第一篇：戰(zhàn)略管理讀書筆記

大象之樊籠—— 尋求戰(zhàn)略管理的箴言

---明茨伯格《戰(zhàn)略歷程》讀書筆記

摘要：明茨伯格把戰(zhàn)略管理分為了十大流派，這十大流派的觀點都有自己的合理之處，但是也存在著不足和缺陷，它們只是對戰(zhàn)略全局的一個局部認(rèn)識，本文對戰(zhàn)略管理十大流派的觀點做了梳理，并指出戰(zhàn)略學(xué)習(xí)是對這十種流派思想融會貫通的有效方法之一，也為在信息環(huán)境下企業(yè)進(jìn)行動態(tài)戰(zhàn)略管理提供了一種思路。

1、導(dǎo)論

戰(zhàn)略形成是一個怎樣的過程？十個學(xué)派就有十個答案：一個孕育過程，一個程序化過程，一個分析過程??

在《戰(zhàn)略歷程》一書中，管理大師亨利·明茨伯格和另外兩位作者布魯斯·阿爾斯特蘭德、約瑟夫·蘭佩爾，將各種戰(zhàn)略管理理論劃分為十個學(xué)派，并詳細(xì)闡述了十個學(xué)派關(guān)于戰(zhàn)略形成過程的觀點。三位作者把戰(zhàn)略看作是一頭大象，這十個學(xué)派就好比這頭大象的一個個部分——鼻子、尾巴、四肢、軀干等等。

很顯然，這十個學(xué)派都有失偏頗，只是緊緊抓住了戰(zhàn)略形成過程的一個局部，而沒有觸及其他的部分。那為什么不介紹戰(zhàn)略的全貌，而要呈現(xiàn)這一個個部分呢？作者認(rèn)為，為了認(rèn)識整體，我們必須先理解局部。

2、“戰(zhàn)略管理”流派的海洋——戰(zhàn)略管理十大流派觀點剖析

設(shè)計學(xué)派非常崇拜SWOT分析，認(rèn)為戰(zhàn)略制定就是為了尋求內(nèi)部能力和外部環(huán)境的匹配。不過，設(shè)計學(xué)派的缺陷也是明顯的，其實質(zhì)核心是將戰(zhàn)略制定脫離于戰(zhàn)略貫徹，即將思維和行動相分離。這種分離方便了案例研究和教學(xué)，也同樣是因為這種特點，設(shè)計學(xué)派模型在咨詢業(yè)中也倍受青睞。但問題是，明茨伯格發(fā)問了：“想了再做”真地是最好的方法嗎？一面是行動者在底層辛勤地執(zhí)行戰(zhàn)略，一面是戰(zhàn)略的思考者高高在上、深思熟慮。形成這種局面需要一個基本前提：信息可以在不失真地情況下，集中起來發(fā)給上級。而這在現(xiàn)實中往往是實現(xiàn)不了的假設(shè)。

計劃學(xué)派認(rèn)為，戰(zhàn)略產(chǎn)生于一個受控的、正式的過程，該過程被分解成清晰的步驟，每個步驟都采用核算清單進(jìn)行詳細(xì)的描述，并由分析技術(shù)來支撐。明茨伯格認(rèn)為，計劃學(xué)派的核心吻合了管理教育、大公司的經(jīng)營活動以及政府進(jìn)行宏觀管理的實踐活動。在這種模式中，戰(zhàn)略是由受過嚴(yán)格培訓(xùn)的計劃人員來制定的。

計劃學(xué)派認(rèn)可了設(shè)計學(xué)派大多數(shù)的前提，但它相比于設(shè)計學(xué)派的簡單和非正式的模式，更強(qiáng)調(diào)“步驟”性和“命令”式的控制。其核心假設(shè)是：按照一定要求制定出每一個戰(zhàn)略組成部分，根據(jù)藍(lán)圖將它們組合，就會得到最終的產(chǎn)品—戰(zhàn)略。明茨伯格指出，設(shè)計學(xué)派需要的問題，計劃學(xué)派大多也會遇到，而且還更嚴(yán)重。事實上，“由計劃人員制定的，想象中非常完美的戰(zhàn)略只有很少數(shù)得到了成功地貫徹”。

與設(shè)計學(xué)派和計劃學(xué)派所不同的是，定位學(xué)派的基礎(chǔ)更權(quán)威一些，它得源于邁克爾.波特的兩本轟動性的著作：《競爭戰(zhàn)略》和《競爭優(yōu)勢》，這些思想使定位學(xué)派在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域占據(jù)了主導(dǎo)地位。按照在定位學(xué)派的力量，邁克爾.波特的5種競爭力量分析模型、3種通用戰(zhàn)略、價值鏈模型是其主要分析工具，它們尤其得到戰(zhàn)略管理咨詢?nèi)藛T的推崇和使用。不過明茨伯格認(rèn)為，定位學(xué)派同樣存在著思考和行動分離的問題，它使戰(zhàn)略制定過程過于深思熟慮而因此破壞了戰(zhàn)略學(xué)習(xí)。另外，我們也不應(yīng)該忽略一個明顯的問題就是，定位學(xué)派將企業(yè)競爭優(yōu)勢歸結(jié)于企業(yè)所處的市場結(jié)構(gòu)與市場機(jī)會，而產(chǎn)業(yè)內(nèi)所有企業(yè)的贏利狀況應(yīng)該是基本一致的，這明顯不符合事實。更為重要的是，現(xiàn)在的競爭早已不再是一場“位置之戰(zhàn)”，戰(zhàn)略也早已變得動態(tài)起來，成功只能取決于對市場和消費者需求的快速反應(yīng)。

企業(yè)家學(xué)派將戰(zhàn)略形成過程集中在個別領(lǐng)導(dǎo)人身上，而且強(qiáng)調(diào)某些天生的直覺、判斷、智慧和洞察力。它將戰(zhàn)略形成看作是一種與形象和方向感有關(guān)的看法，其核心概念是“遠(yuǎn)見”。戰(zhàn)略的形成過程在企業(yè)家學(xué)派中，繼續(xù)被看作一只被掩埋在人類認(rèn)知過程中的黑匣子，它對走入困境的企業(yè)組織，所開的藥方簡單明了：去尋找新的、有遠(yuǎn)見的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人！顯然，企業(yè)家學(xué)派用到的方法是冒險的，它以企業(yè)家個人健康和幻想作為賭注。

認(rèn)識學(xué)派認(rèn)為如果要去具體了解戰(zhàn)略的形成過程，那最好的方法就是去研究戰(zhàn)略家的思想。認(rèn)識學(xué)派存在兩個分支，其中一派傾向于實證主義，認(rèn)為知識的處理和構(gòu)成是產(chǎn)生某種勾畫世界的客觀想法的成果；而另一派認(rèn)為所有的認(rèn)識都是主觀的，將戰(zhàn)略作為一種對世界的解釋。如果說偏向客觀的一派認(rèn)為認(rèn)知是世界的一種再創(chuàng)造；而主觀一派則認(rèn)為認(rèn)知本身創(chuàng)造了世界。不過，認(rèn)識學(xué)派終究

還是溝通較為客觀的設(shè)計、計劃、定位和企業(yè)家學(xué)派與相對主觀的學(xué)習(xí)、權(quán)利、環(huán)境以及構(gòu)造學(xué)派的橋梁。

學(xué)習(xí)學(xué)派認(rèn)為，戰(zhàn)略是人們開始研究形勢時與其組織應(yīng)付局勢的能力一起出現(xiàn)的，有時以個人方式表現(xiàn)，而多數(shù)時候則以集體行為的方式出現(xiàn)，最后集中成為組織成員的行為模式。認(rèn)識學(xué)派試圖告訴我們，世界是很復(fù)雜的，單純說明性的設(shè)計學(xué)派、計劃學(xué)派和定位學(xué)派是建設(shè)不起戰(zhàn)略管理這座大廈的。而為了去更好地了解這個紛繁復(fù)雜的世界，只好去學(xué)習(xí)?！皯?zhàn)略管理不僅僅是對變化的管理，而是通過變化來進(jìn)行管理。”學(xué)習(xí)學(xué)派認(rèn)為傳統(tǒng)戰(zhàn)略構(gòu)造方式，尤其是設(shè)計、計劃和定位模式，僅僅是一種幻想，不能真正解決組織內(nèi)發(fā)生的問題。

權(quán)力學(xué)派將戰(zhàn)略形成看作是一個受到權(quán)力影響的過程，它強(qiáng)調(diào)權(quán)力和政治手段應(yīng)用于戰(zhàn)略談判以利于獲得特殊利益。這一學(xué)派存在兩個分支，即微觀權(quán)力和宏觀權(quán)力。微觀權(quán)力是用來應(yīng)付組織內(nèi)部的政治對策；而宏觀權(quán)力關(guān)心的是組織對權(quán)力的應(yīng)用。明茨伯格認(rèn)為，權(quán)力學(xué)派將權(quán)力和政治引進(jìn)戰(zhàn)略形成過程是有其意義的，因為我們必須承認(rèn)，在很多情況下，組織或多或少會受到政治和權(quán)力因素的影響，如在重大變革時期，權(quán)力關(guān)系中的重大變化也必然發(fā)生，在沖突出現(xiàn)時，許多組織成員擁有權(quán)力并有促進(jìn)自身利益的傾向；而在封鎖時期，由于掌權(quán)者不妥協(xié)也會導(dǎo)致戰(zhàn)略變化的停滯；在不斷變化時期，由于組織無法確定明確的方向，決策也會成為政治或權(quán)力的混戰(zhàn)。

對于文化學(xué)派，明茨伯格是這樣說的，把權(quán)力放在鏡子面前，看到的翻轉(zhuǎn)的背面的影像就是文化。權(quán)力控制組織并將其分離；而文化則將個體整合進(jìn)集體。文化學(xué)派相對于定位學(xué)派人為的精確性，其缺點是概念的模糊性。另外，它還會阻礙必要的改變，由于文化是凝重的、穩(wěn)固持久的，它贊成保持管理的連續(xù)性并將管理保持在一定的軌道上。而且，由于文化形成本身就是持久和困難的過程，對其重建和再造往往更難，并會對其造成破壞。

環(huán)境學(xué)派與其他學(xué)派不同，它們將環(huán)境看作一種影響因素，而在環(huán)境學(xué)派中，環(huán)境成為了真正的演員角色。環(huán)境學(xué)派認(rèn)為，組織是消極被動的，它們花費時間對確定議事日程的環(huán)境作出反應(yīng)。明茨伯格指出，“環(huán)境”因素也或多或少地存在于其他學(xué)派中，如定位學(xué)派，在定位學(xué)派中，環(huán)境體現(xiàn)為一種經(jīng)濟(jì)力量群，代表行業(yè)、競爭和市場。在認(rèn)識學(xué)派的一個分支中，對偏見和歪曲的強(qiáng)調(diào)，也反映

了環(huán)境的影響。而學(xué)習(xí)學(xué)派也強(qiáng)調(diào)了環(huán)境的復(fù)雜性。但在前述的戰(zhàn)略學(xué)派中，戰(zhàn)略家始終處于至高無上的地位，無論他是什么人——個人或集體，合作或沖突。但在環(huán)境學(xué)派中，環(huán)境和領(lǐng)導(dǎo)以及組織一起列為戰(zhàn)略形成過程中的三個中心力量，并且領(lǐng)導(dǎo)和組織從屬于外部環(huán)境，環(huán)境居于支配地位了。

結(jié)構(gòu)學(xué)派包含了前面的所有內(nèi)容，但它卻運用了自己的獨特視角，它和其他學(xué)派的根本區(qū)別在于：它提供了一種調(diào)和的可能，一種對其他學(xué)派進(jìn)行綜合的方式。這一學(xué)派一方面將組織和組織周圍的狀態(tài)描述為結(jié)構(gòu)，另一方面將戰(zhàn)略形成過程描述為轉(zhuǎn)變。它們反映了事物存在的兩個方面：狀態(tài)和變遷。從某種意義上說，結(jié)構(gòu)學(xué)派的前提包含了其他學(xué)派的前提，但每一前提都有一個明確界定的適用背景，正是這種包容成為了結(jié)構(gòu)學(xué)派獨有的特征。明茨伯格雖然相對來說更為推崇結(jié)構(gòu)學(xué)派，但他同時也認(rèn)為，結(jié)構(gòu)學(xué)派給戰(zhàn)略形成這個混亂的領(lǐng)域帶來了某種秩序，但是組織從結(jié)構(gòu)中獲益的同時，也會從中受到損害。因為它可能會讓我們忽視混亂世界的細(xì)微差別，而不能真正深入揭示出事物之間的復(fù)雜關(guān)系。

3、進(jìn)行戰(zhàn)略學(xué)習(xí)，避免“盲人摸象”——十大流派思想給我們的啟示

這十個學(xué)派都犯了同一個錯誤：強(qiáng)調(diào)某一方面，而忽視另外的方面。雖然從整體上看，這十個學(xué)派都是錯誤的，但是每個學(xué)派都有正確的地方。經(jīng)理人了解這十個學(xué)派的觀點后，即使不可能完全看清楚戰(zhàn)略管理這頭大象，也可以盡量逼近戰(zhàn)略管理的全貌。十個學(xué)派的觀點，也拓寬了管理人員的戰(zhàn)略視角。作為戰(zhàn)略家，要能掌握這十種觀點，并且綜合運用。而事實上，戰(zhàn)略管理也正在朝著這種綜合的方向發(fā)展。

在戰(zhàn)略學(xué)領(lǐng)域內(nèi)，流派的發(fā)展與互相取代非常頻繁。這種不斷被取代的局面，本身就說明了一種沒有權(quán)威的現(xiàn)象。對這種局面，有人評論說：管理者從狹隘的觀點出發(fā)，絕大部分理論是無用的，因為他們不是從全局出發(fā)立論，而是從一個側(cè)面出發(fā)立論，所以他們的論著不可能長久。

真正的戰(zhàn)略學(xué)的發(fā)展方向，就是相互、溶合使用。缺乏這樣的認(rèn)知前提，在企業(yè)戰(zhàn)略理論方面的研究中，難免造成“盲人摸象”的結(jié)果。大多學(xué)者認(rèn)為，叢林般的理論流派不過是摸到企業(yè)戰(zhàn)略這個“大象”的某個局部，沒有哪一個理論已對“大象”的全貌作出描述。它們不是代表不同種類的戰(zhàn)略，而是同一過程的不同側(cè)面。學(xué)者們都站在自己一側(cè)，從自己的觀點出發(fā)強(qiáng)調(diào)一個側(cè)面，或一個階段。比如認(rèn)知學(xué)派是戰(zhàn)略制訂的前提，定位學(xué)派則是在研究企業(yè)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上所

確定的目標(biāo)市場方案，學(xué)習(xí)學(xué)派提出要研究并接受新的事物等等。對于經(jīng)理人而言，在戰(zhàn)略的制訂過程中，必須從企業(yè)整體出發(fā)，不被局部因素糾纏；同時，對側(cè)面問題與局部問題加以足夠的關(guān)注。

理論界普遍認(rèn)為，如果從戰(zhàn)略理論發(fā)展的階段來看，以上的十大學(xué)派都是都屬于傳統(tǒng)的戰(zhàn)略理論階段，互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)的迅速發(fā)展改變了企業(yè)的環(huán)境和競爭方式，使得戰(zhàn)略管理的各個流派的界限越來越模糊，互相趨于融合，而且出現(xiàn)了諸如資源基礎(chǔ)理論等更有解釋力的理論，但是新的理論只是戰(zhàn)略管理理論這棵大樹上發(fā)出的新枝，這不代表原來枝條的萎縮或者是消亡，恰好相反，傳統(tǒng)的戰(zhàn)略理論是新的理論的淵源，新理論是傳統(tǒng)理論的繼承和揚棄。

通過明茨伯格的理論我們還可以知道這樣兩件事情，第一件事情是，當(dāng)你在翻閱厚厚的一摞戰(zhàn)略管理咨詢報告的時候，你可能看到的只是戰(zhàn)略管理咨詢領(lǐng)域的某一個派別的認(rèn)識成果；第二件事情是，就如同明茨伯格警告的那樣，雖然我們看到了大象的軀干、大腿、象鼻、耳朵以及尾巴，但大象卻并不是這些局部的總和。如果一定要從盲人摸象的困劇中掙脫出來，尋找一條路，那么通過戰(zhàn)略學(xué)習(xí)是有可能達(dá)成的這一目的。

什么是戰(zhàn)略學(xué)習(xí)？戰(zhàn)略學(xué)習(xí)是以信息社會為背景的一種戰(zhàn)略管理方式，它強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)，也強(qiáng)調(diào)對戰(zhàn)略管理工具的應(yīng)用，而所有戰(zhàn)略管理研究工具的應(yīng)用，目的只是為了戰(zhàn)略學(xué)習(xí)。換句話說，戰(zhàn)略管理就是戰(zhàn)略學(xué)習(xí)，戰(zhàn)略學(xué)習(xí)是在結(jié)構(gòu)學(xué)派的基礎(chǔ)上理清了層次，通過對信息和知識的有效控制，實現(xiàn)企業(yè)組織的內(nèi)外互動，在動態(tài)中實現(xiàn)戰(zhàn)略管理。

戰(zhàn)略學(xué)習(xí)是否可以解決企業(yè)面臨的所有問題呢？顯然無法回答這個問題，但企業(yè)組織僅僅是社會的一種組織，而任何社會組織都是由人來組成的，人的行為決定了企業(yè)行為，因而要適應(yīng)動態(tài)的環(huán)境，其實就在于企業(yè)人的不斷學(xué)習(xí)，持續(xù)的學(xué)習(xí)，有目的的學(xué)習(xí)。對比戰(zhàn)略管理的各種流派，我們同樣也可以看到這種學(xué)習(xí)的印記。設(shè)計學(xué)派和計劃學(xué)派本來提供了不少的研究和學(xué)習(xí)的工具，但他們認(rèn)為這些研究工具所導(dǎo)致的結(jié)果就是戰(zhàn)略，則是一種大膽的錯誤，很明顯這是一種早期的機(jī)械論。而企業(yè)家學(xué)派重視企業(yè)家的價值，但企業(yè)家其實恰恰就是一種學(xué)習(xí)成果，企業(yè)組織對企業(yè)家的重視，其實只是一種知識和信息的引進(jìn)。權(quán)力學(xué)派、文化學(xué)派和環(huán)境學(xué)派雖然各有側(cè)重，但它們提供的成果也沒有脫離認(rèn)識和知識的范疇，只不過這種認(rèn)知是來自不同層面的，有的是文化層面，有的是權(quán)力基礎(chǔ)，有的則是來自市場環(huán)境。因此，戰(zhàn)略學(xué)習(xí)是相對于企業(yè)組織的一種宏觀認(rèn)知過程和認(rèn)知框架，企業(yè)組織的正確戰(zhàn)略就是從這樣的一種認(rèn)知框架和認(rèn)知過程中源源不斷的產(chǎn)生出來。

明茨伯格在很多場合都把戰(zhàn)略管理稱為是一頭大象，而戰(zhàn)略管理也的確是頭大象，它威力巨大，稍有不慎，就可能導(dǎo)致企業(yè)組織支離破碎；但它同時又令人感覺無從琢磨，因為四面八方的威脅隨時可能到來，人們似乎總是只能匆忙應(yīng)對。從這種意義上說，彷佛現(xiàn)代企業(yè)的成功天然的就帶有某種盲目性。如何解決這樣讓人困惑的問題，將大象套入知識和信息的樊籠應(yīng)該是信息社會提供的一種可能性。如果一定要尋求戰(zhàn)略管理的箴言，大象之樊籠，就是一個理性的回答。

第二篇：戰(zhàn)略管理讀書筆記

第二次讀書筆記

上次的讀書筆記主要是圍繞波特的競爭力戰(zhàn)略進(jìn)行。筆記提出了此理論的不足之一是其沒有考慮到企業(yè)內(nèi)部的因素，他完全把企業(yè)當(dāng)成可任意再塑型的橡皮泥。事實上，早期的關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略管理的研究兼顧了內(nèi)外因素的探討，但是后來的研究要么是只關(guān)注于外部，要么只關(guān)注內(nèi)部，當(dāng)然這和時代背景有關(guān)。當(dāng)企業(yè)的同質(zhì)化競爭白熱化，由于企業(yè)內(nèi)部相差無幾，關(guān)注外部因素的戰(zhàn)略理論會被重視，這也是上次筆記的觀點之一，即波特所處時代背景是企業(yè)間激烈的同質(zhì)化競爭，當(dāng)然產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)的一些思想對其也有一定的影響。波特的理論在當(dāng)時受到了重視也被應(yīng)用，但隨著時代背景的變化，新的理論總會出現(xiàn)。本次閱讀的就是這些理論文獻(xiàn)中的經(jīng)典部分。

《企業(yè)資源與持續(xù)競爭優(yōu)勢》

巴尼的這篇文章目的是探討企業(yè)資源與企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢之間的關(guān)系。巴尼認(rèn)為只有滿足一定條件的資源才能為企業(yè)帶來持續(xù)競爭優(yōu)勢，這些條件是：有價值、稀缺、不可完全模仿、不可完全替代。并用此理論分析了信息處理系統(tǒng)、良好聲譽、戰(zhàn)略規(guī)劃與持續(xù)競爭優(yōu)勢的關(guān)系。同時，他認(rèn)為企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢取決于其擁有的滿足以上條件的資源。

在對此文章做出分析之前不得不提到巴尼在文中涉及的社會福利問題。巴尼認(rèn)為實施基于資源制定的戰(zhàn)略的企業(yè)是以最有效的方式利用資源的，因此其最大化了社會福利。而實施基于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)制定的戰(zhàn)略的企業(yè)會形成不完全競爭的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，因此損害了社會福利。我認(rèn)為同質(zhì)化競爭的條件下，企業(yè)擁有的資源相差無幾，比的是效率，在這種情況下企業(yè)對資源的利用效率才是最大的，雖然這對企業(yè)來說贏利可能是最低的。事實上，企業(yè)效率和社會福利無法同時達(dá)到最大，只會處于某個平衡狀態(tài)。另一方面，實施基于資源制定的戰(zhàn)略的企業(yè)獲得的利潤類似壟斷利潤，因為別的企業(yè)并沒有這些資源，而壟斷對社會福利顯然是不利的。這篇文章有許多有意思的地方。

其關(guān)注的是持續(xù)競爭優(yōu)勢而非競爭優(yōu)勢，我想這是正確的，因為戰(zhàn)略本該關(guān)注長期的事情，解決短期的問題所采取的是策略，當(dāng)然也要結(jié)合長期的戰(zhàn)略。企業(yè)的最中目的是贏利，并且是長期贏利。要達(dá)到贏利的目的就要求顧客買其生產(chǎn)的產(chǎn)品，即要求顧客在眾多產(chǎn)品中選擇其生產(chǎn)的產(chǎn)品，就是說企業(yè)要達(dá)到贏利的目的首先要面對的就是競爭，要獲得競爭優(yōu)勢。而要長期贏利，就要有持續(xù)競爭優(yōu)勢。指導(dǎo)企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的就是戰(zhàn)略。巴尼認(rèn)為持續(xù)競爭優(yōu)勢取決于滿足一些條件的資源，那么競爭優(yōu)勢的持續(xù)性就取決于這些資源的持續(xù)性和其滿足那些條件的持續(xù)性。但是如果外部環(huán)境快速變化，這些資源滿足那些條件的持續(xù)性也許會喪失，有時不只是喪失這么簡單，可能變?yōu)樽璧K因素。因此，巴尼似乎并沒有解釋清楚持續(xù)的競爭優(yōu)勢到底來自哪里。

讀完這篇文章有很多疑問。比如滿足那些條件的資源為什么能給企業(yè)帶來持續(xù)競爭優(yōu)勢？其中的機(jī)理是怎樣的？持續(xù)競爭優(yōu)勢到底來自哪里？企業(yè)應(yīng)該如何使用這些資源進(jìn)行戰(zhàn)略行為？帶著這些問題，我開始下一步的文獻(xiàn)閱讀。《企業(yè)資源觀》

此文首先討論了資源定位壁壘的問題，此討論即回答了讀巴尼文章留下的問題之 1

一，即滿足那些條件的資源為什么能給企業(yè)帶來持續(xù)競爭優(yōu)勢？其中的機(jī)理是怎樣的？定位壁壘指首先擁有某一資源的企業(yè)會使后擁有此資源者的成本和收入處于不利地位。比如后來的企業(yè)想擁有顧客忠誠，由于在這種情況下替代比開拓成本更高，因此后來者相對處于成本不利地位。再如大型生產(chǎn)機(jī)器，如果后來者要購買機(jī)器進(jìn)入一行業(yè)，將要面對的是更激烈的競爭和相對較低的回報，因此后者處于收入的不利地位。還有一些資源是自我更新的，比如Absorptive Capacity: A New Perspective on Learning and Innovation里認(rèn)為企業(yè)的學(xué)習(xí)外界知識的能力是自我更新的，即企業(yè)的這種能力越強(qiáng)，其通過R&D獲得的好處就越多，其對此能力的投入就更多，這一螺旋上升的特性加之其積累性，后來者是很難趕上的。定位壁壘和資源自我更新性的存在，這兩者或許是某些資源能為企業(yè)帶來持續(xù)競爭優(yōu)勢的機(jī)理。而巴尼認(rèn)為持續(xù)競爭優(yōu)勢來自資源本身的持續(xù)性及其滿足條件的持續(xù)性，如此說來，巴尼的理論在這一點上似有不足。如果資源的自我更新性及定位壁壘能為企業(yè)帶來持續(xù)競爭優(yōu)勢，那么什么樣的資源有自我更新性或定位壁壘？需要滿足巴尼提出全部條件？比如上面所說的機(jī)器，它能產(chǎn)生定位壁壘即持續(xù)競爭優(yōu)勢，但未進(jìn)入的企業(yè)完全可以在市場買到它，如此說來，巴尼的理論似乎并不正確。

文章接下來討論了獲取資源的途徑之一，即兼并與收購。緊接的部分最精彩。這部分的實質(zhì)是回答巴尼未討論的問題：企業(yè)應(yīng)該如何使用這些資源進(jìn)行戰(zhàn)略行為？文章的答案是拾級戰(zhàn)略。企業(yè)把一項資源用于多項業(yè)務(wù)或多個市場，并根據(jù)具體情況決定進(jìn)入的順序。企業(yè)要把當(dāng)下的安排看成是進(jìn)入其它業(yè)務(wù)或市場的跳板，目的是維持短期平衡和積累跳躍所需資源。拾級戰(zhàn)略實質(zhì)是多元化，可行性基礎(chǔ)是聯(lián)合成本效應(yīng)。這一理論令我眼前一亮，對于那些有一定數(shù)量的戰(zhàn)略資源而這些資源僅被放在了某一領(lǐng)域沒有被深度開發(fā)且相關(guān)配套能力也具備的企業(yè)來說，這一戰(zhàn)略是其實現(xiàn)多元化擴(kuò)張增加贏利的絕好路徑。如果某些資源是自我更新的，這些資源為企業(yè)帶來持續(xù)競爭優(yōu)勢，那么企業(yè)就只有在動態(tài)的發(fā)展中去保持這種優(yōu)勢。對手不能像坐火車一樣，在上一站下，下一站上。當(dāng)然針對這種戰(zhàn)略，文中還有一些問題沒有提到。一是企業(yè)如何確定自己是否可以進(jìn)入某一業(yè)務(wù)或市場？我認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)該首先確定若要在那一領(lǐng)域保持持續(xù)競爭優(yōu)勢需要具備哪些資源，如果自身擁有的資源與之重疊較大，且其滿足巴尼提出的條件或能產(chǎn)生定位壁壘，那么企業(yè)完全可以進(jìn)入。當(dāng)然，完全有可能出現(xiàn)這種情況，即企業(yè)并不具備要在欲進(jìn)入領(lǐng)域內(nèi)保持持續(xù)競爭優(yōu)勢所需的一些資源，這時可以在目前的基礎(chǔ)上積累，如果通過各種方式都得不到或者代價太大，那么只好放棄，另尋合適的領(lǐng)域。二是針對決定進(jìn)入的那一領(lǐng)域，企業(yè)如何制定發(fā)展戰(zhàn)略？我認(rèn)為，可以借鑒波特的理論，如注意避開強(qiáng)勢的買方和賣方，建設(shè)運營活動的系統(tǒng)性即配稱的建設(shè)。當(dāng)然這里有一個隱含的認(rèn)識，即波特的《競爭力如何塑造戰(zhàn)略》一文的理論只適合企業(yè)在某一個具體的領(lǐng)域的發(fā)展，它并不是一個多元化的發(fā)展戰(zhàn)略理論，實際上波特的理論和多元化的戰(zhàn)略理論，如拾級戰(zhàn)略，是互補(bǔ)的?；蛘咚鼈兪遣煌瑢用嫔系膽?zhàn)略。

這篇文章同樣有一些問題沒有提到。我認(rèn)為戰(zhàn)略的任務(wù)之一是把企業(yè)培養(yǎng)成所在領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，但該文并未涉及企業(yè)在欲進(jìn)入的領(lǐng)域內(nèi)應(yīng)如何做。我在上面提出用波特的理論來解決，但波特的理論有很多缺點，那么企業(yè)在在欲進(jìn)入的領(lǐng)域內(nèi)怎么做更好？該文隱含一個假設(shè)，即外界環(huán)境基本不變，要解決的問題是如何更有效益地使用企業(yè)的戰(zhàn)略資源。但事實上外界是變化的，那么如何處理這一文中未考慮到的重要因素？企業(yè)實行多元化戰(zhàn)略，資源應(yīng)如何調(diào)配？組織結(jié)構(gòu)如何調(diào)整？帶著這些問題，我開始下一步的文獻(xiàn)閱讀。

《企業(yè)的核心能力》

此文的寫作背景是日本企業(yè)的崛起，而以前的戰(zhàn)略理論似乎不能較好地解釋。這使作者較為困惑，于是他們在文章的開始回到原點思考，即重新思考企業(yè)。其實很多問題是連在一起的，如什么是企業(yè)？競爭優(yōu)勢根源是什么？什么是戰(zhàn)略？每一個戰(zhàn)略理論都隱含其對企業(yè)及競爭優(yōu)勢根源的獨特認(rèn)識，且一定是在一定的背景下產(chǎn)生的，其能應(yīng)用的范圍也受此背景的限制。如《企業(yè)資源觀》一文把企業(yè)當(dāng)成是資源的組合體，競爭優(yōu)勢的根源就是這些資源，而他提出的拾級戰(zhàn)略僅適用于部分企業(yè)實施多元化的過程。事實上，對這些問題的認(rèn)識有多種觀點。在此文中，作者認(rèn)為企業(yè)是核心能力的組合體，競爭優(yōu)勢的根源也在于此。

文中有很多作者關(guān)于核心能力的闡述。作者認(rèn)為是企業(yè)的產(chǎn)品承載和體現(xiàn)著企業(yè)的核心能力，一項核心能力可以用于數(shù)種產(chǎn)品。其實不論是戰(zhàn)略資源還是核心能力，只有當(dāng)它們能形成顧客感知才有價值。而要使有形資源形成顧客感知，需要無形資源的作用。核心能力可以看成是無形資源，也就是說企業(yè)資源觀與核心能力觀在本質(zhì)上并無甚差異。核心能力有一個重要的特征，那就是自我更新性。自我更新性部分產(chǎn)生了壁壘，這就如森林里最高的樹總能得到最多的陽光。

作者闡述了核心能力觀念后，討論了基于核心能力的戰(zhàn)略構(gòu)建，我認(rèn)為文中包含了兩種途徑。一種是根據(jù)企業(yè)所在或想進(jìn)入領(lǐng)域的發(fā)展趨勢對企業(yè)核心能力的要求去努力構(gòu)建企業(yè)自身的核心能力，以保持競爭優(yōu)勢，在未來贏得競爭；另一種是類似于拾級戰(zhàn)略的方法，即把企業(yè)的核心能力應(yīng)用到其它的領(lǐng)域或市場。第二種與拾級戰(zhàn)略無異，但第一種戰(zhàn)略令我眼前一亮，因為這是使企業(yè)成為其所在領(lǐng)域領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略，我稱其為趨勢戰(zhàn)略。趨勢戰(zhàn)略是基于企業(yè)對所在或想進(jìn)入領(lǐng)域未來的發(fā)展趨勢而做出的相應(yīng)戰(zhàn)略，內(nèi)容包括所需核心能力構(gòu)建、資源調(diào)配、人事調(diào)整等內(nèi)容，具體的此文有闡述。趨勢戰(zhàn)略很有意思，以至于我不得不把它與前幾種戰(zhàn)略相比較。波特的競爭力戰(zhàn)略是從企業(yè)外部面臨的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)著手，他把這個外部結(jié)構(gòu)看成一個靜止的平面，企業(yè)是其中的一個單位，企業(yè)要在這個平面內(nèi)尋找空位，把自己塞進(jìn)去?？梢钥闯霾ㄌ氐母偁幜?zhàn)略是靜態(tài)的，其適用對象是新進(jìn)入者或者垂死掙扎者等需要暫時找個位子生存下來的企業(yè)，當(dāng)然僅靠這個不能長久。趨勢戰(zhàn)略也是從外部環(huán)境著手，不過它是前瞻性的，是面向未來的。如果產(chǎn)業(yè)是一個平面，那么趨勢戰(zhàn)略的定位就超越了這個平面，是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)未來發(fā)展的方向。當(dāng)然趨勢戰(zhàn)略也需借助波特競爭力戰(zhàn)略理論的思路，也需要從長遠(yuǎn)的角度考慮外部各種競爭力的影響。趨勢戰(zhàn)略適用的對象是那些具有豐富的戰(zhàn)略資源、有潛力成為領(lǐng)域內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)，其目的就是讓企業(yè)成為所在領(lǐng)域領(lǐng)導(dǎo)者。偉大的企業(yè)應(yīng)正面競爭，以強(qiáng)大的資源和能力實現(xiàn)引領(lǐng)，而不是波特所謂找個空位躲起來。同時要指出的是，波特的競爭力戰(zhàn)略理論和趨勢戰(zhàn)略是與以多元化為目的的拾級戰(zhàn)略互補(bǔ)的，各自有不同的適用范圍。

關(guān)于核心能力構(gòu)建戰(zhàn)略的問題，文中提到了外包。既然作者認(rèn)為企業(yè)是核心能力的組合體，那么企業(yè)就應(yīng)該依據(jù)其對未來趨勢的判斷，利用企業(yè)的有限資源專注于構(gòu)建自身的核心能力。也就是說在自己總能對為自己做外包的企業(yè)保持強(qiáng)勢的前提下，那些無關(guān)核心能力的事可以外包給其它的企業(yè)完成。比如耐克，它的核心能力是營銷而不是生產(chǎn)，實際上，為耐克生產(chǎn)的企業(yè)遍及全球，幾年前還到了越南。

這篇文章同樣有一些問題沒有提到。把握趨勢對企業(yè)非常重要，如果趨勢判斷錯誤，而又形成了與之相應(yīng)的能力，那么想要轉(zhuǎn)變以跟進(jìn)正確的趨勢可能是很難的，那么企業(yè)應(yīng)該如何把握趨勢？如果在變革快速以至于根本不能把握長遠(yuǎn)趨

勢，那企業(yè)又應(yīng)該怎么辦？在這種情況下，什么是持續(xù)競爭優(yōu)勢？又如何保持？帶著這些問題，我開始下一步的文獻(xiàn)閱讀。

《動態(tài)能力與戰(zhàn)略管理》

這篇文章距以上幾篇基于企業(yè)資源或能力的戰(zhàn)略理論文章有10年左右，那時企業(yè)及其外部環(huán)境又發(fā)生了新的變化，表現(xiàn)為革新速度快，產(chǎn)品周期短，未來的競爭和市場難以確定，如此，以往的戰(zhàn)略理論不再能完全指導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略管理，不能指導(dǎo)企業(yè)如何保持持續(xù)競爭優(yōu)勢。這時，新的觀念、新的理論必將產(chǎn)生。本文的關(guān)于動態(tài)能力的觀念就是其中的一種，這種觀念及其理論或許可以是上篇文章所留的第二個問題的答案。文中提到企業(yè)的路徑依賴，即企業(yè)走過的路部分決定了它的現(xiàn)狀及其未來走向。但是此文并未提出任何成型的理論，只是一個初步框架。即此文并未解決上述問題，于是我開始進(jìn)一步的閱讀。

《戰(zhàn)略形成的模式》

此文并不講企業(yè)的動態(tài)能力，但卻論述了動態(tài)的戰(zhàn)略思想。文章強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略的形成不是一開始就安排好的，不是按照固定的模式形成的，而是在實踐中逐漸形成的，并且這一過程不是人能規(guī)劃好的，并且任何戰(zhàn)略都有“生命周期”。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理有一個假設(shè)，即企業(yè)能夠掌握制定戰(zhàn)略所需的全部信息并作出理性判斷。自然，企業(yè)能夠規(guī)劃好戰(zhàn)略，并按其執(zhí)行。但事實是，企業(yè)不可能完全掌握市場的趨勢走向，其制定的戰(zhàn)略肯定要在中途面臨困難，需要修改，若已根據(jù)制定的戰(zhàn)略形成了配稱，那么改變是很難的。執(zhí)行戰(zhàn)略是有慣性的，只要一開始，要讓其停下來也是很難的。只有當(dāng)企業(yè)的配稱被現(xiàn)實打散變得無序之后，企業(yè)利用強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)力根據(jù)市場趨勢進(jìn)行重組方可獲得新生。事實上，令企業(yè)對趨勢判斷失誤的因素除了不完全的信息還有人的大腦因素，正如《警惕戰(zhàn)略中的陷阱》一文中描述的那樣。那么，企業(yè)應(yīng)該如何做呢？

一些思考

現(xiàn)實總是比理論復(fù)雜而有趣。每一個理論的提出都有具體的背景，這也注定它適用的范圍是特定的。目前我接觸到的戰(zhàn)略理論有，成本領(lǐng)先、差異化、聚焦戰(zhàn)略、競爭力量塑造戰(zhàn)略、拾級戰(zhàn)略、趨勢戰(zhàn)略、動態(tài)理論，它們的適用范圍分別是什么呢？如果把戰(zhàn)略分為單項業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和多業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，那么只有拾級戰(zhàn)略是是多業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，即只有拾級戰(zhàn)略會被多元化公司在為整個公司制定戰(zhàn)略時用到。一個企業(yè)要保持競爭優(yōu)勢，首先要有競爭優(yōu)勢然后才能談如何去保持。而對于不同的企業(yè)，如何塑造和保持競爭優(yōu)勢需要采取不同的戰(zhàn)略。新生或小企業(yè)等尚無多少競爭優(yōu)勢的企業(yè)由于面臨巨大生存壓力，可差異化或聚焦，同時與環(huán)境保持互動，利用小而靈活的優(yōu)勢適應(yīng)環(huán)境的變化，在動態(tài)的發(fā)展中積累戰(zhàn)略資源、練就核心能力。待到企業(yè)有一定的競爭優(yōu)勢，就需要好好利用，可利用這些優(yōu)勢適時成本領(lǐng)先戰(zhàn)略以占領(lǐng)更多市場，也可考慮把競爭優(yōu)勢延伸到相關(guān)領(lǐng)域，包括拾級戰(zhàn)略和向前向后一體化，但也要根據(jù)外部趨勢進(jìn)一步積累資源練就能力，同時在具體的業(yè)務(wù)上差異化和聚焦仍是必要的。待到企業(yè)成為行業(yè)佼佼者，有了較大的競爭優(yōu)勢，企業(yè)應(yīng)該緊追外部趨勢，積累資源練就能力以努力成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。當(dāng)然，企業(yè)的發(fā)展并非都那么一帆風(fēng)順，有時會面臨危機(jī)，需要采取特殊戰(zhàn)略，這對多元化的企業(yè)尤為重要。如果多元化企業(yè)采取的戰(zhàn)略與外界趨勢相左，當(dāng)發(fā)現(xiàn)時往往已晚，這時需要對業(yè)務(wù)和組織進(jìn)行重組。對業(yè)務(wù)的重組可以依據(jù)BCG矩

陣、協(xié)同原則等予以取舍重組。在組織上應(yīng)該盡量扁平，這是與外界趨勢保持一致的重要條件。

不同的戰(zhàn)略選擇都涉及到同一個問題，即企業(yè)如何把握外界趨勢？企業(yè)要做到這一點，要求其對外界信息充分收集，并且對信息解讀正確，還要能順利轉(zhuǎn)化為企業(yè)的行動。要收集信息首先要研究企業(yè)的環(huán)境是什么，包含哪些人哪些組織，接下來就要對它們進(jìn)行“掃描”，利用這些信息對外界趨勢進(jìn)行定性或定量的預(yù)測。這一過程非常關(guān)鍵，環(huán)境的各部分是員工與之聯(lián)系的，信息通過企業(yè)員工反饋給企業(yè)，企業(yè)通過自己的“分析系統(tǒng)”對其分析得出結(jié)論再轉(zhuǎn)為行動?？梢娛占降男畔⑹嵌嘣?，那么解讀也要多元，最好是全體員工共同參與，因為這樣多元化最大且員工最明白環(huán)境各部分的價值所在，員工共同參與制定的戰(zhàn)略執(zhí)行效果也最好。而這就要求企業(yè)有鼓勵創(chuàng)新的企業(yè)文化，這又進(jìn)一步要求企業(yè)在組織上保持扁平，給員工足夠的自由，鼓勵他們創(chuàng)新。這些在此不多論述了。

總之，企業(yè)和環(huán)境都是變化的，沒有一樣?xùn)|西能使企業(yè)永遠(yuǎn)擁有競爭優(yōu)勢，企業(yè)只有在動態(tài)發(fā)展中緊跟外界趨勢，據(jù)此積累資源練就能力適時改革才有可能持續(xù)擁有競爭優(yōu)勢。當(dāng)然，趨勢不是那么容易跟上的，企業(yè)可以考慮建設(shè)自己的緩沖能力，這包括保持一定的組織松散度，控制企業(yè)文化的強(qiáng)度，建立一定規(guī)模的資源儲備庫以提升自身對外界快速變化的緩沖能力。也就是說，對于實力雄厚的企業(yè)，在不同層面上都“不能把所有的雞蛋放在一個籃子里”。

第三篇：戰(zhàn)略管理讀書筆記

讀書筆記

邁克爾·波特出生于1947年，是哈佛商學(xué)院的大學(xué)教授。1969年獲普林斯頓大學(xué)航空機(jī)械工程學(xué)士，1971年獲哈佛商學(xué)院工商管理碩士，1973年獲哈佛商學(xué)院企業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士學(xué)位。1975年開始在哈佛商學(xué)院講授“經(jīng)營政策”（Business Policy）課程，至1990年完成具有廣泛影響的“三部曲”——《競爭戰(zhàn)略：產(chǎn)業(yè)與競爭者分析技巧》、《競爭優(yōu)勢：創(chuàng)造與保持優(yōu)異業(yè)績》、《國家競爭優(yōu)勢》，先后花了15年時間，其中1980年出版的《競爭戰(zhàn)略》已58次重印，被譯成17種文字，1985年出版的《競爭優(yōu)勢》也已35次重印。

因為時間有限，而且書本太后，我沒有很仔細(xì)地閱讀這三部經(jīng)典之作，只是挑一些很經(jīng)典的理論來做筆記，希望為未來的生活和工作帶來一定的認(rèn)知。

波特的著述中最為大家所熟悉的應(yīng)該是關(guān)于競爭的五種作用力、三種基本戰(zhàn)略、以及價值鏈的分析框架等等，為市場營銷、財務(wù)分析等等非常專業(yè)的領(lǐng)域提供了指導(dǎo)思想。

首先是《競爭戰(zhàn)略》。這本書是波特第一本關(guān)于競爭的專著，這本書當(dāng)中整合了他所教授的兩門課程──產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)與企業(yè)政策，關(guān)注的焦點在于企業(yè)所面對的外部產(chǎn)業(yè)環(huán)境。在該書中，波特提出了決定產(chǎn)業(yè)盈利能力的物種競爭作用力，它們分別是產(chǎn)業(yè)中現(xiàn)有對手之間的競爭、來自市場中新生力量的威脅、替代的商品或服務(wù)、供應(yīng)商的還價能力以及消費者的還價能力，這就是著名的“五力模型”。這五種作用力決定了產(chǎn)業(yè)的盈利能力，因為它們影響價格、成本和企業(yè)所需的投資，同時五種作用力中的任何一種都由產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)或產(chǎn)業(yè)基本的經(jīng)濟(jì)和技術(shù)特征所決定。要想提升企業(yè)的競爭力度，改變產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是一種既有利又有害的戰(zhàn)略，不過企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略決策時不要忽視對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)將會造成的長期后果。隨后，波特又論述了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與買方需求、供求平衡之間的關(guān)系，滿足買方需求的產(chǎn)業(yè)及企業(yè)充滿生存活力的必要條件，利潤由供給和需求之間的平衡決定。

在激烈的商業(yè)競爭之中，只有靈活運用戰(zhàn)略才能勝出，因此，波特為商界人士提供了三種卓有成效的戰(zhàn)略，它們是總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、標(biāo)歧立異戰(zhàn)略、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。一，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，就是企業(yè)以成為其產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)廠商為指導(dǎo)方針。通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)、專有技術(shù)、優(yōu)惠的原材料以及其他等等來獲取成本優(yōu)勢。但是成本領(lǐng)先者不能全部依賴于低成本所獲得的競爭優(yōu)勢固步自封，因為隨著社會生產(chǎn)率的提高以及勞動力成本增加等的情況下，單一的低成本競爭策略就不會占有優(yōu)勢地位，因此企業(yè)必須在相對競爭對手標(biāo)歧立異的基礎(chǔ)上創(chuàng)造價值相等或價值相近似的地位，以領(lǐng)先于產(chǎn)業(yè)平均收益水平。二，標(biāo)歧立異戰(zhàn)略，在這個戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，企業(yè)力求就客戶廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨樹一幟。如果它可以實現(xiàn)，就會成為在產(chǎn)業(yè)中贏得超常收益的可行戰(zhàn)略，因為它能建立起對付五種競爭作用力的防御地位。歧異戰(zhàn)略利用客戶對品牌的忠誠度以及由此產(chǎn)生對價格的敏感性下降使公司得以避開競爭。它可以使是利潤增加卻不必追求成本。三，目標(biāo)集聚戰(zhàn)略，主攻某個特定的顧客群、某產(chǎn)品系列的一個細(xì)分區(qū)段或某一個地區(qū)市場。這個戰(zhàn)略的前提是公司能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務(wù)，從而超越在更廣闊范圍內(nèi)競爭對手。結(jié)果是，公司或者通過較好滿足特定對象的需要實現(xiàn)了標(biāo)歧立異，或者在為這一對象服務(wù)時實現(xiàn)了低成本，或者二者兼得。最后，波特還對一些夾在中間的企業(yè)提出的忠告，必須做出一種基本性戰(zhàn)略決策，不然很難生存下去。

在討論完企業(yè)所面對產(chǎn)業(yè)環(huán)境之后，波特回到了企業(yè)本身內(nèi)部的分析，發(fā)表了《競爭優(yōu)勢》一書，重點在于企業(yè)如何利用本身的優(yōu)勢，避開自己的劣勢。在這本書中，波特提出一個有效且獨特的分析工具———“價值鏈”。波特認(rèn)為，診斷競爭優(yōu)勢并且尋求改善企業(yè)競爭力的基本工具就是價值鏈，價值鏈把企業(yè)運營的各種活動，劃分為基本活動———產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、營銷和交貨等獨立領(lǐng)域，以及輔助活動———采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施。價值鏈對競爭優(yōu)勢能產(chǎn)生舉足輕重的影響，并最終能夠提升競爭優(yōu)勢。此外，公司的價值鏈，進(jìn)一步延伸出去就可以和上游供貨商與下游買主的價值鏈相連，構(gòu)成一個產(chǎn)業(yè)的價值鏈，這樣可以把價值鏈做充分有效的串聯(lián)，對競爭力的增強(qiáng)頗具意義。

波特繼而將研究方向從企業(yè)之間的競爭轉(zhuǎn)為國家之間的競爭，在《國家競爭優(yōu)勢》一書中，他分析了國家為何有貧富之分，一個重要的因素就是國家的價值體系，他把這種價值體系形象地稱為“鉆石體系”。他認(rèn)為企業(yè)或產(chǎn)業(yè)的競爭力受到四項因素的影響，它們分別是生產(chǎn)要素條件，需求條件，企業(yè)的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和競爭對手，相關(guān)的支持性產(chǎn)業(yè)。波特認(rèn)為，一國的某產(chǎn)業(yè)若突出地具備了上述四條件中的一兩項，才能說是具有競爭力，這就是著名的“鉆石模型”。

第四篇：《戰(zhàn)略管理和經(jīng)濟(jì)學(xué)》讀書筆記

熊杰mg0102146

作者簡介

richardp.rumelt加州伯克利機(jī)電工程碩士學(xué)位1972年獲哈佛商學(xué)院博士學(xué)位.1976年進(jìn)入加州大學(xué)執(zhí)教.1995-1998年間擔(dān)任strategicmanagementsociety主席.danschendel1959年俄亥俄州立大學(xué)mba1963年斯坦佛大學(xué)商業(yè)管理phd1965年加入普度大學(xué)krannert管理學(xué)院.strategicmanagementsociety執(zhí)行董事.davidj.teece賓州大學(xué)ma1975年賓州大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)phd.1982年進(jìn)入加州大學(xué)伯克利分校haas商學(xué)院執(zhí)教1989年起任三菱銀行國際商業(yè)與金融教授1994年起任加州伯克利instituteofmanagementinnovationandorganization(imio)主席

文章簡介

本文是《strategicmanagementjournal》1991年的關(guān)于戰(zhàn)略管理與經(jīng)濟(jì)學(xué)的特刊中的綜述性文章這期特刊探討了戰(zhàn)略管理與經(jīng)濟(jì)學(xué)互相影響的發(fā)展歷史和最新進(jìn)展情況.最近幾十年來戰(zhàn)略管理的研究已經(jīng)發(fā)生了一些變化開始吸收經(jīng)濟(jì)學(xué)的語言和邏輯方式.這些變化正是由于戰(zhàn)略學(xué)家對不斷擴(kuò)展的經(jīng)濟(jì)學(xué)的使用和經(jīng)濟(jì)學(xué)家不斷增長的能力運用新的工具和更加豐富的理論解決戰(zhàn)略管理的中心問題.本文對大量的關(guān)于這兩個領(lǐng)域相互影響和交流的論文和文獻(xiàn)進(jìn)行了綜述讓戰(zhàn)略學(xué)家和經(jīng)濟(jì)學(xué)家在這種理論和運用的交流中互相認(rèn)識到對方的貢獻(xiàn)局限和機(jī)會以期望為讀者在這一領(lǐng)域進(jìn)行研究是提供新的方向.同時這篇文章還探討了這樣的問題到底是什么(或誰)會引導(dǎo)戰(zhàn)略管理研究領(lǐng)域的理論發(fā)展——戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略學(xué)家或者經(jīng)濟(jì)學(xué)理論和經(jīng)濟(jì)學(xué)家

本文主要結(jié)構(gòu):(1)簡要回顧了經(jīng)濟(jì)學(xué)和戰(zhàn)略管理交流的發(fā)展歷史;(2)介紹了引起這種交流的主要的因素;(3)探討了兩方面在今后的可能發(fā)展?fàn)顩r;(4)對這期特刊中的幾篇文章作了一些引導(dǎo).戰(zhàn)略管理中經(jīng)濟(jì)學(xué)運用的簡要發(fā)展歷史

戰(zhàn)略管理或簡稱為“戰(zhàn)略”關(guān)注組織尤其是商業(yè)企業(yè)的發(fā)展方向.它包括目標(biāo)選擇產(chǎn)品和服務(wù)提供的選擇公司在產(chǎn)品制造競爭中地位的設(shè)計合適的發(fā)展規(guī)模的選擇和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計管理系統(tǒng)的設(shè)計等方面.商業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略方向是現(xiàn)代商業(yè)社會財富創(chuàng)造的核心.戰(zhàn)略這一領(lǐng)域不像政治學(xué)是從哲學(xué)這一古典根源發(fā)展而來也不像大部分經(jīng)濟(jì)學(xué)擁有吸引眾多學(xué)者注意的優(yōu)雅理論基礎(chǔ)而更像醫(yī)藥學(xué)或工程學(xué)是一門來源于實踐的學(xué)科.通過戰(zhàn)略管理發(fā)展出的理論可以幫助解釋和預(yù)測組織的成功和失敗.戰(zhàn)略管理在商學(xué)院的教學(xué)中具有豐富的傳統(tǒng)和悠久的歷史.二十世紀(jì)六十年代以前在一個廣闊領(lǐng)域內(nèi)特殊知識的被綜合稱為“商業(yè)政策”.進(jìn)入六十年代“戰(zhàn)略”這一新的稱謂取而代之不再僅僅是企業(yè)在商品市場競爭中各種功能的總和而是指導(dǎo)如何贏得這場競爭的關(guān)鍵政策.戰(zhàn)略不是一項單獨的決定或行動而是一系列相互關(guān)聯(lián)相互增強(qiáng)的資源分配決定和執(zhí)行行動.一家公司的戰(zhàn)略建立在“獨特的競爭力”之上包括了企業(yè)的擴(kuò)張方式對企業(yè)的優(yōu)點和弱點的平衡考慮以及運用自身的合作和競爭優(yōu)勢以發(fā)展新市場和新產(chǎn)品.在六十年代發(fā)展出的基本概念基礎(chǔ)之上七十年代的戰(zhàn)略管理繼續(xù)發(fā)展并運用到了實踐領(lǐng)域.專門從事戰(zhàn)略的咨詢公司的快速擴(kuò)張專業(yè)戰(zhàn)略人員的出現(xiàn)和戰(zhàn)略相關(guān)刊物的出現(xiàn)標(biāo)志著七十年代的發(fā)展.三種主要的力量推動了戰(zhàn)略管理在七十年代的繁榮:(1)七十年代環(huán)境的不確定性和危險性讓人們開始重新認(rèn)識“計劃”并開始尋求方法適應(yīng)和利用這種不確定性;(2)第二種重要的力量是基于新的分析方法和概念的戰(zhàn)略咨詢實踐的不斷擴(kuò)張和發(fā)展.如波士頓咨詢集團(tuán)的先鋒性發(fā)展出的“經(jīng)驗曲線”和“增長-份額矩陣”;(3)第三種力量是多樣化投資公司的成熟并逐漸占據(jù)主導(dǎo)地位.最高管理者開始將公司視為不同業(yè)務(wù)單元的投資組合而他們主要的任務(wù)就是在不同業(yè)務(wù)單元間分配資本.直到七十年代理論戰(zhàn)略研究雖然依然主要基于實際案例一些計量經(jīng)濟(jì)學(xué)的多元統(tǒng)計方法開始運用.與此同時三種不同的潮流逐漸改變了這一領(lǐng)域的面貌.在哈佛商學(xué)院brucescott的學(xué)生在chandler先鋒性工作(1962)的基礎(chǔ)上開創(chuàng)了多樣化和公司績效的研究;在哈佛經(jīng)濟(jì)學(xué)院richardcaves的學(xué)生開始修正傳統(tǒng)的mason和bain對結(jié)構(gòu)和績效的研究以包括產(chǎn)業(yè)中不同地位的企業(yè)從而開創(chuàng)了產(chǎn)業(yè)中“戰(zhàn)略集團(tuán)(strategygroup)”的研究;而在普度大學(xué)danschendel和他的學(xué)生開始了對組織資源選擇和企業(yè)績效間經(jīng)驗性的研究這一工作首次證明了產(chǎn)業(yè)中結(jié)構(gòu)差異性的存在并首次為哈佛商學(xué)院的“戰(zhàn)略集團(tuán)”研究提供了強(qiáng)有力的證據(jù).這些研究方法的轉(zhuǎn)變最終使案例研究和簡單的假設(shè)論證不再具有開創(chuàng)性七十年代的這些工作激發(fā)了八十年代的研究工作是新一代的研究工作者需要面對全新方式研究和理論需要.八十年代中變革步伐進(jìn)一步加速經(jīng)濟(jì)學(xué)思考方式走向了戰(zhàn)略管理研究的中心地位.這一時期中經(jīng)濟(jì)學(xué)最具影響的貢獻(xiàn)無疑就是porter的競爭戰(zhàn)略理論(1980)短時期內(nèi)porter的靈活性壁壘工業(yè)分析和一般戰(zhàn)略被廣為接受并運用于教學(xué)咨詢和許多項目研究之中.porter的戰(zhàn)略方法仍建立在研究市場力量的“結(jié)構(gòu)-績效”的傳統(tǒng)之上另一種傳統(tǒng)觀點是芝加哥大學(xué)的將產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)視為效率產(chǎn)出的反應(yīng)而不是市場力量的結(jié)構(gòu).在這種傳統(tǒng)之下新的思潮開始關(guān)注獨特的難于模仿的資源優(yōu)勢對于持續(xù)績效的重要作用這種方法最終被稱為企業(yè)戰(zhàn)略的“基于資源的觀點(resource-basedview)”.在這十年中戰(zhàn)略學(xué)者大量的提高了經(jīng)濟(jì)學(xué)理論和他們自身經(jīng)驗的使用.如金融學(xué)方法交易成本觀點尋租和信息不完全理論代理理論新博弈論等.這三十年的發(fā)展中在社會學(xué)的基礎(chǔ)學(xué)科(特別是經(jīng)濟(jì)學(xué))和企業(yè)管理的實際問題開始發(fā)生聯(lián)系對這種復(fù)雜現(xiàn)象的理論解釋也正是這期特刊的主要目的之一.經(jīng)濟(jì)學(xué)引入戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的原因

作者認(rèn)為主要有五個方面的原因使經(jīng)濟(jì)學(xué)和戰(zhàn)略管理產(chǎn)生融合:(1)解釋績效數(shù)據(jù)的需要;(2)經(jīng)驗曲線;(3)持久利潤的問題;(4)經(jīng)濟(jì)學(xué)不斷變化的研究領(lǐng)域;(5)商學(xué)院中變化的研究氛圍.(1)解釋績效數(shù)據(jù)的需要

七十年代戰(zhàn)略研究者開始系統(tǒng)的關(guān)注組織績效(特別是投資回報)試圖將它們和管理行動聯(lián)系起來為這一問題尋找充分的答案是引發(fā)戰(zhàn)略研究引入經(jīng)濟(jì)學(xué)思考的一個主要力量.市場份額的影響為這一問題提供了很好的解釋市場份額和收益率之間聯(lián)系的研究首先開始與產(chǎn)業(yè)組織經(jīng)濟(jì)學(xué)(ioeconomics)這種關(guān)系被認(rèn)為是“市場力量”存在的證據(jù).在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域市場份額由bcg提出并由pims(profitimpactofmarketstrategy)研究大力推動他們將市場份額視為一種出于戰(zhàn)略目的可以進(jìn)行買賣的資產(chǎn).1979年rumelt和wensley開始pims數(shù)據(jù)庫估算獲取市場份額的成本但卻發(fā)現(xiàn)幾乎不存在這樣的成本市場份額和收益率的變化是正相關(guān)的.最后他們認(rèn)為市場份額的變化是有價值的但是由許多隨機(jī)因素(如運氣良好的管理)對份額和收益的關(guān)系產(chǎn)生影響.市場份額方面的研究激發(fā)了對有關(guān)份額和收益聯(lián)系的競爭均衡的更多研究工作.競爭均衡假設(shè)排除了各企業(yè)間財富的不同是由于各自自由戰(zhàn)略選擇的結(jié)果而將之歸因于不可控制和預(yù)測的現(xiàn)象的影響這種假設(shè)經(jīng)常不考慮革新變化和差異性的存在.新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)的均衡意味著利潤是處處為零的.而納什均衡的基本思想是參與者因各自面對的不確定性不對稱信息和不均等資源而各自采取行動這就產(chǎn)生了廣闊的利潤空間.(2)經(jīng)驗曲線

七十年代bcg發(fā)展了長期以來被忽視的經(jīng)驗曲線.經(jīng)驗曲線的觀點認(rèn)為累計產(chǎn)量而非生產(chǎn)規(guī)模是生產(chǎn)成本的重要推動力量.這一思想推動著眾多管理者以當(dāng)前利潤的代價換取市場優(yōu)勢和增長.經(jīng)驗曲線首次出現(xiàn)在戰(zhàn)略過程和競爭行動及市場產(chǎn)出之間考量范圍之內(nèi)在傳統(tǒng)的企業(yè)受環(huán)境影響的觀點下經(jīng)驗曲線將注意力集中于競爭對手的行動.這種以經(jīng)驗為基礎(chǔ)的競爭邏輯方式不是來自于經(jīng)濟(jì)學(xué)領(lǐng)域而是在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域發(fā)展起來后再推向經(jīng)濟(jì)學(xué).(3)持久利潤的問題

在標(biāo)準(zhǔn)新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)中競爭會侵蝕成功公司的額外利潤使每一家企業(yè)只能維持成本.而實踐研究顯示今天能做得很好良好的效益是可以持續(xù)的.為尋找企業(yè)持久的成功的理論解釋自然會考慮到經(jīng)濟(jì)學(xué)理論中尋求.最顯見的理論就是產(chǎn)業(yè)組織經(jīng)濟(jì)學(xué)中各種有關(guān)非正?；貓蟮睦碚?傳統(tǒng)進(jìn)入壁壘理論產(chǎn)生出規(guī)模經(jīng)濟(jì)和沉沒成本的概念;靈活性壁壘理論強(qiáng)調(diào)了在產(chǎn)業(yè)中專業(yè)化投資的學(xué)習(xí)和首先進(jìn)入優(yōu)勢的重要形.芝加哥學(xué)派的觀點支持高額利潤是特殊高質(zhì)量資源的回報的觀點.創(chuàng)新經(jīng)濟(jì)學(xué)關(guān)注schumpeterian競爭知識產(chǎn)權(quán)和技術(shù)轉(zhuǎn)移成本等.戰(zhàn)略管理中出現(xiàn)了大量的工作試圖將這些觀點綜合到一個一致的框架之內(nèi)最顯著的成果無疑來自于porter.他在mason和bain的“結(jié)構(gòu)-績效”觀點的基礎(chǔ)上將視角從產(chǎn)業(yè)層面移向企業(yè)層面分析了企業(yè)如何通過競爭戰(zhàn)略在行業(yè)內(nèi)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢.第二種努力是戰(zhàn)略的資源觀點.這種觀點將注意力從制造市場壁壘轉(zhuǎn)向競爭從要素市場障礙轉(zhuǎn)向資源流動將非正常的回報定義為與獨特資源結(jié)合產(chǎn)生的租金而不是市場的力量.戰(zhàn)略管理的內(nèi)容包括識別資源的存在和質(zhì)量并建立市場位置和契約安排以最有效的利用維持和擴(kuò)展這些資源.ghemawat提出了一種圍繞“委托”的新的解釋認(rèn)為戰(zhàn)略和績效的持續(xù)都來源于長期的與行動相聯(lián)系的機(jī)制安排.(4)經(jīng)濟(jì)學(xué)不斷變化的研究領(lǐng)域

企業(yè)的新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)模型如一架在沒有秘密沒有摩擦和不確定性的世界中平穩(wěn)運行的機(jī)器而近三十年(特別是近二十年)來至少有五種力量在破壞這種平穩(wěn)他們是不確定性信息不對稱有限理性機(jī)會主義和資產(chǎn)專用性.這些現(xiàn)象不同方式的結(jié)合促生了經(jīng)濟(jì)學(xué)一些新的內(nèi)容.①交易成本經(jīng)濟(jì)學(xué)

交易成本經(jīng)濟(jì)學(xué)結(jié)合了有限理性資產(chǎn)專用性和機(jī)會主義這一經(jīng)濟(jì)學(xué)分支對戰(zhàn)略管理具有最大的吸引力.這一領(lǐng)域建立在科斯關(guān)于企業(yè)邊界和內(nèi)部組織的探討之上以williamson為主的經(jīng)濟(jì)學(xué)家建立了分析作為指導(dǎo)市場活動的制度安排的市場和商業(yè)企業(yè)邊界的框架.這一框架比較了市場和企業(yè)的相對效率讓經(jīng)濟(jì)學(xué)家可以比較不同組織形式的有效性(之前都只關(guān)注于尋找對于復(fù)雜商業(yè)組織的壟斷解釋).除了這一比較它還開始考察促使特別決定和行動產(chǎn)生的內(nèi)部結(jié)構(gòu)和規(guī)則.在戰(zhàn)略管理之中交易成本是經(jīng)濟(jì)學(xué)思考戰(zhàn)略與組織理論的交界點.因其關(guān)注制度細(xì)節(jié)而非精確計算而比其他產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)分支引起更多非經(jīng)濟(jì)學(xué)家的關(guān)注.八十年代有大量的研究工作運用交易成本經(jīng)濟(jì)學(xué)考察組織結(jié)構(gòu).②代理理論

代理理論綜合了機(jī)會主義和信息不對稱的思考關(guān)注激勵協(xié)議和決定權(quán)的分配.它與交易成本理論的不同之處在于后者表明沒有統(tǒng)一的合約能涵蓋所有的可能性代理理論不做出假設(shè)而是尋求每一種組織形式最佳的合約形式.代理理論發(fā)展出兩個分支委托-代理理論主要關(guān)注委托人和其雇員或代理間最優(yōu)激勵和約的設(shè)計問題;公司控制理論則較少技術(shù)性更多關(guān)注于整體企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計.③博弈論和新產(chǎn)業(yè)組織經(jīng)濟(jì)學(xué)

博弈論產(chǎn)生后很少進(jìn)行實際方面的發(fā)展直到七十年代后期spence的工作激發(fā)了現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)家的興趣.現(xiàn)代的博弈論對于理性行為的本質(zhì)提出了深刻的質(zhì)疑.在許多信息不對稱的非合作博弈情況下那些在信息均衡情況下追求效用最大的個人是無法達(dá)到均衡的.目前現(xiàn)代博弈論還不能直接對戰(zhàn)略管理產(chǎn)生影響但對于未來的有關(guān)理性行為的經(jīng)濟(jì)學(xué)卻會有很大的影響.博弈論運用于產(chǎn)業(yè)組織經(jīng)濟(jì)學(xué)產(chǎn)生兩個引起戰(zhàn)略管理關(guān)注的主題即委托代理戰(zhàn)略和聲譽問題.④發(fā)展經(jīng)濟(jì)學(xué)

生物學(xué)的競爭和經(jīng)濟(jì)學(xué)的競爭是有類似之處的在nelson和winter建立的理論框架中企業(yè)主要通過改進(jìn)和變革的努力進(jìn)行競爭.他們的主要觀點是企業(yè)的能力基于那些無法明確理解的慣例但卻可以通過重復(fù)和實踐來發(fā)展和優(yōu)化.(5)商學(xué)院中變化的研究氛圍

在過去三十年中商學(xué)院的角色發(fā)生了深遠(yuǎn)的變化從收集和傳播最新的實踐知識發(fā)展為對與復(fù)雜商業(yè)企業(yè)管理活動相聯(lián)系的現(xiàn)象的理論理解的發(fā)展和交流.這種轉(zhuǎn)變的發(fā)生有許多原因:福特基金和卡奈基基金的推動;大學(xué)教育運用和推動的實踐教學(xué);顧問公司的興起以及和經(jīng)濟(jì)學(xué)系關(guān)系的親近.沒有這些原因這一領(lǐng)域今日的面目會十分不同戰(zhàn)略管理中涉及的經(jīng)濟(jì)學(xué)也會少了很多.五十年代末產(chǎn)生了許多對當(dāng)時商學(xué)院的批評認(rèn)為商學(xué)院應(yīng)該溶入更多的數(shù)學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)社會學(xué)和心理學(xué)這樣的基礎(chǔ)學(xué)科商學(xué)院出現(xiàn)了越來越強(qiáng)的以基礎(chǔ)科學(xué)為主的發(fā)展趨勢.隨著mba教育的發(fā)展出現(xiàn)的大量如營銷財務(wù)金融等特殊領(lǐng)域的教師需求.越來越多的大公司開始自創(chuàng)管理發(fā)展程序以填補(bǔ)日增的mba理論教育和實踐的空缺.在許多領(lǐng)域咨詢公司代替了商學(xué)院行使管理實踐智囊的地位.令最初那些對商學(xué)院批評者沒有想到的是對于經(jīng)驗主義的關(guān)注越來越少對理論結(jié)構(gòu)的內(nèi)部邏輯的關(guān)注使經(jīng)濟(jì)學(xué)受到高度重視而描繪真實的制度卻受到忽視.這種局面到八十年代才被打破很大程度是歸功于porter戰(zhàn)略方法的成功.形成了兩種流派以經(jīng)濟(jì)學(xué)為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略管理和關(guān)注行為的戰(zhàn)略管理究竟那種更好能占據(jù)統(tǒng)治地位還不明確.在作者看來這兩者間應(yīng)該取得一種平衡太偏向于理論會破壞研究教學(xué)和管理實踐間的平衡太偏向于管理過程則會失去理論架構(gòu).在作者看來需要一種理論與實用之間的平衡.未來經(jīng)濟(jì)學(xué)與戰(zhàn)略管理之間的聯(lián)系

毫無疑問是經(jīng)濟(jì)學(xué)中的平衡假設(shè)和針對競爭對手的相應(yīng)策略而不是無形的環(huán)境令戰(zhàn)略管理中產(chǎn)生了如此多的新框架新觀點.這種經(jīng)濟(jì)學(xué)的廣泛運用也正是正統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)衰弱的結(jié)果而這種正統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)的衰弱也部分是由于對于戰(zhàn)略管理的研究的結(jié)果.經(jīng)濟(jì)學(xué)主要關(guān)注對資源分配和協(xié)調(diào)的市場表現(xiàn)與之相對戰(zhàn)略管理是關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的這種分配和協(xié)調(diào).戰(zhàn)略管理正大量運用經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點和模型如果這種趨勢繼續(xù)下去競爭戰(zhàn)略會有一個獨立的未來或者僅僅成為應(yīng)用經(jīng)濟(jì)學(xué)的一個分支.作者認(rèn)為競爭戰(zhàn)略仍然會是戰(zhàn)略管理的一個部分而它與經(jīng)濟(jì)學(xué)的聯(lián)系會使它在未來不斷發(fā)展出新的形式.原因主要有以下幾個方面:

(1)戰(zhàn)略并不是應(yīng)用微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)

發(fā)展和貫徹公司戰(zhàn)略并不是“應(yīng)用”經(jīng)濟(jì)學(xué)或其他任何學(xué)科.不可否認(rèn)經(jīng)濟(jì)分析對戰(zhàn)略的作用但人口統(tǒng)計學(xué)法學(xué)社會學(xué)和對政治趨勢的理解同樣發(fā)揮重要的作用.部分的競爭戰(zhàn)略可以通過已知的有關(guān)競爭行為的經(jīng)濟(jì)理論和模型加以驗證但是大多數(shù)的企業(yè)戰(zhàn)略同樣包含建立在關(guān)于顧客供應(yīng)商雇員和競爭者的理解感覺和信念基礎(chǔ)之上的判斷的關(guān)于組織行為政治表現(xiàn)技術(shù)因素和發(fā)展趨勢的假設(shè).競爭戰(zhàn)略是綜合性的不僅僅是因為它綜合了各種商業(yè)功能而且是因為這種戰(zhàn)略的創(chuàng)造和升值需要建立在一個廣泛知識基礎(chǔ)之上的觀察和判斷.(2)經(jīng)濟(jì)學(xué)家無法了解商業(yè)運作

經(jīng)濟(jì)學(xué)有一種強(qiáng)烈抵制無序性的趨勢而戰(zhàn)略管理受其本性限制是注重實效的.主流經(jīng)濟(jì)學(xué)已經(jīng)變成一種精確的科學(xué)無法學(xué)習(xí)足夠的商業(yè)運作和管理知識以挑戰(zhàn)戰(zhàn)略管理的地位.因此也許向一個多面手傳授經(jīng)濟(jì)學(xué)知識比向經(jīng)濟(jì)學(xué)家傳授商業(yè)知識容易得多.(3)微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)是抽象的拼貼

新的微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)的局限在于它是解釋而不是預(yù)測它結(jié)合一系列模型每種模型捕捉和闡釋一種特定的現(xiàn)象最終新的微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)僅僅成為一種解釋別處獲得的知識的正式語言camerer稱之為“拼貼問題”.微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)依舊在發(fā)展將融合更多的現(xiàn)存框架但仍需面對很多的問題如判斷和決策制定之間的持續(xù)的偏離管理者間的差異不僅由于信息渠道的差別還在于他們的信念和對于其面對機(jī)制理解的差別企業(yè)沒有絕對完全的選擇而是在建立在對其自身能力和面對機(jī)會的有限理解之上.(4)戰(zhàn)略隨時間的變化

這些變化部分來源于技術(shù)法律社會和政治變遷以及來自于知識的教育和研究而微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)很少或沒有考慮到這種變化.昨日的商業(yè)戰(zhàn)略也許就是今日戰(zhàn)略管理研究的主題而經(jīng)濟(jì)學(xué)只是對半個世紀(jì)前的現(xiàn)象進(jìn)行理論化研究.(5)競爭優(yōu)勢是內(nèi)在的理論和經(jīng)驗研究都顯示出優(yōu)勢來源于組織能力而不是市場地位或戰(zhàn)術(shù)這正顯示出了當(dāng)今經(jīng)濟(jì)學(xué)研究的最薄弱的地方——企業(yè)內(nèi)部.隨著交易成本經(jīng)濟(jì)學(xué)和代理理論逐漸發(fā)展成為“組織科學(xué)”我們可以期待這一領(lǐng)域的新的和重要的研究成果的出現(xiàn)對于組織經(jīng)濟(jì)學(xué)視角也許會發(fā)揮持續(xù)的作用但仍是整體一部分.

第五篇：戰(zhàn)略管理讀書筆記new

《戰(zhàn)略管理》讀書筆記

選讀教材情況：

《戰(zhàn)略管理》，C.W.L.希爾 G.R.瓊斯 周長輝 【著】 孫忠【譯】

北京：中國市場出版社，2007年10月第1版

以下的主要內(nèi)容主要是讀該書后覺得重要的理論知識選摘，主要是針對前二章所學(xué)作出的整理。第一部分：戰(zhàn)略管理導(dǎo)論

戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略實現(xiàn)的過程與競爭優(yōu)勢

外部分析：識別產(chǎn)業(yè)機(jī)會與威脅

第一章 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略實現(xiàn)的過程與競爭優(yōu)勢

1.1概論

戰(zhàn)略就是管理者所采取的旨在達(dá)成一項或多項組織目標(biāo)的行動。

戰(zhàn)略管理課程所討論的絕大多數(shù)是戰(zhàn)略的識別和描述。

戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)是指用最有效的方法管理企業(yè)的戰(zhàn)略實現(xiàn)過程以創(chuàng)建競爭優(yōu)勢。

戰(zhàn)略實現(xiàn)過程是管理者們選擇和現(xiàn)實一系列旨在實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略的過程。

1.2戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)、競爭優(yōu)勢和卓越績效

戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)是指通過管理戰(zhàn)略實現(xiàn)過程提高企業(yè)績效，從而提高企業(yè)的價值。

公司的主要目標(biāo)是股東回報最大化。為了實現(xiàn)股東價值最大化，管理者必須實行帶來高水平、可持續(xù)盈利能力和盈利增長的戰(zhàn)略。

衡量公司的盈利能力的方法之一是投資資本回報。（利潤/投資）

衡量公司利潤增長的方法是計算凈利潤增長。

如果一家公司的盈利能力高于行業(yè)平均水平，我們就稱它擁有競爭優(yōu)勢 如果能夠多年保持高于行業(yè)平均的盈利能力，我們稱之為持續(xù)的競爭優(yōu)勢 一般來說，擁有競爭優(yōu)勢的企業(yè)的利潤增長速度高于競爭對手。商業(yè)模式是管理者將企業(yè)所實行的一組戰(zhàn)略編織成具有內(nèi)在一致性的整體以獲得競爭優(yōu)勢和實現(xiàn)卓越績效的理念。商業(yè)模式包括公司的下列所有活動：

選擇顧客

定義產(chǎn)品和實現(xiàn)差異化

為顧客創(chuàng)造價值

獲得和保留顧客

生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)

在市場上交付產(chǎn)品和服務(wù)

組織企業(yè)內(nèi)部的活動

配置企業(yè)資源

實現(xiàn)和保持高水平的盈利能力

在長期中發(fā)展業(yè)務(wù)

1.3戰(zhàn)略管理者

企業(yè)是一系列部門與職能的總和，他們共同協(xié)助將具體的產(chǎn)品或服務(wù)提供給市場

三種管理類型：企業(yè)、業(yè)務(wù)和職能

１.公司層管理者：首席執(zhí)行官（ＣＥＯ）（核心）、其他高級管理者、董事會和公司職員

任務(wù)：定義組織的使命，決定開展哪些業(yè)務(wù)，在不同的業(yè)務(wù)間分配資源，制定和實施跨業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略，領(lǐng)導(dǎo)整個組織

２．業(yè)務(wù)層管理者：業(yè)務(wù)單位是一個自足的事業(yè)部（具備各種職能，財務(wù)，采購，生產(chǎn)和營銷部門），為某一特定的市場提供產(chǎn)品和服務(wù)。

任務(wù)：將公司層的指標(biāo)和意圖轉(zhuǎn)換成具體的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。

３．職能層管理者：制定涉及本領(lǐng)域內(nèi)職能戰(zhàn)略，協(xié)助達(dá)成業(yè)務(wù)層和公司層總體管理者的戰(zhàn)略目標(biāo)

任務(wù)：負(fù)責(zé)組織公司或事業(yè)部的具體業(yè)務(wù)的職能或運營（例如人力資源、采購、產(chǎn)品開發(fā)、客戶服務(wù)等）１.４戰(zhàn)略實現(xiàn)過程

規(guī)范的戰(zhàn)略規(guī)劃過程包含５個步驟:

1.選擇公司使命和主要的公司目標(biāo)

2.分析組織的外部環(huán)境，識別機(jī)會與威脅

3.分析組織的內(nèi)部運營環(huán)境，發(fā)現(xiàn)組織的優(yōu)勢與劣勢

4.選擇能夠發(fā)揮組織優(yōu)勢、矯正劣勢的戰(zhàn)略，利用外部的機(jī)會，迎擊外部威脅

5.實施戰(zhàn)略

戰(zhàn)略規(guī)劃工程中的主要構(gòu)成要素： 確定組織使命、愿景和主要目標(biāo)，分析組織的外部和內(nèi)部環(huán)境，選擇一種能夠令組織的優(yōu)勢和劣勢同外部機(jī)會和威脅想匹配合適的商業(yè)模式和戰(zhàn)略，建立相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和控制系統(tǒng)，已實施組織所選擇的戰(zhàn)略。使命陳述：使命，愿景，價值觀，主要目標(biāo)

企業(yè)使命的內(nèi)容界定確切地體現(xiàn)在以下3個方面：客戶的需求、顧客、技術(shù)和活動。

使命：企業(yè)的使命描述企業(yè)要做什么。在制定使命的過程中，第一個重要的步奏是提出公司業(yè)務(wù)的定義。即：公司業(yè)務(wù)滿足對象（哪一類顧客），滿足什么樣的需求（顧客需求），如何滿足（技術(shù)，知識或獨特競爭力）

愿景：一個企業(yè)的愿景應(yīng)具備4個基本特征：清晰、持久、獨特、服務(wù)。

（1）清晰 企業(yè)愿景讓所有的員工知道每天都在忙什么，為什么而忙，熱情從哪里來。

（2）持久 愿景是員工不斷奮斗的內(nèi)心源動力，而且像指南之一樣，牢牢地指向企業(yè)的遠(yuǎn)景。當(dāng)企業(yè)家把“個人遠(yuǎn)景”放大成與員工共享的“共同遠(yuǎn)景”企業(yè)就有了靈魂。

（3）獨特 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須培養(yǎng)獨特的視角和敏銳的洞察力，找出未能獲得滿足的消費者需求，并據(jù)此創(chuàng)意組合成企業(yè)的獨特模式，形成獨一無二的愿景。

（4）服務(wù)精神 愿景是理想，讓人被認(rèn)可，覺得在做了不起的事情，遠(yuǎn)景使他們內(nèi)心渴望能夠歸屬于一項重要的任務(wù)、事業(yè)和使命。

企業(yè)愿景在描述中主要包括：企業(yè)長期的發(fā)展方向、目標(biāo)、目的及自我設(shè)定的社會責(zé)任和義務(wù)。1.企業(yè)對社會的影響力和貢獻(xiàn)力2.在市場或行業(yè)中的排位3.與企業(yè)關(guān)聯(lián)群體之間的經(jīng)濟(jì)關(guān)系

企業(yè)愿景的作用

企業(yè)遠(yuǎn)景主要考慮的是那些對企業(yè)有投入和產(chǎn)出等經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系的群體產(chǎn)生激勵、導(dǎo)向、投入作用，讓直接對企業(yè)有資金投資的群體、有智慧和生命投入的群體、有環(huán)境資源投入的機(jī)構(gòu)等產(chǎn)生長期的期望和現(xiàn)實的行動，讓這些群體、主體通過企業(yè)使命的履行和實現(xiàn)感受到實現(xiàn)社會價值的同時，直接的利益發(fā)展得到保證和實現(xiàn)。

目標(biāo)的四個特點：1.簡明和定量。2.切中要害。3.極有挑戰(zhàn)性又有現(xiàn)實性。4.時限的要求

目標(biāo)體系制定的原則

（1）適應(yīng)性：企業(yè)在不同的生命周期會導(dǎo)致其目標(biāo)的設(shè)定有很大的差異，制定企業(yè)的目標(biāo)體系應(yīng)注意企業(yè)所處的發(fā)展階段。不同的發(fā)展階段，有不同的目標(biāo)設(shè)定。

（2）可衡量性：指目標(biāo)的完成與否是可以用數(shù)據(jù)衡量出來的。

（3）合意性：與企業(yè)的宗旨和企業(yè)的使命一致并能體現(xiàn)出來，符合企業(yè)股東、董事、客戶的想法。

（4）易懂性：作為企業(yè)共同實現(xiàn)的目標(biāo)，要保證企業(yè)各個部門和層次的員工都能理解，并且朝著所達(dá)到的目標(biāo)前進(jìn)。

（5）激勵性：企業(yè)目標(biāo)要能給予員工一種動力，使全體成員朝著所期望的目標(biāo)前進(jìn)。

（6）靈活性：要考慮各種情況引起的影響，在綜合各種影響目標(biāo)實現(xiàn)的因素之后，確定組織目標(biāo)。

外部分析：由外而內(nèi)，趨利避害

內(nèi)部分析：由內(nèi)而外，揚長避短

1.5戰(zhàn)略規(guī)劃實務(wù)

經(jīng)理們對不確定性考慮不足和“象牙塔”里的規(guī)劃者脫離經(jīng)營現(xiàn)實是導(dǎo)致戰(zhàn)略規(guī)劃失敗的常見原因。戰(zhàn)略規(guī)劃中的而配合法受到批評，因為它過分的關(guān)注現(xiàn)有資源和現(xiàn)有機(jī)會之間配合，而忽視了應(yīng)當(dāng)建立新的資源區(qū)創(chuàng)造和探索未來機(jī)會。

戰(zhàn)略意圖是指充分發(fā)揮潛力實現(xiàn)公司目標(biāo)的執(zhí)著精神，它要求充分發(fā)揮企業(yè)的潛力，建立新的資源和能力。

1.6戰(zhàn)略決策的制定

即使進(jìn)行了系統(tǒng)規(guī)劃，如果決策過程容易受群體思維和個人認(rèn)知偏差的影響，公司仍然可能得出錯誤的戰(zhàn)略。

魔鬼批評法：專家規(guī)劃?魔鬼批評?最終方案

辯證求證法：專家規(guī)劃（正題和反題）?辯論（綜合）?最終方案

1.7戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)

好的領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)略制定過程中表現(xiàn)出一下的素質(zhì)：有愿景，有口才，始終如一，清晰的商業(yè)模式，有奉獻(xiàn)精神，消息靈通，愿意向下屬授權(quán)，政治上的靈活性與情商較高。

第二章 外部分析：識別產(chǎn)業(yè)機(jī)會與威脅

2.1產(chǎn)業(yè)的定義

1．產(chǎn)業(yè)是提供相互間具有密切的可替代性產(chǎn)品或服務(wù)的一組企業(yè)。密切的可替代品指的是產(chǎn)品或服務(wù)滿足相同的基本顧客需求。

公司最密切的競爭對手，就是滿足于本公司基本顧客同樣需求的企業(yè)

市場滿足的顧客的基本需求決定了產(chǎn)業(yè)的邊界。

產(chǎn)業(yè)與部門的區(qū)別：部門是由一組密切相關(guān)的產(chǎn)業(yè)所組成的。

2.2波特的5中競爭力量模型

2．波特的5種競爭力量模型（產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的主要工具是5中競爭力量模型）：

（1）潛在競爭者進(jìn)入的風(fēng)險

（2）現(xiàn)有企業(yè)間競爭強(qiáng)度

（3）購買者討價還價能力

（4）供應(yīng)商討價還價的能力

（5）替代品的威脅

3.潛在競爭者進(jìn)入的風(fēng)險是進(jìn)入壁壘高度的函數(shù)。進(jìn)入壁壘高度，外部進(jìn)入的風(fēng)險越低，產(chǎn)業(yè)內(nèi)的利潤越高。

4.現(xiàn)有企業(yè)間的競爭是產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)，需求和退出壁壘的函數(shù)。強(qiáng)勁的需求能夠緩解現(xiàn)有企業(yè)間的競爭，為企業(yè)擴(kuò)張創(chuàng)造機(jī)會。在需求較弱時，內(nèi)部競爭加劇，在退出壁壘較高的合并型產(chǎn)業(yè)中表現(xiàn)得尤為明顯。產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭強(qiáng)度的是以下因素的函數(shù)：產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)，需求狀況，成本狀況，產(chǎn)業(yè)退出壁壘的高度。

5如果企業(yè)的業(yè)務(wù)依賴購買者，而購買者卻不依賴企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)，此時購買者討價還價的能力最強(qiáng)。在這種情況下，購買者是產(chǎn)業(yè)的威脅力量。

6.如果企業(yè)的業(yè)務(wù)依賴供應(yīng)商，而供應(yīng)商卻不依賴企業(yè)的需求，此時供應(yīng)商的討價還價能力最高。在這種情況下，供應(yīng)商是產(chǎn)業(yè)的威脅力量。

7.替代品是滿足類似笨產(chǎn)業(yè)顧客需求的產(chǎn)品。替代品的相似性越強(qiáng)，本產(chǎn)業(yè)企業(yè)的定價能力越低。

8.第六種重要的競爭力量：互補(bǔ)者的能量，活力和競爭能力。強(qiáng)大和富?；盍Φ幕パa(bǔ)者對產(chǎn)業(yè)的需求具有重要的積極影響。

2.3產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略群組

9.絕大多數(shù)產(chǎn)業(yè)由戰(zhàn)略群構(gòu)成：實行相同或相似戰(zhàn)略的企業(yè)群組。不同戰(zhàn)略群組的企業(yè)實行不同的戰(zhàn)略。

10.戰(zhàn)略群組內(nèi)的企業(yè)互為直接競爭對手。由于不同的戰(zhàn)略群組擁有各自的機(jī)會和面對各自的威脅，企業(yè)在戰(zhàn)略群組間的專業(yè)需要支付代價。企業(yè)在戰(zhàn)略群組間專一的可行性是移動壁壘高度的函數(shù)。

11.產(chǎn)業(yè)生命周期是一個完整定義的過程：從萌芽階段開始。經(jīng)過成長，震蕩和成熟階段，最后進(jìn)入衰退。每一階段對應(yīng)不同的產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)，擁有各自的機(jī)會和面對各自的威脅。

12.宏觀環(huán)境影響產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭強(qiáng)度。宏觀環(huán)境包括宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境，技術(shù)環(huán)境，人口和社會環(huán)境以及政治和法律環(huán)境。