第一篇：娃哈哈非?？蓸窢I銷案例分析

案 例 分

析

團(tuán)隊名稱：啟飛隊 團(tuán)隊口號：啟飛啟飛，陳善飛 米國保 1 啟飛啟飛 啟力騰飛

啟力騰飛 團(tuán)隊成員：雷美紅 管文娟

目錄

一．案例背景.............................................3 二．案例回放.............................................3 三．市場分析.............................................3 四．產(chǎn)品SWOT分析........................................4 五．SWOT分析小結(jié)........................................5.六．戰(zhàn)略定位分析.........................................6 七．營銷策略（4P）分析...................................7

八

．

結(jié)論.................................................8 九．問題與建議...........................................9 2 啟飛啟飛 啟力騰飛

一、案例背景

21世紀(jì)是一個民族情緒高漲的時代，同時也是個民族品牌缺失的時代。人們不禁感嘆改革開放了，國民收入和民族影響力都大大提升了，為什么民族企業(yè)品牌會在國外品牌的入侵下一個個應(yīng)聲倒下？民族品牌的競爭力到底缺失在哪里？民族品牌又該如何在國外強(qiáng)勢品牌的攻擊下突圍逆襲？ 讓我們回顧歷史，1998年一句“中國人自己的可樂――娃哈哈非常可樂”讓我們不禁看得了民族品牌強(qiáng)盛的希望。本次案例就是針對

1998—2001年的時間段分析展開的。

二、案例回放 1998 年，娃哈哈經(jīng)過十多的歷煉，兩年多的精心研制，推出“中國人自己的可樂――娃哈哈非?？蓸贰?，在飲料界主動扛起了向國際大品牌挑戰(zhàn)的民族工業(yè)大旗。自投產(chǎn)以來，非?？蓸樊愜娡黄?，2001年年產(chǎn)銷量已超60萬噸，與可口可樂、百事可樂形成三足鼎立之勢，3 啟飛啟飛 啟力騰飛

極大地鼓舞了廣大民族品牌參與國際競爭的勇氣和信心。非?？蓸返拈_發(fā)、推廣成功進(jìn)一步穩(wěn)固了娃哈哈的發(fā)展基石，提高了娃哈哈的知名度和美譽(yù)度，為娃哈哈的新世紀(jì)發(fā)展開辟了嶄新的領(lǐng)域。

三、市場分析 眾所周知，可口可樂和百事可樂這“兩樂”在華投資了大量資金建立自己的原料供應(yīng)基地以及廠房生產(chǎn)線，并以其百年老店的品牌優(yōu)勢早已贏得消費者的青睞，現(xiàn)已經(jīng)占領(lǐng)了大城市市場份額的80%，非?？蓸芬朐诖蟪鞘兄苯优c兩大巨頭交鋒占領(lǐng)市場幾乎不可能。所 以非?？蓸穼⑺哪繕?biāo)市場設(shè)定為“兩樂”市場力量薄弱的三、四線城市以及廣大的農(nóng)村市場。

四、產(chǎn)品SWOT分析 1.優(yōu)勢 1)民族品牌優(yōu)勢。娃哈哈是中國馳名商標(biāo)，在占人口約70％的中國農(nóng)村，娃哈哈的知名度相當(dāng)高。2)市場網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢。經(jīng)過十年的苦心經(jīng)營，娃哈哈在全國各地?fù)碛猩锨Ъ覍嵙?qiáng)大的經(jīng)銷商以及分銷網(wǎng)絡(luò)。而且非?？蓸放c純凈水、果奶的客戶群幾乎一致，用戶粘性較高。所以非常可樂可以充分利用娃哈哈原來的銷售渠道將產(chǎn)品迅速推向市場。3)價格優(yōu)勢。飲料業(yè)屬于典型的“設(shè)備生產(chǎn)型”產(chǎn)業(yè)，一流的設(shè)備意味著一流的生產(chǎn)效率、較低的生產(chǎn)成本。如果娃哈哈能引進(jìn)比洋可樂更為先進(jìn)的生產(chǎn)線，那么非?？蓸芬呀?jīng)與洋可樂站在同一生產(chǎn)成本起跑 4 啟飛啟飛 啟力騰飛

線上。同時，娃哈哈的管理費用、人力成本低于洋可樂，因此，非?？蓸纺軌蛞韵鄬^低的價格出售。2．劣勢 1)心理劣勢。一些喝著可口可樂長大的青少年選擇可口可樂，并非因為它是最好喝的飲料，而只是一種習(xí)慣。事實上，口味并不是可樂抓住消費者的決定因素?？煽诳蓸吩谙M者中的心理優(yōu)勢是非?？蓸返膹?qiáng)大對手。2）資金實力對比。1996、1997年可口可樂公司的全球營業(yè)總額都在185億美元以上。1998年，可口可樂公司的廣告費用為18億美元。娃哈哈1997年的年產(chǎn)值不過20億人民幣，利稅僅有4.9億人民幣!從1978年底開始，可口可樂在中國內(nèi)陸的總投資已達(dá)8億多美元。3）缺乏成熟的碳酸飲料生產(chǎn)銷售的運作管理經(jīng)驗。雖然頂尖的生產(chǎn)設(shè)備可以通過大量資金購買，但是短時間內(nèi)難以研發(fā)出符合消費者口味的可樂工藝。3.機(jī)會 1）飲品工業(yè)發(fā)展迅速，飲品銷量增長迅速，市場潛力巨大。2）隨著改革開放的深入，廣大農(nóng)村居民的收入有很大提高，農(nóng)村消費市場潛力巨大。3）可以利用本土企業(yè)的公共關(guān)系優(yōu)勢，獲得政府更多的扶持。政府也一直在鼓勵消費，拉動內(nèi)需。4.威脅 1）以可口可樂和百事可樂為首的外國飲料巨頭紛紛搶灘并且迅速占 5 啟飛啟飛 啟力騰飛 領(lǐng)的80%的碳酸飲料市場。2）本民族也存在一些具有競爭力的飲料企業(yè)，并占領(lǐng)著小部分市場。3）消費者的需求不斷變化并且越來越崇尚健康的生活方式，而碳酸飲料則被漸漸忽視，同時其替代品越來越多且不斷推出市場。

五、SWOT分析小結(jié) 綜合SWOT分析，非?？蓸返牧觿葜饕憩F(xiàn)在品牌的心理滲透，而非?？蓸房梢越柚涿褡迤放频膬?yōu)勢，利用民族情感這一心理因素進(jìn)行彌補(bǔ)。非?？蓸肪鸵浴昂戎袊俗约旱目蓸贰睘樵V求打入市場。并且非?？蓸房梢岳猛薰瘓F(tuán)完善的銷售網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行銷售，從而能夠使它快速推向市場并且大大節(jié)約成本。所以其優(yōu)勢大于劣勢；娃哈哈的威脅主要來自“兩樂”的競爭，但是“兩樂”的目標(biāo)客戶群只是集中在城市，可以說農(nóng)村市場還是空白的。并且農(nóng)村市場隨著居民的收入不斷增長市場潛力越來越凸顯，娃哈哈非?？蓸房梢越柚薰瘓F(tuán)的遍及農(nóng)村的銷售渠道迅速占領(lǐng)農(nóng)村市場。所以其機(jī)會大于威脅。

六、戰(zhàn)略定位分析 1）非?？蓸肥袌黾?xì)分方面非常合理，避開“兩樂”的市場定位十分恰當(dāng)。“兩樂”走城市市場路線，我就避其鋒芒走相對空白的農(nóng)村市場路線。2）農(nóng)村消費者對價格比較敏感，在價格定位方面，非?？蓸繁葍蓸繁阋?0%到20%。3）就像王老吉以“怕上火”這個概念打動消費者贏得市場一樣，非?？蓸芬浴跋矐c”這一概念推向市場取得成功。非常可樂被賦予了中國人 6 啟飛啟飛 啟力騰飛

重視的“喜氣”傳統(tǒng)文化正好切合中國廣大農(nóng)村市場需求。4）一個成功的產(chǎn)品推廣離不開成功的品牌定位。非常可樂將其品牌定位于“民族的，喜氣的”，主打民族情感這一張王牌，從而打動消費者內(nèi)心的感性需求。

七、營銷策略（4P）分析 1.產(chǎn)品 1)娃哈哈公司在廣泛市場調(diào)研的基礎(chǔ)上，根據(jù)中國人的口味研制出可樂型碳酸飲料。含氣量高，剎口感好，不添加任何防腐劑。2)采用紅色為基礎(chǔ)色調(diào)，迎合了農(nóng)村市場主要在節(jié)慶喜事中飲用可樂和贈送可樂的消費喜好。3)產(chǎn)品上市速度快。非?？蓸窂捻椖块_發(fā)到上市僅不到一年時間，上市前一個月才定下“非?？蓸贰逼放疲珔s能夠一舉成功。4）生產(chǎn)制造中節(jié)約成本。產(chǎn)品引進(jìn)歐洲先進(jìn)設(shè)備高效率生產(chǎn)，分?jǐn)偟矫科康脑O(shè)備折舊成本可忽略不計。2.價格 非常可樂系列將市場主要定位于農(nóng)村市場，而農(nóng)村消費者對價格比較敏感。非?？蓸芬缘陀诳煽诳蓸?20％的單價推出(超市里600ml PET包裝可口可樂一般2.6—2.7元／瓶，而非?？蓸穬H售2.1—2.2元／瓶)，具有較大優(yōu)勢。3.渠道 1）“聯(lián)銷體”模式：每年開始，特約一級經(jīng)銷商根據(jù)各自經(jīng)銷額的大小打一筆預(yù)付款給娃哈哈，娃哈哈支付與銀行相當(dāng)?shù)睦?。然后每次?7 啟飛啟飛 啟力騰飛

貨前結(jié)清上一次的貨款。一級經(jīng)銷商在自己的區(qū)域內(nèi)發(fā)展特約二級批發(fā)商。2）充分利用娃哈哈原有的銷售渠道，順利進(jìn)入千家萬戶。4.促銷 1）廣告：非?？蓸返纳鲜信鋫淞穗娨暶襟w的“地毯式轟炸”。上至中央電視臺黃金時段，下至地區(qū)縣級電視臺，全國數(shù)百家電視廣告同時播出。使得整個中國都在短時間內(nèi)知道了非?？蓸返拇嬖凇?）贊助：為了擴(kuò)大知名度，非?？蓸窞槎囗椈顒犹峁┝速澲?。如：江西衛(wèi)視中國紅歌會。3)經(jīng)銷商促銷：公司根據(jù)一定階段內(nèi)的市場和競爭對手變動，以及自身產(chǎn)品的配備，而推出各種各樣的促銷策略。利用經(jīng)銷商為廠家銷售，借中環(huán)之力、中環(huán)之網(wǎng)快速鋪貨、快速銷售，這是一種合作性很強(qiáng)的營銷策略。4)消費者促銷：“集五張非?？蓸窐?biāo)簽送禮品”、及“喝非常系列，得非常大獎”等大規(guī)模促銷活動，并在各級電視媒體加以宣傳。

八、結(jié)論 非?？蓸返某晒ν茝V主要在于它抓準(zhǔn)了空白的細(xì)分市場，差異化的戰(zhàn)略地位以及結(jié)合自身優(yōu)勢的完善的營銷策略。它的成功推廣使民族企業(yè)看到了強(qiáng)大復(fù)興的希望，更重要的是它對于一個企業(yè)如何永葆青春，進(jìn)行品牌延伸和推出新的產(chǎn)品組合提供了可借鑒的發(fā)展道路。以下是它的可借鑒之處： 1）跨國企業(yè)往往憑借其雄厚的資金支持，世界領(lǐng)先的技術(shù)和成熟的 8 啟飛啟飛 啟力騰飛

運作管理經(jīng)驗而迅速占領(lǐng)市場。民族企業(yè)如果直接與其在一線市場上競爭則會遭到跨國企業(yè)的激烈反擊，往往通過價格手段或兼并收購來打垮民營企業(yè)。民營企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身財力等情況，避其鋒芒，細(xì)分市場（非?？蓸返募?xì)分市場為廣大的農(nóng)村市場），選擇一部分目標(biāo)市場。然后利用自身的差異化優(yōu)勢贏得市場，等到自身力量足夠壯大強(qiáng)大時再反攻。2）民族企業(yè)可以考慮進(jìn)行情感性利益的品牌定位（非常可樂的定位為“民族的，喜慶的”），激發(fā)國人的愛國情緒。3）充分利用資源。對于外來品牌，民族企業(yè)應(yīng)充發(fā)揮自己本土化優(yōu)勢，整合政府資源以及媒體公共關(guān)系資源進(jìn)行營銷造勢。4）利用原有的銷售渠道進(jìn)行銷售，從而將產(chǎn)品快速推向市場。

九、問題與建議 1）非?？蓸吩诋a(chǎn)品包裝方面過度模仿可口可樂的紅色基調(diào)，不利于產(chǎn)品的創(chuàng)新。隨著人們對食品安全越來越重視，人們對高健康，高品質(zhì)的產(chǎn)品的渴求度大大提升。想到可樂，很多人自然會聯(lián)想到紅色包裝的可口可樂，這種“紅色的”可口可樂還給人傳遞了一種不營養(yǎng)不健康的產(chǎn)品形象。我們建議非?？蓸房梢詮漠a(chǎn)品包裝形象的塑造上突破，考慮一種更加“綠色”健康的包裝形象，這樣既能夠突出民族產(chǎn)品的創(chuàng)新性，又能以一個“健康”的產(chǎn)品概念打入市場。2）娃哈哈的品牌定位為“民族的”。眾所周知，可樂的主要消費人群是14—28歲的年輕人。改革開放以后，隨著國門的打開，西方物質(zhì)與精神文化的大量涌入，年輕人對洋品牌、外國貨的追求成了一種時尚。9 啟飛啟飛 啟力騰飛 隱藏在這種時尚背后的，是追求新奇的動機(jī)，是對國貨差強(qiáng)人意現(xiàn)實的不滿。這張“民族”王牌在新時代的潮流下也會大大制約年輕消費者對非常可樂的消費，進(jìn)而阻礙非?？蓸返陌l(fā)展。這時就需要非?？蓸愤M(jìn)行重新定位，塑造一個更加迎合消費者心理并且添加現(xiàn)代時尚元素的品牌形象。

3）“有喜事當(dāng)然非?？蓸贰边@一情感定位在新時代的形勢下有點狹隘?？蓸肥且环N高頻次重復(fù)消費的飲料，這種偏于狹隘的定位不利于產(chǎn)品的大量消費。應(yīng)該針對主流市場—年輕人重新定位，凸顯年輕人那種自由、張揚的個性?？梢詤⒄瞻偈驴蓸贰靶乱淮倪x擇”，如以“非一般的我自然非?？蓸贰眮肀磉_(dá)年輕消費者富有個性的心理訴求，贏得市場。4）非?？蓸吩诔鞘惺袌錾蠂?yán)重缺失，影響了品牌形象的傳播。不禁讓人覺得非?？蓸分皇青l(xiāng)下人喝的可樂，這就阻礙了它日后進(jìn)軍城市市場。非?？蓸吩谝贿呾柟剔r(nóng)村市場的同時，也應(yīng)該積極開拓城市市場。但應(yīng)該進(jìn)行市場細(xì)分。比如說研發(fā)“情侶可樂”，K歌時喝的可樂等，在這些細(xì)分市場上面挖掘市場機(jī)會。10 啟飛啟飛 啟力騰飛

第二篇：娃哈哈“非?？蓸贰钡拇黉N策略doc

娃哈哈“非?？蓸贰钡拇黉N策略

【 案例簡介】

本案例主要介紹娃哈哈“非?？蓸贰痹谂c可口可樂和百事可樂兩大飲料巨頭的激烈競爭中如何利用巧妙的目標(biāo)市場戰(zhàn)略和廣告與促銷策略站穩(wěn)腳跟，在世界強(qiáng)手的夾縫中找到了自己的位置，并進(jìn)一步引導(dǎo)學(xué)生思索非?？蓸废乱徊酱黉N方案應(yīng)如何設(shè)計。

【案例目標(biāo)】

1、通過本案例的學(xué)習(xí)，了解目標(biāo)市場選擇與差異化定位錯位競爭的重要性。

2、了解廣告與促銷策略對快速消費品市場開拓的重要性，以及如何根據(jù)目標(biāo)顧客的心理設(shè)計廣告主題和促銷策略。

3、通過本案例的學(xué)習(xí)，使學(xué)生能夠把理論和與本土化營銷實踐相結(jié)合，引導(dǎo)學(xué)生從身邊看得到的營銷實例來領(lǐng)悟營銷原理。

【案例問題】

1、娃哈哈在兩大巨頭之間瞄準(zhǔn)的是什么市場？

2、娃哈哈為它的非常可樂設(shè)定了什么樣的廣告目標(biāo)？如果現(xiàn)階段娃哈哈的主要目標(biāo)是進(jìn)入城市市場，非?？蓸返亩ㄎ缓蛷V告主題需要調(diào)整嗎？如需調(diào)整，應(yīng)如何調(diào)整？

3、你對非?？蓸吩谙乱浑A段的銷售有什么銷售促進(jìn)和公共關(guān)系方面的建議？

【案例資料】

娃哈哈是目前最大的中國飲料公司，它于1998年決定進(jìn)軍可樂市場，娃哈哈以“民族可樂”為定位，以“中國人，喝中國人自己的可樂”為廣告主題推出了非?？蓸?。在與百事可樂與可口可樂的競爭中，娃哈哈的非?？蓸凡扇×嘶乇軕?zhàn)略，在2004年以前，它一直回避與兩樂的正面交鋒，主要致力于中國農(nóng)村市場的銷售，而不是兩樂競爭激烈的城市市場，這個戰(zhàn)略使娃哈哈收益很多，它的非?？蓸吩谥袊r(nóng)村市場上樹立了一個優(yōu)秀的品牌形象，在農(nóng)村人們對非?？蓸返恼J(rèn)可度比可口可樂和百事可樂還要高。自１９９８年夏季直到１９９９年春季，非常可樂廣告促銷攻勢如潮，市場推進(jìn)進(jìn)度迅速攀升，１９９９年下半年，非?？蓸蜂N售１．５億元，市場占有率迅速達(dá)到10%以上。一個令國人矚目的非?？蓸菲放凭瓦@樣在世界強(qiáng)手的夾縫中找到了自己的位置，形成了與可口可樂、百事可樂鼎足而立，三分天下的局面。

隨著可樂市場在華的增長停滯，百事可樂和可口可樂將會慢慢進(jìn)軍中國農(nóng)村的可樂市場，同時娃哈哈的非?？蓸芬矔M(jìn)軍城市市場，三者間的正面交鋒不可避免，而且百事可樂和可口可樂也在一直設(shè)法打擊非?？蓸愤@一本地競爭對手，與娃哈哈相比，它們的競爭優(yōu)勢是很明顯的，其中包括很強(qiáng)的品牌資產(chǎn)、與合作伙伴（快餐連鎖店和自動售貨機(jī)）建立聯(lián)盟的能力、營銷渠道（便利商店和超市）、高效率的生產(chǎn)和分銷體系，還有強(qiáng)大的財務(wù)資源，直到現(xiàn)在沒有哪個跨國或本地的競爭者能挑戰(zhàn)它們的領(lǐng)導(dǎo)地位，娃哈哈也很清楚這一點。

參考文獻(xiàn)：中國營銷傳播網(wǎng)資料整理

第三篇：營銷故事-非常可樂

生物達(dá)人1

2經(jīng)營佐料之七十四

非?？蓸?/p>

案例背景

當(dāng)可口可樂和百事可樂控制了中國可樂市場80%的市場份額，并以其強(qiáng)大的品牌影響力和深厚的文化底蘊(yùn)為可樂市場樹起了一道無形的堅壁時，中國可樂品牌在兩樂的圍剿下消亡待盡，可樂市場被視為飲料行業(yè)的禁區(qū)。

然而娃哈哈集團(tuán)卻不信這個邪，于1998年6月隆重推出非?？蓸罚潭贪肽曛畠?nèi)就賣出了25萬噸，占領(lǐng)了中國可樂市場半壁江山。

成功策略

非常可樂的成功，在很大程度上取決于其出色的事件營銷能力。

事件營銷通俗的說就是營銷策劃者在對產(chǎn)品進(jìn)行推廣時，制造一些能夠引起媒體關(guān)注的事情，使事件成為媒體熱衷報道的題材，利用媒體的力量免費為產(chǎn)品進(jìn)行宣傳。

1998年6月非?？蓸吠瞥鲋?，以“中國人自己的可樂”為訴求，雖說毀譽(yù)參半，但卻引發(fā)了批評者與贊譽(yù)者之間如潮的討論，一時間非常可樂成為眾多媒體追逐的對象，在報刊雜志上頻頻曝光，以致于許多從沒看到過非?？蓸窂V告的人都知道娃哈哈集團(tuán)出了非常可樂。毫不夸張的講，媒體當(dāng)時為非?？蓸愤M(jìn)行的免費宣傳所造成的影響并不比非?？蓸纷约鹤龅膹V告宣傳所造成的影響小。正是由于媒體的介入，非?？蓸凡诺靡栽诤芏虝r間內(nèi)在神州大地建立了廣泛的知名度。

2001年歲末，娃哈哈集團(tuán)以２０１５萬元的價格，“獨霸”了2002年1—2月份新聞聯(lián)播與天氣預(yù)報之間的黃金廣告時間，再次成為央視廣告競標(biāo)的狀元。大手筆的投入讓人們看到了娃哈哈集團(tuán)的魄力與實力，更讓人們看到了娃哈哈誓將“非?！边M(jìn)行到底的決心。“你樂我樂大家樂，有喜事當(dāng)然非?？蓸贰?，一時間非常可樂的廣告?zhèn)鞅榱舜蠼媳?，媒體也紛紛以非?？蓸穼煽诳蓸?、百事可樂的新一輪攻勢為題大肆渲染，推波助瀾，使得這則非常可樂春節(jié)版的廣告又一次成為眾多媒體的寵兒和人們茶余飯后談?wù)摰慕裹c。這則廣告所產(chǎn)生的影響，并不亞于98年娃哈哈剛剛推出非?？蓸窌r的那則“非?？蓸罚袊俗约旱目蓸贰钡膹V告所產(chǎn)生的影響。地方媒體也沒閑著，非?？蓸返膹V告時時出現(xiàn)。央視的熱播和各地方媒體的配合使這新一輪的廣告攻勢再次引起轟動。尤其使此次推出的廣告語讓人耳目一新，似乎非?？蓸芬呀?jīng)告別了“中國人自己的可樂”的廣告訴求，這一變化再次被媒體廣泛關(guān)注，各報刊雜志對此的評論不計其數(shù)，非?？蓸酚质芤娣藴\。

案例點評

企業(yè)自身的力量都是有限的，弱者與強(qiáng)者的區(qū)別只在于，弱者總是依靠自身微薄的力量單打獨斗，而強(qiáng)者善于整合社會各種力量為自己服務(wù)。

第四篇：可樂大戰(zhàn)案例分析

研究題目：可樂大戰(zhàn)案例分析

學(xué)生：范才山學(xué)號：

10051107

可樂大戰(zhàn)案例分析

根據(jù)案例提供的材料，我們可以用邁克爾波特的五力分析模型來分析可樂大戰(zhàn)中的綜合環(huán)境。為可口與百事公司的未來發(fā)展戰(zhàn)略提供參考。

首先，供方：根據(jù)材料中提到的，我們可以了解，產(chǎn)品供方為CP生產(chǎn)者和灌裝廠（BF）。材科中提到可口可樂和百事可樂，這兩個可樂巨頭，它們是CP 生產(chǎn)者，灌裝廠的特許銷售權(quán)的授予者，又是灌裝廠的所有者。而國際上其他的大部分軟飲料品牌企業(yè)并非如此，因此，兩大可樂巨頭都具有充分的供方議價能力。從材料中提到的CP生產(chǎn)和BF的建設(shè)，我們了解到可樂行業(yè)有較高的進(jìn)入門檻。生產(chǎn)線的建設(shè)耗資巨大，而且濃縮液的生產(chǎn)也有保密配方。無論是技術(shù)還是資金門檻?？蓸返纳a(chǎn)都是有較高的準(zhǔn)入門檻的。而材料中提到，CP廠商為了限制它的灌裝廠直接銷售競爭對手的品牌，在授權(quán)協(xié)議里添加了一定的限制條款。這些都體現(xiàn)了可樂巨頭們從源頭把關(guān)，排斥潛在進(jìn)入者和現(xiàn)有的競爭者，從而更加壯大自身實力。在灌裝廠的合作伙伴的選擇上注重提高議價談判，從而降低這部分的成本。

第二，行業(yè)競爭強(qiáng)度分析。從材料中可以看出，軟飲料市場的競爭品牌非常之多，1993年，可口與百事的產(chǎn)品在軟飲料的零售業(yè)中各占有16%的市場份額。相對于其它眾多軟飲料品牌來講，是遙遙領(lǐng)先，但是行業(yè)中存在的競爭者時時都在盯著他們的市場，所以時刻警惕并不斷鞏固自己的優(yōu)勢非常重要。最重要是要做到保持一定量的廣告投放，擴(kuò)大品牌影響力，通過品牌的強(qiáng)化與升級，從而鞏固行業(yè)巨頭的地位。而產(chǎn)品的特色應(yīng)該本土化，根據(jù)不同國家與地區(qū)的地理人文特點，因地制宜，從而使品牌的價值深入人心。

第三，買方。買方壓力主要來自于可樂公司與分銷廠之間的利益博弈。到1994年止，在美國的軟飲料分銷渠道主要有食品貨倉商場，自動售賣機(jī)，自選商場，其他商店，另外批發(fā)商，大商店，雜貨店和占其他商店銷售也占到一定的比重。利潤的多少受送貨方式，市場營銷的影響。所以優(yōu)化配送渠道，減少中間環(huán)節(jié)，更多的采取由可樂公司直接向大的商場供貨的方式，從而節(jié)約成本，也能提高議價能力。建設(shè)更多的自動售貨機(jī)。建立可樂公司與消費者直接交易的平臺。通過對城市地區(qū)的經(jīng)濟(jì)水平與消費人群的調(diào)查，可以有針對性地設(shè)置自動售貨機(jī)。比如在學(xué)生寢室樓下設(shè)置。沒有人會為了一罐可樂大老遠(yuǎn)地跑大商場或者是小賣部。這樣就可以直接搶占更多分銷商的市場分額。類似的方還有車站等人流集中的地方。

第四，來自替代品的競爭。隨著健康生活與飲食理念的深入，可樂這種碳酸為特色的飲料必然會受到越來越多的置疑。任何打著健康旗號的軟飲料都可能會對可樂產(chǎn)生沖擊。比如補(bǔ)維生素的飲料。所以面對替代品的威脅，走產(chǎn)品多元化之路，是不錯的選擇。而兩大可樂巨頭都推出了各色的果汁等。由于可口百事本身是大品牌，可以充分地發(fā)揮自身的品牌影響力，不斷地推出更多更健康的子品牌軟飲料，從而讓產(chǎn)品多元化來減少替代品的沖擊。另外，在營銷上重在宣傳品牌文化，而不是對產(chǎn)品口感的宣傳，可樂的味道其實都差不多。

第五，潛在進(jìn)入者?？煽谂c百事是全球兩大軟飲料巨頭。但是潛在進(jìn)入者眾多。眾多軟飲料品牌都想分得他們的市場。而可口與百事需要的團(tuán)結(jié)一致，對潛在競爭者保持高度警惕，從價格到銷售渠道上提防，不給競爭對手做大做強(qiáng)的機(jī)會。重點防御出現(xiàn)足以抗衡的競爭對手的出現(xiàn)。在對外擴(kuò)張的道路上注意結(jié)合本土特色，開發(fā)與本土飲食與文化結(jié)合的品牌。也就是要有充分的市場調(diào)研與本土化戰(zhàn)略。從而避免因文化與風(fēng)俗上的誤解，而輸給當(dāng)?shù)氐臐撛诘母偁幷摺?/p>

總的來講，我認(rèn)為，可口與百事都面臨著一定的挑戰(zhàn)，但更多的是大好的發(fā)展機(jī)遇。發(fā)展中國家的快速發(fā)展，以中國為例，人們生活水平的提高，能夠消費得起可樂的民眾越來越多。而可口與百事進(jìn)入中國的時間較早，伴隨著中國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展一起成長。在中國已經(jīng)有相當(dāng)?shù)钠放朴绊懥Γ袊那嗌倌晔强煽谂c百事主要的和潛在的消費群體，所以品牌的宣傳應(yīng)該更注重在青少年身上作文章?？煽谂c百事都具有相當(dāng)?shù)钠放苾r值，應(yīng)該順應(yīng)健康生活的時代潮流，進(jìn)行產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型探索，生產(chǎn)更多的非碳酸飲料，從而品牌之路越走越寬。再者，注重本土化仍是關(guān)鍵。根據(jù)目標(biāo)市場的特點還有目標(biāo)市場的政策來進(jìn)行科學(xué)的戰(zhàn)略布署，減少與當(dāng)?shù)卣臎_突。從而走得更遠(yuǎn)。

第五篇：非?？蓸窂V告策劃書

非常可樂廣告策劃書

前言

面對當(dāng)今的市場競爭環(huán)境，結(jié)合非?？蓸菲放频氖袌錾娆F(xiàn)狀，開門見山我們主要的觀點和理念有：非?？蓸吩诋?dāng)今競爭激烈的環(huán)境下在防守農(nóng)村市場的同時需要有勇氣和戰(zhàn)略進(jìn)攻城市市場，與可口、百事直面競爭是大勢所趨也是有待解決的問題。非?？蓸肥侵腥A民族品牌，其定位是有理性根據(jù)和文化內(nèi)涵的，我們試圖將這種定位進(jìn)行內(nèi)延和外擴(kuò)，使其真正可以以感性地表達(dá)，理性地說服，使消費群體真正認(rèn)識到產(chǎn)品的利益，而改變原存負(fù)面的影響。我們對非?？蓸返哪繕?biāo)群體進(jìn)行了一步細(xì)分，將“進(jìn)城”戰(zhàn)略的目標(biāo)群體定為青年群體，注重大學(xué)生市場的開拓，圍繞目標(biāo)群體的需求進(jìn)行了行銷和傳播策略的設(shè)置。在“進(jìn)城”戰(zhàn)略的初級階段，我們主要將華中地區(qū)三省江西、湖南、湖北的省會或中心城市，即二線以上城市作為目標(biāo)區(qū)域，旨在通過中心輻射周邊的策略將全新的非?？蓸菲放飘a(chǎn)品的文化觀念和進(jìn)念高效準(zhǔn)確傳播給消費者，使其產(chǎn)生認(rèn)知。面對強(qiáng)大的對手可口可樂我們認(rèn)為非?？蓸窡o需對“正宗”的可樂太過避諱，因為談及與其相關(guān)的文化或美國文化而言，中國人的可樂具有的中國的文化也是可以在營銷過程中體現(xiàn)的，只不過這種文化尚未被挖掘和賦予，我們的營銷任務(wù)應(yīng)該從長遠(yuǎn)考慮側(cè)重于此，況且如今時代推陣出新、瞬息萬變、意識形態(tài)多樣性，正宗的標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)模糊，做出自己的特色，發(fā)揮到極致就是新正宗。而另一競爭對手百事可樂，其宣揚的是“酷、時尚、新潮”，吸引顛覆傳統(tǒng)、個性張揚的年青一代，但我們認(rèn)為其太過虛空、膚淺、華而不實的概念引導(dǎo)對當(dāng)今的年青人可入其表而難入其里。畢竟，社會競爭的加劇使更多的青年面對著升學(xué)、就業(yè)的各方壓力，他們需要的是實實在在的面對現(xiàn)實生活的理念，如今社會也使青年更趨于注重理性和現(xiàn)實而不是虛幻和作秀。從傳統(tǒng)文化中吸取精髓和得到熏陶，而傳統(tǒng)優(yōu)良的中國文化有這樣的功能。基于此我們將非?？蓸返钠放苽€性表述為：親和、自然、輕松、同樂。

廣告營銷計劃目標(biāo)

非?？蓸菲放圃谇?999-2001年的全國市場占有率在10%-15%之間，而近幾年的市場占有率呈下降趨勢。非?？蓸窂V告的到達(dá)率11%，到達(dá)地區(qū)以不發(fā)達(dá)的城鎮(zhèn)、農(nóng)村為主，廣告頻度低，只在一年的傳統(tǒng)節(jié)日，如春節(jié)等時期集中投放廣告。沒有連貫徹按，一致統(tǒng)一的宣傳策略及活動。

我們通過這次廣告營銷策劃確定了以下目標(biāo)：

1、全國市場占有率提高3%-10%，底限達(dá)到5%，在目標(biāo)區(qū)域江西、湖南、湖北和市場占有率達(dá)到25%-30%，底限達(dá)到28%。

2、銷售總額在江西、湖南、湖北三省較之2005年提高15%，毛利額提高1.5%-2%。

3、廣告目標(biāo)區(qū)域到達(dá)率65%，廣告頻度在有焦點或重要事件暴露頻次大，平常時期保持一定程度。

4、以青年群體尤其是大學(xué)生群體作為主要目標(biāo)群體，在目標(biāo)區(qū)域使品牌知曉率達(dá)到100%，對于非?？蓸分匦抡J(rèn)知，使美譽(yù)度、喜好度提高到25%，在達(dá)到以上短期目標(biāo)的同時為長期目標(biāo)“進(jìn)城”戰(zhàn)略的宏偉實施作鋪墊。

市場調(diào)查與分析

【環(huán)境與競爭概述】

就中國飲料市場今日的格局來看，隨著消費者口味的變化以及健康意識的不斷增強(qiáng)，碳酸飲料的老大地位正在不斷受到威脅。果汁飲料、茶飲料因為較好的口感和健康的概念正為越來越多的消費者所喜愛。在顧客需求日益多元化的今天，越來越多細(xì)分市場的出現(xiàn)為飲料市場的二三線品牌提供了更多顛覆原有市場格局的可能。與此同時，面對這些二三線品牌的挑戰(zhàn)，各個行業(yè)和細(xì)分市場原有的市場領(lǐng)先者絕不會無動于衷，這場新的品牌爭奪戰(zhàn)也許才剛剛開始，相關(guān)企業(yè)勢必將一戰(zhàn)到底決不放棄。鑒于此，非?？蓸芬M(jìn)攻二線以上城市也就勢必要與諸如可口、百事、健力寶等企業(yè)進(jìn)行千里之外和短兵相接的作戰(zhàn)。作為碳酸型飲料，可樂又是競爭的重頭戲，因為可口與百事的超強(qiáng)影響力讓可樂賦予了超乎其產(chǎn)品本身功能的更多價值，在相當(dāng)一部分消費者心中，可樂已是碳酸型飲料的代名詞。所以要將非?？蓸吠粕衔唬P(guān)鍵還是要抵御住可口和百事的強(qiáng)大品牌勢能，爭奪可樂空間。

【競爭者分析】

一、可口可樂

可口可樂公司可謂最早進(jìn)入中國市場的跨國飲料企業(yè)，目前可口可樂公司在中國建立了23個瓶裝廠和27個生產(chǎn)點，還在上海建立了一個濃縮液生產(chǎn)廠，除少量香精需要從國外進(jìn)口外，98%的產(chǎn)品原料和包裝原材料已經(jīng)實現(xiàn)本地化，這種生產(chǎn)行銷的本地化無疑大大降低產(chǎn)品的成本，增強(qiáng)企業(yè)廣告促銷的針對性，使得跨國公司在市場競爭處于更加主動的強(qiáng)勢地位。

可口可樂以其“正宗”的定位雄霸于碳酸飲料市場，在消費者心中“最正宗”、“經(jīng)典”、“第一瓶”、“老牌”、“歷史”等詞描述了可口可樂的品牌效能?？煽诳蓸芬惨云洹盁崃?、紅火、喜慶、激情”等品牌形象向世人展其品牌文化和歷史。從近幾年來看，可口可樂要在中國市場保持領(lǐng)先從而進(jìn)一步滲入的戰(zhàn)略已表露無疑，其“一元可樂”的計劃早已路人皆知，該產(chǎn)品主要用于開拓中國的農(nóng)村市場。主要提供玻璃瓶裝的一元可樂。可口可樂在其主戰(zhàn)場一、二線城市的投入也絲毫不怠慢，與雀巢合作開發(fā)中國即飲咖啡市場;與九城《魔獸世界》網(wǎng)絡(luò)游戲聯(lián)合促銷;與新浪建立策略聯(lián)盟;投億元旺季大規(guī)模促銷等;“揭金蓋，暢飲暢贏”游香港迪斯尼促銷活動。

二、百事可樂

早在1982年，百事可樂進(jìn)入我國市場。到目前為止，百事公司在中國共有15個灌瓶廠，同時，在廣州建有一個濃縮原料廠。在市場上全面推廣以音樂+體育為主題的活動。作為首批與中國合資的制造業(yè)領(lǐng)域公司之一，到目前為止，百事在中國各合資、獨資企業(yè)及其他項目的投資已達(dá)一億多美元?，F(xiàn)時，百事在中國產(chǎn)銷的飲料包括國際品牌百事可樂、七喜、美年達(dá)及本土品牌亞洲、天府、北冰洋等均具備多樣化包裝選擇。

百事公司在全美500家最大企業(yè)排行中穩(wěn)居前列，其旗艦產(chǎn)品百事可樂，深受全球年輕人的喜愛，百事的促銷主要以游戲、音樂和體育為主。2001年中國申奧成功，廣告方案例用渴望無限和終于解渴了的雙關(guān)語，將中國人對奧運的企盼巧妙地與百事可樂產(chǎn)品聯(lián)系在一起，并與其他宣傳高度一致。在中文網(wǎng)站設(shè)有百事足球世界、精彩足球，包括2001年百事可樂足球聯(lián)賽、百事全能挑戰(zhàn)足球賽、百事預(yù)祝十強(qiáng)賽中國足球超越夢想等等。音樂角逐這是百事可樂最精彩的策略之一。包含有百事音樂的主題活動，巨星、新星、音樂卡片、音樂流行榜、竟投場等等。此次百事與盛大網(wǎng)游《夢幻國度》的合作無疑拉開了百事現(xiàn)網(wǎng)游合作的序幕。百事白色瓶大型促銷活動，以其高中獎率、豐富的獎品“手機(jī)鏈、手機(jī)掛飾、太陽眼鏡、MP3等”達(dá)到了非常好的效果。

三、健力寶

1992年7月，企業(yè)掛牌，正式組建。同年11月正式投產(chǎn)。1994年6月，美國生產(chǎn)線竣工投產(chǎn)。1995年，年產(chǎn)量達(dá)到5.3萬噸，年產(chǎn)值達(dá)到2.6億，年利稅達(dá)到1100萬元。值此，健力寶集團(tuán)大西南飲料生產(chǎn)基地全面建成。北海健力寶在創(chuàng)業(yè)的過程中創(chuàng)造年平均增長300%的北海健力寶速度。北海市納稅大戶。大西南最大的飲料生產(chǎn)企業(yè)。95年五項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)入全國飲料行業(yè)20強(qiáng)。飲料是健力寶集團(tuán)的傳統(tǒng)與核心業(yè)務(wù)，其主要產(chǎn)品健力寶運動型飲料是中國首創(chuàng)的含堿性電解質(zhì)運動型飲料。

健力寶給消費者的印象是有感情的、經(jīng)典的、習(xí)慣的、中國的、健康、快樂、充滿激情的運動飲料。第五季是在健力寶因長期不變的分銷渠道體系和產(chǎn)品在激烈的競爭中逐漸喪失市場的情況下，由新的領(lǐng)導(dǎo)班子在短短數(shù)月內(nèi)組織研發(fā)的新產(chǎn)品系列，將原來健力寶的電解質(zhì)運動飲料一下子擴(kuò)展到水飲料、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料四大系列、十五種口味、五種包裝，共21個規(guī)格，生產(chǎn)出一個嶄新的概念“第五季”，品牌的核心價值一下子從健力寶的運動、健康、快樂、經(jīng)典、中國的味道，跳躍到了輕松、休閑、自我、叛逆、夢幻、時尚。但從近期表現(xiàn)來看都差強(qiáng)人意，在激烈競爭中喪失了優(yōu)勢。

【市場調(diào)查】

1.市場調(diào)查內(nèi)容

我們主要針對目標(biāo)市場和群體從營銷角度對環(huán)境、產(chǎn)品、消費者、競爭者、企業(yè)形象、銷售、促銷等方面進(jìn)行調(diào)查

著重確認(rèn)以下調(diào)查問題與目標(biāo)：

碳酸型飲料的現(xiàn)有狀況及未來格局

非常可樂與競爭對手的市場占有率及知名度

非?？蓸菲放频谝惶峒奥?/p>

市場潛量與銷售潛量

競爭對手的優(yōu)勢與劣勢體現(xiàn)

消費者對非?？蓸樊a(chǎn)品的一般屬性的偏好(口味、款式、包裝等)

消費者對非常可樂與競爭對手的定價反應(yīng)

消費者對可樂文化的認(rèn)知

消費者對于非?？蓸返钠放坡?lián)想

消費者進(jìn)入市場程度、購買頻率、偏好程度。

消費者購買行為類型

消費者心理特征與生活方式

廣告到達(dá)率

廣告喜好度

2.市場調(diào)查策略與方式

確定調(diào)查對象：

重點抽樣調(diào)查目標(biāo)群體、不同層次的市場及消費者。

資料來源及方法：

“兩手”資料相結(jié)合，以第二手資料來源為主，第一手資料來源為輔。第一手資料的獲得主要采取人員的觀察法、實驗法、詢問法和網(wǎng)絡(luò)市場直接調(diào)查;第二手資料的獲得主要通過網(wǎng)絡(luò)市場間接調(diào)查法收集網(wǎng)上二手資料。限于條件，網(wǎng)絡(luò)調(diào)查成為主要調(diào)查方式。網(wǎng)絡(luò)直接調(diào)查方面，以專題討論法(主要通過新聞組、BBS、論壇等)、在線問卷法為主;網(wǎng)絡(luò)間接調(diào)查方面，主要利用搜索引擎查找資料，訪問相關(guān)網(wǎng)站收集資料。

調(diào)研工具：調(diào)查表、因特網(wǎng)等。

接觸方法：面談、電話、E-mail等網(wǎng)絡(luò)通訊方式。

3.市場調(diào)查具體步驟及實施

(1)書面調(diào)查問卷

設(shè)置書面調(diào)查問卷獲取第一手資料,采取觀察法、詢問法、面談上訪法等。圍繞調(diào)查問題與目標(biāo)設(shè)置若干份針對不同細(xì)分市場消費者的調(diào)查問卷，調(diào)查問卷內(nèi)容設(shè)置具有針對性、易懂，方便被調(diào)查者正面回答，規(guī)避涉及隱私等尷尬問題;結(jié)構(gòu)設(shè)置清晰、明了，逐層展開;問卷篇幅設(shè)置適當(dāng)，不冗長拖沓，一般在受訪者五分鐘內(nèi)完成為宜。遵循四個原則：目的性、可接受性、簡明性、匹配性(易于統(tǒng)計分析)

(2)現(xiàn)場簡易實驗調(diào)查

實驗?zāi)康模号迥繕?biāo)群體的典型代表者對非常可樂、可口可樂、百事可樂在產(chǎn)品品質(zhì)及品牌上的感知。

實驗工具：三種品牌的可樂、紙杯、實驗記錄單等

實驗人群：喜好飲用可樂飲料的群體(大部分選取典型目標(biāo)群體)

實驗操作簡述：

a.口味偏好實驗

取三種品牌的可樂各少許于三個事先編號的紙杯中，在實驗者不知各紙杯內(nèi)可樂品牌的情況下，給予充分時間讓其一一品嘗，記錄下實驗者對三種可樂的口感描述、口味評價等方面的內(nèi)容。

b.品牌辨認(rèn)實驗

取三種品牌的可樂各少許于三個事先編號的紙杯中或其他組合方式，在實驗者不知各紙杯內(nèi)可樂品牌的情況下，給予充分時間讓其一一品嘗和比較，記錄下實驗者對可樂品牌與實驗杯內(nèi)可樂匹配等情況。

(3)網(wǎng)絡(luò)調(diào)查

主要針對具有目標(biāo)群體特征的網(wǎng)絡(luò)用戶

網(wǎng)絡(luò)直接調(diào)查(第一手資料)

1.專題討論

行動方案：

A)通過注冊成為網(wǎng)絡(luò)社區(qū)或網(wǎng)站的用戶

B)通過進(jìn)入網(wǎng)站社區(qū)的相關(guān)版塊以發(fā)帖、專題討論、投票等形式收集相關(guān)信息

C)對于參與者的公開的基本信息進(jìn)行分析辨別，篩選符合目標(biāo)群體特征的參與者

D)收集到符合的信息后，進(jìn)行客觀分析，按調(diào)查因素、屬性歸檔。

E)對數(shù)據(jù)、文本等信息的綜合分析，得出調(diào)查結(jié)論。

選擇以下相關(guān)網(wǎng)絡(luò)調(diào)查載體，組織多種形式的相關(guān)產(chǎn)品專題討論：

天涯社區(qū)(004km.cn

騰訊QQ：http://004km.cn

《現(xiàn)代廣告學(xué)》韓光軍編著 首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)出版社

《市場營銷學(xué)》吳健安主編 高等教育出版社

《銷售與市場》2005年7月刊

《國際廣告》2005年10月刊