進(jìn)攻型戰(zhàn)略 發(fā)掘及開發(fā)新產(chǎn)品、新市場(chǎng)機(jī)會(huì)，來追求創(chuàng)新及擴(kuò)充成長(zhǎng)（動(dòng)蕩的；靈活性；低勞動(dòng)分工、低規(guī)范化、分權(quán)化、部門化、松散型結(jié)構(gòu)）；

3）分析型戰(zhàn)略 模仿成功者的創(chuàng)新，以使風(fēng)險(xiǎn)最小化，并注重維持穩(wěn)定以伺機(jī)在有利的地方加以創(chuàng)新（變化的；穩(wěn)定和靈活性；適度的集權(quán)控制、規(guī)范化程度高，對(duì)一部分實(shí)行分權(quán)制和低規(guī)范化）；

4）反應(yīng)型戰(zhàn)略 在企業(yè)遭遇環(huán)境威脅及機(jī)會(huì)之后，采取臨時(shí)的應(yīng)變措施（任何環(huán)境；無明顯目標(biāo)；無明顯組織結(jié)構(gòu)，依需要而定）。

3、波特

1）低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（較強(qiáng)的中心權(quán)力，嚴(yán)格的成本控制；標(biāo)準(zhǔn)操作程序；容易掌握的制造技術(shù)；高效的獲取和分銷系統(tǒng)；密切監(jiān)督，有限的雇員授權(quán)；經(jīng)常的、詳細(xì)的控制報(bào)告）；

2）差別化戰(zhàn)略（有機(jī)、寬松的行動(dòng)，較強(qiáng)的部門協(xié)調(diào)；創(chuàng)造性強(qiáng)，思維開闊；加強(qiáng)基礎(chǔ)研究能力；加強(qiáng)市場(chǎng)能力；獎(jiǎng)勵(lì)雇員創(chuàng)新；質(zhì)量和技術(shù)領(lǐng)先）；

3）集中化戰(zhàn)略（高層指導(dǎo)性政策與特定戰(zhàn)略目標(biāo)上的結(jié)合；與雇員親密，獎(jiǎng)勵(lì)和報(bào)酬的靈活性；衡量提供服務(wù)的成本，保持對(duì)顧客的忠誠；加強(qiáng)雇員與顧客接觸的授權(quán)）。

4、適應(yīng)環(huán)境不確定性的措施

1）相應(yīng)增加組織職能部門和職位數(shù)目，加強(qiáng)組織對(duì)外聯(lián)系的職能；

2）加強(qiáng)組織管理中的協(xié)調(diào)和綜合功能——部門的差別與整合；

3）增強(qiáng)組織機(jī)構(gòu)的柔性——?jiǎng)傂越Y(jié)構(gòu)與柔性結(jié)構(gòu)結(jié)合，有機(jī)的和機(jī)械的管理過程；

4）強(qiáng)化計(jì)劃職能和對(duì)環(huán)境的預(yù)測(cè)。

5、服務(wù)技術(shù)與制造技術(shù)的比較

1）制造技術(shù)制造有形產(chǎn)品，且產(chǎn)品可以為以后消費(fèi)儲(chǔ)存，而服務(wù)技術(shù)提供的是無形產(chǎn)品，同時(shí)生產(chǎn)和消費(fèi)；

2）制造技術(shù)是資本密集型，且顧客參與度低，而服務(wù)技術(shù)是勞動(dòng)和知識(shí)密集型，顧客參與度高；

3）制造技術(shù)中人的作用不是很重要，可直接測(cè)量，而服務(wù)技術(shù)中人的作用很重要，并且快速反應(yīng)很重要；

4）制造技術(shù)要求質(zhì)量，可以接受較長(zhǎng)的反應(yīng)時(shí)間，而服務(wù)技術(shù)的質(zhì)量難于監(jiān)測(cè)只能被感知；

5）制造技術(shù)中地點(diǎn)和便利性中等重要，而服務(wù)技術(shù)中地點(diǎn)和便利性很重要。

6、部門技術(shù)依存性的類型、特點(diǎn)以及對(duì)結(jié)構(gòu)的要求

1）集合性依存技術(shù)（依存性最低 學(xué)校、銀行）

特點(diǎn)：各個(gè)部門都能獨(dú)立地工作，彼此間沒有什么生產(chǎn)技術(shù)上的聯(lián)系，分別為企業(yè)作出貢獻(xiàn)；

對(duì)結(jié)構(gòu)的要求：決策權(quán)適當(dāng)分散，部門間溝通和協(xié)調(diào)要求較低，一般通過執(zhí)行企業(yè)的統(tǒng)一規(guī)章、標(biāo)準(zhǔn)和程序來維持部門間的協(xié)調(diào)，單位間不需要進(jìn)行日常的協(xié)調(diào)。

2）序列性依存技術(shù)（制造性企業(yè)）

特點(diǎn)：一個(gè)部門的產(chǎn)出成為另外一個(gè)部門的投入，順序地完成產(chǎn)品的制作任務(wù)或某項(xiàng)管理業(yè)務(wù)；

對(duì)結(jié)構(gòu)的要求：要求決策權(quán)適當(dāng)集中，以加強(qiáng)各部門協(xié)調(diào)配合；部門之間的溝通協(xié)調(diào)要求較高，一般通過加強(qiáng)計(jì)劃工作，統(tǒng)一安排計(jì)劃進(jìn)度來協(xié)調(diào)各單位的活動(dòng)，保證生產(chǎn)和工作的銜接。為解決例外事項(xiàng)，同時(shí)必須實(shí)行各部門間的協(xié)調(diào)和調(diào)度。

3）互惠性依存（依存性最高 密集性技術(shù)）

特點(diǎn)：甲部門的產(chǎn)出是乙部門的投入，而乙部門的產(chǎn)出又是甲部門的投入，相互聯(lián)系非常緊密，互相提供資源；

對(duì)結(jié)構(gòu)的要求：決策權(quán)有較多的集中，以加強(qiáng)各部門的協(xié)調(diào)和配合；不僅要加強(qiáng)計(jì)劃和調(diào)度，必要時(shí)還要隨時(shí)召集碰頭會(huì)議，實(shí)行有關(guān)部門面對(duì)面的溝通和相互調(diào)整。

7、組織關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)

1）關(guān)鍵職能部門必須處于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的中心地位，處于中心的關(guān)鍵職能能和其他基本職能區(qū)分開來。區(qū)別主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：a決策權(quán)，處于管理層的關(guān)鍵職能部門可以參與上層的決策；b指揮權(quán)，關(guān)鍵職能部門可以指揮其他職能部門；c否決權(quán)，關(guān)鍵職能部門可以對(duì)其他職能部門的工作做出評(píng)價(jià)，具有一票否決權(quán)。

2）分配向關(guān)鍵職能部門傾斜。

3）讓企業(yè)的上層領(lǐng)導(dǎo)兼任關(guān)鍵職能部門的負(fù)責(zé)人。

8、管理幅度設(shè)計(jì)的影響因素

1）管理工作的性質(zhì)；

2）人員的素質(zhì)；

3）下級(jí)人員職權(quán)合理與明確的程度；

4）計(jì)劃與控制的明確性及難易程度；

5）信息溝通的效率和效果；

6）組織的變革運(yùn)動(dòng)；

7）下級(jí)人員空間分布的相似性。

9、比較高聳型組織結(jié)構(gòu)和扁平型組織結(jié)構(gòu)

1）高聳型

優(yōu)點(diǎn)：a高層管理人精力充沛，能進(jìn)行全面而深入的領(lǐng)導(dǎo)；b不需設(shè)副職和助手，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系明確；c集體規(guī)模小，易于團(tuán)結(jié)，便于決策；d各級(jí)主管職務(wù)多，下屬晉升的機(jī)會(huì)多。缺點(diǎn)：a需較多的管理人員，協(xié)調(diào)工作量大，增加了管理費(fèi)用；b信息傳遞慢，容易發(fā)生失真和誤解；c計(jì)劃和控制工作較復(fù)雜；d最高領(lǐng)導(dǎo)人不易了解基層狀況；e集體規(guī)模小，遇到復(fù)雜任務(wù)難以勝任。

2）扁平型

優(yōu)點(diǎn)：a信息傳遞快，失真少；b節(jié)省管理費(fèi)用；c便于領(lǐng)導(dǎo)層了解基層情況；d有利于解決比較復(fù)雜的問題；e對(duì)下屬的較多分權(quán)，為培養(yǎng)干部創(chuàng)造了良好的條件。

缺點(diǎn)：a領(lǐng)導(dǎo)人精力分散，難以對(duì)下級(jí)進(jìn)行深入而具體的領(lǐng)導(dǎo)；b對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)要求高；c主管人員和下屬結(jié)成較大的集體，難以取得協(xié)調(diào)和一致意見。

10、影響集權(quán)和分權(quán)的因素

1）組織的規(guī)模；

2）組織經(jīng)營(yíng)范圍的大小和產(chǎn)品品種的多少；

3）組織的生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)；

4）組織的發(fā)展戰(zhàn)略；

5）管理者的管理水平和管理哲學(xué)（直接影響）；

6）組織成員單位的地理分布狀況；

7）員工素質(zhì)。

二、名詞解釋

1、組織：人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)一個(gè)共同目標(biāo)，互相協(xié)作結(jié)合而成的集體或團(tuán)體。

2、組織職能：為有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，建立組織結(jié)構(gòu)，配備人員，使組織協(xié)調(diào)運(yùn)行的一系列活動(dòng)。

3、職能設(shè)計(jì)：對(duì)企業(yè)的管理業(yè)務(wù)進(jìn)行總體設(shè)計(jì)，確定企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理職能及其結(jié)構(gòu)，并層層分解為各個(gè)管理層次、管理部門、管理職務(wù)和崗位的業(yè)務(wù)工作。

4、組織的權(quán)力：為了達(dá)到組織目標(biāo)所擁有的影響，指揮別人行動(dòng)的能力。

5、組織結(jié)構(gòu)：是組織成員為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，在工作中進(jìn)行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任和權(quán)力方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。

6、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：對(duì)組織的結(jié)構(gòu)進(jìn)行規(guī)劃、構(gòu)造、創(chuàng)新、或再造，以便從結(jié)構(gòu)上確保組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

7、戰(zhàn)略：在競(jìng)爭(zhēng)條件下，為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，組織發(fā)展的方向性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性的謀劃和行動(dòng)。

8、組織有效性：一個(gè)組織建立是為了實(shí)現(xiàn)一個(gè)或多個(gè)特定的目標(biāo)，因此，組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度就可以用來衡量組織效益的標(biāo)準(zhǔn)。

9、組織環(huán)境：存在于組織邊界之外的，并對(duì)組織整體或者某一部分具有潛在影響的因素。

10、因事設(shè)人：首先確定組織結(jié)構(gòu)和編制，然后據(jù)此配備必要數(shù)量和質(zhì)量的人員。

11、因人設(shè)事：首先要任用具體的干部和人員，然后根據(jù)這些人員的素質(zhì)特點(diǎn)，設(shè)計(jì)相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和職位。

12、技術(shù)：用來使組織投入（材料、信息、概念等）轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織產(chǎn)出（產(chǎn)品和服務(wù)）的工具、技能和行動(dòng)。

13、職能分解：將已確定的基本職能和關(guān)鍵職能逐步分解，細(xì)劃為獨(dú)立的、可操作的具體業(yè)務(wù)活動(dòng)。

14、管理幅度：是指組織中管理者能夠直接領(lǐng)導(dǎo)、指揮、監(jiān)督下級(jí)人員或下級(jí)部門的范圍和數(shù)量的有限性。

15、管理層次：組織的縱向等級(jí)的數(shù)量和層次。

16、部門設(shè)計(jì)：是確定企業(yè)管理部門的設(shè)置及其職權(quán)配置。實(shí)質(zhì)是進(jìn)行管理業(yè)務(wù)組合，分別設(shè)置相應(yīng)的部門來承擔(dān)，并授予這些部門從事這些管理業(yè)務(wù)所必需的各種職權(quán)。

17、企業(yè)生命周期：在企業(yè)成長(zhǎng)過程，如同人的成長(zhǎng)要經(jīng)歷幼年、青年、中年、老年等階段一樣，也要經(jīng)歷不同的階段，在每一個(gè)階段上，都具有獨(dú)特組織特征和不同的組織危機(jī)，企業(yè)的這種成長(zhǎng)過程和階段，稱之為企業(yè)的生命周期。

18、任務(wù)環(huán)境：與組織相互作用以及對(duì)組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的能力有直接影響的環(huán)境組成部分。

19、一般環(huán)境：指那些對(duì)組織日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)沒有直接影響但有間接作用的子環(huán)境。

三、選擇題

1、組織含義的內(nèi)容

1）社會(huì)實(shí)體；2）有確定的目標(biāo)；3）有精心設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)和協(xié)調(diào)的活動(dòng)系統(tǒng)；4）與外部環(huán)境相聯(lián)系。

2、組織的構(gòu)成1）核心技術(shù)；2）技術(shù)支持；3）行政支持；4）管理層。

3、組織的類型

A組織規(guī)模：小型組織、中型組織、大型組織；

B社會(huì)職能：文化性組織、經(jīng)濟(jì)性組織、政治性組織；

C是否有正式分工關(guān)系：正式組織、非正式組織。

4、組織的權(quán)力

A管理者的權(quán)利（橫向權(quán)利&縱向權(quán)利）：法定權(quán)利、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)利、強(qiáng)制權(quán)利、專家權(quán)利、品格權(quán)利——權(quán)力的來源

B最有權(quán)利的四大部門：銷售（最大）、生產(chǎn)、研發(fā)、財(cái)務(wù)

C組織的權(quán)力系統(tǒng)：直線權(quán)力（法定）、參謀權(quán)力（顧問性、服務(wù)性、建議性）

5、組織理論的演進(jìn)過程

A古典組織理論——泰勒、法約爾、韋伯

B新古典組織理論——斯科特

C行為組織理論——梅奧、馬斯洛、巴納德

D現(xiàn)代組織理論——系統(tǒng)組織理論、權(quán)變組織理論、群體生態(tài)理論、資源依賴?yán)碚?/p>

6、組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容

1）職能結(jié)構(gòu)；2）層次結(jié)構(gòu)（縱向）；3）部門結(jié)構(gòu)（橫向）；4）職權(quán)結(jié)構(gòu)。

7、組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)

1）復(fù)雜性（橫向性差異、縱向性差異、空間分布差異）；2）規(guī)范性；3）分權(quán)與集權(quán) 注：決定組織層次的因素——管理幅度；規(guī)范性影響因素——職能差異、管理層次。

8、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容

1）確定組織內(nèi)各部門和人員之間的正式關(guān)系和各自的職責(zé)（分工）；

2）規(guī)劃出組織最高部門向下屬各個(gè)部門、人員分派任務(wù)和從事各種活動(dòng)的方式（工作方式設(shè)計(jì)）；

3）確定組織對(duì)各部門及人員活動(dòng)的協(xié)調(diào)方式（協(xié)調(diào)方式設(shè)計(jì)）；

4）確立組織中權(quán)力、地位和等級(jí)的正式關(guān)系（確立組織中的權(quán)責(zé)）。

9、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的維度

1）結(jié)構(gòu)性維度（一個(gè)組織的內(nèi)部特征）；2）關(guān)聯(lián)性維度（整個(gè)組織的特征）。

10、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則

1）職責(zé)和權(quán)力原則；2）部門及崗位設(shè)置原則；3）管控方法和渠道原則

11、組織結(jié)構(gòu)的類型

1）直線制組織結(jié)構(gòu)——最古老的組織形式；

2）直線職能制組織結(jié)構(gòu)；

3）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)——產(chǎn)品事業(yè)部、區(qū)域事業(yè)部；

4）矩陣式組織結(jié)構(gòu)；

5）子公司制組織結(jié)構(gòu)；

6）其他結(jié)構(gòu)——網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)、任務(wù)小組結(jié)構(gòu)、委員會(huì)結(jié)構(gòu)。

12、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（波特）

1）差異化戰(zhàn)略；2）低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；3）集中化戰(zhàn)略。

13、組織有效性的衡量方法

1）目標(biāo)方法；2）系統(tǒng)資源方法；3）內(nèi)部過程方法；4）利害相關(guān)者方法。

14、組織環(huán)境因素分析內(nèi)容

1）任務(wù)環(huán)境：產(chǎn)業(yè)、原材料、市場(chǎng)、人力資源、國際子環(huán)境；

2）一般環(huán)境：政府、社會(huì)文化、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、技術(shù)、金融資源。

注：原材料——供應(yīng)商、制造商、房地產(chǎn)商、服務(wù)；政府——法律法規(guī)、稅收、政治性活動(dòng)等。

15、環(huán)境不確定性分析

1）外部環(huán)境的簡(jiǎn)單與復(fù)雜程度2）因素的穩(wěn)定與不穩(wěn)定程度

注：簡(jiǎn)單+穩(wěn)定=低不確定性；復(fù)雜+穩(wěn)定=中低度確定性；

簡(jiǎn)單+不穩(wěn)定=中高度不確定性；復(fù)雜+不穩(wěn)定=高度不確定性。

16、人員素質(zhì)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響表現(xiàn)

1）集權(quán)與分權(quán)的程度；2）管理幅度的大??；3）部門設(shè)置的形成；

4）定編人數(shù)；5）協(xié)調(diào)機(jī)制

注：人員素質(zhì)提高，定編人數(shù)下降。

17、企業(yè)生命周期的階段（奎因&卡梅?。?/p>

1）創(chuàng)業(yè)階段——領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)（管理危機(jī)）。創(chuàng)業(yè)人學(xué)會(huì)當(dāng)管理者或聘請(qǐng)一名新的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人；

2）集合階段——缺乏自主權(quán)危機(jī)。實(shí)行分權(quán)，并在分權(quán)后強(qiáng)調(diào)管理的正規(guī)化，以尋求適當(dāng)?shù)目刂坪蛥f(xié)調(diào)；

3）規(guī)范化階段——文牘主義（官僚）危機(jī)。實(shí)行協(xié)作、團(tuán)隊(duì)的新觀念，實(shí)行更具柔性和靈活性的管理；

4）精細(xì)階段——面對(duì)更新，企業(yè)可能有三種前途。進(jìn)一步改革和創(chuàng)新；穩(wěn)定存在；衰退。

18、伍德沃德按對(duì)輸入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的復(fù)雜性程度分企業(yè)技術(shù)類型

1）小批量與單件生產(chǎn)技術(shù)；2）大批量生產(chǎn)技術(shù)；3）連續(xù)加工生產(chǎn)技術(shù)。

19、職能分解的基本要求

1）業(yè)務(wù)活動(dòng)的獨(dú)立性；2）業(yè)務(wù)活動(dòng)的可操作性；3）避免重復(fù)和脫節(jié)。

20、管理幅度設(shè)計(jì)

1）厄威克——管理幅度的有效性；2）格拉丘內(nèi)斯（法）——影響管理幅度的因素；3）尤代爾（美）——管理的職能相似。

21、管理幅度設(shè)計(jì)的方法

1）經(jīng)驗(yàn)統(tǒng)計(jì)法；2）變量測(cè)定法。

22、集權(quán)與分權(quán)的模式設(shè)計(jì)

1）集權(quán)的職能制；2）分權(quán)的事業(yè)部制；3）更加分權(quán)的母子公司制。

23、部門設(shè)計(jì)的方法

A按生產(chǎn)結(jié)果：產(chǎn)品、地區(qū)、顧客、銷售渠道、項(xiàng)目、項(xiàng)目和職能綜合（事業(yè)分部型組織）B按生產(chǎn)過程：職能（職能型組織）

24、三類職權(quán)

1）直線職權(quán)；2）職能職權(quán)；3）參謀職權(quán)。

25、三類職權(quán)配制的原則

1）維護(hù)統(tǒng)一指揮；2）保證權(quán)責(zé)一致原則；3）讓參謀機(jī)構(gòu)確實(shí)發(fā)揮作用原則；4）對(duì)職權(quán)關(guān)系作出明確規(guī)定原則。

26、明茨伯格的組織協(xié)調(diào)方式發(fā)展的三個(gè)階段

1）相互調(diào)整方式；

2）直接監(jiān)督——口頭溝通、書面文件、規(guī)章制度；

3）標(biāo)準(zhǔn)化方式——增加大量規(guī)章、條例和書面文件。

四、綜合題（方案設(shè)計(jì)）

第四篇：組織理論與設(shè)計(jì)作業(yè)

組織理論與設(shè)計(jì)作業(yè)

07人力（1）班

丘思勤

071546016

一.思考題：

關(guān)于管理層和作業(yè)層的分工，有人曾提出不同的看法，認(rèn)為為了使管理更符合基層實(shí)際，為了在管理工作中貫徹群 眾路線，基層也應(yīng)該承擔(dān)部分 專業(yè)管理 工作。你對(duì)此觀點(diǎn)有何評(píng)價(jià)？

答：進(jìn)行生產(chǎn)作業(yè)組織設(shè)計(jì)的一項(xiàng)重要任務(wù)是首先對(duì)作業(yè)層和管理層在職能上實(shí)行合理分工。這就是由管理 層負(fù)責(zé)各項(xiàng)專業(yè)管理工作（不包括作業(yè)管理，因它同完成作業(yè)任務(wù)是密不可分的）;而作業(yè)層則專門負(fù)責(zé)完成企業(yè)的作業(yè)任務(wù)。

一、我認(rèn)為：首先，企業(yè)中各項(xiàng)專業(yè)管理的權(quán)限和業(yè)務(wù)，原則上都應(yīng)集中由管理層的各個(gè)職能部門統(tǒng)一負(fù)責(zé)管理。進(jìn)行合理而明確的分工，而作業(yè)層的任務(wù)則應(yīng)當(dāng)是集中精力，搞好作業(yè)任務(wù)，因?yàn)樯a(chǎn)作業(yè)層的任務(wù)歸納起來就是兩項(xiàng)：

（1）搞好生產(chǎn)

（2）帶好隊(duì)伍

其次，對(duì)基層的職工做好激勵(lì)工作，調(diào)動(dòng)他們的積極性主動(dòng)性和創(chuàng)造性以保證生產(chǎn)任務(wù)的完成，并不斷提高他們的技術(shù)水平。本身就包含作業(yè)管理的內(nèi)容，因此在基層就沒有必要也不應(yīng)該再設(shè)產(chǎn)職能機(jī)構(gòu)。這樣減少企業(yè)生產(chǎn)成本提高企業(yè)的辦事效率。

最后，基層不設(shè)職能機(jī)構(gòu)，盡可能地減少職能人員，是現(xiàn)代企業(yè)管理的一個(gè)標(biāo)志，有利于提高管理效率，有利于管理工作的專業(yè)化，有有利于基層擺脫事務(wù)集中精力搞生產(chǎn)。

（3）綜上，在管理工作中貫徹群 眾路線，基層也應(yīng)該承擔(dān)部分 專業(yè)管理工作是完全沒有必要的，也是多余的。

二、案例分析：

第一章：從三株的衰微看企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及運(yùn)行規(guī)范化

1、你認(rèn)為三株公司衰微的主要原因？

答：以常德官司為導(dǎo)火索，三株公司的組織架構(gòu)和運(yùn)行的缺陷是造成其最終衰微的主要原因，尤其是長(zhǎng)期以來組織系統(tǒng)目標(biāo)功能作用不清和單位、部門、崗位角色職責(zé)不清。

2、三株公司的組織結(jié)構(gòu)違背了哪些組織設(shè)計(jì)的原則？

答：三株公司違背了：任務(wù)目標(biāo)原則、精干高效原則、分工協(xié)作原則、有效幅度原則、集分權(quán)原則、責(zé)權(quán)利結(jié)合原則

3、如果由你來設(shè)計(jì)三株公司的組織結(jié)構(gòu)，你會(huì)選擇集權(quán)方式還是分權(quán)方式？規(guī)范化和制度化的程度會(huì)高一些還是低一些？你會(huì)對(duì)案例中的組織結(jié)構(gòu)作哪些改造？

答：①根據(jù)組織設(shè)計(jì)的原則，應(yīng)該選擇集分權(quán)方式，即把必要的權(quán)利集中于上級(jí)與把恰當(dāng)?shù)臋?quán)利分散到下層正確的結(jié)合起來。

②制度化和規(guī)范化程度保持較高的程度，必要時(shí)根據(jù)不同的需要做調(diào)整③在集權(quán)管理的基礎(chǔ)上，做出一些分權(quán)管理的調(diào)整，將集權(quán)和分權(quán)正確結(jié)合明確組織系統(tǒng)目標(biāo)和各單位部門的職責(zé)

做好績(jī)效考評(píng)，適者生存不適者淘汰

4、案例中的分析有哪些你不是十分認(rèn)同？為什么？

答：我覺得運(yùn)行效率低下的原因不一定是組織層次導(dǎo)致的。組織層次多一方面可以更加有效的分清責(zé)任與任務(wù)，重要的是配合與寫作，各部門各層次做到配合與溝通有助于提高企業(yè)的運(yùn)行效率。

5、其他民營(yíng)企業(yè)可以從三株的教訓(xùn)中學(xué)習(xí)到什么？

答：組織結(jié)構(gòu)對(duì)于一個(gè)大規(guī)模發(fā)展的企業(yè)來說至關(guān)重要，應(yīng)該遵循組織設(shè)計(jì)的原則。注重正確的責(zé)權(quán)利結(jié)合和集權(quán)適當(dāng)放權(quán)結(jié)合，明確崗位、部門的職責(zé)和目標(biāo)，以及能者上位的行為規(guī)范。

第三章：通用汽車公司的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新

1、職能型組織與事業(yè)部制組織的區(qū)別是什么？

答：①它們的主要區(qū)別在于其企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)下的第一級(jí)部門，是按照事業(yè)部分設(shè)還是按照職能部分設(shè)。

②它們的適用范圍不同。職能制結(jié)構(gòu)主要適用于中小型的、產(chǎn)品品種比較單

一、生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)主要 適用于產(chǎn)業(yè)多元化、品種多樣化、各有獨(dú)立的市場(chǎng)，而且市場(chǎng)環(huán)境變化較快的大型企業(yè)。

③它們的特點(diǎn)不同。職能型組織的特點(diǎn)表現(xiàn)為權(quán)力集中，命令統(tǒng)一，信息交流多，控制嚴(yán)密。而事業(yè)部組織表現(xiàn)為集中決策，分散經(jīng)營(yíng)，風(fēng)險(xiǎn)多元化，反應(yīng)靈活，權(quán)力適當(dāng)下放。

2、通用為什么要進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整？

答：因?yàn)橥ㄓ霉具^去將領(lǐng)導(dǎo)權(quán)完全集中在少數(shù)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人身上，他們事無巨細(xì)，大包大攬，反而事與愿違，造成了公司各部門失去控制的局面。又由于在經(jīng)濟(jì)危機(jī)期間，通用在經(jīng)營(yíng)管理上的問題徹底暴露。大公司較為完善的組織管理體制，應(yīng)集中管理與分散經(jīng)營(yíng)二者之間的協(xié)調(diào)基礎(chǔ)。只有種相互沖突的原則之間取得平衡，把兩者的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來，才能獲得最好的效果。為拯救通用，故進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整。

3、有人認(rèn)為，事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，是各事業(yè)部具有相對(duì)獨(dú)立的利益和自主權(quán)以及各事業(yè)部之間協(xié)調(diào)方便，你認(rèn)為呢？

答：我不認(rèn)為這樣。

事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：

①能適應(yīng)不確定環(huán)境下的高度變化，以較好的產(chǎn)品、服務(wù)讓顧客滿意；

②跨職能的角度協(xié)調(diào)

③使各事業(yè)部適應(yīng)不同的產(chǎn)品、地區(qū)和顧客

④適于多元化經(jīng)營(yíng)的大企業(yè)

⑤決策分權(quán)對(duì)組織高層管理與事業(yè)部經(jīng)營(yíng)都有利

⑥有利于培養(yǎng)綜合性管理人才

而關(guān)于“各事業(yè)部具有相對(duì)獨(dú)立的利益和自主權(quán)”則是它的缺點(diǎn)，由于各事業(yè)部利益的獨(dú)立性，容易滋長(zhǎng)本位主義。

事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)還有各事業(yè)部門之間缺乏協(xié)調(diào)，而不是各事業(yè)部門之間協(xié)調(diào)方便。

4、在事業(yè)部制組織中，如何進(jìn)行橫向協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)？

答：當(dāng)企業(yè)規(guī)模較大、產(chǎn)品較多，產(chǎn)品差別較大和外部不確定性較高時(shí)，即便建立職能部，也無法滿足橫向協(xié)調(diào)的需要。在這種情況下，就有必要按產(chǎn)品建立事業(yè)部，這樣才能更好地

解決職能部門間的橫向協(xié)調(diào)問題。同時(shí)要解決好公司與事業(yè)部之間的集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系，及綜合利用其他的橫向協(xié)調(diào)方式。

實(shí)現(xiàn)橫向協(xié)調(diào)的另一個(gè)重要手段是應(yīng)用跨職能信息系統(tǒng)。計(jì)算機(jī)化的信息系統(tǒng)可以使遍布組織的管理者和一線工人就各種問題、機(jī)會(huì)、活動(dòng)和決策例行地交換信息。

第四章：施樂公司流程再造

1、請(qǐng)分析施樂公司為什么要實(shí)行流程再造？

答：通過與其他公司進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)了在原有的流程過程中，有一部分可以被用以進(jìn)行新產(chǎn)品研發(fā)的資金被沉淀在供應(yīng)鏈中，造成浪費(fèi)現(xiàn)象。分析原因，得出是由于部門之間相互沖突的工作目標(biāo)所導(dǎo)致的。因此施樂公司決定進(jìn)行流程再造，來實(shí)現(xiàn)物流管理和資產(chǎn)管理的優(yōu)化。

2、施樂所進(jìn)行的流程再造的具體步驟有哪些？取得了哪些成效？

答：是施樂所進(jìn)行的流程再造的具體步驟有：

1、確立進(jìn)行流程再造的長(zhǎng)期目標(biāo)是壓縮供應(yīng)鏈資產(chǎn)，2、創(chuàng)立愿景目標(biāo)，統(tǒng)一理解和認(rèn)識(shí)，3、將愿景目標(biāo)細(xì)化，把每一個(gè)關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定在客戶服務(wù)、資產(chǎn)利用和物流成本等各個(gè)方面的具體目標(biāo)上，4、進(jìn)行試點(diǎn)和優(yōu)化之后再公司大范圍實(shí)施，5、統(tǒng)一供應(yīng)鏈中不同部門的績(jī)效衡量指標(biāo)，6、對(duì)整個(gè)信息系統(tǒng)做出相應(yīng)的改變。

取得的成效有：

1、國際化的掛部門小坐作嘔年更得到了強(qiáng)化，各個(gè)部門人員都在這個(gè)小組中起到了極大的作用，2、單個(gè)業(yè)務(wù)單元的優(yōu)化項(xiàng)目符合公司的總目標(biāo)，不會(huì)被重復(fù)進(jìn)行，3、客戶的反饋得到有效的利用，4、績(jī)效指標(biāo)變得簡(jiǎn)化、易于控制

3、請(qǐng)簡(jiǎn)要評(píng)析施樂的這次流程再造

答：施樂公司根據(jù)發(fā)現(xiàn)的問題，系統(tǒng)的提出了進(jìn)行流程再造的步驟，采取循漸進(jìn)的方式對(duì)流程中不合理的地方已經(jīng)管理中的需要改進(jìn)的地方進(jìn)行改善和優(yōu)化。施樂公司的流程再造對(duì)提高客戶服務(wù)質(zhì)量、資產(chǎn)利用率，降低了物流成本、管理成本起到了有效的促進(jìn)作用，有利于提高施樂公司的競(jìng)爭(zhēng)力。

4、如果你是施樂的高層管理者，在當(dāng)時(shí)的晴空下你會(huì)選擇流程再造嗎？為什么？ 答：作為施樂的高層管理者，我會(huì)選擇進(jìn)行流程再造。

第一，當(dāng)時(shí)施樂的狀況雖然不是費(fèi)進(jìn)行流程再造不可，但是如果等到問題發(fā)展到不可收拾的地步在進(jìn)行流程再造，那話費(fèi)的精力、人力、物力將會(huì)更多，而且過程會(huì)更艱辛。

第二，進(jìn)行流程再造能提高客戶服務(wù)質(zhì)量、資產(chǎn)利用率，降低物流成本、管理成本等，這些將極大的提高公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

進(jìn)行流程再造是一個(gè)公司發(fā)展過程中所不可避免的，公司根據(jù)自己業(yè)務(wù)流程中出現(xiàn)的問題，主動(dòng)進(jìn)行再造，主動(dòng)去適應(yīng)市場(chǎng)比最后被動(dòng)接受市場(chǎng)調(diào)配更能獲得發(fā)展的先機(jī)。

第八章：從海爾組織變革看組織架構(gòu)的選擇

1、海爾采取直線職能制結(jié)構(gòu)的原因是什么？

答：在海爾的第一階段，即名牌戰(zhàn)略階段。由于在原有電議產(chǎn)品線的經(jīng)營(yíng)模式下，直線職能制的組織架構(gòu)按照職能劃分部門，職責(zé)明確，具有權(quán)力高度集中、便于企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)整個(gè)企業(yè)實(shí)施嚴(yán)格終止等特征。同時(shí)，由于各部門間的聯(lián)系長(zhǎng)期不發(fā)生大變化，使得整個(gè)組織系統(tǒng)有較高的穩(wěn)定性，有利于管理人員重視并熟練掌握本職工作的技能，從而強(qiáng)化了專業(yè)管理，提高了工作效率。這一時(shí)期，海爾組織結(jié)構(gòu)模式的效率在“日事日畢，日清日高”為特征的“OEC管理模式”下達(dá)到了頂峰。

2、海爾采取事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的原因是什么？

答：在海爾的第二階段，即多元化戰(zhàn)略階段。隨著海爾多元化戰(zhàn)略進(jìn)程的推進(jìn)，直線職能制的弊端也開始逐漸顯現(xiàn)，對(duì)海爾多元化戰(zhàn)略產(chǎn)生了阻礙。對(duì)多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)來說，直線職

能制的弊端表現(xiàn)在多個(gè)層面：第一，多元化經(jīng)營(yíng)加重了企業(yè)高層管理者的工作負(fù)擔(dān)，這種工作負(fù)擔(dān)主要集中于各個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)之間的決策、協(xié)調(diào)，容易顧此失彼；第二，在直線職能制下的高度專業(yè)化分工使各個(gè)職能部門眼界狹窄，導(dǎo)致橫向協(xié)調(diào)比較困難，妨礙部門間的信息溝通，不能對(duì)外部環(huán)境的變化及時(shí)作出反應(yīng)，適應(yīng)性差；第三，直線職能制下的員工專業(yè)化發(fā)展不利于培養(yǎng)素質(zhì)全面、能夠經(jīng)營(yíng)整個(gè)企業(yè)的管理人才，從而在對(duì)多元化經(jīng)營(yíng)特別是新經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)把握上帶來損失。

正式機(jī)遇這些弊端，在多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略下，海爾的組織架構(gòu)由原有的直線職能制開始向事業(yè)部模式轉(zhuǎn)變。

事業(yè)部制的一個(gè)最大特點(diǎn)是“集中決策、分散經(jīng)營(yíng)”。在這種模式下，公司以集中決策管理為前提，把績(jī)效、成果及對(duì)公司的貢獻(xiàn)等經(jīng)營(yíng)權(quán)力下放到事業(yè)部自行負(fù)責(zé)。

3、海爾為什么要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整？

答：不斷適應(yīng)組織的發(fā)展，當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)阻礙了組織的發(fā)展是應(yīng)及時(shí)對(duì)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整以適應(yīng)不斷發(fā)展壯大的組織。為了滿足多元化經(jīng)營(yíng)要求，為了優(yōu)化管理資源和市場(chǎng)資源的配置，實(shí)現(xiàn)組織的扁平化和網(wǎng)絡(luò)化，提高了管理系統(tǒng)的效率和柔性。

4、試評(píng)價(jià)海爾組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的效果。

答：海爾組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的效果顯著，可以說海爾在中國企業(yè)是杰出的代表，是經(jīng)濟(jì)全球化的先行者，又是探索者。因此我們認(rèn)為海爾是中國改革開放時(shí)代的民族英雄，不僅創(chuàng)造了財(cái)富、創(chuàng)造了稅收、就業(yè)，更重要的是創(chuàng)造了一種中國式的企業(yè)文化，是中國特色的創(chuàng)新文化，及海爾精神。

第五篇：組織理論與設(shè)計(jì)教案

《組織理論與設(shè)計(jì)》教案

第一章 導(dǎo) 論

教學(xué)計(jì)劃學(xué)時(shí)：4學(xué)時(shí) 教學(xué)目標(biāo) ：

1、理解組織、管理的定義

2、了解管理的職能和管理者的角色和技能

3、理解組織行為學(xué)的概念

4、了解組織行為的發(fā)展歷程、研究?jī)?nèi)容和方法 教學(xué)重點(diǎn)：組織、組織行為學(xué)的概念 教學(xué)難點(diǎn)：組織行為學(xué)的含義 教學(xué)內(nèi)容：

第一節(jié) 組織行為學(xué)入門

一、管理、組織的內(nèi)涵 一）、什么是管理？

羅賓斯：管理是一個(gè)協(xié)調(diào)工作活動(dòng)的過程，以便能夠有效率和有效果地同別人一起或者能過別人實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。

孔茨：管理就是設(shè)計(jì)和保持一種良好的環(huán)境，使人在群體里高效率地完成既定的目標(biāo)。

西蒙：管理就是決策。

唐納利：管理就是由一個(gè)或更多的人來協(xié)調(diào)他人的活動(dòng)，以便收到個(gè)人單獨(dú)活動(dòng)所不能收到的效果而進(jìn)行的活動(dòng)。二）、什么是組織？

組織是一種有意協(xié)調(diào)的社會(huì)單元，在一個(gè)相對(duì)連續(xù)的基礎(chǔ)上運(yùn)作，以達(dá)到共同的目標(biāo)或一系列目標(biāo)。

二、管理者做什么？ 一）管理的職能

計(jì)劃能：定義組織目標(biāo)；建立達(dá)到這些目標(biāo)的總體戰(zhàn)略；

組織：確定要完成的任務(wù)；誰來完成；歸類；誰向誰報(bào)告；在哪一級(jí)作決策；

領(lǐng)導(dǎo)（協(xié)調(diào)）：激勵(lì)、指導(dǎo)、解決沖突，選擇有效的溝通渠道； 控制：對(duì)組織的績(jī)效進(jìn)行監(jiān)控、并與即定目標(biāo)相比較，糾偏查歧。

變革（創(chuàng)新）：管理是在動(dòng)態(tài)環(huán)境中生存的社會(huì)經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)，僅維持是不夠的，還必須不斷調(diào)整系統(tǒng)活動(dòng)的內(nèi)容和目標(biāo)，以適應(yīng)環(huán)境變化的要求。二）管理者的角色 人際關(guān)系角色

頭面人物（象征性領(lǐng)導(dǎo)人）

領(lǐng)導(dǎo)者（領(lǐng)袖）：管理者在扮演這一角色時(shí)真正發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用。聯(lián)絡(luò)者：在組織內(nèi)、外部同時(shí)發(fā)揮溝通和協(xié)調(diào)的作用。信息傳遞角色

監(jiān)控者：尋覓外界環(huán)境信息，及時(shí)掌握與組織活動(dòng)相關(guān)的信息；監(jiān)控本組織對(duì)外輸出的信息。

傳播者：將自己掌握的信息、自己的目標(biāo)期望向內(nèi)部和外部傳遞。

發(fā)言人：代表本組織對(duì)外發(fā)言，表明本組織在某些問題上的立場(chǎng)與態(tài)度。決策制定角色

創(chuàng)業(yè)者：為其所在的的組織開拓某項(xiàng)新事業(yè)，開創(chuàng)新的方向與道路。

混亂處理者：對(duì)企業(yè)中出現(xiàn)的重大事故之類的問題進(jìn)行應(yīng)急處理、協(xié)調(diào)、平息沖突。資源分配者：

談判者：經(jīng)過組織的授權(quán)可以代表組織與其他組織談判。

三）管理者的技能

技術(shù)技能：熟悉和精通某種特定專業(yè)領(lǐng)域的知識(shí)，對(duì)基層管理者較重要，因?yàn)樗麄冎苯犹幚韱T工所從事的工作。

人際技能：是指處理人際關(guān)系的技能，具有良好人際技能的管理者能夠使員工對(duì)企業(yè)充滿熱情和信心，這些技能對(duì)于各個(gè)層次的管理者都是必備的。

概念技能：是指管理者對(duì)復(fù)雜情況進(jìn)行抽象和概念化的技能。運(yùn)用這種技能，管理者必須能夠?qū)⒔M織看作一個(gè)整體，理解各部分之間的關(guān)系，想像組織如何適應(yīng)它所處的廣泛的環(huán)境。對(duì)于高層管理者來說，這種技能是非常重要的。

第二節(jié) 組織行為學(xué)概述

一、組織行為學(xué)的概念

組織行為學(xué)（Organizational behavior,簡(jiǎn)稱OB）是一個(gè)研究領(lǐng)域，它探討個(gè)體、群體、以及結(jié)構(gòu)對(duì)組織內(nèi)部行為的影響，以便應(yīng)用這些知識(shí)來改善組織的有效性。

二、組織行為學(xué)的相關(guān)學(xué)科 一）、心理學(xué)與組織行為學(xué)

心理學(xué)是組織行為學(xué)最重要的理論基礎(chǔ)之一，而組織行為學(xué)是心理學(xué)在組織系統(tǒng)運(yùn)用分支。

心理學(xué)是研究人類心理現(xiàn)象規(guī)律的科學(xué)，它對(duì)人和動(dòng)物的心理活動(dòng)和行為規(guī)律進(jìn)行測(cè)量和解釋。

二）、管理學(xué)與組織行為學(xué)

1、組織管理學(xué)與組織行為學(xué)

第一階段1900～1930 ：泰勒、法約爾、韋伯 第二階段1930～1960：梅奧、麥克雷戈、巴納德 第三階段1960～1970：錢德勒 勞倫斯 洛希 第四階段1970～現(xiàn)在：維可 馬奇

2、人事管理學(xué)與組織行為學(xué) 1）、福利；

2）、招聘、挑選錄用、培訓(xùn)和人員配備； 3）、合理工資形式。

3、社會(huì)學(xué)與組織行為學(xué)

社會(huì)學(xué)是研究社會(huì)關(guān)系的科學(xué)。社會(huì)學(xué)研究對(duì)組織行為學(xué)的最大貢獻(xiàn)是關(guān)于組織中群體行為的研究，特別是正式和復(fù)雜的組織。

群體動(dòng)力學(xué) 工作團(tuán)隊(duì)計(jì)劃 組織文化 官僚制度 溝通 權(quán)威

沖突和群體間行為 4.人類學(xué)與組織行為學(xué)

人類學(xué)也是研究組織行為學(xué)的重要理論基礎(chǔ)之一。其中文化人類學(xué)與組織行為學(xué)研究的關(guān)系最為密切。

基本價(jià)值觀 態(tài)度和行為

組織文化、組織環(huán)境和民族文化差異

5、政治學(xué)、倫理學(xué)與組織行為學(xué)

政治學(xué)研究政治環(huán)境中個(gè)體和群體的行為，如沖突的結(jié)構(gòu)、權(quán)力的分配等。倫理學(xué)中的道德規(guī)范會(huì)影響組織中的人的行為。

第三節(jié) 組織行為學(xué)的產(chǎn)生和發(fā)展

一、1914年，吉爾布雷斯夫人就出版了《管理心理學(xué)》，力圖把早期心理學(xué)的概念應(yīng)用到科學(xué)管理的實(shí)踐中去。

二、二戰(zhàn)前，工業(yè)界廣泛應(yīng)用工業(yè)心理學(xué)知識(shí)。

三、1958年，萊維特（美）用管理心理學(xué)取代沿用的工業(yè)心理學(xué)，旨在讓人

們注意考慮如何用心理學(xué)知識(shí)加強(qiáng)管理。

四、20世紀(jì)60年代初，管理心理學(xué)廣泛拓展，逐漸提出了組織行為學(xué)的概念，并被廣泛接受，在各類組織管理中得到應(yīng)用。（產(chǎn)生）

五、組織行為學(xué)的研究?jī)?nèi)容分為4個(gè)層次：對(duì)個(gè)體行為的研究、對(duì)群體行為的研究、對(duì)組織行為的研究、對(duì)社會(huì)環(huán)境的研究。

第四節(jié) 組織行為學(xué)研究的內(nèi)容和方法

一、組織行為學(xué)的研究框架

1、個(gè)體

2、群體

3、組織

二、組織行為學(xué)研究的意義

1、重視人的因素，發(fā)揮人的主動(dòng)精神，挖掘人的潛在能力；

2、重視研究個(gè)人需要，并把滿足個(gè)人的需要與達(dá)到組織的目標(biāo)掛上鉤；

3、重視把正式組織和非正式組織的作用結(jié)合起來；

4、重視領(lǐng)導(dǎo)行為的研究，有效的領(lǐng)導(dǎo)者不僅關(guān)心組織目標(biāo)和效率，而且注重人際關(guān)系，始終與組織互相適應(yīng)和協(xié)調(diào)，以求兩者均獲發(fā)展；

5、重視組織設(shè)計(jì)、組織變革和組織發(fā)展，增強(qiáng)組織的有效性、靈活性和適應(yīng)性。

三、組織行為學(xué)研究方法 一）組織行為學(xué)研究中的變量

1、自變量（導(dǎo)致因變量變化的原因）：人格、工作滿意度、經(jīng)驗(yàn)、動(dòng)機(jī)、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、甄選方法、組織設(shè)計(jì)等。

2、因變量（受自變量的影響而發(fā)生變化的反應(yīng)變量）：生產(chǎn)率、缺勤率、流動(dòng)率和工作滿意度。二）研究方法 1.現(xiàn)場(chǎng)觀察法

通過現(xiàn)場(chǎng)觀察人們的行為或事物發(fā)展變化來收集資料、進(jìn)行研究。優(yōu)點(diǎn)：對(duì)數(shù)據(jù)的采集具有直接性，數(shù)據(jù)較為準(zhǔn)確、真實(shí)、可靠 缺點(diǎn)：觀察質(zhì)量依賴與觀察者的能力和所接受的培訓(xùn)。

2、訪談法

通過與研究對(duì)象交談收集所需資料的調(diào)查方法。常用于向被訪者了解心理體驗(yàn)、情感，以及對(duì)某一事物的意見、態(tài)度、評(píng)價(jià)等方面的信息。優(yōu)點(diǎn)：靈活、準(zhǔn)確、深入

缺點(diǎn)：受訪談員影響大、記錄困難、結(jié)果處理難度大 3.問卷調(diào)查法

研究者通過事先設(shè)計(jì)好的問題來獲取有關(guān)信息和資料的一種方法。優(yōu)點(diǎn)：效率高

缺點(diǎn)：?jiǎn)柧硎孪仍O(shè)計(jì)好缺乏彈性，易出現(xiàn)漏答、誤答甚至回問題等現(xiàn)象，問卷回收率及有效率較低。

4、實(shí)驗(yàn)室實(shí)驗(yàn)法

通過嚴(yán)格控制實(shí)驗(yàn)情境，從而準(zhǔn)確、周密地觀察自變量與因變量之間關(guān)系的研究方法。

優(yōu)點(diǎn)：對(duì)變量控制程度高，測(cè)量準(zhǔn)確，具有很高的內(nèi)部效度。

缺點(diǎn)：研究結(jié)論可能局限于實(shí)驗(yàn)室，很難推廣在實(shí)踐中廣泛應(yīng)用。5.現(xiàn)場(chǎng)實(shí)驗(yàn)法

在真實(shí)的組織中進(jìn)行實(shí)驗(yàn)。優(yōu)點(diǎn)：真實(shí)

缺點(diǎn)：與組織選擇時(shí)的偏差有關(guān)

第二章 認(rèn)知與個(gè)體決策

教學(xué)計(jì)劃學(xué)時(shí)：4學(xué)時(shí) 教學(xué)目標(biāo)：

1、理解知覺的定義、特點(diǎn)、過程及影響因素

2、理解什么是社會(huì)知覺

3、理解什么是學(xué)習(xí)，了解學(xué)習(xí)理論

4、掌握個(gè)體決策過程 教學(xué)重點(diǎn)：

1、知覺的特點(diǎn)、過程及影響因素

2、學(xué)習(xí)理論

3、個(gè)體決策 教學(xué)難點(diǎn)：

知覺的特點(diǎn)及影響因素、行為塑造、個(gè)體決策過程

第一節(jié) 知覺概述

一、知覺的概念 一）感覺和知覺

1、感覺

事物刺激感覺器官后在大腦里形成的直接反應(yīng)。（人對(duì)客觀事物認(rèn)識(shí)的起點(diǎn)）

2、知覺（認(rèn)知）

人對(duì)客觀環(huán)境和主體狀態(tài)的感覺和解釋過程。也就是大腦對(duì)感覺信息進(jìn)行翻譯、理解和認(rèn)識(shí)的過程。

3、感覺與知覺的 區(qū)別

1)感覺是零碎的、孤立的、表面的。感覺是人腦對(duì)直接作用于感官的客觀對(duì)象的個(gè)別屬性的反映。

2)知覺是整體的、綜合的、深化的。知覺是人腦對(duì)直接作用于感官的客觀事物的整體反映。

3)感覺是知覺的基礎(chǔ)和前提，先有感覺后有知覺。知覺通常是在感覺信息的基礎(chǔ)上，由于知識(shí)經(jīng)驗(yàn)的作用，經(jīng)過人腦的加工，對(duì)客觀對(duì)象作出直接解釋的認(rèn)識(shí)過程。

二）知覺的類型

根據(jù)知覺反映的客觀對(duì)象不同，知覺可以分為：

空間知覺 時(shí)間知覺 運(yùn)動(dòng)知覺 社會(huì)知覺

二、知覺的特點(diǎn)

一）知覺的選擇性：人所處的周圍環(huán)境復(fù)雜多樣，某一瞬間，人不可能對(duì)眾多事物進(jìn)行感知，而總是有選擇地把某一事物作為知覺對(duì)象，與此同時(shí)把其他對(duì)象則作為知覺對(duì)象的背景，這種現(xiàn)象叫知覺的選擇性。

二）知覺的整體性：知覺的對(duì)象具有不同的屬性，由不同的部分組成。但是，人并不把知覺的對(duì)象感知為個(gè)別的孤立部分，而總是把它知覺為一個(gè)統(tǒng)一的整體，知覺的這種特性叫知覺的整體性。

三）知覺的理解性：在知覺的過程中，人總是用過去所獲得的有關(guān)知識(shí)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)感知事物進(jìn)行加工處理，并用概念的形式把它們標(biāo)示出來，知覺的這種特性就是知覺的理解性。對(duì)知覺對(duì)象的理解情況與知覺者的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)直接有關(guān)。

四）知覺的恒常性：知覺在照度、距離和位置等發(fā)生變化的條件下對(duì)物體的知覺仍舊保持不變的趨勢(shì)的不變性。當(dāng)知覺的客觀條件在一定范圍內(nèi)改變時(shí)，我們的知覺映象在相當(dāng)程度上仍保持著它的穩(wěn)定性，這就是知覺的恒常性。如形狀的恒常性、大小恒常性、明度恒常性、顏色恒常性、對(duì)比恒常性等。

四、影響知覺的因素

為什么不同的個(gè)體看到相同的事物卻產(chǎn)生不同的知覺?很多因素影響到知覺的形成甚至有時(shí)是知覺的歪曲。這些因素可以歸納為知覺目標(biāo)或?qū)ο?、知覺者、以及知覺發(fā)生的情境3個(gè)方面。

一）影響知覺的客觀條件（知覺對(duì)象因素）

觀察對(duì)象的特點(diǎn)也能影響到知覺內(nèi)容。在群體里，聲音洪亮的人比安靜的人更容易受到注意。很有吸引力的人和沒有吸引力的人也是如此。新奇、運(yùn)動(dòng)、聲音、大小、背景、臨近以及知覺對(duì)象的其他因素都能影響到我們的知覺。

1．刺激物的強(qiáng)度

2．刺激物的對(duì)比

3．刺激物的活動(dòng)性

4．刺激物的新穎性

5．刺激物的重復(fù)

二）影響知覺的主觀因素（知覺者因素）1．過去學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)的影響

2．定勢(shì)效應(yīng)對(duì)知覺的影響

3．暗示與從眾心理的影響

4．動(dòng)機(jī)與需要對(duì)知覺的影響

5．情緒因素對(duì)知覺的影響

6．注意對(duì)知覺的影響

7．思維品質(zhì)對(duì)知覺的影響

三）影響知覺的情境因素

1、物理環(huán)境

2、知覺順序

3、社會(huì)環(huán)境

第二節(jié) 社會(huì)知覺

一、什么是社會(huì)知覺

社會(huì)知覺是指對(duì)人、人際關(guān)系、社會(huì)事件等的知覺。（在社會(huì)情境中以人為對(duì)象的知覺，有時(shí)又稱作人際知覺）。

二、社會(huì)知覺包括四個(gè)方面的內(nèi)容:

1、對(duì)人的知覺(包括對(duì)他人和自我的知覺)。

2、對(duì)社會(huì)事件因果關(guān)系的知覺。

3、對(duì)人際關(guān)系的知覺。

4、對(duì)社會(huì)角色的認(rèn)知。

三、社會(huì)知覺的特點(diǎn)

1、認(rèn)知對(duì)象的獨(dú)特性

人能體驗(yàn)其內(nèi)部世界，而物不能，所以社會(huì)知覺的主體可能同時(shí)還是社會(huì)知覺的對(duì)象。

換句話說，社會(huì)知覺的對(duì)象是有意識(shí)的人、復(fù)雜的社會(huì)環(huán)境和人際關(guān)系，而人們對(duì)這些對(duì)象的知覺又是通過一些特殊的介質(zhì)進(jìn)行的。例如，通過他人的言行、表情、態(tài)度等來認(rèn)識(shí)、判斷，但是，無論是知覺的主體還是知覺的對(duì)象，都會(huì)掩飾自己的內(nèi)在動(dòng)機(jī)。所以，人們的社會(huì)知覺判斷常常可能是不準(zhǔn)確的。

2、對(duì)他人行為的期望會(huì)影響社會(huì)知覺過程

社會(huì)知覺的主客體能夠理解彼此間的行為對(duì)對(duì)方的利害關(guān)系，于是知覺者和被知覺者都可以有意識(shí)地操縱和利用彼此。當(dāng)個(gè)體能夠預(yù)測(cè)他人可能做出的行動(dòng)時(shí)，他自己便可以預(yù)先計(jì)劃自己的行動(dòng)。因此相互間的期望會(huì)影響彼此的知覺。

3、社會(huì)知覺加工過程的特殊性

個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)會(huì)嚴(yán)重影響社會(huì)知覺的過程。獲得對(duì)人的知覺要比對(duì)物的知覺更為困難。

進(jìn)行社會(huì)知覺也需要對(duì)知覺對(duì)象的各種信息加以組織和分類，但社會(huì)知覺往往根據(jù)他人的外表和行為進(jìn)行概括和判斷，而且在加工過程中，對(duì)信息的處理也更容易采用以點(diǎn)代面的策略，所以，個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)會(huì)嚴(yán)重影響社會(huì)知覺的過程。另外,人總是在不斷的變化,人與人之間的差異很大。因此，獲得對(duì)人的知覺要比對(duì)物的知覺更為困難。

四、社會(huì)知覺的過程 社會(huì)知覺實(shí)質(zhì)上就是研究人們?nèi)绾胃鶕?jù)周圍環(huán)境中的社會(huì)信息進(jìn)行推理。這一過程可以劃分為兩個(gè)子過程:搜集、選擇信息過程和整合信息過程。

1、信息的搜集和選擇

社會(huì)信息的搜集和選擇，也會(huì)受到主客觀因素的制約。

人們要做出社會(huì)判斷必須要獲取足夠的信息。

人們的先前經(jīng)驗(yàn)會(huì)影響他對(duì)信息的搜集和選擇。認(rèn)知者搜集到許多信息后，還要對(duì)其加以選擇。這一過程往往也受到先前經(jīng)驗(yàn)的影響。

2、信息的整合過程

完成了信息搜集、選擇之后，人們就將信息放在一起，對(duì)被知覺者進(jìn)行判斷和推測(cè)，以便形成關(guān)于人和事的完整印象。社會(huì)認(rèn)知過程中的信息整合方式很獨(dú)特，以下介紹社會(huì)認(rèn)知信息整合過程中的幾種效應(yīng)。

五、社會(huì)知覺過程中的幾種效應(yīng)

1、首因效應(yīng)與近因效應(yīng)

首因效應(yīng)又叫第一印象，指的是人們?cè)趯?duì)他人總體印象的形成過程中，最初獲得的信息比后來獲得的信息影響更大的現(xiàn)象。近因效應(yīng)指在總體印象形成過程中，新近獲得的信息比原來獲得的信息影響更大的現(xiàn)象。

2.暈輪效應(yīng)

也叫―光環(huán)效應(yīng)‖，人們依據(jù)已知的或某一局部的特征推及認(rèn)識(shí)對(duì)象未知的其它特征，從而形成一個(gè)完整印象。對(duì)象的某種特點(diǎn)或某種性質(zhì)在認(rèn)知者看來非常突出，以致掩蓋了對(duì)其他特點(diǎn)和性質(zhì)的認(rèn)識(shí)，這種特點(diǎn)或性質(zhì)便起了一種光環(huán)效應(yīng)。如果認(rèn)知對(duì)象被標(biāo)明是“好”的,他就會(huì)被“好”的光圈籠罩著,并被賦予一切好的品質(zhì);如果認(rèn)知對(duì)象被標(biāo)明是“壞”的,他就會(huì)被“壞”的光圈籠罩著,他所有的品質(zhì)都會(huì)被認(rèn)為是壞的。

3、投射效應(yīng)

把自己的某些特征加到別人身上，認(rèn)為別人也是如此。

4、社會(huì)刻板印象

對(duì)某一類人或一類事物有比較固定的看法，并且把這種看法應(yīng)用到與其中單個(gè)個(gè)體的交往當(dāng)中。例如,人們通常覺得英國人有紳士風(fēng)度、聰明、因循守舊、愛傳統(tǒng)、保守,美國人民主、天真、樂觀、友善、熱情,法國人愛好藝術(shù)、輕率、熱情、開朗等等。

5、后視偏差

人們?cè)诨貎|自己的判斷時(shí)，傾向于認(rèn)為其判斷比實(shí)際上更為精確。

比如以前對(duì)某個(gè)人的評(píng)價(jià)并非很貼切，而當(dāng)這個(gè)人作出某種行為之后，他就說：“看，我以前就認(rèn)為他是這樣的人”。對(duì)事物的判斷也是如此，如果讓一些人預(yù)測(cè)一場(chǎng)足球比賽誰將獲勝，大家猜測(cè)A隊(duì)獲勝的概率很高，結(jié)果B隊(duì)勝了，事后讓大家回憶自己當(dāng)初估計(jì)哪個(gè)隊(duì)獲勝，很多人認(rèn)為自己當(dāng)初就認(rèn)為B隊(duì)能勝。事件發(fā)生前后人們的判斷不一致。

六、歸因理論

歸因理論(attribution theory)認(rèn)為我們對(duì)個(gè)體的不同判斷取決于我們對(duì)特定行為歸因于何種意義的解釋。

一）海德的歸因理論（內(nèi)部歸因與外部歸因）

這一理論表明，當(dāng)我們觀察某一個(gè)體的行為時(shí)，總是試圖判斷它是由于內(nèi)部原因還是外 部原因造成的。

內(nèi)部歸因：把行為的原因歸為內(nèi)部因素。

外部歸因：把行為的原因歸為外部因素。二）凱利的三維歸因理論

凱利對(duì)海德的歸因理論進(jìn)行了擴(kuò)充和發(fā)展。凱利認(rèn)為，我們?cè)跉w因時(shí)都會(huì)收集一些線索，依據(jù)這些線索尋找以下三方面的信息，來判斷應(yīng)該進(jìn)行外部歸因還是內(nèi)部歸因。

1、特殊性：特殊性指?jìng)€(gè)體在不同情境下是否表現(xiàn)出不同行為。（面對(duì)不同的刺激）

—名今天遲到的員工是否也常常被同事抱怨為―游手好閑之人‖?我們想了解的是這種行為是否不同于平常。如果是，則觀察者可能會(huì)對(duì)行為作外部歸因；如果否，則可能將活動(dòng)歸于內(nèi)部原因。

2、一慣性：是否無論何時(shí)此人都有同樣行為?（面對(duì)同一刺激）如果一名員工并不是在所有情境下都上班遲到10分鐘，則表明這是一個(gè)特例(比如，她有好幾個(gè)月從未遲到過)；而對(duì)于另一種情況(比如，她每周都遲到兩三次)，則說明遲到行為是固定模式的一部分。行為的一貫性越高，觀察者越傾向于對(duì)其作內(nèi)部歸因。

3、共同性：如果每個(gè)人面對(duì)相似情境都有相同的反應(yīng)，我們說該行為具有共同性（一致性）。比如，所有走相同路線上班的員工都遲到了，則這一遲到行為就符合上述的標(biāo)準(zhǔn)。從歸因的觀點(diǎn)看，如果一致性高，我們很可能對(duì)遲到行為進(jìn)行外部歸因；如果走相同路線的其他員工都準(zhǔn)點(diǎn)到達(dá)了，你會(huì)斷定遲到的原因來自于內(nèi)部。

三）歸因偏差

歸因理論還有一項(xiàng)十分有趣的發(fā)現(xiàn)，即人們常常存在歸因失真的錯(cuò)誤或偏見。

1、基本歸因錯(cuò)誤

盡管我們?cè)谠u(píng)價(jià)他人的行為時(shí)有充分的證據(jù)支持，但還是傾向于低估外部因素的影響而

高估內(nèi)部或個(gè)人因素的影響，這稱為基本歸因錯(cuò)誤。這種現(xiàn)象解釋了下面這種情況：當(dāng)銷售代理的業(yè)績(jī)不佳時(shí)，銷售經(jīng)理傾向于將其歸因?yàn)橄聦俚膽卸瓒皇歉?jìng)爭(zhēng)對(duì)手擁有革新產(chǎn)品。

2、自我服務(wù)偏見

個(gè)體還傾向于把自己的成功歸因于內(nèi)部因素如能力或努力，而把失敗歸因?yàn)橥獠恳蛩厝?/p>

運(yùn)氣，這稱為自我服務(wù)偏見。由此表明，對(duì)員工績(jī)效評(píng)估的反饋很可能會(huì)被接受者所歪曲，這取決于反饋是積極的還是消極的。

第三節(jié) 學(xué)習(xí)

一、學(xué)習(xí)的定義

1、學(xué)習(xí)是指在經(jīng)驗(yàn)的作用下而發(fā)生的相對(duì)持久的行為或者記憶的改變。

2、學(xué)習(xí)的特點(diǎn) 1）、學(xué)習(xí)包含著變化。從組織 的角度來看，這一點(diǎn)有利有弊。人們可以學(xué)會(huì)好的行為，但也可以學(xué)會(huì)不好的 行為，如持有偏見或限制自己的產(chǎn)量。

2）、這種變化應(yīng)該是相對(duì)持久的。暫時(shí)的變化可能僅僅是反射的結(jié)果，而不是學(xué)習(xí)的結(jié)果。因此，在學(xué)習(xí)方面需要把那些由于疲勞或暫時(shí)的適應(yīng)性而導(dǎo)致的行為改變排除在外。

3）、我們的定義關(guān)注的是行為，只有行為活動(dòng)出現(xiàn)了變化，學(xué)習(xí)才會(huì)發(fā)生。如果個(gè)體僅僅在思維或態(tài)度上發(fā)生了變化，而行為未發(fā)生相應(yīng)變化，則不能稱為學(xué)習(xí)。

4）、學(xué)習(xí)必須包含某種類型的經(jīng)驗(yàn)。學(xué)習(xí)可以通過觀察或直接經(jīng)驗(yàn)得到，也可以通過間接經(jīng)驗(yàn)得到(如通過閱讀而獲得)。這其中關(guān)鍵的問題依然在于：這種經(jīng)驗(yàn)是否導(dǎo)致了相對(duì)持久的行為變化?如果回答―是‖，我們可以說學(xué)習(xí)發(fā)生了。

二、學(xué)習(xí)理論

一）經(jīng)典條件反射理論

在實(shí)驗(yàn)過程中食物的出現(xiàn)會(huì)引起狗分泌唾液，此時(shí)所出現(xiàn)的反射活動(dòng)為無條件反射（即通過遺傳得的、先天的、不學(xué)而能的反射活動(dòng)，包括食物、朝向、防御和性反射五種）。

除食物以外的一些刺激物（如鈴聲、實(shí)驗(yàn)者的腳步聲）只會(huì)引起狗的一些其它的反應(yīng)（如觀望），此時(shí)它們屬于中性刺激，但是這些中性刺激如果稍微早于食物出現(xiàn)，或與食物同時(shí)出現(xiàn)，經(jīng)過多次這樣的結(jié)合，原本是與分泌唾液無關(guān)的中性刺激此時(shí)也可以引起過分泌唾液，他們已經(jīng)成為食物將要出現(xiàn)的信號(hào)。

二）操作性條件反射理論

操作條件反射理論認(rèn)為行為是其結(jié)果的函數(shù)（通過行為來獲得刺激）。人們通過學(xué)習(xí)獲得他們想要的東西而逃避他們不想要的東西。操作行為指的是主動(dòng)或習(xí)得的行為，而不是反射或先天的行為。該行為結(jié)果是否得到強(qiáng)化影響著這一行為的重復(fù)傾向。也就是說，強(qiáng)化物強(qiáng)化了行為并增加了其重復(fù)的可能性。

三）社會(huì)學(xué)習(xí)理論

1、社會(huì)學(xué)習(xí)理論

社會(huì)學(xué)習(xí)理論是闡明人怎樣在社會(huì)環(huán)境中學(xué)習(xí)，從而形成和發(fā)展他的個(gè)性的理論。社會(huì)學(xué)習(xí)是個(gè)體為滿足社會(huì)需要而掌握社會(huì)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和行為規(guī)范以及技能的過程。班杜拉（社會(huì)學(xué)習(xí)理論的創(chuàng)始人）將社會(huì)學(xué)習(xí)分為直接學(xué)習(xí)和觀察學(xué)習(xí)兩種形式。直接學(xué)習(xí)是個(gè)體對(duì)刺激做出反應(yīng)并受到強(qiáng)化而完成的學(xué)習(xí)過程。其學(xué)習(xí)模式是刺激—反應(yīng)—強(qiáng)化。觀察學(xué)習(xí)是指?jìng)€(gè)體通過觀察榜樣在處理刺激時(shí)的反應(yīng)及其受到的強(qiáng)化而完成學(xué)習(xí)的過程。

2、榜樣對(duì)個(gè)體的影響過程

1）注意過程

注意和知覺榜樣情景的各個(gè)方面。

榜樣和觀察者的幾個(gè)特征決定了觀察學(xué)習(xí)的程度：觀察者比較容易觀察那些與他們自身相似的或者被認(rèn)為是優(yōu)秀的、熱門的和有力的榜樣。有依賴性的、自身概念低的或焦慮的觀察者更容易產(chǎn)生模仿行為。強(qiáng)化的可能性或外在的期望影響個(gè)體決定觀察誰、觀察什么。

2）保持過程

榜樣的影響取決于當(dāng)榜樣不再真正出現(xiàn)時(shí)，個(gè)體對(duì)榜樣活動(dòng)的記憶程度。記住他們從榜

樣情景了解的行為，所觀察的行為在記憶中以符號(hào)的形式表征，個(gè)體使用兩種表征系統(tǒng)——表象和言語。個(gè)體貯存他們所看到的感覺表象，并且使用言語編碼記住這些信息。

3）再現(xiàn)（復(fù)制過程）復(fù)制從榜樣情景中所觀察到的行為。個(gè)體將符號(hào)表征轉(zhuǎn)換成適當(dāng)?shù)男袨?，個(gè)體必須：

①選擇和組織反應(yīng)要素。

②在信息反饋的基礎(chǔ)上精煉自己的反應(yīng)，即自我觀察和矯正反饋。自我效能感是影響復(fù)制過程的一個(gè)重要因素，所謂自我效能感，即一個(gè)人相信自己能成功地執(zhí)行產(chǎn)生一個(gè)特定的結(jié)果所要求的行為。如果學(xué)習(xí)者不相信自己能掌握一個(gè)任務(wù)，他們就不能繼續(xù)做一個(gè)任務(wù)

4）強(qiáng)化

因表現(xiàn)所觀察到的行為而受激勵(lì)。

社會(huì)學(xué)習(xí)論區(qū)別獲得和表現(xiàn)，因?yàn)閭€(gè)體并不模仿他們所學(xué)的每一件事，強(qiáng)化非常重要，但并不是因?yàn)樗鰪?qiáng)行為，而是提供了信息和誘因，對(duì)強(qiáng)化的期望影響觀察者注意榜樣行為，激勵(lì)觀察者編碼和記住可以模仿的、有價(jià)值的行為。

三、行為塑造

學(xué)習(xí)不但發(fā)生于工作之前，還發(fā)生于工作之中，因而管理者應(yīng)該注重如何教導(dǎo)員工，使他們的行為對(duì)組織最有利。利用操作性條件反射理論，管理者常常通過逐步指導(dǎo)個(gè)體學(xué)習(xí)的方式來塑造個(gè)體，這一過程被稱為塑造行為。

一）塑造行為的方法

1、正強(qiáng)化：當(dāng)一種反應(yīng)伴隨著愉快事件時(shí)，稱之為正強(qiáng)化，如管理者稱贊員工工作干得好。

2、負(fù)強(qiáng)化：當(dāng)一種反應(yīng)伴隨著中止或逃離不愉快事件時(shí)，稱之為負(fù)強(qiáng)化。

3、懲罰：是指為了減少不良行為而導(dǎo)致的不愉快情境。員工因?yàn)樾锞茊栴}而被責(zé)令停工兩天不付薪金就是懲罰的一個(gè)例子。

4、消退：為了減少某個(gè)不期望的行，當(dāng)個(gè)體表現(xiàn)出這種行為之后，不出現(xiàn)其可能期望的令人愉快的事件。當(dāng)行為不被強(qiáng)化時(shí)，便傾向于逐漸消失。如果教師不希望學(xué)生在課堂上提出問題，則可以消除這些行為，即當(dāng)這些學(xué)生舉手要發(fā)言時(shí)，無視他們的存在。當(dāng)舉手行為得不到強(qiáng)化，這種行為便會(huì)消失

二）強(qiáng)化程序

1、連續(xù)強(qiáng)化程序：

是指每一次理想行為出現(xiàn)時(shí)，都給予強(qiáng)化。比如，對(duì)于一個(gè)有不準(zhǔn)時(shí)上班習(xí)慣的員工，每次他準(zhǔn)時(shí)上班，主管都會(huì)表揚(yáng)他這種好行為。

2、間斷強(qiáng)化程序中，并不是對(duì)每一次理想行為都給予強(qiáng)化。不過，為了保證行為能夠重復(fù)，強(qiáng)化的次數(shù)也應(yīng)是充分的。

第四節(jié) 個(gè)體決策

一、決策的概念

決策就是對(duì)兩個(gè)或多個(gè)可選方案進(jìn)行分析、評(píng)估、篩選。決策是對(duì)于問題的反應(yīng)，由于事件的當(dāng)前狀態(tài)與期望狀態(tài)之間存在著差距，因而要求個(gè)體考慮幾種不同的活動(dòng)進(jìn)程。

二、決策的類型

1、按決策的重要程度分

戰(zhàn)略決策 管理決策 業(yè)務(wù)決策

2、按決策涉及的領(lǐng)域劃分

生產(chǎn)決策 營(yíng)銷決策 財(cái)務(wù)決策 人事決策

研究開發(fā)決策

3、按照信息掌握程度劃分

確定性決策 風(fēng)險(xiǎn)性決策 不確定性決策

4、按照問題的結(jié)構(gòu)化程度劃分

程度性決策 非程序性決策

三、決策過程

一）理性決策模型（又叫最優(yōu)化決策模型）

1、提出問題

2、確定決策標(biāo)準(zhǔn)

3、分配權(quán)重

4、擬定方案

5、選擇最佳方案

6、實(shí)施最佳方案

二）滿意決策模型（有限理性選擇）滿意解決模型的實(shí)質(zhì)是：當(dāng)面對(duì)復(fù)雜問題時(shí)，決策者的做法是把問題降低到一種易于理解的水平。選出一種能夠?qū)崿F(xiàn)可以接受的期望目標(biāo)的可行方案，但不考慮所有可能方案。因?yàn)槿祟愋畔⒓庸さ哪芰κ沟梦覀儾豢赡芪詹⒗斫庾顑?yōu)化決策所必需的所有信息。對(duì)于構(gòu)思和解決復(fù)雜問題來說，人類的大腦容量遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足以達(dá)到完全理性的要求，個(gè)體是在有限理性(bounded rationality)的范圍內(nèi)活動(dòng)的。他們不是捕捉問題的所有復(fù)雜方面，而是抽取其中的重要特點(diǎn)，并在此基礎(chǔ)上建構(gòu)簡(jiǎn)化的模型。然后，個(gè)體在簡(jiǎn)化模型的范圍內(nèi)進(jìn)行理性行為。三）隱含偏愛模型

另一個(gè)用于處理復(fù)雜且非常規(guī)決策的模型是隱含偏愛模型(implicit favorite model)。vorite model)。與滿意解決模型一樣，它也認(rèn)為個(gè)體通過簡(jiǎn)化過程而解決復(fù)雜問題。但是，隱含偏愛模型中的簡(jiǎn)化意味著先不進(jìn)行―備選方案的評(píng)估‖這一步驟，直到個(gè)體找到了一個(gè)隱含偏愛的備選方案后再評(píng)估。換句話說，決策者并不是理性而客觀的。在決策過程的早期，他隱含地選擇了一個(gè)偏愛方案，而后的過程主要是決策證明練習(xí)，即通過而后的過程使決策者確信他的隱含偏愛方案確實(shí)是恰當(dāng)?shù)倪x項(xiàng)。四）直覺決策

人們有時(shí)在決策的時(shí)候，并不是按照邏輯性很強(qiáng)的步驟進(jìn)行的，而是憑著一種―直覺‖就作出了決策。不確定性高，沒有先例，難以科學(xué)預(yù)測(cè)，事實(shí)有限或者不能證明，分析資料用途有限，時(shí)間有限，每一備選方案都不錯(cuò)。

人們有時(shí)在決策的時(shí)候，并不是按照邏輯性很強(qiáng)的步驟進(jìn)行的，而是憑著一種―直覺‖就作出了決策。不確定性高，沒有先例，難以科學(xué)預(yù)測(cè)，事實(shí)有限或者不能證明，分析資料用途有限，時(shí)間有限，每一備選方案都不錯(cuò)

四、個(gè)體決策中的認(rèn)識(shí)偏差

個(gè)體決策中很多錯(cuò)誤來自于人們對(duì)獲取信息的不當(dāng)處理。一）措辭效應(yīng)（框架效應(yīng)）

人們做出不同的決策是基于一些細(xì)小的因素，這種由呈現(xiàn)方式不同而導(dǎo)致的決策上的變化，被稱作是措辭效應(yīng)（或框架效應(yīng)）。造成措辭效應(yīng)的主要原因是決策者在決策時(shí)希望得到正面的積極效果。

1.風(fēng)險(xiǎn)決策的措辭效應(yīng)

人們?cè)诿媾R獲得的時(shí)候是風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的，而在面臨損失的時(shí)候是風(fēng)險(xiǎn)趨向的。2.特性措辭效應(yīng)

在描述一個(gè)事物的特性時(shí)，強(qiáng)調(diào)其正面特性會(huì)比強(qiáng)調(diào)其負(fù)面特性更容易使該事物得到積極評(píng)價(jià)。

3.目標(biāo)措辭效應(yīng)

在聽取別人的意見時(shí)，收到的信息如果是強(qiáng)調(diào)一個(gè)問題消極的或不利的方面，會(huì)比強(qiáng)調(diào)其積極的或有利的方面更容易接受。二）啟發(fā)式效應(yīng)

又稱為經(jīng)驗(yàn)估計(jì)，人們?cè)跊Q策的時(shí)候，總是會(huì)遵循過去的一些經(jīng)驗(yàn)判斷，從已經(jīng)知道的啟示中得到自己行為的規(guī)則，這種判斷具有明顯的路徑信賴性。

1.可得性啟發(fā)

人們喜歡利用已經(jīng)得到的信息或者方便可得的信息作出判斷，容易得到的信息一般是生動(dòng)的、極端的以及新近發(fā)生的事件。

2.代表性啟發(fā)式

人們通常會(huì)借鑒要判斷事情本身或是同類事情以前出現(xiàn)的結(jié)果，這種推理稱為代表性啟發(fā)。

3.調(diào)整啟發(fā)和錨定

這種心理是指人們對(duì)某個(gè)事件作出判斷時(shí)，會(huì)信賴某些特定的數(shù)值或者標(biāo)準(zhǔn)，以此作為參照，從而調(diào)整形成對(duì)事物的判斷結(jié)果。

三）承諾升級(jí)

決策者繼續(xù)支持先前的錯(cuò)誤決策。

第三章 個(gè)體心理特征

教學(xué)計(jì)劃學(xué)時(shí)：6學(xué)時(shí) 教學(xué)目標(biāo)：

1、掌握能力的概念

2、理解智力及智力測(cè)試

3、理解能力與工作的匹配

4、理解人格的概念，了解與組織行為學(xué)有關(guān)的人格特質(zhì)

5、理解情緒的概念和類型 教學(xué)重點(diǎn)：能力與人格的概念

教學(xué)難點(diǎn)：與組織行為學(xué)有關(guān)的人格特質(zhì)

第一節(jié) 能力

一、能力的相關(guān)概念 一）能力的定義

能力是一種內(nèi)在的心理品質(zhì)，是個(gè)體完成某一活動(dòng)或完成某一任務(wù)所必須具備的條件。

反映了個(gè)體在某一工作中完成各種任務(wù)的可能性。這是對(duì)個(gè)體能夠做什么的一種現(xiàn)時(shí)的評(píng)估。二）能力的分類

1、一般能力和特殊能力

一般能力是指任何活動(dòng)都要求具備的能力，也就是我們通常所說的智力。特殊能力指某一具體活動(dòng)要求具備的能力，如數(shù)學(xué)、音樂、美術(shù)、機(jī)械能力等。

2、心理能力和體質(zhì)能力

心理能力(intellectualability)即從事心理活動(dòng)所需要的能力。智商測(cè)驗(yàn)就是用于確定個(gè)人總體的心理能力。心理能力七個(gè)維度：算術(shù)、言語理解、知覺速度、歸納推理、演繹推理、空間視知覺以及記憶力 等

二、智力及智力測(cè)量

智力是個(gè)體重要的心理品質(zhì)，也是學(xué)校教育中對(duì)人的培養(yǎng)的重要方面。是人們認(rèn)識(shí)、理解客觀事物并運(yùn)用知識(shí)經(jīng)驗(yàn)等解決問題的能力。一）什么是智力

智力一詞最早是由哲學(xué)家H.Spencer和生物學(xué)家F.Galton將古代拉丁詞intelligence引入英文的，其意義代表一種天生的特點(diǎn)及傾向性，此后，智力一詞隨著心理測(cè)驗(yàn)的發(fā)展而逐漸普及。

智力是一種一般的心理能力，包括推理、計(jì)算、問題解決、抽象思維、快速學(xué)習(xí)和從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)等能力。二）智力的維度（結(jié)構(gòu)）

1.美國心理學(xué)家瑟斯頓的七維度結(jié)構(gòu) 1）數(shù)字計(jì)算能力 2）語言表達(dá)能力 3）語言理解能力 4）記憶力 5）推理能力

6）空間知覺能力 7）知覺速度

2.英國心理學(xué)家阜南（Vernon)的層次結(jié)構(gòu)理論 第一層次（最高層次）：智力的普通因素，即人的基本心理能力，是決定一個(gè)人智力高低的主要成分。

第二層次：語言和教育方面的因素群、操作和機(jī)械方面的因素群 第三層次：語言理解、數(shù)量、機(jī)械信息、空間能力和手工操作 第四層次：各種特殊因素，即完成拘役工作時(shí)需要的特殊技能 三）智力與智力測(cè)量

智力測(cè)驗(yàn)：在一定的智力理論和測(cè)量理論指導(dǎo)下，通過測(cè)驗(yàn)的方法來衡量人的智力水平高低的一種科學(xué)方法?，F(xiàn)行的智力測(cè)驗(yàn)所依據(jù)的理論基礎(chǔ)主要是傳統(tǒng)的智力因素理論。

三、創(chuàng)造力

1、創(chuàng)造力的含義

根據(jù)一定目的，產(chǎn)生某種新穎、獨(dú)特、有社會(huì)價(jià)值的產(chǎn)品的能力。

2、創(chuàng)造力的特征 創(chuàng)造力的特征：

（1）敏感性

（2）流暢性

（3）靈活性（4）獨(dú)創(chuàng)性

（5）再定義性

（6）洞察性 創(chuàng)造性的人格特征：（1）高度的獨(dú)立性

（2）旺盛的求知欲

（3）強(qiáng)烈的好奇心

（4）知識(shí)面廣，善于觀察（5）條理性、準(zhǔn)確性、嚴(yán)格性

（6）富有幽默感（7）豐富的想象力，直覺敏銳

（8）意志品質(zhì)出眾

3、培養(yǎng)創(chuàng)造力的途徑與方法

1）.創(chuàng)設(shè)有利于個(gè)體創(chuàng)造力發(fā)展的環(huán)境

社會(huì)文化：鼓勵(lì)獨(dú)立性、創(chuàng)造精神、主張男女平等

家庭：鼓勵(lì)大膽表現(xiàn)、動(dòng)手實(shí)踐，主張地位平等

學(xué)校：和諧的人際關(guān)系、民主的管理、優(yōu)良的校風(fēng)班風(fēng) 2）開發(fā)個(gè)體創(chuàng)造力的具體方法（1）頭腦風(fēng)暴法

嚴(yán)禁批評(píng)、推遲評(píng)判、追求數(shù)量、堅(jiān)持客觀（2）信息交合法

多維信息坐標(biāo)（3）聯(lián)想法

接近、相似、對(duì)比、包容、因果聯(lián)想（4）綜攝法

通過隱喻、類比等心理機(jī)制，調(diào)動(dòng)潛意識(shí)功能

四、能力與工作的匹配

高工作績(jī)效對(duì)具體的心理能力和體質(zhì)能力方面的要求，取決于該工作本身對(duì)能力的要

求。比如，飛行員需要有很強(qiáng)的空間視知覺能力；海上救生員需要有很強(qiáng)的空間視知覺能力和身體協(xié)調(diào)能力；高樓建筑工人需要有很強(qiáng)的平衡能力；一個(gè)缺乏推理能力的記者很難達(dá)到最低的工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。

第二節(jié)

人格

一、人格的概念

1、什么是人格

當(dāng)我們談?wù)撊烁襁@個(gè)概念時(shí)，并不是指一個(gè)人是否很有魅力，是否有積極的生活態(tài)度，是否有一張可愛的笑臉，是否是本美國小姐競(jìng)選中榮獲―快樂友愛‖桂冠的獲勝者。

心理學(xué)家談?wù)撊烁駮r(shí)，指的是個(gè)體整個(gè)心理系統(tǒng)成長(zhǎng)和發(fā)展的動(dòng)力概念，它不是把人看成多個(gè)不同的部分，而是把人看成一個(gè)綜合的整體，這個(gè)整體要比各部分的總和大得多。

2、人格的特征 1）整體性 2）差異性 3）穩(wěn)定性 4）功能性

3、影響人格的因素

有關(guān)人格研究的早期爭(zhēng)論主要集中在下面的問題上：一個(gè)人的人格究竟是來自于遺傳還是來自于環(huán)境?也就是說，人格是在個(gè)體出生時(shí)就已經(jīng)被事先決定了呢?還是在個(gè)體與周圍環(huán)境相互作用的過程中產(chǎn)生的?

顯然，這之中并無黑白分明的簡(jiǎn)單答案。人格是二者共同影響的產(chǎn)物。另外，今天我們還提出了影響人格的第三個(gè)因素：情境。目前人們普遍認(rèn)為，一個(gè)成人的人格是由遺傳和環(huán)境兩方面因素組成的，同時(shí)還受到情境條件的影響。

二、人格特質(zhì)

對(duì)人格結(jié)構(gòu)研究的早期工作主要是試圖確定和表明一些持久穩(wěn)定的特點(diǎn)，用以描述個(gè)體行為。這些特點(diǎn)包括害羞、進(jìn)取心、順從、懶惰、雄心、忠誠、畏縮等，當(dāng)一個(gè)人在不同情境下均表現(xiàn)出這些特點(diǎn)時(shí)，我們稱其為人格特質(zhì)(personality traits)。這些特質(zhì)越穩(wěn)定，則在不同的情境中出現(xiàn)得頻率就越高，在描述個(gè)體的行為時(shí)也就越重要。

三、與組織行為學(xué)有關(guān)的人格特質(zhì) 研究發(fā)現(xiàn)，一些人格因素是組織行為的有效預(yù)測(cè)指標(biāo)。我們?cè)诖藢?duì)這些人格特質(zhì)進(jìn)行更為細(xì)致的評(píng)估，它們是：控制點(diǎn)、馬基雅維里主義、自尊、自我監(jiān)控、冒險(xiǎn)傾向以及A型人格。一）自尊

自尊：自我肯定，自我感覺良好，并認(rèn)可自我。

人們喜愛或不喜愛自己的程度各有不同，這一特質(zhì)稱為自尊(self-esteem)。有關(guān)自尊的研究為組織行為的研究提供了一些很有趣的證據(jù)。比如，自尊與成功預(yù)期成直接正相關(guān)，自尊心強(qiáng)的人相信自己擁有工作成功所必需的大多數(shù)能力，與自尊心弱的人相比，自尊心強(qiáng)的人不太喜歡選擇那些傳統(tǒng)性的工作。

有關(guān)自尊最普遍的發(fā)現(xiàn)是，自尊心弱的人對(duì)外界影響更為敏感，他們需要從別人那里得到積極的評(píng)估。因此，他們更樂于贊同他人的觀點(diǎn)，更傾向于按照自己尊敬的人的信念和行為從事。從管理的角度來看，自尊心弱的人更注重取悅他人，他們很少站在不受歡迎的立場(chǎng)上。

顯然自尊與工作滿意度之間也存在著相關(guān)性，大量研究證實(shí)自尊心強(qiáng)的人比自尊心弱的人對(duì)他們的工作更為滿意。二）控制點(diǎn) 控制點(diǎn)：個(gè)體相信自己能夠控制影響自己的事件的程度。一些人認(rèn)為自己是命運(yùn)的主人；另一些人則認(rèn)為自己受命運(yùn)的操縱，認(rèn)為生活中所發(fā)生的一切均是運(yùn)氣和機(jī)遇的作用。前者認(rèn)為自己可以控制命運(yùn)，被稱為內(nèi)控者(Internals)；后者認(rèn)為自己被外界的力量所左右，被稱為外控者(externals)。大量有關(guān)內(nèi)控與外控的比較研究均表明，外控分高的個(gè)體相比內(nèi)控分高的個(gè)體而言，對(duì)工作更不滿意，對(duì)工作環(huán)境更為疏遠(yuǎn)，對(duì)工作的卷入程度更低，缺勤率也更高。為什么外控者對(duì)工作更不滿意?原因可能在于，他們感到那些對(duì)自己來說很重要的組織結(jié)果均是自己無法左右的。而面對(duì)同樣的情境，內(nèi)控者則把這些組織結(jié)果歸因于自己的活動(dòng)。如果自己所處的情境缺乏吸引力，內(nèi)控者認(rèn)為除自己之外沒有別人可以責(zé)備。另外，不滿意的內(nèi)控者傾向于離開自己感到不滿意的工作，而不是繼續(xù)留在這里工作。

三）馬基雅維里主義

馬基雅維里主義(Machiavellianism)以尼科洛·馬基雅維里的名字命名，此人曾于16世紀(jì)著有如何獲得和操弄權(quán)術(shù)的專著。馬基雅維里認(rèn)為，結(jié)果總能證明手段是正確的。

高馬基雅維里主義的個(gè)體重視實(shí)效，保持著情感的距離，相信結(jié)果能替手段辯護(hù)。― 只要行得通，就采用它。‖這是高馬基雅維里主義者一貫的思想準(zhǔn)則。大量的研究探討了有關(guān)馬基雅維里主義與行為結(jié)果的關(guān)系。高馬基雅維里主義者比低馬基雅維里主義者更愿意操縱別人，贏得利益更多，更難被別人說服，卻更多地說服別人。但這些結(jié)果也受到情境因素的調(diào)節(jié)。

四）冒險(xiǎn)性

人們的冒險(xiǎn)意愿各不相同，這種接受或回避風(fēng)險(xiǎn)的傾向性對(duì)管理者作決策所用的時(shí)間以及作決策之前需要的信息量都有影響。比如，一項(xiàng)研究讓79名管理者進(jìn)行模擬人事練習(xí)，要求他們作出聘用決策。高冒險(xiǎn)性的管理者比低冒險(xiǎn)性的管理者決策更為迅速，在作出選擇時(shí)使用的信息量也更少。有趣的是，兩組的決策準(zhǔn)確性是相當(dāng)?shù)摹?/p>

盡管人們一般認(rèn)為組織中的管理者屬于冒險(xiǎn)回避型，但在這一維度上仍然存在著個(gè)體差異。因此，認(rèn)識(shí)這些差異并且根據(jù)工作的具體要求考慮冒險(xiǎn)傾向，性是很有意義的。比如，對(duì)于一名股票經(jīng)紀(jì)人來說，高冒險(xiǎn)傾向性可能會(huì)導(dǎo)致更高業(yè)績(jī)，因?yàn)檫@類工作需要迅速?zèng)Q策；相反，這種人格特質(zhì)則可能成為一名從事審計(jì)工作的財(cái)會(huì)人員的主要障礙，最好安排低冒險(xiǎn)傾向的人從事這種工作。

第三節(jié) 情緒

一、情緒的概念 一）情緒的概念

情緒(emotion)是人對(duì)客觀事物是否符合自身需要而出現(xiàn)的態(tài)度的反應(yīng)。

情感(feeling)是人對(duì)社會(huì)性需要是否得到滿足出現(xiàn)的態(tài)度的反應(yīng)。二）情緒的類型

四種基本情緒：喜、怒、哀、懼 三種情感：道德感、理智感、美感

二、情緒勞動(dòng) 一）、情緒的功能

協(xié)調(diào)、適應(yīng)功能 激勵(lì)和動(dòng)機(jī)功能 組織、溝通功能

二）情緒感受與情緒表達(dá)（情緒的生理喚醒和外部表現(xiàn)）

三、情緒管理 一）、情緒調(diào)節(jié)（emotion regulation)：是個(gè)體管理和改變自己或他人情緒的過程，是通過一定策略機(jī)制，使情緒在生理活動(dòng)、主觀體驗(yàn)、表情行為等方面發(fā)生變化。二）、情緒智力的五個(gè)維度

1、自我意識(shí)：認(rèn)識(shí)自身情緒的能力，也叫情緒知覺

2、自我管理：管理自己情緒的能力

3、自我激勵(lì)：使自己精神飽滿、信心十足地向目標(biāo)前進(jìn)的能力

4、感同身受：體味他人情緒、情感的能力

5、社會(huì)技能 ：處理他人情緒、與他人進(jìn)行人際交往的能力

第四章 價(jià)值觀和態(tài)度

教學(xué)計(jì)劃學(xué)時(shí)：6學(xué)時(shí) 教學(xué)目標(biāo)：

1、掌握價(jià)值觀的概念

2、理解價(jià)值觀的分類

3、理解態(tài)度的定義及組成部分

4、了解認(rèn)知失調(diào)理論

5、學(xué)會(huì)應(yīng)用如何提高員工的滿意度

教學(xué)重點(diǎn)：價(jià)值觀、態(tài)度的定義、員工滿意度 教學(xué)難點(diǎn)：如何提高員工的滿意度

第一節(jié) 價(jià)值觀

一、什么是價(jià)值觀 一）價(jià)值觀的定義

價(jià)值觀就是一個(gè)人的基本信念，是對(duì)事物的意義、重要性的總的評(píng)價(jià)和看法。

價(jià)值觀包含兩種屬性：

內(nèi)容：一個(gè)人認(rèn)為哪些東西是重要的 強(qiáng)度：這些東西到底有多重要 二）價(jià)值觀的重要性

價(jià)值觀對(duì)于研究組織行為是很重要的，因?yàn)樗橇私鈫T工的態(tài)度和動(dòng)機(jī)的基礎(chǔ)。

同時(shí)它也影響我們的知覺和判斷。

價(jià)值觀通常影響一個(gè)人的態(tài)度和行為。

二、價(jià)值觀的分類

一）價(jià)值觀的六維分類

美國心理學(xué)家斯普蘭格最早認(rèn)為在美國社會(huì)中被重視的核心價(jià)值觀有六種 1．理論價(jià)值觀：重視以批判和理性的方法尋求真理。具有理論價(jià)值觀的人最大興趣在于發(fā)現(xiàn)真理。為了達(dá)到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，這種人經(jīng)常尋找事物的共同點(diǎn)和不同點(diǎn)，盡量不考慮事物的美或效用，他們一生中的主要目標(biāo)就是把知識(shí)系統(tǒng)化和條理化。

2．經(jīng)濟(jì)價(jià)值觀：強(qiáng)調(diào)有效和實(shí)用。

具有經(jīng)濟(jì)價(jià)值觀的人基本上是對(duì)什么有用發(fā)生興趣。這種人關(guān)心的是生產(chǎn)商品、提供服務(wù)和積累財(cái)富。他們是徹底的實(shí)用主義者，完全按照商人通行的原則辦事。

3．審美價(jià)值觀：重視形式、外形以及和諧勻稱的價(jià)值。

4.社會(huì)價(jià)值觀：具有社會(huì)價(jià)值觀的人最重視對(duì)人的愛。這種人總是高度地評(píng)價(jià)別人，善良、富有同情心和利他傾向。他們把愛看作人際關(guān)系的惟一合適的形式。

5.政治價(jià)值觀：具有政治價(jià)值觀的人感興趣的主要是權(quán)力。

6．宗教價(jià)值觀：具有宗教價(jià)值觀的人的最高價(jià)值是整體性。這種人想方設(shè)法把他們自己與對(duì)宇宙整體的信仰聯(lián)系起來。二）終極價(jià)值觀和工具價(jià)值觀 米爾頓·羅克奇(Milton Rokeach)設(shè)計(jì)了羅克奇價(jià)值觀調(diào)查問卷(Rokeach Value Survey，RVS)。它包括兩種價(jià)值觀類型，每—種類型有18項(xiàng)具體內(nèi)容。

級(jí)價(jià)值觀(terminal values)，指的是一種期望存在的終極狀態(tài)。它是一個(gè)人希望通過一生而實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。

工具價(jià)值觀(instrumental values)，這種價(jià)值觀指的是偏愛的行為方式或?qū)崿F(xiàn)終極價(jià)值觀的手段。是一個(gè)人做人做事上的偏好。

三、社會(huì)影響與價(jià)值觀 一）價(jià)值觀與時(shí)代 二）價(jià)值觀與文化

第二節(jié) 態(tài)度

一、態(tài)度的概念 一）態(tài)度的定義

態(tài)度(attitudes)是關(guān)于客觀事物、人和事件的評(píng)價(jià)性陳述——要么喜歡要么不喜歡。它反映了一個(gè)人對(duì)某些事物的感受。態(tài)度與價(jià)值觀不同，但是二者有其內(nèi)在的聯(lián)系。這一點(diǎn)可以通過考察態(tài)度的3種成分來理解。態(tài)度的3個(gè)組成成分是：認(rèn)知、情感和行為。

二）態(tài)度的組成部分

1、認(rèn)知成分：個(gè)體對(duì)于特定對(duì)象的認(rèn)識(shí)、理解和評(píng)價(jià)。它為態(tài)度中更關(guān)鍵部分態(tài)度的情感成分奠定了基礎(chǔ)。

―歧視是錯(cuò)誤的‖

2、情感成分：個(gè)體內(nèi)心對(duì)特定對(duì)象的體驗(yàn)和感受。它是態(tài)度的情緒或感情部分。

―我不喜歡張，因?yàn)樗缫暽贁?shù)民族。‖

3、行為傾向成分:對(duì)某人或某事以一定的方式行動(dòng)的傾向。―因?yàn)槲覍?duì)張的厭惡感情以至我可能選擇躲避他‖。

三）態(tài)度的功能

1．適應(yīng)功能。指人的態(tài)度都是在適應(yīng)環(huán)境中形成的，形成后起著更好地適應(yīng)環(huán)境的作用。

2．自我防御功能。人們常說：“懷有偏見的人往往是心理不健康的。”態(tài)度有時(shí)也反映出一個(gè)人未澄清的人格問題，如不明說的侵犯和生怕喪失身份等。態(tài)度作為一種自衛(wèi)機(jī)制，能讓人從中受到貶抑時(shí)用來保護(hù)他們自己。比如一個(gè)知識(shí)分子看到商人賺很多錢并在生活中擁有許多物質(zhì)享受，為了恢復(fù)被損傷的自尊，他常會(huì)顯示出自命清高和鄙視“為富不仁”者的態(tài)度，以保持心理平衡。

3．認(rèn)識(shí)或理解（knowledge）功能。一種態(tài)度能給個(gè)體待人接物的行為方式提供必要的信念，使自己保持清醒的意識(shí)狀態(tài)，為行為定向。

比如在政治爭(zhēng)論中你的態(tài)度常常是為評(píng)價(jià)政治候選人提供一種參照框架。假如這些候選人支持的爭(zhēng)論朝你所持肯定態(tài)度的方向進(jìn)行，你就會(huì)比他們反對(duì)這種爭(zhēng)論似乎做出更為偏袒的反應(yīng)。

4．價(jià)值表現(xiàn)（value express）功能。在很多情況下，特有的態(tài)度常表示一個(gè)人的主要價(jià)值觀和自我概念。比如你參與某種群眾性運(yùn)動(dòng)的行列，手持某一政治人物的標(biāo)語牌，這標(biāo)明你贊同這一運(yùn)動(dòng)主題，并擁有這方面的價(jià)值觀，以及與某些人物認(rèn)同的自我概念。

上述四種功能的前兩種是為實(shí)際的需要服務(wù)的，它們能幫助我們調(diào)整或糾正自己的行為，以使我們將受到獎(jiǎng)賞而不是受到懲罰。后兩種功能是和追求自我實(shí)現(xiàn)相聯(lián)的高層次需要有關(guān)。因?yàn)槲覀円獜谋磉_(dá)的價(jià)值觀，即表達(dá)自己所贊同的觀點(diǎn)中獲得滿足；此外，我們有了解周圍世界及我們?cè)谶@個(gè)世界中所處地位的需要。

二、態(tài)度的形成

一）影響態(tài)度形成的因素

1、需求：個(gè)體對(duì)自己想要得到的事物，以及能夠幫助自己達(dá)到目標(biāo)的事物會(huì)產(chǎn)生正面的態(tài)度。

2、知識(shí)：當(dāng)個(gè)體對(duì)特定對(duì)象具備某種程度的了解，在自己所掌握信息的基礎(chǔ)上，會(huì)對(duì)其進(jìn)行價(jià)值判斷，從而形成態(tài)度。

3、社會(huì)影響：社會(huì)影響直接影響著人們對(duì)具體事物的認(rèn)識(shí)、判斷和喜好。

4、人格特征：比如好奇心強(qiáng)的人往往本能對(duì)新鮮事物持歡迎態(tài)度。

5、個(gè)體經(jīng)驗(yàn)：

二）態(tài)度形成的階段

1、順從階段：態(tài)度形成的開始，個(gè)體總是按社會(huì)規(guī)范和社會(huì)期待或他人意志，表現(xiàn)出了某種態(tài)度的外顯行為，以獲得獎(jiǎng)勵(lì)，避免懲罰。

2、認(rèn)同階段：個(gè)體自愿接受他人觀點(diǎn)、信息或群體規(guī)范，使自己與他人一致。

3、內(nèi)化階段：在態(tài)度形成的最后一個(gè)階段，個(gè)體已經(jīng)發(fā)自內(nèi)心地接受了某種態(tài)度，他理智地判別出該態(tài)度具有合理性，應(yīng)該堅(jiān)持。

三、態(tài)度與一致性

一）行為能夠影響態(tài)度

二）他人的態(tài)度影響自己的態(tài)度 三）認(rèn)知失調(diào)理論

50年代后期，列昂·費(fèi)斯廷格(Leon Festinger)提出了認(rèn)知失調(diào)(cogni-tivedissonance)理論。這個(gè)理論試圖解釋態(tài)度和行為之間的聯(lián)系。

不協(xié)調(diào)意味著不一致。認(rèn)知失調(diào)指任何的不和諧，如個(gè)體可能感受到的兩個(gè)或多個(gè)態(tài)度之間或者他的行為與態(tài)度之間的不和諧。費(fèi)斯廷格認(rèn)為任何形式的不一致都是令人不舒服的，個(gè)體將試圖去減少這種不協(xié)調(diào)和不舒服。所以，個(gè)體將尋找使不協(xié)調(diào)最少的穩(wěn)定狀態(tài)。

四、溝通與態(tài)度的改變 一）勸說者 二）溝通過程 三）溝通對(duì)象

第三節(jié) 工作滿意度

一、工作滿意度與工作行為

1、缺勤

2、離職

3、組織公民行為：指由員工自發(fā)進(jìn)行的，在組織正式的薪酬體系中尚未得到明確或直接承認(rèn)，但就整體而言有益于組織動(dòng)作的行為。

4、績(jī)效

5、員工表達(dá) 不滿意的方式

二、如何提高工作滿意度

一）提供公平的報(bào)酬和晉升機(jī)會(huì) 二）改善工作性質(zhì)

三）注意培養(yǎng)和諧的了際關(guān)系 四）提供良好的工作條件

第四章 激

勵(lì)

教學(xué)計(jì)劃學(xué)時(shí)：6學(xué)時(shí) 教學(xué)目標(biāo)：

1、理解動(dòng)機(jī)和激勵(lì)的概念

2、了解激勵(lì)理論 教學(xué)重點(diǎn)：激勵(lì)理論 教學(xué)難點(diǎn)：強(qiáng)化激勵(lì)理論

第一節(jié) 動(dòng)機(jī)與激勵(lì)

一、需要和動(dòng)機(jī) 一）、需要

需要：從組織行為學(xué)的角度來看，需要的本質(zhì)應(yīng)是一種心理狀態(tài)，是個(gè)體在某種重要而有用或必不可少的事物匱乏、喪失或被剝奪時(shí)內(nèi)心的一種主觀感受。需要的種類

1、天然性需要與社會(huì)性需要（按需要的起源劃分）

2、物質(zhì)需要與精神需要（按需要的對(duì)象不同劃分）

3、合理需要與不合理需要（按需要的內(nèi)容及滿足條件劃分）二）、動(dòng)機(jī)

動(dòng)機(jī)：是直接推動(dòng)個(gè)體活動(dòng)以達(dá)到一定目的的內(nèi)在動(dòng)力和主觀愿望，是個(gè)體活動(dòng)的引發(fā)和維持的心理狀態(tài)。

動(dòng)機(jī)是一種信念和期望，一種行動(dòng)的意圖和驅(qū)動(dòng)力，它推動(dòng)人們?yōu)闈M足一定的需要而采取某種行動(dòng)，表現(xiàn)出某種行為。一）動(dòng)機(jī)的表現(xiàn)形式

1、從動(dòng)機(jī)再現(xiàn)的程度差異看，可表現(xiàn)為興趣、意圖、愿望、信念和理想等各種形式

2、從動(dòng)機(jī)表現(xiàn)的信度差異看，可分為真實(shí)動(dòng)機(jī)與偽裝動(dòng)機(jī) 二）動(dòng)機(jī)是制約個(gè)體活動(dòng)效率的重要因素

1、個(gè)體活動(dòng)效率的主觀制約因素（取決于能力與動(dòng)機(jī)兩個(gè)因素）

2、動(dòng)機(jī)因素比能力因此要重要

二、激勵(lì)

一）激勵(lì)的含義

激勵(lì)，顧名思義就是激發(fā)、鼓勵(lì)的意思。激勵(lì)既包括正面的誘導(dǎo)、驅(qū)動(dòng)之意，也包括反面的約束、懲戒之意。有人用―胡蘿卜加大棒‖來形容傳統(tǒng)的激勵(lì)。

激勵(lì)就是調(diào)動(dòng)人的工作積極性,使其把潛在的能力充分發(fā)揮出來。激勵(lì)的作用表現(xiàn)在以下幾方面：

1、有助于激發(fā)和調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。

2、有助于將員工的個(gè)人目標(biāo)導(dǎo)向?qū)崿F(xiàn)組織目標(biāo)的軌道。

3、有助于增強(qiáng)組織的凝聚力。二）、激勵(lì)的心理機(jī)制

從心理學(xué)的角度來講，所謂激勵(lì)，是指人類活動(dòng)的一種心理狀態(tài)，它具有加強(qiáng)和激發(fā)動(dòng)機(jī)，推動(dòng)并引導(dǎo)行為，使之朝向預(yù)定目標(biāo)的作用。通常認(rèn)為，一切內(nèi)心要爭(zhēng)取的條件，如欲求、需要、希望、動(dòng)力等都構(gòu)成人的激勵(lì)。

心理學(xué)家認(rèn)為，人的一切行為都是由動(dòng)機(jī)支配的，動(dòng)機(jī)是由需要引起的，行為的方向是尋求目標(biāo)、滿足需要。

二）激勵(lì)過程

二）激勵(lì)理論的分類

1、內(nèi)容型激勵(lì)理論（從人的需要出發(fā)）

屬于這一理論的主要有馬斯洛的需要層次論、赫茨伯格的雙因素理論和麥克利蘭的成就需要理論。

2、過程型激勵(lì)理論（從需要未滿足這一過程出發(fā)）屬于這一理論的主要有弗魯姆的期望理論、洛克的目標(biāo)理論和斯金納的強(qiáng)化理論、公平理論和挫折理論。

第二節(jié) 內(nèi)容型激勵(lì)理論

內(nèi)容型激勵(lì)理論從人的需要出發(fā)，屬于這一理論的主要有：

馬斯洛的需要層次論 奧爾德佛的ERG理論 X理論和Y理論

赫茨伯格的雙因素理論 麥克利蘭的成就需要理論

一、馬斯洛的需要層次理論

一）五種需要層次的劃分和內(nèi)容

1、生理需要

2、安全需要

3、社交需要

4、尊重需要

5、自我實(shí)現(xiàn)需要

二、ERG理論（成長(zhǎng)理論）

奧德弗爾提出了ERG理論，認(rèn)為人有三種核心需要：

生存需要：是指人全部的生理需要和物質(zhì)需要，與需要層次論中的全部―生理‖需要和部分―安全‖需要相對(duì)應(yīng)；

關(guān)系需要：是指人在工作中相互間的關(guān)系和交往的需要，與需要層次論中的部分―安全‖需要、全部―社交‖需要和部分―尊重‖需要相對(duì)應(yīng)； 成長(zhǎng)需要：是指?jìng)€(gè)人自我發(fā)展和自我完善的需要，與需要層次論中的部分―尊重‖需要和全部―自我實(shí)現(xiàn)‖需要相對(duì)應(yīng)。

ERG理論認(rèn)為，各種需要可以同時(shí)具有激勵(lì)作用，這與馬斯洛主張的低層需要滿足是高層需要的先決條件有所不同。而且奧德弗爾提出了―挫折—退化‖理論，認(rèn)為如果較高層次需要不能得到滿足的話，對(duì)滿足較低層次需要的欲望就會(huì)加強(qiáng)。

三、X理論和Y理論

麥格雷戈概括了兩種相互對(duì)立的動(dòng)機(jī)理論：

X理論和Y理論。X理論的要點(diǎn)是：

4、一般人都天生好逸惡勞，只要可能就會(huì)逃避工作；

5、人生來就以自我為中心，對(duì)組織需要漠不關(guān)心；

6、人缺乏進(jìn)取心，不愿承擔(dān)責(zé)任，寧愿被別人領(lǐng)導(dǎo)；

7、人天生反對(duì)變革，把安全看得高于一切；

8、人容易輕信，易于受到騙子和政客的煽動(dòng)。

企業(yè)管理當(dāng)局應(yīng)當(dāng)負(fù)責(zé)把企業(yè)的生產(chǎn)要素組織起來，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)；

就人員方面來說，管理就是一個(gè)指導(dǎo)員工工作，激發(fā)員工工作熱情，控制員工行動(dòng)，以及糾正他們的行為使之符合組織需要的過程； 沒有管理者的這種積極干預(yù)，人們就有可能對(duì)組織采取消極的、甚至抵制的態(tài)度；

Y理論的要點(diǎn)如下：

1、人們并非天生就對(duì)組織的要求采取消極的態(tài)度，之所以如此，是由于他們?cè)诮M織內(nèi)的遭遇造成的；

2、人們并不是天生就厭惡工作，應(yīng)用體力、腦力來從事工作，對(duì)于人來講，就和娛樂、休息一樣自然；

3、外來的控制和懲罰的威脅并不是促使人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力的唯一方法，人們對(duì)自己所參與的目標(biāo)能采取自我指揮和控制；

4、對(duì)目標(biāo)的參與是同獲得成就的報(bào)酬直接相關(guān)的；

5、在適當(dāng)條件下，人們不但能接受、而且能主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任；

6、大多數(shù)人都具有相當(dāng)高度的用以解決問題的想象力和獨(dú)創(chuàng)性；

管理當(dāng)局的任務(wù)是安排好工作環(huán)境條件和工作方法，使人們的智慧潛能發(fā)揮出來。

四、成就需要激勵(lì)理論

是由美國心理學(xué)家麥克利蘭于20世紀(jì)50年代提出的，認(rèn)為人們?cè)谏硇枰玫綕M足以后，還有三種基本的激勵(lì)需要，即：成就需要、權(quán)力需要和歸屬需要。

研究表明：對(duì)主管人員來說，成就需要比較強(qiáng)烈。這一理論常用于主管人員的激勵(lì)。

1、成就需要：追求卓越，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，爭(zhēng)取成功的內(nèi)驅(qū)力。他們追求的是個(gè)人的成就而不是成功的報(bào)酬本身。他們尋求的環(huán)境有以下特點(diǎn):個(gè)人能為解決問題的方法承擔(dān)責(zé)任，喜歡接受困難的挑戰(zhàn),能夠承擔(dān)成功和失敗的責(zé)任，他們不喜歡靠運(yùn)氣獲得成功。

2、權(quán)力需要：影響或控制其他人的欲望,喜歡承擔(dān)責(zé)任,努力影響其他人,喜歡竟?fàn)幒捅恢匾暤匚坏沫h(huán)境,與有效的績(jī)效相比他們更關(guān)心威望和獲得對(duì)其他人的影響力。

權(quán)力需要是管理成功的基本要素之一。

3、歸屬的需要：被其他人喜歡和接受的愿望,努力尋求友愛,喜歡合作性的而非競(jìng)爭(zhēng)性的環(huán)境,渴望高度相互理解支持的人際關(guān)系系統(tǒng)化。

五、雙因素理論

雙因素理論又稱―激勵(lì)―保健理論‖，由美國心理學(xué)家赫茨伯格在對(duì)美國匹茲堡地區(qū)的200多位工程師、會(huì)計(jì)師進(jìn)行了深入的訪問調(diào)查的基礎(chǔ)上提出。

調(diào)查結(jié)果發(fā)現(xiàn)，使人們感到滿意的因素都是與工作的性質(zhì)和內(nèi)容有關(guān)，而使人們感到不滿意的因素都是與工作環(huán)境有關(guān)。赫茨伯格把前者稱做激勵(lì)因素，后者稱為保健因素。

1、保健因素：這屬于和工作環(huán)境或條件相關(guān)的因素。如公司的政策和管理、人際關(guān)系、工作環(huán)境的條件、工作的安全性、工資和福利等，當(dāng)人們得到這些方面滿足時(shí)，只是消除了不滿，卻不會(huì)調(diào)動(dòng)人們的工作積極性。

2、激勵(lì)因素：

這屬于和工作本身相關(guān)的因素，包括的：工作成就感、工作挑戰(zhàn)性、工作中得到的認(rèn)可與贊美、工作的發(fā)展前途、個(gè)人成才與晉升的機(jī)會(huì)等。當(dāng)人們得到這些方面的滿足時(shí)，會(huì)對(duì)工作產(chǎn)生濃厚的興趣，產(chǎn)生很大的工作積極性。

第三節(jié) 過程型激勵(lì)理論

一、目標(biāo)設(shè)置理論

目標(biāo)設(shè)置理論是馬里蘭大學(xué)管理學(xué)兼心理學(xué)教授洛克 于１９６８年提出的。

目標(biāo)設(shè)置理論認(rèn)為，目標(biāo)是行為的最直接的動(dòng)機(jī)，設(shè)置合適的目標(biāo)會(huì)使人產(chǎn)生希望達(dá)到該目標(biāo)的成就需要，因而對(duì)人有強(qiáng)烈的激勵(lì)作用。

二、公平理論

公平理論又稱社會(huì)比較理論，提出這一理論的代表人物是美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯。該理論側(cè)重于研究工資報(bào)酬分配的合理性、公平性及對(duì)職工生產(chǎn)積極性的影響。其主要觀點(diǎn)是：一個(gè)人對(duì)其所得的報(bào)酬是否滿意，不是只看絕對(duì)值，而是進(jìn)行社會(huì)比較或歷史比較，看相對(duì)值。即每個(gè)人都把自己報(bào)酬與貢獻(xiàn)的比率同他人的比率作比較，如比率相當(dāng)，則認(rèn)為公平合理而感到滿意，從而心情舒暢地工作，否則就會(huì)感到不公平不合理而影響工作情緒。

三、期望理論

期望理論是由美國心理學(xué)家弗魯姆于1964年提出的。這一理論通過人們的努力行為與預(yù)期獎(jiǎng)酬之間的因果關(guān)系來研究激勵(lì)的過程?；緝?nèi)容：這種理論認(rèn)為，人們對(duì)某項(xiàng)工作積極性的高低，取決于他對(duì)這種工作能滿足其需要的程度及實(shí)現(xiàn)可能性大小的評(píng)價(jià)?？捎霉組=V*E來表示

M：激勵(lì)力量，調(diào)動(dòng)一個(gè)人的積極性，激發(fā)出人的潛力的強(qiáng)度。V：目標(biāo)效價(jià), 行為者對(duì)目標(biāo)和結(jié)果價(jià)值的主觀估計(jì)，即對(duì)某種目標(biāo)、某種結(jié)果對(duì)于滿足個(gè)人需要的價(jià)值的判斷。

E：期望值，行為者對(duì)目標(biāo)和結(jié)果實(shí)現(xiàn)概率的估計(jì)，即目標(biāo)和結(jié)果實(shí)現(xiàn)可能性的主觀估計(jì)。

四、強(qiáng)化理論

強(qiáng)化理論是由美國哈佛大學(xué)心理學(xué)家斯金納提出的。

基本內(nèi)容：認(rèn)為無論是人還是動(dòng)物，為了達(dá)到某種目的，都會(huì)采取一定的行為，這種行為將作用于環(huán)境，當(dāng)行為的結(jié)果有利時(shí)，這種行為就會(huì)重復(fù)出現(xiàn)，當(dāng)行為的結(jié)果不利時(shí)，這種行為就會(huì)減弱或消失。

四種方式：

正強(qiáng)化(積極強(qiáng)化)；

負(fù)強(qiáng)化(消極強(qiáng)化)；

懲罰；

自然消退。

第六章 群體與群體行為

教學(xué)計(jì)劃學(xué)時(shí)：6學(xué)時(shí) 教學(xué)目標(biāo)：

1、理解群體的定義

2、了解群體的五階段模型與間斷—平衡模型

3、理解群體角色、群體規(guī)范、地位的含義

4、了解群體中的個(gè)體行為特點(diǎn) 教學(xué)重點(diǎn)：群體的定義、群體結(jié)構(gòu) 教學(xué)難點(diǎn)：群體結(jié)構(gòu)

第一節(jié) 群體的基本概念

一、群體的定義

1、群體

群體是為了實(shí)現(xiàn)某個(gè)特定的目標(biāo)，兩個(gè)或兩個(gè)以上相互作用、相互信賴的人的組合。它是介于個(gè)體與組織之間的一種特殊關(guān)系體。

2、群體的特征

1）有持續(xù)的互動(dòng)關(guān)系，群體成員彼此之間有經(jīng)常的、人對(duì)人的相互接觸和聯(lián)系。

2）有一致的群體意識(shí)，群體具有其成員應(yīng)共同遵守的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范。

3）有共同行動(dòng)的能力，群體成員有共同的目標(biāo)或工作，并對(duì)外界環(huán)境的挑戰(zhàn)做出反應(yīng)。

4）有明確的成員關(guān)系，群體成員被認(rèn)為具有相當(dāng)于―證件‖的成員資格。

二、群體的分類

1、正式群體和非正式群體（根據(jù)群體的組織屬性劃分）

正式群體：由組織結(jié)構(gòu)確定的、職責(zé)和任務(wù)分配很明確的群體。

非正式群體：指組織成員關(guān)系為非官方規(guī)定的，在自發(fā)的基礎(chǔ)上為滿足某種心理需要而有意或無意形成的一種不穩(wěn)定的組織。

二、群體發(fā)展模型 一）、群體發(fā)展的五階段模型

形成階段：群體目的、結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)都不確定，群體行為規(guī)范在摸索中。當(dāng)群體成員開

始確認(rèn)自己是群體的一員時(shí)，這個(gè)階段就結(jié)束了。

震蕩階段：群體內(nèi)部沖突階段。群體成員接受了群體的存在，但另一方面卻不愿意被群體約束，該階段的顯著特點(diǎn)是爭(zhēng)奪對(duì)群體的控制權(quán)。規(guī)范化階段：群體凝聚力形成，結(jié)構(gòu)穩(wěn)定。執(zhí)行任務(wù)階段：群體結(jié)構(gòu)發(fā)揮作用。中止階段（解體階段）：對(duì)臨時(shí)性群體來說，對(duì)于長(zhǎng)期性的工作群體，執(zhí)行階段是最后一個(gè)發(fā)展階段。二）、有明確期限的群體模型：間斷—平衡模型 第一階段：

1）群體成員的第一次會(huì)議決定群體的發(fā)展方向，確定群體的任務(wù)目標(biāo)和行為方式。

2）第一階段的群體活動(dòng)依慣性進(jìn)行。

3)在第一階段結(jié)束時(shí)，群體發(fā)生一次轉(zhuǎn)變，這個(gè)轉(zhuǎn)變正好發(fā)生在群體壽命周期的中間階段。

4）這個(gè)轉(zhuǎn)變會(huì)激起群體的重變革，在轉(zhuǎn)變之后，群體的活動(dòng)又會(huì)依慣性進(jìn)行 第二階段：又是一個(gè)新的平衡階段。

第二節(jié) 群體結(jié)構(gòu)

群體結(jié)構(gòu)是指群體成員之間的相互關(guān)系以及使群體按照有序的、可預(yù)期的方式運(yùn)轉(zhuǎn)的特征。群體結(jié)構(gòu)塑造著群體成員的行為，使我們有可能解釋和預(yù)測(cè)群體內(nèi)部大部分的個(gè)體行為以及群體本身的績(jī)效。主要包括：正式領(lǐng)導(dǎo)、角色、規(guī)范、地位、群體規(guī)模、群體構(gòu)成

一、正式領(lǐng)導(dǎo)

幾乎每個(gè)工作群體都有一個(gè)正式領(lǐng)導(dǎo)。如部門經(jīng)理、部門主管、工頭、項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)、任務(wù)小組領(lǐng)導(dǎo)或委員會(huì)主席。群體領(lǐng)導(dǎo)對(duì)群體績(jī)效有巨大影響（在第八章進(jìn)行討論）

二、群體角色

1、角色：人在某種特定社會(huì)情境中的一系列典型的行為特征。

2、角色期待：別人認(rèn)為你在一個(gè)特定的情境中應(yīng)該作出什么樣的行為。

3、角色認(rèn)知：個(gè)體對(duì)于自己在特定情境中應(yīng)該如何表現(xiàn)的認(rèn)識(shí)和了解。

4、角色認(rèn)同：當(dāng)環(huán)境發(fā)生改變導(dǎo)致角色發(fā)生改變時(shí)，人們能夠迅速調(diào)整，使自己的態(tài)度與個(gè)人扮演的角色一致。

5、角色沖突：當(dāng)個(gè)體面臨多種角色期待時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生角色沖突。

三、群體規(guī)范

1、群體規(guī)范的含義：群體成員共同接受和遵循的行為標(biāo)準(zhǔn)。在一定情景下，應(yīng)該做什么，不該做什么。

2、群體規(guī)范的類型

1）與工作有關(guān)的群體規(guī)范

2）與成員形象有關(guān)的群體規(guī)范 3）與社會(huì)交往有關(guān)的群體規(guī)范

3、群體規(guī)范的行成方式

1）群體成員所做的明確的陳述，這名群體成員通常是群體的主管或某個(gè)有影響力的人物。

2）歷史關(guān)鍵事件 3）私人交誼

4）過去經(jīng)歷中的保留行為

3、群體規(guī)范的功能

1）有助于一個(gè)群體界定哪些是成員間的適當(dāng)行為。

2）有助于群體繼續(xù)平穩(wěn)地運(yùn)行。

3）具有表現(xiàn)核心的、最重要的價(jià)值的作用。

4）可以幫助一個(gè)群體自下而上地生存下去。

群體規(guī)范的缺點(diǎn)：不利于個(gè)性的發(fā)展和成長(zhǎng)

四、地位

個(gè)體在群體中的相對(duì)社會(huì)職位或社會(huì)等級(jí)。

一個(gè)人的地位高低常可運(yùn)用地位符號(hào)來判斷，如頭銜、工作條件、工作服等。對(duì)正式地位來說，主要和職權(quán)有關(guān)；對(duì)于非正式地位來說，主要和個(gè)體威望有關(guān)。

第三節(jié) 群體中的個(gè)體行為特點(diǎn)

一、社會(huì)促進(jìn)：所謂社會(huì)促進(jìn)作用，是指由于他人在場(chǎng)或者與他人一起工作時(shí)所帶來的工作效率和績(jī)效的提升。對(duì)群體的有效管理能產(chǎn)生協(xié)調(diào)效應(yīng)，特別是對(duì)于從事簡(jiǎn)單的、熟練的、體力性的勞動(dòng)，助長(zhǎng)作用尤為突出。即體現(xiàn)在：

滿足心理需要，增長(zhǎng)勇氣信心； 消除單調(diào)疲勞，強(qiáng)化個(gè)體行為。

二、社會(huì)懈?。河捎诠ぷ餍再|(zhì)不同，個(gè)人的人格和情緒不同，環(huán)境不同，一些復(fù)雜性的工作，群體反而起到反面的作用與影響，即表現(xiàn)為:

增加緊張情緒，干擾正常思路 引導(dǎo)失誤發(fā)生，降低行為效率

三、從眾行為： 由于群體規(guī)范的影響，當(dāng)個(gè)體行為與群體發(fā)生矛盾時(shí)，就會(huì)感受到來自群體的―壓力‖，迫使人們產(chǎn)生順從群體的行為。所謂壓力，來自四個(gè)方面，即：

理智的壓力 輿論的壓力

感情的壓力 暴力的壓力

四、去個(gè)性化

第四節(jié) 群體決策

一、群體決策的概念

群體決策就是群體成員面對(duì)問題，共同參與和組織決策過程。

二、群體決策與個(gè)體決策 一）群體決策的優(yōu)點(diǎn)

1、信息來源廣；

2、信息具有多樣性；

3、決策結(jié)果易被接受；

4、決策過程更為合法。二）群體決策的缺點(diǎn)：

1、浪費(fèi)時(shí)間；

2、群體從眾壓力；

3、少數(shù)人控制局面；

4、責(zé)任不清

三、群體思維

當(dāng)人們?cè)谌后w中決策時(shí)，人們會(huì)傾向于尋求一致的意見，不愿對(duì)群體的決策進(jìn)行質(zhì)疑或者考慮其他被選方案。

四、群體決策技術(shù)

一）互動(dòng)群體法：群體決策的最常見形式發(fā)生在面對(duì)面的互動(dòng)群體中，但我們?cè)谟懻撊后w思維時(shí)已經(jīng)指出，互動(dòng)群體會(huì)對(duì)群體成員個(gè)人形成壓力，迫使他們達(dá)成從眾的意見。

二）頭腦風(fēng)暴法：頭腦風(fēng)暴（brainstorming)的意思是克服互動(dòng)群體中產(chǎn)生的妨礙創(chuàng)造性方案形成的從眾壓力。

方法：利用產(chǎn)生觀念的過程，創(chuàng)造一種進(jìn)行決策的程序，在這個(gè)程序中，群體成員只管暢所欲言，不許別人對(duì)這個(gè)觀念加以評(píng)論。

但頭腦風(fēng)暴只是創(chuàng)造觀念的種程序，不容易達(dá)成最后方案。三）德爾菲法：

1、在問題明確之后，要求群體成員通過填寫精心設(shè)計(jì)的問卷，來提出可能解決問題的方案。

2、每個(gè)群體成員匿名并獨(dú)立地完成第一份問卷。

3、把第一次問卷調(diào)查的結(jié)果在另一個(gè)中心地點(diǎn)整理出來。

4、把整理和調(diào)整的結(jié)果分發(fā)給每個(gè)人一份。

5、在群體成員看完整理結(jié)果之后，要求他們?cè)俅翁岢鼋鉀Q問題的方案。

6、如果有必要，重復(fù)步驟4和步驟5，直到找到大家意見一致的解決辦法為止。

四）名義群體法：在決策過程中對(duì)群體成員的討論或人際溝通加以限制。具體方法是，在問題提出之后，采取以下幾個(gè)步驟：

1、群體成員聚在一起，但在進(jìn)行討論前，第個(gè)群體成員寫下自己對(duì)于解決這個(gè)問題的看法或觀點(diǎn)。

2、在這個(gè)安靜階段之后，每個(gè)群體成員都要向群體中其他人說明自己的一種觀點(diǎn)，一逐個(gè)進(jìn)行，每次表達(dá)一種觀點(diǎn)，直到所表達(dá)的觀點(diǎn)都被記錄下來。

3、群體開始討論每個(gè)人的觀點(diǎn)，并進(jìn)一步澄清和評(píng)價(jià)這些觀點(diǎn)。

4.然后每個(gè)群體成員獨(dú)自對(duì)這些觀點(diǎn)進(jìn)行排序。最終決策結(jié)果是排序最靠前，選擇最集中的那個(gè)觀點(diǎn)。

優(yōu)點(diǎn)：允許群體成員正式地聚在一起，但是又不像互動(dòng)外交群體那樣限制個(gè)體的思維。

五）階梯法

第七章 團(tuán)隊(duì)

教學(xué)計(jì)劃學(xué)時(shí)：6學(xué)時(shí) 教學(xué)目標(biāo) ：

1、理解團(tuán)隊(duì)的定義和類型

2、了解團(tuán)隊(duì)和群體的差別

3、理解團(tuán)隊(duì)績(jī)效、團(tuán)隊(duì)成員的角色地位、團(tuán)隊(duì)輪盤理論

4、理解如何建立高效團(tuán)隊(duì)。

5、了解團(tuán)隊(duì)建設(shè)的四個(gè)階段

教學(xué)重點(diǎn)：團(tuán)隊(duì)定義、如何建立高效團(tuán)隊(duì) 教學(xué)難點(diǎn)：如何建立高效團(tuán)隊(duì)

第一節(jié) 團(tuán)隊(duì)的定義與類型

一、團(tuán)隊(duì)的興起

團(tuán)隊(duì)概念的興起源于20世紀(jì)60年代日本的經(jīng)濟(jì)騰飛。日本企業(yè)的優(yōu)勢(shì)主要源于其團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)一項(xiàng)任務(wù)需要多種技能和經(jīng)驗(yàn)才能完成時(shí)，團(tuán)隊(duì)工作能夠?qū)崿F(xiàn)1+1》2的效果。

二、團(tuán)隊(duì)的定義 一）團(tuán)隊(duì)的概念

羅賓斯：團(tuán)隊(duì)通過其成員的共同努力能夠產(chǎn)生出積極協(xié)同作用，團(tuán)隊(duì)成員努力的結(jié)果使團(tuán)隊(duì)的效績(jī)水平遠(yuǎn)大于個(gè)體成員績(jī)效的總和。

二、團(tuán)隊(duì)的類型

1.解決問題型——團(tuán)隊(duì)的初級(jí)形式

如早期的質(zhì)量管理小組，其目的在于提高產(chǎn)品質(zhì)量和工作效率、改善環(huán)境，這種團(tuán)隊(duì)擁有的權(quán)利較小。

2.自我管理型——團(tuán)隊(duì)的中級(jí)形式

這種團(tuán)隊(duì)不僅注重問題的解決，而且執(zhí)行解決問題的方案，并對(duì)工作結(jié)果承擔(dān)全部責(zé)任。一般10—15人組成，團(tuán)隊(duì)自行做出工作安排和決策，任務(wù)分配、組織成員和績(jī)效評(píng)估均突出自我管理。這種團(tuán)隊(duì)在美國約占20%，與幾位來可達(dá)到40—50%。施樂公司、通用汽車公司、百事可樂、惠普等都是推選自我管理型工作團(tuán)隊(duì)的幾個(gè)代表。

3.多功能型——團(tuán)隊(duì)的高級(jí)形式

一般指跨部門和工作領(lǐng)域的橫向團(tuán)隊(duì)，通過加強(qiáng)信息交換，激發(fā)所有成員的新觀點(diǎn)，新思維，解決新問題。

如日本豐田、本田，美國波音公司均普遍存在這種團(tuán)隊(duì)

第二節(jié) 團(tuán)隊(duì)的相關(guān)概念與理論

一、團(tuán)隊(duì)績(jī)效

Hackman 和Sundstorm提出團(tuán)隊(duì)的績(jī)效通過以下指標(biāo)衡量： 1）團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出。質(zhì)量、數(shù)量、速度、客戶滿意度等。2）團(tuán)隊(duì)為其成員帶來的收益。

3）有利于團(tuán)隊(duì)未來更有效工作能力的加強(qiáng)。

二、團(tuán)隊(duì)規(guī)模、成員定位與團(tuán)隊(duì)規(guī)范 一）團(tuán)隊(duì)規(guī)模：小于12人

二）成員定位：成員在團(tuán)隊(duì)中的自我角色定位。根據(jù)團(tuán)隊(duì)成員對(duì)待工作的基本態(tài)度和行為方式，可以將團(tuán)隊(duì)成員的角色定位分為三種類型：

任務(wù)導(dǎo)向型角色、關(guān)系導(dǎo)向型角色、自我導(dǎo)向型角色 三）團(tuán)隊(duì)規(guī)范

團(tuán)隊(duì)成員所共同遵守的團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的行為規(guī)則與行為模式。

三、團(tuán)隊(duì)角色理論

貝爾賓團(tuán)隊(duì)角色理論由雷蒙德·梅瑞狄斯·貝爾賓博士率先提出，并首次出現(xiàn)在他的書作《管理團(tuán)隊(duì)：成敗啟示錄》中。

貝爾賓團(tuán)隊(duì)角色模型用以描述各具特征的團(tuán)隊(duì)成員角色，藉此對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的行為產(chǎn)生更為深刻的認(rèn)識(shí)。貝爾賓團(tuán)隊(duì)角色模型通過對(duì)團(tuán)隊(duì)成員所表現(xiàn)出來的角色特征進(jìn)行判分，從而辨識(shí)出每一個(gè)成功團(tuán)隊(duì)都必須具有的9種角色。

四、團(tuán)隊(duì)輪盤理論

馬格里森和麥克卡恩于1991年進(jìn)一步發(fā)展了團(tuán)隊(duì)角色理論，提出了―團(tuán)隊(duì)管理輪盤‖。

在其模型中提出9項(xiàng)關(guān)鍵團(tuán)隊(duì)活動(dòng):建議、創(chuàng)新、促進(jìn)、開發(fā)、組織、生產(chǎn)、檢查、維護(hù)和聯(lián)系。為了完成這9類任務(wù)，團(tuán)隊(duì)中的角色可以分為探索者、建議者、控制者和組織者4個(gè)大的范疇和8個(gè)角色偏好。

第三節(jié) 團(tuán)隊(duì)建設(shè)

一、高效團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn) 一）認(rèn)同的目標(biāo) 二）互補(bǔ)的技能 三）適當(dāng)?shù)囊?guī)模 四）相互的信任 五）內(nèi)外部的支持 六）良好的溝通 七）恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)

二、團(tuán)隊(duì)精神與凝聚力

三、團(tuán)隊(duì)建設(shè)的階段

管理大師們認(rèn)為：絕大多數(shù)團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)在第一年的初始階段會(huì)先走下坡，無法維持原來的水準(zhǔn)，而往往經(jīng)過一段時(shí)間以后，有時(shí)甚至必然長(zhǎng)達(dá)十八個(gè)月，才能見到顯著的效果。他們指出，你的團(tuán)隊(duì)必須經(jīng)過四個(gè)可預(yù)知的階段，分別是：形成階段、風(fēng)暴（震蕩）階段、規(guī)范階段與表現(xiàn)（收獲）階段。

一）形成期：

幫助團(tuán)隊(duì)成員彼此認(rèn)識(shí)

提供團(tuán)隊(duì)明確的方向與目標(biāo)

讓團(tuán)隊(duì)的成員參與計(jì)劃的研制與角色分配，并且建立合作的模式 提供團(tuán)隊(duì)所需要的信息 二）震蕩期：

化解權(quán)威與權(quán)力，不容一個(gè)權(quán)力打壓其他人貢獻(xiàn) 發(fā)展并執(zhí)行有關(guān)制定決策與遴選決策人選的共識(shí) 調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)者角色，讓團(tuán)隊(duì)變得更加獨(dú)立，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員擔(dān)負(fù)起更多的責(zé)任 三）規(guī)范期：

徹底發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員們的技能、知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)； 鼓勵(lì)成員彼此尊重；

鼓勵(lì)成員同心協(xié)力地工作 四）收獲期：

隨時(shí)更新團(tuán)隊(duì)的工作方法與流程，彼此支援合作； 幫助團(tuán)隊(duì)的成員理解如何處理變革的局面； 代表團(tuán)隊(duì)并為團(tuán)隊(duì)辯護(hù)

監(jiān)控工作的進(jìn)展，慶祝成就

從風(fēng)暴的階段到表現(xiàn)的階段可能會(huì)耗上數(shù)星期到數(shù)個(gè)月，并難以預(yù)料。

第八章 領(lǐng)導(dǎo)

教學(xué)計(jì)劃學(xué)時(shí)：6學(xué)時(shí) 教學(xué)目標(biāo)：

1、掌握領(lǐng)導(dǎo)的定義

2、理解管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別

3、理解領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來源

4、掌握領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論、領(lǐng)導(dǎo)行為理論及領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論 教學(xué)重點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)物質(zhì)理論、領(lǐng)導(dǎo)行為理念、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論 教學(xué)難點(diǎn)：管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論

第一節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)的相關(guān)概念

一、領(lǐng)導(dǎo)的定義

領(lǐng)導(dǎo)是指引和影響個(gè)人或組織，在一定的條件下，實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)的行動(dòng)過程。領(lǐng)導(dǎo)者是對(duì)一個(gè)組織內(nèi)的個(gè)人和集體施加影響、幫助他們確立目標(biāo)、引導(dǎo)他們完成所確立目標(biāo)的一些人。

二、管理者和領(lǐng)導(dǎo)者

1、管理者更多地強(qiáng)調(diào)一種程序化和穩(wěn)定性，所以管理總是圍繞計(jì)劃、組織、指導(dǎo)、監(jiān)督和控制這幾個(gè)要素來完成，這就是管理的五個(gè)要素。

2、但是領(lǐng)導(dǎo)者就不一樣，他強(qiáng)調(diào)一種適當(dāng)?shù)拿半U(xiǎn)，而這種冒險(xiǎn)可能會(huì)帶來更高的回報(bào)。

3、管理者僅僅是權(quán)力的載體。在我們的這個(gè)時(shí)代，一個(gè)只會(huì)簡(jiǎn)單運(yùn)用權(quán)力去控制、監(jiān)督下屬并從而制造等級(jí)和溝通障礙的管理者必然會(huì)被淘汰。

4、而一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者除了擁有權(quán)力外，他還擁有威信，這種威信是領(lǐng)導(dǎo)者將權(quán)力與文化結(jié)合在一起綜合運(yùn)用的結(jié)果。只有能使自己的權(quán)力變成權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)者才有可能取得成功。

5、管理者不需要激情，只須循規(guī)蹈矩，按照企業(yè)某種要求來做事情，而不會(huì)越雷池半步。

6、領(lǐng)導(dǎo)者需要激情，有能力激勵(lì)下屬，激發(fā)他們的激情。而不是制造麻煩打擊激情。

7、管理者一定要按規(guī)章制度辦事，領(lǐng)導(dǎo)者一定要有個(gè)人魅力，積極、有熱情，個(gè)性化，注重大局，掌握方向，做正確的事，而不要糾纏一些細(xì)枝末節(jié)的小事。

三、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來源

1、專家性權(quán)力：通過他們?cè)谔厥忸I(lǐng)域的專長(zhǎng)來影響他人。

2、參照性權(quán)力：由于領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的關(guān)系強(qiáng)度而產(chǎn)生的潛在影響。

3、法定性權(quán)力：來自領(lǐng)導(dǎo)者的職位、頭銜、資歷以及傳統(tǒng)因素的影響。

4、獎(jiǎng)賞性權(quán)力：來自領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬物質(zhì)、精神上的獎(jiǎng)勵(lì)和誘惑。

5、強(qiáng)制性權(quán)力：來自下屬對(duì)可能受到懲處的畏懼感。

第二節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論

一、早期特質(zhì)理論

早期東方和西方國家對(duì)領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)研究都偏重于研究個(gè)人的先天素質(zhì)，不少觀點(diǎn)帶有唯心主義色彩。

例如，古希臘哲學(xué)家亞里斯多德認(rèn)為：人從出生之日起，就決定里他是―治人‖還是―治于人‖。這種觀點(diǎn)具有一定代表性。具備某些特質(zhì)確實(shí)能提高領(lǐng)導(dǎo)者成功的可能性，但沒有一種特質(zhì)是成功的保證。

二、特質(zhì)理論的發(fā)展—領(lǐng)袖魅力理論

領(lǐng)袖魅力是指當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者奉行某種行為準(zhǔn)則時(shí)，表現(xiàn)出非凡的領(lǐng)導(dǎo)能力或使追隨者作出貢獻(xiàn)的能力。領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵特點(diǎn)：自信、遠(yuǎn)見、清楚表達(dá)目標(biāo)的能力、對(duì)目標(biāo)的堅(jiān)定信念、不循規(guī)蹈矩的行為、作為變革的代言人出現(xiàn)、環(huán)境敏感性。

第三節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)行為理論

二、俄亥俄州立大學(xué)的研究

最全面且重復(fù)較多的行為理論來自于本世紀(jì)40年代末期在俄亥俄州立大學(xué)進(jìn)行的研究，研究者希望確定領(lǐng)導(dǎo)行為的獨(dú)立維度，他們收集了大量的下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)行為的描述，開始時(shí)列出了l 000多個(gè)因素，最后歸納出兩大類，稱之為結(jié)構(gòu)維度和關(guān)懷維度。

1、結(jié)構(gòu)維度(initiating structure)指的是領(lǐng)導(dǎo)者更愿意界定和建構(gòu)自己與下屬的角色，以達(dá)成組織目標(biāo)。它包括設(shè)立工作、工作關(guān)系和目標(biāo)的行為。高結(jié)構(gòu)特點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)者向小組成員分派具體工作，要求員工保持一定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，并強(qiáng)調(diào)工作的最后期限。

2、關(guān)懷維度(consideration)指的是領(lǐng)導(dǎo)者尊重和關(guān)心下屬的看法與情感，更愿意建立相互信任的工作關(guān)系。高關(guān)懷特點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)者幫助下屬解決個(gè)人問題，他友善而平易近人，公平對(duì)待每一個(gè)下屬，并對(duì)下屬的生活、健康、地位和滿意度等問題十分關(guān)心。

三、密歇根大學(xué)的研究

密歇根大學(xué)的研究群體也將領(lǐng)導(dǎo)行為劃分為兩個(gè)維度，稱之為員工導(dǎo)向和生產(chǎn)導(dǎo)向。

員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者重視人際關(guān)系，他們總會(huì)考慮到下屬的需要，并承認(rèn)人與人之間的不同。

相反，生產(chǎn)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者更強(qiáng)調(diào)工作的技術(shù)或任務(wù)事項(xiàng)，主要關(guān)心的是群體任務(wù)的完成情況，并把群體成員視為達(dá)到目標(biāo)的手段。

密歇根大學(xué)研究者的結(jié)論對(duì)員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者十分有利。員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者與高群體生產(chǎn)率和高工作滿意度成正相關(guān)；而生產(chǎn)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者則與低群體生產(chǎn)率和低工作滿意度聯(lián)系在一起。

四、管理方格理論

布萊克和莫頓(Black＆Mouton)兩人發(fā)展了領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的2維度觀點(diǎn)，在―關(guān)心人‖和―關(guān)心生產(chǎn)‖的基礎(chǔ)上提出了管理方格論(managerial grid)，它充分概括了俄亥俄州立大學(xué)的關(guān)懷與結(jié)構(gòu)維度以及密歇根大學(xué)的員工導(dǎo)向和生產(chǎn)導(dǎo)向維度。管理方格如圖所示，它在兩個(gè)坐標(biāo)軸上分別劃分出9個(gè)等級(jí)，從而生成了81種不同的領(lǐng)導(dǎo)類型。但是，方格理論主要表明的并不是得到的結(jié)果，而是為達(dá)到這些結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)考慮哪些主要因素。

第四節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論

一、費(fèi)德勒的模型

費(fèi)德勒的權(quán)變模型指出，有效的群體績(jī)效取決于以下兩個(gè)因素的合理匹配：

1、與下屬相互作用的領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格；

2、情境對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的控制和影響程度。

費(fèi)德勒開發(fā)了一種工具，叫做最難共事者問卷(least preferred coworker questionnaire，LPC)，用以測(cè)量個(gè)體是任務(wù)取向型還是關(guān)系取向型。另外，他還分離出3項(xiàng)情境因素：

領(lǐng)導(dǎo)者一成員關(guān)系

任務(wù)結(jié)構(gòu)——明確與程序化程度

職位權(quán)力

他相信通過操作這3項(xiàng)因素能與領(lǐng)導(dǎo)者的行為取向進(jìn)行恰當(dāng)匹配。

二、赫塞—布蘭查德的情境領(lǐng)導(dǎo)理論

1、情境理論

情境理論是一個(gè)重視下屬的權(quán)變理論。赫塞和布蘭查德認(rèn)為根據(jù)下屬的成熟度水平選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格才會(huì)使領(lǐng)導(dǎo)取得成功。成熟度：個(gè)體完成某一具體任務(wù)的能力和意愿的程度。

2、情境理論的領(lǐng)導(dǎo)維度

情境領(lǐng)導(dǎo)模式使用的兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)維度與費(fèi)德勒的劃分相同：任務(wù)行為和關(guān)系行為。但是，赫塞和布蘭查德更向前邁進(jìn)了一步，他們認(rèn)為每一維度有低有高，從而組合成4種具體的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：指示、推銷、參與和授權(quán)。具體描述如下：

●指示(高任務(wù)一低關(guān)系)：領(lǐng)導(dǎo)者定義角色，告訴下屬干什么、怎么干以及何時(shí)何地去干，其強(qiáng)調(diào)指導(dǎo)性行為。

●推銷(高任務(wù)一高關(guān)系)：領(lǐng)導(dǎo)者同時(shí)提供指導(dǎo)性行為與支持性行為。

●參與(低任務(wù)一高關(guān)系)：領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色是提供便利條件與溝通。

●授權(quán)(低任務(wù)一低關(guān)系)：領(lǐng)導(dǎo)者提供極少的指導(dǎo)或支持。

三、領(lǐng)導(dǎo)者參與模型

1973年維克多·弗羅姆(Victor Vroom)和菲利普·耶頓(Phillip Yetton)提出了領(lǐng)導(dǎo)者—參與模型(1eader-participation model)，該模型將領(lǐng)導(dǎo)行為與參與決策聯(lián)系在一起，試圖說明特定管理情境下應(yīng)遵循的有效領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

四、路徑—目標(biāo)模型 羅伯特·豪斯開發(fā)的一種理論，該理論認(rèn)為;

1、領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)和支持，以確保個(gè)體目標(biāo)與組織目標(biāo)一致。

2、有效的領(lǐng)導(dǎo)者通過明確指明實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的途徑來幫助下屬，并為下屬清理路徑中的各種障礙和危險(xiǎn)從而使下屬―旅途‖更為順利。

3、領(lǐng)導(dǎo)者可以根據(jù)不同情景表現(xiàn)出任何一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

第九章

溝通

教學(xué)計(jì)劃學(xué)時(shí)：6學(xué)時(shí) 教學(xué)目標(biāo)：

1、掌握溝通的概念

2、理解溝通過程

3、掌握溝通的類型

4、理解組織中常見的溝通障礙

5、掌握溝通的技巧 教學(xué)重點(diǎn)：溝通的障礙及技巧

教學(xué)難點(diǎn)：組織中常見的溝通障礙、溝通技巧

第一節(jié) 溝通的基本概念

一、溝通的基本概念

《大英百科全書》認(rèn)為，溝通就是―用任何方法，彼此交換信息。即指一個(gè)人與另一個(gè)人之間用視覺、符號(hào)、電話、電報(bào)、收音機(jī)、電視或其他工具為媒介，所從事之交換消息的方法?！?/p>

《韋氏大辭典》認(rèn)為，溝通就是―文字、文句或消息之交通，思想或意見之交換?！?/p>

拉氏韋爾認(rèn)為，溝通就是―什么人說什么，由什么路線傳至什么人，達(dá)到什么結(jié)果?！?/p>

西蒙認(rèn)為，溝通―可視為任何一種程序，借此程序，組織中的每一成員，將其所決定的意見或前提，傳送給其他有關(guān)成員?！?/p>

溝通是人們?cè)诨?dòng)過程中通過某種途徑或方式將一定的信息從發(fā)送者傳遞給接受者，并獲取理解的過程。

二、溝通的功能

控制成員的行為 激勵(lì)員工改善績(jī)效 表達(dá)情感 流通信息

三、溝通過程

1、溝通過程的模式

2、影響編碼的4個(gè)條件

技巧 態(tài)度 知識(shí)

社會(huì)文化背景

3、噪聲

噪聲：導(dǎo)致溝通環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題的原因。使用符號(hào)不當(dāng)、內(nèi)容矛盾、渠道干擾、接收者有偏見。

四、溝通的方向

上行溝通 下行溝通 水平溝通

第二節(jié) 人際溝通與組織溝通

一、人際溝通 一）言語溝通

1、言語溝通是人際溝通的主要手段

2、言語溝通需要談話雙方遵循一定的規(guī)則

3、言語溝通需要注意詞匯的選用

4、言語溝通要把握語調(diào) 二）非言語溝通

非言語溝通是通過身體動(dòng)作、面部表情以及發(fā)送者和接收者之間的身體距離來傳遞信息。

二、組織溝通 一）溝通網(wǎng)絡(luò)

溝通網(wǎng)絡(luò)指信息流動(dòng)的通道。這種通道有兩種可能情況：正式的或非正式的。

二）正式溝通網(wǎng)絡(luò)

正式溝通網(wǎng)絡(luò)一般是垂直的，它遵循權(quán)力系統(tǒng)，并只進(jìn)行與工作相關(guān)的信息溝通。

1、鏈?zhǔn)綔贤ňW(wǎng)絡(luò)：嚴(yán)格遵循正式的命令系統(tǒng) 廠部←→車間←→工段←→班組←→員工

– 優(yōu)點(diǎn)：不得越級(jí)，專人負(fù)責(zé)。最正規(guī)，權(quán)力氣氛很濃。– 不足：失真，時(shí)間長(zhǎng)

2、輪式溝通網(wǎng)絡(luò)：把領(lǐng)導(dǎo)者作為所有群體溝通的核心。①三層結(jié)構(gòu)，雙層領(lǐng)導(dǎo)

②變式：少層次，寬幅度，成員滿意感較鏈?zhǔn)揭摺?/p>

3、全通道式溝通網(wǎng)絡(luò):允許所有的群體成員相互之間進(jìn)行積極的溝通。三）非正式溝通網(wǎng)絡(luò)

1、非正式溝通是指在一個(gè)組織中的成員，不遵循組織層級(jí)方式，進(jìn)行彼此之間信息的傳遞，以促進(jìn)成員之間意見交換與情感不聯(lián)系。

2、非正式溝通網(wǎng)絡(luò)可以自由地向任何方向運(yùn)動(dòng)，并跳過權(quán)力等級(jí)，在促進(jìn)任務(wù)完成的同時(shí)，非正式溝通滿足群體成員的社會(huì)需要。

3、小道消息

小道消息是非正式溝通最覺的模式。小道消息有3個(gè)特點(diǎn)： 1）它不受管理層控制；

2）大多數(shù)員工認(rèn)為它比高級(jí)管理層通過正式溝通渠道解決問題更可信、更可靠

3）它在很大程度上有利于人們的自身利益。

三）溝通渠道

1、外部溝通渠道：報(bào)紙、雜志、行業(yè)刊物、廣播、電視、網(wǎng)絡(luò)、書籍等。

2、內(nèi)部溝通渠道：內(nèi)部刊物、公告和標(biāo)語、信件、會(huì)議和內(nèi)部電腦網(wǎng)絡(luò)等。

第三節(jié) 溝通的障礙及技巧

一、溝通上的常見障礙 一）溝通畏懼 二）信息過濾

三）男性與女性的溝通障礙

男性：通過交談強(qiáng)調(diào)地位與獨(dú)立性（不同和差異）；直接 女性通過交談發(fā)生聯(lián)系與親密性（融洽和共性）；委婉；談?wù)撟晕?四）跨文化溝通障礙

二、溝通的個(gè)人障礙

地位這差異 來源的信度 認(rèn)識(shí)偏誤 過去經(jīng)驗(yàn) 情緒影響

三、溝通的組織障礙

信息泛濫 時(shí)間壓力 組織壓力 信息過濾 缺乏反饋

二、溝通中的常用技巧 一）積極傾聽

1、兩只耳朵一張嘴

2、分析與思考 二）運(yùn)用反饋

1、回報(bào)

2、事前問清楚，事后負(fù)責(zé)任 三）簡(jiǎn)化語言

1、講話要有重點(diǎn)

2、善用比喻

四）注意非語言提示

第十章

沖突與談判

教學(xué)計(jì)劃學(xué)時(shí)：4學(xué)時(shí) 教學(xué)目標(biāo)：

1、掌握沖突的定義及來源

2、理解沖突觀念的變遷

3、理解沖突過程的模型

4、掌握談判的概念與類型

5、理解談判的步驟及談判中常見問題

教學(xué)重點(diǎn)：沖突的定義及來源、談判的步驟及談判中常見的問題 教學(xué)難點(diǎn)：沖突觀念的變遷、談判的步驟及談判中常見的問題

第一節(jié) 沖突的基本概念

一、沖突的定義

（一）沖突概念

沖突是個(gè)人和個(gè)人之間、個(gè)人和團(tuán)體之間或團(tuán)體和團(tuán)體之間由于對(duì)同一事物持有不同的態(tài)度與處理方法，而產(chǎn)生矛盾，這種矛盾的激化就稱為沖突。其理解：

1）特殊的關(guān)系行為；

2）行為主體：個(gè)體、群體、組織； 3）分岐的表面化，即外化為行為。其根源（三大理論假定）：

利益（―奪利‖）權(quán)力（―爭(zhēng)權(quán)‖）文化（價(jià)值觀）其功能：制衡

渲泄（―出氣口‖）內(nèi)聚（凝聚力）均勢(shì) 聯(lián)合

二、沖突的來源

1、源于溝通沖突：溝通的可能障礙、溝通的形態(tài)差異

2、源于結(jié)構(gòu)的沖突:由于雙方存在著根本的利益對(duì)立而導(dǎo)致的沖突。

目標(biāo)之間存在矛盾 組織資源的稀缺性 組織的報(bào)酬機(jī)制

3、源于個(gè)人因素的沖突：價(jià)值觀、個(gè)人特質(zhì)及個(gè)性

三、沖突觀念的變遷

1、傳統(tǒng)觀點(diǎn)

沖突的早期觀點(diǎn)認(rèn)為所有的沖突都是不良的、消極的，它常常作為**、破壞、非理性的同義詞。在這里，沖突是有害的，是應(yīng)該避免的。

在30年代至40年代，這種沖突的傳統(tǒng)觀點(diǎn)(traditional view of conflict)占優(yōu)勢(shì)地位，它代表了大多數(shù)人的態(tài)度。

人們認(rèn)為沖突是功能失調(diào)的結(jié)果，它出現(xiàn)的原因來自這樣幾個(gè)方面：溝通不良，人們之間缺乏坦誠和信任，管理者對(duì)員工的需要和抱負(fù)不敏感。

2、人際關(guān)系觀念

沖突的人際關(guān)系觀點(diǎn)(human relations view Of conflict)認(rèn)為對(duì)于所有群體和組織來說，沖突都是與生俱來的。由于沖突無法避免，人際關(guān)系學(xué)派建議接納沖突，使它的存在合理化。沖突不可能被徹底消除，有時(shí)它還會(huì)對(duì)群體的工作績(jī)效有益。40年代末至70年代中葉，人際關(guān)系觀點(diǎn)在沖突理論中占據(jù)統(tǒng)治地位。

3、相互作用觀念

在任何組織中，沖突是無法避免的；

管理者無能顯然不利于有效沖突管理，但并不是沖突發(fā)生的唯一原因； 沖突可能阻礙組織運(yùn)做，但也可能提升績(jī)效； 最佳沖突的產(chǎn)生，有賴于適度沖突的存在； 管理者的任務(wù)是將沖突維持在適當(dāng)?shù)乃疁?zhǔn)。

人際關(guān)系觀點(diǎn)接納沖突，而沖突的相互作用觀點(diǎn)則鼓勵(lì)沖突。

四、沖突的類型

1、任務(wù)沖突:與工作任務(wù)的內(nèi)容和目標(biāo)有關(guān)，是指成員對(duì)任務(wù)內(nèi)容看法不一致而導(dǎo)致的沖突。

2、過程沖突：成員對(duì)完成任務(wù)的程序、方法不一致而產(chǎn)生的沖突。

3、關(guān)系沖突：成員由于價(jià)值觀、個(gè)性等的不同而導(dǎo)致的針對(duì)他人的情緒宣泄、對(duì)他人的否定等行為。

第二節(jié) 沖突管理

一、沖突過程

1、階段一：潛伏階段（潛在的對(duì)立或不一致）

沖突過程的第一步存在可能產(chǎn)生沖突的條件。這些條件并不必定導(dǎo)致突，但它們是沖突產(chǎn)生的必要條件。為了簡(jiǎn)化起見，可以把這些條件(人們常也把它們視為沖突源)概括為3類：溝通、結(jié)構(gòu)和個(gè)人因素。

2、階段二：認(rèn)知階段，只有當(dāng)一方或多方認(rèn)識(shí)到?jīng)_突或感覺到?jīng)_突時(shí)，前面所說的條件才會(huì)導(dǎo)致沖突。

3、階段三：策略制定階段（行為意識(shí)），感知到?jīng)_突的一方或者雙方將會(huì)就如何應(yīng)對(duì)沖突有所思考，制定從事某種特定行為的決策?；蛘哒f行為傾向。

4、階段四：行動(dòng)階段，行為階段包括沖突雙方進(jìn)行的說明、活動(dòng)和態(tài)度，也就是說，一方有行為，對(duì)方如何反應(yīng)。

5、階段五：行為結(jié)果，這種結(jié)果可能是消極的，也可能是積極的。

二、沖突的應(yīng)對(duì)策略（托馬斯—基爾曼沖突模型）

1、對(duì)抗策略;采取這種行為意向的一方在沖突中致力于滿足自身利益，不考慮其行為對(duì)對(duì)方的影響。

2、合作策略：采取這種行為意向的一方在沖突中致力于尋求雙方共贏的局面。

3、回避策略：個(gè)體可能意識(shí)到了沖突的存在，但希望逃避它或抑制它。

4、遷就策略：如果一方為了安撫對(duì)方，則可能愿意把對(duì)方的利益放在自己的利益之上。

5、折衷策略：沖突雙方都作出某些讓步，尋找一種權(quán)宜的、可被接受的解決方法，雙方都行到不完全的滿足，結(jié)果雙方均有得也有失。

第三節(jié) 談判

一、談判的概念與類型

談判幾乎滲透到組織和群體中每一個(gè)人的相互作用之中。有一些談判是很明顯的，如勞資雙方進(jìn)行的談判；有一些談判不那么明顯，如管理者與上下級(jí)、同事之間的談判，銷售員與顧客之間的談判，購買代理與供應(yīng)商之間的談判。

談判：雙方或多方互換商品或服務(wù)并試圖對(duì)他們的交換比率達(dá)成協(xié)議的過程。

二、談判的步驟

1、談判準(zhǔn)備：談判開始前，你需要做一些必要的準(zhǔn)備工作： 1）沖突的性質(zhì)是什么?

2）導(dǎo)致這場(chǎng)談判的發(fā)展過程是怎樣的? 3）誰參與談判?

4）他們是怎樣理解沖突的?

2、談判過程：相互交換了最初觀點(diǎn)后，你和對(duì)方都會(huì)就自己的提議進(jìn)行解釋、闡明、澄清、論證和辯論。這一階段不一定非是對(duì)抗性的，它可以是雙方對(duì)下面這些問題交換信息的機(jī)會(huì)：為什么這些問題很重要?怎樣才能使雙方達(dá)到最終的要求?此時(shí)，你會(huì)給對(duì)方提供所有支持你觀點(diǎn)的材料。

3、談判的有效性：荷蘭管理學(xué)家威廉姆·馬斯特布里克設(shè)計(jì)了一種增加談判效益的模型。該模型重點(diǎn)對(duì)四種行為進(jìn)行描述：

1、獲得實(shí)質(zhì)性結(jié)果：牢牢把握談判重點(diǎn)，緊緊圍繞核心內(nèi)容展開。

2、影響勢(shì)力的均衡狀態(tài)：通過說服、事實(shí)及專業(yè)知識(shí)來實(shí)現(xiàn)勢(shì)力對(duì)比的微妙變化，通常能取得更好的效果。

3、營(yíng)造建設(shè)性氣氛

4、使談判過程具有靈活性

三、談判 中常見的問題 一）常犯的錯(cuò)誤

1、―零和博弈‖觀念：談判雙方常常以為他們的效益必定來自于另一方的代價(jià)。而在綜合談判中我們看到情況并不一定如此，經(jīng)常可以找到贏一贏的解決辦法。但是，零總和的觀念則意味著喪失了雙方均可能獲益的談判機(jī)會(huì)。

2、過于自信

3、信息可得性信賴

4、對(duì)人不對(duì)事

二）談判中的性格因素 三）談判中的文化因素 四）談判中的第三方

第十一章 組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)

教學(xué)計(jì)劃學(xué)時(shí)：6學(xué)時(shí) 教學(xué)目標(biāo)：

1、掌握組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則

2、理解機(jī)械結(jié)構(gòu)和有機(jī)結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)

3、理解戰(zhàn)略、規(guī)模、技術(shù)和環(huán)境對(duì)組織的影響

4、了解新型的組織結(jié)構(gòu)

教學(xué)重點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則 教學(xué)難點(diǎn)：命令鏈、控制幅度

第一節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則

一、組織結(jié)構(gòu)的含義

組織結(jié)構(gòu)：對(duì)于工作任務(wù)如何進(jìn)行分工、分組和協(xié)調(diào)合作。

二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則 一）、工作專門化

工作專門化的實(shí)質(zhì)是：一個(gè)人不是完成一項(xiàng)工作的全部，解成若干步驟，每一步驟由一個(gè)人獨(dú)立去做。就其實(shí)質(zhì)來講，工作活動(dòng)的一部分，而不是全部活動(dòng)。

分工的優(yōu)點(diǎn) 分工的缺點(diǎn)

克服分工缺點(diǎn)的方法 合理的分工原則

1、分工的優(yōu)缺點(diǎn)

分工的優(yōu)點(diǎn)

– 熟練程度提高 – 減少時(shí)間損失 – 發(fā)明新機(jī)器 – 節(jié)約勞動(dòng)成本 – 提高質(zhì)量 – 人盡其材 分工的缺點(diǎn)

– 工作單調(diào) – 能力畸形 – 官僚機(jī)構(gòu) – 人浮于事

2、克服分工缺點(diǎn)的嘗試

擴(kuò)大工作范圍 豐富工作內(nèi)容 輪換制 高薪制

豐富工作外內(nèi)容 企業(yè)重構(gòu)

3、分工的原則

有無專業(yè)特長(zhǎng) 工作量是否飽滿 優(yōu)點(diǎn)是否大于缺點(diǎn) 二）、部門化

一旦通過工作專門化完成任務(wù)細(xì)分之后，就需要按照類別對(duì)它們進(jìn)行分組以便使共同的工作可以進(jìn)行協(xié)調(diào)。工作分類的基礎(chǔ)是部門化。對(duì)工作活動(dòng)進(jìn)行分類主要是根據(jù)活動(dòng)的職能。

1、職能部結(jié)構(gòu)：根據(jù)職能類別來組合崗位，每個(gè)組織都從事特定的活動(dòng)，這些特定的活動(dòng)就是組織的職能。

優(yōu)點(diǎn)：部門內(nèi)工作效率高

缺點(diǎn)：部門內(nèi)人員可能更關(guān)注部門目標(biāo)而不是組織目標(biāo)

2、產(chǎn)品部結(jié)構(gòu)：以企業(yè)的產(chǎn)品種類為基礎(chǔ)，將生產(chǎn)某一產(chǎn)品的活動(dòng)置于同一產(chǎn)品部門內(nèi)，再在產(chǎn)品部門內(nèi)細(xì)分職能部門。

優(yōu)點(diǎn)：容易評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)、部門負(fù)責(zé)人鍛煉、成長(zhǎng)機(jī)會(huì)多、有利于開展多元化經(jīng)營(yíng) 缺點(diǎn)：每個(gè)部門相對(duì)獨(dú)立，容易出現(xiàn)總部控制不力

3、地區(qū)部結(jié)構(gòu):根據(jù)地理區(qū)域建立部門。

4、客戶部結(jié)構(gòu)：以客房類型做為部門劃分的基礎(chǔ)。三）、命令鏈

命令鏈?zhǔn)且环N不間斷的權(quán)力路線，從組織最高層擴(kuò)展到最基層，澄清誰向誰報(bào)告工作。它能夠回答員工提出的這種問題：―我有問題時(shí)，去找誰?‖―我對(duì)誰負(fù)責(zé)?‖

權(quán)威

統(tǒng)一命令 四）、控制幅度

控制幅度也叫管理幅度，指一個(gè)人直接管理的下級(jí)人數(shù)。五）、集權(quán)與分權(quán)

集權(quán)化(centralization)是指組織中的決策權(quán)集中于一點(diǎn)的程度。這個(gè)概念只包括正式權(quán)威，也就是說，某個(gè)位置固有的權(quán)力。

六）、正規(guī)化

正規(guī)化(formalization)是指組織中的工作實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化的程度。如果一種工作的正規(guī)化程度較高，就意味著做這項(xiàng)工作的人對(duì)工作內(nèi)容、工作時(shí)間、工作手段沒有多大自主權(quán)

第二節(jié) 機(jī)械結(jié)構(gòu)有機(jī)結(jié)構(gòu)

二、影響組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變因素 一）戰(zhàn)略

組織結(jié)構(gòu)是管理人員用來達(dá)到組織目標(biāo)的一種手段。由于組織目標(biāo)是由組織的總體戰(zhàn)略決定的，因此，組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系很密切。具體一些說，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該服從組織戰(zhàn)略。如果組織戰(zhàn)略發(fā)生了重大變化，組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)作相應(yīng)的調(diào)整，以支持組織戰(zhàn)略的變化。二)規(guī)模

組織規(guī)模對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響很大。例如，大型組織，—般員工在2 000人以上，工作專門化、部門化的程度較高，垂直層次較多，規(guī)章制度也較多，但規(guī)模與結(jié)構(gòu)之間并非簡(jiǎn)單的線性關(guān)系；相反，呈遞減的趨勢(shì)。隨著組織的擴(kuò)大，規(guī)模的影響會(huì)漸漸減小。為什么?因?yàn)?，假如一個(gè)組織擁有2 000名員工，其機(jī)械性已經(jīng)較強(qiáng)，再增加500名員工，影響也不大。但對(duì)于僅有300人的組織而言，再增加500人可能會(huì)導(dǎo)致組織的機(jī)械化程度大大增強(qiáng)。三）技術(shù):常規(guī)性技術(shù)和非常規(guī)性技術(shù) 四）環(huán)境

第三節(jié) 具有特色的組織類型

一、矩陣結(jié)構(gòu)

矩陣結(jié)構(gòu)是對(duì)兩種部門化形式(職能部門化和產(chǎn)品部門化)的融合。

二、虛擬組織

可以租借，何必?fù)碛?

虛擬組織是一種規(guī)模較小，但可以發(fā)揮主要商業(yè)職能的核心組織，用理論術(shù)語來講，虛擬組織決策集中化的程度很高，但部門化程度很低，或根本就不存在。主要職能通過外包完成。

三、無邊界組織

通用電氣公司總裁杰克·韋爾奇(Jack Welch)創(chuàng)造了無邊界組(boundaryless organizatton)這個(gè)詞，用來描述他理想中的通用公司的形象。韋爾奇認(rèn)為，組織內(nèi)部存在著三種邊界：橫向邊界、縱向邊界、外部邊界。韋爾奇還是想減少公司內(nèi)部的垂直界限和水平界限，消除公司與客戶及供應(yīng)商之間的外部障礙。

無邊界組織所尋求的是減少命令鏈，對(duì)控制跨度不加限制，取消各種職能部門，代之以授權(quán)的團(tuán)隊(duì)。

第十二章

組織文化

教學(xué)計(jì)劃學(xué)時(shí)：4學(xué)時(shí) 教學(xué)目標(biāo)：

1、掌握組織文化的概念及特點(diǎn)

2、理解組織文化的七個(gè)維度

3、理解組織文化的結(jié)構(gòu)

4、理解建設(shè)組織文化的途徑和措施

教學(xué)重點(diǎn)：組織文化的概論及特點(diǎn)、建設(shè)組織文化的途徑和措施 教學(xué)難點(diǎn)：建設(shè)組織文化的途徑和措施

第一節(jié) 組織文化的內(nèi)涵

一、組織文化研究的興起

組織文化最早開始作為一個(gè)影響員工態(tài)度和行為的獨(dú)立變量的起源，卻可以上溯到50年前的制度化概念。組織的制度化運(yùn)作，使組織成員對(duì)于恰當(dāng)?shù)?、基本的、有意義的行為有了共同的理解。

因此，一個(gè)組織具有了制度化的持久性后，可接受的行為模式對(duì)組織成員來說就是不言而喻的事了。我們將看到，這其實(shí)正是組織文化要做的事。因此，對(duì)于組織文化的構(gòu)成、產(chǎn)生、維系、學(xué)習(xí)有所了解之后，有助于增強(qiáng)我們解釋和預(yù)測(cè)員工行為的能力。

當(dāng)組織開始制度化后，他就有了自己的生命，獨(dú)立于創(chuàng)建者和任何組織成員之外。組織開始制度化后，它自身就變得很有價(jià)值和個(gè)性。

二、組織文化的概念

組織也像人一樣有個(gè)性，有自己獨(dú)特的情感和性格，正如有的人熱情，有的人冷漠，有的組織靈活，有的組織呆板。當(dāng)組織形成了某種―個(gè)性‖以后，它就成為影響其成員態(tài)度與行為的重要變量。

一)組織文化的定義

組織文化是指組織中的成員共有的價(jià)值體系，是控制組織內(nèi)部行為、員工工作態(tài)度的價(jià)值觀以及規(guī)范。

組織文化，是指在一定的社會(huì)政治、經(jīng)濟(jì)、文化背景條件下，組織在生產(chǎn)與工作實(shí)踐過程中所創(chuàng)造或逐步形成的價(jià)值觀念、行為準(zhǔn)則、作風(fēng)和團(tuán)體氛圍的總和。

二）組織文化的特點(diǎn)

三、組織文化的結(jié)構(gòu) 一）物質(zhì)層：由組織成員創(chuàng)造的產(chǎn)品和其他各種物質(zhì)設(shè)施構(gòu)成的器物文化。

是組織內(nèi)部員工最容易感受到組織文化個(gè)性的部分，也是社會(huì)大眾和外部人員認(rèn)識(shí)組織文化最先注意的部分。

二）行為層：組織成員在生產(chǎn)、學(xué)習(xí)和娛樂中產(chǎn)生的活動(dòng)文化。最受大眾與組織成員注意的是組織領(lǐng)導(dǎo)者的行為和組織當(dāng)中模范人物的行為。

三）制度層：包括組織的各種規(guī)章制度、道德規(guī)范和員工行為準(zhǔn)則等，是規(guī)范與約束組織成員行為的成文與不成文規(guī)則的集合。

??????? 工作制度（生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)、人事、設(shè)備管理及獎(jiǎng)

懲制度等）

??????? 責(zé)任制度（干部、職工、部門責(zé)任制等）??????? 特殊制度（如：非程序化制度、民主評(píng)議干部制度等）

四）精神層：指組織員工長(zhǎng)形成并共同接受的思想意識(shí)活動(dòng)，包括基本的組織精神、組織道德、價(jià)值觀念、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、管理思維方式、組織風(fēng)貌等，是組織意識(shí)形態(tài)的總和。

在整個(gè)組織文化的柜架中，精神層處于最深層次，是組織文化的核心部分。

四、組織文化的維度和類型 一）組織文化的維度

維度一：創(chuàng)新與風(fēng)險(xiǎn)承受能力 維度二：關(guān)注細(xì)節(jié) 維度三：成果導(dǎo)向 維度四：?jiǎn)T工導(dǎo)向 維度五：團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向

維度六：進(jìn)取性 維度七：穩(wěn)定性

一）組織文化的維度

二）組織文化的類型

艾莫瑞(Emory)大學(xué)的杰弗里·桑南菲爾德(Jeffrey Sonnenfeld)提出了一套標(biāo)簽理論，它有助于我們認(rèn)識(shí)組織文化之間的差異，認(rèn)識(shí)到人與文化的合理匹配的重要性。通過對(duì)組織的研究，他確認(rèn)了4種文化類型：學(xué)院型、俱樂部型、棒球隊(duì)型、堡壘型。

學(xué)院型 學(xué)院型的公司是那些想全面掌握每一種新工作的人準(zhǔn)備的地方。在這里他們能不斷的成長(zhǎng)、進(jìn)步。這種公司喜歡雇傭年輕的大學(xué)畢業(yè)生，公司為他們提供大量的專門培訓(xùn)，然后指導(dǎo)他們?cè)谔囟ǖ穆毮茴I(lǐng)域內(nèi)從事各種專業(yè)化工作。桑南菲爾德認(rèn)為，IBM就是一個(gè)典型的學(xué)院型公司，可口可樂公司、寶潔公司、通用汽車公司等屬于這種類型。

俱樂部型 重視適應(yīng)、忠誠感和承諾。資歷是關(guān)鍵因素，年齡和經(jīng)驗(yàn)都至關(guān)重要。與學(xué)院型公司相反，這種公司把管理人員培養(yǎng)成通才。俱樂部型公司的例子有：聯(lián)合包裹服務(wù)公司、德爾塔航空公司、貝爾公司、政府機(jī)構(gòu)和軍隊(duì)等等。

棒球隊(duì)型： 冒險(xiǎn)家和革新家的天堂。自由度大，重創(chuàng)造發(fā)明才能

堡壘型 ：著眼于公司的生存。許多這類公司以前是學(xué)院型、俱樂部型或棒球隊(duì)型的，但在困難時(shí)期衰落了，現(xiàn)在盡力來保存自己尚未被消蝕的財(cái)產(chǎn)。這類公司工作安全保障不足，但對(duì)于喜歡流動(dòng)性挑戰(zhàn)的人來說，這兒是令人興奮的工作場(chǎng)所。堡壘型組織包括大型零售店、林業(yè)產(chǎn)品公司、天然氣探測(cè)公司等。

三)強(qiáng)文化和弱文化

第二節(jié) 組織文化建設(shè)

一、組織文化的功能 一）導(dǎo)向功能 二）凝聚功能 三）激勵(lì)功能

三、組織文化創(chuàng)立的程序

1、調(diào)查分析階段：組織文化發(fā)展史的調(diào)查

1）組織文化發(fā)展的內(nèi)在機(jī)制調(diào)查分析，包括硬件部份和軟件部份。2）企業(yè)人的素質(zhì)分析

3）組織文化發(fā)展環(huán)境分析，包括政治文化、傳統(tǒng)文化、外來文化。

2、總體規(guī)劃：提出創(chuàng)立組織文化的目標(biāo)、宗旨及其意義，從宏觀上提出文化發(fā)展的走向，給本組織文化定位；提出準(zhǔn)確的文化價(jià)值觀；根據(jù)企業(yè)的個(gè)性特色，以企業(yè)價(jià)值觀為中心，提出企業(yè)精神、企業(yè)哲學(xué)、文化信念等精神文化目標(biāo)；提出切實(shí)可行的行為文化方案。

3、論證實(shí)驗(yàn)階段

4、傳播執(zhí)行階段

5、評(píng)估調(diào)整階段

6、鞏固發(fā)展階段

四、建設(shè)組織文化的途徑 一）組織領(lǐng)導(dǎo)人的行為 二）員工的甄選和提撥 三）員工社會(huì)化過程

四）組織制度制定和執(zhí)行

五）制度之外的獎(jiǎng)懲和其他活動(dòng)

五、傳遞組織文化的具體措施

六、中國企業(yè)建設(shè)組織文化的原則

一）立足民族傳統(tǒng)文化，注重吸收外來先進(jìn)文化 二）全員與專家參與相結(jié)合的原則 三）普遍性與特殊性相結(jié)合的原則

第十三章 組織變革

教學(xué)計(jì)劃學(xué)時(shí)：4學(xué)時(shí) 教學(xué)目標(biāo)：

1、理解組織變革的概念和驅(qū)動(dòng)因素

2、理解結(jié)構(gòu)的變革、技術(shù)的變革和人員的變革

3、了解兩種不同的變革觀念

4、理解盧因的變革模型、系統(tǒng)變革模型和科特的組織變革模型

5、了解員工壓力及表現(xiàn)

教學(xué)重點(diǎn)：組織變革的概念和驅(qū)動(dòng)因素、變革模型

教學(xué)難點(diǎn)：盧因的變革模型、系統(tǒng)變革模型和科特的組織變革模型

第一節(jié) 組織變革的概念

一、什么是組織變革

• 組織變革是對(duì)組織結(jié)構(gòu)和組織成員之間的關(guān)系進(jìn)行調(diào)整，以期更有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程；

• 組織變革是指組織對(duì)原有結(jié)構(gòu)、技術(shù)或人員狀態(tài)進(jìn)行改變，以適應(yīng)內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，更好地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的活動(dòng)； • 組織變革是指為了提高組織成效而對(duì)現(xiàn)有組織進(jìn)行改造的過程。

二、組織變革的目標(biāo)

改善激勵(lì)，加強(qiáng)內(nèi)部協(xié)作，提高工作效率，降低成本，加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的應(yīng)變能力。

三、組織變革的驅(qū)動(dòng)因素 一）外部因素 二）內(nèi)部因素

第二節(jié) 組織變革的內(nèi)容

一、結(jié)構(gòu)變革

二、技術(shù)變革

三、人員變革

第三節(jié) 組織變革的過程

一、組織變革的類型

• 革命性變革－常以獨(dú)裁式的變革方式出現(xiàn)。

• 漸進(jìn)型變革－逐步演變的方式，進(jìn)展緩慢。

• 計(jì)劃型變革－自上而下地、有系統(tǒng)地研究問題，• 制定方案，有計(jì)劃有目標(biāo)的變革

二、組織變革模型 一）盧因的變革模型

盧因于1951年提出一個(gè)包含解凍、變革和再凍結(jié)的三階段模型，用以解釋和指導(dǎo)如何發(fā)動(dòng)、管理和穩(wěn)定變革過程。二）系統(tǒng)變革模型

系統(tǒng)理論學(xué)派是在伯塔朗菲的―一般系統(tǒng)理論‖上形成的，并嘗試將―一般系統(tǒng)理論‖運(yùn)用于組織變革實(shí)踐，得出了一些有益的理論框架。

主要代表人物卡斯特及羅森茨韋克等在系統(tǒng)理論學(xué)派的―開放變革模型‖的基礎(chǔ)上，加入了組織變革因素分析，形成了―系統(tǒng)變革模型‖。三）科特的組織變革模型

科特總結(jié)了20世紀(jì)80年代到90年代末的企業(yè)組織變革實(shí)踐，于1995年提出了組織變革模型。

科特在其專著《變革》中制定了一個(gè)指導(dǎo)組織變革的八階段流程，他認(rèn)為如果組織按此八個(gè)階段往前推進(jìn)，則組織變革成功的機(jī)率就會(huì)大增：

該模型包括輸入、變革元素和輸出等三個(gè)部份。

1、建立緊迫感

2、創(chuàng)設(shè)領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟

3、開發(fā)愿景與戰(zhàn)略

4、溝通變革愿景

5、授權(quán)員工為愿景而努力

6、系統(tǒng)計(jì)劃并奪取短期得益

7、鞏固并再接再厲推動(dòng)組織變革

8、將新行為模式深植于企業(yè)文化

第四節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)變革

一、克服變革中的阻力

一）組織變革存在的各種阻力

1、員工抵制變革

2、個(gè)人和組織的惰性 二）克服組織變革的阻力

1、加強(qiáng)溝通是克服組織變革阻力的有效途徑

2、組織在變革過程中應(yīng)該盡可能讓員工參與到變革方案的設(shè)計(jì)中來

3、有效控制組織變革的時(shí)間和進(jìn)程也可以提高變革成功的概率。

4、采取群體促進(jìn)和支持的辦法也有利于變革的推進(jìn)

二、緩解變革中的員工壓力 一）員工的壓力及表現(xiàn)

二）如何緩解變革中的員工壓力