第一篇：戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略管理

1、戰(zhàn)略管理普遍存在的問題

? ? ? 缺乏清晰的發(fā)展戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略，缺乏長遠發(fā)展規(guī)劃，戰(zhàn)略不堅定，戰(zhàn)略變化頻繁；

戰(zhàn)略管理的觀念淡薄，決策層陷于戰(zhàn)術事務；

大量企業(yè)實行多元化擴張戰(zhàn)略，企業(yè)資源不足，能力不夠，多元業(yè)務開展不力，反過來影響了主業(yè)發(fā)展；

? ? ? 企業(yè)決策過分依賴企業(yè)家的直覺與個人經驗，過分依賴過去成功經驗；

機會主義導向嚴重，盲目追求投資熱點，資源過度分散；

戰(zhàn)略規(guī)劃沒有經過對外部環(huán)境、內部資源與能力的系統(tǒng)思考，缺乏對競爭環(huán)境、競爭對手的全面客觀的定性定量析；

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 戰(zhàn)略規(guī)劃流于文字形式，做給別人看，對外可講，對內不可用；

缺乏科學有效的決策機制，重大決策的主觀性、隨意性大；

企業(yè)戰(zhàn)略難以得到中高層的一致認同和有力支持；

戰(zhàn)略制定沒有在組織內部充分溝通和交流，導致既定戰(zhàn)略缺乏組織內部的理解和支持；

戰(zhàn)略目標沒有進行充分分解，無法落實到企業(yè)的日常經營管理活動中，導致無法操作；

戰(zhàn)略和組織脫節(jié)，新戰(zhàn)略的制定沒有組織機構調整作為保障；

戰(zhàn)略缺乏有效的執(zhí)行手段和措施保障，既定戰(zhàn)略得不到良好的執(zhí)行，形同虛定；

核心競爭力不足，難以支撐戰(zhàn)略的實施，新戰(zhàn)略也缺乏對構建企業(yè)核心競爭力的考慮；

戰(zhàn)略管理不規(guī)范，觀念不到位，缺乏相應的組織與財務保障；

制定的戰(zhàn)略沒有在企業(yè)內部充分宣傳和宣貫，戰(zhàn)略缺乏管理變革所需要的力量和熱情。

2、理實對中國企業(yè)戰(zhàn)略的理解

? 中國兼具新興市場和轉軌經濟的雙重特點，使西方成熟市場發(fā)展起來的傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理思想不能完全適合中國企業(yè)實際的戰(zhàn)略規(guī)劃過程；

? 中國企業(yè)正處于一個戰(zhàn)略和管理轉型期，更多的企業(yè)開始追求持續(xù)發(fā)展，戰(zhàn)略管理未來將成為中國企業(yè)在世界級企業(yè)的致勝武器；

? 中國不同行業(yè)的開放和成熟程度差異巨大，競爭手段更應該結合本行業(yè)的實際情況；

? 政府在社會經濟的很多領域仍然處于主導地位，這種情況戰(zhàn)略分析的重點和判斷不完全遵循市場經濟下的原則；

? 中國企業(yè)家不缺乏機會眼光，但缺少真正長遠的戰(zhàn)略眼光以及戰(zhàn)略操作工具和方法層面上的“望遠鏡”；

? 中國的職業(yè)經理人階層還沒有完全形成，戰(zhàn)略的推動缺乏一個有力的實施推動階層。

3、理實提供的功能咨詢

—— 戰(zhàn)略規(guī)劃

? ? ? ? ? ? ? 利用競爭分析模型對市場和競爭狀況作全面客觀的量化分析；

對競爭對手進行詳細調查，分析其優(yōu)劣勢，總結行業(yè)成功經驗和失敗教訓，避免重蹈覆轍；

對行業(yè)內外優(yōu)秀企業(yè)進行標桿分析；

對行業(yè)進行關鍵成功要素分析，發(fā)現行業(yè)關鍵變化驅動因素；

分析企業(yè)內部優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅，確定企業(yè)核心資源和核心能力；

冷靜反思公司存在的宗旨和意義，找到公司持久發(fā)展的內在動力；

確定公司的使命、遠景和價值觀，在此基礎上確定業(yè)務范圍和地域范圍，明確公司發(fā)展方向，確定公司的業(yè)務組合；

? ? ? ? ? 根據業(yè)務協(xié)同效應，分析多元化的可行性，確定多元化和專業(yè)化戰(zhàn)略決策；

制定可供選擇的發(fā)展戰(zhàn)略及目標，確定進入或退出部分市場及其具體方案；

詳細規(guī)劃公司業(yè)務戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略，形成公司戰(zhàn)略決策體系；

制訂詳細的戰(zhàn)略實施計劃和監(jiān)督控制方法；

進行戰(zhàn)略風險分析，并提出防范 建議

—— 戰(zhàn)略質詢

? ? 針對中高層管理人員舉辦發(fā)展戰(zhàn)略研討會和戰(zhàn)略培訓，提高戰(zhàn)略管理的認識和能力；

輔導客戶對公司級戰(zhàn)略進行分解，在充分理解公司戰(zhàn)略的基礎上，完成各二級單位和相關職能部門的戰(zhàn)略規(guī)劃；

? 根據公司和部門戰(zhàn)略規(guī)劃制定二級單位和職能部門的財務預算，并制定下一年的指標和具體的實施計劃；

? ? 設計相應的KPI（關鍵績效指標）確保戰(zhàn)略方案有效執(zhí)行；

幫助客戶召開戰(zhàn)略質詢會，對總公司和下屬公司的戰(zhàn)略規(guī)劃進行質詢，包括會議籌備、會議材料準備、會議現場組織、會后跟蹤檢查；

? 通過戰(zhàn)略質詢會，幫助客戶建立戰(zhàn)略管理體系，包括戰(zhàn)略規(guī)劃流程和相關制度、戰(zhàn)略執(zhí)行流程和制度等，形成戰(zhàn)略管理的完整循環(huán)

戰(zhàn)略梳理與總部定位

1、存在的主要問題：

A、集團總部總體戰(zhàn)略缺失，盈利模式不清晰，導致集團角色“尷尬”，成為子公司眼里的“元老院”；

B、集團總部的功能定位不清、角色“錯位”，導致總部管理手段的“缺位”和“越位”，集團總部的價值不能充分發(fā)揮。

C、組織精力不能聚焦到集團戰(zhàn)略目標和整體利益上。分、子公司“山頭主義”，名曰“集團”實際卻“集而不團”。

D、分、子公司與母公司之間存在戰(zhàn)略難統(tǒng)一，根本不能形成戰(zhàn)略協(xié)同；

E、……

2、包括三個方面的內容

A、明確集團未來發(fā)展定位

B、明確未來發(fā)展目標

C、明確未來發(fā)展的核心競爭力

第二篇：戰(zhàn)略管理

機

密★啟用前

大連理工大學網絡教育學院

2018年春《戰(zhàn)略管理》

期末考試復習題

☆ 注意事項：本復習題滿分共：400分。

一、單項選擇題（本大題共20小題，每小題4分，共80分）

1、下列說法中錯誤的是（）。

A.戰(zhàn)略與戰(zhàn)術是全局和局部的關系。B.戰(zhàn)略是指為達到戰(zhàn)術目標所采取的具體行為。C.戰(zhàn)略與策略是目的與手段的關系。D.策略是為實現戰(zhàn)略采取的措施和方法。答案：B

2、下列說法中正確的是（）。A.獨特競爭力決定企業(yè)的職能層戰(zhàn)略。

B.規(guī)模不經濟是與大規(guī)模產出有關的單位成本降低。C.全面質量管理（TQM）是為了實現庫存持有成本的經濟化。D.研發(fā)戰(zhàn)略的主要挑戰(zhàn)是提高員工生產力。答案：A

3、目前，在大中型城市的餐飲業(yè)中，消費者越來越傾向于有檔次、有品位的餐館，“物美價廉”已經不是人們就餐的首要選擇。這是宏觀環(huán)境中（）因素影響的表現。

A.政治法律 B.經濟 C.社會文化 D.技術 答案：B

4、肯德基自1987年進入北京市場以來，不斷地發(fā)展連鎖店，占領北京快餐市場，這屬于（）。A.市場開發(fā)戰(zhàn)略 B.產品開發(fā)戰(zhàn)略 C.多元化戰(zhàn)略 D.市場滲透戰(zhàn)略 答案：D

5、在《競爭戰(zhàn)略》一書中，（）提出了著名的五種競爭力量模型。

A.波特 B.錢德勒 C.奎因 D.安索夫 答案：A

6、TCL集團正在策劃進軍汽車制造領域，這一戰(zhàn)略層次屬于（）。

A.公司戰(zhàn)略 B.競爭戰(zhàn)略 C.職能戰(zhàn)略 D.產品戰(zhàn)略

2018年春季《戰(zhàn)略管理》課程期末復習題 答案：A

7、你認為手機行業(yè)最主要的特征是（）。

A.產品高度標準化 B.規(guī)模經濟不太明顯 C.行業(yè)的進入/退出壁壘都很高 D.產品技術更新比較緩慢 答案：C

8、奇瑞汽車在汽車行業(yè)中實行的競爭戰(zhàn)略類型是（）。

A.成本領導戰(zhàn)略 B.差異化戰(zhàn)略 C.低成本集中化 D.差異集中化 答案：A

9、消費者從產品和服務中所獲得的效用越（），企業(yè)的定價選擇越（）。A.小；不一定 B.小；多 C.大；少 D.大；多 答案：D

10、宏觀環(huán)境要素的改變不會影響（）。

A.產業(yè)的競爭結構 B.五種競爭力量 C.相對優(yōu)勢 D.產業(yè)吸引力 答案：A

11、下列關于差異化戰(zhàn)略的說法中不正確的是（）。A.差異化企業(yè)追求盡可能地差異化。B.差異化企業(yè)專注于品質、創(chuàng)新和客戶響應。C.差異化企業(yè)在眾多市場細分中競爭。D.差異化企業(yè)不可以將漲價轉嫁給顧客。答案：D

12、實施多元業(yè)務模式的進入戰(zhàn)略不包括（）。

A.特許經營 B.內部創(chuàng)業(yè) C.收購 D.建立合資企業(yè) 答案：A

13、下列選項中，（）不是有效控制系統(tǒng)的特點。

A.靈活性 B.準確的信息 C.準時 D.及時 答案：C

14、企業(yè)不能通過（）開發(fā)新市場。

A.多元化 B.垂直整合 C.戰(zhàn)略外包 D.國際化擴張 答案：C

15、企業(yè)相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的持續(xù)性與（）無關。

A.模仿壁壘 B.顧客的忠誠度 C.產業(yè)動態(tài)機制 D.競爭對手的能力

2018年春季《戰(zhàn)略管理》課程期末復習題 答案：B 16、3C戰(zhàn)略三角模型中不包括下列哪種因素？（）

A.公司 B.顧客 C.競爭對手 D.供應商 答案：D

17、企業(yè)失敗的原因不包括（）。

A.惰性 B.先前戰(zhàn)略承諾 C.伊卡洛斯悖論 D.標桿管理 答案：D

18、（）是根據需求和偏好方面的重大差異對顧客群體進行分類以獲得競爭優(yōu)勢。A.戰(zhàn)略市場 B.差異化市場 C.細分市場 D.利基市場 答案：C

19、（）是通過建立規(guī)則和程序的系統(tǒng)來指導部門、職能及個體的行動。A.個人控制 B.產出控制 C.整體控制 D.行為控制 答案：D 20、下列關于本地化戰(zhàn)略實施的說法中正確的是（）。A.需要整合機制

B.職權分散到每個海外分部

C.全球總部的管理者不負責評估海外分部的績效 D.專業(yè)化活動的重復使成本降低 答案：B

二、判斷題（本大題共20小題，每小題2分，共40分）

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的

6、愿景是對企業(yè)前景和發(fā)展方向的高度概括。（）答案：正確

7、管理者們只有采取能夠實現企業(yè)贏利能力和利潤增長的戰(zhàn)略，才能提高股東的價值。（）答案：正確

8、產業(yè)內的購買者不可能是將產業(yè)的產品向終端用戶進行分銷的批發(fā)和零售企業(yè)。（）答案：錯誤

9、產業(yè)周期一定總是符合生命周期模式的。（）答案：錯誤

10、同一產業(yè)內不同企業(yè)間在利潤水平上不存在差別。（）答案：錯誤

11、卓越的效率通過降低成本結構有助于企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。（）答案：正確

12、消費者剩余是消費者效用“超過”所支付價格的部分。（）答案：正確

13、消費者從產品和服務中所獲得的效用越大，企業(yè)的定價選擇越少。（）答案：錯誤

14、經驗曲線的戰(zhàn)略重要性表現為增加產出和市場份額可以降低相對于競爭對手的成本結構。（答案：正確

15、贏利的商業(yè)模式取決于能否在向顧客提供最大價值的同時保持可行的成本結構。（）答案：正確

16、成本領導者有意嘗試成為產業(yè)創(chuàng)新者。（）答案：錯誤

17、博弈論的基本原理可以用于選擇商業(yè)模式和戰(zhàn)略的決策。（）答案：正確

18、標準的出現是為了獲取與其相關的經濟效應。（）答案：正確

19、成為先行者就能保證成功。（）答案：錯誤

20、全球化過程中不需要考慮運輸成本、貿易壁壘、政治和經濟風險。（）答案：錯誤

2018年春季《戰(zhàn)略管理》課程期末復習題）

三、簡答題（本大題共12小題，每小題10分，共120分）

1、影響市場成長率的因素有哪些？ 答案：

⑴ 產品相對優(yōu)點； ⑵ 使用的復雜程度； ⑶ 匹配性； ⑷ 可觀察性； ⑸ 互補產品； ⑹ 可測試性。

2、成本領導戰(zhàn)略有哪些優(yōu)勢？ 答案：

⑴ 通過成本優(yōu)勢在產業(yè)競爭中保護自己； ⑵ 較少受強大供應商提價的影響；

⑶ 較少受強大購買者投入品價格下降的影響； ⑷ 大宗采購提高了相對于供應商的討價還價的力量； ⑸ 有能力降低價格與替代產品競爭； ⑹ 低成本和價格是阻止競爭者進入的壁壘。

3、簡述戰(zhàn)略決策與一般業(yè)務決策的差別。答案：

⑴ 改進效率不是戰(zhàn)略； ⑵ 戰(zhàn)略決策要權衡取舍； ⑶ 戰(zhàn)略要為發(fā)展設限； ⑷ 戰(zhàn)略建立在獨特的活動上； ⑸ 戰(zhàn)略決策要有預見性； ⑹ 戰(zhàn)略具有內在一致的邏輯性。

4、簡述企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)術、策略的區(qū)別。答案：

⑴ 戰(zhàn)略與戰(zhàn)術是全局和局部的關系；

2018年春季《戰(zhàn)略管理》課程期末復習題

9、IT技術對于多事業(yè)部企業(yè)的戰(zhàn)略實施發(fā)揮著哪些重要作用？ 答：⑴ IT技術為企業(yè)提供了共同的軟件平臺，方便了信息的共享；

⑵ IT技術有助于進行產出和財務控制；

⑶ IT技術提供了高品質和及時的信息，有助于管理者作出更快的反應； ⑷ IT技術有利于實行分權控制，但在必要時也可以作出快速的反應； ⑸ IT技術所提供的標準化信息令歪曲信息變得困難； ⑹ IT減少了轉移定價的困難。

10、簡述先發(fā)優(yōu)勢的主要來源。答：先發(fā)優(yōu)勢的五項主要來源是：

⑴ 先行者有機會探索網絡效應和正反饋回路，封殺競爭對手的技術，將顧客鎖定在本企業(yè)的技術中。⑵ 先行者可以建立重要的品牌忠誠，后來者很難打破。

⑶ 先行者可通過規(guī)模經濟和學習效應實現成本優(yōu)勢，當后來者進入時可以通過削價保持市場份額。⑷ 先行者建立顧客轉移成本，競爭對手很難奪走顧客。

⑸ 先行者可積累起關于顧客、分銷和技術的知識，后來者很難獲得或必須付出昂貴代價才能獲得。

11、簡述產業(yè)生命周期的主要階段。答：⑴ 萌芽階段——產業(yè)發(fā)展的最初階段；

⑵ 成長階段——新顧客的首次消費需求出現； ⑶ 振蕩階段——需求接近成熟，主要來自產品更新； ⑷ 成熟階段——市場完全成熟，成長很少或沒有； ⑸ 衰退階段——產業(yè)出現負增長。

12、簡述差異化企業(yè)的優(yōu)勢。答：⑴ 顧客會形成品牌忠誠；

⑵ 強大的供應商不再是威脅，因為企業(yè)更關注它所收取的價格而不是生產的成本； ⑶ 差異化企業(yè)可以將漲價轉嫁給顧客；

⑷ 強大的購買者也不再是威脅，因為產品具有獨特性； ⑸ 差異化和品牌忠誠度構成了產業(yè)進入壁壘；

⑹ 替代產品的威脅取決于競爭對手滿足顧客需求的能力。

2018年春季《戰(zhàn)略管理》課程期末復習題

四、論述題（本大題共4小題，每小題20分，共80分）

1、試論述戰(zhàn)略管理的作用。

答：⑴ 戰(zhàn)略管理作為管理學的重要分支，同樣具有科學性和藝術性相結合的特點，科學性側重于如何讓人高效地做事；藝術性側重于如何讓人愉快地做事；戰(zhàn)略性則側重于如何讓人有效益地做事。

⑵ 戰(zhàn)略管理的積極意義有：

① 有利于企業(yè)建立長遠的發(fā)展方向和奮斗目標，并能在經營中兼顧當前和長遠發(fā)展，做到增強后勁，持續(xù)成長。

② 有利于企業(yè)明確自己在市場競爭中所處的地位，制定并實施有效的經營戰(zhàn)略，提高企業(yè)的競爭能力。由于戰(zhàn)略管理把規(guī)劃出的戰(zhàn)略付諸實施，而戰(zhàn)略的實施又同日常的經營計劃控制結合了在一起，這就把近期目標（或作業(yè)性目標）又長遠目標（戰(zhàn)略性目標）結合了起來，把總體戰(zhàn)略目標同局部的戰(zhàn)術目標統(tǒng)一了起來，從而可以調動各級管理人員參與戰(zhàn)略管理的積極性，有利于充分利用企業(yè)的各種資源并提高協(xié)同效果。

③ 有利于提高企業(yè)在管理思想、管理組織、管理人員、管理方法和管理手段等各方面實現現代化，全面推動企業(yè)管理現代化進程。

2、什么是價值鏈？企業(yè)價值鏈有何特點？

答：⑴ 價值鏈指的是企業(yè)將投入轉換為對顧客有價值的產出的一連串活動，其中包括基本的和支持性的活動。

⑵ 企業(yè)價值鏈的特點：

① 價值鏈分析的基礎是價值，而不是成本； ② 價值鏈主要由各種價值活動構成； ③ 價值鏈列示了總價值；

④ 企業(yè)價值鏈不是孤立存在的，企業(yè)的價值鏈體現在更廣泛的價值系統(tǒng)中； ⑤ 在同一產業(yè)中，不同的企業(yè)具有不同的價值鏈；

⑥ 對同一個企業(yè)而言，在不同的發(fā)展時期，會具有不同的價值鏈。

3、宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和競爭環(huán)境有何區(qū)別？

答：宏觀環(huán)境是指對所有行業(yè)和企業(yè)運行都會產生不同程度影響的環(huán)境因素。宏觀環(huán)境因素一般包括經濟、政治、社會、技術和生態(tài)因素。

行業(yè)環(huán)境是直接影響一個企業(yè)及其競爭行為與反應的一組因素，包括新進入者的威脅、供應商、購買2018年春季《戰(zhàn)略管理》課程期末復習題 者、替代品和當前競爭對手之間競爭的激烈程度等五類因素。這五類因素常被稱為波特的“五力模型”，“五力”之間的互動關系共同決定著一個行業(yè)的盈利能力。行業(yè)環(huán)境較之于宏觀環(huán)境對企業(yè)行為、績效及競爭優(yōu)勢的影響更直接。

競爭環(huán)境則是指與企業(yè)人、財、物、產、供、銷、時間、信息等直接發(fā)生關系的客觀環(huán)境，是決定企業(yè)生存和發(fā)展的基本環(huán)境，主要包括競爭者、債權人、消費者、供應商、人力資源五類因素。因此，競爭環(huán)境是企業(yè)的微觀環(huán)境和直接環(huán)境，它比宏觀環(huán)境對企業(yè)的影響更直接、更具體。

4、正確處理與解決戰(zhàn)略實施中各種沖突的主要方法有哪些？

答：沖突是指雙方或多方在一個或多個問題上的分歧，目標間的相互依賴和為得到有限資源而進行的競爭往往導致沖突。對于沖突的處理與解決，通常采用以下三類方法：

⑴ 回避：無視問題而寄希望于沖突的自行解決，將相互矛盾著的個人或群體進行分離；

⑵ 緩解：減弱矛盾雙方的沖突，強調雙方的共同點和共同利益，通過妥協(xié)使雙方不分勝負，少數服從多數，請求更高級權威裁決，或改變目前立場；

⑶ 正視：包括對立各方交換人員以促進彼此間的相互理解，專注于諸如公司生存這樣的更高層次的目標，或召開會議使對立各方各抒己見、解決分歧。

五、案例分析（本大題共4小題，每小題20分，共80分）

1、A公司是一家生產手機的企業(yè)，目前，人們生活水平日益提高，對手機產品的消費需求較高。其公司形象已深入人心，擁有大量的老客戶，且公司開發(fā)的大量工具軟件為新產品的開發(fā)提供了有力的軟件支持。但是和競爭對手相比其辦公軟件方面尚有欠缺，一些客戶有轉向其他公司產品的趨勢。而且，手機產品的模仿速度快，更新?lián)Q代的速度非?？?。

請談談你對SWOT分析法的認識，并結合案例，運用SWOT分析法對該公司進行分析。

答：⑴ SWOT分析是將企業(yè)內部環(huán)境的優(yōu)勢與劣勢、外部環(huán)境的機會與威脅同列在一張“十”字形圖表中加以對照。SWOT分析的目的在于提供企業(yè)在市場中所處的地位分析。SWOT分析的意義在于幫助企業(yè)清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優(yōu)勢與劣勢，把握環(huán)境提供的機會，防范可能存在的風險與威脅。一旦做出了SWOT分析，企業(yè)就能夠確定自己在市場上的地位，從而形成了一個有益的平臺，有利于企業(yè)選擇最好的戰(zhàn)略以實現企業(yè)目標。

SWOT的四個要素：優(yōu)勢，指能給企業(yè)帶來重要競爭優(yōu)勢的積極因素或獨特能力；劣勢，是限制企業(yè)發(fā)展且有待改正的消極方面；機會，是隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產生的有利于企業(yè)的時機；威脅，是隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產生的不利于企業(yè)的時機。

⑵ 對該企業(yè)SWOT分析如下：

2018年春季《戰(zhàn)略管理》課程期末復習題 ① 優(yōu)勢：該公司形象已深入人心，擁有大量的老客戶，且公司開發(fā)的大量工具軟件為新產品的開發(fā)提供了有力的軟件支持；

② 劣勢：該公司和競爭對手相比其辦公軟件方面尚有欠缺，一些客戶有轉向其他公司產品的趨勢； ③ 機會：人們生活水平日益提高，對手機產品的消費需求較高，這對手機行業(yè)的發(fā)展是一次機會； ④ 威脅：手機產品的模仿速度快，更新?lián)Q代的速度非常快，這是同行業(yè)共同面臨的問題。

2、某汽車制造廠多年來一直專注生產轎車，但隨著汽車市場競爭日趨激烈，發(fā)展前景不容樂觀，公司管理層欲對今后的長遠發(fā)展進行戰(zhàn)略性決策。然而公司內部高層意見不統(tǒng)一。一派認為現在公司每年生產轎車所需的鋼材價格居高不下，而鋼材成本占整車成本的比重較高，應果斷進入鋼鐵行業(yè)以控制原材料成本；另一派認為盡管農用拖拉機市場競爭也很激烈，而且生產轎車和生產農用拖拉機面對的市場截然不同。但隨著國家支持“三農”的各項優(yōu)惠政策的出臺，我國農村對農用拖拉機的需求很大，公司應該發(fā)揮在轎車生產中積累起來的優(yōu)勢和經驗盡快進入這一領域。

閱讀上述材料，回答下列問題：

⑴ 請指出以上兩派觀點各自應采用什么樣的增長戰(zhàn)略? ⑵ 請指出以上兩種戰(zhàn)略的適宜情形。

答：⑴ 主張進入鋼鐵行業(yè)，采用的是垂直整合向后進入戰(zhàn)略；主張進入農用拖拉機行業(yè)，采用的是相關多元化戰(zhàn)略。

⑵ 垂直整合向后進入戰(zhàn)略就是企業(yè)通過收購或兼并若干原材料供應商，擁有和控制其供應系統(tǒng)，實行供產一體化。

該戰(zhàn)略的適宜條件是：

① 供應商成本較高、可靠性較差而難以滿足企業(yè)需要； ② 供應商數量少而需求方競爭者眾多； ③ 企業(yè)所在產業(yè)增長潛力較大；

④ 企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等； ⑤ 供應環(huán)節(jié)的利潤率較高。

相關多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)以現有業(yè)務為基礎進入相關產業(yè)的戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略有利于企業(yè)利用原有優(yōu)勢來獲得融合優(yōu)勢。相關性可以是產品、生產技術、管理技能、營銷技能以及用戶等方面的類似。該戰(zhàn)略的適宜條件是：企業(yè)在產業(yè)內有較強競爭優(yōu)勢，而該產業(yè)成長性或吸引力逐漸下降時，適宜采用該戰(zhàn)略。

3、位于佛羅里達州的紀念醫(yī)院和澳大利亞的文森特醫(yī)院都是急診護理醫(yī)院，在這兩家醫(yī)院中，醫(yī)療護理工作是由醫(yī)生、護士、試驗室技術人員等組成的各自互相約束的隊伍承擔，這些隊伍是圍繞病人和他們的2018年春季《戰(zhàn)略管理》課程期末復習題 家庭成員的需要，而不是醫(yī)院內的職能部門來組織的。這些醫(yī)院已建立了集中護理或特殊治療病房以處理病人從人院到出院期間的大多數需要，病人不再需要從一個部門到另一個部門辦理各種各樣的手續(xù)和化驗，取而代之的是，在每個集中護理單位內，各個隊伍都有設備和資源為病人提供全部的護理，由于院方很關注某些設施利用中的職能的無效性，因此通過采用流程組織切實地降低了運營成本，加快了病人的康復過程，使病人和護理人員感到更大的滿意。

結合本案例談談企業(yè)在戰(zhàn)略實施中應注意的問題。

答：⑴ 該兩所醫(yī)院都是急診護理醫(yī)院，這一特點決定了病人從人院起要盡可能快地接受相應的檢查治療，速度是

第三篇：戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略管理復習資料

一、企業(yè)價值鏈分析

它是由波特教授于1985年提出，起初是為了在企業(yè)復雜的制造過程中分清各步驟的“利潤率”而采用的一種會計分析方法。一個企業(yè)要善于發(fā)現自己的潛在優(yōu)勢，而價值鏈分析有利于企業(yè)發(fā)現并創(chuàng)立自己的競爭優(yōu)勢，它是進行競爭戰(zhàn)略分析的一個重要工具。

1、價值鏈的含義

企業(yè)所有的互不相同又相互關聯(lián)的生產經營活動，便構成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈。企業(yè)的每項活動都是這個“鏈條”上一個環(huán)節(jié)。

2、主體活動：指與產品實體的加工流轉直接相關的實質性活動。包括五類活動。它是企業(yè)的基本增值活動。

不同行業(yè)、不同企業(yè)的主體活動所體現出來的競爭優(yōu)勢是不一樣的。如商業(yè)企業(yè)和生產復印機企業(yè)的差異。

3、輔助活動：指用以支持主體活動的、自身內部之間又相互支持的活動。包括四類活動。

4、價值鏈分析的意義：就是要尋找企業(yè)價值鏈上某些特定的環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢，并且能夠長期保持這種優(yōu)勢。這種優(yōu)勢可以體現在主體活動上，往往表現為對關鍵技術活原料的壟斷，如可口可樂的糖漿配方、麥當勞專用調料配方等。也可以表現在價值鏈輔助活動中，如IBM在世界計算機市場的優(yōu)勢，主要是靠其遍及全球的良好聲譽

二、企業(yè)活動分類

1、主體活動：進料后勤（包括收貨，儲藏，原材料整理，庫存控制等）、生產（加工，裝

配，包裝，產品檢驗，打印，廠房設施管理等）、發(fā)貨后勤（入庫儲存，訂單處理，發(fā)貨車輛調度等）、銷售（廣告，促銷，分配定額，分銷渠道的選擇等）、售后服務（安裝，修理，人員培訓等）

2、輔助活動：采購（指購買用于價值鏈中的生產要素投入的這種職能活動）、技術開發(fā)、人力資源管理（人員錄用，培訓，技能開發(fā)等）、企業(yè)基礎設施（總體管理，企業(yè)計劃，企業(yè)財務，法律事務等）

三、國際化經營的控制、風險及防范

企業(yè)國際化經營是指企業(yè)在本土之外還擁有和控制著生產、銷售或服務的設施，進行跨國生產、銷售、服務等國際性經營活動。

企業(yè)國際化經營的原因：

1、占領有利的國際市場；

2、利用廉價的勞動力；

3、獲得穩(wěn)定便宜的原料；

4、可以有效避開貿易壁壘；

5、充分利用企業(yè)自身的優(yōu)勢（技術；規(guī)模經濟；商標等）

企業(yè)國際化經營的特點：

1、經營空間廣泛；

2、經營環(huán)境復雜；

3、競爭激烈；

4、信息管理難度大；

5、計劃和組織要周密。

企業(yè)國際化戰(zhàn)略的組織設計時通?？紤]以下三個因素：（1）企業(yè)經營活動的基本職能。生產、財務等；（2）企業(yè)經營業(yè)務的類型；（3）企業(yè)經營的活動空間。

組織結構類型：地理型組織結構產品型組織結構混合型組織結構

跨國公司經理人才應具備以下條件：（1）語言；（2）對不同文化傳統(tǒng)的敏感及適應程度，包括交流能力和較強的事業(yè)心；（3）具備國際貿易和財政的知識和經驗，深知所在國的經濟問題；（4）掌握公司的業(yè)務流程、技術和成功的經驗；（5）具有異常的忍耐性，老練圓滑并具

有不屈不饒的精神。

國家化戰(zhàn)略的控制：

1、所有權控制，東道國的非常敏感，盡量避開，不要引起反感。

2、人員控制，感情交流，“文化熏陶”，一起培訓學習；

3、信息控制；

4、財務控制與評價。風險與防范：（1）政治風險與防范，一體化策略；合資或合作經營策略；（2）外匯風險與防范；對國際匯市進行密切的跟蹤和預測分析；盡可能進行公司內部交易；（3）交易風險與防范；（成交到結算之間的時間差別造成。有報價風險和供貨風險兩種。報價風險防范：幣種選擇與匯率選擇兩個方面。供貨風險是接到訂單，開始生產到完工交貨之間的時間內發(fā)生的風險。防范：企業(yè)盡可能建立起一套靈活反應的生產管理體系進行產銷協(xié)調，縮短訂單到交貨的時間）

四、企業(yè)文化的層次

1、企業(yè)文化的含義：企業(yè)全體職工在長期的生產經營活動中逐步培育形成并共同遵循的最高目標、價值標準、基本信念和行為規(guī)范。管理文化、經濟文化、微觀組織文化。

2、層次：

物質層：表層部分，廠容廠貌、產品外觀設計等

制度層：中間層次，工作制度、責任制度等

精神層：核心和靈魂，經營哲學、企業(yè)精神、企業(yè)道德。

企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略的關系：

1、優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略制定并取得成功的重要條件；

2、是戰(zhàn)略實施的重要手段；

3、與企業(yè)戰(zhàn)略必須相互適應和相互協(xié)調。

五、企業(yè)戰(zhàn)略宏觀環(huán)境分析、概念、技能（了解）

1、外部環(huán)境的不確定性分析

*環(huán)境的特點：環(huán)境因素的多少，即簡單——復雜維度；動態(tài)變化趨勢，即穩(wěn)定——不穩(wěn)定維度

*不確定性分析框架

（1）簡單+穩(wěn)定（低度不確定）：典型企業(yè)，啤酒經銷商，食品加工企業(yè)

（2）復雜+穩(wěn)定（中低度不確定）：典型例子，大學，化工企業(yè)

（3）簡單+不穩(wěn)定（中高度不確定）：典型例子，時裝企業(yè)，玩具制造商。

（4）復雜+不穩(wěn)定（高度不確定）：典型例子，宇航公司，電信企業(yè)。

2、宏觀環(huán)境因素可以分為4類：政治與法律環(huán)境、經濟環(huán)境、社會文化環(huán)境、技術環(huán)境，即PEST（Political,Economic,Social, Technology)

（1）政治與法律環(huán)境分析

指法律、政府機構的政策法規(guī)及各種政治團體對企業(yè)活動采取的態(tài)度和行為。它規(guī)定了企業(yè)可以做什么，不可以做什么，同時也保護了企業(yè)的合法權益和合理競爭。

具體內容：

*企業(yè)所在國家或地區(qū)政局的穩(wěn)定狀況(內戰(zhàn)、罷工、與外部的武裝沖突)

*執(zhí)政黨的基本政策及其連續(xù)性、穩(wěn)定性(產業(yè)政策、稅收政策、政府訂貨及補貼政策等，如政府訂貨對國防工業(yè)的影響)

*商務立法與司法的情況（保護企業(yè)的利益、消費者的利益、社會公眾的利益，如我國的大氣污染防治法）

對企業(yè)的影響:需要認識到的是，政治法律環(huán)境對企業(yè)來說是不可控制的，帶有強制的約束力，企業(yè)只能適能去改變它。

2、經濟環(huán)境分析

指一個企業(yè)所屬的或可能會參與其中競爭的經濟體的經濟特征和發(fā)展方向。這個經濟體的經濟發(fā)展速度、GDP、消費水平，金融狀況、經濟周期等。尤其要注意宏觀經濟的總體狀況。

*社會經濟結構（國民經濟結構）：產業(yè)結構、分配結構、交換結構、消費結構、技術結構。*經濟發(fā)展水平：以國民生產總值、國民收入、人均國民收入、經濟增長速度等來衡量。*經濟體制：國家與企業(yè)、企業(yè)與企業(yè)、企業(yè)與經濟部門的關系。

*經濟政策：國家經濟發(fā)展戰(zhàn)略、產業(yè)政策、國民收入分配政策、價格政策、物資流通政策、*金融貨幣政策、勞動工資政策、對外貿易政策等。

對企業(yè)的影響：與其他環(huán)境力量相比較，經濟環(huán)境對企業(yè)的經營活動有更廣泛而直接的影響。

3、社會文化環(huán)境分析

指企業(yè)所處環(huán)境中諸多社會文化現象的集合體。它包括社會結構、宗教信仰、風俗習慣，文化底蘊、價值觀念、人口等因素。

對企業(yè)的影響：社會文化環(huán)境的變化一般表現為漸進的，甚至是潛移默化，故而企業(yè)對社會文化環(huán)境的變化往往不易覺察到

4、技術環(huán)境分析：包括科學技術發(fā)展的趨勢，技術轉移狀況等因素?？萍家蛩鼐哂凶兓於?，影響面廣的特點

技術環(huán)境變化有如下趨勢：

*新技術和發(fā)明的范圍不斷擴大

*理論成果轉化和產品更新的周期大大縮短

*研發(fā)費用急劇增加，但發(fā)達國家和發(fā)展中國家的差距很大

對企業(yè)的影響：技術是一種創(chuàng)造——破壞因素，對一個行業(yè)帶來機會的同時，可能對另外一個形成巨大的威脅。

六、資源、能力及核心競爭力之間的關系

它們構成了企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎。資源是企業(yè)能力的來源，能力又是企業(yè)核心競爭力的來源，而核心競爭力則是企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎。由上圖的分析框架可以看出它們三者之間的關系。

資源：企業(yè)用以為顧客提供有價值的產品與服務的生產要素。或指企業(yè)用于戰(zhàn)略行動及其計劃的人力、物力、財力等資源的總和。僅有資源無法形成競爭優(yōu)勢。一種競爭優(yōu)勢可能來源于幾種資源的獨特組合。如當當網的售書（服務和銷售渠道組合成了其競爭優(yōu)勢）。有形資源：財務資源 組織資源 實物資源 技術資源

無形資源：人力資源 創(chuàng)新資源 聲譽資源

能力：把企業(yè)的資源加以統(tǒng)籌整合以完成預期的任務和目標的技能稱為企業(yè)的資源轉換能力，簡稱能力。能力集中體現為管理能力。（財務能力分析；營銷能力分析；生產管理能力分析；組織效能分析；企業(yè)文化分析）

核心競爭力：能夠給企業(yè)帶來相對競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源和能力。核心競爭能力是譽為“公司皇冠上的明珠”。它能使企業(yè)超越競爭對手，在一定時期內給產品和服務增加價值。企業(yè)在積累和學習如何分配資源和能力組織過程中，核心競爭力會不斷出現。

標準：有價值的能力稀有能力難以模仿的能力不可替代的能力

七、衰退企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇

衰退行業(yè)的特點：

1、行業(yè)需求下降；

2、衰退的方式和速度不確定；

3、形成新的需求結構：有的細分市場在成長；

4、退出障礙的影響

競爭戰(zhàn)略選擇：

1、領導地位戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略要謹慎小心；

2、定位戰(zhàn)略，集中資源在某個細分市場上獲取優(yōu)勢；

3、退出戰(zhàn)略；

4、放棄戰(zhàn)略。針對衰退加劇的行業(yè)。通過轉讓或出售方

式收回投資。

潛在的戰(zhàn)略陷阱：

1、未能確認衰退。盲目樂觀；

2、輕易對競爭對手采取進攻戰(zhàn)略；

3、優(yōu)勢不明顯而想留在原行業(yè)獲利。

附加整理：

戰(zhàn)略的基本類型: 發(fā)展戰(zhàn)略：內部創(chuàng)新戰(zhàn)略；并購戰(zhàn)略；一體化戰(zhàn)略；多元化戰(zhàn)略 穩(wěn)定戰(zhàn)略：無變化戰(zhàn)略；利潤戰(zhàn)略；暫停戰(zhàn)略；慎重戰(zhàn)略

緊縮戰(zhàn)略：轉向或改組戰(zhàn)略；撤退戰(zhàn)略；清理戰(zhàn)略

多元化戰(zhàn)略：同心多元化、水平多元化和復合多元化（非相關多元化）。

相關多元化的含義：企業(yè)向相關的技術或相關市場的領域擴張。適用于現有產品處于衰退期。優(yōu)勢：（1）可將企業(yè)的專有技能或關鍵技術由一種業(yè)務轉移到另一種經營業(yè)務中去；（2）將不同經營業(yè)務的相關活動合并在一起運營，降低成本；（3）在新的經營業(yè)務中利用公司品牌的信譽；（4）分散風險。

不足：新產品在銷售渠道、促銷等方面與原有產品有所不同，在競爭中有時會處于不利地位。

八、并購戰(zhàn)略的優(yōu)勢和不足

1、并購：兩家或更多的獨立企業(yè)或公司合并為一家企業(yè)的行為。一般由一家占優(yōu)勢的企業(yè)吸收一家或多家企業(yè)。

2、兼并：也是一種合并，但不是平等意義上的合并，而是一種吸收合并。(橫向兼并 縱向兼并 混合兼并)

3、收購：一家企業(yè)在證券市場上用現金、債券或股票購買另一家企業(yè)的股票或資產并獲得控制權的行為。

4、接管：當收購到一定比例的股權而取得經營控制權就可以接管該公司。故而收購強調的是控制權的爭奪。

5、聯(lián)合：介于兼并和收購之間，是指兩家企業(yè)通過法定的方式重組，重組后兩家企業(yè)都將失去合法地位，從而組成新的企業(yè)。

*并購戰(zhàn)略的優(yōu)勢:從并購方看,1、節(jié)省了大量費用和時間；

2、有利于獲得被并購方的產品、技術和市場；

3、通過并購，有利于企業(yè)資源在更大范圍內得到使用。從被并購方看，1、可以獲得新的資本投入，使企業(yè)走出困境，重新得到發(fā)展。

2、被并購方原有資源得到重新配置，獲得更高的效率。

并購戰(zhàn)略的不足：

1、實踐證明，并購失敗的比例越來越高；

2、機構龐大，管理難度大；

3、企業(yè)文化融合難

九、名詞解釋

1.戰(zhàn)略（strategy)，最早為軍事術語，就是對戰(zhàn)爭全局的籌劃和謀略。

2.企業(yè)戰(zhàn)略，指以企業(yè)未來為基點，根據企業(yè)外部環(huán)境變化和內部的資源條件，為求得企業(yè)生存和長期發(fā)展而進行的總體性謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略包括企業(yè)的宗旨、目標、戰(zhàn)略和政策。

3.戰(zhàn)術是解決局部問題的原則和方法，是有關特定軍事行動的具體方案。

4.戰(zhàn)略是戰(zhàn)術的靈魂，是戰(zhàn)術運用的基礎；戰(zhàn)術的運用要體現既定的戰(zhàn)略思想，是戰(zhàn)略的深化和細化。

5.企業(yè)目標，指企業(yè)在一定時期內為完成企業(yè)使命，預期所要達到的結果.6.外部環(huán)境，存在于組織外部的、影響企業(yè)經營活動及其發(fā)展的各種客觀因素和力量的總和。外部環(huán)境分析的目的：趨利避害

7.戰(zhàn)略群組，指一個行業(yè)內執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)。一般情況下，一個行業(yè)中僅有幾個戰(zhàn)略群組。

第四篇：戰(zhàn)略管理

《戰(zhàn)略管理》實習提綱

一、實習任務和目的了解企業(yè)戰(zhàn)略管理實際過程，加深對本課程基本原理的掌握。

二、實習基本要求：

掌握環(huán)境分析、使命確定、目標設置，公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略的選擇

與評價，戰(zhàn)略的實施與控制。

三、實習內容：

1、企業(yè)環(huán)境評價與分析

公司高層如何根據環(huán)境的變化而改變公司的經營策略和競爭策略？

2、企業(yè)使命的確定；企業(yè)戰(zhàn)略目標的選擇

企業(yè)的使命是什么？企業(yè)選擇戰(zhàn)略目標時，通常會考慮哪些因素？

3、企業(yè)總體戰(zhàn)略分析

企業(yè)的經營目標是什么？總體戰(zhàn)略目標側重于哪些方面？

4、企業(yè)競爭戰(zhàn)略優(yōu)勢分析與競爭戰(zhàn)略選擇

企業(yè)面臨激烈競爭時，會選擇什么策略？側重于前向、后向，還是其他策略？

6、企業(yè)戰(zhàn)略的實施、控制與反饋

戰(zhàn)略實施時，如何控制？當戰(zhàn)略反饋回來的結果與預期目標差異較大時，如何采取

有效的措施進行糾正？

第五篇：戰(zhàn)略管理

1.簡述戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理的內涵和特征。

戰(zhàn)略一詞，原為軍事用語，就是作戰(zhàn)的謀略。戰(zhàn)略是知道戰(zhàn)爭全現代，“戰(zhàn)略”一詞被引申至政治和經濟領域，其涵義演變?yōu)榉褐附y(tǒng)領性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策。戰(zhàn)略的特征有以下幾點：全局性、方向性、對抗性、預見性、謀略性。

企業(yè)戰(zhàn)略管理，是指對企業(yè)戰(zhàn)略的管理。包括戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施兩部分。由四種要素組成：產品與市場范圍、增長向量、競爭優(yōu)勢和協(xié)同作用。戰(zhàn)略管理的特征有：系統(tǒng)性、科學性、藝術性、相對穩(wěn)定性。

2.敘述戰(zhàn)略的層次和結構。

企業(yè)戰(zhàn)略可分為三個層次：公司戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。

公司戰(zhàn)略，又稱總體戰(zhàn)略，是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。它需要根據企業(yè)的目標，選擇企業(yè)可以競爭的經營領域，合理配置企業(yè)經營所必需的資源，使各項經營業(yè)務相互支持、相互協(xié)調。

業(yè)務戰(zhàn)略。業(yè)務戰(zhàn)略涉及各業(yè)務單位的主管及輔助人員。這些經理人員的主要任務是將公司戰(zhàn)略所包括的企業(yè)目標、發(fā)展方向和措施具體化，形成本業(yè)務單位具體的競爭與經營戰(zhàn)略。如推出新產品或服務、建立研究與開發(fā)設施等。

職能戰(zhàn)略，又稱職能層戰(zhàn)略，主要涉及企業(yè)內各職能部門，如營銷、財務和生產等，如何更好地為各級戰(zhàn)略服務，從而提高組織效率。如生產過程自動化。

3.敘述戰(zhàn)略管理過程的模型。

戰(zhàn)略管理過程是戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇及評價與戰(zhàn)略實施及控制三個環(huán)節(jié)相互聯(lián)系、循環(huán)反復、不斷完善的一個動態(tài)管理過程。

戰(zhàn)略管理過程模型可用下圖表示：

4.聯(lián)系實際（選擇一家企業(yè)或行業(yè)）談談戰(zhàn)略管理的重要意義。

四川海底撈餐飲股份有限公司成立于1994年，是一家以經營川味火鍋為主，融會各地火鍋特色于一體的大型跨省直營餐飲民營企業(yè)。公司始終秉承“服務至上、顧客至上”的理念，以創(chuàng)新為核心，改變傳統(tǒng)的標準化、單一化的服務，提倡個性化的特色服務，致力于為顧客提供愉悅的用餐服務；在管理上，倡導雙手改變命運的價值觀，為員工創(chuàng)建公平公正的工作環(huán)境，實施人性化和親情化的管理模式，提升員工價值。

企業(yè)戰(zhàn)略如下：

以人為本：一個成功的企業(yè)家經營的其實是兩群人，一群是他的團隊(員工)，一群是他的客戶。產品只是一個載體。海底撈對這兩群人都經營得很好，核心是“以人為本”。其實“以人為本”這個詞雖然很多管理者都在談，但大多數時候被誤讀。海底撈在這方面下的功夫很大。它關注人，研究人，發(fā)掘人的需求，滿足人的需求，超越人的需求，是它成功的核心。信任第一：事實上海底撈“以人為本”的管理沒有什么秘密。很多企業(yè)都知道這個淺顯道理，但是做不到。海底撈能做到，所以它成功了。

而這其中最大的亮點就是信任，海底撈把信任

發(fā)揮到極致。領導者張勇非常信任員工，從上到下各種措施踐行信任，通過師傅帶徒弟的方式進行傳承，并逐步形成特有的企業(yè)文化，因此員工也有著“士為知己者死”的認真和積極。這就形成企業(yè)相信員工、員工相信企業(yè)的信任氛圍，有效傳遞給顧客，最終形成了顧客相信企業(yè)的良性循環(huán)。顧客去海底撈，相信食物的品質，信任員工的服務。

成于理念：管理僅僅是企業(yè)成功的前提，而不是關鍵。海底撈的成功不是一個簡單的管理問題，而是企業(yè)家經營理念的成功。每個企業(yè)都是特別的，這種特別主要體現在企業(yè)家身上，尤其是企業(yè)創(chuàng)始人的信念、覺悟和經營管理理念。海底撈的掌舵人張勇先生的草根背景，艱難的創(chuàng)業(yè)經歷，讓他堅信：“商業(yè)是價值創(chuàng)造機制和分享機制，只要能創(chuàng)造滿意的員工，充分尊重員工，調動員工的積極性和創(chuàng)造性，員工就會積極認真工作，誠心誠意為顧客服務，創(chuàng)造滿意的顧客，從而實現老板、員工、顧客三方的共贏和企業(yè)發(fā)展的良性循環(huán)?！比诵灾卸加小吧啤焙汀皭骸钡姆N子，商業(yè)應該讓人性的“善”得到彰顯，而不是讓人性的“惡”泛濫，這取決于企業(yè)家為員工創(chuàng)造一個怎樣的環(huán)境。

服務至上：“海底撈”在經營戰(zhàn)略和管理模式方面沒有什么創(chuàng)新的“管理哲學”，甚至打開“海底撈”公司的網站，除了市場服務部分比較便利瀏覽和信息比較豐富之外，其他部分特別是內部管理方面的內容還很簡單甚至初級，與海爾、聯(lián)想等大公司差距甚遠。

“海底撈”的成功只是基于兩點：關心員工，服務顧客，即認真地堅持了“服務至上，顧客至上”的理念，真正做到“貼心、溫心、舒心”地為員工和顧客服務。公司提倡雙手改變命運的價值觀，創(chuàng)建公平公正的工作環(huán)境，制定明確的升遷路徑，關心員工的衣食住行。衣食住行暖人心。當很多餐飲企業(yè)的員工都住地下室的時候，“海底撈”就為員工提供公司旁邊的居民小區(qū)住房，配備空調、熱水器等全套設備。而對員工的關心，尊重和激勵，被員工真切反饋給每一位顧客，從而開心、認真地為每一位顧客服務。

戰(zhàn)略管理的意義：凡事預則立，不預則廢。企業(yè)如果沒有戰(zhàn)略管理，它必將是個即將消失的企業(yè)。企業(yè)如果忽略戰(zhàn)略管理，它必將是個滯后發(fā)展的企業(yè)；戰(zhàn)略管理不僅涉及戰(zhàn)略的制定和規(guī)劃，而且包含著將制定出的戰(zhàn)略付諸實施的管理，因此是全過程的管理。戰(zhàn)略管理還是一種動態(tài)的管理過程，它需要根據外部環(huán)境和內部條件的變化以及戰(zhàn)略執(zhí)行結果的反饋信息等，重復進行新一輪的戰(zhàn)略管理過程；戰(zhàn)略管理追求企業(yè)的長期生存、發(fā)展和戰(zhàn)略競爭力的提高，重視企業(yè)的長遠利益和發(fā)展?jié)摿?；經營管理則主要追求目前的經營成果和利益；企業(yè)戰(zhàn)略管理從企業(yè)整體、全局的角度出發(fā)，綜合運用職能管理功能，處理設計企業(yè)整體和全面的管理問題，使企業(yè)的管理工作達到整體最優(yōu)。