第一篇：最新常渠道非?？刂芲——娃哈哈集團(tuán)市場(chǎng)營(yíng)銷案例

常渠道非?？刂?——娃哈哈集團(tuán)市場(chǎng)營(yíng)銷案例

文章來(lái)源：有問(wèn)必答健康社區(qū) 2005-12-16 13:51:08

【世界經(jīng)理人編者按】 宗慶后認(rèn)為，品牌商面對(duì)經(jīng)銷商和消費(fèi)者往往有一個(gè)本末上的判斷。在他的理解中，品牌商在推導(dǎo)一個(gè)新產(chǎn)品時(shí)，首先應(yīng)該做的一件事，是以強(qiáng)力把市場(chǎng)沖開(kāi)，造成銷售的預(yù)期，這期間要把所有的人、財(cái)、物力傾注到網(wǎng)絡(luò)渠道上，培育起忠誠(chéng)的客戶群體。

２００１年１１月８日晚，央視廣告招標(biāo)經(jīng)過(guò)漫長(zhǎng)的１０多個(gè)小時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)終于塵埃落定，娃哈哈集團(tuán)以２０１５萬(wàn)元的價(jià)格，“獨(dú)霸”了明年一二月份新聞聯(lián)播與天氣預(yù)報(bào)之間的黃金廣告時(shí)間。

看來(lái)，明年又將是娃哈哈集團(tuán)大有作為的一年。

娃哈哈前身是杭州市上城區(qū)的一家校辦企業(yè)，成立于１９８７年，是宗慶后帶領(lǐng)兩名退休老師，靠著１４萬(wàn)元借款，從賣４分錢一支的棒冰開(kāi)始創(chuàng)業(yè)的。１９８９年，娃哈哈營(yíng)養(yǎng)食品廠成立，開(kāi)發(fā)生產(chǎn)以中醫(yī)食療“藥食同源”理論為指導(dǎo)思想的天然食品“娃哈哈兒童營(yíng)養(yǎng)液”。產(chǎn)品一炮打響，“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告?zhèn)鞅榇蠼媳?。１９９１年，?chuàng)業(yè)只有三年的娃哈哈產(chǎn)值已突破億元大關(guān)。同年，在杭州市政府的支持下，僅有１００多名員工但卻有著６０００多萬(wàn)元銀行存款的娃哈哈營(yíng)養(yǎng)食品廠，毅然以８０００萬(wàn)元的代價(jià)有償兼并了有６萬(wàn)多平方米廠房、２０００多名員工，并已資不抵債的全國(guó)罐頭生產(chǎn)骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團(tuán)公司。從此娃哈哈逐步開(kāi)始步入規(guī)模經(jīng)營(yíng)之路。

１９９６年，公司以部分固定資產(chǎn)作投入與法國(guó)達(dá)能等外方合資成立了五家公司，引進(jìn)外資４５００余萬(wàn)美元，隨后又引入追加投資２６２０萬(wàn)美元，先后從德國(guó)、美國(guó)、意大利、日本、加拿大等國(guó)家引進(jìn)大量具有九十年代世界先進(jìn)水平的生產(chǎn)流水線，使娃哈哈進(jìn)入高速發(fā)展的快車道。

２０００年，公司生產(chǎn)飲料２２４萬(wàn)噸，實(shí)現(xiàn)銷售收入５４億元，利稅１２．７０億元，利潤(rùn)９億元，飲料產(chǎn)量約占全國(guó)飲料總量的１５％，占全國(guó)“飲料十強(qiáng)”產(chǎn)量的３７％。主導(dǎo)產(chǎn)品娃哈哈果奶、ＡＤ鈣奶、純凈水、營(yíng)養(yǎng)八寶粥穩(wěn)居全國(guó)銷量第一，其中乳酸奶飲料、瓶裝飲用水的產(chǎn)銷量已躋身世界大廠行列。公司已經(jīng)發(fā)展成為在全國(guó)十省市建有４０余家全資或控股子公司、總資產(chǎn)４４億元的中國(guó)最大食品飲料企業(yè)。取得如此輝煌成績(jī)，娃哈哈獨(dú)特的營(yíng)銷策略是其馳騁市場(chǎng)成功的關(guān)鍵，本案例分析了娃哈哈市場(chǎng)營(yíng)銷鏈的控制方法、解決沖貨問(wèn)題的策略、營(yíng)銷體制定等問(wèn)題，請(qǐng)看本期“娃哈哈集團(tuán)市場(chǎng)營(yíng)銷案例”。

１控制與促銷：

娃哈哈的促銷重點(diǎn)是經(jīng)銷商，公司會(huì)根據(jù)一定階段內(nèi)的市場(chǎng)變動(dòng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的異動(dòng)以及自身產(chǎn)品的配備而推出各種各樣的促銷政策，針對(duì)經(jīng)銷商的促銷政策，既可以激發(fā)其積極性，又保證了各層銷售商的利潤(rùn)，因而可以做到促進(jìn)銷售而不擾亂整個(gè)市場(chǎng)的價(jià)格體系。

★對(duì)“最后一公里”的營(yíng)銷概念的理解各異，有的說(shuō)是服務(wù)，有的說(shuō)是質(zhì)量，有的說(shuō)是品牌，而娃哈哈卻認(rèn)為是：“利益的有序分配”。有序必然就要有控制，控制在營(yíng)銷渠道中最重要的就是價(jià)差、區(qū)域、品種和節(jié)奏。

★價(jià)差指的是產(chǎn)品從廠家到消費(fèi)者手中經(jīng)過(guò)的所有批零通路。就飲料、家電等產(chǎn)品而言，一般有三到四個(gè)環(huán)節(jié)之間的利益分配。高價(jià)的產(chǎn)品如果沒(méi)有誘人的價(jià)差分配，無(wú)法引起經(jīng)銷商的積極性，而低價(jià)產(chǎn)品如果價(jià)差控制得當(dāng)，仍然可以以量大而為經(jīng)銷商帶來(lái)利潤(rùn)。有序地分配各級(jí)經(jīng)銷層次的利益空間，不但是生產(chǎn)商的責(zé)任，更是其控制市場(chǎng)的關(guān)鍵所在。

★娃哈哈認(rèn)為，生產(chǎn)商推出任何一項(xiàng)促銷活動(dòng)或政策，首先應(yīng)該考慮的便是設(shè)計(jì)一套層次分明、分配合理的價(jià)差體系。當(dāng)今很多企業(yè)在營(yíng)銷中，喜歡動(dòng)輒“超低空”，以低價(jià)轟炸市場(chǎng)，以為只要我的價(jià)格比別家的低，肯定賣得就比別人的火，其實(shí)未必。因?yàn)闆](méi)有考慮價(jià)差的低價(jià)，無(wú)疑讓經(jīng)銷商無(wú)利可圖，他不給你用力吆喝，不把你的產(chǎn)品擺在柜臺(tái)上，買賣交易的“最后一公里”仍然無(wú)法到達(dá)。一般而言，低價(jià)策略在新產(chǎn)品進(jìn)入一個(gè)成熟市場(chǎng)時(shí)會(huì)因其對(duì)原有市場(chǎng)價(jià)格體系的摧毀而達(dá)到出人意料的效果，可是在長(zhǎng)效經(jīng)營(yíng)中卻可能是一個(gè)毒素頗大的興奮劑。

★與別的企業(yè)往往把促銷措施直接針對(duì)終端消費(fèi)者不同，娃哈哈的促銷重點(diǎn)是經(jīng)銷商，公司會(huì)根據(jù)一定階段內(nèi)的市場(chǎng)變動(dòng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的異動(dòng)以及自身產(chǎn)品的配備，而推出各種各樣的促銷政策，常年循環(huán)，月月如是。針對(duì)經(jīng)銷商的促銷政策，既可以激發(fā)其積極性，又保證了各層銷售商的利潤(rùn)，因而可以做到促進(jìn)銷售而不擾亂整個(gè)市場(chǎng)的價(jià)格體系。相反，依賴于直接讓利于消費(fèi)者的促銷，則造成經(jīng)銷商無(wú)利可圖而缺乏動(dòng)力，最終競(jìng)相降價(jià)而可能把零售價(jià)格打亂。

★宗慶后認(rèn)為，品牌商面對(duì)經(jīng)銷商和消費(fèi)者往往有一個(gè)本末上的判斷。在他的理解中，品牌商在推導(dǎo)一個(gè)新產(chǎn)品時(shí)，首先

應(yīng)該做的一件事，是以強(qiáng)力把市場(chǎng)沖開(kāi)，造成銷售的預(yù)期，這期間要把所有的人、財(cái)、物力傾注到網(wǎng)絡(luò)渠道上，培育起忠誠(chéng)的客戶群體。在完成這一工作之后，則應(yīng)該把工作的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者身上，只要經(jīng)銷體系內(nèi)的價(jià)差體系一旦形成，就應(yīng)該把更多的優(yōu)惠政策放到零售終端上。而更多企業(yè)進(jìn)行的卻往往是相反的操作。

２沖貨與競(jìng)爭(zhēng)：

娃哈哈成立了一個(gè)專門的機(jī)構(gòu)，巡回全國(guó)，專門查處沖貨的經(jīng)銷商，其處罰之嚴(yán)為業(yè)界少有；競(jìng)爭(zhēng)策略是“敵疲我打”?！飬^(qū)域沖貨問(wèn)題，是所有企業(yè)面臨的共同問(wèn)題，娃哈哈也不能避免。中國(guó)市場(chǎng)幅員廣闊，各省區(qū)之間由于經(jīng)濟(jì)狀況、消費(fèi)能力及開(kāi)發(fā)程度的不同，產(chǎn)品的銷售量差異極大，如浙江與江西、安徽毗鄰而居，經(jīng)濟(jì)總量卻相差數(shù)倍。娃哈哈在三省的銷量各有不同，為了運(yùn)作市場(chǎng)，總部對(duì)各省的到岸價(jià)格、促銷配套力度和給予經(jīng)銷商的政策也肯定有所差異，因而，各經(jīng)銷商根據(jù)政策的不同，偷偷地將一地的產(chǎn)品沖到另一地銷售的情況便難免發(fā)生，這種狀況頻繁出現(xiàn)，必將造成市場(chǎng)之間的秩序紊亂。如蟻噬大堤，往往在不經(jīng)意間讓一個(gè)有序的市場(chǎng)體系崩于一旦，在過(guò)去十多年中，已有無(wú)數(shù)企業(yè)因此莫名墜馬，一蹶不振?！锿薰闪⒘艘粋€(gè)專門的機(jī)構(gòu)，巡回全國(guó)，專門查處沖貨的經(jīng)銷商，其處罰之嚴(yán)為業(yè)界少有。宗慶后及其各地的營(yíng)銷經(jīng)理到市場(chǎng)行走時(shí)，第一要看的便是商品上的編號(hào)。一旦發(fā)現(xiàn)編號(hào)與地區(qū)不符，便嚴(yán)令要徹查到底。

★可是，要徹底解決沖貨問(wèn)題，治根之策，還是要嚴(yán)格分配和控制好各級(jí)經(jīng)銷商的勢(shì)力半徑。一方面充分保護(hù)其在本區(qū)域內(nèi)的銷售利益，另一方面則嚴(yán)禁其對(duì)外傾銷。近年來(lái)，娃哈哈放棄了以往廣招經(jīng)銷商、來(lái)者不拒的策略，開(kāi)始精選合作對(duì)象，從眾多的經(jīng)銷商中發(fā)展、扶植大客戶，同時(shí)，有意識(shí)地劃小經(jīng)銷商的輻射半徑，促使其精耕細(xì)作，挖掘本區(qū)域市場(chǎng)的潛力?！飳?duì)于競(jìng)爭(zhēng)，娃哈哈則體現(xiàn)出作為一家成熟的市場(chǎng)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的自信和能力。一家企業(yè)在一定階段的營(yíng)銷策略的設(shè)定，無(wú)非主要根據(jù)以下幾種要素：消費(fèi)者的需求、本公司的開(kāi)發(fā)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的舉措。娃哈哈的純凈水、果奶、八寶粥等產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率均為全國(guó)第一，因此它常常成為其他企業(yè)設(shè)定營(yíng)銷策略的“假想敵”。一年四季，宗慶后的案頭每天都會(huì)擺上一大疊有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手針對(duì)娃哈哈進(jìn)行渠道搶奪和市場(chǎng)促銷的戰(zhàn)報(bào)。宗慶后對(duì)此的策略基本上是：以我為主，進(jìn)行適度調(diào)整，避其鋒芒，以持久力取勝。

★宗慶后把這一策略比喻為“彈鋼琴”：當(dāng)對(duì)手以低價(jià)策略進(jìn)行市場(chǎng)搶奪的時(shí)候，娃哈哈往往不會(huì)進(jìn)行針對(duì)性的對(duì)抗。在宗慶后看來(lái)，這無(wú)疑于玉石俱焚，得不償失，而且還很容易陷入對(duì)手的陷阱——它很可能是以一個(gè)非主力產(chǎn)品的犧牲來(lái)擾亂和摧毀你的整個(gè)市場(chǎng)體系。娃哈哈會(huì)避開(kāi)直接的對(duì)抗，而利用自己的廣告和品牌優(yōu)勢(shì)，在別的產(chǎn)品上進(jìn)行推導(dǎo)。當(dāng)對(duì)手在搶得一定市場(chǎng)，實(shí)力耗盡并開(kāi)始把價(jià)格提上去之后，它則迅速作出反應(yīng)，突然開(kāi)展強(qiáng)有力的促銷。如此一來(lái)一往，一縱一收，如果對(duì)手的綜合實(shí)力和市場(chǎng)基礎(chǔ)原本就不穩(wěn)，主動(dòng)權(quán)和控制權(quán)很快便又回到娃哈哈手中。在這層意義上，與娃哈哈在市場(chǎng)上交手的無(wú)數(shù)品牌，其潰敗的原因往往不是因?yàn)橥薰卸嗝吹膹?qiáng)大，而在于它的對(duì)手在用大把的金錢轟開(kāi)市場(chǎng)之后，便往往會(huì)不知所措或急于獲利，以致于自亂陣腳。

３聯(lián)銷體：

娃哈哈的營(yíng)銷隊(duì)伍走的是一條“聯(lián)銷體”路線。跟其他一些大型企業(yè)相比，娃哈哈在全國(guó)各地的營(yíng)銷員少得讓人難以想像，只有２０００人，而且宗慶后還表示，他不會(huì)讓這個(gè)人數(shù)有太大的突破。

★縱觀娃哈哈１５年發(fā)展歷程，其營(yíng)銷模式經(jīng)歷了三個(gè)不同的階段。

第一個(gè)階段，與國(guó)營(yíng)的糖酒批發(fā)公司及其下屬的二、三級(jí)批發(fā)站緊密合作，借用其現(xiàn)有的渠道進(jìn)行推廣。

第二個(gè)階段，是９０年代中期，隨著沿海省份各種專業(yè)及農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的興起，個(gè)體私營(yíng)的批發(fā)商以其靈活多變的機(jī)制優(yōu)勢(shì)把國(guó)營(yíng)糖酒公司原有的渠道網(wǎng)絡(luò)沖得七零八落，中國(guó)農(nóng)村城鎮(zhèn)市場(chǎng)出現(xiàn)了一個(gè)大重組，娃哈哈及時(shí)順應(yīng)這一變化，與各地市場(chǎng)中的大戶聯(lián)手，很快編織起一個(gè)新的、無(wú)比靈活的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)。正是通過(guò)成千上萬(wàn)個(gè)大小經(jīng)銷商，娃哈哈的產(chǎn)品滲透到了大江南北的每一個(gè)角落。

到了１９９６年前后，隨著中國(guó)保健品、飲料市場(chǎng)的繁榮，越來(lái)越多的民營(yíng)企業(yè)加入戰(zhàn)團(tuán)。它們紛紛仿效娃哈哈，向農(nóng)貿(mào)和專業(yè)市場(chǎng)大力進(jìn)軍，連可口可樂(lè)這樣的跨國(guó)品牌也開(kāi)始把營(yíng)銷重心下移，在縣級(jí)市場(chǎng)與娃哈哈一爭(zhēng)高下。廠商與經(jīng)銷商的關(guān)系變得復(fù)雜微妙起來(lái)，其存在的弊端便一一浮出水面：首先是多頭經(jīng)銷，公司無(wú)法控制市場(chǎng)；二是沖貨現(xiàn)象嚴(yán)重；三是一旦市場(chǎng)出現(xiàn)暫時(shí)的滯銷現(xiàn)象，都會(huì)造成恐慌性的降價(jià)。

進(jìn)入到了第三階段，即近兩年發(fā)生的變化：娃哈哈開(kāi)始淡出農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)，摒棄原有的粗放式的營(yíng)銷路線，進(jìn)而開(kāi)始編織自己的“聯(lián)銷體”網(wǎng)絡(luò)。娃哈哈的營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)是這樣的：總部——各省區(qū)分公司——特約一級(jí)批發(fā)商——特約二級(jí)批發(fā)商——二級(jí)批發(fā)商——三級(jí)批發(fā)商——零售終端。

附錄&網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷是一種市場(chǎng)營(yíng)銷的全新方式，特別是網(wǎng)絡(luò)發(fā)帖推廣，他們整合網(wǎng)站上的各種資源，進(jìn)行總結(jié)性的，帶有廣告性質(zhì)的發(fā)帖，比較好的現(xiàn)在發(fā)帖的像地藏發(fā)帖，他們都是專業(yè)的發(fā)帖隊(duì)伍，能在短時(shí)間內(nèi)聚集起來(lái)，做得較專業(yè)的有地藏發(fā)貼機(jī)構(gòu)，具體可以去搜索引擎搜索下該機(jī)構(gòu)。

★其運(yùn)作模式是：每年開(kāi)始，特約一級(jí)批發(fā)商根據(jù)各自經(jīng)銷額的大小打一筆預(yù)付款給娃哈哈，娃哈哈支付與銀行相當(dāng)?shù)睦ⅲ缓?，每次提貨前，結(jié)清上一次的貨款。一批商在自己的勢(shì)力區(qū)域內(nèi)發(fā)展特約二批商與二批商，兩者的差別是，前者將打一筆預(yù)付款給一批商以爭(zhēng)取到更優(yōu)惠的政策。

娃哈哈保證在一定區(qū)域內(nèi)只發(fā)展一家一級(jí)批發(fā)商。同時(shí)，公司還常年派出一到若干位銷售經(jīng)理和理貨員幫助經(jīng)銷商開(kāi)展各種鋪貨、理貨和促銷工作。在某些縣區(qū)，甚至出現(xiàn)這樣的情況：當(dāng)?shù)氐囊慌虄H僅提供了資金、倉(cāng)庫(kù)和一些搬運(yùn)工，其余的所有營(yíng)銷工作都由娃哈哈派出的人員具體完成。

★這是一種十分獨(dú)特的協(xié)作框架。從表面上看，批發(fā)商幫娃哈哈賣產(chǎn)品卻還要先付一筆不菲的預(yù)付款給娃哈哈——在某些大戶，這筆資金達(dá)數(shù)百萬(wàn)元。而在娃哈哈方面，則“無(wú)償”地出人、出力、出廣告費(fèi)，幫助批發(fā)商賺錢。

對(duì)經(jīng)銷商而言，他們無(wú)疑是十分喜歡娃哈哈這樣的廠家的：一則，企業(yè)大，品牌響，有強(qiáng)有力的廣告造勢(shì)配合；二則，系列產(chǎn)品多，綜合經(jīng)營(yíng)的空間大，可以把經(jīng)營(yíng)成本攤薄；三則，有銷售公司委派理貨人員“無(wú)償”地全力配合，總部的各項(xiàng)優(yōu)惠政策可以不打折扣地到位。

當(dāng)然他們也有壓力，首先要有一定的資本金墊底，其次必須全力投入，把本區(qū)域市場(chǎng)做大，否則第二年聯(lián)銷權(quán)就可能旁落他家。

★任何營(yíng)銷都是建立在信用基礎(chǔ)上的危險(xiǎn)游戲。相對(duì)于生產(chǎn)商自己招聘人馬、全資編織市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，娃哈哈的聯(lián)銷體模式似乎更為經(jīng)濟(jì)和高效。各級(jí)大大小小的經(jīng)銷商一方面可以使娃哈哈迅速地進(jìn)入一個(gè)陌生的市場(chǎng)，大大降低市場(chǎng)的導(dǎo)入成本，更重要的似乎還在于，這些與娃哈哈既為一體又非同根的經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)，是保證市場(chǎng)創(chuàng)新、增長(zhǎng)和降低風(fēng)險(xiǎn)的重要力量。娃哈哈其實(shí)通過(guò)這種“制度建設(shè)”，實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)的制衡。而尤為重要的是，它避免了娃哈哈營(yíng)銷隊(duì)伍的恐龍化。

４營(yíng)銷安全：

如何讓自己的營(yíng)銷規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)？很多人認(rèn)為，就是給營(yíng)銷鏈中的每一個(gè)經(jīng)銷商更大的利益誘惑，其實(shí)這個(gè)理念是有缺陷的。對(duì)一個(gè)成熟的經(jīng)銷商而言，與超額利潤(rùn)相比，他更渴望的是一個(gè)長(zhǎng)期而穩(wěn)定的合作同盟和收益來(lái)源。

★９０年代以來(lái)，在中國(guó)市場(chǎng)上，較具代表性的市場(chǎng)營(yíng)銷大概可分為五大流派：一是以樂(lè)百氏、步步高等廣東企業(yè)為代表的“技巧流”，它們機(jī)巧靈活，富有活力，敢于嘗試，十分注重營(yíng)銷技巧的組合，善于制造市場(chǎng)熱點(diǎn)，順勢(shì)而為，在運(yùn)動(dòng)中贏取先機(jī)；二是以海爾、長(zhǎng)虹等企業(yè)為代表的宇宙流，它們往往目標(biāo)宏大，注重市場(chǎng)的宏觀效應(yīng)，不斤斤計(jì)較一時(shí)一地之得失，投入豪放，善于算大賬，在營(yíng)銷中不拘小節(jié)，因而也容易造成市場(chǎng)上的大起大落；三是以寶潔、摩托羅拉等跨國(guó)知名品牌為代表的所謂“學(xué)術(shù)流”，它們注重各種營(yíng)銷要素及手段的整合，具有中長(zhǎng)遠(yuǎn)的市場(chǎng)謀劃，在市場(chǎng)戰(zhàn)略的設(shè)定上與國(guó)內(nèi)企業(yè)相比更為高遠(yuǎn)，而其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的后勁更為充足，企圖野心也更大；四是以一些“高科技產(chǎn)品”企業(yè)、網(wǎng)絡(luò)公司、醫(yī)藥企業(yè)等為代表的“功利流”，它們是市場(chǎng)營(yíng)銷的投機(jī)主義分子，沒(méi)有確定的企業(yè)生存理念和整體而長(zhǎng)久的市場(chǎng)戰(zhàn)略，營(yíng)銷模式飄忽不定，市場(chǎng)策略隨機(jī)應(yīng)變，以陰謀取勢(shì)，從暗處著手，一擊即中，全身而退；五是以娃哈哈、聯(lián)想等為代表的“自然流”，它們注重市場(chǎng)基礎(chǔ)的構(gòu)筑，以品牌帶動(dòng)市場(chǎng)人氣，以網(wǎng)絡(luò)推進(jìn)產(chǎn)品銷售，養(yǎng)氣蓄勢(shì)，后發(fā)制人，蘊(yùn)霸氣于無(wú)形之中。

體利益這五種流派，無(wú)所謂高低好壞，逐鹿江湖一向是“成者王侯敗者寇”，成敗也往往在一瞬間。而任何一個(gè)企業(yè)，一旦其成為該行業(yè)的領(lǐng)跑企業(yè)的時(shí)候，市場(chǎng)營(yíng)銷的安全問(wèn)題便擺在了很醒目的位置上了。

★近年來(lái)，凡是經(jīng)常在市場(chǎng)行走的營(yíng)銷人士均已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，目前在廣袤的農(nóng)村城鎮(zhèn)市場(chǎng)，對(duì)經(jīng)銷商和終端點(diǎn)的爭(zhēng)奪已經(jīng)到了白熱化的地步，跨國(guó)品牌、國(guó)內(nèi)品牌均在這一點(diǎn)上不敢稍有松懈。在沿海的很多鄉(xiāng)鎮(zhèn)，食品營(yíng)銷商的理貨員平均七天便會(huì)巡回到一個(gè)零售點(diǎn)，這已經(jīng)成為了一個(gè)指標(biāo)性的天數(shù)，若達(dá)不到這個(gè)巡回能力，便幾乎意味著棄權(quán)了。

因此，娃哈哈對(duì)市場(chǎng)始終保持著一種兔子般的警覺(jué)。宗慶后常言：娃哈哈必須鞏固已有的城鎮(zhèn)市場(chǎng)和客戶群，如果做得不好，可能今天所有的導(dǎo)入和努力，都是為明天跨國(guó)品牌的進(jìn)入打前站和付學(xué)費(fèi)。

★作為市場(chǎng)領(lǐng)跑型企業(yè)，決策者至為重視的一個(gè)課題是，如何避免劇烈的市場(chǎng)動(dòng)蕩和過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)，維護(hù)市場(chǎng)的穩(wěn)定?！笆袌?chǎng)安全”成為了一個(gè)決定企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)效益的“杠桿”。在這一戰(zhàn)略方式的選擇上，存在著多種模式，第一種是跨國(guó)品牌經(jīng)常采用的“技術(shù)升級(jí)法”，它們利用強(qiáng)大的技術(shù)開(kāi)發(fā)支撐能力，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手即將或剛剛開(kāi)始跟進(jìn)的時(shí)候，就迅速地進(jìn)行技術(shù)換代，創(chuàng)造出新的技術(shù)概念和市場(chǎng)需求，再用知識(shí)產(chǎn)權(quán)造成跟進(jìn)上的壁壘。這種“以進(jìn)求變”的策略，保證其始終站在產(chǎn)業(yè)進(jìn)步的最前沿，以其技術(shù)優(yōu)勢(shì)保證市場(chǎng)的安全并獲取高于產(chǎn)業(yè)平均利潤(rùn)的超額效益。在技術(shù)開(kāi)發(fā)上的大投入，同時(shí)也可以形成一種競(jìng)爭(zhēng)上的優(yōu)勢(shì)。以諾基亞為例，它每年用于通訊產(chǎn)業(yè)的技術(shù)開(kāi)發(fā)投入為２０億美元，一般企業(yè)根本無(wú)法望其項(xiàng)背，若是開(kāi)發(fā)同樣的高尖技術(shù)，其他企業(yè)的制造成本將高于諾基亞數(shù)倍。

第二種是國(guó)內(nèi)品牌經(jīng)常使用的“梯度降價(jià)法”。當(dāng)今而言，比較成功的企業(yè)應(yīng)該算是格蘭仕微波爐。它靠超級(jí)規(guī)模形成超級(jí)低價(jià)，進(jìn)而形成經(jīng)營(yíng)的安全性。格蘭仕行銷總裁俞堯昌先生曾描述說(shuō)：當(dāng)產(chǎn)銷規(guī)模達(dá)到１５０萬(wàn)臺(tái)，則保本點(diǎn)規(guī)模在８０萬(wàn)臺(tái)；當(dāng)規(guī)模到４００萬(wàn)臺(tái)，則保本點(diǎn)在２５０萬(wàn)臺(tái)，當(dāng)規(guī)模到１２００萬(wàn)臺(tái)，則以８００萬(wàn)臺(tái)為保本定價(jià)點(diǎn)。盡管隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)大，邊際效益持續(xù)遞減，然而，由于制造成本和銷售價(jià)格的雙重下降，在市場(chǎng)上形成了強(qiáng)大的成本壁壘，其在市場(chǎng)上營(yíng)銷安全系數(shù)也無(wú)疑增大。由此可以觀察到，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)僅僅將價(jià)格戰(zhàn)視為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)術(shù)上的一種手段，而格蘭仕卻將其當(dāng)成了戰(zhàn)略策略的重要部分，其營(yíng)銷理念無(wú)疑更勝一籌。

第三種則是娃哈哈目前正在嘗試中的“通路重組法”。對(duì)飲料食品企業(yè)而言，娃哈哈的每一個(gè)產(chǎn)品均無(wú)所謂的高技術(shù)，因此無(wú)法形成技術(shù)壁壘，而通過(guò)戰(zhàn)略性的降價(jià)策略形成優(yōu)勢(shì)，也非宗慶后所愿，因此他把戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在了市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)的重構(gòu)上?！铩白畎踩臓I(yíng)銷”，當(dāng)然是真空狀態(tài)下的沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)的營(yíng)銷。而在競(jìng)爭(zhēng)異常慘烈的氛圍中，如何讓自己的營(yíng)銷規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)？很多人認(rèn)為，就是給營(yíng)銷鏈中的每一個(gè)經(jīng)銷商更大的利益誘惑，其實(shí)這個(gè)理念是有缺陷的。對(duì)一個(gè)成熟的經(jīng)銷商而言，與超額利潤(rùn)相比，他更渴望的是一個(gè)長(zhǎng)期而穩(wěn)定的合作同盟和收益來(lái)源。營(yíng)銷安全的根本是市場(chǎng)的秩序，是整個(gè)營(yíng)銷體系中的每一個(gè)環(huán)節(jié)的有序互動(dòng)和相互職責(zé)的確定化，而這一秩序的發(fā)起和治理者，便應(yīng)當(dāng)是品牌生產(chǎn)商。在未來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，那種粗放式的營(yíng)銷模式顯然已經(jīng)不適應(yīng)了，每一個(gè)市場(chǎng)決策者都在尋找著適合自己的更為經(jīng)濟(jì)、更為簡(jiǎn)捷又更為高效安全的新模式?！锝衲暌詠?lái)，娃哈哈悄然開(kāi)始了一場(chǎng)雄心勃勃的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)工程：宗慶后要在未來(lái)三年內(nèi)構(gòu)筑起一個(gè)全封閉式的全國(guó)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，在企業(yè)內(nèi)部，這個(gè)計(jì)劃被命名為“蜘蛛戰(zhàn)役”。

宗慶后判斷，中國(guó)市場(chǎng)的終端之爭(zhēng)，首先將在批零渠道展開(kāi)。娃哈哈的野心，是在三年之內(nèi)把目前國(guó)內(nèi)最具實(shí)力的縣域級(jí)飲料銷售商都聚集到自己的旗下。宗慶后理想中的娃哈哈網(wǎng)絡(luò)是這樣的：娃哈哈在一個(gè)區(qū)域內(nèi)只選擇一個(gè)批發(fā)商，該一批商只賣貨給自己的二批，二批只向劃定區(qū)域內(nèi)的三批商和零售店鋪銷售。整個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò)是在一個(gè)近乎全封閉的、規(guī)范化的系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行的。這可能是當(dāng)今中國(guó)市場(chǎng)上最具雄心和創(chuàng)造力的一個(gè)營(yíng)銷試驗(yàn)：娃哈哈試圖把數(shù)十年如一的自然性流向一變而為控制性流向。

一旦這一營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)大功告成，價(jià)格的規(guī)范和產(chǎn)品的推廣自然可以收發(fā)自如，用宗慶后自己的話說(shuō)就是“想怎么打，就怎么打”。

應(yīng)該指出的是，這一網(wǎng)絡(luò)體系要得以支撐下去，將取決于以下三個(gè)決定性的因素：

一、娃哈哈必須保證向經(jīng)銷商推出的產(chǎn)品是一種暢銷的大眾商品；

二、娃哈哈必須提供給經(jīng)銷商一個(gè)合理的利潤(rùn)空間，讓他們只需要做好娃哈哈一家的產(chǎn)品，便可以獲得相當(dāng)?shù)睦麧?rùn)，至少比同時(shí)經(jīng)營(yíng)其他產(chǎn)品能夠產(chǎn)生更高的可比效益；

三、娃哈哈必須有強(qiáng)有力的市場(chǎng)維護(hù)能力，不把市場(chǎng)管理和廣告推廣的壓力轉(zhuǎn)嫁到經(jīng)銷商頭上。這三點(diǎn)，也無(wú)疑是宗慶后和哈哈未來(lái)所必須直面和解決的“永遠(yuǎn)的任務(wù)”。

點(diǎn)評(píng) “恐龍”也需要合作

張輝

靠賣沒(méi)有什么高技術(shù)含量產(chǎn)品起家的娃哈哈，如今在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額已經(jīng)占到飲料總量的１５％，“跟隨性”產(chǎn)品非?？蓸?lè)的銷售額也已達(dá)到８．６億元。取得如此業(yè)績(jī)，在飲料行業(yè)，絕對(duì)算是“恐龍級(jí)”企業(yè)了。研究娃哈哈，可以研究宗慶后的戰(zhàn)略（比如宗慶后力排眾議，堅(jiān)持生產(chǎn)“跟隨性”產(chǎn)品非?？蓸?lè)），也可以研究產(chǎn)品的創(chuàng)新，但最值得研究的還應(yīng)該是娃哈哈在市場(chǎng)營(yíng)銷中對(duì)“合作”的理解。與三株全國(guó)十五萬(wàn)人的營(yíng)銷隊(duì)伍相比，娃哈哈的營(yíng)銷隊(duì)伍只有兩千多人，并且不打算進(jìn)一步擴(kuò)大。如此之少的人，卻要將毛利并不高的產(chǎn)品撒遍全中國(guó)，可見(jiàn)與其合作的“雇傭軍”（各級(jí)經(jīng)銷商及零售終端）是營(yíng)銷鏈上的關(guān)鍵。玩動(dòng)“雇傭軍”并不是件簡(jiǎn)單的事情，“雇傭軍”今天可以幫你打擊對(duì)手，明天也可以幫著對(duì)手打你，對(duì)此，娃哈哈采取了“讓利首先要讓利經(jīng)銷商”、“設(shè)立區(qū)域獨(dú)家經(jīng)銷商制度”、“經(jīng)銷商保證金制度”等策略，有效地對(duì)“雇傭軍”進(jìn)行了控制，為了更加完善這個(gè)“閉環(huán)”的營(yíng)銷體制，目前，娃哈哈正在實(shí)施“蜘蛛戰(zhàn)役”，準(zhǔn)備用三年時(shí)間將全國(guó)最具實(shí)力的縣域級(jí)飲料經(jīng)銷商都聚集到自己旗下，完成自己“想怎么打，就怎么打”的營(yíng)銷夢(mèng)?？铸埣?jí)企業(yè)是依靠許多外力的支持才能生存的，“恐龍”也需要合作。這個(gè)道理，如今再次被娃哈哈驗(yàn)證。

第二篇：娃哈哈集團(tuán)市場(chǎng)營(yíng)銷案例

娃哈哈前身是杭州市上城區(qū)的一家校辦企業(yè)，成立于１９８７年，是宗慶后帶領(lǐng)兩名退休老師，靠著１４萬(wàn)元借款，從賣４分錢一支的棒冰開(kāi)始創(chuàng)業(yè)的。１９８９年，娃哈哈營(yíng)養(yǎng)食品廠成立，開(kāi)發(fā)生產(chǎn)以中醫(yī)食療“藥食同源”理論為指導(dǎo)思想的天然食品“娃哈哈兒童營(yíng)養(yǎng)液”。產(chǎn)品一炮打響，“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告?zhèn)鞅榇蠼媳薄?/p>

１９９１年，創(chuàng)業(yè)只有三年的娃哈哈產(chǎn)值已突破億元大關(guān)。同年，在杭州市政府的支持下，僅有１００多名員工但卻有著６０００多萬(wàn)元銀行存款的娃哈哈營(yíng)養(yǎng)食品廠，毅然以８０００萬(wàn)元的代價(jià)有償兼并了有６萬(wàn)多平方米廠房、２０００多名員工，并已資不抵債的全國(guó)罐頭生產(chǎn)骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團(tuán)公司。從此娃哈哈逐步開(kāi)始步入規(guī)模經(jīng)營(yíng)之路。

１９９６年，公司以部分固定資產(chǎn)作投入與法國(guó)達(dá)能等外方合資成立了五家公司，引進(jìn)外資４５００余萬(wàn)美元，隨后又引入追加投資２６２０萬(wàn)美元，先后從德國(guó)、美國(guó)、意大利、日本、加拿大等國(guó)家引進(jìn)大量具有九十年代世界先進(jìn)水平的生產(chǎn)流水線，使娃哈哈進(jìn)入高速發(fā)展的快車道。

２０００年，公司生產(chǎn)飲料２２４萬(wàn)噸，實(shí)現(xiàn)銷售收入５４億元，利稅１２．７０億元，利潤(rùn)９億元，飲料產(chǎn)量約占全國(guó)飲料總量的１５％，占全國(guó)“飲料十強(qiáng)”產(chǎn)量的３７％。

主導(dǎo)產(chǎn)品娃哈哈果奶、ＡＤ鈣奶、純凈水、營(yíng)養(yǎng)八寶粥穩(wěn)居全國(guó)銷量第一，其中乳酸奶飲料、瓶裝飲用水的產(chǎn)銷量已躋身世界大廠行列。公司已經(jīng)發(fā)展成為在全國(guó)十省市建有４０余家全資或控股子公司、總資產(chǎn)４４億元的中國(guó)最大食品飲料企業(yè)。

取得如此輝煌成績(jī)，娃哈哈獨(dú)特的營(yíng)銷策略是其馳騁市場(chǎng)成功的關(guān)鍵，本案例分析了娃哈哈市場(chǎng)營(yíng)銷鏈的控制方法、解決沖貨問(wèn)題的策略、營(yíng)銷體制定等問(wèn)題，請(qǐng)看本期“娃哈哈集團(tuán)市場(chǎng)營(yíng)銷案例”。

控制與促銷：

娃哈哈的促銷重點(diǎn)是經(jīng)銷商，公司會(huì)根據(jù)一定階段內(nèi)的市場(chǎng)變動(dòng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的異動(dòng)以及自身產(chǎn)品的配備而推出各種各樣的促銷政策，針對(duì)經(jīng)銷商的促銷政策，既可以激發(fā)其積極性，又保證了各層銷售商的利潤(rùn)，因而可以做到促進(jìn)銷售而不擾亂整個(gè)市場(chǎng)的價(jià)格體系。

對(duì)“最后一公里”的營(yíng)銷概念的理解各異，有的說(shuō)是服務(wù)，有的說(shuō)是質(zhì)量，有的說(shuō)是品牌，而娃哈哈卻認(rèn)為是：“利益的有序分配”。有序必然就要有控制，控制在營(yíng)銷渠道中最重要的就是價(jià)差、區(qū)域、品種和節(jié)奏。

第三篇：娃哈哈集團(tuán)市場(chǎng)營(yíng)銷案例

娃哈哈集團(tuán)市場(chǎng)營(yíng)銷案例

一、案例概述

娃哈哈前身是杭州市上城區(qū)的一家校辦企業(yè)，成立于1987年，是宗慶后帶領(lǐng)兩名退休老師，靠著１４萬(wàn)元借款，從賣4分錢一支的棒冰開(kāi)始創(chuàng)業(yè)的。1989年，娃哈哈營(yíng)養(yǎng)食品廠成立，開(kāi)發(fā)生產(chǎn)以中醫(yī)食療“藥食同源”理論為指導(dǎo)思想的天然食品“娃哈哈兒童營(yíng)養(yǎng)液”。產(chǎn)品一炮打響，“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告?zhèn)鞅榇蠼媳薄?991年，創(chuàng)業(yè)只有三年的娃哈哈產(chǎn)值已突破億元大關(guān)。同年，在杭州市政府的支持下，僅有100多名員工但卻有著6000多萬(wàn)元銀行存款的娃哈哈營(yíng)養(yǎng)食品廠，毅然以8000萬(wàn)元的代價(jià)有償兼并了有6萬(wàn)多平方米廠房、2000多名員工，并已資不抵債的全國(guó)罐頭生產(chǎn)骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團(tuán)公司。從此娃哈哈逐步開(kāi)始步入規(guī)模經(jīng)營(yíng)之路。

1996年，公司以部分固定資產(chǎn)作投入與法國(guó)達(dá)能等外方合資成立了五家公司，引進(jìn)外資4500余萬(wàn)美元，隨后又引入追加投資2620萬(wàn)美元，先后從德國(guó)、美國(guó)、意大利、日本、加拿大等國(guó)家引進(jìn)大量具有九十年代世界先進(jìn)水平的生產(chǎn)流水線，使娃哈哈進(jìn)入高速發(fā)展的快車道。

2000年，公司生產(chǎn)飲料224萬(wàn)噸，實(shí)現(xiàn)銷售收入54億元，利稅12.70億元，利潤(rùn)9億元，飲料產(chǎn)量約占全國(guó)飲料總量的15%，占全國(guó)“飲料十強(qiáng)”產(chǎn)量的37%。主導(dǎo)產(chǎn)品娃哈哈果奶、AD鈣奶、純凈水、營(yíng)養(yǎng)八寶粥穩(wěn)居全國(guó)銷量第一，其中乳酸奶飲料、瓶裝飲用水的產(chǎn)銷量已躋身世界大廠行列。娃哈哈市場(chǎng)的規(guī)模，2003年近100億元、2004年120億元、2005年140億元、2006年180億元。2005年年初，娃哈哈成功推出了“營(yíng)養(yǎng)快線”，當(dāng)年全國(guó)銷售額8億元，2006年1－7月銷售額突破15億元，同比增長(zhǎng)300％。2006年3月，“爽歪歪”面市，到7月份銷售額近5億元，同月，娃哈哈又高調(diào)推出“咖啡可樂(lè)”。公司已經(jīng)發(fā)展成為在全國(guó)十省市建有40余家全資或控股子公司、總資產(chǎn)44億元的中國(guó)最大食品飲料企業(yè)。

二、案例分析

1.案例取得成功的原因

娃哈哈的成功，并不只是簡(jiǎn)單的產(chǎn)品研發(fā)和市場(chǎng)推廣的速度，其背后是企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略的一種轉(zhuǎn)變，營(yíng)銷體系和執(zhí)行系統(tǒng)整體的升級(jí)和提速。

2.案例的戰(zhàn)略實(shí)施分析

取得如此輝煌成績(jī)，娃哈哈獨(dú)特的營(yíng)銷策略是其馳騁市場(chǎng)成功的關(guān)鍵。娃哈哈營(yíng)銷提速最直觀的表現(xiàn)就是新產(chǎn)品研發(fā)和推廣的速度顯著加快。一般來(lái)說(shuō)，飲料行業(yè)的新產(chǎn)品研發(fā)推廣周期一般為6個(gè)—12個(gè)月，產(chǎn)品形成上億元規(guī)模一般需要3年—5年。娃哈哈原有新產(chǎn)品推廣的周期大致為5個(gè)—10個(gè)月，而現(xiàn)今娃哈哈將這個(gè)周期縮短到3個(gè)月左右。在營(yíng)銷上，宗慶后注重節(jié)奏和速度，善于御勢(shì)、蓄勢(shì)、造勢(shì)、借勢(shì)和乘勢(shì)，他明白以速度搶時(shí)間，以時(shí)間換空間的重要性。在價(jià)格體系上，一直以“利益有序分配”為分銷基本原則的娃哈哈，悟到了一個(gè)新境界———價(jià)格體系。娃哈哈采用消費(fèi)者能夠接受的價(jià)格定位，倒推到零售、二批、經(jīng)銷商、銷售人員，留夠各級(jí)最有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)位空間，不僅確保了產(chǎn)品成功，而且獲得了豐富利潤(rùn)。廣告和促銷是娃哈哈的傳統(tǒng)強(qiáng)項(xiàng)。在注重速度與節(jié)奏的營(yíng)銷戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下，娃哈哈在新產(chǎn)品推廣上有戰(zhàn)術(shù)創(chuàng)新。因?yàn)閮r(jià)差體系的有效運(yùn)用，公司有足夠的營(yíng)銷費(fèi)用空間，娃哈哈一改過(guò)去全國(guó)統(tǒng)一的促銷政策（公司給2％左右的促消費(fèi)），讓各地市場(chǎng)自己設(shè)計(jì)、申報(bào)促銷費(fèi)用額度（一般8％左右）。

3.案例成功背后的其他一些問(wèn)題

① 多元化擴(kuò)張的利弊

23年的時(shí)間，娃哈哈僅靠18萬(wàn)貸款，就從一家校辦工廠發(fā)展成為了中國(guó)飲料行業(yè)的巨無(wú)霸，并在一定程度上奠定了一種不可撼動(dòng)的地位。自從這家企業(yè)進(jìn)軍飲料以來(lái)，就已經(jīng)開(kāi)始不斷將“觸角”伸向各種飲料之外的領(lǐng)域。這家企業(yè)似乎想做一個(gè)全能選手，在所有的行業(yè)中都能大展拳腳：從瓶蓋、瓶坯以及設(shè)備的加工制造，到果凍、瓜子、童裝、礦業(yè)等產(chǎn)品的批量入市，娃哈哈的產(chǎn)品無(wú)處不在。由此可見(jiàn)，娃哈哈的多元化擴(kuò)張“歷史”已經(jīng)很多年了，但遺憾的是，無(wú)論前幾年的推出瓜子、果凍、方便面，還是后來(lái)的日化產(chǎn)品在市場(chǎng)上都逐漸銷聲匿跡，甚至還沒(méi)來(lái)得及與消費(fèi)者“親密接觸”，就匆匆離去。在向其他領(lǐng)域擴(kuò)張的同時(shí)，也應(yīng)該準(zhǔn)確的把握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，不能盲目的向某個(gè)領(lǐng)域進(jìn)軍，不然可能會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品無(wú)人問(wèn)津，當(dāng)然大膽的嘗試也是獲得成功的一個(gè)因素，但必須是在足夠的把握下，在對(duì)市場(chǎng)有著足夠的了解的情況下，把握先機(jī)，搶先占領(lǐng)市場(chǎng)的有利地位。

② 快速發(fā)展背后的難處

所謂有因必有果，娃哈哈如此速度的發(fā)展與其恰當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)策略密不可分。企業(yè)通過(guò)向飲料設(shè)備制造業(yè)延伸來(lái)降低成本，也節(jié)約了原材料、水、電等資源。在上，娃哈哈采用了銷售額定崗定編，考核銷售額人均貢獻(xiàn)率，有效了低了銷售過(guò)程中的人員成本。同時(shí)，娃哈哈采用區(qū)域的模式降低運(yùn)輸半徑降低了成本，并以此打造了一些區(qū)域性強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品。在管理模式上，娃哈哈得益于高度的中央集權(quán)制，這使得企業(yè)形成了獨(dú)特的管理模式并擁有資金鏈優(yōu)勢(shì)。

但是，這些成績(jī)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能遮擋所面臨的困惑。近些年來(lái)娃哈哈所涉及的產(chǎn)品，敗多成少。這并不是企業(yè)品類延伸的宿命，而是其策略上的問(wèn)題。娃哈哈大多采取跟進(jìn)超越的方式，對(duì)市場(chǎng)上暢銷的一線產(chǎn)品，模仿跟進(jìn)，而后降低成本激勵(lì)渠道輔以支持，這也讓產(chǎn)品確實(shí)取得迅速超越同類產(chǎn)品的效果，但所反映出的弊端也同樣明顯。當(dāng)處于品牌競(jìng)爭(zhēng)初期時(shí)，單一的模仿品牌比較容易，消費(fèi)者的認(rèn)知度相對(duì)較高，企業(yè)賺錢速度快，“催生”出的新品牌也打理容易。但是隨著時(shí)間的推移和市場(chǎng)上品牌競(jìng)爭(zhēng)的加劇，只是一味的模仿，會(huì)使自己本身的品牌被“稀釋”，管理起來(lái)更加混亂，也不能給消費(fèi)者一個(gè)固定的形象，最終導(dǎo)致品牌的分裂。

如今的娃哈哈，業(yè)績(jī)的高速增長(zhǎng)，整體銷售額已經(jīng)十分巨大，即便對(duì)市場(chǎng)上的一線產(chǎn)品模仿跟進(jìn)很成功，也難以支持其高速增長(zhǎng)的要求。娃哈哈需要為其充裕的資金尋找新的用途，需要為集團(tuán)拓展新的營(yíng)業(yè)收入與利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)似乎才是王道。

③ 品牌硬傷

品牌，是消費(fèi)者的一種需求。

當(dāng)市場(chǎng)上同類產(chǎn)品品牌少、影響力小時(shí)，消費(fèi)者就會(huì)傾向于品牌知名度，誰(shuí)的知名度高就偏愛(ài)誰(shuí)，不需要什么品牌核心價(jià)值。娃哈哈、康師傅、統(tǒng)一等品牌就是在這個(gè)黃金期崛起壯大的，這是抓住了中國(guó)市場(chǎng)被激活放大的機(jī)遇。

但是，當(dāng)一個(gè)品類中的品牌多了，競(jìng)爭(zhēng)就會(huì)升級(jí)，競(jìng)爭(zhēng)也會(huì)向著更加深刻的品牌內(nèi)涵層面發(fā)展。比如可口可樂(lè)公司以“美汁源”健康清新傳遞品牌形象，而養(yǎng)生堂又以“農(nóng)夫山泉”“農(nóng)夫果園”“清嘴”“水溶C100”頗具創(chuàng)意而貼近消費(fèi)者。而相比之下，娃哈哈似乎沒(méi)有一款產(chǎn)品能夠傳神的訴諸品牌形象與這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡。筆者不禁聯(lián)想到一些似乎無(wú)法給出答案的問(wèn)題：娃哈哈多年沉淀下來(lái)的品牌核心優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)力是什么？娃哈哈擴(kuò)張市場(chǎng)又依靠著什么樣的優(yōu)勢(shì)？娃哈哈實(shí)施多元化，最有利的武器是什么？為什么娃哈哈近期推出的產(chǎn)品不盡人意......這些也都能證明如今的娃哈哈品牌名聲大，品牌影響力卻日漸空虛。

概括來(lái)講，娃哈哈真正的硬傷在于品牌系統(tǒng)管理。這也是國(guó)內(nèi)很多快消品企業(yè)較為普遍的通病與硬傷。娃哈哈在品牌建設(shè)的過(guò)程中，大多是采取自上而下的思路，即以生產(chǎn)思維為導(dǎo)向建設(shè)品牌，憑著“上級(jí)”的感覺(jué)去界定產(chǎn)品的方向。然而就飲料行業(yè)而言，最終為產(chǎn)品買賬的就是普通消費(fèi)者，只有將消費(fèi)者的需求與產(chǎn)品的品牌、定位恰當(dāng)結(jié)合，才會(huì)得到消費(fèi)者的認(rèn)可。

這也給娃哈哈指出了一個(gè)方向：應(yīng)該更多的注重研究目標(biāo)消費(fèi)者的心智認(rèn)知，研究消費(fèi)者的偏好。筆者認(rèn)為，娃哈哈如今已經(jīng)成為了在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)舉足輕重的知名品牌，也具備了系統(tǒng)提升其品牌的基礎(chǔ)，可以針對(duì)其品牌及旗下核心產(chǎn)品進(jìn)行周詳?shù)南M(fèi)者調(diào)研，研究娃哈哈品牌在消費(fèi)者心目中的形象與地位，系統(tǒng)的調(diào)研娃哈哈品牌在消費(fèi)者眼中的知名度、美譽(yù)度、品牌個(gè)性、品牌聯(lián)想。不僅是娃哈哈，很多企業(yè)都將注意力過(guò)多的放在品牌知名度的打造，而忽視了品牌認(rèn)知度與品牌聯(lián)想的提升以及對(duì)消費(fèi)者品牌忠誠(chéng)度的培養(yǎng)。高頻次廣覆蓋的廣告只能渲染品牌知名度，對(duì)其認(rèn)知度的提高并不一定起到很好的幫助，甚至還可能起到相反的作用。

企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果，往往是群體思維的對(duì)抗與較量。娃哈哈應(yīng)該依靠強(qiáng)大的品牌以及對(duì)行業(yè)的熟悉程度，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，奴駕市場(chǎng)。

健力寶營(yíng)銷案例

一、案例概述

1984年健力寶在洛杉磯奧運(yùn)會(huì)后一炮走紅，被榮為“中國(guó)魔水”。作為中國(guó)第一個(gè)添加堿性電解質(zhì)的飲料，健力寶率先為國(guó)人引入運(yùn)動(dòng)飲料的概念。1988至1997年連續(xù)10年產(chǎn)銷量均在全國(guó)軟飲料行業(yè)中排名第一。但1997年后就逐漸衰落，戰(zhàn)略的迷失注定了今天健力寶的沒(méi)落。20多年前，伴隨著改革開(kāi)放浪潮，誕生了一大批新興企業(yè)，健力寶也是其中之一。健力寶誕生于1984年，在當(dāng)年洛杉磯奧運(yùn)會(huì)后一炮走紅，被譽(yù)為“中國(guó)魔水”。作為中國(guó)第一個(gè)添加堿性電解質(zhì)的飲料，健力寶率先為國(guó)人引入運(yùn)動(dòng)飲料的概念。

最近幾年來(lái)，由于健力寶在國(guó)人和整個(gè)食品飲料行業(yè)的特殊地位，圍繞健力寶所發(fā)生的一系列事件不斷挑動(dòng)著人們的神經(jīng)。從李經(jīng)緯到張海到祝維沙再到李志達(dá)，及至后來(lái)的復(fù)產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)小組，健力寶出現(xiàn)一次次權(quán)利更迭，五任掌舵人兩任涉嫌犯罪，一任被強(qiáng)行驅(qū)趕，健力寶紛繁復(fù)雜的利益鏈條深處，到底又潛藏著不為人知的因果。從民族飲料第一品牌到如今背負(fù)數(shù)十億負(fù)債，甚至凈資產(chǎn)有可能已為負(fù)值的窘?jīng)r，健力寶產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的覆轍中，有太多值得后人警醒的前車之鑒。

二、案例分析

案例失敗原因所在

1.長(zhǎng)期戰(zhàn)略迷失。

戰(zhàn)略的成功很大程度上是企業(yè)家的成功，同樣，戰(zhàn)略的迷失也是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)自身未來(lái)方向判斷失誤的結(jié)果。這一點(diǎn)非常深刻地體現(xiàn)在健力寶和她的兩任領(lǐng)導(dǎo)者身上。健力寶無(wú)論在李經(jīng)緯時(shí)代還是張海時(shí)代，都嚴(yán)重存在戰(zhàn)略迷失的問(wèn)題，戰(zhàn)略迷失導(dǎo)致了兩個(gè)時(shí)期的健力寶缺乏清晰的戰(zhàn)略性目標(biāo)，最終陷入困局。在李經(jīng)緯時(shí)期，企業(yè)的發(fā)展實(shí)際上是一個(gè)個(gè)隨遇而安的決策去自然推動(dòng)的，而張海時(shí)期的健力寶則更像是一個(gè)患了多動(dòng)癥的小孩，喜歡四處出擊。

2.組織架構(gòu)不合理。

健力寶的治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)及組織功能的設(shè)計(jì)、關(guān)鍵職位、職級(jí)設(shè)計(jì)等方面都存在著明顯的不合理，結(jié)構(gòu)的缺陷導(dǎo)致整個(gè)組織未能抓住最關(guān)鍵的影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)的因素。李經(jīng)緯時(shí)代的健力寶跟國(guó)內(nèi)很多企業(yè)一樣，是一個(gè)具有鮮明創(chuàng)業(yè)者個(gè)人英雄主義色彩的企業(yè)。如果說(shuō)李經(jīng)緯時(shí)代的健力寶所存在的結(jié)構(gòu)問(wèn)題是當(dāng)時(shí)國(guó)有企業(yè)的通病，那張海管制下的健力寶所存在的問(wèn)題則完全是股東的經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題，治理結(jié)構(gòu)錯(cuò)位、組織功能缺失等，都是張海時(shí)期健力寶治理結(jié)構(gòu)缺陷的基本表現(xiàn)。3.流程管理僵化。

在張海主政期間，流程在健力寶內(nèi)部是一個(gè)經(jīng)常被掛在嘴邊的詞，按流程走是很多中高層喜歡說(shuō)的一句工作語(yǔ)言，而健力寶內(nèi)部所制定的流程文件匯總堆起來(lái)都超過(guò)1米。但健力寶的流程卻太完備了，乃至一個(gè)內(nèi)部攝影攝像工作都有一套詳細(xì)的流程，而人力資源部門的業(yè)務(wù)流程更是多達(dá)23項(xiàng)。本來(lái)一個(gè)電話或者一句話可以搞定的事情，卻一定要擬一個(gè)書面的工作聯(lián)絡(luò)單；財(cái)務(wù)的審批時(shí)間時(shí)常要拖很久，假如某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)出差了，很急的事情也要等他回來(lái)。

4.營(yíng)銷模式敗局。

李經(jīng)緯時(shí)代的健力寶，主要是李經(jīng)緯以其好交朋友和夠義氣的獨(dú)特個(gè)人魅力深深吸引著成百上千的健力寶經(jīng)銷商。從1984年到1997年這十多年間，健力寶從本質(zhì)上是屬于推銷商、坐商，而不是營(yíng)銷商.林佑剛評(píng)價(jià)，盡管后來(lái)李經(jīng)緯也嘗試對(duì)整個(gè)營(yíng)銷模式進(jìn)行變革，但由于整個(gè)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)習(xí)慣了坐商，變革的阻力和整個(gè)團(tuán)隊(duì)的落后意識(shí)使健力寶最終沒(méi)有在李經(jīng)緯手中建立起符合新的競(jìng)爭(zhēng)形式的營(yíng)銷體系。而張海入主之后，健力寶大力推行合作伙伴制營(yíng)銷模式。合作伙伴制意圖在可口可樂(lè)的通路精耕與娃哈哈的聯(lián)銷體營(yíng)銷模式之間取得一種平衡，但最終卻弄得兩不像，投入了巨大得資源，收效卻不理想，最終不得不收縮戰(zhàn)線。

5.多品牌失敗

健力寶、檸蜜寶、天浪、樂(lè)臣、超得能，是李經(jīng)緯時(shí)代的主打的五大品牌，如果再加上下屬?gòu)S推出的品牌，則有超過(guò)20個(gè)，但真正成功的只有健力寶；相比之下，張海時(shí)期健力寶推出的第五季、爆果汽和A8，在品牌炒作上卻較為成功，尤其是第五季和爆果汽，更是在市場(chǎng)樹立了較高的品牌知名度，今日流行第五季、讓你一次爆個(gè)夠等品牌廣告語(yǔ)也成為一時(shí)的流行語(yǔ)。但林佑剛認(rèn)為：張海在健力寶的多品牌運(yùn)作失敗體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是重蹈了李經(jīng)緯的覆轍，沒(méi)有對(duì)健力寶這個(gè)主品牌進(jìn)行徹底的年輕化改造；二是在實(shí)際推廣過(guò)程中，各品牌缺乏清晰的定位，令人搞不懂誰(shuí)是主角，最終品牌之間相互打架。

6.人力資源管理混亂

李經(jīng)緯時(shí)代的健力寶作為三水地方國(guó)有企業(yè)，執(zhí)行著本土化人才政策，除了因?yàn)楣P(guān)宣傳需要引進(jìn)了像李寧這樣具有廣泛的社會(huì)知名度和人脈關(guān)系的人，以及后期部分外地應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生加盟之外，清一色是三水人，缺乏全國(guó)各地的優(yōu)秀人才加盟，嚴(yán)重束縛了健力寶的經(jīng)營(yíng)思維；而張海時(shí)期的健力寶，卻在人才引進(jìn)與任人唯親之間彷徨，沒(méi)有統(tǒng)一的選人標(biāo)準(zhǔn)，需要人才時(shí)，只看專業(yè)技能而不看是否適合健力寶文化及其他方面，各式各樣的人都進(jìn)來(lái)了；沒(méi)有制度化的解聘標(biāo)準(zhǔn)，即使是管理人員的解聘也很隨意，給員工帶來(lái)不安全感；中、基層員工培養(yǎng)與整合無(wú)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，一方面造成部分老員工未適應(yīng)企業(yè)轉(zhuǎn)制帶來(lái)的文化轉(zhuǎn)變沖擊，表現(xiàn)得相對(duì)更保守，另一方面少數(shù)新員工帶來(lái)得不良習(xí)氣影響得不到有效消除。

最終結(jié)論

一個(gè)企業(yè)的成功，首先戰(zhàn)略要清晰，這也是最重要的，必須要跟上時(shí)代的步伐，要對(duì)市場(chǎng)有著清晰而精準(zhǔn)的認(rèn)識(shí)，戰(zhàn)略迷失將會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的落敗。其次在企業(yè)管理方面，企業(yè)管理可以增強(qiáng)企業(yè)的運(yùn)作效率；可以讓企業(yè)有明確的發(fā)展方向；可以使每個(gè)員工都充分發(fā)揮他們的潛能；可以使企業(yè)財(cái)務(wù)清晰，資本結(jié)構(gòu)合理，投融資恰當(dāng)；可以向顧客提供滿足的產(chǎn)品和服務(wù)；可以更好的樹立企業(yè)形象，為社會(huì)多做實(shí)際貢獻(xiàn)，最終目的是提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，所以企業(yè)管理對(duì)一個(gè)企業(yè)的發(fā)展有著很重要的作用，健力寶案件一部分就是因?yàn)楣芾矸矫娴穆浜蠛突靵y，而導(dǎo)致企業(yè)的衰落。

第四篇：娃哈哈集團(tuán)的市場(chǎng)營(yíng)銷

娃哈哈集團(tuán)的市場(chǎng)營(yíng)銷

杭娃哈哈集團(tuán)公司建立于1988，是中國(guó)食品工業(yè)的后起之秀。目前，娃哈哈在全國(guó)8省市擁有股子公司。據(jù)中國(guó)飲料工業(yè)協(xié)會(huì)介紹，1988年娃哈哈飲料產(chǎn)量達(dá)930.15噸，約為當(dāng)年全國(guó)飲料的十二分之一，年銷售收入達(dá)31億元，在全國(guó)飲料十強(qiáng)中名列首位，品牌無(wú)形資產(chǎn)達(dá)22.48億元。

短短的十一年里，娃哈哈集團(tuán)不斷開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)具有使用價(jià)值的質(zhì)高價(jià)廉的大眾產(chǎn)品，收到社會(huì)的關(guān)注，產(chǎn)品暢銷不衰是企業(yè)贏得了生產(chǎn)發(fā)展的空間，同時(shí)促進(jìn)看品牌價(jià)值的積累，陸續(xù)開(kāi)發(fā)生產(chǎn)了20多個(gè)系列的產(chǎn)品，其主導(dǎo)產(chǎn)品為哈哈果奶，ad鈣奶、純凈水、營(yíng)養(yǎng)八寶粥、，產(chǎn)量已經(jīng)連續(xù)幾年位居中國(guó)第一。其中，乳酸奶、瓶裝飲用水、灌裝營(yíng)養(yǎng)粥三類產(chǎn)品數(shù)量一直為國(guó)內(nèi)第一品牌。1998年6月，在非常可樂(lè)，非常選擇的廣告攻勢(shì)下，哇哈公司又推出系列碳酸飲料---非常可樂(lè)。

1995年5月娃哈哈集團(tuán)總經(jīng)理宗親后：“在未來(lái)五年內(nèi)，娃哈哈集團(tuán)期望通過(guò)進(jìn)一步努力，是自己經(jīng)濟(jì)實(shí)力進(jìn)一步增強(qiáng)，從而實(shí)現(xiàn)是中國(guó)的娃哈哈向世界娃哈哈的飛躍，為中國(guó)名族飲料走向世界市場(chǎng)起到排頭兵作用。

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析

20世紀(jì)80年代隨著可口可樂(lè)和百事可樂(lè)兩大集團(tuán)軍登陸中國(guó)市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)許多有識(shí)之士紛紛推出自己的名族碳酸飲料品牌，希望占有中國(guó)飲料大市場(chǎng)的一定份額。但由于兩樂(lè)有強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和豐富的市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)，加上當(dāng)時(shí)國(guó)有企業(yè)是受體制約束，國(guó)有品牌在國(guó)人心中未被認(rèn)識(shí)。在兩樂(lè)的沖擊下，國(guó)有品牌碳酸飲料一下子跌入谷底，出現(xiàn)在水淹七軍的慘痛歷史。

第五篇：娃哈哈集團(tuán)市場(chǎng)營(yíng)銷案例1

娃哈哈集團(tuán)市場(chǎng)營(yíng)銷案例

來(lái)源：獵商企業(yè)參謀

娃哈哈前身是杭州市上城區(qū)的一家校辦企業(yè)，成立于１９８７年，是宗慶后帶領(lǐng)兩名退休老師，靠著１４萬(wàn)元借款，從賣４分錢一支的棒冰開(kāi)始創(chuàng)業(yè)的。１９８９年，娃哈哈營(yíng)養(yǎng)食品廠成立，開(kāi)發(fā)生產(chǎn)以中醫(yī)食療“藥食同源”理論為指導(dǎo)思想的天然食品“娃哈哈兒童營(yíng)養(yǎng)液”。產(chǎn)品一炮打響，“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告?zhèn)鞅榇蠼媳?。１９９１年，?chuàng)業(yè)只有三年的娃哈哈產(chǎn)值已突破億元大關(guān)。同年，在杭州市政府的支持下，僅有１００多名員工但卻有著６０００多萬(wàn)元銀行存款的娃哈哈營(yíng)養(yǎng)食品廠，毅然以８０００萬(wàn)元的代價(jià)有償兼并了有６萬(wàn)多平方米廠房、２０００多名員工，并已資不抵債的全國(guó)罐頭生產(chǎn)骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團(tuán)公司。從此娃哈哈逐步開(kāi)始步入規(guī)模經(jīng)營(yíng)之路。１９９６年，公司以部分固定資產(chǎn)作投入與法國(guó)達(dá)能等外方合資成立了五家公司，引進(jìn)外資４５００余萬(wàn)美元，隨后又引入追加投資２６２０萬(wàn)美元，先后從德國(guó)、美國(guó)、意大利、日本、加拿大等國(guó)家引進(jìn)大量具有九十年代世界先進(jìn)水平的生產(chǎn)流水線，使娃哈哈進(jìn)入高速發(fā)展的快車道。

２０００年，公司生產(chǎn)飲料２２４萬(wàn)噸，實(shí)現(xiàn)銷售收入５４億元，利稅１２．７０億元，利潤(rùn)９億元，飲料產(chǎn)量約占全國(guó)飲料總量的１５％，占全國(guó)“飲料十強(qiáng)”產(chǎn)量的３７％。主導(dǎo)產(chǎn)品娃哈哈果奶、ＡＤ鈣奶、純凈水、營(yíng)養(yǎng)八寶粥穩(wěn)居全國(guó)銷量第一，其中乳酸奶飲料、瓶裝飲用水的產(chǎn)銷量已躋身世界大廠行列。公司已經(jīng)發(fā)展成為在全國(guó)十省市建有４０余家全資或控股子公司、總資產(chǎn)４４億元的中國(guó)最大食品飲料企業(yè)。

取得如此輝煌成績(jī)，娃哈哈獨(dú)特的營(yíng)銷策略是其馳騁市場(chǎng)成功的關(guān)鍵，本案例分析了娃哈哈市場(chǎng)營(yíng)銷鏈的控制方法、解決沖貨問(wèn)題的策略、營(yíng)銷體制定等問(wèn)題。１控制與促銷：

對(duì)“最后一公里”的營(yíng)銷概念的理解各異，有的說(shuō)是服務(wù)，有的說(shuō)是質(zhì)量，有的說(shuō)是品牌，而娃哈哈卻認(rèn)為是：“利益的有序分配”。有序必然就要有控制，控制在營(yíng)銷渠道中最重要的就是價(jià)差、區(qū)域、品種和節(jié)奏。

價(jià)差指的是產(chǎn)品從廠家到消費(fèi)者手中經(jīng)過(guò)的所有批零通路。就飲料、家電等產(chǎn)品而言，一般有三到四個(gè)環(huán)節(jié)之間的利益分配。高價(jià)的產(chǎn)品如果沒(méi)有誘人的價(jià)差分配，無(wú)法引起經(jīng)銷商的積極性，而低價(jià)產(chǎn)品如果價(jià)差控制得當(dāng)，仍然可以以量大而為經(jīng)銷商帶來(lái)利潤(rùn)。有序地分配各級(jí)經(jīng)銷層次的利益空間，不但是生產(chǎn)商的責(zé)任，更是其控制市場(chǎng)的關(guān)鍵所在。

娃哈哈認(rèn)為，生產(chǎn)商推出任何一項(xiàng)促銷活動(dòng)或政策，首先應(yīng)該考慮的便是設(shè)計(jì)一套層次分明、分配合理的價(jià)差體系。當(dāng)今很多企業(yè)在營(yíng)銷中，喜歡動(dòng)輒“超低空”，以低價(jià)轟炸市場(chǎng)，以為只要我的價(jià)格比別家的低，肯定賣得就比別人的火，其實(shí)未必。因?yàn)闆](méi)有考慮價(jià)差的低價(jià)，無(wú)疑讓經(jīng)銷商無(wú)利可圖，他不給你用力吆喝，不把你的產(chǎn)品擺在柜臺(tái)上，買賣交易的“最后一公里”仍然無(wú)法到達(dá)。一般而言，低價(jià)策略在新產(chǎn)品進(jìn)入一個(gè)成熟市場(chǎng)時(shí)會(huì)因其對(duì)原有市場(chǎng)價(jià)格體系的摧毀而達(dá)到出人意料的效果，可是在長(zhǎng)效經(jīng)營(yíng)中卻可能是一個(gè)毒素頗大的興奮劑。

與別的企業(yè)往往把促銷措施直接針對(duì)終端消費(fèi)者不同，娃哈哈的促銷重點(diǎn)是經(jīng)銷商，公司會(huì)根據(jù)一定階段內(nèi)的市場(chǎng)變動(dòng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的異動(dòng)以及自身產(chǎn)品的配備，而推出各種各樣的促銷政策，常年循環(huán)，月月如是。針對(duì)經(jīng)銷商的促銷政策，既可以激發(fā)其積極性，又保證了各層銷售商的利潤(rùn)，因而可以做到促進(jìn)銷售而不擾亂整個(gè)市場(chǎng)的價(jià)格體系。相反，依賴于直接讓利于消費(fèi)者的促銷，則造成經(jīng)銷商無(wú)利可圖而缺乏動(dòng)力，最終競(jìng)相降價(jià)而可能把零售價(jià)格打亂。

宗慶后認(rèn)為，品牌商面對(duì)經(jīng)銷商和消費(fèi)者往往有一個(gè)本末上的判斷。在他的理解中，品牌商在推導(dǎo)一個(gè)新產(chǎn)品時(shí)，首先應(yīng)該做的一件事，是以強(qiáng)力把市場(chǎng)沖開(kāi)，造成銷售的預(yù)期，這期間要把所有的人、財(cái)、物力傾注到網(wǎng)絡(luò)渠道上，培育起忠誠(chéng)的客戶群體。在完成這一工作之后，則應(yīng)該把工作的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者身上，只要經(jīng)銷體系內(nèi)的價(jià)差體系一旦形成，就應(yīng)該把更多的優(yōu)惠政策放到零售終端上。而更多企業(yè)進(jìn)行的卻往往是相反的操作。

２沖貨與競(jìng)爭(zhēng)：

區(qū)域沖貨問(wèn)題，是所有企業(yè)面臨的共同問(wèn)題，娃哈哈也不能避免。中國(guó)市場(chǎng)幅員廣闊，各省區(qū)之間由于經(jīng)濟(jì)狀況、消費(fèi)能力及開(kāi)發(fā)程度的不同，產(chǎn)品的銷售量差異極大，如浙江與江西、安徽毗鄰而居，經(jīng)濟(jì)總量卻相差數(shù)倍。娃哈哈在三省的銷量各有不同，為了運(yùn)作市場(chǎng)，總部對(duì)各省的到岸價(jià)格、促銷配套力度和給予經(jīng)銷商的政策也肯定有所差異，因而，各經(jīng)銷商根據(jù)政策的不同，偷偷地將一地的產(chǎn)品沖到另一地銷售的情況便難免發(fā)生，這種狀況頻繁出現(xiàn)，必將造成市場(chǎng)之間的秩序紊亂。如蟻噬大堤，往往在不經(jīng)意間讓一個(gè)有序的市場(chǎng)體系崩于一旦，在過(guò)去十多年中，已有無(wú)數(shù)企業(yè)因此莫名墜馬，一蹶不振。

娃哈哈成立了一個(gè)專門的機(jī)構(gòu)，巡回全國(guó)，專門查處沖貨的經(jīng)銷商，其處罰之嚴(yán)為業(yè)界少有。宗慶后及其各地的營(yíng)銷經(jīng)理到市場(chǎng)行走時(shí)，第一要看的便是商品上的編號(hào)。一旦發(fā)現(xiàn)編號(hào)與地區(qū)不符，便嚴(yán)令要徹查到底。

可是，要徹底解決沖貨問(wèn)題，治根之策，還是要嚴(yán)格分配和控制好各級(jí)經(jīng)銷商的勢(shì)力半徑。一方面充分保護(hù)其在本區(qū)域內(nèi)的銷售利益，另一方面則嚴(yán)禁其對(duì)外傾銷。近年來(lái)，娃哈哈放棄了以往廣招經(jīng)銷商、來(lái)者不拒的策略，開(kāi)始精選合作對(duì)象，從眾多的經(jīng)銷商中發(fā)展、扶植大客戶，同時(shí)，有意識(shí)地劃小經(jīng)銷商的輻射半徑，促使其精耕細(xì)作，挖掘本區(qū)域市場(chǎng)的潛力。

對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)，娃哈哈則體現(xiàn)出作為一家成熟的市場(chǎng)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的自信和能力。一家企業(yè)在一定階段的營(yíng)銷策略的設(shè)定，無(wú)非主要根據(jù)以下幾種要素：消費(fèi)者的需求、本公司的開(kāi)發(fā)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的舉措。娃哈哈的純凈水、果奶、八寶粥等產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率均為全國(guó)第一，因此它常常成為其他企業(yè)設(shè)定營(yíng)銷策略的“假想敵”。一年四季，宗慶后的案頭每天都會(huì)擺上一大疊有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手針對(duì)娃哈哈進(jìn)行渠道搶奪和市場(chǎng)促銷的戰(zhàn)報(bào)。宗慶后對(duì)此的策略基本上是：以我為主，進(jìn)行適度調(diào)整，避其鋒芒，以持久力取勝。

宗慶后把這一策略比喻為“彈鋼琴”：當(dāng)對(duì)手以低價(jià)策略進(jìn)行市場(chǎng)搶奪的時(shí)候，娃哈哈往往不會(huì)進(jìn)行針對(duì)性的對(duì)抗。在宗慶后看來(lái)，這無(wú)疑于玉石俱焚，得不償失，而且還很容易陷入對(duì)手的陷阱——它很可能是以一個(gè)非主力產(chǎn)品的犧牲來(lái)擾亂和摧毀你的整個(gè)市場(chǎng)體系。娃哈哈會(huì)避開(kāi)直接的對(duì)抗，而利用自己的廣告和品牌優(yōu)勢(shì)，在別的產(chǎn)品上進(jìn)行推導(dǎo)。當(dāng)對(duì)手在搶得一定市場(chǎng)，實(shí)力耗盡并開(kāi)始把價(jià)格提上去之后，它則迅速作出反應(yīng)，突然開(kāi)展強(qiáng)有力的促銷。如此一來(lái)一往，一縱一收，如果對(duì)手的綜合實(shí)力和市場(chǎng)基礎(chǔ)原本就不穩(wěn)，主動(dòng)權(quán)和控制權(quán)很快便又回到娃哈哈手中。在這層意義上，與娃哈哈在市場(chǎng)上交手的無(wú)數(shù)品牌，其潰敗的原因往往不是因?yàn)橥薰卸嗝吹膹?qiáng)大，而在于它的對(duì)手在用大把的金錢轟開(kāi)市場(chǎng)之后，便往往會(huì)不知所措或急于獲利，以致于自亂陣腳。

３聯(lián)銷體：

娃哈哈的營(yíng)銷隊(duì)伍走的是一條“聯(lián)銷體”路線。跟其他一些大型企業(yè)相比，娃哈哈在全國(guó)各地的營(yíng)銷員少得讓人難以想像，只有２０００人，而且宗慶后還表示，他不會(huì)讓這個(gè)人數(shù)有太大的突破。

縱觀娃哈哈１５年發(fā)展歷程，其營(yíng)銷模式經(jīng)歷了三個(gè)不同的階段。

第一個(gè)階段，與國(guó)營(yíng)的糖酒批發(fā)公司及其下屬的二、三級(jí)批發(fā)站緊密合作，借用其現(xiàn)有的渠道進(jìn)行推廣。

第二個(gè)階段，是９０年代中期，隨著沿海省份各種專業(yè)及農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的興起，個(gè)體私營(yíng)的批發(fā)商以其靈活多變的機(jī)制優(yōu)勢(shì)把國(guó)營(yíng)糖酒公司原有的渠道網(wǎng)絡(luò)沖得七零八落，中國(guó)農(nóng)村城鎮(zhèn)市場(chǎng)出現(xiàn)了一個(gè)大重組，娃哈哈及時(shí)順應(yīng)這一變化，與各地市場(chǎng)中的大戶聯(lián)手，很快編織起一個(gè)新的、無(wú)比靈活的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)。正是通過(guò)成千上萬(wàn)個(gè)大小經(jīng)銷商，娃哈哈的產(chǎn)品滲透到了大江南北的每一個(gè)角落。

到了１９９６年前后，隨著中國(guó)保健品、飲料市場(chǎng)的繁榮，越來(lái)越多的民營(yíng)企業(yè)加入戰(zhàn)團(tuán)。它們紛紛仿效娃哈哈，向農(nóng)貿(mào)和專業(yè)市場(chǎng)大力進(jìn)軍，連可口可樂(lè)這樣的跨國(guó)品牌也開(kāi)始把營(yíng)銷重心下移，在縣級(jí)市場(chǎng)與娃哈哈一爭(zhēng)高下。廠商與經(jīng)銷商的關(guān)系變得復(fù)雜微妙起來(lái)，其存在的弊端便一一浮出水面：首先是多頭經(jīng)銷，公司無(wú)法控制市場(chǎng)；二是沖貨現(xiàn)象嚴(yán)重；三是一旦市場(chǎng)出現(xiàn)暫時(shí)的滯銷現(xiàn)象，都會(huì)造成恐慌性的降價(jià)。

進(jìn)入到了第三階段，即近兩年發(fā)生的變化：娃哈哈開(kāi)始淡出農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)，摒棄原有的粗放式的營(yíng)銷路線，進(jìn)而開(kāi)始編織自己的“聯(lián)銷體”網(wǎng)絡(luò)。娃哈哈的營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)是這樣的：總部——各省區(qū)分公司——特約一級(jí)批發(fā)商——特約二級(jí)批發(fā)商——二級(jí)批發(fā)商——三級(jí)批發(fā)商——零售終端。

其運(yùn)作模式是：每年開(kāi)始，特約一級(jí)批發(fā)商根據(jù)各自經(jīng)銷額的大小打一筆預(yù)付款給娃哈哈，娃哈哈支付與銀行相當(dāng)?shù)睦?，然后，每次提貨前，結(jié)清上一次的貨款。一批商在自己的勢(shì)力區(qū)域內(nèi)發(fā)展特約二批商與二批商，兩者的差別是，前者將打一筆預(yù)付款給一批商以爭(zhēng)取到更優(yōu)惠的政策。

娃哈哈保證在一定區(qū)域內(nèi)只發(fā)展一家一級(jí)批發(fā)商。同時(shí)，公司還常年派出一到若干位銷售經(jīng)理和理貨員幫助經(jīng)銷商開(kāi)展各種鋪貨、理貨和促銷工作。在某些縣區(qū)，甚至出現(xiàn)這樣的情況：當(dāng)?shù)氐囊慌虄H僅提供了資金、倉(cāng)庫(kù)和一些搬運(yùn)工，其余的所有營(yíng)銷工作都由娃哈哈派出的人員具體完成。

這是一種十分獨(dú)特的協(xié)作框架。從表面上看，批發(fā)商幫娃哈哈賣產(chǎn)品卻還要先付一筆不菲的預(yù)付款給娃哈哈——在某些大戶，這筆資金達(dá)數(shù)百萬(wàn)元。而在娃哈哈方面，則“無(wú)償”地出人、出力、出廣告費(fèi)，幫助批發(fā)商賺錢。

對(duì)經(jīng)銷商而言，他們無(wú)疑是十分喜歡娃哈哈這樣的廠家的：一則，企業(yè)大，品牌響，有強(qiáng)有力的廣告造勢(shì)配合；二則，系列產(chǎn)品多，綜合經(jīng)營(yíng)的空間大，可以把經(jīng)營(yíng)成本攤薄；三則，有銷售公司委派理貨人員“無(wú)償”地全力配合，總部的各項(xiàng)優(yōu)惠政策可以不打折扣地到位。

當(dāng)然他們也有壓力，首先要有一定的資本金墊底，其次必須全力投入，把本區(qū)域市場(chǎng)做大，否則第二年聯(lián)銷權(quán)就可能旁落他家。

任何營(yíng)銷都是建立在信用基礎(chǔ)上的危險(xiǎn)游戲。相對(duì)于生產(chǎn)商自己招聘人馬、全資編織市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，娃哈哈的聯(lián)銷體模式似乎更為經(jīng)濟(jì)和高效。各級(jí)大大小小的經(jīng)銷商一方面可以使娃哈哈迅速地進(jìn)入一個(gè)陌生的市場(chǎng)，大大降低市場(chǎng)的導(dǎo)入成本，更重要的似乎還在于，這些與娃哈哈既為一體又非同根的經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)，是保證市場(chǎng)創(chuàng)新、增長(zhǎng)和降低風(fēng)險(xiǎn)的重要力量。娃哈哈其實(shí)通過(guò)這種“制度建設(shè)”，實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)的制衡。而尤為重要的是，它避免了娃哈哈營(yíng)銷隊(duì)伍的恐龍化。

４營(yíng)銷安全：

如何讓自己的營(yíng)銷規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)？很多人認(rèn)為，就是給營(yíng)銷鏈中的每一個(gè)經(jīng)銷商更大的利益誘惑，其實(shí)這個(gè)理念是有缺陷的。對(duì)一個(gè)成熟的經(jīng)銷商而言，與超額利潤(rùn)相比，他更渴望的是一個(gè)長(zhǎng)期而穩(wěn)定的合作同盟和收益來(lái)源。

９０年代以來(lái)，在中國(guó)市場(chǎng)上，較具代表性的市場(chǎng)營(yíng)銷大概可分為五大流派：一是以樂(lè)百氏、步步高等廣東企業(yè)為代表的“技巧流”，它們機(jī)巧靈活，富有活力，敢于嘗試，十分注重營(yíng)銷技巧的組合，善于制造市場(chǎng)熱點(diǎn)，順勢(shì)而為，在運(yùn)動(dòng)中贏取先機(jī)；二是以海爾、長(zhǎng)虹等企業(yè)為代表的宇宙流，它們往往目標(biāo)宏大，注重市場(chǎng)的宏觀效應(yīng)，不斤斤計(jì)較一時(shí)一地之得失，投入豪放，善于算大賬，在營(yíng)銷中不拘小節(jié)，因而也容易造成市場(chǎng)上的大起大落；三是以寶潔、摩托羅拉等跨國(guó)知名品牌為代表的所謂“學(xué)術(shù)流”，它們注重各種營(yíng)銷要素及手段的整合，具有中長(zhǎng)遠(yuǎn)的市場(chǎng)謀劃，在市場(chǎng)戰(zhàn)略的設(shè)定上與國(guó)內(nèi)企業(yè)相比更為高遠(yuǎn)，而其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的后勁更為充足，企圖野心也更大；四是以一些“高科技產(chǎn)品”企業(yè)、網(wǎng)絡(luò)公司、醫(yī)藥企業(yè)等為代表的“功利流”，它們是市場(chǎng)營(yíng)銷的投機(jī)主義分子，沒(méi)有確定的企業(yè)生存理念和整體而長(zhǎng)久的市場(chǎng)戰(zhàn)略，營(yíng)銷模式飄忽不定，市場(chǎng)策略隨機(jī)應(yīng)變，以陰謀取勢(shì)，從暗處著手，一擊即中，全身而退；五是以娃哈哈、聯(lián)想等為代表的“自然流”，它們注重市場(chǎng)基礎(chǔ)的構(gòu)筑，以品牌帶動(dòng)市場(chǎng)人氣，以網(wǎng)絡(luò)推進(jìn)產(chǎn)品銷售，養(yǎng)氣蓄勢(shì)，后發(fā)制人，蘊(yùn)霸氣于無(wú)形之中。

這五種流派，無(wú)所謂高低好壞，逐鹿江湖一向是“成者王侯敗者寇”，成敗也往往在一瞬間。而任何一個(gè)企業(yè)，一旦其成為該行業(yè)的領(lǐng)跑企業(yè)的時(shí)候，市場(chǎng)營(yíng)銷的安全問(wèn)題便擺在了很醒目的位置上了。

近年來(lái)，凡是經(jīng)常在市場(chǎng)行走的營(yíng)銷人士均已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，目前在廣袤的農(nóng)村城鎮(zhèn)市場(chǎng)，對(duì)經(jīng)銷商和終端點(diǎn)的爭(zhēng)奪已經(jīng)到了白熱化的地步，跨國(guó)品牌、國(guó)內(nèi)品牌均在這一點(diǎn)上不敢稍有松懈。在沿海的很多鄉(xiāng)鎮(zhèn)，食品營(yíng)銷商的理貨員平均七天便會(huì)巡回到一個(gè)零售點(diǎn)，這已經(jīng)成為了一個(gè)指標(biāo)性的天數(shù)，若達(dá)不到這個(gè)巡回能力，便幾乎意味著棄權(quán)了。

因此，娃哈哈對(duì)市場(chǎng)始終保持著一種兔子般的警覺(jué)。宗慶后常言：娃哈哈必須鞏固已有的城鎮(zhèn)市場(chǎng)和客戶群，如果做得不好，可能今天所有的導(dǎo)入和努力，都是為明天跨國(guó)品牌的進(jìn)入打前站和付學(xué)費(fèi)。

作為市場(chǎng)領(lǐng)跑型企業(yè)，決策者至為重視的一個(gè)課題是，如何避免劇烈的市場(chǎng)動(dòng)蕩和過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)，維護(hù)市場(chǎng)的穩(wěn)定?！笆袌?chǎng)安全”成為了一個(gè)決定企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)效益的“杠桿”。在這一戰(zhàn)略方式的選擇上，存在著多種模式，第一種是跨國(guó)品牌經(jīng)常采用的“技術(shù)升級(jí)法”，它們利用強(qiáng)大的技術(shù)開(kāi)發(fā)支撐能力，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手即將或剛剛開(kāi)始跟進(jìn)的時(shí)候，就迅速地進(jìn)行技術(shù)換代，創(chuàng)造出新的技術(shù)概念和市場(chǎng)需求，再用知識(shí)產(chǎn)權(quán)造成跟進(jìn)上的壁壘。這種“以進(jìn)求變”的策略，保證其始終站在產(chǎn)業(yè)進(jìn)步的最前沿，以其技術(shù)優(yōu)勢(shì)保證市場(chǎng)的安全并獲取高于產(chǎn)業(yè)平均利潤(rùn)的超額效益。在技術(shù)開(kāi)發(fā)上的大投入，同時(shí)也可以形成一種競(jìng)爭(zhēng)上的優(yōu)勢(shì)。以諾基亞為例，它每年用于通訊產(chǎn)業(yè)的技術(shù)開(kāi)發(fā)投入為２０億美元，一般企業(yè)根本無(wú)法望其項(xiàng)背，若是開(kāi)發(fā)同樣的高尖技術(shù)，其他企業(yè)的制造成本將高于諾基亞數(shù)倍。

第二種是國(guó)內(nèi)品牌經(jīng)常使用的“梯度降價(jià)法”。當(dāng)今而言，比較成功的企業(yè)應(yīng)該算是格蘭仕微波爐。它靠超級(jí)規(guī)模形成超級(jí)低價(jià)，進(jìn)而形成經(jīng)營(yíng)的安全性。格蘭仕行銷總裁俞堯昌先生曾描述說(shuō)：當(dāng)產(chǎn)銷規(guī)模達(dá)到１５０萬(wàn)臺(tái)，則保本點(diǎn)規(guī)模在８０萬(wàn)臺(tái)；當(dāng)規(guī)模到４００萬(wàn)臺(tái)，則保本點(diǎn)在２５０萬(wàn)臺(tái)，當(dāng)規(guī)模到１２００萬(wàn)臺(tái)，則以８００萬(wàn)臺(tái)為保本定價(jià)點(diǎn)。盡管隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)大，邊際效益持續(xù)遞減，然而，由于制造成本和銷售價(jià)格的雙重下降，在市場(chǎng)上形成了強(qiáng)大的成本壁壘，其在市場(chǎng)上營(yíng)銷安全系數(shù)也無(wú)疑增大。由此可以觀察到，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)僅僅將價(jià)格戰(zhàn)視為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)術(shù)上的一種手段，而格蘭仕卻將其當(dāng)成了戰(zhàn)略策略的重要部分，其營(yíng)銷理念無(wú)疑更勝一籌。

第三種則是娃哈哈目前正在嘗試中的“通路重組法”。對(duì)飲料食品企業(yè)而言，娃哈哈的每一個(gè)產(chǎn)品均無(wú)所謂的高技術(shù)，因此無(wú)法形成技術(shù)壁壘，而通過(guò)戰(zhàn)略性的降價(jià)策略形成優(yōu)勢(shì)，也非宗慶后所愿，因此他把戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在了市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)的重構(gòu)上。

“最安全的營(yíng)銷”，當(dāng)然是真空狀態(tài)下的沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)的營(yíng)銷。而在競(jìng)爭(zhēng)異常慘烈的氛圍中，如何讓自己的營(yíng)銷規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)？很多人認(rèn)為，就是給營(yíng)銷鏈中的每一個(gè)經(jīng)銷商更大的利益誘惑，其實(shí)這個(gè)理念是有缺陷的。對(duì)一個(gè)成熟的經(jīng)銷商而言，與超額利潤(rùn)相比，他更渴望的是一個(gè)長(zhǎng)期而穩(wěn)定的合作同盟和收益來(lái)源。營(yíng)銷安全的根本是市場(chǎng)的秩序，是整個(gè)營(yíng)銷體系中的每一個(gè)環(huán)節(jié)的有序互動(dòng)和相互職責(zé)的確定化，而這一秩序的發(fā)起和治理者，便應(yīng)當(dāng)是品牌生產(chǎn)商。在未來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，那種粗放式的營(yíng)銷模式顯然已經(jīng)不適應(yīng)了，每一個(gè)市場(chǎng)決策者都在尋找著適合自己的更為經(jīng)濟(jì)、更為簡(jiǎn)捷又更為高效安全的新模式。

今年以來(lái)，娃哈哈悄然開(kāi)始了一場(chǎng)雄心勃勃的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)工程：宗慶后要在未來(lái)三年內(nèi)構(gòu)筑起一個(gè)全封閉式的全國(guó)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，在企業(yè)內(nèi)部，這個(gè)計(jì)劃被命名為“蜘蛛戰(zhàn)役”。

宗慶后判斷，中國(guó)市場(chǎng)的終端之爭(zhēng)，首先將在批零渠道展開(kāi)。娃哈哈的野心，是在三年之內(nèi)把目前國(guó)內(nèi)最具實(shí)力的縣域級(jí)飲料銷售商都聚集到自己的旗下。宗慶后理想中的娃哈哈網(wǎng)絡(luò)是這樣的：娃哈哈在一個(gè)區(qū)域內(nèi)只選擇一個(gè)批發(fā)商，該一批商只賣貨給自己的二批，二批只向劃定區(qū)域內(nèi)的三批商和零售店鋪銷售。整個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò)是在一個(gè)近乎全封閉的、規(guī)范化的系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行的。這可能是當(dāng)今中國(guó)市場(chǎng)上最具雄心和創(chuàng)造力的一個(gè)營(yíng)銷試驗(yàn)：娃哈哈試圖把數(shù)十年如一的自然性流向一變而為控制性流向。

一旦這一營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)大功告成，價(jià)格的規(guī)范和產(chǎn)品的推廣自然可以收發(fā)自如，用宗慶后自己的話說(shuō)就是“想怎么打，就怎么打”。

應(yīng)該指出的是，這一網(wǎng)絡(luò)體系要得以支撐下去，將取決于以下三個(gè)決定性的因素：

一、娃哈哈必須保證向經(jīng)銷商推出的產(chǎn)品是一種暢銷的大眾商品；

二、娃哈哈必須提供給經(jīng)銷商一個(gè)合理的利潤(rùn)空間，讓他們只需要做好娃哈哈一家的產(chǎn)品，便可以獲得相當(dāng)?shù)睦麧?rùn)，至少比同時(shí)經(jīng)營(yíng)其他產(chǎn)品能夠產(chǎn)生更高的可比效益；

三、娃哈哈必須有強(qiáng)有力的市場(chǎng)維護(hù)能力，不把市場(chǎng)管理和廣告推廣的壓力轉(zhuǎn)嫁到經(jīng)銷商頭上。這三點(diǎn)，也無(wú)疑是宗慶后和哈哈未來(lái)所必須直面和解決的“永遠(yuǎn)的任務(wù)”。

點(diǎn)評(píng) “恐龍”也需要合作 張輝

靠賣沒(méi)有什么高技術(shù)含量產(chǎn)品起家的娃哈哈，如今在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額已經(jīng)占到飲料總量的１５％，“跟隨性”產(chǎn)品非常可樂(lè)的銷售額也已達(dá)到８．６億元。取得如此業(yè)績(jī)，在飲料行業(yè)，絕對(duì)算是“恐龍級(jí)”企業(yè)了。研究娃哈哈，可以研究宗慶后的戰(zhàn)略（比如宗慶后力排眾議，堅(jiān)持生產(chǎn)“跟隨性”產(chǎn)品非?？蓸?lè)），也可以研究產(chǎn)品的創(chuàng)新，但最值得研究的還應(yīng)該是娃哈哈在市場(chǎng)營(yíng)銷中對(duì)“合作”的理解。與三株全國(guó)十五萬(wàn)人的營(yíng)銷隊(duì)伍相比，娃哈哈的營(yíng)銷隊(duì)伍只有兩千多人，并且不打算進(jìn)一步擴(kuò)大。如此之少的人，卻要將毛利并不高的產(chǎn)品撒遍全中國(guó)，可見(jiàn)與其合作的“雇傭軍”（各級(jí)經(jīng)銷商及零售終端）是營(yíng)銷鏈上的關(guān)鍵。玩動(dòng)“雇傭軍”并不是件簡(jiǎn)單的事情，“雇傭軍”今天可以幫你打擊對(duì)手，明天也可以幫著對(duì)手打你，對(duì)此，娃哈哈采取了“讓利首先要讓利經(jīng)銷商”、“設(shè)立區(qū)域獨(dú)家經(jīng)銷商制度”、“經(jīng)銷商保證金制度”等策略，有效地對(duì)“雇傭軍”進(jìn)行了控制，為了更加完善這個(gè)“閉環(huán)”的營(yíng)銷體制，目前，娃哈哈正在實(shí)施“蜘蛛戰(zhàn)役”，準(zhǔn)備用三年時(shí)間將全國(guó)最具實(shí)力的縣域級(jí)飲料經(jīng)銷商都聚集到自己旗下，完成自己“想怎么打，就怎么打”的營(yíng)銷夢(mèng)?？铸埣?jí)企業(yè)是依靠許多外力的支持才能生存的，“恐龍”也需要合作。這個(gè)道理，如今再次被娃哈哈驗(yàn)證。