第一篇：戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略管理復(fù)習(xí)資料

一、企業(yè)價值鏈分析

它是由波特教授于1985年提出，起初是為了在企業(yè)復(fù)雜的制造過程中分清各步驟的“利潤率”而采用的一種會計分析方法。一個企業(yè)要善于發(fā)現(xiàn)自己的潛在優(yōu)勢，而價值鏈分析有利于企業(yè)發(fā)現(xiàn)并創(chuàng)立自己的競爭優(yōu)勢，它是進(jìn)行競爭戰(zhàn)略分析的一個重要工具。

1、價值鏈的含義

企業(yè)所有的互不相同又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，便構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈。企業(yè)的每項活動都是這個“鏈條”上一個環(huán)節(jié)。

2、主體活動：指與產(chǎn)品實體的加工流轉(zhuǎn)直接相關(guān)的實質(zhì)性活動。包括五類活動。它是企業(yè)的基本增值活動。

不同行業(yè)、不同企業(yè)的主體活動所體現(xiàn)出來的競爭優(yōu)勢是不一樣的。如商業(yè)企業(yè)和生產(chǎn)復(fù)印機企業(yè)的差異。

3、輔助活動：指用以支持主體活動的、自身內(nèi)部之間又相互支持的活動。包括四類活動。

4、價值鏈分析的意義：就是要尋找企業(yè)價值鏈上某些特定的環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢，并且能夠長期保持這種優(yōu)勢。這種優(yōu)勢可以體現(xiàn)在主體活動上，往往表現(xiàn)為對關(guān)鍵技術(shù)活原料的壟斷，如可口可樂的糖漿配方、麥當(dāng)勞專用調(diào)料配方等。也可以表現(xiàn)在價值鏈輔助活動中，如IBM在世界計算機市場的優(yōu)勢，主要是靠其遍及全球的良好聲譽

二、企業(yè)活動分類

1、主體活動：進(jìn)料后勤（包括收貨，儲藏，原材料整理，庫存控制等）、生產(chǎn)（加工，裝

配，包裝，產(chǎn)品檢驗，打印，廠房設(shè)施管理等）、發(fā)貨后勤（入庫儲存，訂單處理，發(fā)貨車輛調(diào)度等）、銷售（廣告，促銷，分配定額，分銷渠道的選擇等）、售后服務(wù)（安裝，修理，人員培訓(xùn)等）

2、輔助活動：采購（指購買用于價值鏈中的生產(chǎn)要素投入的這種職能活動）、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理（人員錄用，培訓(xùn)，技能開發(fā)等）、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（總體管理，企業(yè)計劃，企業(yè)財務(wù)，法律事務(wù)等）

三、國際化經(jīng)營的控制、風(fēng)險及防范

企業(yè)國際化經(jīng)營是指企業(yè)在本土之外還擁有和控制著生產(chǎn)、銷售或服務(wù)的設(shè)施，進(jìn)行跨國生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等國際性經(jīng)營活動。

企業(yè)國際化經(jīng)營的原因：

1、占領(lǐng)有利的國際市場；

2、利用廉價的勞動力；

3、獲得穩(wěn)定便宜的原料；

4、可以有效避開貿(mào)易壁壘；

5、充分利用企業(yè)自身的優(yōu)勢（技術(shù)；規(guī)模經(jīng)濟；商標(biāo)等）

企業(yè)國際化經(jīng)營的特點：

1、經(jīng)營空間廣泛；

2、經(jīng)營環(huán)境復(fù)雜；

3、競爭激烈；

4、信息管理難度大；

5、計劃和組織要周密。

企業(yè)國際化戰(zhàn)略的組織設(shè)計時通?？紤]以下三個因素：（1）企業(yè)經(jīng)營活動的基本職能。生產(chǎn)、財務(wù)等；（2）企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的類型；（3）企業(yè)經(jīng)營的活動空間。

組織結(jié)構(gòu)類型：地理型組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)混合型組織結(jié)構(gòu)

跨國公司經(jīng)理人才應(yīng)具備以下條件：（1）語言；（2）對不同文化傳統(tǒng)的敏感及適應(yīng)程度，包括交流能力和較強的事業(yè)心；（3）具備國際貿(mào)易和財政的知識和經(jīng)驗，深知所在國的經(jīng)濟問題；（4）掌握公司的業(yè)務(wù)流程、技術(shù)和成功的經(jīng)驗；（5）具有異常的忍耐性，老練圓滑并具

有不屈不饒的精神。

國家化戰(zhàn)略的控制：

1、所有權(quán)控制，東道國的非常敏感，盡量避開，不要引起反感。

2、人員控制，感情交流，“文化熏陶”，一起培訓(xùn)學(xué)習(xí)；

3、信息控制；

4、財務(wù)控制與評價。風(fēng)險與防范：（1）政治風(fēng)險與防范，一體化策略；合資或合作經(jīng)營策略；（2）外匯風(fēng)險與防范；對國際匯市進(jìn)行密切的跟蹤和預(yù)測分析；盡可能進(jìn)行公司內(nèi)部交易；（3）交易風(fēng)險與防范；（成交到結(jié)算之間的時間差別造成。有報價風(fēng)險和供貨風(fēng)險兩種。報價風(fēng)險防范：幣種選擇與匯率選擇兩個方面。供貨風(fēng)險是接到訂單，開始生產(chǎn)到完工交貨之間的時間內(nèi)發(fā)生的風(fēng)險。防范：企業(yè)盡可能建立起一套靈活反應(yīng)的生產(chǎn)管理體系進(jìn)行產(chǎn)銷協(xié)調(diào)，縮短訂單到交貨的時間）

四、企業(yè)文化的層次

1、企業(yè)文化的含義：企業(yè)全體職工在長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動中逐步培育形成并共同遵循的最高目標(biāo)、價值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念和行為規(guī)范。管理文化、經(jīng)濟文化、微觀組織文化。

2、層次：

物質(zhì)層：表層部分，廠容廠貌、產(chǎn)品外觀設(shè)計等

制度層：中間層次，工作制度、責(zé)任制度等

精神層：核心和靈魂，經(jīng)營哲學(xué)、企業(yè)精神、企業(yè)道德。

企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系：

1、優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略制定并取得成功的重要條件；

2、是戰(zhàn)略實施的重要手段；

3、與企業(yè)戰(zhàn)略必須相互適應(yīng)和相互協(xié)調(diào)。

五、企業(yè)戰(zhàn)略宏觀環(huán)境分析、概念、技能（了解）

1、外部環(huán)境的不確定性分析

*環(huán)境的特點：環(huán)境因素的多少，即簡單——復(fù)雜維度；動態(tài)變化趨勢，即穩(wěn)定——不穩(wěn)定維度

*不確定性分析框架

（1）簡單+穩(wěn)定（低度不確定）：典型企業(yè)，啤酒經(jīng)銷商，食品加工企業(yè)

（2）復(fù)雜+穩(wěn)定（中低度不確定）：典型例子，大學(xué)，化工企業(yè)

（3）簡單+不穩(wěn)定（中高度不確定）：典型例子，時裝企業(yè)，玩具制造商。

（4）復(fù)雜+不穩(wěn)定（高度不確定）：典型例子，宇航公司，電信企業(yè)。

2、宏觀環(huán)境因素可以分為4類：政治與法律環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、社會文化環(huán)境、技術(shù)環(huán)境，即PEST（Political,Economic,Social, Technology)

（1）政治與法律環(huán)境分析

指法律、政府機構(gòu)的政策法規(guī)及各種政治團體對企業(yè)活動采取的態(tài)度和行為。它規(guī)定了企業(yè)可以做什么，不可以做什么，同時也保護了企業(yè)的合法權(quán)益和合理競爭。

具體內(nèi)容：

*企業(yè)所在國家或地區(qū)政局的穩(wěn)定狀況(內(nèi)戰(zhàn)、罷工、與外部的武裝沖突)

*執(zhí)政黨的基本政策及其連續(xù)性、穩(wěn)定性(產(chǎn)業(yè)政策、稅收政策、政府訂貨及補貼政策等，如政府訂貨對國防工業(yè)的影響)

*商務(wù)立法與司法的情況（保護企業(yè)的利益、消費者的利益、社會公眾的利益，如我國的大氣污染防治法）

對企業(yè)的影響:需要認(rèn)識到的是，政治法律環(huán)境對企業(yè)來說是不可控制的，帶有強制的約束力，企業(yè)只能適能去改變它。

2、經(jīng)濟環(huán)境分析

指一個企業(yè)所屬的或可能會參與其中競爭的經(jīng)濟體的經(jīng)濟特征和發(fā)展方向。這個經(jīng)濟體的經(jīng)濟發(fā)展速度、GDP、消費水平，金融狀況、經(jīng)濟周期等。尤其要注意宏觀經(jīng)濟的總體狀況。

*社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)（國民經(jīng)濟結(jié)構(gòu)）：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、分配結(jié)構(gòu)、交換結(jié)構(gòu)、消費結(jié)構(gòu)、技術(shù)結(jié)構(gòu)。*經(jīng)濟發(fā)展水平：以國民生產(chǎn)總值、國民收入、人均國民收入、經(jīng)濟增長速度等來衡量。*經(jīng)濟體制：國家與企業(yè)、企業(yè)與企業(yè)、企業(yè)與經(jīng)濟部門的關(guān)系。

*經(jīng)濟政策：國家經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)政策、國民收入分配政策、價格政策、物資流通政策、*金融貨幣政策、勞動工資政策、對外貿(mào)易政策等。

對企業(yè)的影響：與其他環(huán)境力量相比較，經(jīng)濟環(huán)境對企業(yè)的經(jīng)營活動有更廣泛而直接的影響。

3、社會文化環(huán)境分析

指企業(yè)所處環(huán)境中諸多社會文化現(xiàn)象的集合體。它包括社會結(jié)構(gòu)、宗教信仰、風(fēng)俗習(xí)慣，文化底蘊、價值觀念、人口等因素。

對企業(yè)的影響：社會文化環(huán)境的變化一般表現(xiàn)為漸進(jìn)的，甚至是潛移默化，故而企業(yè)對社會文化環(huán)境的變化往往不易覺察到

4、技術(shù)環(huán)境分析：包括科學(xué)技術(shù)發(fā)展的趨勢，技術(shù)轉(zhuǎn)移狀況等因素。科技因素具有變化快而大，影響面廣的特點

技術(shù)環(huán)境變化有如下趨勢：

*新技術(shù)和發(fā)明的范圍不斷擴大

*理論成果轉(zhuǎn)化和產(chǎn)品更新的周期大大縮短

*研發(fā)費用急劇增加，但發(fā)達(dá)國家和發(fā)展中國家的差距很大

對企業(yè)的影響：技術(shù)是一種創(chuàng)造——破壞因素，對一個行業(yè)帶來機會的同時，可能對另外一個形成巨大的威脅。

六、資源、能力及核心競爭力之間的關(guān)系

它們構(gòu)成了企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。資源是企業(yè)能力的來源，能力又是企業(yè)核心競爭力的來源，而核心競爭力則是企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。由上圖的分析框架可以看出它們?nèi)咧g的關(guān)系。

資源：企業(yè)用以為顧客提供有價值的產(chǎn)品與服務(wù)的生產(chǎn)要素。或指企業(yè)用于戰(zhàn)略行動及其計劃的人力、物力、財力等資源的總和。僅有資源無法形成競爭優(yōu)勢。一種競爭優(yōu)勢可能來源于幾種資源的獨特組合。如當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的售書（服務(wù)和銷售渠道組合成了其競爭優(yōu)勢）。有形資源：財務(wù)資源 組織資源 實物資源 技術(shù)資源

無形資源：人力資源 創(chuàng)新資源 聲譽資源

能力：把企業(yè)的資源加以統(tǒng)籌整合以完成預(yù)期的任務(wù)和目標(biāo)的技能稱為企業(yè)的資源轉(zhuǎn)換能力，簡稱能力。能力集中體現(xiàn)為管理能力。（財務(wù)能力分析；營銷能力分析；生產(chǎn)管理能力分析；組織效能分析；企業(yè)文化分析）

核心競爭力：能夠給企業(yè)帶來相對競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源和能力。核心競爭能力是譽為“公司皇冠上的明珠”。它能使企業(yè)超越競爭對手，在一定時期內(nèi)給產(chǎn)品和服務(wù)增加價值。企業(yè)在積累和學(xué)習(xí)如何分配資源和能力組織過程中，核心競爭力會不斷出現(xiàn)。

標(biāo)準(zhǔn)：有價值的能力稀有能力難以模仿的能力不可替代的能力

七、衰退企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇

衰退行業(yè)的特點：

1、行業(yè)需求下降；

2、衰退的方式和速度不確定；

3、形成新的需求結(jié)構(gòu)：有的細(xì)分市場在成長；

4、退出障礙的影響

競爭戰(zhàn)略選擇：

1、領(lǐng)導(dǎo)地位戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略要謹(jǐn)慎小心；

2、定位戰(zhàn)略，集中資源在某個細(xì)分市場上獲取優(yōu)勢；

3、退出戰(zhàn)略；

4、放棄戰(zhàn)略。針對衰退加劇的行業(yè)。通過轉(zhuǎn)讓或出售方

式收回投資。

潛在的戰(zhàn)略陷阱：

1、未能確認(rèn)衰退。盲目樂觀；

2、輕易對競爭對手采取進(jìn)攻戰(zhàn)略；

3、優(yōu)勢不明顯而想留在原行業(yè)獲利。

附加整理：

戰(zhàn)略的基本類型: 發(fā)展戰(zhàn)略：內(nèi)部創(chuàng)新戰(zhàn)略；并購戰(zhàn)略；一體化戰(zhàn)略；多元化戰(zhàn)略 穩(wěn)定戰(zhàn)略：無變化戰(zhàn)略；利潤戰(zhàn)略；暫停戰(zhàn)略；慎重戰(zhàn)略

緊縮戰(zhàn)略：轉(zhuǎn)向或改組戰(zhàn)略；撤退戰(zhàn)略；清理戰(zhàn)略

多元化戰(zhàn)略：同心多元化、水平多元化和復(fù)合多元化（非相關(guān)多元化）。

相關(guān)多元化的含義：企業(yè)向相關(guān)的技術(shù)或相關(guān)市場的領(lǐng)域擴張。適用于現(xiàn)有產(chǎn)品處于衰退期。優(yōu)勢：（1）可將企業(yè)的專有技能或關(guān)鍵技術(shù)由一種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到另一種經(jīng)營業(yè)務(wù)中去；（2）將不同經(jīng)營業(yè)務(wù)的相關(guān)活動合并在一起運營，降低成本；（3）在新的經(jīng)營業(yè)務(wù)中利用公司品牌的信譽；（4）分散風(fēng)險。

不足：新產(chǎn)品在銷售渠道、促銷等方面與原有產(chǎn)品有所不同，在競爭中有時會處于不利地位。

八、并購戰(zhàn)略的優(yōu)勢和不足

1、并購：兩家或更多的獨立企業(yè)或公司合并為一家企業(yè)的行為。一般由一家占優(yōu)勢的企業(yè)吸收一家或多家企業(yè)。

2、兼并：也是一種合并，但不是平等意義上的合并，而是一種吸收合并。(橫向兼并 縱向兼并 混合兼并)

3、收購：一家企業(yè)在證券市場上用現(xiàn)金、債券或股票購買另一家企業(yè)的股票或資產(chǎn)并獲得控制權(quán)的行為。

4、接管：當(dāng)收購到一定比例的股權(quán)而取得經(jīng)營控制權(quán)就可以接管該公司。故而收購強調(diào)的是控制權(quán)的爭奪。

5、聯(lián)合：介于兼并和收購之間，是指兩家企業(yè)通過法定的方式重組，重組后兩家企業(yè)都將失去合法地位，從而組成新的企業(yè)。

*并購戰(zhàn)略的優(yōu)勢:從并購方看,1、節(jié)省了大量費用和時間；

2、有利于獲得被并購方的產(chǎn)品、技術(shù)和市場；

3、通過并購，有利于企業(yè)資源在更大范圍內(nèi)得到使用。從被并購方看，1、可以獲得新的資本投入，使企業(yè)走出困境，重新得到發(fā)展。

2、被并購方原有資源得到重新配置，獲得更高的效率。

并購戰(zhàn)略的不足：

1、實踐證明，并購失敗的比例越來越高；

2、機構(gòu)龐大，管理難度大；

3、企業(yè)文化融合難

九、名詞解釋

1.戰(zhàn)略（strategy)，最早為軍事術(shù)語，就是對戰(zhàn)爭全局的籌劃和謀略。

2.企業(yè)戰(zhàn)略，指以企業(yè)未來為基點，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境變化和內(nèi)部的資源條件，為求得企業(yè)生存和長期發(fā)展而進(jìn)行的總體性謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略包括企業(yè)的宗旨、目標(biāo)、戰(zhàn)略和政策。

3.戰(zhàn)術(shù)是解決局部問題的原則和方法，是有關(guān)特定軍事行動的具體方案。

4.戰(zhàn)略是戰(zhàn)術(shù)的靈魂，是戰(zhàn)術(shù)運用的基礎(chǔ)；戰(zhàn)術(shù)的運用要體現(xiàn)既定的戰(zhàn)略思想，是戰(zhàn)略的深化和細(xì)化。

5.企業(yè)目標(biāo)，指企業(yè)在一定時期內(nèi)為完成企業(yè)使命，預(yù)期所要達(dá)到的結(jié)果.6.外部環(huán)境，存在于組織外部的、影響企業(yè)經(jīng)營活動及其發(fā)展的各種客觀因素和力量的總和。外部環(huán)境分析的目的：趨利避害

7.戰(zhàn)略群組，指一個行業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)。一般情況下，一個行業(yè)中僅有幾個戰(zhàn)略群組。

第二篇：戰(zhàn)略管理

機

密★啟用前

大連理工大學(xué)網(wǎng)絡(luò)教育學(xué)院

2018年春《戰(zhàn)略管理》

期末考試復(fù)習(xí)題

☆ 注意事項：本復(fù)習(xí)題滿分共：400分。

一、單項選擇題（本大題共20小題，每小題4分，共80分）

1、下列說法中錯誤的是（）。

A.戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)是全局和局部的關(guān)系。B.戰(zhàn)略是指為達(dá)到戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)所采取的具體行為。C.戰(zhàn)略與策略是目的與手段的關(guān)系。D.策略是為實現(xiàn)戰(zhàn)略采取的措施和方法。答案：B

2、下列說法中正確的是（）。A.獨特競爭力決定企業(yè)的職能層戰(zhàn)略。

B.規(guī)模不經(jīng)濟是與大規(guī)模產(chǎn)出有關(guān)的單位成本降低。C.全面質(zhì)量管理（TQM）是為了實現(xiàn)庫存持有成本的經(jīng)濟化。D.研發(fā)戰(zhàn)略的主要挑戰(zhàn)是提高員工生產(chǎn)力。答案：A

3、目前，在大中型城市的餐飲業(yè)中，消費者越來越傾向于有檔次、有品位的餐館，“物美價廉”已經(jīng)不是人們就餐的首要選擇。這是宏觀環(huán)境中（）因素影響的表現(xiàn)。

A.政治法律 B.經(jīng)濟 C.社會文化 D.技術(shù) 答案：B

4、肯德基自1987年進(jìn)入北京市場以來，不斷地發(fā)展連鎖店，占領(lǐng)北京快餐市場，這屬于（）。A.市場開發(fā)戰(zhàn)略 B.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 C.多元化戰(zhàn)略 D.市場滲透戰(zhàn)略 答案：D

5、在《競爭戰(zhàn)略》一書中，（）提出了著名的五種競爭力量模型。

A.波特 B.錢德勒 C.奎因 D.安索夫 答案：A

6、TCL集團正在策劃進(jìn)軍汽車制造領(lǐng)域，這一戰(zhàn)略層次屬于（）。

A.公司戰(zhàn)略 B.競爭戰(zhàn)略 C.職能戰(zhàn)略 D.產(chǎn)品戰(zhàn)略

2018年春季《戰(zhàn)略管理》課程期末復(fù)習(xí)題 答案：A

7、你認(rèn)為手機行業(yè)最主要的特征是（）。

A.產(chǎn)品高度標(biāo)準(zhǔn)化 B.規(guī)模經(jīng)濟不太明顯 C.行業(yè)的進(jìn)入/退出壁壘都很高 D.產(chǎn)品技術(shù)更新比較緩慢 答案：C

8、奇瑞汽車在汽車行業(yè)中實行的競爭戰(zhàn)略類型是（）。

A.成本領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略 B.差異化戰(zhàn)略 C.低成本集中化 D.差異集中化 答案：A

9、消費者從產(chǎn)品和服務(wù)中所獲得的效用越（），企業(yè)的定價選擇越（）。A.小；不一定 B.小；多 C.大；少 D.大；多 答案：D

10、宏觀環(huán)境要素的改變不會影響（）。

A.產(chǎn)業(yè)的競爭結(jié)構(gòu) B.五種競爭力量 C.相對優(yōu)勢 D.產(chǎn)業(yè)吸引力 答案：A

11、下列關(guān)于差異化戰(zhàn)略的說法中不正確的是（）。A.差異化企業(yè)追求盡可能地差異化。B.差異化企業(yè)專注于品質(zhì)、創(chuàng)新和客戶響應(yīng)。C.差異化企業(yè)在眾多市場細(xì)分中競爭。D.差異化企業(yè)不可以將漲價轉(zhuǎn)嫁給顧客。答案：D

12、實施多元業(yè)務(wù)模式的進(jìn)入戰(zhàn)略不包括（）。

A.特許經(jīng)營 B.內(nèi)部創(chuàng)業(yè) C.收購 D.建立合資企業(yè) 答案：A

13、下列選項中，（）不是有效控制系統(tǒng)的特點。

A.靈活性 B.準(zhǔn)確的信息 C.準(zhǔn)時 D.及時 答案：C

14、企業(yè)不能通過（）開發(fā)新市場。

A.多元化 B.垂直整合 C.戰(zhàn)略外包 D.國際化擴張 答案：C

15、企業(yè)相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的持續(xù)性與（）無關(guān)。

A.模仿壁壘 B.顧客的忠誠度 C.產(chǎn)業(yè)動態(tài)機制 D.競爭對手的能力

2018年春季《戰(zhàn)略管理》課程期末復(fù)習(xí)題 答案：B 16、3C戰(zhàn)略三角模型中不包括下列哪種因素？（）

A.公司 B.顧客 C.競爭對手 D.供應(yīng)商 答案：D

17、企業(yè)失敗的原因不包括（）。

A.惰性 B.先前戰(zhàn)略承諾 C.伊卡洛斯悖論 D.標(biāo)桿管理 答案：D

18、（）是根據(jù)需求和偏好方面的重大差異對顧客群體進(jìn)行分類以獲得競爭優(yōu)勢。A.戰(zhàn)略市場 B.差異化市場 C.細(xì)分市場 D.利基市場 答案：C

19、（）是通過建立規(guī)則和程序的系統(tǒng)來指導(dǎo)部門、職能及個體的行動。A.個人控制 B.產(chǎn)出控制 C.整體控制 D.行為控制 答案：D 20、下列關(guān)于本地化戰(zhàn)略實施的說法中正確的是（）。A.需要整合機制

B.職權(quán)分散到每個海外分部

C.全球總部的管理者不負(fù)責(zé)評估海外分部的績效 D.專業(yè)化活動的重復(fù)使成本降低 答案：B

二、判斷題（本大題共20小題，每小題2分，共40分）

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的

6、愿景是對企業(yè)前景和發(fā)展方向的高度概括。（）答案：正確

7、管理者們只有采取能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)贏利能力和利潤增長的戰(zhàn)略，才能提高股東的價值。（）答案：正確

8、產(chǎn)業(yè)內(nèi)的購買者不可能是將產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品向終端用戶進(jìn)行分銷的批發(fā)和零售企業(yè)。（）答案：錯誤

9、產(chǎn)業(yè)周期一定總是符合生命周期模式的。（）答案：錯誤

10、同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同企業(yè)間在利潤水平上不存在差別。（）答案：錯誤

11、卓越的效率通過降低成本結(jié)構(gòu)有助于企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。（）答案：正確

12、消費者剩余是消費者效用“超過”所支付價格的部分。（）答案：正確

13、消費者從產(chǎn)品和服務(wù)中所獲得的效用越大，企業(yè)的定價選擇越少。（）答案：錯誤

14、經(jīng)驗曲線的戰(zhàn)略重要性表現(xiàn)為增加產(chǎn)出和市場份額可以降低相對于競爭對手的成本結(jié)構(gòu)。（答案：正確

15、贏利的商業(yè)模式取決于能否在向顧客提供最大價值的同時保持可行的成本結(jié)構(gòu)。（）答案：正確

16、成本領(lǐng)導(dǎo)者有意嘗試成為產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新者。（）答案：錯誤

17、博弈論的基本原理可以用于選擇商業(yè)模式和戰(zhàn)略的決策。（）答案：正確

18、標(biāo)準(zhǔn)的出現(xiàn)是為了獲取與其相關(guān)的經(jīng)濟效應(yīng)。（）答案：正確

19、成為先行者就能保證成功。（）答案：錯誤

20、全球化過程中不需要考慮運輸成本、貿(mào)易壁壘、政治和經(jīng)濟風(fēng)險。（）答案：錯誤

2018年春季《戰(zhàn)略管理》課程期末復(fù)習(xí)題）

三、簡答題（本大題共12小題，每小題10分，共120分）

1、影響市場成長率的因素有哪些？ 答案：

⑴ 產(chǎn)品相對優(yōu)點； ⑵ 使用的復(fù)雜程度； ⑶ 匹配性； ⑷ 可觀察性； ⑸ 互補產(chǎn)品； ⑹ 可測試性。

2、成本領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略有哪些優(yōu)勢？ 答案：

⑴ 通過成本優(yōu)勢在產(chǎn)業(yè)競爭中保護自己； ⑵ 較少受強大供應(yīng)商提價的影響；

⑶ 較少受強大購買者投入品價格下降的影響； ⑷ 大宗采購提高了相對于供應(yīng)商的討價還價的力量； ⑸ 有能力降低價格與替代產(chǎn)品競爭； ⑹ 低成本和價格是阻止競爭者進(jìn)入的壁壘。

3、簡述戰(zhàn)略決策與一般業(yè)務(wù)決策的差別。答案：

⑴ 改進(jìn)效率不是戰(zhàn)略； ⑵ 戰(zhàn)略決策要權(quán)衡取舍； ⑶ 戰(zhàn)略要為發(fā)展設(shè)限； ⑷ 戰(zhàn)略建立在獨特的活動上； ⑸ 戰(zhàn)略決策要有預(yù)見性； ⑹ 戰(zhàn)略具有內(nèi)在一致的邏輯性。

4、簡述企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)、策略的區(qū)別。答案：

⑴ 戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)是全局和局部的關(guān)系；

2018年春季《戰(zhàn)略管理》課程期末復(fù)習(xí)題

9、IT技術(shù)對于多事業(yè)部企業(yè)的戰(zhàn)略實施發(fā)揮著哪些重要作用？ 答：⑴ IT技術(shù)為企業(yè)提供了共同的軟件平臺，方便了信息的共享；

⑵ IT技術(shù)有助于進(jìn)行產(chǎn)出和財務(wù)控制；

⑶ IT技術(shù)提供了高品質(zhì)和及時的信息，有助于管理者作出更快的反應(yīng)； ⑷ IT技術(shù)有利于實行分權(quán)控制，但在必要時也可以作出快速的反應(yīng)； ⑸ IT技術(shù)所提供的標(biāo)準(zhǔn)化信息令歪曲信息變得困難； ⑹ IT減少了轉(zhuǎn)移定價的困難。

10、簡述先發(fā)優(yōu)勢的主要來源。答：先發(fā)優(yōu)勢的五項主要來源是：

⑴ 先行者有機會探索網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和正反饋回路，封殺競爭對手的技術(shù)，將顧客鎖定在本企業(yè)的技術(shù)中。⑵ 先行者可以建立重要的品牌忠誠，后來者很難打破。

⑶ 先行者可通過規(guī)模經(jīng)濟和學(xué)習(xí)效應(yīng)實現(xiàn)成本優(yōu)勢，當(dāng)后來者進(jìn)入時可以通過削價保持市場份額。⑷ 先行者建立顧客轉(zhuǎn)移成本，競爭對手很難奪走顧客。

⑸ 先行者可積累起關(guān)于顧客、分銷和技術(shù)的知識，后來者很難獲得或必須付出昂貴代價才能獲得。

11、簡述產(chǎn)業(yè)生命周期的主要階段。答：⑴ 萌芽階段——產(chǎn)業(yè)發(fā)展的最初階段；

⑵ 成長階段——新顧客的首次消費需求出現(xiàn)； ⑶ 振蕩階段——需求接近成熟，主要來自產(chǎn)品更新； ⑷ 成熟階段——市場完全成熟，成長很少或沒有； ⑸ 衰退階段——產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)負(fù)增長。

12、簡述差異化企業(yè)的優(yōu)勢。答：⑴ 顧客會形成品牌忠誠；

⑵ 強大的供應(yīng)商不再是威脅，因為企業(yè)更關(guān)注它所收取的價格而不是生產(chǎn)的成本； ⑶ 差異化企業(yè)可以將漲價轉(zhuǎn)嫁給顧客；

⑷ 強大的購買者也不再是威脅，因為產(chǎn)品具有獨特性； ⑸ 差異化和品牌忠誠度構(gòu)成了產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘；

⑹ 替代產(chǎn)品的威脅取決于競爭對手滿足顧客需求的能力。

2018年春季《戰(zhàn)略管理》課程期末復(fù)習(xí)題

四、論述題（本大題共4小題，每小題20分，共80分）

1、試論述戰(zhàn)略管理的作用。

答：⑴ 戰(zhàn)略管理作為管理學(xué)的重要分支，同樣具有科學(xué)性和藝術(shù)性相結(jié)合的特點，科學(xué)性側(cè)重于如何讓人高效地做事；藝術(shù)性側(cè)重于如何讓人愉快地做事；戰(zhàn)略性則側(cè)重于如何讓人有效益地做事。

⑵ 戰(zhàn)略管理的積極意義有：

① 有利于企業(yè)建立長遠(yuǎn)的發(fā)展方向和奮斗目標(biāo)，并能在經(jīng)營中兼顧當(dāng)前和長遠(yuǎn)發(fā)展，做到增強后勁，持續(xù)成長。

② 有利于企業(yè)明確自己在市場競爭中所處的地位，制定并實施有效的經(jīng)營戰(zhàn)略，提高企業(yè)的競爭能力。由于戰(zhàn)略管理把規(guī)劃出的戰(zhàn)略付諸實施，而戰(zhàn)略的實施又同日常的經(jīng)營計劃控制結(jié)合了在一起，這就把近期目標(biāo)（或作業(yè)性目標(biāo)）又長遠(yuǎn)目標(biāo)（戰(zhàn)略性目標(biāo)）結(jié)合了起來，把總體戰(zhàn)略目標(biāo)同局部的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)統(tǒng)一了起來，從而可以調(diào)動各級管理人員參與戰(zhàn)略管理的積極性，有利于充分利用企業(yè)的各種資源并提高協(xié)同效果。

③ 有利于提高企業(yè)在管理思想、管理組織、管理人員、管理方法和管理手段等各方面實現(xiàn)現(xiàn)代化，全面推動企業(yè)管理現(xiàn)代化進(jìn)程。

2、什么是價值鏈？企業(yè)價值鏈有何特點？

答：⑴ 價值鏈指的是企業(yè)將投入轉(zhuǎn)換為對顧客有價值的產(chǎn)出的一連串活動，其中包括基本的和支持性的活動。

⑵ 企業(yè)價值鏈的特點：

① 價值鏈分析的基礎(chǔ)是價值，而不是成本； ② 價值鏈主要由各種價值活動構(gòu)成； ③ 價值鏈列示了總價值；

④ 企業(yè)價值鏈不是孤立存在的，企業(yè)的價值鏈體現(xiàn)在更廣泛的價值系統(tǒng)中； ⑤ 在同一產(chǎn)業(yè)中，不同的企業(yè)具有不同的價值鏈；

⑥ 對同一個企業(yè)而言，在不同的發(fā)展時期，會具有不同的價值鏈。

3、宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和競爭環(huán)境有何區(qū)別？

答：宏觀環(huán)境是指對所有行業(yè)和企業(yè)運行都會產(chǎn)生不同程度影響的環(huán)境因素。宏觀環(huán)境因素一般包括經(jīng)濟、政治、社會、技術(shù)和生態(tài)因素。

行業(yè)環(huán)境是直接影響一個企業(yè)及其競爭行為與反應(yīng)的一組因素，包括新進(jìn)入者的威脅、供應(yīng)商、購買2018年春季《戰(zhàn)略管理》課程期末復(fù)習(xí)題 者、替代品和當(dāng)前競爭對手之間競爭的激烈程度等五類因素。這五類因素常被稱為波特的“五力模型”，“五力”之間的互動關(guān)系共同決定著一個行業(yè)的盈利能力。行業(yè)環(huán)境較之于宏觀環(huán)境對企業(yè)行為、績效及競爭優(yōu)勢的影響更直接。

競爭環(huán)境則是指與企業(yè)人、財、物、產(chǎn)、供、銷、時間、信息等直接發(fā)生關(guān)系的客觀環(huán)境，是決定企業(yè)生存和發(fā)展的基本環(huán)境，主要包括競爭者、債權(quán)人、消費者、供應(yīng)商、人力資源五類因素。因此，競爭環(huán)境是企業(yè)的微觀環(huán)境和直接環(huán)境，它比宏觀環(huán)境對企業(yè)的影響更直接、更具體。

4、正確處理與解決戰(zhàn)略實施中各種沖突的主要方法有哪些？

答：沖突是指雙方或多方在一個或多個問題上的分歧，目標(biāo)間的相互依賴和為得到有限資源而進(jìn)行的競爭往往導(dǎo)致沖突。對于沖突的處理與解決，通常采用以下三類方法：

⑴ 回避：無視問題而寄希望于沖突的自行解決，將相互矛盾著的個人或群體進(jìn)行分離；

⑵ 緩解：減弱矛盾雙方的沖突，強調(diào)雙方的共同點和共同利益，通過妥協(xié)使雙方不分勝負(fù)，少數(shù)服從多數(shù)，請求更高級權(quán)威裁決，或改變目前立場；

⑶ 正視：包括對立各方交換人員以促進(jìn)彼此間的相互理解，專注于諸如公司生存這樣的更高層次的目標(biāo)，或召開會議使對立各方各抒己見、解決分歧。

五、案例分析（本大題共4小題，每小題20分，共80分）

1、A公司是一家生產(chǎn)手機的企業(yè)，目前，人們生活水平日益提高，對手機產(chǎn)品的消費需求較高。其公司形象已深入人心，擁有大量的老客戶，且公司開發(fā)的大量工具軟件為新產(chǎn)品的開發(fā)提供了有力的軟件支持。但是和競爭對手相比其辦公軟件方面尚有欠缺，一些客戶有轉(zhuǎn)向其他公司產(chǎn)品的趨勢。而且，手機產(chǎn)品的模仿速度快，更新?lián)Q代的速度非?？?。

請談?wù)勀銓WOT分析法的認(rèn)識，并結(jié)合案例，運用SWOT分析法對該公司進(jìn)行分析。

答：⑴ SWOT分析是將企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢與劣勢、外部環(huán)境的機會與威脅同列在一張“十”字形圖表中加以對照。SWOT分析的目的在于提供企業(yè)在市場中所處的地位分析。SWOT分析的意義在于幫助企業(yè)清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優(yōu)勢與劣勢，把握環(huán)境提供的機會，防范可能存在的風(fēng)險與威脅。一旦做出了SWOT分析，企業(yè)就能夠確定自己在市場上的地位，從而形成了一個有益的平臺，有利于企業(yè)選擇最好的戰(zhàn)略以實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

SWOT的四個要素：優(yōu)勢，指能給企業(yè)帶來重要競爭優(yōu)勢的積極因素或獨特能力；劣勢，是限制企業(yè)發(fā)展且有待改正的消極方面；機會，是隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產(chǎn)生的有利于企業(yè)的時機；威脅，是隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產(chǎn)生的不利于企業(yè)的時機。

⑵ 對該企業(yè)SWOT分析如下：

2018年春季《戰(zhàn)略管理》課程期末復(fù)習(xí)題 ① 優(yōu)勢：該公司形象已深入人心，擁有大量的老客戶，且公司開發(fā)的大量工具軟件為新產(chǎn)品的開發(fā)提供了有力的軟件支持；

② 劣勢：該公司和競爭對手相比其辦公軟件方面尚有欠缺，一些客戶有轉(zhuǎn)向其他公司產(chǎn)品的趨勢； ③ 機會：人們生活水平日益提高，對手機產(chǎn)品的消費需求較高，這對手機行業(yè)的發(fā)展是一次機會； ④ 威脅：手機產(chǎn)品的模仿速度快，更新?lián)Q代的速度非常快，這是同行業(yè)共同面臨的問題。

2、某汽車制造廠多年來一直專注生產(chǎn)轎車，但隨著汽車市場競爭日趨激烈，發(fā)展前景不容樂觀，公司管理層欲對今后的長遠(yuǎn)發(fā)展進(jìn)行戰(zhàn)略性決策。然而公司內(nèi)部高層意見不統(tǒng)一。一派認(rèn)為現(xiàn)在公司每年生產(chǎn)轎車所需的鋼材價格居高不下，而鋼材成本占整車成本的比重較高，應(yīng)果斷進(jìn)入鋼鐵行業(yè)以控制原材料成本；另一派認(rèn)為盡管農(nóng)用拖拉機市場競爭也很激烈，而且生產(chǎn)轎車和生產(chǎn)農(nóng)用拖拉機面對的市場截然不同。但隨著國家支持“三農(nóng)”的各項優(yōu)惠政策的出臺，我國農(nóng)村對農(nóng)用拖拉機的需求很大，公司應(yīng)該發(fā)揮在轎車生產(chǎn)中積累起來的優(yōu)勢和經(jīng)驗盡快進(jìn)入這一領(lǐng)域。

閱讀上述材料，回答下列問題：

⑴ 請指出以上兩派觀點各自應(yīng)采用什么樣的增長戰(zhàn)略? ⑵ 請指出以上兩種戰(zhàn)略的適宜情形。

答：⑴ 主張進(jìn)入鋼鐵行業(yè)，采用的是垂直整合向后進(jìn)入戰(zhàn)略；主張進(jìn)入農(nóng)用拖拉機行業(yè)，采用的是相關(guān)多元化戰(zhàn)略。

⑵ 垂直整合向后進(jìn)入戰(zhàn)略就是企業(yè)通過收購或兼并若干原材料供應(yīng)商，擁有和控制其供應(yīng)系統(tǒng)，實行供產(chǎn)一體化。

該戰(zhàn)略的適宜條件是：

① 供應(yīng)商成本較高、可靠性較差而難以滿足企業(yè)需要； ② 供應(yīng)商數(shù)量少而需求方競爭者眾多； ③ 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)增長潛力較大；

④ 企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等； ⑤ 供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤率較高。

相關(guān)多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略有利于企業(yè)利用原有優(yōu)勢來獲得融合優(yōu)勢。相關(guān)性可以是產(chǎn)品、生產(chǎn)技術(shù)、管理技能、營銷技能以及用戶等方面的類似。該戰(zhàn)略的適宜條件是：企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)有較強競爭優(yōu)勢，而該產(chǎn)業(yè)成長性或吸引力逐漸下降時，適宜采用該戰(zhàn)略。

3、位于佛羅里達(dá)州的紀(jì)念醫(yī)院和澳大利亞的文森特醫(yī)院都是急診護理醫(yī)院，在這兩家醫(yī)院中，醫(yī)療護理工作是由醫(yī)生、護士、試驗室技術(shù)人員等組成的各自互相約束的隊伍承擔(dān)，這些隊伍是圍繞病人和他們的2018年春季《戰(zhàn)略管理》課程期末復(fù)習(xí)題 家庭成員的需要，而不是醫(yī)院內(nèi)的職能部門來組織的。這些醫(yī)院已建立了集中護理或特殊治療病房以處理病人從人院到出院期間的大多數(shù)需要，病人不再需要從一個部門到另一個部門辦理各種各樣的手續(xù)和化驗，取而代之的是，在每個集中護理單位內(nèi)，各個隊伍都有設(shè)備和資源為病人提供全部的護理，由于院方很關(guān)注某些設(shè)施利用中的職能的無效性，因此通過采用流程組織切實地降低了運營成本，加快了病人的康復(fù)過程，使病人和護理人員感到更大的滿意。

結(jié)合本案例談?wù)勂髽I(yè)在戰(zhàn)略實施中應(yīng)注意的問題。

答：⑴ 該兩所醫(yī)院都是急診護理醫(yī)院，這一特點決定了病人從人院起要盡可能快地接受相應(yīng)的檢查治療，速度是

第三篇：戰(zhàn)略管理

1.簡述戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵和特征。

戰(zhàn)略一詞，原為軍事用語，就是作戰(zhàn)的謀略。戰(zhàn)略是知道戰(zhàn)爭全現(xiàn)代，“戰(zhàn)略”一詞被引申至政治和經(jīng)濟領(lǐng)域，其涵義演變?yōu)榉褐附y(tǒng)領(lǐng)性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策。戰(zhàn)略的特征有以下幾點：全局性、方向性、對抗性、預(yù)見性、謀略性。

企業(yè)戰(zhàn)略管理，是指對企業(yè)戰(zhàn)略的管理。包括戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施兩部分。由四種要素組成：產(chǎn)品與市場范圍、增長向量、競爭優(yōu)勢和協(xié)同作用。戰(zhàn)略管理的特征有：系統(tǒng)性、科學(xué)性、藝術(shù)性、相對穩(wěn)定性。

2.敘述戰(zhàn)略的層次和結(jié)構(gòu)。

企業(yè)戰(zhàn)略可分為三個層次：公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。

公司戰(zhàn)略，又稱總體戰(zhàn)略，是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。它需要根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營所必需的資源，使各項經(jīng)營業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略涉及各業(yè)務(wù)單位的主管及輔助人員。這些經(jīng)理人員的主要任務(wù)是將公司戰(zhàn)略所包括的企業(yè)目標(biāo)、發(fā)展方向和措施具體化，形成本業(yè)務(wù)單位具體的競爭與經(jīng)營戰(zhàn)略。如推出新產(chǎn)品或服務(wù)、建立研究與開發(fā)設(shè)施等。

職能戰(zhàn)略，又稱職能層戰(zhàn)略，主要涉及企業(yè)內(nèi)各職能部門，如營銷、財務(wù)和生產(chǎn)等，如何更好地為各級戰(zhàn)略服務(wù)，從而提高組織效率。如生產(chǎn)過程自動化。

3.敘述戰(zhàn)略管理過程的模型。

戰(zhàn)略管理過程是戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇及評價與戰(zhàn)略實施及控制三個環(huán)節(jié)相互聯(lián)系、循環(huán)反復(fù)、不斷完善的一個動態(tài)管理過程。

戰(zhàn)略管理過程模型可用下圖表示：

4.聯(lián)系實際（選擇一家企業(yè)或行業(yè)）談?wù)剳?zhàn)略管理的重要意義。

四川海底撈餐飲股份有限公司成立于1994年，是一家以經(jīng)營川味火鍋為主，融會各地火鍋特色于一體的大型跨省直營餐飲民營企業(yè)。公司始終秉承“服務(wù)至上、顧客至上”的理念，以創(chuàng)新為核心，改變傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化、單一化的服務(wù)，提倡個性化的特色服務(wù)，致力于為顧客提供愉悅的用餐服務(wù)；在管理上，倡導(dǎo)雙手改變命運的價值觀，為員工創(chuàng)建公平公正的工作環(huán)境，實施人性化和親情化的管理模式，提升員工價值。

企業(yè)戰(zhàn)略如下：

以人為本：一個成功的企業(yè)家經(jīng)營的其實是兩群人，一群是他的團隊(員工)，一群是他的客戶。產(chǎn)品只是一個載體。海底撈對這兩群人都經(jīng)營得很好，核心是“以人為本”。其實“以人為本”這個詞雖然很多管理者都在談，但大多數(shù)時候被誤讀。海底撈在這方面下的功夫很大。它關(guān)注人，研究人，發(fā)掘人的需求，滿足人的需求，超越人的需求，是它成功的核心。信任第一：事實上海底撈“以人為本”的管理沒有什么秘密。很多企業(yè)都知道這個淺顯道理，但是做不到。海底撈能做到，所以它成功了。

而這其中最大的亮點就是信任，海底撈把信任

發(fā)揮到極致。領(lǐng)導(dǎo)者張勇非常信任員工，從上到下各種措施踐行信任，通過師傅帶徒弟的方式進(jìn)行傳承，并逐步形成特有的企業(yè)文化，因此員工也有著“士為知己者死”的認(rèn)真和積極。這就形成企業(yè)相信員工、員工相信企業(yè)的信任氛圍，有效傳遞給顧客，最終形成了顧客相信企業(yè)的良性循環(huán)。顧客去海底撈，相信食物的品質(zhì)，信任員工的服務(wù)。

成于理念：管理僅僅是企業(yè)成功的前提，而不是關(guān)鍵。海底撈的成功不是一個簡單的管理問題，而是企業(yè)家經(jīng)營理念的成功。每個企業(yè)都是特別的，這種特別主要體現(xiàn)在企業(yè)家身上，尤其是企業(yè)創(chuàng)始人的信念、覺悟和經(jīng)營管理理念。海底撈的掌舵人張勇先生的草根背景，艱難的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，讓他堅信：“商業(yè)是價值創(chuàng)造機制和分享機制，只要能創(chuàng)造滿意的員工，充分尊重員工，調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，員工就會積極認(rèn)真工作，誠心誠意為顧客服務(wù)，創(chuàng)造滿意的顧客，從而實現(xiàn)老板、員工、顧客三方的共贏和企業(yè)發(fā)展的良性循環(huán)?！比诵灾卸加小吧啤焙汀皭骸钡姆N子，商業(yè)應(yīng)該讓人性的“善”得到彰顯，而不是讓人性的“惡”泛濫，這取決于企業(yè)家為員工創(chuàng)造一個怎樣的環(huán)境。

服務(wù)至上：“海底撈”在經(jīng)營戰(zhàn)略和管理模式方面沒有什么創(chuàng)新的“管理哲學(xué)”，甚至打開“海底撈”公司的網(wǎng)站，除了市場服務(wù)部分比較便利瀏覽和信息比較豐富之外，其他部分特別是內(nèi)部管理方面的內(nèi)容還很簡單甚至初級，與海爾、聯(lián)想等大公司差距甚遠(yuǎn)。

“海底撈”的成功只是基于兩點：關(guān)心員工，服務(wù)顧客，即認(rèn)真地堅持了“服務(wù)至上，顧客至上”的理念，真正做到“貼心、溫心、舒心”地為員工和顧客服務(wù)。公司提倡雙手改變命運的價值觀，創(chuàng)建公平公正的工作環(huán)境，制定明確的升遷路徑，關(guān)心員工的衣食住行。衣食住行暖人心。當(dāng)很多餐飲企業(yè)的員工都住地下室的時候，“海底撈”就為員工提供公司旁邊的居民小區(qū)住房，配備空調(diào)、熱水器等全套設(shè)備。而對員工的關(guān)心，尊重和激勵，被員工真切反饋給每一位顧客，從而開心、認(rèn)真地為每一位顧客服務(wù)。

戰(zhàn)略管理的意義：凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。企業(yè)如果沒有戰(zhàn)略管理，它必將是個即將消失的企業(yè)。企業(yè)如果忽略戰(zhàn)略管理，它必將是個滯后發(fā)展的企業(yè)；戰(zhàn)略管理不僅涉及戰(zhàn)略的制定和規(guī)劃，而且包含著將制定出的戰(zhàn)略付諸實施的管理，因此是全過程的管理。戰(zhàn)略管理還是一種動態(tài)的管理過程，它需要根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化以及戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果的反饋信息等，重復(fù)進(jìn)行新一輪的戰(zhàn)略管理過程；戰(zhàn)略管理追求企業(yè)的長期生存、發(fā)展和戰(zhàn)略競爭力的提高，重視企業(yè)的長遠(yuǎn)利益和發(fā)展?jié)摿?；?jīng)營管理則主要追求目前的經(jīng)營成果和利益；企業(yè)戰(zhàn)略管理從企業(yè)整體、全局的角度出發(fā)，綜合運用職能管理功能，處理設(shè)計企業(yè)整體和全面的管理問題，使企業(yè)的管理工作達(dá)到整體最優(yōu)。

第四篇：戰(zhàn)略管理范文

戰(zhàn)略管理知識點總結(jié) 第一章 戰(zhàn)略管理概述

1明茨伯格的5P模型（重要）:1戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種計劃（plan）；企業(yè)戰(zhàn)略的核心問題是解決一個企業(yè)如何從現(xiàn)在的位置到達(dá)將來位置的問題，并提供解決這個問題所要求的方向、指導(dǎo)和途徑。2從企業(yè)過去發(fā)展歷程的角度來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種行為模式（pattern）；企業(yè)戰(zhàn)略作為一種行為模式，包括企業(yè)的價值選擇、承諾等一些與企業(yè)文化和企業(yè)家價值觀有密切關(guān)系的概念等。3從產(chǎn)業(yè)層次來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種定位（position）；外部環(huán)境，尤其是行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)，對企業(yè)行為和績效的影響是非常大的，這方面的研究成果大多集中在產(chǎn)業(yè)組織理論中。4從企業(yè)層次來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種期望（perspective）；5戰(zhàn)略也表現(xiàn)為企業(yè)競爭中所采用的一種計謀（ploy）2企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素經(jīng)營范圍：企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的領(lǐng)域，所從事的行業(yè)和市場。資源配置：指企業(yè)過去和目前資源和技能配置的水平和模式。競爭優(yōu)勢：指企業(yè)通過其資源配置的模式與經(jīng)營范圍的決策在市場上所形成與其競爭對手不同的競爭地位。協(xié)同作用：指企業(yè)從資源和經(jīng)營范圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果，就是分力之和大于各分力的簡單相加的結(jié)果，既是“1+1>2”。3基本的戰(zhàn)略名詞（重要）

常見的戰(zhàn)略名詞：使命（mission）、目的(goal)、目標(biāo)(objective)、行動(actions)、任務(wù)(tasks)、控制(control)與獎勵(rewards)等

使命：愿景，宗旨；愿景描述企業(yè)的發(fā)展藍(lán)圖；企業(yè)使命是企業(yè)管理者確定的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營總方向、總目的、總特征和總的指導(dǎo)思想，反映了企業(yè)管理者的價值觀和企業(yè)力圖為自己所樹立的形象，揭示了本企業(yè)與同業(yè)其它企業(yè)目標(biāo)上的差異，界定了企業(yè)的主要產(chǎn)品和服務(wù)范圍，以及企業(yè)試圖滿足顧客的客觀需求。目的：是企業(yè)希望實現(xiàn)的一種廣義的方向，具有最終的、長期的、無限的屬性，它可以在持續(xù)不斷的基礎(chǔ)上增加新的內(nèi)容，但是難以真正實現(xiàn)。目標(biāo)：在企業(yè)目的的總框架下，為企業(yè)和員工提供的具體方向，有自己的完成時間。

4戰(zhàn)略管理的三個階段：（重要）戰(zhàn)略分析；戰(zhàn)略制定；戰(zhàn)略實施與控

制

5戰(zhàn)略管理的三個層次：（重要）公司層（公司戰(zhàn)略）；業(yè)務(wù)層（競爭戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)戰(zhàn)略）；職能層（智能戰(zhàn)略）

6戰(zhàn)略管理范式：

1普通型企業(yè)戰(zhàn)略管理范式①綜合性②方向性

2預(yù)測型企業(yè)戰(zhàn)略管理范式

①確定了企業(yè)愿景在戰(zhàn)略中的地位②突出戰(zhàn)略管理的績效性3學(xué)習(xí)型企業(yè)戰(zhàn)略管理范式①即時、經(jīng)常、主動決策②完整考慮四種決策要素在范式中的關(guān)系4變革型企業(yè)戰(zhàn)略管理范式

第三章 戰(zhàn)略需求分析1路徑依賴：（重要）

制度變遷一旦走上某條基本路線，它的既定方向會在以后的發(fā)展中的到自我強化，很難甚至根本無法扭轉(zhuǎn)。

一旦一種獨特的發(fā)展軌跡建立之后，一系列的外在性，組織學(xué)習(xí)過程，主管模型都會加強這一軌跡。一旦在起始階段帶來報酬遞增的制度，在市場不完全，組織無效的情況下，阻礙生產(chǎn)發(fā)展，并且產(chǎn)生凝固的利益集團。

企業(yè)的核心能力；企業(yè)家的行為傾向；企業(yè)文化 征表現(xiàn)：核心能力的剛性特點；企業(yè)家的行為選擇受過去經(jīng)驗的制約；企業(yè)文化的組織記憶特征2戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移：（重要）（結(jié)合多元化）戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移是基于長遠(yuǎn)發(fā)展的需要，對企業(yè)的發(fā)展方向、目標(biāo)、經(jīng)營領(lǐng)域或地域進(jìn)行重大調(diào)整，改變原來的資源投向，形成新的經(jīng)營模式，并且期望通過經(jīng)營重心的轉(zhuǎn)移獲得更大的收益。企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移是企業(yè)成長過程中某一時期所采取的重大戰(zhàn)略行動。

性；風(fēng)險性。

企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移是外部環(huán)境和內(nèi)部條件綜合作用的結(jié)果。動因：環(huán)境變化帶來的壓力；環(huán)境變化帶來的吸引力；充分利用剩余經(jīng)營資源，謀求更大發(fā)展。

第四章 環(huán)境分析和行業(yè)分析1PEST分析模型（重要、概念、案例）

分析宏觀環(huán)境的一個常用工具是

PEST分析模型，即從政治法律的（political），經(jīng)濟的(economic)，社會文化的(social)和技術(shù)的(technological)角度分析環(huán)境變化對本企業(yè)的影響

為企業(yè)戰(zhàn)略定位與戰(zhàn)略選擇提供信息：外部環(huán)境因素變化，變化大小，以及變化趨勢的信息；行業(yè)吸引力及其變化的信息；機會/威脅；常規(guī)性環(huán)境研究，以應(yīng)對不確定性（隨機）因素的出現(xiàn)步驟：從四個方面的大清單中找到企業(yè)需要考慮的因素；對這些因素仔細(xì)分析，理清這些因素對企業(yè)戰(zhàn)略的影響；對這些因素進(jìn)行評價，確定關(guān)鍵戰(zhàn)略因素；不同企業(yè)面臨的宏觀環(huán)境大體一樣，但是戰(zhàn)略環(huán)境因素卻不大一樣。

1政治法律環(huán)境分析

政治環(huán)境是指那些制約和影響企業(yè)的環(huán)境要素，涉及社會制度、政治結(jié)構(gòu)、政府的政策和傾向、政治團體和政治形勢等因素

政治法律環(huán)境是保障企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動的基本條件。包括：區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略；行業(yè)政策；稅收政策；政府的雙重身份；法律法規(guī)；反壟斷法規(guī)；取消管制的趨勢；勞工訓(xùn)練法規(guī)；教育政策及相關(guān)思路2經(jīng)濟環(huán)境分析

經(jīng)濟環(huán)境是指構(gòu)成企業(yè)生存和發(fā)展的社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟體制、發(fā)展?fàn)顩r以及發(fā)展速度、宏觀經(jīng)濟政策要素、生產(chǎn)力布局、銀行信貸和市場發(fā)育程度等。

經(jīng)濟環(huán)境對企業(yè)戰(zhàn)略的影響主要集中在企業(yè)發(fā)展和企業(yè)利潤兩方面。包括：GNP與GDP；可支配收入分析；通脹率；利率；貿(mào)易赤字或順差；財政赤字或盈余；個人儲蓄率；商業(yè)儲蓄率

3社會文化環(huán)境分析

人口因素；收入因素；勞動力；市場主要內(nèi)容：社會文化；價值觀；人口統(tǒng)計特征（年齡結(jié)構(gòu)；地理分布；民族構(gòu)成）；收入分布；婦女就業(yè)；多種就業(yè)方式；對工作生活質(zhì)量的態(tài)度；對環(huán)境的敏感度；工作和職業(yè)取向的變化；喜好的產(chǎn)品和服務(wù)的變化。

4科技環(huán)境分析

指目前社會技術(shù)總水平及變化趨勢，技術(shù)變遷、技術(shù)突破對企業(yè)的影響以及技術(shù)對政治、經(jīng)濟、環(huán)境之間的相

互作用的表現(xiàn)等。

技術(shù)革新為企業(yè)創(chuàng)造了機遇。

新技術(shù)的出現(xiàn)也使企業(yè)面臨著挑戰(zhàn)。包括：產(chǎn)品創(chuàng)新；技術(shù)應(yīng)用；民間和政府研發(fā)費用的流向；新的通信技術(shù)。

2內(nèi)部戰(zhàn)略與外部戰(zhàn)略內(nèi)部戰(zhàn)略：企業(yè)通過調(diào)整或改變自己的行動來適應(yīng)環(huán)境。外部戰(zhàn)略：企業(yè)試圖改變環(huán)境以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。3行業(yè)結(jié)構(gòu)分析：（重要）基本概念：行業(yè)結(jié)構(gòu)：在特定市場中，企業(yè)間在數(shù)量、份額、規(guī)模上的關(guān)系、以及由此決定的競爭形式。行業(yè)結(jié)構(gòu)三要素：市場集中度、產(chǎn)品差別和進(jìn)入壁壘。

行業(yè)結(jié)構(gòu)類別：完全競爭市場、壟斷競爭市場、寡頭市場和壟斷市場。度量行業(yè)結(jié)構(gòu)：市場集中度是市場結(jié)構(gòu)的重要內(nèi)容；截斷指數(shù)（CR3，CR5）；行業(yè)集中線市場集中度：也稱為行業(yè)集中度，是通過市場參與者的數(shù)量和參與程度來反映市場的競爭或壟斷程度的基本概念。

4行業(yè)及競爭分析：（非重點）1行業(yè)經(jīng)濟特征分析：包括：描述行業(yè)經(jīng)濟特性的一些因素；行業(yè)結(jié)構(gòu)-企業(yè)行為-績效關(guān)系；行業(yè)性質(zhì)與機遇。

2行業(yè)吸引力分析：包括：當(dāng)前行業(yè)吸引力分析；未來行業(yè)吸引力分析。3競爭者的競爭地位分析：戰(zhàn)略群體分析；競爭者分析。4識別成功的關(guān)鍵因素

5盈利前景與機會/威脅分析5戰(zhàn)略群體：（重要）

戰(zhàn)略群體（Strategic Group）指行業(yè)內(nèi)在同一戰(zhàn)略要素上采取相同或相似戰(zhàn)略的一組企業(yè)。戰(zhàn)略要素包括技術(shù)領(lǐng)先的程度或產(chǎn)品質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)，或價格策略，或分銷渠道的選擇，或銷后服務(wù)的形式和程度，?

行業(yè)吸引力不等于某一戰(zhàn)略群體的行業(yè)吸引力，同一群體內(nèi)企業(yè)的機會/威脅是相同的，因此，同一行業(yè)中的多個戰(zhàn)略群體，存在一個機會/威脅結(jié)構(gòu)的變化。

轉(zhuǎn)移壁壘——同一行業(yè)中，企業(yè)從某一戰(zhàn)略群體轉(zhuǎn)移入另一戰(zhàn)略群體，存在轉(zhuǎn)移壁壘。

戰(zhàn)略群體分析有助于 企業(yè)識別直接競爭對手。6戰(zhàn)略群體圖：戰(zhàn)略群體圖用以判斷哪些企業(yè)處于優(yōu)勢,哪些企業(yè)處于劣勢。

同一戰(zhàn)略群體內(nèi)的企業(yè)通常有以下2個至多個競爭特征：價格與質(zhì)量相同；市場在同一地理位置；一體化程度相同；產(chǎn)品線寬度差不多；強調(diào)銷售渠道開發(fā)；提供類似的服務(wù)；采用相同的生產(chǎn)技術(shù)

戰(zhàn)略群體圖繪制技術(shù)（非重點）第一步：比較行業(yè)中各企業(yè)的競爭特性變量（如質(zhì)量/價格/地理覆蓋范圍/垂直一體化長度/產(chǎn)品線寬度/分銷渠道選擇/服務(wù)程度。第二步：選用兩個差異化大/重要的競爭特性變量建立兩維平面圖。第三步：采用相同（或類似）戰(zhàn)略的企業(yè)列為一組。第四步：各組以圓表示在兩維平面圖上，圓面積大小或圓。直徑大小表示某組企業(yè)在行業(yè)總銷售量中所占的分額

7五種競爭力量分析模型：（重要、填空、概念、案例）

五種競爭力量相互對企業(yè)行業(yè)環(huán)境產(chǎn)生作用，他們的狀況以及激烈程度，決定著行業(yè)獲得利潤的能力。從戰(zhàn)略角度看，五種競爭力量共同決定行業(yè)競爭的強度和獲利能力。

潛在進(jìn)入者將在兩方面減少現(xiàn)有廠商的利潤：1進(jìn)入者會瓜分原有的市場份額；2進(jìn)入者減少了行業(yè)的集中程度，激發(fā)競爭，減少價格——成本差。行業(yè)進(jìn)入障礙的大小取決于下面幾方面：1規(guī)模經(jīng)濟；2產(chǎn)品差異優(yōu)勢；3資金需求；4轉(zhuǎn)換成本；5銷售渠道

替代品與本行業(yè)的產(chǎn)品是一個淘汰與反淘汰的過程。

能力

企業(yè)戰(zhàn)略分析的一個中心問題就是如何組織縱向鏈條。購買者和供應(yīng)者都圍繞：成本和價值。

購買者和供應(yīng)者討價還價能力大小取決于下面幾方面：買方的集中程度或業(yè)務(wù)量的大??；產(chǎn)品差異化程度和資產(chǎn)專用性程度；縱向一體化程度；信息掌握程度

產(chǎn)業(yè)內(nèi)有眾多的或勢均力敵的競爭對手；產(chǎn)業(yè)增長緩慢；規(guī)模經(jīng)濟的要求；產(chǎn)品的統(tǒng)一性高和轉(zhuǎn)化成本低；不同性質(zhì)的競爭者采取多種競爭方式和手段；退出障礙較高第五章環(huán)境分析、行業(yè)分析1企業(yè)資源觀的主要內(nèi)容

企業(yè)競爭優(yōu)勢源于企業(yè)的異質(zhì)資源；競爭優(yōu)勢持續(xù)性源于資源的不可模仿性；異質(zhì)資源的獲取與管理主要來自于學(xué)習(xí)

2企業(yè)競爭優(yōu)勢之源

企業(yè)競爭優(yōu)勢來源于特殊資源有價值、稀缺、不能完全防治、其他資源無法代替、以低于價值的價格為企業(yè)所取得3企業(yè)能力論

并不是所有資源都能獲得持續(xù)超額收益和競爭優(yōu)勢。

核心競爭力取得主導(dǎo)地位4辨識核心競爭力5核心競爭力必須是

有價值的能力——能為企業(yè)在外部環(huán)境中利用機會，降低威脅而創(chuàng)造價值的能力

稀有的能力——極少數(shù)現(xiàn)有或潛在競爭對手能擁有的能力

難以模仿的能力——其它企業(yè)不能輕易建立起來的能力

不可代替的能力——不具有戰(zhàn)略對等資源的能力

6價值鏈分析（重要）

企業(yè)每項生產(chǎn)活動都是其創(chuàng)造價值的經(jīng)濟活動，企業(yè)所有的互不相同但又相互聯(lián)系的生產(chǎn)經(jīng)營活動，構(gòu)成創(chuàng)造價值的動態(tài)過程。價值鏈分析：將企業(yè)視為互為聯(lián)系的活動的集合體，通過分析各項活動的成本，使成本與其相關(guān)活動緊密聯(lián)系在一起。

企業(yè)各項活動之間都有密切聯(lián)系；每項活動都能給企業(yè)帶來有形或無形的價值；包括內(nèi)外部各項活動。

與供應(yīng)商的聯(lián)系；與顧客的聯(lián)系；生產(chǎn)過程與企業(yè)價值鏈的聯(lián)系。

企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析：（1）內(nèi)部成本分析：企業(yè)價值產(chǎn)生的主要作業(yè)活動分析；成本動因分析；競爭優(yōu)勢分析。（2）內(nèi)部差異價值分析：產(chǎn)生顧客價值的主要作業(yè)活動；評估增加顧客價值的各種差異化策略；決定最佳的差異化策略。

企業(yè)外部價值鏈分析：是一種產(chǎn)業(yè)分析，將上游企業(yè)、下游企業(yè)和同行競爭者列出，并找出主要供應(yīng)商及主要客戶作出成本與利潤分析，最后決定良好的并購、外包、與供應(yīng)商及顧客聯(lián)盟合作等策略。

價值鏈活動環(huán)節(jié)上的整合分析：整合的活動特點分析（與競爭者比較分析）；戰(zhàn)略成本分析；核心業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)分析。戰(zhàn)略成本分析：活動細(xì)分與建立成本數(shù)據(jù)(基于活動成本會計)；制訂成本標(biāo)準(zhǔn)(標(biāo)桿法)(與競爭者比較/與自身比較/與其它行業(yè)比較)；分析成本差異的主要來源；判斷與競爭者比較的成本水平。

成本差異的主要來源：原材料、零部件、能源、采購費用.....；技術(shù)上差異，工廠設(shè)備的先進(jìn)性（固定成本，效率，生產(chǎn)參數(shù)......)；經(jīng)營成本(規(guī)模經(jīng)濟性,學(xué)習(xí)曲線效應(yīng),操作,組織......)；不同地區(qū)的通貨膨脹率匯率(全球范圍),勞動力成本；營銷成本(推銷,廣告......)；運輸成本(采購,發(fā)貨)；產(chǎn)品自出長到到達(dá)用戶手上的成本差額(與預(yù)期成本比較)核心業(yè)務(wù)流程

7企業(yè)資源強弱分析SWOT分析（不考）

第六章 顧客分析1顧客分析的步驟顧客行為分析；識別重點顧客；顧客盈利能力評估ABC顧客分析法（重要）將顧客按業(yè)績大小順序排列，從第一名排到最后一名；將全部顧客的進(jìn)貨金額予以累計；將累計金額分級別排名為ABC（55%，55%-85%，85%-100%）

第七章 基本戰(zhàn)略選擇（重要）一公司層面戰(zhàn)略1戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位：

戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位是可以獨立運作的業(yè)務(wù)項目，通常是一種產(chǎn)品或一類產(chǎn)品群所組織起來的業(yè)務(wù)單位，目的是為了應(yīng)對競爭者。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)特征：它是單獨的業(yè)務(wù)或一組有關(guān)的業(yè)務(wù)；它有不同的任務(wù)；它有相同的競爭者；它有認(rèn)真負(fù)責(zé)的經(jīng)理；它掌握一定的資源；它能獨立地制定戰(zhàn)略計劃并能從中得到好處；它可以獨立計劃其他業(yè)務(wù)。BCG矩陣：分析企業(yè)目前的各項業(yè)務(wù)

局限性：實踐中，確定市場增長率和相對份額比較困難；市場上存在難以確定歸入某個象限的業(yè)務(wù)單位；市場占有率并不一定能反應(yīng)盈利與否；企業(yè)評價指標(biāo)中還需要技術(shù)等其他指標(biāo)；把各個業(yè)務(wù)隔離開，沒有綜合考

慮

產(chǎn)品吸引力/競爭地位戰(zhàn)略矩陣

3一體化戰(zhàn)略

垂直一體化，生產(chǎn)或經(jīng)營過程相互銜接、緊密聯(lián)系的企業(yè)實現(xiàn)一體化。（企業(yè)內(nèi)部壯大、契約式聯(lián)合、兼并）實現(xiàn)縱向一體化的戰(zhàn)略利益：實現(xiàn)范圍經(jīng)濟，降低經(jīng)營成本；穩(wěn)定供求關(guān)系；提高差異能力，樹立經(jīng)營特色后向一體化：生產(chǎn)規(guī)模足以使成本節(jié)約是有意義的；潛在的成本節(jié)約體現(xiàn)在：（供應(yīng)商的邊際利潤豐厚，供應(yīng)商的產(chǎn)品是企業(yè)的高成本環(huán)節(jié)，有原材料供應(yīng)）；能自行生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品，使企業(yè)能建立基于差異化的戰(zhàn)略優(yōu)勢；能減少對供應(yīng)商依賴的風(fēng)險前向一體化：如果不建立自己的前向分銷網(wǎng)絡(luò)就會使生產(chǎn)不穩(wěn)定，難以建立競爭優(yōu)勢；產(chǎn)品直銷顧客，降低售價；了解用戶需求，生產(chǎn)差異化產(chǎn)品，避免市場價格戰(zhàn)；更好地接近顧客。垂直一體化戰(zhàn)略成本：弱化激勵效應(yīng)；加大管理難度；降低經(jīng)營靈活性；難以平衡生產(chǎn)能力；影響技術(shù)擴散與變遷。

水平一體化，與處于相同行業(yè)、生產(chǎn)同類產(chǎn)品或工藝相近的企業(yè)實現(xiàn)聯(lián)合。

戰(zhàn)略利益：規(guī)模經(jīng)濟；減少競爭對手；較容易的生產(chǎn)能力擴張

成本：1管理問題；2政府法規(guī)限制4多元化戰(zhàn)略多元化指一個企業(yè)同時在二個或多個行業(yè)中從事經(jīng)營活動，同時向不同行業(yè)的顧客提供產(chǎn)品與服務(wù)

相關(guān)多元化。無關(guān)多元化：企業(yè)所進(jìn)入的各業(yè)務(wù)領(lǐng)域間：無戰(zhàn)略匹配關(guān)系；沒有有意義的價值鏈間關(guān)系；沒有統(tǒng)一的戰(zhàn)略課題

產(chǎn)品需求趨向停滯；市場集中程度高；需求的不確定性。內(nèi)部動因：1.糾正企業(yè)目標(biāo)差距2.挖掘企業(yè)內(nèi)部資源潛力3.實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟4.實現(xiàn)范圍經(jīng)濟5.轉(zhuǎn)移競爭能力6.企業(yè)重建

1）協(xié)同效應(yīng)（1）管理的協(xié)調(diào)效應(yīng)（2）市場營銷上的協(xié)同效應(yīng)（3）生產(chǎn)協(xié)同效應(yīng)（4）技術(shù)上的協(xié)同效應(yīng)2）分散風(fēng)險

3）增強市場力量（1）掠奪性價格（2）互利銷售（3）相互制約

4）形成內(nèi)部資本與人力資源市場收益

5）有利于企業(yè)的繼續(xù)成長

業(yè)務(wù)領(lǐng)域的進(jìn)入；分散企業(yè)資源部創(chuàng)業(yè)；合資、戰(zhàn)略伙伴5收購、合并、重組的對比

收購是一間企業(yè)購買另一間企業(yè)的交易行為。收購方企業(yè)相信將被收購企業(yè)作為經(jīng)營組合之中可以更好地利用被收購企業(yè)的核心能力。合并是企業(yè)之間的交易行為，指兩間企業(yè)同意在基本相同的基礎(chǔ)上將它們的運營整合在一起，因為資源和能力合在一起可以創(chuàng)造更強的競爭優(yōu)勢。

重組是資產(chǎn)組織人員管理流程的在企業(yè)內(nèi)部與外部間進(jìn)行調(diào)整的戰(zhàn)略。

6戰(zhàn)略聯(lián)盟

戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上的企業(yè)為了一定的目的通過一定的方式組成的網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)合體。

原因：1.填補現(xiàn)有市場與技術(shù)的差距。2.將超額的制造產(chǎn)能轉(zhuǎn)變成利潤。3.降低進(jìn)入新市場的風(fēng)險與成本。4.加速產(chǎn)品的導(dǎo)入。5.產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟。6.克服法律與貿(mào)易障礙。7.延伸現(xiàn)有的營運范圍。8.當(dāng)要撤出營運時，可降低成本

特點：邊界模糊；關(guān)系松散；機動靈活；運作高效7緊縮型戰(zhàn)略

所謂緊縮型戰(zhàn)略就是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平上收縮和撤退，且偏離起點戰(zhàn)略較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。（1）對產(chǎn)品和市場領(lǐng)域收縮、調(diào)整和撤退戰(zhàn)略（2）對企業(yè)資源采用嚴(yán)格的控制，盡量消減費用，投如最低限的經(jīng)營資源（3）緊縮型戰(zhàn)略具有明顯的短期性（1）結(jié)余開支，度過不利的處境（2）最大限度的減少損失（3）更好的實現(xiàn)資源重組（1）尺度難以把握，可能會扼殺企業(yè)前景（2）引起企業(yè)人員不滿，降低工作效率（1）適應(yīng)性緊縮戰(zhàn)略（2）失敗性緊縮戰(zhàn)略（3）調(diào)整性緊縮戰(zhàn)略

1）抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略（2）無效時，企業(yè)嘗試放棄戰(zhàn)

略（3）清算戰(zhàn)略二業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略

1五種基本競爭戰(zhàn)略2成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略主要動因：（1）形成進(jìn)入障礙（2）增強企業(yè)討價還價能力（3）降低替代品的威脅（4）保持領(lǐng)先的競爭地位

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的形成1.識別價值鏈，以及每項活動的成本驅(qū)動因素；2.辨別競爭對手的價值鏈，以及成本差異的來源；3.考慮每項活動的改進(jìn)措施，形成初步方案；4.將所有措施合成為一個完整方案，剔除其中相互矛盾的內(nèi)容；5.檢驗方案是否損害了企業(yè)已有的特色；6.檢驗戰(zhàn)略的持久性。

決策誤區(qū)：單純追求低成本而導(dǎo)致設(shè)備過時；過于專注于低成本而忽視顧客需求變化；犧牲質(zhì)量和特色；只關(guān)心生產(chǎn)成本而忽視其他環(huán)節(jié)-如采購；無意中的交叉補貼。3差異化戰(zhàn)略意義：（1）形成進(jìn)入障礙（2）形成顧客敏感程度（3）增強討價還價能力（4）防止替代品的威脅

產(chǎn)品差異化的主要因素：產(chǎn)品特色；職能間的結(jié)合；時機的掌握；地點選擇；產(chǎn)品組合；與其它企業(yè)的結(jié)合；聲望好處：在市場上實現(xiàn)非價格競爭，滿足特定顧客群的需要，實現(xiàn)超額利潤回報；當(dāng)行業(yè)結(jié)構(gòu)與競爭分析發(fā)現(xiàn)吸引力不高時，有成效的差異化仍然可以保留盈利能力；最終建立公司的形象和品牌。

實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略對企業(yè)的要求：能不斷開發(fā)新的系統(tǒng)及工藝流程；通過廣告或其它信息渠道使消費者了解；質(zhì)量要保證；R+D的能力強；要有一批較固定的人才；要能實現(xiàn)持續(xù)的差異化

實施差異化戰(zhàn)略的過程要求：顧客接受；競爭者難以模仿；要與降低成本，合理的價格結(jié)合起來考慮結(jié)合價值鏈與五力模型：4集中化戰(zhàn)略

戰(zhàn)略異同：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略面向全行業(yè)，在整個行業(yè)的范圍內(nèi)進(jìn)行活動；集中化戰(zhàn)略則是圍繞一個特定的目標(biāo)進(jìn)行密集型的生產(chǎn)經(jīng)營活動，要求能夠比競爭對手提供更為有效的服務(wù)；集中化戰(zhàn)略與其他兩個競爭戰(zhàn)略一樣，可以防御行業(yè)中的各種競爭力量，使行業(yè)中獲得高于一般水平的收益。

場上購買者有特殊的偏好，一定的條件，或獨特的需求；集中一點戰(zhàn)略、就是企業(yè)要開發(fā)一種特有的能力滿足這一類顧客的需求；戰(zhàn)略類型同樣有低成本戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略；廣泛市場上的基本方法同樣適用，但許多機會將不存在客集中化戰(zhàn)略；地區(qū)集中化戰(zhàn)略三職能層面戰(zhàn)略（略）

主要包括：生產(chǎn)戰(zhàn)略；營銷戰(zhàn)略；人力資源戰(zhàn)略；財務(wù)戰(zhàn)略和研發(fā)戰(zhàn)略

第八章 備選戰(zhàn)略評價與戰(zhàn)略選擇1影響戰(zhàn)略選擇的因素（重要）企業(yè)過去戰(zhàn)略；管理者對風(fēng)險的態(tài)度；企業(yè)對外部環(huán)境的依賴性；企業(yè)文化和內(nèi)部權(quán)勢關(guān)系；時期性；競爭者的反應(yīng)

第九章 戰(zhàn)略實施

1影響戰(zhàn)略實施的主要因素（重要）組織結(jié)構(gòu)；企業(yè)文化；信息溝通；控制激勵制度；資源分配；各級領(lǐng)導(dǎo)人員

2企業(yè)文化（重要）

企業(yè)文化是指企業(yè)員工在長期的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中培育形成并共同遵守的最高目標(biāo)、價值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念及行文規(guī)范，是企業(yè)理念形態(tài)文化、物質(zhì)形態(tài)文化和制度形態(tài)文化的復(fù)合體。

企業(yè)文化的精神層：（1）企業(yè)最高目標(biāo)（2）企業(yè)哲學(xué)（3）企業(yè)精神（4）企業(yè)風(fēng)氣（5）企業(yè)道德（6）企業(yè)宗旨

企業(yè)文化的制度層：（1）一般制度（2）特殊制度（3）企業(yè)風(fēng)俗企業(yè)文化的物質(zhì)層：（1）企業(yè)名稱、標(biāo)志、標(biāo)準(zhǔn)字、標(biāo)準(zhǔn)色（2）企業(yè)外貌（3）產(chǎn)品的特色、式樣、外觀和包裝（4）技術(shù)工藝設(shè)備特性（5）廠徽、廠旗、廠歌（6）文化體育生活設(shè)施（7）造型和紀(jì)念性建筑（8）紀(jì)念品（9）企業(yè)文化傳播網(wǎng)絡(luò)3企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化的關(guān)系?優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略制定獲得成功的重要條件?企業(yè)文化是戰(zhàn)略實施的重要手段?企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略必須相互適應(yīng)和相互協(xié)調(diào)

4戰(zhàn)略實施的組織結(jié)構(gòu)類型（重要）組織中各種職務(wù)按垂直系統(tǒng)直線排列，各級主管人員對所屬下級擁有直接的一切職權(quán)，組織中

每一個人只能向一個直接上級報告；?優(yōu)點是：結(jié)構(gòu)比較簡單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一。?缺點是：要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。?在業(yè)務(wù)比較復(fù)雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。?直線制只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡單的企業(yè)，對生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理比較復(fù)雜的企業(yè)并不適宜

?也叫生產(chǎn)區(qū)域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎(chǔ)上，取長補短，吸取這兩種形式的優(yōu)點而建立起來的。?這種組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對各級組織行使指揮權(quán)；另一類是職能機構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項職能管理工作。?直線領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對所屬下級的指揮權(quán)，并對自己部門的工作負(fù)全部責(zé)任。而職能機構(gòu)和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發(fā)號施令，只能進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。?優(yōu)點是：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機構(gòu)的作用。?缺點是：職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領(lǐng)導(dǎo)報告請示才能處理，這一方面加重了上層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)；另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點，可以設(shè)立各種綜合委員會，或建立各種會議制度，以協(xié)調(diào)各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策。事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆於1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制。?它適用於規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業(yè)集團或公司也引進(jìn)了這種組織結(jié)構(gòu)形式。

?事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負(fù)盈虧的一種形式，即一個公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計，原料采購，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)，實行單獨核算，獨立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進(jìn)行控制。?有的事業(yè)部只負(fù)責(zé)指揮和組織生產(chǎn)，不負(fù)責(zé)采購和銷售，實行生產(chǎn)和供銷分立，但這種事業(yè)部正在被產(chǎn)品事業(yè)部所取代。?有的事業(yè)部則按區(qū)域來劃分。?在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。?矩陣制組織是為了改進(jìn)直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。?特點表現(xiàn)在圍繞某項專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機構(gòu)上，項目小組和負(fù)責(zé)人也是臨時組織和委任的。任務(wù)完成後就解散，有關(guān)人員回原單位工作。因此，這種組織結(jié)構(gòu)非常適用於橫向協(xié)作和攻關(guān)項目。?優(yōu)點是：機動、靈活，可隨項目的開發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散；由於這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)項目組織的，任務(wù)清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯(lián)系在一起，為攻克難關(guān)，解決問題而獻(xiàn)計獻(xiàn)策，由於從各方面抽調(diào)來的人員有信任感、榮譽感，使他們增加了責(zé)任感，激發(fā)了工作熱情，促進(jìn)了項目的實現(xiàn)；還加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。

缺點是：項目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大於權(quán)力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關(guān)系仍在原單位，只是為“會戰(zhàn)”而來，所以項目負(fù)責(zé)人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結(jié)構(gòu)的先天缺陷；由于項目組成人員來自各個職能部門，當(dāng)任務(wù)完成以後，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時觀念，對工作有一定影響

5管理幅度（重要）管理幅度：就是一單位主管人員直接指揮和監(jiān)督的下屬人數(shù)，又被稱為“管理寬度”或“管理跨度”。一個人受其注意力范圍的限制，他能直接有效管理的下屬數(shù)量總是有限的，這就是管理幅度作為組織設(shè)計的一條基本原則的緣由。6管理層次（重要）

由于主管人員能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)量是有限的，因此，最高主管的委托人也需要將受托擔(dān)任的部分管理工作再委托給另一些人來協(xié)助進(jìn)行，依此類推，直至受托人能直接安排和協(xié)調(diào)組織成員的具體業(yè)務(wù)活動，由此就形成了組織中最高主管到具體工作人員之間的不同管理層次。

7管理幅度與管理層次的關(guān)系?組織的管理層次受到組織規(guī)模和管理幅度的影響。?在管理幅度一定的條件下，管理層次與組織規(guī)模大小成正比，組織規(guī)模越大，成員數(shù)目越多，其所需的管理層次就越多；?在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比，每個主管所能直接控制的下屬人數(shù)越多，所需的管理層次就越少。8高聳結(jié)構(gòu)的特征：?高聳結(jié)構(gòu)具有管理嚴(yán)密、分工明確、上下級易于協(xié)調(diào)的特點。?層次越多，需要從事管理的人員也迅速增加，彼此之間的協(xié)調(diào)工作也急劇增加。?管理層次的增加，會使上下級的意見溝通和交流受阻，上層管理人員對下層的控制也變得困難，同時由于管理嚴(yán)密，影響下級人員的主動性和創(chuàng)造性。

9扁平結(jié)構(gòu)的特征?扁平結(jié)構(gòu)縮短了上下級距離，密切上下級關(guān)系，信息縱向流通快，管理費用低，而且由于管理幅度較大，被管理人員有教大的自主性、積極性、滿足感，同時也有利于更好地選擇和培訓(xùn)下層人員；?由于不能嚴(yán)密地監(jiān)督下級，上下級協(xié)調(diào)較差，管理幅度加大，也加重了同級間相互溝通聯(lián)絡(luò)的困難。

10麥肯錫戰(zhàn)略實施7S模型（重要）

戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境及可取得資源的情況，為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定地發(fā)展，對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、達(dá)到目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃，它是企業(yè)經(jīng)營思想的集中體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略決策的結(jié)果，同時又是制定企業(yè)規(guī)劃和計劃的基礎(chǔ)。

– 戰(zhàn)略需要健全的組織結(jié)構(gòu)來保證實施。

– 組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)的組織意義和組織機制賴以生存的基礎(chǔ)，它是企業(yè)組織的構(gòu)成形式，即企業(yè)的目標(biāo)、協(xié)同、人員、職位、相互關(guān)系、信息等組織要素的有效排列組合方式。

– 將企業(yè)的目標(biāo)任務(wù)分解到職位，再把職位綜合到部門，由眾多的部門組成垂直的權(quán)利系統(tǒng)和水平分工協(xié)作系統(tǒng)的一個有機的整體。

– 組織結(jié)構(gòu)是為戰(zhàn)略實施服務(wù)的，不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結(jié)構(gòu)與之對應(yīng)，組織結(jié)構(gòu)必須與戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)。

– 企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略實施需要完善的制度作為保證，而實際上各項制度又是企業(yè)精神和戰(zhàn)略思想的具體體現(xiàn)。

– 在戰(zhàn)略實施過程中，應(yīng)制定與戰(zhàn)略思想相一致的制度體系，要防止制度的不配套、不協(xié)調(diào)，更要避免背離戰(zhàn)略的制度出現(xiàn)。杰出企業(yè)都呈現(xiàn)出既中央集權(quán)又地方分權(quán)的寬嚴(yán)并濟的管理風(fēng)格，他們讓生產(chǎn)部門和產(chǎn)品開發(fā)部門極端自主，另一方面又固執(zhí)地遵守著幾項流傳久遠(yuǎn)的價值觀。

工掌握一定的技能，這有賴于嚴(yán)格、系統(tǒng)的培訓(xùn)。

– 由于戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的指導(dǎo)思想，只有企業(yè)的所有員工都領(lǐng)會了這種思想并用其指導(dǎo)實際行動，戰(zhàn)略才能得到成功的實施。

– 戰(zhàn)略研究不能只停留在企業(yè)高層管理者和戰(zhàn)略研究人員這一個層次上，而應(yīng)該讓執(zhí)行戰(zhàn)略的所有人員都能夠了解企業(yè)的整個戰(zhàn)略意圖。– 企業(yè)成員共同的價值觀念具有導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵及輻射作用，可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意志和欲望，齊心協(xié)力地為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。

– 這就需要企業(yè)在準(zhǔn)備戰(zhàn)略實施時，要通過各種手段進(jìn)行宣傳，使企業(yè)的所有成員都能夠理解它、掌握它，并用它來指導(dǎo)自己的行動。

– 由于戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的指導(dǎo)思想，只有企業(yè)的所有員工都領(lǐng)會了這種思想并用其指導(dǎo)實際行動，戰(zhàn)略才

能得到成功的實施。

– 戰(zhàn)略研究不能只停留在企業(yè)高層管理者和戰(zhàn)略研究人員這一個層次上，而應(yīng)該讓執(zhí)行戰(zhàn)略的所有人員都能夠了解企業(yè)的整個戰(zhàn)略意圖。– 企業(yè)成員共同的價值觀念具有導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵及輻射作用，可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意志和欲望，齊心協(xié)力地為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。

– 這就需要企業(yè)在準(zhǔn)備戰(zhàn)略實施時，要通過各種手段進(jìn)行宣傳，使企業(yè)的所有成員都能夠理解它、掌握它，并用它來指導(dǎo)自己的行動。– 戰(zhàn)略實施還需要充分的人力準(zhǔn)備，有時戰(zhàn)略實施的成敗確系于有無適合的人員去實施，實踐證明，人力準(zhǔn)備是戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵。

– 企業(yè)在做好組織設(shè)計的同時，應(yīng)注意配備符合戰(zhàn)略思想需要的員工隊伍，將他們培訓(xùn)好，分配給他們適當(dāng)?shù)墓ぷ?，并加強宣傳教育，使企業(yè)各層次人員都樹立起與企業(yè)的戰(zhàn)略相適應(yīng)的思想觀念和工作作風(fēng)。

第十章 戰(zhàn)略控制

1戰(zhàn)略控制的方式（重要）

在戰(zhàn)略實施之前，要設(shè)計好正確有效的戰(zhàn)略計劃，該計劃要得到企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人的批準(zhǔn)后才能執(zhí)行，其中有關(guān)重大的經(jīng)營活動必須通過企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人的批準(zhǔn)同意才能開始實施，所批準(zhǔn)的內(nèi)容往往也就成為考核經(jīng)營活動績效的控制標(biāo)準(zhǔn)，這種控制多用于重大問題的控制，如任命重要的人員、重大合同的簽訂、購置重大設(shè)備等等。?由于事前控制是在戰(zhàn)略行動成果尚未實現(xiàn)之前，通過預(yù)測發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略行動的結(jié)果可能會偏離既定的標(biāo)準(zhǔn)。因此，管理者必須對預(yù)測因素進(jìn)行分析與研究。一般有三種類型的預(yù)測因素：（1）投入因素。即戰(zhàn)略實施投入因素的種類、數(shù)量和質(zhì)量，將影響產(chǎn)出的結(jié)果。（2）早期成果因素。即依據(jù)早期的成果，可預(yù)見未來的結(jié)果。

（3）外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，對戰(zhàn)略實施的控制因素。

這種控制方式發(fā)生在企業(yè)的經(jīng)營活動之后，才把戰(zhàn)略活動的結(jié)果與控制標(biāo)準(zhǔn)相比較，這種控制方式工作的重點

是要明確戰(zhàn)略控制的程序和標(biāo)準(zhǔn)，把日常的控制工作交由職能部門人員去做，即在戰(zhàn)略計劃部分實施之后，將實施結(jié)果與原計劃標(biāo)準(zhǔn)相比較，由企業(yè)職能部門及各事業(yè)部定期的講戰(zhàn)略實施結(jié)果向高層領(lǐng)導(dǎo)匯報，由領(lǐng)導(dǎo)者決定是否有必要采取糾正措施。?事后控制的方法的具體操作主要有聯(lián)系行為和目標(biāo)導(dǎo)向等形式。? 聯(lián)系行為。即對員工的戰(zhàn)略行為的評價與控制直接同他們的工作行為聯(lián)系掛鉤。他們比較容易接受，并能明確戰(zhàn)略行動的努力方向，使個人的行動導(dǎo)向和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略導(dǎo)向接軌；同時，通過行動評價的反饋信息修正戰(zhàn)略實施行動，使之更加符合戰(zhàn)略的要求；通過行動評價，實行合理的分配，從而強化員工的戰(zhàn)略意識。? 目標(biāo)導(dǎo)向。即讓員工參與戰(zhàn)略行動目標(biāo)的制定和工作業(yè)績的評價，既可以看到個人行為對實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的作用和意義，又可以從工作業(yè)績的評價中看到成績與不足，從中得到肯定和鼓勵，為戰(zhàn)略推進(jìn)增添動力即過程控制，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者要控制企業(yè)戰(zhàn)略實施中的關(guān)鍵性的過程或全過程，隨時采取控制措施，糾正實施中產(chǎn)生的偏差，引導(dǎo)企業(yè)沿著戰(zhàn)略的方向進(jìn)行經(jīng)營，這種控制方式主要是對關(guān)鍵性的戰(zhàn)略措施要進(jìn)行隨時控制。

第五篇：戰(zhàn)略管理

《戰(zhàn)略管理》實習(xí)提綱

一、實習(xí)任務(wù)和目的了解企業(yè)戰(zhàn)略管理實際過程，加深對本課程基本原理的掌握。

二、實習(xí)基本要求：

掌握環(huán)境分析、使命確定、目標(biāo)設(shè)置，公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略的選擇

與評價，戰(zhàn)略的實施與控制。

三、實習(xí)內(nèi)容：

1、企業(yè)環(huán)境評價與分析

公司高層如何根據(jù)環(huán)境的變化而改變公司的經(jīng)營策略和競爭策略？

2、企業(yè)使命的確定；企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的選擇

企業(yè)的使命是什么？企業(yè)選擇戰(zhàn)略目標(biāo)時，通常會考慮哪些因素？

3、企業(yè)總體戰(zhàn)略分析

企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)是什么？總體戰(zhàn)略目標(biāo)側(cè)重于哪些方面？

4、企業(yè)競爭戰(zhàn)略優(yōu)勢分析與競爭戰(zhàn)略選擇

企業(yè)面臨激烈競爭時，會選擇什么策略？側(cè)重于前向、后向，還是其他策略？

6、企業(yè)戰(zhàn)略的實施、控制與反饋

戰(zhàn)略實施時，如何控制？當(dāng)戰(zhàn)略反饋回來的結(jié)果與預(yù)期目標(biāo)差異較大時，如何采取

有效的措施進(jìn)行糾正？