第一篇：什么是戰(zhàn)略讀書筆記

《什么是戰(zhàn)略》讀書筆記

《什么是戰(zhàn)略》一書是杰克·特勞特先生對(duì)戰(zhàn)略及其意義的闡述，為企業(yè)的成功指出正確的方向，科學(xué)定位，尋找適合自己的生存之路。特勞特先生對(duì)戰(zhàn)略提出的定義是：戰(zhàn)略就是讓你的企業(yè)和產(chǎn)品與眾不同，形成核心競爭力。對(duì)受眾而言，即是鮮明地建立品牌。

本書框架脈絡(luò)清晰，分為八章講述，每章都對(duì)戰(zhàn)略的某層含義進(jìn)行深入解釋和舉例。這八層含義分別是：戰(zhàn)略就是生存之道；戰(zhàn)略就是建立認(rèn)知；戰(zhàn)略就是與眾不同；戰(zhàn)略就是打敗對(duì)手；戰(zhàn)略就是選擇焦點(diǎn)；戰(zhàn)略就是追求簡單；戰(zhàn)略就是領(lǐng)導(dǎo)方向；戰(zhàn)略就是實(shí)事求是。通過閱讀本書，我對(duì)戰(zhàn)略的概念有了初步的認(rèn)識(shí)。

本書開篇用釣魚進(jìn)餐的例子引入，用簡單的生活知識(shí)講述戰(zhàn)略的含義，在“選擇暴力”中如何生存就是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是大競爭時(shí)代的商業(yè)生存之道。選擇的爆炸式增長為顧客提供了更多的可能性，但暴力形式的選擇擴(kuò)張會(huì)讓企業(yè)陷入一個(gè)惡性循環(huán)。企業(yè)要在這個(gè)競爭世界中獲得卓越表現(xiàn)，就必須掌握商業(yè)的基本規(guī)律，設(shè)計(jì)并保持一個(gè)陳述清晰、焦點(diǎn)明確的戰(zhàn)略。誠如特勞特先生所言：要在戰(zhàn)略上表現(xiàn)卓越，就是要清楚地知道戰(zhàn)略是什么，并且不斷地把戰(zhàn)略傳播給客戶、員工和股東。戰(zhàn)略是一個(gè)簡單、焦點(diǎn)明確的價(jià)值定位，換句話說，戰(zhàn)略就是買你的產(chǎn)品而不是選擇你的競爭對(duì)手產(chǎn)品的理由①。大競爭時(shí)代，戰(zhàn)略即生存。

這本書有一個(gè)關(guān)鍵性詞匯——心智。《戰(zhàn)略就是建立認(rèn)知》這章解釋了心智對(duì)戰(zhàn)略的意義。心智如同計(jì)算機(jī)的存儲(chǔ)器，會(huì)給每條信息分配一處空位并保存下來，但心智只接受與其現(xiàn)有認(rèn)知相符的信息，對(duì)其他信息一律排除。人類心智容量有限、厭惡混亂，所以保持簡單和否定式的定位更容易深入人心。心智缺乏安全感，總是傾向于感性而非理性，從眾心理和潮流效應(yīng)總是能影響人們對(duì)產(chǎn)品的客觀評(píng)價(jià)。心智拒絕改變，許多企業(yè)以為，新產(chǎn)品較老品牌更能引起顧客興趣，其實(shí)老商品的生命力往往被低估②。即使是心理學(xué)觀點(diǎn)也肯定了改變?nèi)祟悜B(tài)度的難度。心智會(huì)失去焦點(diǎn)，喪失焦點(diǎn)的主因是品牌延伸。而成功的品牌之所以給人們留下深刻印象就是因?yàn)榫劢挂环N產(chǎn)品、一種利益以及一點(diǎn)信息，從而成功的打入顧客心智。商戰(zhàn)于腦，認(rèn)知即事實(shí)。

在大競爭時(shí)代，唯一的成功之道就是進(jìn)入顧客心智。而進(jìn)入顧客心智的唯一

方式，就是做到與眾不同③。實(shí)現(xiàn)顧客滿意是企業(yè)的基本，而實(shí)行差異化戰(zhàn)略能幫助企業(yè)走向卓越。努力成為行業(yè)的領(lǐng)軍者，確立領(lǐng)導(dǎo)地位是戰(zhàn)略要點(diǎn)。競爭林立，殊者生存。

戰(zhàn)略就是打敗對(duì)手，而打敗對(duì)手則需要運(yùn)用適合自己的戰(zhàn)術(shù)。不同的類型的企業(yè)要找到適合自己的戰(zhàn)略模型。戰(zhàn)略目的就是配置企業(yè)資源去促成戰(zhàn)術(shù)優(yōu)勢實(shí)現(xiàn)，最大限度地利用和張揚(yáng)戰(zhàn)術(shù)優(yōu)勢，而不受具體目標(biāo)的局限。戰(zhàn)術(shù)獨(dú)立于產(chǎn)品、服務(wù)和企業(yè)之外，甚至可能與企業(yè)制造的產(chǎn)品無關(guān)。戰(zhàn)略則屬于企業(yè)內(nèi)部范疇，包括多方位的重組。戰(zhàn)術(shù)以傳播為導(dǎo)向，讓顧客接受概念。戰(zhàn)略以產(chǎn)品、服務(wù)或企業(yè)為導(dǎo)向④。知彼而戰(zhàn)，避強(qiáng)攻弱。

同時(shí)，卓越的企業(yè)往往聚焦于某項(xiàng)特定的活動(dòng)或產(chǎn)品。成功的專家型品牌必須保持專一性，不能讓業(yè)務(wù)延伸而失去專家地位⑤。而做到聚焦也只是成功的第一步，重要的是要將自己的焦點(diǎn)傳達(dá)出去，要讓顧客知道誰才是這個(gè)行業(yè)的專家。如此自然能取得競爭優(yōu)勢，在戰(zhàn)略中確保不敗之地。戰(zhàn)略力量，源自聚焦。

戰(zhàn)略就是追求簡單，簡潔和精髓的話語往往更能深入人心。有舍方有得，舍棄是戰(zhàn)略的精髓，如若能縮小聚焦于一個(gè)詞或一項(xiàng)利益，最能打入顧客心智⑥。過于華麗的修飾并不能突出產(chǎn)品的特點(diǎn)，反倒給顧客認(rèn)知帶來了難度。所謂偉大戰(zhàn)略，皆簡單之詞。

領(lǐng)導(dǎo)者是個(gè)引領(lǐng)方向的戰(zhàn)略家，一個(gè)成功的企業(yè)往往由一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人引導(dǎo)方向。成為一個(gè)出眾的領(lǐng)袖是作為領(lǐng)導(dǎo)人的基本特質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)人更應(yīng)具備遠(yuǎn)期思維和堅(jiān)韌的毅力，同時(shí)是一個(gè)擁有將軍特質(zhì)的完美典范。身為領(lǐng)導(dǎo)人，必須清楚自己的戰(zhàn)略方向，同時(shí)帶領(lǐng)自己的員工共同向這個(gè)方向邁進(jìn)。失去方向，則無人跟隨。

戰(zhàn)略就是實(shí)事求是。對(duì)于實(shí)事求是這個(gè)詞的深意，我們中國人都不陌生，黨的思想路線就是堅(jiān)持實(shí)事求是。一個(gè)龐大的政黨都恪守的信條，對(duì)當(dāng)今世界的戰(zhàn)略家們來說，不得不是一個(gè)重要的提醒。特勞特先生清楚的看到華爾街過于追求增長而損害企業(yè)的行為。這些錯(cuò)覺和不真實(shí)只能為企業(yè)自己釀下苦果。一味的渲染數(shù)字和企業(yè)規(guī)模并不能真正使企業(yè)強(qiáng)大，實(shí)事求是，緊盯現(xiàn)實(shí)市場才是正確出路。戰(zhàn)略就是重返現(xiàn)實(shí)市場，讓自己的企業(yè)和產(chǎn)品與眾不同，并將差異化植入顧客心智，建立鮮明品牌⑦。

讀過這本書之后，對(duì)戰(zhàn)略有了全面的認(rèn)識(shí)，對(duì)戰(zhàn)略有了新的見解，不得不承認(rèn)特勞特先生商業(yè)大師的地位。剛開始看書的時(shí)候，覺得這本書行文簡單，例子充足，非常好理解，并不晦澀，但是沒有修飾和太多專業(yè)詞匯，難免會(huì)質(zhì)疑這是不是優(yōu)秀的作品。然而看到第六章后，有一種瞬間被說服的感覺，戰(zhàn)略本身就是追求簡單，只有簡單精髓才能深入人心，過多的修飾只會(huì)是累贅。因此讀者本書讓我更體會(huì)到特勞特先生的思想。我認(rèn)為，戰(zhàn)略就是眾多人為共同追求的目標(biāo)而制定的長遠(yuǎn)計(jì)劃，然而這個(gè)計(jì)劃并不是一成不變的，隨著環(huán)境不同，要適時(shí)改變，這樣的一個(gè)戰(zhàn)略要能體現(xiàn)出與眾不同的優(yōu)勢，也要深得人心，建立簡單而真實(shí)的認(rèn)知，走向卓越。

①（摘自第一章P13）

②（摘自第二章P31）

③（摘自第三章P43）

④（摘自第四章P79）

⑤（摘自第五章P94）

⑥（摘自第六章P111）

⑦（摘自第八章P151）

第二篇：什么是戰(zhàn)略讀書筆記

《什么是戰(zhàn)略》讀書筆記

——徐艷峰0946035

【圖書信息】

書名：《什么是戰(zhàn)略》

作者：杰克·特勞特

出版社：中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社

【圖書結(jié)構(gòu)】

中文版序

專文推薦

前言

第一講 戰(zhàn)略就是生存之道

第二講 戰(zhàn)略就是建立認(rèn)知

第三講 戰(zhàn)略就是與眾不同

第四講 戰(zhàn)略就是打敗對(duì)手

第五講 戰(zhàn)略就是選擇焦點(diǎn)

第六講 戰(zhàn)略就是追求簡單

第七講 戰(zhàn)略就是領(lǐng)導(dǎo)方向

第八講 戰(zhàn)略就是實(shí)事求是

戰(zhàn)略要點(diǎn)

【摘錄】專文推薦板塊中18頁戰(zhàn)略的定義：戰(zhàn)略就是讓你的企業(yè)和產(chǎn)品與眾不同，形成核心競爭力。對(duì)受眾而言，即是鮮明地建立品牌。

第一講中32頁：戰(zhàn)略是一個(gè)簡單、焦點(diǎn)明確的價(jià)值定位，換句話說，戰(zhàn)略是買你的產(chǎn)品而不是你競爭對(duì)手產(chǎn)品的理由。

戰(zhàn)略是個(gè)軍事術(shù)語，敵人正在顧客心智中和你競爭容身之地。如果你想占據(jù)“最具 優(yōu)勢的位置”，你必須首先研究、明白并掌控這個(gè)陣地，陣地即是顧客和潛在顧客的心智

第二講中48頁：從信息論學(xué)家的角度來看，信念系統(tǒng)的特性和結(jié)構(gòu)非常重要，因?yàn)樾拍畋徽J(rèn)為能夠?yàn)閼B(tài)度提供認(rèn)知基礎(chǔ)。那么，要想改變一種態(tài)度，就有必要對(duì)此態(tài)度所依賴的信息進(jìn)行更改，因此通常就有必要改變一個(gè)人的信念，刪除舊的信念或引進(jìn)新的信念。

51頁：《哈佛商業(yè)評(píng)論》做出了定論：“無節(jié)制的品牌延伸有害品牌形象，擾亂貿(mào)易關(guān)系，并掩蓋成本上升?！?/p>

第三講中55頁：在大競爭時(shí)代，惟一的成功之道就是進(jìn)入顧客

心智。而進(jìn)入顧客心智的惟一方式，即是做到與眾不同。具體來說，追求質(zhì)量和顧客滿意 很難形成差異化戰(zhàn)略，而且這兩方面的追求常常把企業(yè)引入歧途。

57頁：當(dāng)今所有企業(yè)都講求質(zhì)量，“質(zhì)量”僅僅是品牌參與競爭的基本籌碼。

下面給出如何真正實(shí)施差異化的方法。

@1成為第一

@2成品特性。擁有一個(gè)特性可能是產(chǎn)品或服務(wù)實(shí)施差異化的第一方法，但是這里有個(gè)原則，企業(yè)不能擁有競爭對(duì)手已經(jīng)占有的同一個(gè)特性，必須另找其他。@3領(lǐng)導(dǎo)地位

@4市場傳統(tǒng)

@5產(chǎn)品制造

@6創(chuàng)造熱銷

第四講（首先開頭先給出了許多在市場競爭中管理者容易犯的錯(cuò)誤）中84頁：企業(yè)必須基于四種戰(zhàn)略模型，找到適合自己的戰(zhàn)略形式，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。

1.防御戰(zhàn)模型供市場領(lǐng)導(dǎo)者采用。

2．進(jìn)攻戰(zhàn)模型適合市場第二、第三位的企業(yè)。

3．側(cè)翼戰(zhàn)模型適用于避開主戰(zhàn)場的小企業(yè)或新企業(yè)。

90頁：戰(zhàn)略并非目標(biāo)。自上而下的企業(yè)思維屬目標(biāo)導(dǎo)向型，大家首先決定想要達(dá)成的結(jié)果，然后再去設(shè)計(jì)達(dá)到目標(biāo)的方案與手段。

第七講133頁中：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者為了獲得市場真實(shí)情報(bào)可以進(jìn)行暗訪，這在調(diào)查分銷商或零售商情況時(shí)尤其有用。

135頁中：領(lǐng)導(dǎo)與數(shù)字無關(guān)，企業(yè)家如果追求數(shù)字，終會(huì)為其所累。追求單

純的增長有害企業(yè)健康。

P140頁中：給出了領(lǐng)導(dǎo)者所需具備的幾項(xiàng)能力：

〃領(lǐng)導(dǎo)者必須靈活通融。

〃領(lǐng)導(dǎo)者必須富有勇氣。

〃領(lǐng)導(dǎo)者必須富于膽量。

〃 領(lǐng)導(dǎo)者必須通曉事實(shí)

〃領(lǐng)導(dǎo)者需要運(yùn)氣。

【讀后感】

總結(jié)特勞特對(duì)戰(zhàn)略的定義，有一句很能概括的句子：戰(zhàn)略是一個(gè)簡單、焦點(diǎn)明確的價(jià)值定位，換句話說，戰(zhàn)略是買你的產(chǎn)品而不是你競爭對(duì)手產(chǎn)品的理由。

而其在整本書中對(duì)如何落實(shí)戰(zhàn)略都是貫徹著三個(gè)思想，即簡單和專一和特色。他主張企業(yè)戰(zhàn)略方向要首先對(duì)企業(yè)進(jìn)行定位，而在此定位上進(jìn)行產(chǎn)品的革新以及公司的競爭一系列發(fā)展事宜。簡單主要表現(xiàn)在企業(yè)的信念要簡單，目標(biāo)要簡單，信息要簡單。絕不能因?yàn)殄e(cuò)亂的復(fù)雜的信息印象了企業(yè)的戰(zhàn)略方向。而專一則主要表現(xiàn)在企業(yè)的產(chǎn)品發(fā)展類型上，特勞特是極力不主張產(chǎn)品橫向擴(kuò)大類型的，他主張企業(yè)要盡量縮小服務(wù)范圍，做到產(chǎn)品的專一，并且要在專一的基礎(chǔ)上發(fā)展起來，做到單一服務(wù)的專家性。特勞特有這樣一句話，企業(yè)的能力是固定不變的，分散的各個(gè)產(chǎn)品和服務(wù)越多，那么每個(gè)產(chǎn)品和服務(wù)能分到的企業(yè)的能力就越小，這樣就容易拖垮企業(yè)。特色表現(xiàn)在他主張企業(yè)提供的服務(wù)可能沒有特別之處，但是必須要有一個(gè)特色的定位，也就是賦予企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)一個(gè)別人沒有的定義，讓自己的產(chǎn)品成為唯一并且努力發(fā)展成為這一個(gè)定義的巔峰，做到這一點(diǎn)，企業(yè)的地位就無可動(dòng)搖了。就像他所說的：在大競爭時(shí)代，惟一的成功之道就是進(jìn)入顧客心智。而進(jìn)入顧客心智的惟一方式，即是做到與眾不同。

可以說，這本書將復(fù)雜的戰(zhàn)略定義簡單化，就像特勞特在戰(zhàn)略方面一致主張的簡單化一樣。他用很多具體的實(shí)例告訴我們什么是戰(zhàn)略，告訴我們戰(zhàn)略的各方面忌諱以及方法和途徑。這本書以獨(dú)特的見解給了我們一個(gè)戰(zhàn)略的思維。就像是文中提到企業(yè)在做市場調(diào)查時(shí)，問卷以及流行的小組意見都是不能完全相信的調(diào)查方法，他提出最好的調(diào)查方法就是企業(yè)家深入基層了解基層的情況，這也是他提出對(duì)企業(yè)家的要求。他說過銷售人員是個(gè)關(guān)鍵因素，關(guān)鍵是如何從他們那里得到對(duì)競爭情況的誠實(shí)評(píng)價(jià)。這讓我聯(lián)想到了戴爾電腦，戴爾電腦對(duì)銷售的要求很高，他們不僅需要良好的服務(wù)態(tài)度，還需要具有非常強(qiáng)的留住顧客的能力，要了解顧客的每一分擔(dān)憂，才能更好的為顧客服務(wù)。戴爾的電腦由于采用的是直銷方式，所以網(wǎng)絡(luò)及電話銷售就成了企業(yè)最注重的環(huán)節(jié)，我了解的戴爾公司每年要花費(fèi)幾百萬在神秘顧客上，他們雇傭神秘顧客對(duì)銷售進(jìn)行測評(píng)，這也算了解最主要基層。但是看過本書后，我并不能完全贊同這一做法，作為一種戰(zhàn)略，其關(guān)注基層固然是好的，但是這種雇人評(píng)價(jià)的方法和小組意見本身并無什么區(qū)別，無非是花巨資在購買虛假的信息上。

總的說，看完本書后，我對(duì)戰(zhàn)略也有了些新的認(rèn)識(shí)，而且書中所提到的各種戰(zhàn)略思想并不是一時(shí)就能完全了解的，也需要在學(xué)習(xí)實(shí)踐中才能得到結(jié)合更好的了解。我也會(huì)在以后的實(shí)踐活動(dòng)中遇到有關(guān)的問題再查找相關(guān)信息仔細(xì)品味學(xué)習(xí)的。

第三篇：什么是戰(zhàn)略-讀書筆記

讀書筆記之——《什么是戰(zhàn)略》

——吳康成（200830490464）

一種東西，你只有了解它，才能掌握它，運(yùn)用它，在讀作者的文章之前，憑著自身很零散的知識(shí)，我對(duì)“戰(zhàn)略”一詞，先做了以下解讀。

什么是戰(zhàn)略？

從宏觀來說，戰(zhàn)略是一種價(jià)值判斷，是一種方向把握。它的重要性往往不在短期內(nèi)體現(xiàn)，而從長遠(yuǎn)中彰顯它的價(jià)值。戰(zhàn)略應(yīng)該服從馬克思辯證法的觀點(diǎn)，具有整體性和全面性，而且符合發(fā)展的觀點(diǎn)。從微觀上講，戰(zhàn)略屬于一種定位策略，是企業(yè)發(fā)展，調(diào)整運(yùn)營手段的根本依據(jù)。

伴隨著這些理解，我于是誕生了一些問題。它是一成不變的嗎，是可以隨意，經(jīng)常改變的嗎，戰(zhàn)略能給企業(yè)帶來些什么？如果發(fā)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展不對(duì)頭了，首先是要分析運(yùn)營錯(cuò)誤還是戰(zhàn)略問題？有人說戰(zhàn)略好比企業(yè)的指路明燈，方向?qū)α司筒粫?huì)有錯(cuò)，是這樣嗎？企業(yè)的戰(zhàn)略制定需要注意些什么，如何制定，又怎樣在實(shí)踐中判斷戰(zhàn)略的正確性？還有，企業(yè)有戰(zhàn)略定位，個(gè)人的學(xué)習(xí)階段，工作歷程是否也可以運(yùn)用戰(zhàn)略理論來協(xié)助發(fā)展？

文章中，對(duì)戰(zhàn)略的理解很是獨(dú)到，尤其強(qiáng)調(diào)了運(yùn)營效益與戰(zhàn)略的區(qū)別。理解這些之前，我們必須明白一個(gè)前提：任何一家公司，只有當(dāng)它建立起一種能夠長期保持的具有差異性的競爭優(yōu)勢時(shí)，才可能在競爭中脫穎而出。這就涉及到了兩點(diǎn)，價(jià)值與成本。就是說，企業(yè)創(chuàng)造豐厚利潤的前提是，為客戶創(chuàng)造出更大的價(jià)值同時(shí)降低產(chǎn)品的平均單位成本。但究竟企業(yè)是如何通過關(guān)注運(yùn)營效益和戰(zhàn)略來實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的呢？

首先，文章中提到一點(diǎn)，現(xiàn)代化的發(fā)展使企業(yè)開發(fā)出大量的管理工具和技巧，這些使運(yùn)營效益得到很大的提高，但還是有許多企業(yè)無法將所得轉(zhuǎn)化為持久贏利。運(yùn)營效益對(duì)企業(yè)的作用自不必多說，但這個(gè)不能持久贏利問題，究竟是運(yùn)營問題的失敗還是原本企業(yè)的發(fā)展方向上就存在錯(cuò)誤？

其實(shí)很多企業(yè)在發(fā)展中遇到問題都是停留表面的解決上，如改善運(yùn)營工具，改變運(yùn)營方法，一味的追求運(yùn)營效益，這些往往不能在長遠(yuǎn)上使企業(yè)立于不敗之地。文中做了一個(gè)解答：在競爭日益激烈，現(xiàn)代科技更加發(fā)達(dá)，信息傳播飛快的今天，最佳實(shí)踐會(huì)迅速傳播開來，競爭對(duì)手可以及時(shí)掌握，并模仿管理技巧、新技術(shù)、增進(jìn)投入以及滿足客戶需求等方面的最佳實(shí)踐。試想，在這樣的競爭環(huán)境中，還有誰能獲得相對(duì)優(yōu)勢呢？生產(chǎn)率改進(jìn)了，運(yùn)營效益提升了，要是都被客戶和設(shè)備供應(yīng)商獲得，又談何轉(zhuǎn)化為企業(yè)的利潤？

當(dāng)然，還有一個(gè)問題便是，競爭趨同。企業(yè)以他人為基準(zhǔn)，模仿，是競爭趨同的一個(gè)原因。競爭趨同的一個(gè)明顯特點(diǎn)是戰(zhàn)略趨同，這就成為了同一跑道展開的追逐賽，必然使企業(yè)之間拼個(gè)你死我活。這不是自相殘殺么？我舉個(gè)例子，9個(gè)企業(yè)都在同一跑道上賽跑，只分出冠亞季軍，結(jié)果只能有3個(gè)企業(yè)獲獎(jiǎng)，這必然扼殺其他6個(gè)。而你把他們分成3組就不同了，另外兩組去角逐跳遠(yuǎn)和跳高的項(xiàng)目，這樣，所有企業(yè)都可以獲獎(jiǎng)。

經(jīng)過上面分析，我們知道了企業(yè)一味的追求運(yùn)營效益的弊病?；氐綉?zhàn)略的層面上再進(jìn)行

思考也許會(huì)有更好的答案。

那么，戰(zhàn)略將如何制定，如何實(shí)現(xiàn)它的巨大價(jià)值的？戰(zhàn)略，是建立在獨(dú)特的運(yùn)營活動(dòng)之上的。波特說，戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是在與運(yùn)營活動(dòng)中選擇不同于競爭對(duì)手的運(yùn)營活動(dòng)，或者不同于競爭對(duì)手的活動(dòng)實(shí)施方式。

一句話，就是創(chuàng)造差異性。當(dāng)然，這個(gè)創(chuàng)造差異性如果不建立在企業(yè)獨(dú)特的運(yùn)營活動(dòng)之上將毫無意義可言。我想，之所以強(qiáng)調(diào)獨(dú)特，那是因?yàn)榭紤]到可模仿性。作者結(jié)合西南航空公司和宜家家居給了我們一個(gè)很好的詮釋?？梢?，一個(gè)好的戰(zhàn)略定位，除了能讓企業(yè)去做什么，去如何做之外，還可推動(dòng)企業(yè)的創(chuàng)新，企業(yè)文化的形成，凝聚員工的力量，甚至達(dá)到激勵(lì)作用。

戰(zhàn)略定位有三個(gè)原點(diǎn)。也許，以后我們以后做戰(zhàn)略時(shí)可結(jié)合這三點(diǎn)。第一，基于種類的定位。第二，基于需求的定位。第三，基于接觸途徑的定位。戰(zhàn)略的制定往往存在于企業(yè)的建立之初，伴隨著企業(yè)的不同階段，起初是為了開拓市場，接著，便是考慮長遠(yuǎn)發(fā)展了。

然而，一個(gè)好的戰(zhàn)略更在于它的持久性。作者提出了須做取舍，戰(zhàn)略配稱的理論。在我看來，做取舍，是為了更好的集中資源辦大事，而戰(zhàn)略配稱則是讓你自己做的蛋糕獨(dú)一無二，別人無法獨(dú)享。這樣一來，差異性有了，別人無法跟你爭了，你自己集中資源辦的大事也成了，這樣的企業(yè)發(fā)展自然會(huì)長久。而沒有做出取舍的后果便是資源運(yùn)用不合理，分配模糊，顧及方面廣，應(yīng)接不暇。這樣便很明顯降低了效率。

再換一句話說，專才與全才哪個(gè)更加容易做到并做的更好？我要指出的是，往往想要當(dāng)全才的，后面發(fā)展往往是全面平庸。眾所周知，可口可樂公司在飲料界獨(dú)樹一幟，做的是運(yùn)動(dòng)型飲料，你有見過他跑去賣冰紅茶，買牛奶嗎？很多中國的飲料行業(yè)想模仿其發(fā)展，也往往是失敗而終的。正是因?yàn)槠渥隽巳∩?，而更好的發(fā)展了自身的核心競爭力，讓對(duì)手難以模仿。畢竟，生活中，幾手抓，幾手都要硬，只是少數(shù)。

那么如何做取舍？作者分析了原因：

一、企業(yè)形象或名譽(yù)出現(xiàn)前后不一致的現(xiàn)象；

二、取舍是有運(yùn)營本身所致；

三、取舍可能來自內(nèi)部協(xié)調(diào)管理的限制。一句話，推出兩種產(chǎn)品，其中一種不符合企業(yè)形象，不要；運(yùn)營的時(shí)候，根據(jù)定位，某方面達(dá)可能達(dá)不到客戶要求的，不要；內(nèi)部協(xié)調(diào)管理的時(shí)候，單一的要求，單一的方式，更能體現(xiàn)組織中各項(xiàng)工作的輕重緩急，更能讓人方向清晰。

至于戰(zhàn)略配稱，它的重要性便如作者所說，建立一個(gè)環(huán)環(huán)相扣、緊密連接的鏈，將模仿者拒之于門外。因?yàn)榉稚⑦M(jìn)行的活動(dòng)通常會(huì)相互影響，所以配稱的重要性便出來了：讓分散進(jìn)行的活動(dòng)有機(jī)聯(lián)系，環(huán)環(huán)相扣，讓資源更加集中，更加充分利用。

在這里，我更想試著用“系統(tǒng)”這兩字來闡述這種配稱理論。從西南航空公司的運(yùn)營我們可以看出，其戰(zhàn)略囊括的不是各單項(xiàng)活動(dòng)的簡單集合，而是一個(gè)運(yùn)營系統(tǒng)。其各活動(dòng)的相互補(bǔ)充，創(chuàng)造了真正的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。好比一個(gè)人要想把籃球打好，需要的不僅僅是手，還有腳步的配合，身體的掩護(hù)，眼睛的洞察和大腦的支配。這是多方面的集合，卻不是簡單集合，更穿插了特有的動(dòng)作，因而更環(huán)環(huán)相扣，難以模仿。就像NBA賽場上，球星閃耀，個(gè)個(gè)打得好一手好球，卻都有自己不同的特色。如果這種模仿還可以進(jìn)行，那你將在NBA賽場上見到兩個(gè)科比。可以嗎？答案當(dāng)然是不能。

那么又如何配稱呢？作者分為三類：

一、保持各運(yùn)營活動(dòng)或職能部門與總體戰(zhàn)略之間的簡單一致性；

二、各項(xiàng)活動(dòng)之間的互相加強(qiáng)；

三、“投入最優(yōu)化”。在以上類型配稱中，整體作戰(zhàn)比任何一項(xiàng)單獨(dú)活動(dòng)都來得重要，也更加有效。競爭優(yōu)勢來自各項(xiàng)活動(dòng)形成的整體系統(tǒng)。而各項(xiàng)活動(dòng)直接的配稱可以大幅消減成本或者增加差異性。這就是說在研究一個(gè)企業(yè)成功的要素時(shí)，我們更應(yīng)該以滲透于各項(xiàng)運(yùn)營活動(dòng)中的主題為視角進(jìn)行思考。

還有便是配稱與可持續(xù)性的問題。一個(gè)公司的定位越是依賴于運(yùn)營活動(dòng)系統(tǒng)第二和第三層面的配稱，其競爭優(yōu)勢持續(xù)的時(shí)間久越長久。而最有生命力的定位是那些在運(yùn)營活動(dòng)系統(tǒng)中含有取舍關(guān)系的定位。

至此，研讀先告一段落。前面我提出，如果發(fā)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展不對(duì)頭了，首先是要分析運(yùn)營錯(cuò)誤還是戰(zhàn)略問題？在此刻我想說的是，如果戰(zhàn)略的制定做到了以上幾點(diǎn)，那么這種戰(zhàn)略應(yīng)該就是成功的，無可厚非，先分析運(yùn)營錯(cuò)誤是行的通的。當(dāng)然，如果企業(yè)頻繁出現(xiàn)類似問題，改過運(yùn)營方式之后還是如此，那么此時(shí)，便不得不從戰(zhàn)略上回歸分析了。

接著，作者在以上討論中得到了一個(gè)這樣的啟示：戰(zhàn)略定位應(yīng)該有一個(gè)十年或更長時(shí)間的持續(xù)期，而不僅僅是一個(gè)只做一輪的規(guī)劃。前面我問過，戰(zhàn)略是一成不變的嗎，是可以隨意，經(jīng)常改變的嗎？也許看了以后我可以做以下理解。

戰(zhàn)略定位是一種長期的，具有穩(wěn)定性的東西。戰(zhàn)略定位應(yīng)視發(fā)展階段的不同而重新完善和修正，而不是去改變。因?yàn)榻?jīng)常換定位必然會(huì)付出沉重代價(jià)。試想，戰(zhàn)略變，方向變，資源得重新配置，整個(gè)系統(tǒng)架構(gòu)得重新調(diào)整，必然會(huì)有一個(gè)適應(yīng)期浪費(fèi)了人力物力，從而大大的增加了企業(yè)成本。當(dāng)然，我提出的完善與修正，是可以的，企業(yè)有自身的發(fā)展階段，在產(chǎn)品的進(jìn)入期，成長期，成熟期，衰退期，都伴隨著不同發(fā)展形勢。此時(shí)，原先的戰(zhàn)略理念也許會(huì)跟著環(huán)境與形勢的改變而改變了，這就必須對(duì)其加以修正和完善。

最后，關(guān)于重新發(fā)展戰(zhàn)略。至于戰(zhàn)略選擇是否非做不可的問題上，作者也做了解答。戰(zhàn)略定位存在的意義與重要性自不必多說。什么“增長陷阱”、“追求有利潤的增長”，都會(huì)破壞配稱，淡化企業(yè)的獨(dú)特性，最終削弱公司的競爭優(yōu)勢。四面出擊，同時(shí)在多方面展開競爭只會(huì)導(dǎo)致混亂，繼而危及組織的積極性和戰(zhàn)略重點(diǎn)。

讀罷此文，對(duì)于戰(zhàn)略，我得到了一個(gè)完整的答案：戰(zhàn)略就是在企業(yè)的各項(xiàng)運(yùn)營活動(dòng)之間建立一種配稱。我大體上理解了，之前的問題和疑惑也從整體上有了大概的解答。也許有點(diǎn)莫名奇妙，有點(diǎn)唐突，接下來我想研究的是，如何把戰(zhàn)略的觀點(diǎn)運(yùn)用于生活的點(diǎn)點(diǎn)滴滴中。

也許是個(gè)頭疼的問題，也許是個(gè)不必要的問題，就像這篇文章，去讀了，去想了，總會(huì)有收獲。

第四篇：平臺(tái)戰(zhàn)略——讀書筆記

《平臺(tái)戰(zhàn)略》讀書筆記

—— 李曉東

一：該書的研究方向：

《平臺(tái)戰(zhàn)略》是一本經(jīng)濟(jì)管理方面的書。是由著名的經(jīng)濟(jì)學(xué)教授陳威如和余卓軒所著的，書中由淺入深的探討了“平臺(tái)”這個(gè)改變?nèi)祟惿虡I(yè)行為和生活方式的概念，并且創(chuàng)新性的研發(fā)出了系統(tǒng)框架，解釋平臺(tái)戰(zhàn)略的建構(gòu)、成長、進(jìn)化、競爭、覆蓋等戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。首先什么是平臺(tái)戰(zhàn)略，平臺(tái)戰(zhàn)略就是構(gòu)建多主體共享的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)并且產(chǎn)生網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)多主體共贏的一種戰(zhàn)略。

商業(yè)也不再是簡單的上游下游。今天的買方，明天可能會(huì)搖身一變成為賣方，今天的上游，明天可能就會(huì)吞并整個(gè)食物鏈，成為行業(yè)霸主。尤其在信息科技的沖擊下，今天在行業(yè)內(nèi)呼風(fēng)喚雨的龍頭公司，明天就可能被一個(gè)好不相關(guān)的組織干掉。世界變化太快，我們需要靜下來梳理一下新的商業(yè)規(guī)則，《平臺(tái)戰(zhàn)略》這本書就是個(gè)不錯(cuò)的選擇。

平臺(tái)商業(yè)模式的精髓，在于打造一個(gè)完善的、成長潛能強(qiáng)大的“生態(tài)圈”。它擁有獨(dú)樹一幟的精密規(guī)范和機(jī)制系統(tǒng)，能有效激勵(lì)多方群體之間互動(dòng)，達(dá)成平臺(tái)企業(yè)的愿景。建立起良好的“平臺(tái)生態(tài)圈”，連接兩個(gè)以上群體，彎曲打碎了既有的產(chǎn)業(yè)鏈。書中所舉的很多我們生活中耳熟能詳?shù)纳虡I(yè)案例，淘寶網(wǎng)、盛大文學(xué)、新浪微博、大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)、拉卡拉等等，都是這樣情況。比如電子商務(wù)之首——淘寶網(wǎng)，它連接了商品賣家和買家，讓他們滿足了彼此的需求。在“平臺(tái)生態(tài)圈”里的一方群體，一旦因?yàn)樾枨笤黾佣鴫汛?，另一方群體的需求也會(huì)隨之增長，如此一來，一個(gè)良性循環(huán)機(jī)制便建立了，通過此平臺(tái)交流的各方也會(huì)促進(jìn)對(duì)方無限增長。

二：該書的重點(diǎn)內(nèi)容

讀完這本書，對(duì)我影響比價(jià)深刻的主要與以下三個(gè)方面：平臺(tái)生態(tài)圈的成長、平臺(tái)生態(tài)圈的創(chuàng)新思路、平臺(tái)生態(tài)圈的競爭。（1）關(guān)于平臺(tái)生態(tài)圈的成長

1、突破引爆點(diǎn)

平臺(tái)企業(yè)希望享受到網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的果實(shí)，有個(gè)關(guān)鍵的前提：平臺(tái)生態(tài)圈的用戶必須達(dá)到存活的最低”臨界數(shù)量“。在平臺(tái)模式中，”臨界數(shù)量“是平臺(tái)吸引用戶的規(guī)模達(dá)到一個(gè)特定的門檻，讓平臺(tái)生態(tài)圈能自行運(yùn)轉(zhuǎn)與維持。

2、促進(jìn)用戶規(guī)模的持續(xù)擴(kuò)大

建立在免費(fèi)、優(yōu)惠、體驗(yàn)等條件上的策略是吸引人們首次使用平臺(tái)的好方法。

3、追求質(zhì)的提升

以知名用戶鞏固發(fā)展基礎(chǔ)

例如，明星加入微博

4、細(xì)分市場精耕細(xì)作

5、累積雙邊話語權(quán)刺激成長

要判別哪方使用者擁有更多的話語權(quán)。話語權(quán)的基礎(chǔ)是規(guī)模（”知名用戶“例外）。如同天平，左側(cè)增碼、右側(cè)也增碼，天平總量也會(huì)增加。

6、實(shí)施定價(jià)策略

1）定價(jià)一邊，影響全局；

2）生態(tài)圈的發(fā)展階段 達(dá)到引爆點(diǎn)之前補(bǔ)貼策略重要，達(dá)到引爆點(diǎn)之后衍生盈利模式

3）產(chǎn)業(yè)競爭格局

一方市場若具有”多地棲息“的現(xiàn)象會(huì)受價(jià)格戰(zhàn)影響。

4）朝多元定價(jià)發(fā)展

7、擬定用戶轉(zhuǎn)化策略---引導(dǎo)用戶四步驟 1）覺察

最直接的方式是廣告

2）關(guān)注 網(wǎng)絡(luò)分享工具，如”Addthis.com"、“Sharethis.com”，提供一個(gè)小型網(wǎng)絡(luò)按鈕，可加入博客或網(wǎng)站中。若有訪客喜歡網(wǎng)頁的內(nèi)容，輕點(diǎn)按鈕，可將內(nèi)容直接連到社交平臺(tái)上。3）嘗試

4）行動(dòng)

付費(fèi)的關(guān)鍵之一是”支付方式的便捷性與可靠度

8、擬定用戶綁定策略----提高轉(zhuǎn)換成本

用戶綁定策略可以通過眾多形式實(shí)現(xiàn)，不同的平臺(tái)模式有屬于自己的方法，其中包括硬件設(shè)備的投資、消耗的時(shí)間與精神、長期養(yǎng)成的習(xí)慣、有法律依據(jù)的契約、累積的人際關(guān)系、切身感受的情感等，都可成為留住用戶的理由。協(xié)助用戶在生態(tài)圈建立真實(shí)的歸屬感可再用戶的潛意識(shí)中形成巨大的轉(zhuǎn)換成本。

對(duì)于不需要依賴綁定策略的平臺(tái)生態(tài)圈（例如 58同城），“高度的便捷性”是關(guān)鍵，（2）平臺(tái)生態(tài)圈的創(chuàng)新思路

1、以“時(shí)間”為平臺(tái)內(nèi)核模式

近幾年流行的真人選秀節(jié)目，就是以精心設(shè)計(jì)的時(shí)間軸來推動(dòng)和演進(jìn)的。

2、以“地理”為平臺(tái)內(nèi)核模式

線下拉卡拉、維絡(luò)城（打印機(jī)放在商城入口處等）。

3、布建實(shí)體基礎(chǔ)設(shè)施

生態(tài)圈的成長并非僅是互聯(lián)網(wǎng)為中心，硬件設(shè)備也通亞光可能扮演生態(tài)圈發(fā)展進(jìn)程中最關(guān)鍵的角色。例如：拉卡拉、維絡(luò)城、ipad、kindle、游戲機(jī)等。（3）平臺(tái)生態(tài)圈的競爭

產(chǎn)業(yè)的同邊效應(yīng)和跨邊效應(yīng)越高（正向），出現(xiàn)“贏家通吃”的可能性就越大。比如微軟的windows，起點(diǎn)中文等。企業(yè)也可以通過創(chuàng)建一個(gè)互補(bǔ)的平臺(tái)來增強(qiáng)正向的同邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，以增強(qiáng)人氣。比如淘寶網(wǎng)的支付寶，攜程網(wǎng)的點(diǎn)評(píng)機(jī)制，賣電子書的網(wǎng)站允許用戶之間相互“借書”。對(duì)于跨邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的平臺(tái)，平臺(tái)方應(yīng)該找到多地棲息的一方，給與優(yōu)惠，并開出排他性條款，吸引該方入駐平臺(tái)，另一方也會(huì)慢慢進(jìn)入，從而達(dá)到贏家通吃，壟斷市場。在線視頻網(wǎng)優(yōu)酷土豆等鼓勵(lì)上傳“用戶自創(chuàng)內(nèi)容”，這促使兩方群體的跨邊與同邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)成功融合

三：該書的優(yōu)點(diǎn)和不足

優(yōu)點(diǎn)：在商業(yè)暢銷書里面，有一類是特別容易得到好評(píng)的。那就是用講故事的方式告訴你很多商業(yè)案例，然后提煉出一個(gè)概念，并試圖用這個(gè)概念解釋他看到的現(xiàn)象。這樣的書，我印象中就有《長尾現(xiàn)象》、《引爆點(diǎn)》等。讀完陳威如、余卓軒寫的《平臺(tái)戰(zhàn)略》，感覺這本書大概也符合這個(gè)情況。但是遺憾的是，擅長這樣寫作的人一般都是老外，很少見到中國人在這方面的產(chǎn)出，這本《平臺(tái)戰(zhàn)略》可以說是一個(gè)突破，在這種類型寫作里面，出現(xiàn)了中國人的作品。之所以說這本書是中國人的作品，更重要的一點(diǎn)是本書大量案例都來自中國本土，中國人看了，能夠和自己過去的印象加以對(duì)比分析，感覺更接地氣，當(dāng)然作者畢竟是旅美學(xué)者，國際上的經(jīng)典案例也信手拈來。回到本書的核心概念，是提出了“平臺(tái)”這個(gè)詞，能夠從商業(yè)現(xiàn)象中提煉出一個(gè)大家都認(rèn)可的概念是一種特別稀缺的能力，能做到這一點(diǎn)的作者大都是實(shí)力不俗的。

不足：細(xì)細(xì)品讀，定會(huì)發(fā)現(xiàn)書中所描述的企業(yè)清一色幾乎都是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，所以所謂平臺(tái)戰(zhàn)略也只是基于互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的戰(zhàn)略，其對(duì)平臺(tái)的認(rèn)識(shí)也僅限于互聯(lián)網(wǎng)與信息技術(shù)服務(wù)商，我認(rèn)為這是本書的局限性，很難從書中讀到什么獨(dú)立、創(chuàng)新、更具思考與建設(shè)性的內(nèi)容。而《平臺(tái)戰(zhàn)略》這本書基本就屬于這類書籍。它告訴我們“平臺(tái)戰(zhàn)略”很好，基本所有新興大型成功企業(yè)都是在搞這個(gè)，所以，要想成功，就做平臺(tái)。但是他忽略了平臺(tái)之外其他重要的東西，而是反復(fù)地舉例講平臺(tái)戰(zhàn)略如何如何的好，我覺得平臺(tái)戰(zhàn)略好是肯定的，舉一兩個(gè)例子就夠了，不用通篇都在舉例論證，論證完后就結(jié)束了，沒有給讀者留下什么有價(jià)值的信息。甚至可能會(huì)誤導(dǎo)一些人傻錢多的富二代創(chuàng)業(yè)者，說不定看完就頭腦一熱開始要?jiǎng)?chuàng)業(yè)搞類似于淘寶的東西。

平臺(tái)為什么重要，為什么前途似錦，其實(shí)幾百年前的西方經(jīng)濟(jì)學(xué)史上就有了相關(guān)的信息可尋。在14、15世紀(jì)，在農(nóng)奴制解體過程中，英國新興的資產(chǎn)階級(jí)和新貴族通過暴力把農(nóng)民從土地上趕走，強(qiáng)占農(nóng)民份地及公有地，剝奪農(nóng)民的土地使用權(quán)和所有權(quán)，限制或取消原有的共同耕地權(quán)和畜牧權(quán)，把強(qiáng)占的土地圈占起來，變成私有的大牧場、大農(nóng)場，這就是英國歷史上著名的“圈地運(yùn)動(dòng)”。中學(xué)課本上讀到這些時(shí)，當(dāng)時(shí)很不能理解，圈那么多土地有什么用，現(xiàn)在明白了，其實(shí)土地就是“平臺(tái)”，土地是商業(yè)活動(dòng)，特別是工業(yè)化與城市化下所有商業(yè)活動(dòng)的載體，在城市化進(jìn)程中，有限的土地資源與不斷涌入的人口、暴增的商業(yè)活動(dòng)形成巨大的供需缺口，自然土地的價(jià)格一漲再漲。因此，我理解，所謂平臺(tái)就是通過強(qiáng)大的先發(fā)、資源優(yōu)勢占據(jù)某項(xiàng)商業(yè)交易載體，并達(dá)到一定的壟斷地位，且這個(gè)載體具有很強(qiáng)的難以替代性，這就是平臺(tái)，其范圍遠(yuǎn)大于《平臺(tái)戰(zhàn)略》這本書中提到的互聯(lián)網(wǎng)與信息技術(shù)行業(yè)。同時(shí)搞平臺(tái)戰(zhàn)略不是那么容易的，需具備天時(shí)、地利、人和，也正因?yàn)榇?，書中只是反?fù)叫好，卻給不出實(shí)踐指南，因?yàn)槠脚_(tái)戰(zhàn)略是一家企業(yè)所掌握的多種資源優(yōu)勢促成的結(jié)果，真正起作用的是這些資源優(yōu)勢，而不是壟斷行為本身。假設(shè)哪天這些資源優(yōu)勢不復(fù)存在了（或者因外部環(huán)境變化導(dǎo)致某項(xiàng)資源優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為劣勢），那么這家企業(yè)的壟斷地位也就岌岌可危了。

再來舉例說明，為什么平臺(tái)企業(yè)的成功不是因?yàn)槠脚_(tái)本身。淘寶網(wǎng)就是典型的平臺(tái)型企業(yè)，短短十來年時(shí)間，創(chuàng)造了中國電子商務(wù)與零售業(yè)的奇跡，過幾天就要在美國上市，據(jù)稱其將是史上最大IPO。這么成功僅僅是因?yàn)樗且粋€(gè)互聯(lián)網(wǎng)B2C交易平臺(tái)嗎。淘寶的成功離不開以下幾個(gè)重要因素：

1、馬云團(tuán)隊(duì)的努力以及雅虎與軟銀的巨額資金支持；

2、互聯(lián)網(wǎng)、個(gè)人電腦的普及；

3、網(wǎng)絡(luò)支付安全經(jīng)受考驗(yàn)；

4、最重要的一點(diǎn)，中國是世界制造業(yè)基地，且物流業(yè)與基礎(chǔ)設(shè)施相當(dāng)發(fā)達(dá)，人工成本仍然較低——供結(jié)面提供了無盡的價(jià)廉物美的商品，而城市化進(jìn)程加速、受教育人口比重不斷上升（歸功于政府一對(duì)多的低成本粗放式高效率的教育模式）、人均收入持續(xù)增長，這些因素為需求面提供了無盡的空間。以上四個(gè)重要因素中除了第一點(diǎn)資金外，其他都是外部因素?？梢?，淘寶的成功并不是平臺(tái)本身的成功，而是多種資源優(yōu)勢下共同作用的結(jié)果，甚至有些資源優(yōu)勢不是這家企業(yè)的優(yōu)勢，而是企業(yè)所在的市場自身所積累并逐步具備的優(yōu)勢。如果淘寶同一時(shí)間到印度開這樣的公司，給予同樣的團(tuán)隊(duì)與資金支持，是不可能獲得如此成功的，因?yàn)橛《劝l(fā)展電商的外部環(huán)境比中國差非常多。還有一點(diǎn)很重要，如果當(dāng)初馬云背后的金主不是軟銀也不是雅虎，而是中國的某個(gè)財(cái)大氣粗的私營企業(yè)主，結(jié)果會(huì)怎樣，我相信大家都會(huì)倒吸一口冷氣。

所以在每個(gè)商業(yè)領(lǐng)域、每個(gè)行業(yè)都有一些佼佼者，任何行業(yè)都可有所作為，不要整天想著做平臺(tái)，賺暴利，真正的自由市場經(jīng)濟(jì)，是不存在暴利行業(yè)的。我想說的是，做一家企業(yè)，就腳踏實(shí)地地做，沒有做到行業(yè)前三，就不要想著另辟蹊徑，你在原有的積累多年的優(yōu)勢領(lǐng)域都做不好，做其他不熟知的領(lǐng)域更是不可能做好，即便它有多吸引人。做人也是如此，在一個(gè)正確的方向上腳踏實(shí)地地努力前行，終究會(huì)結(jié)出另你滿意的果實(shí)。

以上就是我對(duì)《平臺(tái)戰(zhàn)略》這本書所做的讀書筆記和一些體會(huì)?？傮w看來這本書當(dāng)屬時(shí)下比較熱門的經(jīng)管方向的著作。

第五篇：戰(zhàn)略管理讀書筆記

第二次讀書筆記

上次的讀書筆記主要是圍繞波特的競爭力戰(zhàn)略進(jìn)行。筆記提出了此理論的不足之一是其沒有考慮到企業(yè)內(nèi)部的因素，他完全把企業(yè)當(dāng)成可任意再塑型的橡皮泥。事實(shí)上，早期的關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略管理的研究兼顧了內(nèi)外因素的探討，但是后來的研究要么是只關(guān)注于外部，要么只關(guān)注內(nèi)部，當(dāng)然這和時(shí)代背景有關(guān)。當(dāng)企業(yè)的同質(zhì)化競爭白熱化，由于企業(yè)內(nèi)部相差無幾，關(guān)注外部因素的戰(zhàn)略理論會(huì)被重視，這也是上次筆記的觀點(diǎn)之一，即波特所處時(shí)代背景是企業(yè)間激烈的同質(zhì)化競爭，當(dāng)然產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)的一些思想對(duì)其也有一定的影響。波特的理論在當(dāng)時(shí)受到了重視也被應(yīng)用，但隨著時(shí)代背景的變化，新的理論總會(huì)出現(xiàn)。本次閱讀的就是這些理論文獻(xiàn)中的經(jīng)典部分。

《企業(yè)資源與持續(xù)競爭優(yōu)勢》

巴尼的這篇文章目的是探討企業(yè)資源與企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢之間的關(guān)系。巴尼認(rèn)為只有滿足一定條件的資源才能為企業(yè)帶來持續(xù)競爭優(yōu)勢，這些條件是：有價(jià)值、稀缺、不可完全模仿、不可完全替代。并用此理論分析了信息處理系統(tǒng)、良好聲譽(yù)、戰(zhàn)略規(guī)劃與持續(xù)競爭優(yōu)勢的關(guān)系。同時(shí)，他認(rèn)為企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢取決于其擁有的滿足以上條件的資源。

在對(duì)此文章做出分析之前不得不提到巴尼在文中涉及的社會(huì)福利問題。巴尼認(rèn)為實(shí)施基于資源制定的戰(zhàn)略的企業(yè)是以最有效的方式利用資源的，因此其最大化了社會(huì)福利。而實(shí)施基于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)制定的戰(zhàn)略的企業(yè)會(huì)形成不完全競爭的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，因此損害了社會(huì)福利。我認(rèn)為同質(zhì)化競爭的條件下，企業(yè)擁有的資源相差無幾，比的是效率，在這種情況下企業(yè)對(duì)資源的利用效率才是最大的，雖然這對(duì)企業(yè)來說贏利可能是最低的。事實(shí)上，企業(yè)效率和社會(huì)福利無法同時(shí)達(dá)到最大，只會(huì)處于某個(gè)平衡狀態(tài)。另一方面，實(shí)施基于資源制定的戰(zhàn)略的企業(yè)獲得的利潤類似壟斷利潤，因?yàn)閯e的企業(yè)并沒有這些資源，而壟斷對(duì)社會(huì)福利顯然是不利的。這篇文章有許多有意思的地方。

其關(guān)注的是持續(xù)競爭優(yōu)勢而非競爭優(yōu)勢，我想這是正確的，因?yàn)閼?zhàn)略本該關(guān)注長期的事情，解決短期的問題所采取的是策略，當(dāng)然也要結(jié)合長期的戰(zhàn)略。企業(yè)的最中目的是贏利，并且是長期贏利。要達(dá)到贏利的目的就要求顧客買其生產(chǎn)的產(chǎn)品，即要求顧客在眾多產(chǎn)品中選擇其生產(chǎn)的產(chǎn)品，就是說企業(yè)要達(dá)到贏利的目的首先要面對(duì)的就是競爭，要獲得競爭優(yōu)勢。而要長期贏利，就要有持續(xù)競爭優(yōu)勢。指導(dǎo)企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的就是戰(zhàn)略。巴尼認(rèn)為持續(xù)競爭優(yōu)勢取決于滿足一些條件的資源，那么競爭優(yōu)勢的持續(xù)性就取決于這些資源的持續(xù)性和其滿足那些條件的持續(xù)性。但是如果外部環(huán)境快速變化，這些資源滿足那些條件的持續(xù)性也許會(huì)喪失，有時(shí)不只是喪失這么簡單，可能變?yōu)樽璧K因素。因此，巴尼似乎并沒有解釋清楚持續(xù)的競爭優(yōu)勢到底來自哪里。

讀完這篇文章有很多疑問。比如滿足那些條件的資源為什么能給企業(yè)帶來持續(xù)競爭優(yōu)勢？其中的機(jī)理是怎樣的？持續(xù)競爭優(yōu)勢到底來自哪里？企業(yè)應(yīng)該如何使用這些資源進(jìn)行戰(zhàn)略行為？帶著這些問題，我開始下一步的文獻(xiàn)閱讀。《企業(yè)資源觀》

此文首先討論了資源定位壁壘的問題，此討論即回答了讀巴尼文章留下的問題之 1

一，即滿足那些條件的資源為什么能給企業(yè)帶來持續(xù)競爭優(yōu)勢？其中的機(jī)理是怎樣的？定位壁壘指首先擁有某一資源的企業(yè)會(huì)使后擁有此資源者的成本和收入處于不利地位。比如后來的企業(yè)想擁有顧客忠誠，由于在這種情況下替代比開拓成本更高，因此后來者相對(duì)處于成本不利地位。再如大型生產(chǎn)機(jī)器，如果后來者要購買機(jī)器進(jìn)入一行業(yè)，將要面對(duì)的是更激烈的競爭和相對(duì)較低的回報(bào)，因此后者處于收入的不利地位。還有一些資源是自我更新的，比如Absorptive Capacity: A New Perspective on Learning and Innovation里認(rèn)為企業(yè)的學(xué)習(xí)外界知識(shí)的能力是自我更新的，即企業(yè)的這種能力越強(qiáng)，其通過R&D獲得的好處就越多，其對(duì)此能力的投入就更多，這一螺旋上升的特性加之其積累性，后來者是很難趕上的。定位壁壘和資源自我更新性的存在，這兩者或許是某些資源能為企業(yè)帶來持續(xù)競爭優(yōu)勢的機(jī)理。而巴尼認(rèn)為持續(xù)競爭優(yōu)勢來自資源本身的持續(xù)性及其滿足條件的持續(xù)性，如此說來，巴尼的理論在這一點(diǎn)上似有不足。如果資源的自我更新性及定位壁壘能為企業(yè)帶來持續(xù)競爭優(yōu)勢，那么什么樣的資源有自我更新性或定位壁壘？需要滿足巴尼提出全部條件？比如上面所說的機(jī)器，它能產(chǎn)生定位壁壘即持續(xù)競爭優(yōu)勢，但未進(jìn)入的企業(yè)完全可以在市場買到它，如此說來，巴尼的理論似乎并不正確。

文章接下來討論了獲取資源的途徑之一，即兼并與收購。緊接的部分最精彩。這部分的實(shí)質(zhì)是回答巴尼未討論的問題：企業(yè)應(yīng)該如何使用這些資源進(jìn)行戰(zhàn)略行為？文章的答案是拾級(jí)戰(zhàn)略。企業(yè)把一項(xiàng)資源用于多項(xiàng)業(yè)務(wù)或多個(gè)市場，并根據(jù)具體情況決定進(jìn)入的順序。企業(yè)要把當(dāng)下的安排看成是進(jìn)入其它業(yè)務(wù)或市場的跳板，目的是維持短期平衡和積累跳躍所需資源。拾級(jí)戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)是多元化，可行性基礎(chǔ)是聯(lián)合成本效應(yīng)。這一理論令我眼前一亮，對(duì)于那些有一定數(shù)量的戰(zhàn)略資源而這些資源僅被放在了某一領(lǐng)域沒有被深度開發(fā)且相關(guān)配套能力也具備的企業(yè)來說，這一戰(zhàn)略是其實(shí)現(xiàn)多元化擴(kuò)張?jiān)黾于A利的絕好路徑。如果某些資源是自我更新的，這些資源為企業(yè)帶來持續(xù)競爭優(yōu)勢，那么企業(yè)就只有在動(dòng)態(tài)的發(fā)展中去保持這種優(yōu)勢。對(duì)手不能像坐火車一樣，在上一站下，下一站上。當(dāng)然針對(duì)這種戰(zhàn)略，文中還有一些問題沒有提到。一是企業(yè)如何確定自己是否可以進(jìn)入某一業(yè)務(wù)或市場？我認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)該首先確定若要在那一領(lǐng)域保持持續(xù)競爭優(yōu)勢需要具備哪些資源，如果自身擁有的資源與之重疊較大，且其滿足巴尼提出的條件或能產(chǎn)生定位壁壘，那么企業(yè)完全可以進(jìn)入。當(dāng)然，完全有可能出現(xiàn)這種情況，即企業(yè)并不具備要在欲進(jìn)入領(lǐng)域內(nèi)保持持續(xù)競爭優(yōu)勢所需的一些資源，這時(shí)可以在目前的基礎(chǔ)上積累，如果通過各種方式都得不到或者代價(jià)太大，那么只好放棄，另尋合適的領(lǐng)域。二是針對(duì)決定進(jìn)入的那一領(lǐng)域，企業(yè)如何制定發(fā)展戰(zhàn)略？我認(rèn)為，可以借鑒波特的理論，如注意避開強(qiáng)勢的買方和賣方，建設(shè)運(yùn)營活動(dòng)的系統(tǒng)性即配稱的建設(shè)。當(dāng)然這里有一個(gè)隱含的認(rèn)識(shí)，即波特的《競爭力如何塑造戰(zhàn)略》一文的理論只適合企業(yè)在某一個(gè)具體的領(lǐng)域的發(fā)展，它并不是一個(gè)多元化的發(fā)展戰(zhàn)略理論，實(shí)際上波特的理論和多元化的戰(zhàn)略理論，如拾級(jí)戰(zhàn)略，是互補(bǔ)的?；蛘咚鼈兪遣煌瑢用嫔系膽?zhàn)略。

這篇文章同樣有一些問題沒有提到。我認(rèn)為戰(zhàn)略的任務(wù)之一是把企業(yè)培養(yǎng)成所在領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，但該文并未涉及企業(yè)在欲進(jìn)入的領(lǐng)域內(nèi)應(yīng)如何做。我在上面提出用波特的理論來解決，但波特的理論有很多缺點(diǎn)，那么企業(yè)在在欲進(jìn)入的領(lǐng)域內(nèi)怎么做更好？該文隱含一個(gè)假設(shè)，即外界環(huán)境基本不變，要解決的問題是如何更有效益地使用企業(yè)的戰(zhàn)略資源。但事實(shí)上外界是變化的，那么如何處理這一文中未考慮到的重要因素？企業(yè)實(shí)行多元化戰(zhàn)略，資源應(yīng)如何調(diào)配？組織結(jié)構(gòu)如何調(diào)整？帶著這些問題，我開始下一步的文獻(xiàn)閱讀。

《企業(yè)的核心能力》

此文的寫作背景是日本企業(yè)的崛起，而以前的戰(zhàn)略理論似乎不能較好地解釋。這使作者較為困惑，于是他們?cè)谖恼碌拈_始回到原點(diǎn)思考，即重新思考企業(yè)。其實(shí)很多問題是連在一起的，如什么是企業(yè)？競爭優(yōu)勢根源是什么？什么是戰(zhàn)略？每一個(gè)戰(zhàn)略理論都隱含其對(duì)企業(yè)及競爭優(yōu)勢根源的獨(dú)特認(rèn)識(shí)，且一定是在一定的背景下產(chǎn)生的，其能應(yīng)用的范圍也受此背景的限制。如《企業(yè)資源觀》一文把企業(yè)當(dāng)成是資源的組合體，競爭優(yōu)勢的根源就是這些資源，而他提出的拾級(jí)戰(zhàn)略僅適用于部分企業(yè)實(shí)施多元化的過程。事實(shí)上，對(duì)這些問題的認(rèn)識(shí)有多種觀點(diǎn)。在此文中，作者認(rèn)為企業(yè)是核心能力的組合體，競爭優(yōu)勢的根源也在于此。

文中有很多作者關(guān)于核心能力的闡述。作者認(rèn)為是企業(yè)的產(chǎn)品承載和體現(xiàn)著企業(yè)的核心能力，一項(xiàng)核心能力可以用于數(shù)種產(chǎn)品。其實(shí)不論是戰(zhàn)略資源還是核心能力，只有當(dāng)它們能形成顧客感知才有價(jià)值。而要使有形資源形成顧客感知，需要無形資源的作用。核心能力可以看成是無形資源，也就是說企業(yè)資源觀與核心能力觀在本質(zhì)上并無甚差異。核心能力有一個(gè)重要的特征，那就是自我更新性。自我更新性部分產(chǎn)生了壁壘，這就如森林里最高的樹總能得到最多的陽光。

作者闡述了核心能力觀念后，討論了基于核心能力的戰(zhàn)略構(gòu)建，我認(rèn)為文中包含了兩種途徑。一種是根據(jù)企業(yè)所在或想進(jìn)入領(lǐng)域的發(fā)展趨勢對(duì)企業(yè)核心能力的要求去努力構(gòu)建企業(yè)自身的核心能力，以保持競爭優(yōu)勢，在未來贏得競爭；另一種是類似于拾級(jí)戰(zhàn)略的方法，即把企業(yè)的核心能力應(yīng)用到其它的領(lǐng)域或市場。第二種與拾級(jí)戰(zhàn)略無異，但第一種戰(zhàn)略令我眼前一亮，因?yàn)檫@是使企業(yè)成為其所在領(lǐng)域領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略，我稱其為趨勢戰(zhàn)略。趨勢戰(zhàn)略是基于企業(yè)對(duì)所在或想進(jìn)入領(lǐng)域未來的發(fā)展趨勢而做出的相應(yīng)戰(zhàn)略，內(nèi)容包括所需核心能力構(gòu)建、資源調(diào)配、人事調(diào)整等內(nèi)容，具體的此文有闡述。趨勢戰(zhàn)略很有意思，以至于我不得不把它與前幾種戰(zhàn)略相比較。波特的競爭力戰(zhàn)略是從企業(yè)外部面臨的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)著手，他把這個(gè)外部結(jié)構(gòu)看成一個(gè)靜止的平面，企業(yè)是其中的一個(gè)單位，企業(yè)要在這個(gè)平面內(nèi)尋找空位，把自己塞進(jìn)去?？梢钥闯霾ㄌ氐母偁幜?zhàn)略是靜態(tài)的，其適用對(duì)象是新進(jìn)入者或者垂死掙扎者等需要暫時(shí)找個(gè)位子生存下來的企業(yè)，當(dāng)然僅靠這個(gè)不能長久。趨勢戰(zhàn)略也是從外部環(huán)境著手，不過它是前瞻性的，是面向未來的。如果產(chǎn)業(yè)是一個(gè)平面，那么趨勢戰(zhàn)略的定位就超越了這個(gè)平面，是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)未來發(fā)展的方向。當(dāng)然趨勢戰(zhàn)略也需借助波特競爭力戰(zhàn)略理論的思路，也需要從長遠(yuǎn)的角度考慮外部各種競爭力的影響。趨勢戰(zhàn)略適用的對(duì)象是那些具有豐富的戰(zhàn)略資源、有潛力成為領(lǐng)域內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)，其目的就是讓企業(yè)成為所在領(lǐng)域領(lǐng)導(dǎo)者。偉大的企業(yè)應(yīng)正面競爭，以強(qiáng)大的資源和能力實(shí)現(xiàn)引領(lǐng)，而不是波特所謂找個(gè)空位躲起來。同時(shí)要指出的是，波特的競爭力戰(zhàn)略理論和趨勢戰(zhàn)略是與以多元化為目的的拾級(jí)戰(zhàn)略互補(bǔ)的，各自有不同的適用范圍。

關(guān)于核心能力構(gòu)建戰(zhàn)略的問題，文中提到了外包。既然作者認(rèn)為企業(yè)是核心能力的組合體，那么企業(yè)就應(yīng)該依據(jù)其對(duì)未來趨勢的判斷，利用企業(yè)的有限資源專注于構(gòu)建自身的核心能力。也就是說在自己總能對(duì)為自己做外包的企業(yè)保持強(qiáng)勢的前提下，那些無關(guān)核心能力的事可以外包給其它的企業(yè)完成。比如耐克，它的核心能力是營銷而不是生產(chǎn)，實(shí)際上，為耐克生產(chǎn)的企業(yè)遍及全球，幾年前還到了越南。

這篇文章同樣有一些問題沒有提到。把握趨勢對(duì)企業(yè)非常重要，如果趨勢判斷錯(cuò)誤，而又形成了與之相應(yīng)的能力，那么想要轉(zhuǎn)變以跟進(jìn)正確的趨勢可能是很難的，那么企業(yè)應(yīng)該如何把握趨勢？如果在變革快速以至于根本不能把握長遠(yuǎn)趨

勢，那企業(yè)又應(yīng)該怎么辦？在這種情況下，什么是持續(xù)競爭優(yōu)勢？又如何保持？帶著這些問題，我開始下一步的文獻(xiàn)閱讀。

《動(dòng)態(tài)能力與戰(zhàn)略管理》

這篇文章距以上幾篇基于企業(yè)資源或能力的戰(zhàn)略理論文章有10年左右，那時(shí)企業(yè)及其外部環(huán)境又發(fā)生了新的變化，表現(xiàn)為革新速度快，產(chǎn)品周期短，未來的競爭和市場難以確定，如此，以往的戰(zhàn)略理論不再能完全指導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略管理，不能指導(dǎo)企業(yè)如何保持持續(xù)競爭優(yōu)勢。這時(shí)，新的觀念、新的理論必將產(chǎn)生。本文的關(guān)于動(dòng)態(tài)能力的觀念就是其中的一種，這種觀念及其理論或許可以是上篇文章所留的第二個(gè)問題的答案。文中提到企業(yè)的路徑依賴，即企業(yè)走過的路部分決定了它的現(xiàn)狀及其未來走向。但是此文并未提出任何成型的理論，只是一個(gè)初步框架。即此文并未解決上述問題，于是我開始進(jìn)一步的閱讀。

《戰(zhàn)略形成的模式》

此文并不講企業(yè)的動(dòng)態(tài)能力，但卻論述了動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略思想。文章強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略的形成不是一開始就安排好的，不是按照固定的模式形成的，而是在實(shí)踐中逐漸形成的，并且這一過程不是人能規(guī)劃好的，并且任何戰(zhàn)略都有“生命周期”。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理有一個(gè)假設(shè)，即企業(yè)能夠掌握制定戰(zhàn)略所需的全部信息并作出理性判斷。自然，企業(yè)能夠規(guī)劃好戰(zhàn)略，并按其執(zhí)行。但事實(shí)是，企業(yè)不可能完全掌握市場的趨勢走向，其制定的戰(zhàn)略肯定要在中途面臨困難，需要修改，若已根據(jù)制定的戰(zhàn)略形成了配稱，那么改變是很難的。執(zhí)行戰(zhàn)略是有慣性的，只要一開始，要讓其停下來也是很難的。只有當(dāng)企業(yè)的配稱被現(xiàn)實(shí)打散變得無序之后，企業(yè)利用強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)力根據(jù)市場趨勢進(jìn)行重組方可獲得新生。事實(shí)上，令企業(yè)對(duì)趨勢判斷失誤的因素除了不完全的信息還有人的大腦因素，正如《警惕戰(zhàn)略中的陷阱》一文中描述的那樣。那么，企業(yè)應(yīng)該如何做呢？

一些思考

現(xiàn)實(shí)總是比理論復(fù)雜而有趣。每一個(gè)理論的提出都有具體的背景，這也注定它適用的范圍是特定的。目前我接觸到的戰(zhàn)略理論有，成本領(lǐng)先、差異化、聚焦戰(zhàn)略、競爭力量塑造戰(zhàn)略、拾級(jí)戰(zhàn)略、趨勢戰(zhàn)略、動(dòng)態(tài)理論，它們的適用范圍分別是什么呢？如果把戰(zhàn)略分為單項(xiàng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和多業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，那么只有拾級(jí)戰(zhàn)略是是多業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，即只有拾級(jí)戰(zhàn)略會(huì)被多元化公司在為整個(gè)公司制定戰(zhàn)略時(shí)用到。一個(gè)企業(yè)要保持競爭優(yōu)勢，首先要有競爭優(yōu)勢然后才能談如何去保持。而對(duì)于不同的企業(yè)，如何塑造和保持競爭優(yōu)勢需要采取不同的戰(zhàn)略。新生或小企業(yè)等尚無多少競爭優(yōu)勢的企業(yè)由于面臨巨大生存壓力，可差異化或聚焦，同時(shí)與環(huán)境保持互動(dòng)，利用小而靈活的優(yōu)勢適應(yīng)環(huán)境的變化，在動(dòng)態(tài)的發(fā)展中積累戰(zhàn)略資源、練就核心能力。待到企業(yè)有一定的競爭優(yōu)勢，就需要好好利用，可利用這些優(yōu)勢適時(shí)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略以占領(lǐng)更多市場，也可考慮把競爭優(yōu)勢延伸到相關(guān)領(lǐng)域，包括拾級(jí)戰(zhàn)略和向前向后一體化，但也要根據(jù)外部趨勢進(jìn)一步積累資源練就能力，同時(shí)在具體的業(yè)務(wù)上差異化和聚焦仍是必要的。待到企業(yè)成為行業(yè)佼佼者，有了較大的競爭優(yōu)勢，企業(yè)應(yīng)該緊追外部趨勢，積累資源練就能力以努力成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。當(dāng)然，企業(yè)的發(fā)展并非都那么一帆風(fēng)順，有時(shí)會(huì)面臨危機(jī)，需要采取特殊戰(zhàn)略，這對(duì)多元化的企業(yè)尤為重要。如果多元化企業(yè)采取的戰(zhàn)略與外界趨勢相左，當(dāng)發(fā)現(xiàn)時(shí)往往已晚，這時(shí)需要對(duì)業(yè)務(wù)和組織進(jìn)行重組。對(duì)業(yè)務(wù)的重組可以依據(jù)BCG矩

陣、協(xié)同原則等予以取舍重組。在組織上應(yīng)該盡量扁平，這是與外界趨勢保持一致的重要條件。

不同的戰(zhàn)略選擇都涉及到同一個(gè)問題，即企業(yè)如何把握外界趨勢？企業(yè)要做到這一點(diǎn)，要求其對(duì)外界信息充分收集，并且對(duì)信息解讀正確，還要能順利轉(zhuǎn)化為企業(yè)的行動(dòng)。要收集信息首先要研究企業(yè)的環(huán)境是什么，包含哪些人哪些組織，接下來就要對(duì)它們進(jìn)行“掃描”，利用這些信息對(duì)外界趨勢進(jìn)行定性或定量的預(yù)測。這一過程非常關(guān)鍵，環(huán)境的各部分是員工與之聯(lián)系的，信息通過企業(yè)員工反饋給企業(yè)，企業(yè)通過自己的“分析系統(tǒng)”對(duì)其分析得出結(jié)論再轉(zhuǎn)為行動(dòng)。可見收集到的信息是多元的，那么解讀也要多元，最好是全體員工共同參與，因?yàn)檫@樣多元化最大且員工最明白環(huán)境各部分的價(jià)值所在，員工共同參與制定的戰(zhàn)略執(zhí)行效果也最好。而這就要求企業(yè)有鼓勵(lì)創(chuàng)新的企業(yè)文化，這又進(jìn)一步要求企業(yè)在組織上保持扁平，給員工足夠的自由，鼓勵(lì)他們創(chuàng)新。這些在此不多論述了。

總之，企業(yè)和環(huán)境都是變化的，沒有一樣?xùn)|西能使企業(yè)永遠(yuǎn)擁有競爭優(yōu)勢，企業(yè)只有在動(dòng)態(tài)發(fā)展中緊跟外界趨勢，據(jù)此積累資源練就能力適時(shí)改革才有可能持續(xù)擁有競爭優(yōu)勢。當(dāng)然，趨勢不是那么容易跟上的，企業(yè)可以考慮建設(shè)自己的緩沖能力，這包括保持一定的組織松散度，控制企業(yè)文化的強(qiáng)度，建立一定規(guī)模的資源儲(chǔ)備庫以提升自身對(duì)外界快速變化的緩沖能力。也就是說，對(duì)于實(shí)力雄厚的企業(yè)，在不同層面上都“不能把所有的雞蛋放在一個(gè)籃子里”。