第一篇：【案例分析】內(nèi)部控制看三鹿集團破產(chǎn)

一、實例選擇統(tǒng)計表

實例名稱

三鹿集團破產(chǎn)

實例表述

自2008年6月28日發(fā)現(xiàn)第一例“腎結(jié)石”嬰幼兒病例，后被證實是因食用三鹿奶粉致病，毒奶粉事件震驚國內(nèi)外，三鹿集團首當其沖，“三聚氰胺”家喻戶曉，國民一時談奶色變。（三聚氰胺是一種低毒的化工原料，常被不法商人用作食品添加劑，以提升食品檢測中的蛋白質(zhì)含量指標，對于人體而言，長期攝入高含量的三聚氰胺食品，將顯著增加罹患結(jié)石癥的可能性，尤其是對于嬰幼兒危害更為嚴重）10月27日，三元股份首次正式承認正與三鹿進行并購談判。12月2日，曾是三鹿集團最大液態(tài)奶生產(chǎn)基地的邢臺三鹿乳業(yè)有限公司正式更名為河北貝蘭德乳業(yè)有限公司。12月23日，石家莊市中級人民法院宣布三鹿集團破產(chǎn)。在這場“9.11事件”中，三鹿集團的內(nèi)部控制到底扮演了什么樣的角色？

選學和重溫的有關(guān)資料

《管理學》《危機管理學》

二、案例分析

從內(nèi)部控制看三鹿集團破產(chǎn)

由于三鹿嬰幼兒配方奶粉攙雜致毒化學物三聚氰胺曝光，三鹿集團被迅速推向破產(chǎn)，引發(fā)“中國奶業(yè)的大地震”，田文華由此成為“中國乳業(yè)的罪人”。石家莊三鹿集團股份有限公司是“中國名牌產(chǎn)品”，企業(yè)先后榮獲全國“五一”勞動獎狀、全國先進基層黨組織、全國輕工業(yè)十佳企業(yè)、全國質(zhì)量管理先進企業(yè)、科技創(chuàng)新型星火龍頭企業(yè)、中國食品工業(yè)優(yōu)秀企業(yè)等省以上榮譽稱號二百余項?！叭埂逼放票辉u為最具價值品牌之

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在這場“9.11事件”中，三鹿集團的內(nèi)部控制到底扮演了什么樣的角色？從此次三鹿奶粉受三聚氰胺污染的事件本身及應(yīng)對過程我們可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在內(nèi)部控制的五個要素中或多或少都存在不足，我們運用其五目標和五要素的分析方法，對三鹿集團進行內(nèi)部控制案例分析。

（一）五要素分析

1、內(nèi)部環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)建立與實施有效內(nèi)部控制的重要基礎(chǔ)。三鹿集團的大股東是三鹿乳業(yè)公司，享有56%的控股權(quán)。第二大股東是新西蘭恒天然集團，持有三鹿集團43%的股權(quán)。其余1%的零散股份有小股東持有。從表面上看，三鹿集團具有形成良好治理的所有權(quán)結(jié)構(gòu)。但大股東三鹿乳業(yè)公司推行的是員工持股，并且由經(jīng)營者持大股，96%左右的股份由900多名老職工擁有，其余股份由石家莊國資委持有。因此，三鹿集團的實際控制人或者說股權(quán)相當分散，以田文華為代表的強勢管理層的存在，使得三鹿集團的治理結(jié)構(gòu)演變成內(nèi)部人控制。我們常說“道德使之不愿、法律使之不敢、制度使之不能”，這說明誠信與道德觀或者是企業(yè)文化在某種程度上制度本身的。

2、風險評估。風險評估是企業(yè)建立與實施有效內(nèi)部控制的重要環(huán)節(jié)。食品行業(yè)是國際上公認的高風險領(lǐng)域。對乳品企業(yè)來說，最重要的風險點無疑是原料奶的采購質(zhì)量。我國農(nóng)戶的奶牛養(yǎng)殖規(guī)模小且分散，乳品加工場一般沒有自己的奶源，而奶制品屬保險品，催生了奶站這一中間環(huán)節(jié)。我國乳制品行業(yè)主要采用的原奶采購模式，是“奶農(nóng)——奶站——乳企”，三鹿集團也不例外。散戶奶農(nóng)的牛奶，通過奶站最終被集中到三鹿集團的個加工廠。這種模式固然有不需要建立自有牧場、迅速擴大奶源的優(yōu)點，但缺點是增加了中間商環(huán)節(jié)，且乳企無法直接、全面地控制奶農(nóng)和奶站，而我國的奶站建設(shè)基本沒有門檻，也缺乏具體的管理辦法及監(jiān)督部門。

3、控制活動。控制活動是建立與實施有效內(nèi)部控制的重要手段。在食品行業(yè)，質(zhì)量控制是重中之重。按照業(yè)務(wù)流程進行生產(chǎn)經(jīng)營管理，是確保產(chǎn)品質(zhì)量的一種最基本的控制活動。如期于應(yīng)建立只管的奶站，從飼料種植、科學飼養(yǎng)到擠奶、儲運，實行全方位、全過程監(jiān)控，嚴把質(zhì)量檢驗關(guān)。三鹿奶粉號稱有1100道檢測工序，為何沒有檢出三鹿奶粉的三聚氰胺含量過高？我們看到的是，三鹿集團沒有直接控制的奶源，且設(shè)施簡陋、管理不當、衛(wèi)生條件不夠，低價收購對應(yīng)的是質(zhì)量檢驗的放松。

4、信息與溝通。信息與溝通是建立與實施有效內(nèi)部控制的重要條件。信息與溝通是建立與實施有效內(nèi)部控制的重要條件。早在2008年3月三鹿集團就已經(jīng)?接到消費者的投訴，6月份反映的人越來越多，但直到2008年8月2日，三鹿集團才將相關(guān)信息上報給石家莊市政府。這中間已存在信息與溝通不及時、不全面的問題。

5、內(nèi)部監(jiān)督。內(nèi)部監(jiān)督是建立與實施有效內(nèi)部控制的重要保障，包括常規(guī)、持續(xù)的日常監(jiān)督和針對性的專項監(jiān)督兩方面。從三鹿奶粉事件的表面看，主要的風險因素來自原?料采購控制環(huán)節(jié)，但從事件的產(chǎn)生、發(fā)展來分析，則無疑牽涉到監(jiān)管環(huán)境、行業(yè)特征、內(nèi)部控制等多個層面。

（二）五目標分析

1、合法合規(guī)性。合法合規(guī)是內(nèi)部控制的最低目標，或者說是底線。三鹿集團身處關(guān)系國計民生的食品行業(yè)，不僅沒有信守承諾——向社會提供優(yōu)質(zhì)乳制品，為提高國民的身體素質(zhì)做出貢獻，反而在市場和利潤的利益誘惑面前，置合法合規(guī)于不顧，在三鹿嬰幼兒奶粉里摻入大量的有毒化學原料“三聚氰胺”，致使四名嬰兒死亡。截止2008年12月底，全國累計因使用三鹿奶粉和其他問題奶粉致泌尿系統(tǒng)出現(xiàn)差異的患兒共29.6萬人。這種見利忘義、逆道而行的做法，是三鹿集團悲劇的罪魁最首。

2、資產(chǎn)安全性。資產(chǎn)安全是內(nèi)部控制的傳統(tǒng)目標，或者說是警戒線。三鹿集團是曾經(jīng)的行業(yè)龍頭和銀行的優(yōu)質(zhì)客戶，2007年底總資產(chǎn)為16.9億元，總負債為3.95億元，凈資產(chǎn)為12.24億元，資產(chǎn)負債率僅為24%。但隨著三鹿毒奶粉時間曝光，三鹿集團一度擁有的近150億元無形資產(chǎn)瞬間灰飛煙滅。而且，國務(wù)院立即啟動國家食品安全事故“1級響應(yīng)”，要求三鹿所有的奶粉在全國下架，接受顧客的退賠要求，全國所有的加工廠停產(chǎn)整頓。作為主要責任方，三鹿集團需要賠付因使用三鹿奶粉致病的患兒所涉天價醫(yī)療費、召回問題產(chǎn)品退貨款、所欠經(jīng)銷商貨款、奶農(nóng)收奶款。員工遣散費以及包裝、添加劑等供貨商貨款。截至2008年12月31日，三鹿集團經(jīng)財務(wù)審計和資產(chǎn)評估后的凈資產(chǎn)為-11.03億元（尚不包括2008年10月31日后企業(yè)新發(fā)生的各種費用），已經(jīng)資不抵債。這表明違背合法合規(guī)底線的資產(chǎn)安全，是極其脆弱的，更是靠不住的。

3、信息真實和完整性。信息真實和完整是內(nèi)部控制的永恒目標，或者說是主線。田文華曾強調(diào)，“誠信對企業(yè)而言，就如同生命對于個人。我們要時刻保持清醒的頭腦，誠信地走下去，三鹿最大的對手不是別人，而是自己?！敝豢上辜瘓F言行不一，信息紕漏沒能遵循誠信原則。2007年12月，三鹿集團檢驗發(fā)現(xiàn)奶粉宜昌，確定其中含有三聚氰胺。三鹿集團管理層對此置若罔聞，采取拖延和瞞報的手段，意圖漫天過海。之后，恒天然集團又向石家莊市反映情況無果。最后，不得已通過新西蘭總理直接向中國政府反映情況。不及時披露信息，甚至瞞報、謊報信息，三鹿集團的信息目標與內(nèi)部控制要求是背道而馳的。

4、經(jīng)營效率和效果性。經(jīng)營效率和效果是內(nèi)部控制的核心，或者說是生命線。內(nèi)部控制作為一種嘗試出現(xiàn)，是利潤動機的自然產(chǎn)物。我們注意到，三鹿集團采取的是“牌子（三鹿集團）+奶源（地方小乳品廠）”的經(jīng)營策略，大量收購地方加工廠、增資擴產(chǎn)，大肆進行貼牌生產(chǎn)，在快車道上高速行駛，經(jīng)濟指標年均增長30%以上，創(chuàng)造了令人驚訝的“三鹿速度”。但急速擴張的三鹿集團，面臨的問題是旗下子公司、聯(lián)營企業(yè)和合營企業(yè)大多廠房破舊、設(shè)備簡陋，資金收入、及其設(shè)備及內(nèi)部管理跟不上，奶源的衛(wèi)生安全管理處于盲點狀態(tài)，產(chǎn)品質(zhì)量管理水平大大降低，經(jīng)濟效益和社會效益、生態(tài)效益割裂，相伴而生的經(jīng)營風險不斷累積。這種飲鴆止渴式的經(jīng)營效率和效果，是的內(nèi)部控制不過是無稽之談。

5、戰(zhàn)略實現(xiàn)性。戰(zhàn)略實現(xiàn)是內(nèi)部控制的最高目標，或者說是愿景線。三鹿今天制定了積極擴張的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，目標是確保配方奶粉、力爭功能性食品和酸牛奶產(chǎn)銷量全國第一，液態(tài)奶及乳飲料保持前三位。但在全球性奶源危機的背景下，奶源短缺和競爭激烈是近年來奶業(yè)發(fā)展的突出特征。1998-2006年，問過奶制品產(chǎn)量從60萬噸增加到1622萬噸，增長近28倍，原奶供應(yīng)能力出現(xiàn)巨大缺口，原奶市場已有買方市場轉(zhuǎn)變?yōu)橘u方市場。沒有足夠的優(yōu)質(zhì)奶源，發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)就應(yīng)放緩。三鹿今天盲目冒進的結(jié)果，是欲速則不達。

（三）解決措施

1、監(jiān)督、管理部門

成立一個專門的監(jiān)督管理部門，并制定一系列規(guī)范條例，嚴格按其條例執(zhí)行，確保發(fā)揮其職能，及時發(fā)現(xiàn)公司存在的問題，使公司高速正常運轉(zhuǎn)。

2、預(yù)警線機制

建立重大風險的預(yù)警線機制，確保突發(fā)事件得到及時妥善的處理，是控制活動的特殊措施。毒奶粉事件中，預(yù)警機制的失靈，是三鹿事件暴露出來的重大問題之一。三鹿集團在明知自己的產(chǎn)品中含有可能致人傷害的三聚氰胺的情況下，非但不采取積極補救措施，相反仍存在僥幸心理，繼續(xù)生產(chǎn)和對外銷售，導(dǎo)致事態(tài)擴大。

3、危機管理

三鹿事件雖然說發(fā)生的很突然，但是其發(fā)生是有其原因的，從危機管理的角度上來說，其缺少一套行之有效的危機應(yīng)對機制是又一項重要原因，導(dǎo)致從危機的源頭奶源事業(yè)到中間的客服部，再到高層，各個部分都沒有起到應(yīng)有的作用，危機來源于奶源，奶源事業(yè)部有雨缺乏危機意識，放松了警惕沒有將危機消除在萌芽狀態(tài)，客服部有雨沒有危機意識，對消費者的投訴推遲上報，失去了解決問題的最佳時機，企業(yè)高層同樣對危機的認識不足，做出了一系列的錯誤決策最終是企業(yè)誤入歧途。

首先，樹立危機管理意識，向員工灌輸危機思想，實行全員參與。危機無處不在，企業(yè)內(nèi)外各個環(huán)節(jié)都有可能產(chǎn)生危機，如果管理稍有疏忽都有可能使隱患積少成多慢慢變成顯性的危機，只有動員所有員工都參與進來才會發(fā)揮集體的力量，從而降低管理的成本。

其次，學習內(nèi)外經(jīng)驗，建立一套適合自己的危機應(yīng)對機制。通過對比可以發(fā)現(xiàn)外國企業(yè)應(yīng)對危機的能力明顯高于我國本土企業(yè)，而我國的本土企業(yè)也不乏應(yīng)對危機成功的案例，企業(yè)可以結(jié)合自身實力構(gòu)建適合自身的危機應(yīng)對機制，如建立從危機信息收集、危機信息分析、危機信息整理、危機信息傳導(dǎo)到危機處理的一整套系統(tǒng)是很好的嘗試。

最后，可以建立單獨的危機應(yīng)對部門，負責以上信息的收集，分析，整理等工作以供決策者參考。并且培養(yǎng)危機應(yīng)對方面的人才，這樣在危機出現(xiàn)時可以果斷而正確的制定出有效應(yīng)對方案。

（四）總結(jié)

在三鹿集團的案例三鹿集團為我國企業(yè)敲響了警鐘:創(chuàng)建和諧的企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境,關(guān)乎企業(yè)的盛衰榮辱和生死存亡。企業(yè)應(yīng)從各個方面優(yōu)化內(nèi)部控制環(huán)境,使企業(yè)能夠提高效率和功效,防患于未然,為企業(yè)健康運行提供保障。同時我們應(yīng)看到，內(nèi)部控制的實施遠比想象中的復(fù)雜和困難。如何將內(nèi)部控制的要素、理念、框架、結(jié)構(gòu)與企業(yè)的實際經(jīng)營活動結(jié)合起來，將內(nèi)控的設(shè)計、評價、改進真正落實，這是一項長期而艱巨的任務(wù)。尤其是內(nèi)部環(huán)境的培育問題、內(nèi)部控制實施的內(nèi)在動力問題更非短期可見效的活動。作為企業(yè)管理的有機組成部分，內(nèi)部控制不應(yīng)是空中樓閣，它應(yīng)該深植于企業(yè)的日常經(jīng)營管理之中。

第二篇：組織：三鹿集團內(nèi)部控制

三鹿集團內(nèi)部控制透視

三鹿事件折射出三鹿公司內(nèi)部控制存在嚴重缺陷。就我個人的看法，打一個比方：如果把內(nèi)部控制比作企業(yè)的地基的話，那么控制環(huán)境則是這個地基的鋼筋。很難想象一個沒有有效控制環(huán)境（比如沒有價值觀和道德底線、缺乏來自董事會的監(jiān)督）的管理層怎么可能有效執(zhí)行即使是完美的控制制度呢？希望那些致力于長治久安的企業(yè)對控制環(huán)境尤其要下大力氣建設(shè)。

三鹿毒奶粉事件暴露了乳品行業(yè)存在的種種問題。三鹿集團讓我們警醒，建立和實施有效的企業(yè)內(nèi)部控制，不是可有可無，而是意義重大、影響深遠，關(guān)乎企業(yè)的盛衰榮辱、生死存亡。

一、內(nèi)部環(huán)境：內(nèi)部人控制、責任作秀和信用缺失

內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)建立與實施有效內(nèi)部控制的重要基礎(chǔ)，一般包括治理結(jié)構(gòu)、機構(gòu)設(shè)置及權(quán)責分配、內(nèi)部審計、人力資源政策、企業(yè)文化等。

公司治理結(jié)構(gòu)旨在形成科學有效的職責分工和制衡機制。而三鹿集團的實際控制人或者說股權(quán)相當分散，董事長與總經(jīng)理之間的制衡關(guān)系無從談起。因而，內(nèi)部人控制不可避免，治理機構(gòu)的制衡機制就可能失效。

企業(yè)建立和實施內(nèi)部控制必須加強文化建設(shè)，培育積極向上的價值觀和社會責任感，倡導(dǎo)誠實守信、愛崗敬業(yè)、開拓創(chuàng)新和團隊協(xié)作情神，樹立現(xiàn)代管理理念，強化風險意識。而且，董事、監(jiān)事、經(jīng)理及其他高級管理人員應(yīng)當在企業(yè)文化建設(shè)中發(fā)揮主導(dǎo)作用。

三鹿集團宣稱，其企業(yè)文化的靈魂是為提高大眾的營養(yǎng)健康水平而不懈地進取。三鹿集團的宣傳資料顯示，多年來三鹿集團以履行社會責任為己任。對于三鹿集團的企業(yè)文化，對于他們履行的社會責任，對于他們?nèi)〉玫倪@些榮譽，沒有誰會給予完全否定。但是，必須注意到，企業(yè)承擔的社會責任主要地是通過其提供給社會的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品來實現(xiàn)的，提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品是其履行社會責任的前提。在我國，由于社會環(huán)境的影響，沽名釣譽式的承擔、履行社會責任者比比皆是。三鹿集團的所作所為當屬此類無疑。至于誠信，更是一塊厚顏無恥的遮羞布。

二、風險評估：呼啦啦颶風襲來，晃悠悠大廈將傾

風險評估是企業(yè)建立與實施有效內(nèi)部控制的重要環(huán)節(jié)。開展風險評估，準確識別與實現(xiàn)控制目標相關(guān)的內(nèi)部風險和外部風險，按照風險發(fā)生的可能性及其影響程度等，對識別的風險進行分析和排序，確定關(guān)注重點和優(yōu)先控制的風險，然后結(jié)合風險承受度，權(quán)衡風險與收益，確定風險應(yīng)對策略。企業(yè)還應(yīng)當結(jié)合不同發(fā)展階段和業(yè)務(wù)拓展情況，持續(xù)收集與風險變化相關(guān)的信息，進行風險識別和風險分析，及時調(diào)整風險應(yīng)對策略。

企業(yè)識別內(nèi)部風險，通常需要關(guān)注下列因素：董事、監(jiān)事、經(jīng)理及其他高級管理人員的職業(yè)操守、員工專業(yè)勝任能力等人力資源因素；組織機構(gòu)、經(jīng)營方式、資產(chǎn)管理、業(yè)務(wù)流程等管理因素；研究開發(fā)、技術(shù)投入、信息技術(shù)運用等自主創(chuàng)新因素；財務(wù)狀況、經(jīng)營成果、現(xiàn)金流量等財務(wù)因素；營運安全、員工健康、環(huán)境保護等安全環(huán)保因素。

原料奶進門的質(zhì)量控制是乳品企業(yè)的重要風險點。三鹿集團的原奶采購模式是“奶農(nóng)——奶站——乳企”，散戶奶農(nóng)的牛奶通過奶站最終被集中到三鹿集團的各家工廠。不管是什么原因所致，采購質(zhì)控的放松無疑是企業(yè)內(nèi)部管理的松懈，管理因素成為此次問題的重要內(nèi)部原因。

企業(yè)識別外部風險，通常需要關(guān)注下列因素：經(jīng)濟形勢、產(chǎn)業(yè)政策、融資環(huán)境、市場競爭、資源供給等經(jīng)濟因素；法律法規(guī)、監(jiān)管要求等法律因素；安全穩(wěn)定、文化傳統(tǒng)、社會信用、教育水平、消費者行為等社會因素；技術(shù)進步、工藝改進等科學技術(shù)因素；自然災(zāi)害，環(huán)境狀況等自然環(huán)境因素。食品行業(yè)是國際上公認的高風險領(lǐng)域。在食品領(lǐng)域闖蕩江湖，更須眼觀六路、耳聽八方，保持百倍警惕。

目前，奶制品召回壓力、患兒疾病索賠等已將三鹿集團推到破產(chǎn)邊緣，已有企業(yè)表示要收購三鹿集團。苦心經(jīng)營幾十載，轉(zhuǎn)瞬間房倒屋塌，豈不知早已是內(nèi)憂外患、風險四伏，不評估、不設(shè)防，一場歡喜忽悲辛，嘆世事終難定！

三、控制活動：業(yè)務(wù)流程不守、質(zhì)量控制不嚴、重大風險預(yù)警機制失效、突發(fā)事件應(yīng)急處理機制運行不當

控制活動是建立與實施有效內(nèi)部控制的重要手段。企業(yè)應(yīng)當結(jié)合風險評估結(jié)果，運用相應(yīng)控制措施，將風險控制在可承受度之內(nèi)。一般的控制措施有：不相容職務(wù)分離控制、授權(quán)審批控制、會計系統(tǒng)控制、財產(chǎn)保護控制、預(yù)算控制、運營分析控制和績效考評控制等。在食品廠家，除了這些一般控制措施外，重中之重的是質(zhì)量控制。

從原奶收購到產(chǎn)成品，每道工序都經(jīng)過嚴格檢驗。在生產(chǎn)過程中，要進行自檢、互檢和專檢，不合格的半成品不流入下道工序。一流的檢測水平為新產(chǎn)品開發(fā)、配方研制、工藝改進、質(zhì)量控制創(chuàng)造了必備條件，為三鹿產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定提供了可靠保證。

建立重大風險預(yù)警機制和突發(fā)事件應(yīng)急處理機制是控制活動的特殊措施，通過這種機制的建立，明確風險預(yù)警標準，對可能發(fā)生的重大風險或突發(fā)事件，制定應(yīng)急預(yù)案、明確責任人員、規(guī)范處置程序，可以確保突發(fā)事件得到及時妥善處理。面對山雨欲來風滿樓的嚴峻形勢，三鹿集團采取了能推就推、能拖就拖、能瞞就瞞的處理方式，一再貽誤戰(zhàn)機，最終導(dǎo)致事態(tài)惡化。應(yīng)急機制不健全，正是壓倒三鹿集團的最后一根稻草。

四、信息與溝通：信息收集傳遞遲緩、正常信息處理程序被經(jīng)驗和僥幸心理主導(dǎo)信息與溝通是建立與實施有效內(nèi)部控制的重要條件。建立信息與溝通制度，明確內(nèi)部控制相關(guān)信息的收集、處理和傳遞程序，確保信息及時溝通，可以促進內(nèi)部控制有效運行。企業(yè)應(yīng)當將內(nèi)部控制相關(guān)信息在企業(yè)內(nèi)部各管理級次、責任單位、業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之間，以及企業(yè)與外部投資者、債權(quán)人、客戶、供應(yīng)商、中介機構(gòu)和監(jiān)管部門等有關(guān)方面之間進行溝通和反饋，信息溝通過程中發(fā)現(xiàn)的問題，應(yīng)當及時報告并加以解決。重要信息應(yīng)當及時傳遞給董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層。

企業(yè)應(yīng)當利用信息技術(shù)促進信息的集成與共享，充分發(fā)揮信息技術(shù)在信息與溝通中的作用。三鹿集團的高速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模的擴大，信息的及時性、準確性已成為影響銷售的一個重要問題，同時每個部門的數(shù)據(jù)無法有效的收集存儲，對于有效的管理企業(yè)造成障礙，成為制約三鹿集團發(fā)展的一大問題。三鹿集團必須建立一個通暢的企業(yè)內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)，才能真正做到快速、有效地管理企業(yè)，保證質(zhì)量，控制成本以快速應(yīng)對市場變化。這已經(jīng)成為一個亟待解決的戰(zhàn)略層面的問題。

五、內(nèi)部監(jiān)督：大干快上、跨越發(fā)展過程中的日常監(jiān)督和專項監(jiān)督無人重視

內(nèi)部監(jiān)督是建立與實施有效內(nèi)部控制的重要保證。它是企業(yè)對內(nèi)部控制建立與實施情況進行監(jiān)督檢查，評價內(nèi)部控制的有效性，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷，及時加以改進的過程。企業(yè)應(yīng)當制定內(nèi)部控制監(jiān)督制度，明確內(nèi)部審計機構(gòu)和其他內(nèi)部機構(gòu)在內(nèi)部監(jiān)督中的職責權(quán)限，規(guī)范內(nèi)部監(jiān)督的程序、方法和要求。

內(nèi)部監(jiān)督分為日常監(jiān)督和專項監(jiān)督。日常監(jiān)督是指企業(yè)對建立與實施內(nèi)部控制的情況進行常規(guī)、持續(xù)的監(jiān)督檢查。如果三鹿集團的駐站員監(jiān)督檢查能夠落實到位，如果有內(nèi)部控制的專門監(jiān)督機構(gòu)能夠?qū)︸v站員的工作進行日常監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)并報告這種控制方式存在的缺陷或有效性，及時予以改進和加強，三鹿集團的問題絕對不會是現(xiàn)在這樣的嚴重。

專項監(jiān)督是指在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營活動、業(yè)務(wù)流程，關(guān)鍵崗位員工等發(fā)生較大調(diào)整或變化的情況下，對內(nèi)部控制的某一或者某些方面進行有針對性的監(jiān)督檢查。

第三篇：關(guān)于三鹿集團案例的分析

關(guān)于三鹿集團案例的分析

河北石家莊三鹿集團股份有限公司作為國內(nèi)最大的奶粉生產(chǎn)企業(yè)，在乳制品加工企業(yè)中居于全國第三名，是國家重點的龍頭企業(yè)，曾獲得省級以上榮譽稱號兩百余項，然而，就是這么一個產(chǎn)銷量連續(xù)15年實現(xiàn)全國第一、年銷售額達一百億元的大企業(yè)，被查出奶粉中含有大量致腎病的三聚氰胺，沒有及時有效的處理問題，并以隱瞞、拖延等方式繼續(xù)生產(chǎn)，以至于事件曝光之后，企業(yè)資不抵債，在2009年2月12日，法院正式宣布三鹿集團破產(chǎn)。

對于三鹿集團的破產(chǎn)，不是突如其來沒有原因的，通過對三鹿集團的分析，我得出以下幾點原因：

一、縱觀三鹿集團的發(fā)展歷程，橫觀三鹿集團的規(guī)模，以及從日常生活中消費者對三鹿產(chǎn)品的支持，可以看出，三鹿集團是一個擁有幾十年歷史、品牌價值達上百億、深受消費者信賴的大企業(yè)，三鹿產(chǎn)品是國家免檢產(chǎn)品，面對如此多的支持與信賴，這就要求企業(yè)自身的誠信和道德價值觀念更加落到實處，深入企業(yè)內(nèi)部上下。市場經(jīng)濟使物質(zhì)利益成為經(jīng)營行為的驅(qū)動機制，三鹿集團事件是由于高層管理者利益熏心，誠信與道德觀念的缺失。從一開始檢測出奶粉中含有三聚氰胺，三鹿集團管理階層為了不使品牌價值受損，保住企業(yè)自身的利益，選擇的不是及時召回產(chǎn)品，而是隱瞞不報，拖延時間，甚至妄圖通過慢慢調(diào)換問題產(chǎn)品達到瞞天過海，可以說，管理層的這一舉動，很大部分的導(dǎo)致了三鹿企業(yè)的破產(chǎn)。

二、那么，企業(yè)管理層為什么有如此大權(quán)力？從企業(yè)治理結(jié)構(gòu)來看，三鹿集團的大股東是三鹿乳業(yè)公司，享有56%的控股權(quán)。第二大股東是新西蘭恒天然集團，持有三鹿集團43%的股權(quán)。其余1%的零散股份由小股東持有。但大股東三鹿乳業(yè)公司推行的是員工持股，并且由經(jīng)營者持大股，96%左右的股份由900多名老職工擁有，其余股份由石家莊國資委持有。因此，三鹿集團的實際控制人或者說股權(quán)相當分散。以田文華為代表的強勢管理層的存在，使得三鹿集團的治理結(jié)構(gòu)演變成內(nèi)部人控制，因此，企業(yè)管理層的決策對企業(yè)的存亡有決定性的作用。

三、合法合規(guī)性是企業(yè)存在發(fā)展的底線，對于問題奶源含有三聚氰胺，危機嬰幼兒生命健康，是極其嚴重的違法現(xiàn)象，因此，企業(yè)的破產(chǎn)在所難免。在確定為奶粉質(zhì)量問題時，三鹿高層會議決定隱瞞問題，一方面用悄悄替換的方式代替產(chǎn)品召回的解決方案，一方面將問題奶源交由液態(tài)奶生產(chǎn)部門繼續(xù)生產(chǎn)銷售。且不說問題奶對成人的健康會有威脅，單是產(chǎn)品悄悄替換過程的這一時間段中，會有更多嬰兒的生命健康被危及，孩子是國家的希望，怎么可以為了企業(yè)自身利益，如此道德喪失？一個企業(yè)一旦失去消費者的支持和信賴，企業(yè)也就走到了盡頭。

四、從三鹿集團的經(jīng)營策略來看，三鹿集團采用的是“牌子+奶源”的經(jīng)營策略，大量收購地方加工廠、增資擴產(chǎn)，大肆進行貼牌生產(chǎn)，但急速擴張的三鹿集團，面臨的問題是旗下子公司、聯(lián)營企業(yè)和合營企業(yè)大多廠房破舊、設(shè)備簡陋，資金投入、機器設(shè)備及內(nèi)部管理跟不上，奶源的衛(wèi)生安全管理處于盲點狀態(tài)，產(chǎn)品質(zhì)量管理水平大大降低，經(jīng)濟效益和社會效益、生態(tài)效益割裂，相伴而生的經(jīng)營風險不斷累積。

三鹿集團的破產(chǎn)，其自身的原因起主要作用，但“三鹿現(xiàn)象”的出現(xiàn)，應(yīng)從國家、企業(yè)等各個方面來分析。從國家來說，我國的免檢制度存在一定的缺陷。第一免檢門檻低：按照規(guī)定國家或省、自治區(qū)、直轄市質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督部門連續(xù)三次以上抽查合格的產(chǎn)品，就可確定為免檢產(chǎn)品。第二是免檢產(chǎn)品的質(zhì)量保證完全靠企業(yè)自覺：在免檢有效期內(nèi)，質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督部門不得對獲準免檢的產(chǎn)品組織任何形式的監(jiān)督檢查。事實證明，企業(yè)在趨利思想的支配下，自覺往往是最靠不住的。第三是處罰軟弱：按照相關(guān)規(guī)定，如果免檢產(chǎn)品在有效期內(nèi)發(fā)生了質(zhì)量事故，也只是視情節(jié)責令生產(chǎn)企業(yè)限期整改、停止使用免檢標志、收回免檢證書、予以公告，并依法追究企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量責任。很明顯，這些處罰措施，與免檢產(chǎn)品所享受的特權(quán)相比，簡直微不足道。食品安全一直都是社會大眾關(guān)心的問題，國家在食品安全控制方面應(yīng)加強監(jiān)督力度。從企業(yè)來說，加強企業(yè)誠信體系建設(shè)，切實加強對生產(chǎn)經(jīng)營者和廣大群眾的守法誠信教育，進一步推進社會誠信體系建設(shè)。要強化對企業(yè)經(jīng)營者和從業(yè)人員的社會責任感、職業(yè)道德和守法經(jīng)營教育，強化對廣大群眾的社會公德和公民義務(wù)的教育，使廣大生產(chǎn)經(jīng)營者和人民群眾真正得到警示、受到教育，形成守法誠信的良好社會風氣。建立企業(yè)和個體經(jīng)營戶的“誠信檔案”，切實把監(jiān)管關(guān)口前移，把企業(yè)和個體經(jīng)營者誠信狀況時刻置于監(jiān)督之下。

“三聚氰胺”引發(fā)的食品安全問題，不但讓國人為之震動，也影響到了整個國際社會。三鹿奶粉事件對我國奶業(yè)及至整個食品行業(yè)都是一場災(zāi)難，但同時也是一次新生的機遇。我們要吸取這次事件的慘痛教訓，將其轉(zhuǎn)化為搞好食品安全的巨大力量和勇氣，用實際行動重拾信譽、重塑形象，努力搞好食品安全監(jiān)管工作。一要扎實開展食品安全檢查整頓，采取最嚴格、最有效的措施，徹底查處整治影響食品安全的問題和隱患；二要建立健全食品安全監(jiān)管工作機制，特別是對各部門工作相互交叉的地方，要加以明確和協(xié)調(diào)，確保平時工作有人做，出了問題有人負責，嚴防出現(xiàn)監(jiān)管盲區(qū)和空白；三要加快推進食品生產(chǎn)經(jīng)營的規(guī)范化、規(guī)模化、產(chǎn)業(yè)化；四是完善食品安全社會監(jiān)督體系，營造全社會關(guān)心食品安全的良好氛圍。

第四篇：《從內(nèi)部控制分析阿里巴巴集團案例》

從內(nèi)部控制分析阿里巴巴集團案例

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摘要：規(guī)范完善建立現(xiàn)代企業(yè)制度，規(guī)范企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。有效的內(nèi)部控制需要有良好的控制環(huán)境作基礎(chǔ)，而完善控制環(huán)境的關(guān)鍵，是建立現(xiàn)代企業(yè)制度，規(guī)范公司治理結(jié)構(gòu)。從長遠看，優(yōu)化內(nèi)部控制環(huán)境，從根本上改變內(nèi)部人治理狀況，還應(yīng)當從繼續(xù)深化改革入手，有條件地發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，積極推進產(chǎn)權(quán)多元化，以便從體制上確立董事會在內(nèi)部控制系統(tǒng)中的核心地位，保證企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督落到實處。

關(guān)鍵詞：集團、基本情況、現(xiàn)象、產(chǎn)生原因、治理對策

一、集團的基本情況

阿里巴巴，中國最大的網(wǎng)絡(luò)公司和世界第二大網(wǎng)絡(luò)公司，是由馬云在1999年一手創(chuàng)立企業(yè)對企業(yè)的網(wǎng)上貿(mào)易市場平臺。2003年5月，投資一億元人民幣建立個人網(wǎng)上貿(mào)易市場平臺——淘寶網(wǎng)。2004年10月，阿里巴巴投資成立支付寶公司，面向中國電子商務(wù)市場推出基于中介的安全交易服務(wù)。阿里巴巴在香港成立公司總部，在中國杭州成立中國總部，并在海外設(shè)立美國硅谷、倫敦等分支機構(gòu)、合資企業(yè)3家，在中國北京、上海、浙江、山東、江蘇、福建、廣東等地區(qū)設(shè)立分公司、辦事處十多家。2014年9月19日晚，阿里巴巴正式在紐約交所掛牌交易，股票代碼BABA，價格確定為每股68美元,其股票當天開盤價為92．7美元，阿里在交易中總共籌集到了250億美元資金，創(chuàng)下了有史以來規(guī)模最大的一樁IPO交易。

二、“淘寶小二”現(xiàn)象的產(chǎn)生

淘寶曾經(jīng)是創(chuàng)業(yè)者的天堂，但短短幾年，卻變成了多數(shù)人的噩夢，當腐敗成為淘寶小二的生活狀態(tài)時，任何局部性的治愈措施都無法改變根本。淘寶小二，是阿里巴巴內(nèi)部及淘寶商家對淘寶系工作人員的統(tǒng)稱。隨著淘寶系交易量的逐年攀升，淘寶小二們手中的權(quán)力也被逐步放大，這些平均年齡只有27歲左右的年輕人，掌握著800多萬商家從開店到提高業(yè)務(wù)量的生殺大權(quán)。而這些棲身在日益競爭激烈的電商淘寶系之中的各類商家，隨著淘寶系諸如天貓(原淘寶商城)、聚劃算等一系列平臺化產(chǎn)品的推出，而其中1000多種付費推廣手段并不能有效地提高商家的自身業(yè)績，原有的業(yè)務(wù)量急劇下降。多年以來，以淘寶小二為中心的地下黑色產(chǎn)業(yè)鏈日益成熟，攀附淘寶小二已經(jīng)成為了淘寶商家進入淘寶平臺、提升交易量、參加各類促銷活動等的二選擇，這條捷徑投入相對少且見效極快。這就是近幾年來，不管馬云讓涉案的高管下課或是讓小二離職，小二們的腐敗跡象并沒有任何減少的原因。當淘寶沒有干凈的小二、上下級之間互握把柄時，對馬云來說，反腐敗，淘寶亡；不清腐敗，阿里亡。淘寶網(wǎng)團購平臺聚劃算CEO閻利珉（花名“慧空”）因為員工腐敗、管理不當而遭遇下課。據(jù)聚劃算內(nèi)部人士講，整個事件來得相當突然，事發(fā)前毫無半點征兆。就在該日上午，閻利珉還在個人微博上公布了關(guān)于建立“聚劃算消費者團購保障基金”的計劃，下午便被阿里巴巴集團通知走人。馬云的這次下手，很容易讓人聯(lián)想到發(fā)生在2011年2月的阿里巴巴“欺詐門事件”（中國供應(yīng)商欺詐客戶）。作為最高責任承擔者，時任阿里巴巴集團CEO衛(wèi)哲也是遭到馬云閃電驅(qū)逐。因員工腐敗而下課，閻利珉帶出的泥有多大，也許早就超過了馬云的想象。三個普通小二，一個月能有過千萬元的營收，可想而知沒有被提及的小二手中的灰色利益又有多少呢？

.2011年12月30日，阿里公告顯示，“聚劃算商品團小二朝宗在工作期間，明知違反聚劃算活動規(guī)則，仍利用公司賦予的工作職權(quán)，安排包括其關(guān)聯(lián)人士在內(nèi)的多家店鋪頻繁參加聚劃算活動，并由此獲取不正當利益。”朝宗被辭退，并按照法院判決賠償淘寶300萬元?！巴鲁?00萬，那吃下去的是多少呢？肯定多得很?！币粋€賣家評論。沒有人清楚朝宗利用聚劃算牟了多少私利，也沒有人知道，在淘寶小二的隊伍里有多少個像朝宗一樣的小二，用阿里離職員工的莫莫的話說，離開的只是做得不夠聰明！閻利珉帶出來的“泥”只是淘寶小二腐敗中的一種形式和三個人而已，更大的黑洞依然在阿里的公關(guān)和馬云的狡辯中，如陽光般“燦爛”。

三、分析淘寶小二產(chǎn)生的原因

本案的發(fā)生究其本質(zhì)在于內(nèi)部控制失效，具體表現(xiàn)包括：

（一）內(nèi)部環(huán)境

小二的“生意”做得風生水起，無論是小到刪除一個的差評還是因參股設(shè)公司

凡是權(quán)力所到之處，利益則攀附前來，腐敗和權(quán)力從來都是相生相伴的。追逐利益的小二們開始失去理性，瘋狂地侵蝕和吸取龐大淘寶帝國的血脈，同時摧毀著誠信為本的商業(yè)骨架，如果無法遏制，帝國很可能會坍塌。這種瘋狂侵蝕的背后，反映的是權(quán)力的失控，這種控制的力量，除了道德價值觀的約束，更需要的淘寶體制隨著業(yè)務(wù)發(fā)展不斷的跟進和完善。一位電子商務(wù)專家分析，淘寶暴露出來的是制度的腐敗。電子商務(wù)是一個狂飆突進的行業(yè)。一線員工手握大量資源，“權(quán)限倒置”體現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的開放特征，但也滋生出成長的制度性問題，侵蝕著企業(yè)的競爭力，往往出現(xiàn)商譽危機。權(quán)力的極度膨脹與自由放任，為資金失控埋下了巨大的隱患。

（二）風險評估

除了信譽，好評率也是商家和顧客看重的。商家和買家對信譽的關(guān)注，由此催生了“職業(yè)差評師”這一黑色產(chǎn)業(yè)鏈。而在這個地下產(chǎn)業(yè)鏈上，差評師除去上交小二的錢外，有著小二作為后臺撐腰，本是枯燥乏味崗位的職業(yè)差評師變成了炙手可熱的好工作，其月收入竟逾萬元。由于阿里巴巴集團一層一層往下，分公司越來越多，也越來越缺少仔細審查，的確很容易被忽略，但該公司對這一重要風險點缺乏必要的識別、分析與評估。

（三）控制活動

原本用來構(gòu)建淘寶信譽體系的信譽規(guī)則，卻成為小二用來牟取利益的平臺?！禝T時代周刊》了解到，蘇州精品愛鞋屋的一款運動鞋瀏覽量為13544次，而成交量26259件，相當于顧客每次瀏覽購買兩雙鞋，而實際上在電子商務(wù)領(lǐng)域轉(zhuǎn)化率（瀏覽量/成交量）能夠達到5％就很不錯了，這款產(chǎn)品的交易量明眼人一看就是刷出來的。記者查看其成交記錄，發(fā)現(xiàn)大批交易記的旺旺號都是同兩個，更加證實了其皇冠信譽是刷出來的?！禝T時代周刊》記者調(diào)查發(fā)現(xiàn)，桂林網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟有限公司是一家以刷信譽為主并寄生于小二的“專業(yè)”公司，在淘寶商家中影響很大。此類事件的發(fā)生，亦暴露出淘寶的授權(quán)審批制度出現(xiàn)很大的漏洞。

（四）內(nèi)部監(jiān)督

從早期的以淘寶小二為后臺的刷信譽、刪除差評等隱蔽性手段，到通過代理公司進行第三方淘寶權(quán)力尋租，再發(fā)展到聚劃算推出后直接參股公司明目張膽地獲取不當利益，淘寶小二花樣繁多的腐敗形式遍布了整個淘寶系。從以前的個人索賄發(fā)展到目前的涉及到淘寶從技術(shù)人員、活動策劃人員到客服人員全方位跨部門、跨專業(yè)的團伙性作案，淘寶小二的腐敗猖獗已經(jīng)成為整個淘寶系員工的常態(tài)。而這種常態(tài)已經(jīng)成為影響淘寶平臺公平商業(yè)交易的巨大黑洞。此類現(xiàn)象表明，管理層不僅沒能及時反映下面的不良現(xiàn)象，上級還和下級勾結(jié)在一起，內(nèi)部監(jiān)督完全沒能起到作用。

四、針對公司狀況提出治理對策

“淘寶小二”事件發(fā)生后，圍繞阿里巴巴集團內(nèi)部控制五要素的缺陷，提出解決方案：

（一）內(nèi)部環(huán)境

企業(yè)文化建設(shè)既是企業(yè)在市場經(jīng)濟條件下生存發(fā)展的內(nèi)在需要，又是實現(xiàn)管理現(xiàn)代化的重要方面。為此，應(yīng)從建立現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的實際出發(fā)，樹立科學發(fā)展觀，講究經(jīng)營之道，培養(yǎng)企業(yè)精神，塑造企業(yè)形象，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)外環(huán)境，全力打造具有自身特制的企業(yè)文化，為企業(yè)快速發(fā)展提供動力和保證。因此企業(yè)要注重職業(yè)道德修養(yǎng)和專業(yè)勝任能力的培養(yǎng)，加強員工培訓和繼續(xù)教育，不斷提升員工素質(zhì)；注重加強文化建設(shè)，培育積極向上的價值觀和社會責任感，倡導(dǎo)誠實守信、愛崗敬業(yè)、開拓創(chuàng)新和團隊協(xié)作精神，樹立現(xiàn)代管理理念，強化風險意識，注重加強法制教育，增強董事，監(jiān)事、經(jīng)理及其他高級管理人員和員工的法制觀念，嚴格依法決策、依法辦事、依法監(jiān)督。

（二）風險評估

由集團企管部作為集團風險控制和管理的牽頭和職能部門，集團風險控制和管理委員會下設(shè)工作小組，主要職責是根據(jù)集團風險控制和管理委員會確定的方針、政策和任務(wù)，具體協(xié)調(diào)、處理企業(yè)經(jīng)營發(fā)展和日常管理中有關(guān)涉及控制和管理事項，組織落實風險控制和管理有關(guān)事項。

（三）控制活動

合理進行機構(gòu)設(shè)置，科學分配權(quán)責，結(jié)合業(yè)務(wù)特點和內(nèi)部控制要求設(shè)置內(nèi)部機構(gòu)，明確職責權(quán)限，將權(quán)利與責任落實到各責任單位，這是內(nèi)部控制的組織保障與組織運行的機制要求。可以通過編制內(nèi)部控制管理手冊，使全體員工掌握內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置、崗位職責、業(yè)務(wù)流程等情況，也使得在內(nèi)部控制管理活動中權(quán)責分配達到明確，職權(quán)達到正確行使，控制活動有序進行。

（四）信息與溝通

阿里集團應(yīng)該強調(diào)風險控制和管理系統(tǒng)的建設(shè)，做好編報企業(yè)風險控制和管理報告的準備。

（五）內(nèi)部監(jiān)督

按照業(yè)務(wù)分管原則，集團風險控制和管理委員會下設(shè)工作小組，實施對集團下屬公司風險控制和管理事項的監(jiān)督。同時開展對集團近百家分公司和代理辦事處的大檢查，主要針對資金往來，尤其對應(yīng)收賬款是否及時到賬等日常運營資金狀況，顯著增強檢查監(jiān)督的力度。

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END

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第五篇：三鹿案例分析

對“從三鹿奶粉事件看企業(yè)的目標選擇”案例的分析

石家莊三鹿集團股份有限公司是“中國名牌產(chǎn)品”、先后榮獲全國“五一”勞動獎狀、全國先進基層黨組織、全國輕工業(yè)十佳企業(yè)、全國質(zhì)量管理先進企業(yè)、科技創(chuàng)新型星火龍頭企業(yè)、中國食品工業(yè)優(yōu)秀企業(yè)等省以上榮譽稱號二百余項?！叭埂逼放票辉u為最具價值品牌之

一、最具市場競爭力品牌。“三鹿”商標被認定為“中國馳名商標”。

然而，九月份的三鹿奶粉事件震驚國內(nèi)外，如此強大的“中國名牌產(chǎn)品”竟因產(chǎn)品質(zhì)量問題引發(fā)了中國奶制品業(yè)的強大“地震”，國民一時談奶色變??我國的企業(yè)管理面臨的巨大挑戰(zhàn)，這不僅是我國企業(yè)管理的危機，也是我國企業(yè)社會責任的缺乏、社會道德的缺失。.一、分析三鹿奶粉的危機管理方法的成敗

1、缺乏危機管理機構(gòu)。建立強有力的危機處理機構(gòu)，是減輕危機殺傷力的重要保證。從這次事件看，三鹿正缺乏這樣一個能統(tǒng)領(lǐng)全局的組織機構(gòu)。在事件暴發(fā)之初，假如三鹿能有一個強有力的危機處理機構(gòu)，迅速行動起來，不管人們的懷疑是否正確，而遵循“消費者利益至上”原則，在第一時間叫停出售人們懷疑的問題產(chǎn)品，并進行質(zhì)量檢測。無論最終產(chǎn)品有無問題都公之于眾，此舉都會給企業(yè)贏得負責任的形象。然而，三鹿并沒有成立這樣強有力的組織機構(gòu)，這是最大的失策，最終釀成了一場災(zāi)難。

2、缺乏應(yīng)對危機的處置方案。其實，三鹿如果早作反應(yīng)，盡快地展示自己負責任的企業(yè)形象，或許會使危機的影響程度減小很多。但是，三鹿從2008年8月就知道自己的奶粉出了問題，但是一直用笨拙的手段去掩蓋其事實的真相。在危機發(fā)生前后，三鹿始終沒有形成一個富有實質(zhì)性和預(yù)見性的危機處理方案，來加以貫徹實施。以致最后公司副總裁出來宣讀“公開信”及道歉都無濟于事。

3、缺乏有效溝通渠道。從整個事件看，三鹿沒有與社會公眾和有關(guān)媒體進行卓有成效的溝通，贏得各界的理解和同情，這是三鹿致命的弱點。早在今年四月份就有媒體暴出食用“某品牌”奶粉導(dǎo)致嬰兒腎結(jié)石，而“某品牌”就是暗指三鹿。可是，三鹿卻沒有反應(yīng)。三鹿事件發(fā)生不久就已經(jīng)開始著手考慮嬰幼兒賠償問題，他們的目的在于安撫消費者，一兩年內(nèi)不讓他們開口。這說明三鹿缺乏與消費者和媒體有效溝通的渠道，日常經(jīng)營中根本不注意收集市場、媒體、乃至消費者等各方面的情報，也是三鹿失敗的最終原因。

4、形象修復(fù)能力差

形象修復(fù)理論建立在“個人或組織最重要的資產(chǎn)是它的聲譽”的假設(shè)之上，三鹿集團為了其聲譽可以說是不擇手段，從剛開始的否認事實、轉(zhuǎn)移視線，到逃避責任，以至到最后了還在為自己的事實狡辯。因此，三鹿集團在這次危機處理中，是失敗的。

二、相應(yīng)可行性措施（社會責任和管理道德角度）

1、危機防范

危機防范是危機管理中最重要，成本代價最低的環(huán)節(jié)。企業(yè)危機

就象人生病一樣，只要平時主義身體健康，把健康擺在第一位，很多病痛我們都可以避免的。如果能夠正確看待企業(yè)危機嚴重性，企業(yè)有一套規(guī)范的防范意識，良好的預(yù)警系統(tǒng)，很多企危機是可以避免的。

（1）強化危機意識，組建企業(yè)內(nèi)部危機管理小組

危機管理由在公司內(nèi)部有影響力，能夠提出有效提出方案、能夠監(jiān)督策略的執(zhí)行的人員構(gòu)成。以蒙牛為例，蒙牛在檢查出三聚氰胺污染的第二天即9月17日董事長即發(fā)布公開講話，向消費者道歉，誠懇承認錯誤，并通過國家各大電視臺發(fā)布聲明對因食用幼兒奶粉的嬰兒負責到底。并且向內(nèi)部員工承諾如果處理不好這次危機就辭去其董事長職務(wù)，由此可以看出，蒙牛集團有一個完善的危機管理小組，并且有很強烈危機意識。在危機發(fā)生后的24小時不到的時間立刻作出策略，給予員工走出危機的信心，給予消費者真誠的道歉。

（2）危機管理小組要做好工作

危機管理小組要準確評估危機，制定危機管理計劃，建立因處理危機要使用的聯(lián)絡(luò)網(wǎng)，并讓之流暢無阻礙，保證消息的第一時間發(fā)布，讓外界知道其化解危機的信心與實力。

（3）把握企業(yè)危機發(fā)生的外因與內(nèi)因

當企業(yè)每一次出現(xiàn)危機的時候都不是空穴來風，必須有內(nèi)因于外因想結(jié)合。此次三聚氰胺污染事件中，內(nèi)因是三鹿內(nèi)部人員玩忽職守，視生命如兒戲，不顧企業(yè)的職業(yè)道德和社會責任，使得三鹿最終走向毀滅。至于外因，則需要建立危機預(yù)警系統(tǒng)，通過事件最早期的觸發(fā)點預(yù)警，確認危機是否一定會到來。以第一時間制定危機處理策略。

（4）建立危機預(yù)警系統(tǒng)

危機預(yù)警系統(tǒng)就是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的變數(shù)進行分析及在可能發(fā)生危機的警源上設(shè)置警情指標，及時捕捉警訊，隨時對企業(yè)的運行狀態(tài)進行監(jiān)測，對危害自身生存、發(fā)展的問題進行事先預(yù)測和分析，以達到防止和控制危機爆發(fā)的目的。

三鹿集團應(yīng)該實現(xiàn)危機監(jiān)測，搜集有關(guān)企業(yè)危機發(fā)生的信息，及時掌握企業(yè)危機變化的第一手材料，并且做到危機預(yù)測和預(yù)報，收集和整理信息，選擇適宜的方法作出判斷，以贏得危機處理的時間，達到危機預(yù)控，采取應(yīng)對措施和制定各種危機預(yù)案，以有效地避免危機的發(fā)生或盡量使危機的損失減少到最小。

2、危機的妥善處理

危機爆發(fā)以后，通常會產(chǎn)生多米諾骨牌效應(yīng)，危機處理不當會造成危機蔓延，小危害會在公司內(nèi)部波及各個部門，而大危機則會波及整個行業(yè)。我們只能通過科學有效手段去減少危機對企業(yè)帶來的損失，一切為以后企業(yè)品牌重建，乃至把危機轉(zhuǎn)化成商機。

（1）以最快速度啟動危機處理計劃

危機一出現(xiàn)，企業(yè)就應(yīng)該立刻啟動危機處理計劃，危機的具有持續(xù)性危害特征，需要盡快解決，早一天解決就減少一天損失?？纯疵膳５姆磻?yīng)，非常迅速。

（2）堵住危機的源頭

此次事件的源頭在于不法奶農(nóng)在原奶里摻假，導(dǎo)致奶粉帶毒。源頭找到后，三鹿應(yīng)該立刻停產(chǎn)整頓相關(guān)產(chǎn)品的生產(chǎn)線，能夠有效確保

不再發(fā)生類似事件。

（3）把公眾的利益放在首位上的原則

危機的爆發(fā)會涉及眾多人的利益，包括企業(yè)負責人，員工，客戶，還有消費者。而處理危機的時候，應(yīng)該把公眾的利益放在最首位。企業(yè)靠公眾為生，靠公眾口碑面面相傳?？梢哉f，消費者說好了，才是真的好。成熟的企業(yè)必須有忠誠的消費者與穩(wěn)定的供應(yīng)商。而這些大眾的看法直接決定危機處理的效果，為了企業(yè)走出難過后不損失其忠誠的消費者，不讓其穩(wěn)定的供應(yīng)商倒閉，應(yīng)該優(yōu)先考慮他們的利益。而不是企業(yè)經(jīng)營者利益。

（4）建立高速高效的信息傳播渠道

高速高效的信息傳播渠道，可以讓處于危機中的企業(yè)跟大眾面對面直接交流信息，企業(yè)應(yīng)盡快調(diào)查事情原因，弄清真相，并廣而告之，避免公眾的各種無端猜疑。讓大眾安心，放心?？梢越柚娨暸_，報紙，雜志，網(wǎng)絡(luò)等渠道公開，讓大眾時時刻刻知道危機處理進展，讓大眾也參與一份子，這將會成為將來化危機為商機的最重要資本。企業(yè)要告訴世界，面對危機，我們做了什么。盡量讓大眾去認同，而不是推卸責任。

（5）充分發(fā)揮公證或權(quán)威性的機構(gòu)對解決危機的作用

利用權(quán)威機構(gòu)在公眾心目中的良好形象，處理危機時，最好邀請公證機構(gòu)或權(quán)威人士輔助調(diào)查，以贏取公眾的信任，這往往對企業(yè)危機的處理能夠起到?jīng)Q定性的作用。

（由于以下連個問題與前面的問題有一定的交叉之處，因此就簡略到要點，如有疑問，由小組成員負責解釋，在此不再詳述）

三、三鹿毒奶粉事件所帶來的管理啟示

1、以人為本，誠信經(jīng)營，樹立社會責任觀，遵守法律法規(guī)

2、采用精細化管理和標準化管理模式，建立安全監(jiān)管體系，切實保

障食品安全。

3、樹立危機防范意識，盡可能預(yù)防危機的出現(xiàn)

4、妥善處理危機出現(xiàn)后的問題

5、善于運用強大的大眾傳媒

6、加強與權(quán)威機構(gòu)的合作

四、如何讓三鹿“起死回生”

1、妥善處理危機事件。

2、企業(yè)內(nèi)部嚴格監(jiān)管生產(chǎn)安全，杜絕質(zhì)量安全問題。

3、舉辦富有良好效應(yīng)的公關(guān)活動，豐富宣傳效應(yīng)。

4、請求官方權(quán)威機構(gòu)的介入。

5、非官方組織參與監(jiān)督。