第一篇：民營企業(yè)人力資源管理的創(chuàng)新-實施績效考評制度

民營企業(yè)人力資源管理的創(chuàng)新——實施績效考評制度

1、選擇積極的績效考評制度

在設計和選擇績效考評與薪酬的掛鉤方式時，我們必須考慮：這種方式是否有利于團隊合作?如果答案是否定的，那么員工在工作中就不可能真正的做到相互學習、配合和協作。薪酬設計的三個滿足績效考評與薪酬合理的掛鉤方式必須同時滿足三個要求：第一，使每個員工的薪酬與其績效的優(yōu)劣緊密相關；第二，使每個員工的 薪酬與其所在部門、企業(yè)的整體績效緊密相關；第三，最大限度地保證團隊的良性合作。第一個要求相對比較容易，第二個要求則較難滿足，關鍵的第三個要求最難做到。顯然，強迫排名制只能滿足第一個要求。

2、績效考評的分類

績效考評與薪酬的掛鉤方式不外乎兩種：一種是與工資掛鉤，另一種是與獎金掛鉤。目前大多數企業(yè)的做法是年中或年末由領導層確定一個加薪或獎金的預算總額，然后對部門內或企業(yè)內同一等級的所有員工進行橫向比較。根據績效考評結果的高低按正態(tài)分布規(guī)律將員工分成若干個等級，再根據等級的高低來決定其工資的升降以及獎金的多少。這種掛鉤的方式通常被稱為“強迫排名制”。

看上去這種方式很合理，通過它來獎優(yōu)罰劣。但根據對一些企業(yè)的調研結果顯示：采用這種掛鉤方式的企業(yè)大多事與愿違。其原因就在于：在強迫排名制下，每個員工都陷入一個“零和”博弈的困境——與我同屬一個職能等級的同事全部都是競爭對手。

同事的績效越高，他們得到加薪和獎金的機會越多，而自己的機會就回越少；相反，同事的績效越差，對我就越有利。于是，當績效相對較差的員工發(fā)現：自己非常努力也難以超過甚至難跟上那些優(yōu)秀的同事時，就很可能會轉而暗地里對同事的工作拆臺；至于那些績效較好的員工，則很可能因為顧及同事回趕上超自己而拒絕與其分享成功的經驗和關鍵信息。

3、利潤分享制

“利潤分享制”的操作方法“利潤分享制”的做法是：首先對企業(yè)內部各部門進行部門評價，根據個部門的重要性，對企業(yè)的貢獻等評價因素確定各部門的權重，然后對各部門內的各崗位進行崗位評價，根據各崗位的責任、任務、工作環(huán)境、勞動強度等因素進行評價，根據各崗位的責任、任務、工作環(huán)境、勞動強度等評價因素確定各崗位在部門的內的權重。這樣，到年中或年末時，按年初約定的比例從企業(yè)總利潤中提取企業(yè)理論獎金總額，在根據各部門的權重將企業(yè)理論獎金總額分攤到各部門，形成各部門的理論獎金總額。按年初制定的各自不同的《部門績效考評標準表》分別進行績效考評，得到各部門的績效考評分數。部門理論獎金總額乘以部門績效考評分再除以100（績效考評總分為100），就是得到各部門的實際獎金總額。最后根據部門內各崗位的權重將部門實際獎金總額分攤到各個崗位，得到各崗位上的理論獎金額。同理，對各崗位上的員工按年初制定的《崗位績效考評；標準表》分別進行績效考評，就得到了各崗位的績效考評分數。崗位理論獎金額乘以崗位績效考評分數再除以100（績效考評總分為100），就得到各崗位的實際金額。

從另一個角度來看，部門內任何一個員工經常性的低績效，都將影響到部門、企業(yè)的整體績效，影響其他團隊的獎金。于是，便促使部門成員也會自覺地淘汰那些低 效者和搭便車的人。而且，除非是部門工作量已增大到現有的成員無法勝任的程度，否則部門現有成員也將自覺地抵制該部門人員規(guī)模的無效擴張，有效的抑制了人 浮于事。

很顯然，在“利潤分享制”下，員工要想增加自己的獎金有三條路：第一是努力提高自己的績效，以增加崗位實際獎金額，甚至是最高獎金——崗位理論獎金；第二是與本部門內同事合作，提高本部門的績效，以提高部門實際獎金額，從而使崗位理論獎金額相應也得到增加；第三是與其它部門合作，提高企業(yè)理論獎金額，從而使部門理論獎金額得到增加。

所以在“利潤分享制”下，每個員工的獎金與其個人的績效，以及其所在部門，企業(yè)的整體績效是緊密并且是健康相關的。更重要的是，對每個員工來說，任何一個同事的績效提高都將有助于部門、企業(yè)整體績效的提高，結果將有助于他本人獎金的增加。這便有效地避免或減少了部門內或企業(yè)內員工之間對于獎金的“零和”博弈，大大地促進了員工之間的互助和協作，形成一種員工之間合作，共贏的良好格局。

績效考評體系是目前使用較多工資分配體系，民營企業(yè)要壯大，就必須管理規(guī)范化，而不僅僅是老板個人利益。需要找一個利益分配的合理的中間點，這是民營企業(yè)發(fā)展中需要探討的。

第二篇：人力資源管理績效考評

年終獎 獎了“薪”還是獎了“心”？

每到歲末，如何發(fā)獎金成為每家公司的大事。作為績效管理重要的一部分，獎金發(fā)放體現了企業(yè)經營者的思路和導向。企業(yè)在發(fā)獎金之前，一定要先搞明白，你發(fā)的年終獎是否達到了目的，不要發(fā)了薪卻傷了心。

績效考核是每家公司的大事。其中，綜合考核是干部管理的必要手段，業(yè)績考核是企業(yè)經營控制的重點依據。不同企業(yè)的績效管理，由于目的不同、管理水平不同、信息化水平不同，往往采用的工具和方式也都不同。

綜合考核

雖然已經度過了一個輕松的新年假期，但A企業(yè)老板李總對節(jié)前的企業(yè)年終考核**，仍然記憶猶新。按照當時人力資源部王部長提交上來的公司各部門業(yè)績 考核，人力資源部排名第一，指標完成率接近100%.可李總卻收到其他部門負責人對人力資源部王部長的投訴，本該人力資源部做的工作都不去做，連招聘面試 這種最基本的工作人力資源部有時都不干，讓業(yè)務部門自己搞定。

A企業(yè)的情況在目前國內不少的民營企業(yè)里比較常見。老板人好，但教育水平并不高，請了職業(yè)經理人，也搞了績效考核，但由于職業(yè)經理人的素質和水平不 足，導致企業(yè)管理問題不斷。無奈，李總只得向熟識的一名專業(yè)管理顧問請教。在這種情形下，管理顧問建議A企業(yè)要搞一個中高層管理干部的綜合考評，由A 企業(yè)的總經辦負責，總經理秘書組織執(zhí)行。

在管理顧問的指導下，A企業(yè)對所有的中高層干部進行了綜合考評，綜合考評表依據平衡記分卡的四個維度，細化為15個描述性的考核目標，每個目標 具體再分A、B、C、D、E五個級別衡量。考核的形式，先由干部本人填寫述職報告，再由直接上級和兩個內部客戶依據考核表對其進行考評。其中，在權重 分配上，直接上級考核得分占60%，兩個內部客戶各占20%.除了描述性的定量考核外，每一名考核人還需對被考核人進行優(yōu)點、缺點以及綜合評價。通過定性 考核與定量考核的結合，公司可以清楚地了解被考核人的業(yè)績、能力表現，以及被考核人的優(yōu)缺點，便于直接上級和被考核人進行績效溝通。

綜合考評和企業(yè)按照月度或者季度進行的業(yè)績考核區(qū)別有以下三點：

第一，考核的維度廣。不僅僅有直接上級，還有兩個內部客戶，便于被考核者后續(xù)工作的改善。A企業(yè)人力資源部的王部長雖然自己認為工作表現好，但在內部客戶的考核下工作的不足還是會顯形。

第二，考核的更全面。部門主管僅僅完成公司下達的業(yè)績目標還不行，還需要培養(yǎng)人，需要完善內部管理，推動企業(yè)文化的傳承和內部氛圍的建設等。綜合考核不僅僅關注結果，更關注過程中所需要的驅動因素。

第三，考核比較隱蔽。綜合考核表中，每項考察目標，考核者僅僅是做衡量級別的選擇，并沒有對應的分值，也不顯示每項考察目標的權重，考核表填寫完成后考核者也根本不知道被考核者的分數。另外，內部客戶的選擇都是不公開的，也使得被考核人不容易去做關系。

A企業(yè)通過綜合考評，完成了對所有中高層干部的衡量。在這次考核中，人力資源部的王部長得分處于C類，根據處理意見，李總明白了后續(xù)要考慮 替換。綜合考核時，公司還對各層級主管的得分進行了排序，通過排序使公司各級負責人對下屬的表現有了一個結構性的了解，便于下一步對先進進行培養(yǎng)，對 落后進行提升。

實踐中也有不少企業(yè)經常把綜合考核結合月度或季度業(yè)績考核綜合使用。筆者認為月度、季度的業(yè)績考核有助于企業(yè)建立業(yè)績導向的經營管理，便于企業(yè)的經營控制；綜合考核有助于提升部門間的協同，增強企業(yè)的長期價值，對于干部的管理來說是非常必要和有效的手段。

業(yè)績考核

B企業(yè)面臨的情況和A企業(yè)不同。B企業(yè)是一家集團化運作的企業(yè)，管理上比較規(guī)范，早在幾年前就已經建立起了覆蓋集團各單位、部門的月度財務考核。月 度財務考核和部門負責人的月度收入掛鉤，實現了月度的浮動，但并沒有什么年終獎之類。這讓企業(yè)的干部和普通管理人員非常不滿，認為考核就是扣工資。為了更 好地激勵企業(yè)的管理人員努力工作，企業(yè)在年初的管理變革計劃里，引入了績效獎，對管理干部和普通管理人員預算了2個月的績效工資。面對著集團的第一次大范 圍的業(yè)績考核和年終獎兌現，B企業(yè)的人力資源總監(jiān)張總感覺工作壓力比較大。

下屬四家自主核算的經營單位，外加集團的三個職能部門，究竟該怎樣考核和計算年終獎？有的經營單位，行業(yè)環(huán)境好，雖然不怎么努力但業(yè)績還是比較好； 有的經營單位，雖然很努力，但由于行業(yè)不景氣，業(yè)績完成的反而并不好；有的經營單位，營業(yè)額目標完成了，但利潤沒有達標；有的經營單位，利潤完成得還不 錯，但營業(yè)額卻沒有達到。雖然是每個崗位兩個月基本工資的預算，但每一家的現實情況都不一樣，每一家的獎金系數并不好確定。B企業(yè)的三大職能部門，有的希 望按照整個集團的業(yè)績考核完成情況來計算，有的希望按照業(yè)績好的經營單位考核完成情況來計算，有的希望僅僅按照集團對部門的業(yè)績考核完成情況來計算。

B企業(yè)的情況，很多企業(yè)搞業(yè)績考核的時候都會遇到。企業(yè)搞績效考核，首先要弄明白自己的目的是什么？績效考核本身就是一種導向，體現企業(yè)經營者的思路。你導向什么，然后你就考核什么，通過考核，發(fā)現差距，尋求突破。

關于B企業(yè)搞業(yè)績考核的目的，人力資源總監(jiān)張總專門組織召開了業(yè)績考核研討會。經過研討，達成以下共識：

第一，B企業(yè)搞業(yè)績考核的根本目的是發(fā)獎金。國外的優(yōu)秀企業(yè)GE搞績效考核的目的是保持企業(yè)的活力曲線，通過末尾淘汰和激勵先進，保持處于中間 地位的70%～80%員工的活力。而B企業(yè)不同，B企業(yè)的目的是通過發(fā)獎金提升員工的收入，鼓勵員工更加努力的工作。這決定了B企業(yè)不需要采用常見的強制 分布，而是采用排序。

第二，B企業(yè)的業(yè)績考核并不和企業(yè)每月都舉行的財務考核割裂，而是把財務考核的結果也運用到業(yè)績考核中。具體的方式是：用集團總部對下屬經 營單位或職能部門的月度財務考核結果求平均的方式來計算出各自的業(yè)績考核分數，然后拿各自的業(yè)績考

核分數除以集團下屬單位、職能部門業(yè)績考核 分數的平均值，得到各自的單位考核系數。

第三，B企業(yè)各管理人員的業(yè)績考核分數按照季度考核分數求平均的方式計算得到。B企業(yè)對管理人員采用的是季度考核方式，績效獎金在內分期兌 現。國內企業(yè)對普通管理人員的考核方式，有采用月度業(yè)績考核，也有采用季度業(yè)績考核，還有采用業(yè)績考核。一般說來，采用月度業(yè)績考核對發(fā)現問題和改善 提升的時效性最高，業(yè)績考核的方式對于管理人員日常工作和時間的占用最少，季度業(yè)績考核既兼顧了業(yè)績考核對于經營改善的及時性、又兼顧了考核的成本，故采用季度考核的企業(yè)比較多。

第四，B企業(yè)獎金的計算采用系數法。以B企業(yè)下屬某單位采購部的采購專員為例，其績效獎的系數計算方式為：

績效獎=崗位工資×績效獎系數；

績效獎系數=單位考核系數×部門考核系數×個人考核系數×年終兌現系數；

單位考核系數=本單位考核分數÷各單位考核分數平均值；

部門考核系數=單位對部門的考核分數÷單位內各部門的考核分數平均值； 個人考核系數=部門對個人的考核分數÷部門內各被考核人的考核分數平均值； 年終兌現系數按照年初的約定，年終兌現1.0.B企業(yè)的業(yè)績考核在試用當年取得了比較好的效果。因為目的是發(fā)獎金，通過發(fā)獎金使得管理人員更加努力的工作，管理人員比較容易接受考核。通過考 核形成了一些正確的價值導向：單位財務指標完成的好，整個單位的獎金系數就大；部門的業(yè)績指標完成的好，部門的獎金系數就大；個人的業(yè)績指標完成的好，個 人的獎金系數就大。這個是B企業(yè)搞業(yè)績考核的初衷。

B企業(yè)在這次業(yè)績考核的實踐中，也出現了一些不足。例如，在部門對個人的業(yè)績考核上，有些部門傾向于平均主義，成員得分過于接近。人力資源總監(jiān) 張總認為，這種現象是正常的，一定要把人員分成A、B、C、D搞強制分布是不人性的行為，也是不合乎實際情況的。但即使是一個部門成員分數相近的情況，部 門內部一樣可采用排序。通過排序，讓部門內各管理人員的業(yè)績水平高低有了清晰地呈現，已經達到了目的。

年底績效考核與獎金發(fā)放

A企業(yè)和B企業(yè)的案例，分別代表了企業(yè)在年終時最常用的兩種考核，綜合考核一般運用于干部管理，業(yè)績考核一般運用于獎金發(fā)放。正如德魯克所說，管理是一門實踐的學問，績效管理更是基于實踐的個性化、定制化工具。

對于大多數企業(yè)來講，筆者認為在年底進行績效考核與獎金發(fā)放的實踐中應注意以下五點：

第一，要為企業(yè)的績效管理創(chuàng)造良好的環(huán)境。無論是何種形式的績效管理方式，都是通過人來實施的。實施人的心態(tài)不同，產生的結果就不同。所謂的創(chuàng)造良 好的環(huán)境，主要是讓企業(yè)內的員工對績效管理形成正確的認識：讓考核者認識到績效管理是管理者的重要工作，目標設定、過程監(jiān)控、考核發(fā)現差距、通過績效溝通 來尋求業(yè)績改善是管理者的天然職責；讓被考核者認識到績效管理的目的是提升自己的業(yè)績、能力、態(tài)度，績效管理和對自己影響較大的培養(yǎng)、晉升、待遇等工作密 不可分，必須認真對待，努力去達到業(yè)績目標；人力資源部門認識到自己只是考核工作的組織者，各級部門主管才是考核的主體，考核歸根到底是服務于各級管理者 的工作；績效管理是目標管理的一種，PDCA循環(huán)仍然是其最根本的原則；績效管理不存在什么最佳實踐，沒有放之四海而皆準的表格，實踐中要根據自己的實際 情況而設計，你思路是什么，你的導向是什么，你就考核什么。

第二，平衡記分卡的思想已經成為當今企業(yè)績效管理的主要支柱。

平衡記分卡最初是一個全面的績效管理工具，近年已經成為主要的戰(zhàn)略管理工具。對于處于戰(zhàn)略管理階段的企業(yè)，特別是成長型企業(yè)，在科學的戰(zhàn)略規(guī)劃基礎 上，再延伸做平衡記分卡，通過平衡記分卡施行績效管理，國內企業(yè)已經有不少的成功實踐。但筆者認為，無論是什么規(guī)模的企業(yè)，平衡記分卡的思想，例如先描 述、再聚焦，有分解、更有協同等都是目前國內諸多企業(yè)在績效管理實踐中缺乏的，引入戰(zhàn)略地圖來設計績效管理指標是比較實用的方式。企業(yè)在設計績效指標體系 的時候，完全可以運用戰(zhàn)略圖，但在記分卡的設置時要根據你的管理水平、信息化水平、企業(yè)規(guī)模來確定如何做減法?？冃е笜说脑O計不是指標越多越好，而是抓住 重點，越少越好。

第三，考核結果的強制分布不是必須的，排序法也是適合中國企業(yè)的實際需要的一種選擇。國外的優(yōu)秀企業(yè)GE、IBM，國內的華為等都在績效管理的實踐 中，引入了強制分布，取得了較好的效果。國內的管理咨詢公司，也大多推薦企業(yè)搞強制分布。筆者認為，強制分布是以西方法治思想為根基的工具，企業(yè)通過強制 分布來一刀切地劃分優(yōu)秀、普通與落后，通過末位淘汰落后的形式來確保普通人群的競爭力和活力。國內企業(yè)大多不是法治的企業(yè)，更多的是受儒家、道家思想的影 響，采用人治、文化管理等方式來管理企業(yè)。在沒有完善的法治管理根基下搞強制分布，很難取得效果，而且比較容易帶來內部的不和諧。實踐中，企業(yè)可采用排序 法來代替。再優(yōu)秀的企業(yè)，群體內的員工多優(yōu)秀，排序總是可以的，只是大家的差距比較小。

第四，經營好的企業(yè)可事先約定獎金的發(fā)放，大多數企業(yè)可采用分餅法來進行獎金的發(fā)放企業(yè)采用的就是分餅法，實踐中效果比較好。其步驟如下：

1.年初時公司給各部門主管簽訂經營責任制（完成目標低于70%的不參與分獎金）；

2.按照主管級別、心態(tài)、業(yè)績等在年終時由老板給員工判定績效獎系數。假定：副總，3.0；總監(jiān)A，2.5；總監(jiān)B，2.0；經理A，1.5；經理B，1.1；副經理A，0.9？

3.統計各季度或月度主管得分，求平均計算出各主管得分；

4.計算各主管的個人系數=主管得分/總分×主管績效獎系數；

5.計算總系數=參與分獎金的各主管個人系數之和；

6.主管個人獎金=可分配獎金/總系數×個人系數。

在績效管理的實踐中，分餅法有很多種。但萬變不離其宗，都是把可分配獎金分成標準小塊，然后再按照個人的份額分配。

第五，績效獎建議分期兌現，年終兌現比例應較大。國內很多企業(yè)在實踐中都喜歡把績效獎分成幾份分期兌現，原因在于一方面可以避免員工為達成業(yè)績目標 而進行短期的行為；另一方面是為了避免部分有離職傾向的員工拿到績效獎就辭職離開，成為企業(yè)留住員工的手段。筆者認為，把績效獎分期兌現可以實現多次激 勵，比單次激勵效果更好。

無論是何種形式的績效管理，都需要建立良好的內部環(huán)境才能起到良好的效果?？冃Ч芾硎悄繕斯芾淼囊环N，PDCA循環(huán)仍然是績效管理的核心思想。

第三篇：民營企業(yè)人力資源管理

淺談我國民營企業(yè)的人力資源管理

一、民營企業(yè)現狀

隨著我國經濟體制的改革和發(fā)展，民營企業(yè)不斷壯大和發(fā)展，中小企業(yè)的內部也不斷發(fā)展和改革，這種改革和發(fā)展影響著企業(yè)的內部機制和管理，其中，人力資源就是至關重要的問題。企業(yè)一般是私人投資興辦，所有權與經營權合一，在做經營決策時，基本上是對私人利益或少數投資者負責即可，在管理上大多是家族式管理，在創(chuàng)業(yè)初期經營情況是好的，但隨著市場的壯大和發(fā)展，問題會暴露得越來越多，比如權力濫用、盲目決策，管理混亂。造成這些的原因主要有以下幾點：

1、創(chuàng)業(yè)者的素質

自改革開放以來，創(chuàng)業(yè)者除一少部分是高科技創(chuàng)業(yè)者和少部分集團公司以外，大部分是體制外的邊緣人士，如：農民、個體戶、打工者、和國營企業(yè)下海者。所以，創(chuàng)業(yè)者素質普遍偏低，只是靠自身豐富經的驗來管理企業(yè)，缺乏科學的營銷、管理以及資本運營經驗。然而，固步自封的家族式管理，隨著企業(yè)的不多發(fā)展和市場競爭的日趨激烈暴露出越來越多的弊端，陳偉了企業(yè)人力資源管理的障礙。民營企業(yè)一般不招“空降兵”，這種“空降兵”也就是我們一般所說的外人，私人老板對外人一般都不夠信任，特別是在重要崗位，在最關鍵的崗位都會有老板的自己人在，就算是安排了外人也不給重要的決策權，所以，管理經驗難以突破，新的經營理念難以貫徹。

2、獎懲機制不健全

在我國的民營企業(yè)中，員工的福利待遇相對低下，薪酬一般采去底薪加提成的辦法，且?guī)в幸欢ǖ撵`活性。這對于大多員工是好的，因為在企業(yè)的發(fā)展之初沒有更多的弊病，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展和人才結構的復雜化，對企業(yè)的優(yōu)秀員工來說，工作不僅是謀生的手段，也是獲得物質和休閑需要的手段，更是人們自我滿足的需要。簡單的薪酬體系和一成不變的工資讓優(yōu)秀員工不能滿足多樣化的需求，所以，員工會以跳槽的方式向老板提出，老板不得不對薪酬體系做出調整。這種調整會使老板花費不少，但這種調整不但沒有調動員工的積極性還讓工作效率變得更慢，主要原因就是激勵機制不合理。其實，員工的工作動機不僅受到絕對報酬的影響還要受到相對報酬的影響，也就是我們所說的情大于理。如果一個才德兼?zhèn)涞睦习搴鸵粋€只懂得榨取員工剩余價值的老板相比，我相信選擇留在前者公司的人肯定會多一些。因為他首先就贏得了員工的心，也只有收獲了員工的心，員工才能長長久久和你在一起，甘苦與共。就像在戰(zhàn)爭年代，中國共產黨之所以能取得勝利靠的就的人心、信仰，員工堅定的信仰是企業(yè)生存和發(fā)展的重要前提。

3、人才流失嚴重

在民營企業(yè)中，能成為企業(yè)領頭羊的老板都非常注重避免任人唯親，都是通過大量的招聘，從中選取優(yōu)秀的人才，或者通過推薦、獵頭、挖墻腳等獲取人才，重點關注在外企或標桿企業(yè)的核心骨干和高學歷人才，不惜重金聘請，但是在實際工作中，這些專業(yè)意見和民營企業(yè)難以磨合，甚至沖突嚴重，直接影響了工作情緒和專業(yè)發(fā)揮程

度，很多人在短短幾個月磨合后就選擇離開，長一點的能達到一兩年，能在三年以上的實屬鳳毛麟角。這些人的離開不僅帶走了技術秘密和商業(yè)機密，也帶走了客戶，增加了企業(yè)人才重置成本，嚴重影響了工作的連續(xù)性和工作質量，也影響了員工的穩(wěn)定心和效忠心，給企業(yè)照成嚴重損失。

4、培訓機制不健全

許多民營企業(yè)只用人而不育人，他們需要的都是實踐型的人才，最好是招來就能為企業(yè)做貢獻的。老板不愿意在培訓上下功夫主要有幾點原因：一方面，他覺得人才的投入無疑是在增加成本，另一方面，他擔心投入的人力物力沒有回報，也就是投入的人才不為他所用。所以，在企業(yè)中，老板也經常提到要培訓，但靠的僅僅是自己的員工培訓，這樣的培訓往往沒有什么效果，因為培訓人員的素質和閱歷就決定了。只有在需的時候才知道培訓是多么的重要，沒有培訓就沒有人才。

二、原因分析

1、所有權和經營權的兩權合一是決策機制的弊病

許多企業(yè)采用的都是兩權合一的管理模式，從《經營與管理》上看，有60%以上的企業(yè)是由業(yè)主一人獨資，本人的投資占總投資額的85%以上，這就是構成家族制管理的前提。從決策和管理上來看，90%以上的高層管理人員又是企業(yè)的業(yè)主，所以決策權和管理權高度集中在企業(yè)主手中。盡管這類民營企業(yè)也有“集團”、“有限公司”、“董事會”、“董事長”等一類的稱呼，但這些機構起不到真正的作用，企業(yè)的命運任然掌握在少數人手中。這種家族式的統治在創(chuàng)業(yè)初期有其存在的必然性和合理性，因為它的存在增強了企業(yè)的凝聚力和決策的時效性，在一定程度上體現了企業(yè)的高效率，但隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，它已經不符合現代企業(yè)的根本運作規(guī)律，一旦有決策上的失誤，企業(yè)將難逃破產的命運。

2、任人唯親的頑固性

在民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，家族管理會成為最佳的推進劑，因為它會使有限的資本在最短的時間內完成原始積累，但是家族式的排他壁壘會成為民營企業(yè)發(fā)展上的障礙。民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期都是以親友或血緣關系為基礎，實行家庭式管理，家庭成員在企業(yè)中都擔任要職，隨著時間的推移，就形成了嚴重的排外思想與頑固的組織體制。雖然這些企業(yè)在名義上也聘用一些高級管理人才，但在老板眼里他們只是給他創(chuàng)造財富的經濟人，當這些管理人才發(fā)現現代管理模式在這種家族管理的阻礙和約束下根本無法實行時，必然和老板的原有體制發(fā)生沖突，老板就會從最初的重用到冷淡，再到不用，最后只有自己離去。這種用人制度和管理機制就會讓企業(yè)成為一潭死水。

3、基本保障制度欠缺

在民營企業(yè)中，市場競爭力和抗風險能力較弱，工作壓力大，這些都是不爭的事實。員工常常面對失業(yè)的風險，社會勞動得不到保障，基本權益得不到保護，因此缺乏主人公意識和長遠的經濟預測能力，造成了工作中的拖拉、懶散。

三、民營企業(yè)中人力資源管理應采取的對策

1、改革落后的人力資源管理管理觀念

樹立人才社會化理念，轉變用人觀念。無論是家族內部的還是外聘人才都應該有平等的機會，敢于使用有真才實學的外聘人才，突破家族限制，建立市場化的用人觀。想辦法吸引人、引進人、培訓人、使用人、留住人，對各級員工嚴格考核，按能力定崗定位，對工作能力較差的要堅決辭退，皇親國戚也不例外。

樹立人力資源開發(fā)理念，加強對員工的培訓。員工在企業(yè)的培訓是員工成長的動力源泉，通過培訓可以提高工作技能，改變工作態(tài)度，激發(fā)潛能和潛在的創(chuàng)造力，提高企業(yè)運作效率，使企業(yè)直接受益。

根據自身的情況制定長遠的人才培訓機制，擴大用人范圍，設身處地為員工設定長遠的發(fā)展目標，使員工在為企業(yè)做貢獻的同時也能實現個人目標，實現員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的互動。

2、給員工足夠的空間，構建全方位人力資源管理體系

人力資源是企業(yè)生存的根本，所以，構建全方位的人力資源管理體系首先應該建立科學的管理制度，其次，建立科學的人才選拔機制，再次，要依法建立勞動用工制度，依法簽訂勞動合同，改善用工環(huán)境，依法繳納員工是社會養(yǎng)老保險，讓員工解決后顧之憂。

另外，給員工足夠的信任感，讓員工從心理上增強歸屬感和主人翁意識。北京的海底撈告訴我們，成功的秘密不是要多少高學歷的人才，而是要給員工足夠的信任，讓他們覺得自己就是這家企業(yè)的主人，自己的投入和回報是成比例的，心甘情愿為這家企業(yè)做貢獻。

結論

民營企業(yè)的人力資源改革是一項長遠而艱巨的系統工作，必須從根本戰(zhàn)略上重視人力資源管理，從長遠著眼，深入分析自己所面臨的實際情況，建立科學規(guī)范的現代化人力資源管理體系，不斷完善工作環(huán)境，將人力資源引進來或送出去學習，形成人才引進、培養(yǎng)、使用的良性機制，把握身邊的和企業(yè)需要的人才，才能為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展打下堅實的基礎。

第四篇：淺談民營企業(yè)人力資源管理

國家職業(yè)資格全國統一簽定

人力資源管理師論文

(國家職業(yè)資格二級)

論文題目:淺談民營企業(yè)人力資源管理

姓名:楊緒玲

準考證號:

所在省市:湖北省武漢市

所在單位:湖北水藍郡物業(yè)管理有限公司

淺談我國民營企業(yè)的人力資源管理

[摘要]人力資源作為企業(yè)發(fā)展的特殊的戰(zhàn)略性資源在大多數民營企業(yè)中沒有得到足夠的重視。缺乏科學的人才戰(zhàn)略與管理機制已成為制約民營企業(yè)發(fā)展的重要因素。因此，重視人力資源管理，確立促進民營企業(yè)發(fā)展的人才戰(zhàn)略對有著極為重要的意義。

[論文關鍵詞]人力資源管理 民營企業(yè) 人才戰(zhàn)略

一、我國民營企業(yè)人力資源管理現狀分析

1．我國民營企業(yè)人力資源管理的優(yōu)勢

(1）層次小管理效率高。民營企業(yè)大多集權，高層可以直接對基層員工進行管理，在一定程度上克服了大多數國有企業(yè)的官僚機制，使之工作落實速度較快，節(jié)省了分工轉換的工作時間，可以很好的高效地完成組織所分配的各項任務。

（2）權責統一自主管理。民營企業(yè)大多是經營權和所有權兩權合一的制度，企業(yè)經營者的各項決策都直接體現了企業(yè)自身的需要，可以節(jié)省委托代理成本和監(jiān)督成本，同時保持企業(yè)較強的競爭力。

（3）凝聚力向心力強。民營企業(yè)大部分是家族式管理，俗話說“打虎要靠親兄弟，上陣還得父子兵”。民營企業(yè)中大多是家族式管理有很強的凝聚力和向心力。

2．民營企業(yè)人力資源管理的劣勢

（1）資源匱乏難招人。民營企業(yè)由于自身發(fā)展的特殊性，內部資源匱乏，很難招聘到高素質的人才。在人才的吸引上可謂捉襟見肘。大多數民營企業(yè)家觀念落后，導致企業(yè)吸引不到優(yōu)秀人才。

（2）管理制度不優(yōu)越。民營企業(yè)管理規(guī)則混亂，管理層次和職權不明確；有問題就找老板，人制化的成分居多。民營企業(yè)內部管理制度不完善，缺乏基本的制度，組織結構不合理，從而導致員工無所適從，不知道怎樣做才符合企業(yè)的要求。

（3）缺乏良好的企業(yè)文化。企業(yè)文化旺盛的生命力和獨特的魅力，來源于其自身獨創(chuàng)性。然而，我國民營企業(yè)文化建設缺乏特色?，F實中不少民營企業(yè)所搞的企業(yè)文化建設往往是大同小異，缺少行業(yè)特色、缺乏商業(yè)自身個性，缺乏本單位、本地區(qū)的創(chuàng)意，陷于低水平重復怪圈存在著舍本求末傾向。?民營企業(yè)往往沒有認識到什么是企業(yè)文化 或只是局部片面的理解，企業(yè)文化缺失現象嚴重。

（4）待遇低難留人。民營企業(yè)在人力資源方面所給予的資源支持比較匱乏，包括員工的待遇上，整體水平也是比較低，甚至還有克扣的現象發(fā)生。

二、人力資源管理劣勢原因分析

1、現代企業(yè)制度不完善 企業(yè)薪酬、績效考核制度不合理或不完善。許多民營企業(yè)由于事業(yè)高速發(fā)展，企業(yè)天天在變，老板的主要精力都集中在如何做好和做大生意上，至于內部企業(yè)管理，能用就先用著，因此導致很多制度還來不及建立健全，企業(yè)管理許多事主要還是人治老板一人說了算，缺少成文的制度規(guī)范，或者即使有了部分規(guī)范，但實際上大家都不重視，做事情一味過于講求簡單直接，公司上上下下工作還是以前小規(guī)模時的***慣，離企業(yè)目前規(guī)模報需要的現代企業(yè)管理制度距離有點遠。尤其是企業(yè)的薪酬績效考核制度不健全，嚴重影響關鍵

人才價值的體現。

2、缺乏科學的人才戰(zhàn)略 很多企業(yè)家認為企業(yè)的發(fā)展靠好的項目，但忽略了好的項目也是人管理的，所以民營企業(yè)家忽視了對內部人才的培訓，養(yǎng)成企業(yè)內部人員流動性很大。企業(yè)重技術而輕理念，重務實而輕創(chuàng)造，用人只是戰(zhàn)術上的需要，不注重人才的培養(yǎng)與開發(fā)。沈陽飛龍集團總裁姜偉總結：由于缺乏長遠的人才戰(zhàn)略，也就沒有人才儲備的構想。

三、促進我國民營企業(yè)發(fā)展的人才戰(zhàn)略

1、樹立正確的人才觀 要樹立“以人為本”的現代管理思想，轉變觀念，強化人才意識，注重對人才的尊重、培養(yǎng)和激勵，想方設法提高員工的工作滿意度，并利用企業(yè)自身的環(huán)境優(yōu)勢，幫助員工認識自己、發(fā)展自己，不斷增強“人才”與“工作”的相互適應性和協調性，實現人才發(fā)展與企業(yè)發(fā)展雙贏。具體的措施：

(1)樹立科學的人才觀念。企業(yè)的發(fā)展需要全方位、多層次的人才，既需要懂技術、善于進行產品研發(fā)的技術專家，也需要善于開拓市場的營銷人才，管理層需要管理人才，執(zhí)行層同樣需要操作人才。民營企業(yè)大多處于發(fā)展期，能夠直接為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造效益的人才會備受企業(yè)推崇，但企業(yè)不能因此而形成一種對人才的片面認識。

(2)選擇人才要以適合企業(yè)為原則。作為我國優(yōu)秀大型企業(yè)的海爾在用人理念上就堅持：有德有才重用，有德無才培養(yǎng)，無德無才不用，讓適合的人做適合的事。企業(yè)選人用人應有的明智選擇，“大馬拉小車”和“小馬拉大車”都是絕對不可取的。

2、提高企業(yè)經營者的素質 創(chuàng)新是發(fā)展的靈魂。民營企業(yè)家必須突破文化教育的束縛，提升自己的文化素養(yǎng)和修養(yǎng)，提高自己的人格魅力，以吸引有才華的人一起工作。企業(yè)家是為了事業(yè)和使命而生存，而不是為了生存才經營企業(yè)。只有上升到這樣的人生境界，企業(yè)家的工作動力和創(chuàng)業(yè)激情才能永不枯竭。一方面，應將決策層“送出去”，參加現代企業(yè)管理培訓，可以為外出培訓的領導創(chuàng)造充分的鼓動氣氛，并且選擇正確的培訓機構和適應的培訓課程。另一方面，民營企業(yè)家家應轉變思想將所有權和經營權分開，在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時應退居二線，聘請那些管理經驗豐富并懂得一定技術的人來管理來決策。

3、建立新的管理體制 隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，必須實行規(guī)范化的管理，企業(yè)必須突破血緣、地緣關系的束縛，建立權、責、利明確的現代管理機制。

(1)建立制度化的約束機制?？梢詫嵭袆趧雍贤贫?，讓勞資雙方來遵守，否則應該交納一定的違約金；也可以實行培訓賠償金制度，如果由于員工離職造成損失，員工應交納賠償金；還可以建立員工入股制度，有利于穩(wěn)定人心。

(2)內部管理規(guī)范化。管理者要有較高的管理水平，盡量做到科學決策、合理分工、有效控制。企業(yè)內部要有規(guī)章可循，給員工安全感。

4、建立有效的激勵方式 員工激勵方式是組織人力資源管理中永恒的話題，它貫穿于每個環(huán)節(jié)、每個項目的實施。激勵將員工的態(tài)度行為與組織的發(fā)展有效的結合在一起。如果有好的激勵機制，企業(yè)就能吸引并穩(wěn)定一批杰出的管理者，就能帶出一支優(yōu)秀的員工隊伍，就能創(chuàng)造出好的效益；如果沒有良好的激勵機制，企業(yè)最終將被市場經濟的大海吞沒。

(1)在企業(yè)內部建立職工入股制度 所謂股權激勵指的是公司與部分員工或全部員工之間的某種股權安排，其目的在于從報酬獲得和所有者權力兩方面的激

勵，從而對員工實現長期激勵。它主要通過鼓勵管理人員和技術人員以資金或自身的人力資本入股，通過合適的股份分配制度使人才和企業(yè)共享利益，這既是對人才的一種激勵也是一種約束，有利于人才的穩(wěn)定和潛力的發(fā)揮。

(2)確定合理的薪酬結構 薪酬制度屬于人力資源管理的內容之一，它是在職位分析與評價，薪酬調查和定位以及績效評估等幾項工作之后得到的一個必然結果，薪酬系統本身所規(guī)定的分配方式、分配規(guī)則以及最終的分配結果等，會反過來對創(chuàng)造價值的人以及創(chuàng)造價值的過程本身產生影響。民營企業(yè)一般規(guī)模小，資金少，人才的薪酬結構要按貢獻分配，使人才的收入與他們的實際貢獻相符合，這樣才能更好地激勵人才努力工作。

[參考文獻]

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第五篇：民營企業(yè)人力資源管理淺談

民營企業(yè)人力資源管理淺談

-------透視省內民營企業(yè)的人力資源管理與管理者應對策略

前言：我曾在省內某大型民營企業(yè)做過人力資源管理工作，目睹和分析了民營企業(yè)人力資源管理的現狀和工作所面臨的困境，并與另外幾家民營企業(yè)的同職工作人員進行過深入交流與探討，所遇、所感如出一轍。從我個人的觀點來說，現代民營企業(yè)的人力資源管理正面臨著一個僵而不死的局面，亟待靠管理和決策層的理念轉換來“拯救”以走出困境。

通過多方面的了解與所聞所感，我認為省內多數民營企業(yè)的人力資源管理所面臨的困境主要表現在以下幾個方面：

一、企業(yè)整體發(fā)展目標的不明確、戰(zhàn)略規(guī)劃的不完善致使人力資源計劃的制訂無據可依。

在我看來，多數民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初大都靠的是敢打敢拼、善于鉆營、埋頭苦干，多少有些“機會促成”和“市場造就”的意味。企業(yè)在發(fā)展歷程中，重利潤而不重管理；戰(zhàn)術管理尚且缺乏，更不必談戰(zhàn)略管理。而在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模、不得不把管理提上桌面時，這些當初披荊斬棘、戰(zhàn)績輝煌的創(chuàng)業(yè)者們卻又捉襟見肘，僅僅一個簡單的程序化管理和計劃性工作就難倒眾人。

而整體目標的模糊，以及不規(guī)范、無程序的管理致使人力資源規(guī)劃這一人力資源管理工作的指導性前提工作無法進展，這對于接受過正規(guī)的管理培訓教育的人力資源管理者來說是一個不可逾越的障礙。沒有計劃做指導，又由于老板的任意指揮，人力資源部門的工作便顯得混亂、無序并且無成果、低效率。

二、人員擴招的盲目性及“留人難”現象。

同樣由于工作的無計劃，私營企業(yè)常年的人員招聘工作帶有很大的盲目性。甚至有的人力資源工作者對于正在招聘的職位有無招聘的必要都不知道。往往是企業(yè)規(guī)模大了，老板認為缺人了，就要招聘。一招就是總裁、總監(jiān)、高級經理、高級職員等等--整個一“領導班子大換血”，而這些招聘職位都沒有經過系統的分析和研究，也沒有根據企業(yè)自己的實際情況作職務描述，幾乎是照抄其他公司的招聘廣告；浪費了人力資源部門大量的時間和精力，并且招聘費用高得驚人，其結果是“人來人往，座冷茶涼”。

在招聘過程中，其與職務價值不匹配的高額年薪也曾一度吸引了發(fā)達地區(qū)的高級人才加盟，但最終因為價值觀與管理理念的沖突和企業(yè)文化氛圍的差距、工作量的超負荷等原因使這些職業(yè)經理人如匆匆過客，在短短的試用期尚未結束便自動辭職或被辭退。

三、企業(yè)決策層的法律意識淡薄致使各項勞動保障（保險）難以實現。

不可諱言，多數民營企業(yè)在起步時期都有過投機鉆營、與國家的政策法規(guī)“打擦邊球”甚至公然違反國家政策法規(guī)的行為。當企業(yè)發(fā)展壯大之后，決策層的這一“慣性行為”并沒有得到改變，對人力資源管理上就表現為對勞動政策和法律法規(guī)的抵觸。固然，延長勞動時間而不計加班費、剝奪公休假的權利、逃避社會保險等等“措施”的確在勞動力成本上大大減少了開支，而從長遠的發(fā)展觀點來看，這種管理行徑不可避免地造成員工工作積極性不高、企業(yè)凝聚力不強、心理環(huán)境不健康、核心競爭力因人為因素而降低等種種不良后果。不難想象：連員工應享有的權利都不能保障，所謂激勵政策在員工的眼中便都是空中樓閣，同時人力資源管理部門在員工心目中也沒有信譽和權威可言。

四、企業(yè)管理層對人力資源管理知識的缺乏致使人力資源管理部門與其他部門在招聘、考核、培訓等方面的橫向協作難以進行。

在企業(yè)規(guī)模迅速擴張的過程中忽略了基礎管理建設的民營企業(yè)中，多數管理人員以

對人力資源管理不求甚解，或者一知半解卻又自以為是，憑想當然地看待和“配合”人力資源部門的工作，在他們眼中，人力資源部門不過是管管檔案、招個人、辦個手續(xù)什么的，而涉及到具體的招聘選拔、績效考核、培訓、職務分析等的細節(jié)工作時，人力資源部門在他們眼中又必須是全能部門，對其應參與和分擔的工作持一種“這些工作要我們來做，那人力資源部門是干什么的”的態(tài)度，使這種橫向合作困難重重。

五、企業(yè)決策層對培訓工作的不正確態(tài)度使企業(yè)文化建設與員工素質提高成為空談，管理者隊伍建設不能取得實質性進展。

不難看出，以上問題的存在亟需大量的培訓工作來端正思想，為企業(yè)的人力資源管理工作建立思想認識基礎。然而培訓誰？誰培訓？管理人員接受培訓后會不會跳槽？……這些并不難解的問題卻又讓決策層不敢嘗試培訓。多數創(chuàng)業(yè)者是不輕易服人的，在他們眼中，現在社會上的培訓班都是騙錢的，沒什么用（這也受制于他們急功近利的思想，因為任何短期的獨立培訓是不會取得立竿見影的效果的）；況且，“沒有哪個培訓班能培訓出一個大老板來”。而對中低層的管理者，決策層所擔心的是：企業(yè)對他們沒有嚴格的約束機制，一旦接受培訓后這些人跳槽，企業(yè)豈不是人財兩空？

如此一來，培訓工作在民營企業(yè)就成了無米之炊，而人力資源管理者想從根本上提高員工素質水平的設想也便成為泡影，管理者隊伍的建設也只能借助外來力量（外聘）來改善，然而能不能招到合適的人暫且不說，靠這種方式是很難保證管理隊伍的穩(wěn)定性的，也不利于培養(yǎng)員工對企業(yè)的忠誠度。

但是民營企業(yè)不能不要人力資源管理。那么做為人力資源管理者，如何才能做好民營企業(yè)的人力資源管理工作呢？我從以上所談的幾個方面，總結出幾點建議，希望能對同是民營企業(yè)的人力資源管理者在工作上有所幫助：

一、與決策層做好溝通，力爭將決策層“送出去”參加有關現代企業(yè)人力資源管理方面的培訓，以便在今后的工作中能得到上級的有效支持。

做好這項工作須堅持“一個中心，兩個基本點”。“一個中心”指的是企業(yè)的老板或者由老板任命的總經理。在民營企業(yè)中，老板的思想不改變，其他人改變是沒用的。“兩個基本點”是：

（一）為外出培訓的領導創(chuàng)造充分的鼓動氣氛。即既要讓他去參加培訓，又要保證他足夠的面子。

（二）選擇正規(guī)的培訓機構、有影響的培訓師和實用的培訓課程。要讓領導感覺這培訓參加得“值”。

或者你就干脆招聘一個具備相當的實踐經驗和先進企業(yè)管理思想的總經理（一般這一工作更能得到企業(yè)老板的認可，因為大多數的民營企業(yè)都愿意“拿來主義”，借鑒別人的管理,而且不惜重金），這樣工作起來會更省力。

二、在企業(yè)內部搞好人力資源管理知識培訓（對中層管理人員），并組織有關職業(yè)化行為和職業(yè)化標準的培訓，向中層管理人員灌輸正確的、科學的工作方法，為今后人力資源規(guī)劃的順利制定打好基礎。

三、在管理的整合期，無論企業(yè)整體目標是否明確，要有一個人力資源工作計劃。

因為你有了計劃，老板才會盡量配合和支持你的工作，否則人力資源管理的指揮棒便握在了老板的手中，在沒有整體目標的前提下，老板會將人力資源工作指揮成雜亂的樂章，而你作為人力資源管理工作者，工作會做得糊里糊涂。

四、搞好本部門的職務設置、人員配置與職能建設工作。

多數民營企業(yè)的人力資源部門只招聘一個管理人員，其他人員基本上都是從企業(yè)內部安置。所以說，人力資源管理者如果不搞好內部建設，將會孤掌難鳴。在人員配置上，起碼要保證兩個以上的專業(yè)人員，在前期工作中尤其重要的是招聘專員和培訓專員；并且要加

強非專業(yè)人員的專業(yè)知識和工作技能培訓。

五、做好職務分析與崗位說明，并做好崗位技能培訓，使工作程序明確化，工作行為職業(yè)化，行為評價標準化。

六、加強企業(yè)文化建設，對現有員工加強培訓與考核，實行競爭上崗與末位淘汰相結合的方式，并重視人才儲備，配合以招聘工作，不斷優(yōu)化企業(yè)人力資源配置。

在以上工作的基礎上，做好人力資源管理其他方面的工作。

總的說來，在民營企業(yè)的人力資源管理過程中，由于其特定的管理環(huán)境與人員素質基礎，所有工作的開展都必須配合大量的培訓工作，所以培訓制度的建立和職務設置、人員配置占有相當重要的位置，必要時，還要多培養(yǎng)幾位內部的培訓講師，以節(jié)約培訓成本。其次，培養(yǎng)員工的職業(yè)化行為習慣和制定職業(yè)化行為標準也刻不容緩。

做好以上的工作，然后結合企業(yè)的特色，變通地將人力資源的各項職能建設搞好，相信民營企業(yè)的人力資源管理也會很快地上一個臺階。毋庸置疑，民營企業(yè)的決策層一旦轉換思想，其管理的進程會有一個飛速的發(fā)展，因為民營企業(yè)相對于其他性質的企業(yè)，其不可比的優(yōu)勢特點就是：迅速、靈活、高效?。ㄉ綎|人才網高寧）