第一篇：人力資源管理模式研究開題報告

河北聯(lián)合大學(xué)

本科畢業(yè)論文開題報告

題目：建筑企業(yè)人力資源管理模式研究

學(xué)院：建筑工程學(xué)院專業(yè)：工程管理班級：程管3班姓名：學(xué)號：2010110301指導(dǎo)教師：

2014年 3月 13日

第二篇：人力資源管理模式比較研究(樣本)

人力資源管理模式比較研究

在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代，資本無疑是一種戰(zhàn)略資源，經(jīng)濟(jì)增長取決于資本和勞動力的投入。而在知識社會，戰(zhàn)略性資源則為人力資源或人力資本。構(gòu)成人力資源或人力資本的并不是人的數(shù)量，其核心是勞動者的健康狀況、價值觀念、知識存量、技能水平。人力資源或人力資本不是自然生成的，而是管理與開發(fā)的結(jié)果?，F(xiàn)代人力資源管理就是人力資源的獲取、整合、保持激勵、控制調(diào)整及開發(fā)的過程，肩負(fù)著求才、用才、育才、激才、留才等內(nèi)容的工作任務(wù)。加強(qiáng)對企業(yè)人力管理，堅(jiān)持以人為本，堅(jiān)持把提高人的素質(zhì)放在首位，充分發(fā)揮人力資源的潛能，已經(jīng)成為企業(yè)增強(qiáng)市場競爭的當(dāng)務(wù)之急。

一、企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的現(xiàn)狀及差距

人力資源管理與生產(chǎn)、營銷、財務(wù)等管理同為企業(yè)管理中不可缺少的管理職能。早期的人事管理工作主要是較簡單的、行政事務(wù)性的、低技術(shù)性的事務(wù)，所以曾長期被忽視和輕視。現(xiàn)代的人事管理準(zhǔn)確地講是人力資源的管理，要求人員精干、管理高效、機(jī)制靈活、體制健全。但我國企業(yè)尤其是國有企業(yè)激勵機(jī)制不夠完善，很難調(diào)動職工積極性和留住人才。據(jù)統(tǒng)計(jì)分析，國有企業(yè)的人力資源只有40%得到開發(fā)與利用，這是一種極大的浪費(fèi)。目前，我國大多數(shù)國有企業(yè)在人力資源開發(fā)方面尚處在起步階段，與國外先進(jìn)企業(yè)已逐漸完善的戰(zhàn)略性人力資源管理相比，其差距是顯而易見的。

（一）觀念上的差異

人力資源管理的核心是將人力作為企業(yè)最寶貴的資源和財富來進(jìn)行開發(fā)和保護(hù)，尊重企業(yè)員工，充分發(fā)揮其主動性和創(chuàng)造性，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。而舊的人事管理在觀念上只是將員工看作是簡單的管理對象，使企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性難以得到發(fā)揮，不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

（二）急功近利的心態(tài)造成企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者決策上的差距

企業(yè)在經(jīng)營中每一項(xiàng)投入自然都要講求投入產(chǎn)出比，講求經(jīng)濟(jì)效益。美國的一些經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為，設(shè)備、人力、資金的投入與產(chǎn)出比都不是最大的，只有在人力資源上的投資所得到的回報才是最大的。而有些企業(yè)把人力資源投資作為緊縮項(xiàng)目處理，忽視人力資源的長期規(guī)劃而過分傾向于資金設(shè)備、產(chǎn)品等財力、物力因素，難以認(rèn)識到人力資源的重要性。

（三）企業(yè)運(yùn)行機(jī)制的不完善，造成人力資源管理上的諸多差距

我國企業(yè)長期以來實(shí)行一把手掛帥的運(yùn)行決策制度，以人冶代替法冶，極易造成唯上不唯實(shí)的結(jié)果。民主監(jiān)督制度的不健全，使員工主人翁責(zé)任感薄弱，主動精神受到壓抑，人的積極性與創(chuàng)造性沒有充分地調(diào)動和發(fā)揮出來。

二、現(xiàn)代企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理

“管理是人的行為”，“管理就是管人”，這是傳統(tǒng)意義上的管理。從現(xiàn)代意義上講，管理就是激勵被管理者去實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)必須進(jìn)行人力資源的開發(fā)與管理，只有這樣，人力資源才能為企業(yè)所用。

（一）人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃是將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)化為對人力的需要。任何企業(yè)要想有合格、高效的人力資源結(jié)構(gòu)，就必須進(jìn)行人力資源規(guī)劃。首先，企業(yè)所處的政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)等外部環(huán)境變化都要求企業(yè)做出相應(yīng)的變化，而這種適應(yīng)環(huán)境的變化一般都帶來人員數(shù)量和結(jié)構(gòu)的改變。其次，企業(yè)內(nèi)部各種因素同樣是無時無刻不在運(yùn)動變化和發(fā)展中。例如，離退休、1自然減員、辭職、開除等都會導(dǎo)致員工的減少，招聘人員會導(dǎo)致員工增加。同時，企業(yè)內(nèi)工作崗位的調(diào)動、提干、免職處罰等現(xiàn)象都會使人員結(jié)構(gòu)產(chǎn)生改變。這些變化需要通過人力資源規(guī)劃等手段來做到，適時引導(dǎo)和恰當(dāng)調(diào)整。第三，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，包括人力資源在內(nèi)的各種資源都需要靠市場機(jī)制的作用進(jìn)行合理配置。為適應(yīng)市場競爭，內(nèi)部也必然要進(jìn)行人員結(jié)構(gòu)的高速和優(yōu)化。第四，企業(yè)經(jīng)營規(guī)模，新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備的投入使用，更需要人員結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化。

人力資源規(guī)劃可分為六大步驟：

1、提供基本的人力資源信息，內(nèi)容主要有：人員結(jié)構(gòu)情況，人員的經(jīng)驗(yàn)、能力、知識、技能、工資狀況、培訓(xùn)教育情況；２、預(yù)測人員需要，包括供給預(yù)測和需求預(yù)測；３、清查內(nèi)部人力資源情況，做到管理者心中有數(shù)；４、確定招聘需要；５、與其它規(guī)劃協(xié)調(diào)；６、人力資源規(guī)劃的評估。

（二）人員招聘工作是企業(yè)人力資源管理經(jīng)常性的工作

市場競爭歸根到底就中人才的競爭，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)展的各個階段必須要有合格的人才作為支撐點(diǎn)，而員工流動是當(dāng)企業(yè)面臨的共性問題，有人員流動就有人員招聘。人員招聘是獲取人力資源的具體措施，它按照企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源的要求把優(yōu)秀的人才招聘進(jìn)企業(yè)，把合適的人放在合適的崗位。日本日立電器公司的招募政策只有四個字“適合者留”。如果不適合不要強(qiáng)留，否則后患無窮。

人員招聘是一項(xiàng)政策性強(qiáng)、工作量大的復(fù)雜性工作，關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展，是確保員工隊(duì)伍良好素質(zhì)的基礎(chǔ)。人員招聘必須體現(xiàn)五個基本要求：符合國家有關(guān)法律、政策和本企業(yè)利益，確保錄用人員的質(zhì)量，降低招聘成本、提高招聘工作效率，體現(xiàn)公平、分開原則，擴(kuò)大招聘面。這樣，才能做到“不拘一格降人才”。人員招聘要嚴(yán)格按程序進(jìn)行：

1、部門提出招聘計(jì)劃；

2、報經(jīng)上級部門及領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)；

3、人事部門發(fā)出招聘通知或廣告；

4、篩選應(yīng)聘人員；

5、測試（面試、筆試）；

6、體檢；

7、背景調(diào)查；

8、試用；

9、錄用。

（三）管理干部的評估。人力資源管理必然要涉及到對執(zhí)行管理工作的管理干部的評估?！罢温肪€確定后干部就是決定的因素”，這一論斷對國家是如此，對企業(yè)也是毫不例外?；鶎痈刹恐苯诱莆张c控制第一線，中層干部是承上啟下的通道與橋梁，兩者都非常重要。但對企業(yè)興衰成敗起關(guān)鍵作用的還是作為決策層的上層領(lǐng)導(dǎo)干部，尤其是主要負(fù)責(zé)人，他們負(fù)責(zé)制定企業(yè)戰(zhàn)略與決策，指引企業(yè)的發(fā)展方向，創(chuàng)建企業(yè)文化，他們的工作不像崗位工人那樣具體而有形，但作用卻是最大的。因此，必須選拔德才兼?zhèn)涞娜藖頁?dān)任。

“千軍易得，一將難求”，這下反映了將帥之才得來不易的事實(shí)。優(yōu)秀管理干部的發(fā)現(xiàn)，需靠準(zhǔn)確的評估。管理干部評估是指對被評估者的品德、才能、素質(zhì)、潛力、長處、短處、個性、激勵動力、抱負(fù)等各個方面進(jìn)行全面而客觀的考察，從而得出被評估者對某一既定職位的勝任力。評估的要素一般為“德、智、能、績”四個方面。“德”，是指人的品德，干部的標(biāo)準(zhǔn)是德才兼?zhèn)?，以德為先，具體就是干部的政治性、原則性、是非觀、民主性、群眾性、實(shí)踐性?！爸恰保粗R，指干部應(yīng)具備的與崗位符合的專業(yè)知識、技術(shù)知識、現(xiàn)代管理知識、政策法規(guī)知識及常識性的廣度知識?！澳堋笔侵改芰?，對于管理干部，必不可少的是溝通能力（即口頭表達(dá)能力和書面表達(dá)能力）、人際關(guān)系處理能力、組織能力與計(jì)劃實(shí)施能力、授權(quán)操縱能力、自學(xué)能力、創(chuàng)新能力以及分析與決策能力?！翱儭笔菍?shí)績或稱績效，主要指干部在任職期間取得的綜合業(yè)績。

管理干部考核評估主要是對干部的德智能力進(jìn)行全面、準(zhǔn)確、客觀而公開的評估。傳統(tǒng)的做法主要是查閱有關(guān)檔案資料，結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)或組織部門寫的鑒定，并輔以對被考核者的下級、同事以及對本人的調(diào)查了解。其形式主要是個別訪談、召開小型座談會。但這種做法有其不足之處：一是主觀隨意性強(qiáng)；二是考評手段單一，缺乏科學(xué)性；三是透明度差?！艾F(xiàn)代多維綜合評估法”是當(dāng)今發(fā)達(dá)國家普遍采用的對管理人員的考核評估辦法，評估程序?yàn)椋阂皇敲鞔_評估目的；二是考證維度的選擇與測定；三是活動形式的選擇、設(shè)計(jì)和安排。具體內(nèi)容包括

心理評估和工作情景模擬評估。

心理評估主要就是對被考評者個性心理素質(zhì)的評估。個性強(qiáng)弱、內(nèi)向還是外向?qū)θ温氈陵P(guān)重要。個性弱且內(nèi)向適合從事技術(shù)工作，但不適合從事管理工作。心理素質(zhì)好壞決定著一個人能否經(jīng)得起成功和挫敗的考驗(yàn)。一個好的管理者應(yīng)具備良好的心理素質(zhì)，達(dá)到生理和心理雙重健康，做到勝不驕、敗不餒，切忌“兩面人”即8小時內(nèi)是好人，8小時外是壞人。

工作情景模擬是量化考評管理者的工作實(shí)際能力的最有效辦法。具體包括“公文處理模擬法”、“無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法”、“企業(yè)決策模擬競賽法”、“案例方法”等?！肮奶幚砟M法”就是考評者向被評者提供一個虛擬的工作場景，讓被考評者處于某一管理（領(lǐng)導(dǎo)）崗位，真實(shí)地處理一些日常公文，如下級呈上的報告、請示、計(jì)劃、預(yù)算，同級部門的備忘錄，上級的批示、批復(fù)、規(guī)定、政策，外界用戶、供應(yīng)商、銀行、政府有關(guān)部門乃至社會上的函電、傳真、電話記錄甚至還有群眾檢舉或投訴等。通過被考評者對上述公文的處理，量化評定出管理者的個人信心、組織領(lǐng)導(dǎo)能力、計(jì)劃安排能力、書面表達(dá)能力、分析決策能力、承擔(dān)風(fēng)險能力與信息敏感程度。

“無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法”是不定討論組長，也不布置主題與議程，更不提要求，但卻要發(fā)給一個簡短案例，即包括一種管理情景其中隱含著一個或數(shù)個待決策和處理的問題，以引導(dǎo)小組展開討論。根據(jù)每人在討論中的表現(xiàn)及所起作用，考評者根據(jù)既定的考評維度（包括主動性、宣傳鼓勵與說服力、口頭溝通能力、組織能力、人際協(xié)調(diào)團(tuán)結(jié)能力、精力、自信、出點(diǎn)子與創(chuàng)新力、心理承受力等）對每人進(jìn)行逐一評分。

“企業(yè)決策模擬競賽法”是一種情景模擬測評技術(shù)，即由被考評者本人組成一個小組，模擬成為一個微型企業(yè)，組員自愿組合或指派均可，但每人在“企業(yè)”中分工承擔(dān)的責(zé)任或職務(wù)由每人自報、或推薦、或小組協(xié)商確定，不予強(qiáng)求?！捌髽I(yè)”根據(jù)考評者提供的原料及產(chǎn)品生產(chǎn)方案，設(shè)計(jì)加工生產(chǎn)出“產(chǎn)品”，將產(chǎn)品推銷給考評者?？荚u者根據(jù)這一“生產(chǎn)全過程”對企業(yè)員工進(jìn)行量化打分。

通過傳統(tǒng)的管理干部考評、現(xiàn)代心理考評和工作情景模擬考評就能既定性又定量、全面地評估出企業(yè)管理干部的綜合能力。

（四）激勵是人力資源管理的核心

激勵是通過某種刺激促使人產(chǎn)生某種積極奮進(jìn)的思想、愿望和行為。也就是人們常說的調(diào)動積極性。激勵不僅能使職工認(rèn)同和接受本企業(yè)的目標(biāo)與價值觀，對企業(yè)產(chǎn)生強(qiáng)烈歸屬感。

根據(jù)馬克斯洛的“需要論”，職工的需要分為五個層次，即生理需要、安全需要、社交需要、榮譽(yù)需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。一是要滿足職工的基本生存需要，使其在衣食住行方面具備最起碼的備件。很難想象一個吃不飽穿不暖的職工能在工作崗位積極工作。因此，企業(yè)的組織和領(lǐng)導(dǎo)必須經(jīng)常從事調(diào)查研究，了解職工的冷暖疾苦，及時送去組織的關(guān)心和照顧。二是在基本生存條件具備的基礎(chǔ)上，要給職工提供個人的安全需要和環(huán)境穩(wěn)定需要。個人安全需要主要指崗位生產(chǎn)（工作）安全和健康安全。企業(yè)應(yīng)建立科學(xué)的安全保障體系、養(yǎng)老保險體系、醫(yī)療保險體系等相關(guān)社會保障體系，使職工無后顧之憂；環(huán)境穩(wěn)定需要主要指生活、起居的社會環(huán)境要有一個良好的社會秩序，穩(wěn)定的生存環(huán)境。三是在職工社交需要方面企業(yè)要做的事情不多，主要是職工本人在社會交往中的需要，人需要同別人作感情交流，要愛人和被人所愛，要?dú)w屬于某一集體，不感到孤寂。四是榮譽(yù)需要。主要包括兩個方面：一方面是贊賞的需要，指組織或他人給予的贊賞與榮譽(yù)。企業(yè)要對職工的成績（業(yè)績）給予肯定，這樣，職工的所作所為得到組織或上級的承認(rèn)，他們就會心情舒暢、干勁十足、信心倍增，積極性提高。反之，如果職工的工作熱情、成績得不到肯定，甚至是否定，就尤如火上澆冷水，職工的情緒就會受到壓抑，工作積極性就會降低甚至走向極端，消極怠工、出工不了力等。因此，給予職工業(yè)績的肯定，提供職工贊譽(yù)需要，是最基本的激勵辦法之一。另一方面是自尊與自主的需要。自尊就是要尊重自己和他人的人格，尊重職工的主人翁地位；自主就是自

己做主，領(lǐng)導(dǎo)和組織都不能隨意強(qiáng)加意志，對職工的言論、行為不能隨意否定，要多鼓勵多贊揚(yáng)，即使有不足或錯誤，也不能正面否定或嚴(yán)厲批評，要多引導(dǎo)、多教育，引導(dǎo)職工樹立自尊自信。五是自我實(shí)現(xiàn)的需要。

作為企業(yè)職工，自我實(shí)現(xiàn)需要主要是充分發(fā)揮個人的體力與智力上的潛能，以盡量實(shí)現(xiàn)自身價值的需要。這是職工高層次的需要，需要有高層的激勵機(jī)制與之相配套。企業(yè)要善于培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)人才，做到物盡其用、人盡其才，不埋沒人才。對那些有知識、有管理能力的人，要大膽起用，對其委以重任，鍛煉他培養(yǎng)他。通過各種激勵，就會充分發(fā)揮管理人員的聰明才智，提高其積極性，為企業(yè)服務(wù)。

（五）職工的培訓(xùn)與訓(xùn)練是人力資源管理的重要內(nèi)容

從職工個人來看，培訓(xùn)可以幫助職工提高自身素質(zhì)，充分發(fā)揮和利用其人力資源潛能，更大程度地實(shí)現(xiàn)其自身價值，提高工作滿意度，增強(qiáng)對企業(yè)的歸屬感和責(zé)任感；從企業(yè)來看，對職工的培訓(xùn)是企業(yè)應(yīng)盡的責(zé)任，有效培訓(xùn)可以減少事故，降低成本，提高工作效率和經(jīng)濟(jì)效益，從而增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭能力。因此，任何企業(yè)都不能忽視職工培訓(xùn)工作。要增強(qiáng)企業(yè)職工培訓(xùn)的目的性，做到育道德、建觀念、傳知識、增技能。培訓(xùn)形式要多樣化，使職工學(xué)有收獲。基礎(chǔ)培訓(xùn)可采用脫產(chǎn)的課堂學(xué)習(xí)方法，技能培訓(xùn)則應(yīng)側(cè)重于實(shí)踐教學(xué)。另外，在培訓(xùn)的時間、內(nèi)容及師資選拔等方面，也要做到有利于生產(chǎn)、服務(wù)工作，做到恰到好處。

企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要做大量、具體而長期的工作。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，哪個企業(yè)對人力資源的開發(fā)與管理工作做得越充分，哪個企業(yè)市場競爭力就越強(qiáng)、市場占有份額就越大，就越能在市場經(jīng)濟(jì)大潮中立于不敗之地。

參考文獻(xiàn)：

《管理學(xué)基礎(chǔ)》 《個人與團(tuán)隊(duì)管理》 《統(tǒng)計(jì)學(xué)管理》 《市場營銷學(xué)》 《人力資源管理》

第三篇：人力資源管理模式研究中期報告

河北聯(lián)合大學(xué)

本科畢業(yè)論文中期檢查報告

題目：建筑企業(yè)人力資源管理模式研究

學(xué)院：建筑工程學(xué)院專業(yè)：工程管理班級：工程管理3班姓名：學(xué)號：201011030指導(dǎo)教師：

2014 年 04 月13 日

第四篇：人力資源會計(jì)研究開題報告

摘要：企業(yè)的人力資源即人才，人才不僅僅是一個抽象的概念，它已成為知識經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的先決條件，是企業(yè)發(fā)展的第一資源和第一推動力。企業(yè)應(yīng)通過運(yùn)用人力資源成本會計(jì)，充分挖掘企業(yè)人才的潛能，使之為企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟(jì)利益。

關(guān)鍵詞：人力資源成本會計(jì)；人力資源會計(jì)；會計(jì)核算

隨著全球進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)時代，人力資源已經(jīng)被作為企業(yè)最重要的核心資源，其核心作用也對整個企業(yè)發(fā)生著越來越深刻的影響，因此有人認(rèn)為人力資源會計(jì)是“21 世紀(jì)會計(jì)主流”。顯然，對人力資源成本的準(zhǔn)確會計(jì)核算就成為人力資源會計(jì)最重要的基礎(chǔ)。只有對人力資源成本進(jìn)行準(zhǔn)確的核算和報告，才能對人力資源進(jìn)行全面的衡量、評估和管理，才能為各方面會計(jì)信息使用者提供決策有用的高質(zhì)量的會計(jì)信息。

一、人力資源會計(jì)核算的特點(diǎn)

人力資源會計(jì)是運(yùn)用一定的方法，以貨幣或文字說明的形式反映、報告和考核人力資源的成本和價值，以供企業(yè)管理當(dāng)局和其他利害關(guān)系者使用的一門學(xué)科。其會計(jì)核算具有一些區(qū)別與傳統(tǒng)會計(jì)的特點(diǎn)，概而括之，主要有如下幾點(diǎn)：

1.會計(jì)對象的特定性。核算對象是企業(yè)控制的人力資源，也就是一個會計(jì)主體反映和控制的勞動力資源，而且是可以用價值計(jì)量的資源。

2.不斷投入性。人力資源的投資是構(gòu)成人力資源資產(chǎn)的成本，是在人力資源的使用過程中長期創(chuàng)造價值的源泉，但未來收益具有不確定性，因而它具有不斷投入的特點(diǎn)。

3.計(jì)量單位的多樣性。人力資源會計(jì)仍以貨幣作為主要的計(jì)量單位，但由于人力資源價值受多種因素的影響，還要采用其他的一些計(jì)量單位（如自然單位、邏輯單位、百分比單位、文字說明）來說明人力資源信息。

4.資源的易失性。由于勞動力既是企業(yè)的資源又是社會資源，也是家庭、社會細(xì)胞的重要組成分子，具有相對的人格獨(dú)立性，企業(yè)內(nèi)外環(huán)境等諸多因素都會對未來人力資源的流動、離職產(chǎn)生影響，所以企業(yè)的該種資源具有缺控性和易失性。

二、人力資源成本會計(jì)的會計(jì)計(jì)量

一種資源是否構(gòu)成企業(yè)資產(chǎn)，必須具備三個條件：由過去的交易、事項(xiàng)所形成；是企業(yè)擁有或者控制的資源；預(yù)期會給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)效益。人具有服務(wù)的潛力，因?yàn)槠赣脜f(xié)議的訂立而受到控制和影響，因此可以把他們當(dāng)作企業(yè)的資源來進(jìn)行管理。為了正確計(jì)量人力資源，在運(yùn)用傳統(tǒng)的會計(jì)科目的基礎(chǔ)上，需增加以下幾個賬戶：

1.“人力資產(chǎn)”賬戶。該科目是資產(chǎn)類賬戶，屬核算人力資源取得和開發(fā)過程中發(fā)生的資本性支出。其借方記錄人力資源的原始取得價格和價值增減變動。根據(jù)我國現(xiàn)階段的情況，可以對學(xué)歷水平的層次以及專業(yè)技術(shù)職稱的高低估價作為人力資產(chǎn)的初價值；職工由于調(diào)出、轉(zhuǎn)讓、退休、死亡等原因退出企業(yè)時，記入貸方；期末余額在借方，表示現(xiàn)有人力資源成本。該賬戶按群體單位設(shè)置明細(xì)賬，對特殊人員成本可按個人設(shè)置明細(xì)賬。

2.“人力資產(chǎn)攤銷”賬戶。該科目是“人力資產(chǎn)”賬戶的備抵賬戶，核算每期攤銷的人力資源的成本。對資本化的人力資源賬面價值，按估計(jì)人員的利用期間平均攤銷時記入該賬戶的貸方；借方記錄職工因某種原因退出企業(yè)時相應(yīng)的成本費(fèi)用；期末余額在貸方，表示現(xiàn)有人力資源的累計(jì)攤銷額。

3.“人力資源成本費(fèi)用”賬戶。借方記錄人力資源的工資、獎金、福利費(fèi)等每期發(fā)生的人工費(fèi)用。設(shè)置取得成本、開發(fā)成本、離職成本、使用成本和原值攤銷五個二級科目，期末結(jié)轉(zhuǎn)后應(yīng)無余額。

4.“人力資本”賬戶。該科目的性質(zhì)類同于實(shí)收資本。核算企業(yè)吸收勞動力使用權(quán)的初始投資和以后追加的投資。貸方記錄職工的錄用和評估增值時的價值，表示勞動者把自己的勞動力作為一項(xiàng)資產(chǎn)投入企業(yè)；借方表示解聘、辭職、退休及聘期內(nèi)死亡而注銷的賬面價值。

5.“人力資產(chǎn)損益”賬戶。核算企業(yè)職工調(diào)出、轉(zhuǎn)讓時收取的補(bǔ)償費(fèi)用（如學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、實(shí)踐費(fèi)用的違約金等）與賬面凈值之間的差額及企業(yè)人員因退休、死亡而注銷的賬面凈值。其借方記錄企業(yè)人力資產(chǎn)變動時支付的有關(guān)費(fèi)用，貸方記錄收到有關(guān)的補(bǔ)償，期末余額結(jié)轉(zhuǎn)至“本年利潤”賬戶，結(jié)轉(zhuǎn)后該賬戶期末無余額。

6.“勞動者權(quán)益分成”賬戶。該科目按留存的人力資本分配企業(yè)實(shí)現(xiàn)的價值增值給勞動者時記貸方；借方記錄勞動者從企業(yè)提取收益分配或某種原因放棄收益分成；余額在貸方，表示留存在企業(yè)的末分配勞動者權(quán)益分成額。

在會計(jì)報告中，應(yīng)把人力資產(chǎn)賬戶中扣減人力資產(chǎn)攤銷后，將其列在資產(chǎn)負(fù)債表上的長期投資與固定資產(chǎn)間。因企業(yè)的人力資源一般平均使用期會少于房產(chǎn)等固定資產(chǎn)使用壽命，將人力資本列示所有者權(quán)益的實(shí)收資本后，勞動者作為企業(yè)的人力資源所有者因而享有相應(yīng)損益。此時，應(yīng)將勞動者權(quán)益分成的貸方余額列示在留存收益下。

三、人力資源成本會計(jì)的推廣意義

從宏觀角度看，建立人力資源成本會計(jì)是我國宏觀管理的需要，通過人力資源成本會計(jì)核算、報告，國家可以掌握企業(yè)人力資源開發(fā)和維護(hù)的現(xiàn)狀，促進(jìn)人力資源和物力資本的協(xié)調(diào)，促進(jìn)人力資源的合理流動，同時，發(fā)展人力資源成本會計(jì)也是我國對外經(jīng)濟(jì)交往的需要。

從微觀來看，推行人力資源成本會計(jì)是加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理的需要，具體表現(xiàn)為：1）防止人才高消費(fèi)；2）有利于健全對經(jīng)營者的激勵機(jī)制；3）促進(jìn)人事管理的科學(xué)化。

四、結(jié)束語

在今天這個以人為本、重視人才的社會，隨著人在生產(chǎn)力發(fā)展中所起的作用日益重要，人力資源成本會計(jì)的重要性必將為我們所意識到，人力資源成本會計(jì)也必將普及性地進(jìn)入會計(jì)理論和實(shí)踐范疇。在實(shí)際運(yùn)用中不斷發(fā)展、完善、最終融入傳統(tǒng)會計(jì)，彌補(bǔ)傳統(tǒng)會計(jì)在人力資源方面不足，使會計(jì)更好的發(fā)揮記錄、核算和監(jiān)督企業(yè)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的功能。

第五篇：中小企業(yè)人力資源績效研究開題報告

中小企業(yè)人力資源管理績效評價研究

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中小企業(yè)人力資源管理績效評價研究 研究背景

1.1問題由來

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的到來和市場競爭的加劇，人們越來越認(rèn)識到，人力資源是企業(yè)發(fā)展的第一資源，是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的核心。人力資源績效管理已成為當(dāng)今企業(yè)成功的關(guān)鍵。然而企業(yè)在人力資源管理中的每一個環(huán)節(jié)都與績效管理有著千絲萬縷的關(guān)系。隨著人力資源開發(fā)和管理在企業(yè)經(jīng)營中地位的不斷提高，人力資源績效管理己成為當(dāng)今人力資源管理的一個熱點(diǎn)問題。

1.2 研究對象和問題

我國中小企業(yè)人力資源管理較為初級，絕大多數(shù)企業(yè)尚未建立起科學(xué)的績效評價制度，而在某些導(dǎo)入了人力資源管理績效評價體系的中小企業(yè)，所實(shí)施的評價體系不夠全面、系統(tǒng)，評價體系與企業(yè)戰(zhàn)略、員工的職業(yè)生涯結(jié)合度不高，這些都制約了中小企業(yè)人力資源的良性發(fā)展?；诖?，本文提出了我國中小企業(yè)人力資源管理績效評價的改進(jìn)策略。

經(jīng)過對眾多中小企業(yè)的人力資源績效管理評價制度了解發(fā)現(xiàn)，普遍存在的共性問題主要包括：

(一)管理者及相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)對績效管理評價制度認(rèn)識不足，重視度不夠。

自人力資源管理績效評價制度引入我國中小企業(yè)管理以來，絕大多數(shù)僅僅是停留在對評估中的所涉及指標(biāo)的記錄、整理、上傳等工作層面，對評價制度中相關(guān)數(shù)據(jù)的應(yīng)用尚處于最淺層次，除完成與企業(yè)總體考核的對接功能外，根據(jù)需要，在某些特定時點(diǎn)上，會通過該體系的數(shù)據(jù)進(jìn)行一些簡單的同比分析，為企業(yè)績效評價及人力資源管理決策提供一定的數(shù)據(jù)支持。當(dāng)前中小企業(yè)績效評價制度最大功能即為靜止的數(shù)據(jù)庫功能，對歷史數(shù)據(jù)可起到一定的可追溯。

中小企業(yè)人力資源管理績效評價研究

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(二)評價制度所反饋的信息無法發(fā)揮其功能

從我國中小企業(yè)人力資源管理績效評價制度的運(yùn)作情況來看，與評價體系有密切關(guān)聯(lián)的一大主體----企業(yè)員工，基本上與該體系的處于接觸真空的狀態(tài)，該體系當(dāng)前僅僅處于“專人專管專用”階段，與外部信息交換基本上為零。當(dāng)前絕大部分現(xiàn)行的績效評價體系尚未實(shí)現(xiàn)全面甚至是限制級別的企業(yè)內(nèi)部共享機(jī)制，如此一來，造成了資源的極大浪費(fèi)。

(三)評價制度的技術(shù)支持尚不完善

絕大多數(shù)企業(yè)當(dāng)前使用的評級體系功能簡單，基本上是一系列靜態(tài)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，系統(tǒng)的自動分析及輔助決策功能尚未開發(fā)，對決策的數(shù)據(jù)支持主要依賴于人力的脫機(jī)運(yùn)算，效率低下，其自動運(yùn)算體系僅能支持一些淺表層次的記錄、查詢、導(dǎo)出等功能，不具備自動分析生成系統(tǒng)，無法通過該體系大量數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和挖掘技術(shù)，對企業(yè)的人力資源管理狀況進(jìn)行詳細(xì)的自動分析。

(四)評價體系與企業(yè)員工的關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)

當(dāng)前我國中小企業(yè)所實(shí)施的人力資源績效評價體系，基本上是企業(yè)人力資源部門度員工進(jìn)行績效評價的一個工具，與普通員工的關(guān)聯(lián)度不強(qiáng)，很少有中小企業(yè)會針對當(dāng)期評價結(jié)果進(jìn)行后續(xù)的人力資源改進(jìn)工作，能做到依據(jù)績效考核結(jié)果協(xié)助企業(yè)員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃與培養(yǎng)更不多見。

1.3 評價體系的改進(jìn)措施

針對上述中小企業(yè)人力資源管理績效評價體系存在的四大共性問題，從明確管理者對人力資源管理績效評價的認(rèn)識、增加績效評價信息的對稱性與時效性、開發(fā)并利用更為先進(jìn)的評級軟件體系、重視評價結(jié)果對企業(yè)員工職業(yè)生涯的關(guān)聯(lián)性等四個層面，對我國中小企業(yè)人力資源管理績效評價體系進(jìn)行改進(jìn)。

(一)明確管理者對人力資源管理績效評價體系改進(jìn)舉措

人力資源管理績效評價制度是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，并非一朝一夕就能徹底解決所有問題。很大程度上涉及企業(yè)各層級、各職能模塊之間的協(xié)調(diào)，不能套用一種模式，要從中小企業(yè)自身實(shí)際出發(fā)，結(jié)合企業(yè)成長階段及所處的內(nèi)外部環(huán)境等發(fā)展要素，認(rèn)真制定切實(shí)可行的人力資源管理績效評價方案，真正把各項(xiàng)工作落到實(shí)處。

中小企業(yè)人力資源管理績效評價研究

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(二)增強(qiáng)績效評價信息的對稱性與時效性

中小企業(yè)要將評價制度所反饋的信息落到實(shí)處，并充分發(fā)揮人力資源管理績效評價的導(dǎo)向性作用，在企業(yè)內(nèi)部，與工資制度相結(jié)合，改革分配制度，實(shí)行優(yōu)質(zhì)優(yōu)酬，并通過制定相應(yīng)的激勵機(jī)制，在評優(yōu)，評先、職稱晉升等方面向績效好的員工傾斜：制定能體現(xiàn)員工工作績效的顯性指標(biāo)，讓他們在各種評價及待遇中找到相應(yīng)的位置，最大限度地調(diào)動和保護(hù)企業(yè)員工的積極性。

(三)開發(fā)并利用更為先進(jìn)的評級軟件支持系統(tǒng)

優(yōu)化中小企業(yè)現(xiàn)有的軟件支持系統(tǒng)，通過中小企業(yè)人力資源管理績效評價系統(tǒng)的構(gòu)建，使中小企業(yè)能夠整合現(xiàn)有各類管理資源，基于相關(guān)的軟件環(huán)境支持，對現(xiàn)有的績效評價體系進(jìn)行升級，逐步開發(fā)、完善更為高級的功能，從技術(shù)開發(fā)上突破現(xiàn)有技術(shù)支持瓶頸，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)行“雙師型”教師評價體系從單一功能模塊到多功能模塊子系統(tǒng)的升級。(四)重視評價結(jié)果與企業(yè)員工職業(yè)生涯規(guī)劃的關(guān)聯(lián)度

重視評價結(jié)果與企業(yè)員工職業(yè)生涯規(guī)劃的關(guān)聯(lián)度，加強(qiáng)規(guī)范化培養(yǎng)，嚴(yán)格落實(shí)考核激勵政策。重視考核結(jié)果對后續(xù)工作過程的指導(dǎo)，持續(xù)改進(jìn)。中小企業(yè)要做好人力資源管理績效評價，就要切實(shí)掌握企業(yè)與員工的“雙重”主導(dǎo)需求，將員工的職業(yè)生涯規(guī)劃建設(shè)作為企業(yè)人力資源管理工作的一項(xiàng)重要內(nèi)容，基于企業(yè)對人才的需求，較好的兼顧企業(yè)員工的個性化職業(yè)發(fā)展訴求，為企業(yè)人才培養(yǎng)提供強(qiáng)大的動力。

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第 4 頁 文獻(xiàn)綜述

2.1相關(guān)理論概述：

績效管理及其基本步驟績效管理咨詢在人力資源管理中是個重要的概念，英文“performance”翻譯成中文有履行、執(zhí)行、成績、性能、表演等多種含義。加拿大多倫多大學(xué)的一位學(xué)者風(fēng)趣地把績效管理比做汽車座位上的安全帶——大家都認(rèn)為很有必要，但都不喜歡去使用它?？冃Ч芾淼囊饬x，概要而言有如下幾點(diǎn)：

（一）績效管理的核心目的是通過提高員工的績效水平來提高團(tuán)隊(duì)的績效。在績效管理的過程中，我們達(dá)到了許多目的，如：員工參與的管理，組織目標(biāo)的統(tǒng)一，員工能力的提升與業(yè)績的改善等。

（二）績效管理提供了一個規(guī)范而簡潔的溝通平臺?？冃Ч芾硎且环N既關(guān)注結(jié)果又關(guān)注過程的管理，它要求管理者改變以往簡單的指揮、命令、監(jiān)督的領(lǐng)導(dǎo)方法，把團(tuán)隊(duì)和員工個人的目標(biāo)制定、實(shí)施、評估、反饋等有機(jī)地融合在工作過程中。而且在互動的參與中，挖掘下屬的績效潛力，找出下屬存在的問題，制訂下一步的績效改善計(jì)劃，并在下屬能力提升與動機(jī)激發(fā)上提供培訓(xùn)、輔導(dǎo)和教練，激勵下屬不斷取得新的進(jìn)步和成功。所以，績效管理實(shí)質(zhì)上就是目標(biāo)管理+溝通管理。

（三）績效管理是人力資源管理與開發(fā)的基礎(chǔ)和依據(jù)。在績效考核、面談、溝通的過程中，經(jīng)理人能夠不斷積累對下屬的知識、能力、態(tài)度等方面的認(rèn)識和觀察，從而為員工管理，如辭退、晉升、轉(zhuǎn)崗、降職等提供必要的依據(jù)，同時也為解決員工的培訓(xùn)、薪酬設(shè)計(jì)、職業(yè)規(guī)劃等問題找到參考。

(四)成功的績效考核必須與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)一致?？陀^準(zhǔn)確地考核員工的業(yè)績有利于發(fā)揮他們的潛力，從而提高勞動生產(chǎn)率。設(shè)計(jì)不科學(xué)或者未能正確實(shí)施的績效考核體系，不但會影響員工的個人發(fā)展，更會影響到企業(yè)組織目標(biāo)的實(shí)施。因此，企業(yè)需要對自身的經(jīng)營哲學(xué)、價值理念、業(yè)務(wù)特征和員工素質(zhì)等有一個全方位的分析與把握，在此基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)出一個既能提高勞動生產(chǎn)率、又能做出諸如加薪、晉升和轉(zhuǎn)崗等方面決策的績效考核體系，為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)。

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第 5 頁

（五）企業(yè)文化在企業(yè)的發(fā)展過程至關(guān)重要。當(dāng)企業(yè)的內(nèi)部條件和面臨的外部環(huán)境大體相當(dāng)時，企業(yè)文化的強(qiáng)弱就成為競爭勝敗的關(guān)鍵。企業(yè)文化體系的建設(shè)對于績效管理的實(shí)行也具有推動作用。很多優(yōu)秀的跨國企業(yè)，績效管理的實(shí)踐相當(dāng)成功。原因在于，正式實(shí)行績效管理之前，在企業(yè)文化中進(jìn)行績效管理的培訓(xùn)和推廣，讓企業(yè)的所有員工接受績效管理，并自覺將績效管理作為提高完善自己、增強(qiáng)企業(yè)績效的工具。但是我國的企業(yè)，對企業(yè)文化的概念相當(dāng)模糊，僅僅以為企業(yè)文化就是幾句口號，幾條規(guī)章制度，停留在表面，沒有深入和內(nèi)涵，企業(yè)缺乏凝聚力。因此，我國的企業(yè)文化可以積極借鑒國外大公司的經(jīng)驗(yàn)，積極建設(shè)屬于自己的、獨(dú)具特色的企業(yè)文化。通過企業(yè)文化的熏陶，將績效管理滲透，將績效管理滲透到員工的日常工作中，成為企業(yè)管理和發(fā)展的強(qiáng)有力工具。

（六）績效管理是一項(xiàng)科學(xué)的、復(fù)雜的管理工作。它涉及到企業(yè)戰(zhàn)略的制定、員工績效指標(biāo)的設(shè)立、實(shí)施過程中的溝通反饋以及考核結(jié)果的運(yùn)用等許多方面。因此，企業(yè)的管理者和員工素質(zhì)的高低，一定程度上決定了績效管理的連續(xù)性和有效性。我國的企業(yè)，應(yīng)在員工培訓(xùn)上加大力度。管理者是績效管理得以順利推動和實(shí)施的中堅(jiān)力量，員工則是績效管理的直接參與者和收益者，企業(yè)應(yīng)認(rèn)真組織各級管理者以及員工參加有關(guān)績效管理的培訓(xùn)，豐富他們相關(guān)的知識，掌管評價標(biāo)準(zhǔn)，避免主觀判斷，從而使績效管理起到應(yīng)有的作用。

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第 6 頁 研究路徑/論文（設(shè)計(jì)）框架

論文第一部分主要介紹人力資源績效考核概述和相關(guān)理論，包括績效考核評價存在的問題、矛盾點(diǎn)、改進(jìn)的措施。以及研究的方法和技術(shù)路線。第二部分主要講述中小企業(yè)的內(nèi)涵和對中小企業(yè)的定義。第三部分主要闡述人力資源績效理論方法分析；360度績效評價方法的優(yōu)缺點(diǎn)分析。主要從360度績效評價運(yùn)用在中小型企業(yè)中的優(yōu)劣勢來說明問題。尋找問題根源，找到根本矛盾點(diǎn)并給出解決方案。第四部分對中小企業(yè)人力資源績效管理現(xiàn)狀及對策進(jìn)行分析。查找績效考核存在的問題，以及給出中小企業(yè)人力資源績效管理的相關(guān)對策。最后一章結(jié)合浙江嵊州奉天物資有限公司的人力資源管理績效評價的情況展開案例分析并結(jié)合相關(guān)資料給于解決方法。建立與健全績效管理評價體系。加大員工培訓(xùn)力度。

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第 7 頁 參考文獻(xiàn)

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