第一篇：人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃2

人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃

2012-2013

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第二篇：人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃

人力資源戰(zhàn)略之并購

班級：人力1102學(xué)號：1101810521姓名：孫玉紅 在摘要：順德海爾電器有限公司是海爾1997年實現(xiàn)低成本擴張的成功之作，被并購的成功典型。然而，聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)之后，并沒有像想象中那樣快速步入國際化擴張的正軌。現(xiàn)在企業(yè)戰(zhàn)略并購逐步占據(jù)主導(dǎo)地位，在現(xiàn)在并購環(huán)境和趨勢發(fā)生顯著變化的情況下，企業(yè)如何選擇一個正確的并購戰(zhàn)略，企業(yè)如何應(yīng)對企業(yè)并購后的整合，使并購成為其明智之舉是一個值得思考的問題。

關(guān)鍵詞：海爾，聯(lián)想，并購，整合在風(fēng)起云涌的企業(yè)并購浪潮之中，有的企業(yè)走得一帆風(fēng)順，然而有的企業(yè)卻走得跌宕起伏。怎樣選擇并購戰(zhàn)略，應(yīng)該向海爾學(xué)習(xí)。

一、輸入管理模式，催醒休克魚。

海爾選擇的兼并目標(biāo)很有特點：主要選擇技術(shù)，設(shè)備，人才素質(zhì)優(yōu)良，只是管理不善，處于休克虧損狀態(tài)的企業(yè)，海爾人稱之為“吃休克魚”。海爾選擇休克魚主要是基于以下兩個因素考慮：首先，體制不順使企業(yè)沒有被兼并的動力，真正以資本為紐帶的強強聯(lián)合，在國內(nèi)條件尚不成熟：其次，資金匱乏，使優(yōu)勢企業(yè)無力兼并那些需要巨大投資的虧損企業(yè)。在我國，企業(yè)出現(xiàn)虧損的原因多種多樣，但企業(yè)經(jīng)營機制不健全，管理不善是普遍的根本原因。對被兼并的企業(yè)注入資金，技術(shù)固然重要，但這只是外部條件的優(yōu)化，可治標(biāo)，卻不能治本。因此，關(guān)鍵在于解決企業(yè)發(fā)展動力和經(jīng)營機制問題。變輸血為造血，海爾選擇那些硬件不錯，只是管理不善的企業(yè)，通過輸入海爾的管理和文化模式，可使其盡快起死回生。

順德海爾電器有限公司是海爾1997年實現(xiàn)低成本擴張的成功之作，被并購的順德愛德洗衣機廠符合海爾“吃休克魚”的兼并策略。該公司硬件良好，但卻因管理不善而停產(chǎn)一年多。合資后，海爾集團(tuán)洗衣機總部僅派3名管理干部，但帶去的卻是海爾培育多年的管理模式、企業(yè)文化及雄厚的科研開發(fā)能力。6周后，新公司第一臺洗衣機誕生，隨后，大批高質(zhì)量的洗衣機走下生長線。值得一提的是，盤活這條魚的洗衣機本部正是兩年前被海爾集團(tuán)認(rèn)作是“休克魚”的紅星電器廠。短短兩年時間，在企業(yè)文化浸潤下，昔日休克魚不僅自己蘇醒，同時，在市場中縱橫馳騁，催醒了另條“休克魚”。

二、跨地區(qū)兼并，優(yōu)化集團(tuán)區(qū)域布局。

在海爾創(chuàng)業(yè)初期，兼并活動主要在青島地區(qū)。隨著海爾系列產(chǎn)品的市場空間不斷擴展，海爾決策者把眼光投向了國內(nèi)其他地區(qū)的企業(yè)，尋求兼并，以擴大生產(chǎn)規(guī)模，貼近市場。以1995年并購武漢希島公司為開端，海爾先后在湖北、廣東、貴州，浙江、安徽等地建立起

海爾控股公司，實現(xiàn)了生產(chǎn)當(dāng)?shù)鼗?、拓展產(chǎn)品市場空間的目的，初步形成了集團(tuán)的區(qū)域布局。其中，購并武漢希島股份有限公司是海爾逐鹿中原、挺進(jìn)江南的舉措。武漢希島股份有限公司曾經(jīng)輝煌過，在全國最早開發(fā)出“藍(lán)波—希島”節(jié)能型空調(diào)，生產(chǎn)的希島牌冷柜在全國銷售勢頭良好。但希島的輝煌是短暫的，在激烈的市場競爭下，希島節(jié)節(jié)敗退，只靠冷柜苦撐過日子。此時，海爾為了更大地覆蓋市場，正開展市場調(diào)研，尋求合作廠家，經(jīng)過多種方案的比較和多方協(xié)商后，海爾以2400萬元收購希島60℅的股權(quán)，實現(xiàn)控股兼并。控股武漢希島公司是海爾的明智之舉，它實現(xiàn)了以最小投入來拓展自己產(chǎn)業(yè)空間目的。短短數(shù)月，海爾就完成了對中原重地武漢的部署，借武漢“九省通衢”的區(qū)域優(yōu)勢，提高了產(chǎn)品的市場覆蓋面，優(yōu)化集團(tuán)的區(qū)域布局。

海爾的兼并告訴我們，企業(yè)兼并不僅能實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)布局，區(qū)域布局的優(yōu)化，而且，還能以較低成本實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的迅速擴張，海爾集團(tuán)正是在9年間通過對青島電鍍廠等多家企業(yè)的兼，才創(chuàng)造了銷售額年遞增69.1℅的奇跡，盤活近20億元的存量資產(chǎn)，實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)布局和區(qū)域布局的優(yōu)化，并為進(jìn)入世界500強打下基礎(chǔ)。企業(yè)在兼并時，必須結(jié)合自身優(yōu)勢，揚長避短，抓管理，重質(zhì)量，樹立品牌意識，以市場為導(dǎo)向，正確選擇集團(tuán)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和區(qū)域布局，這樣才能做到“1+1>2”的績效。

但是，不是所有的企業(yè)都像海爾這樣幸運，開始就選擇了正確的兼并戰(zhàn)略，按著計劃實施就可以獲得想要的成功。聯(lián)想集團(tuán)并購IBM PC業(yè)務(wù)，開始并沒有實現(xiàn)最初的目標(biāo)，然而，經(jīng)過一番戰(zhàn)略調(diào)整和整合，才實現(xiàn)了其想要的成功。

2004年聯(lián)想集團(tuán)宣布收購IBM全球PC業(yè)務(wù)部門，2005年3月獲得了美國外國投資委員會批準(zhǔn)，5月1日聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)全部完成。聯(lián)想收購的全部資產(chǎn)包括：IBM所有筆記本，臺式電腦業(yè)務(wù)及相關(guān)業(yè)務(wù)，包括客戶，分銷，經(jīng)銷和直銷渠道，IBM深圳合資公司（不包括其X系列生產(chǎn)線）以及，以及位于大和和羅利研發(fā)中心。2005年6月楊元慶在2004~2005財年進(jìn)行市場和業(yè)務(wù)回顧時，在展望五年后的新聯(lián)想提出如下五點：（1）聯(lián)想成為世界上最出色的電腦品牌之一；（2）借助國際化運作，大幅度提升市場份額；（3）保持健康的盈利水平；（4）建立有競爭力的業(yè)務(wù)模式；（5）探索出個人電腦外新的業(yè)務(wù)發(fā)展機會。對比被收購資產(chǎn)可以看出，聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略考慮。IBM和聯(lián)想的個人電腦業(yè)務(wù)有很大的互補性。首先，兩者的主要客戶不同。IBM在商用領(lǐng)域優(yōu)勢鮮明，擁有大批公司客戶，聯(lián)想在消費IT方面具有競爭優(yōu)勢，并購不會造成直接競爭局面的出現(xiàn)。其次，雙方的主要市場不同，IBM的主要業(yè)務(wù)在以北美為主的世界其他地區(qū)，聯(lián)想的主要業(yè)務(wù)集中在中國大陸及香港地區(qū)。并購后，雙方可以利用對方的資源進(jìn)行開拓市場，實現(xiàn)協(xié)同效用。

聯(lián)想的并購動機十分明顯，即借助IBM這一平臺，拓寬海外市場，擴大聯(lián)想的市場份額，實現(xiàn)業(yè)績高效增長。

然而，并購后的聯(lián)想業(yè)績并不顯著。并購后的第一年，公司的盈利能力并不理想，總資產(chǎn)報酬率和凈資產(chǎn)報酬率都有所下滑。并購后三年集團(tuán)的存貨周轉(zhuǎn)率和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率均高于并購前的水平，特別是并購當(dāng)年，兩項比率均大幅提高。為了減少開支和提高效率，2006年聯(lián)想調(diào)整了計劃，整合主要客戶的支援部門，精簡全球銷售及市場組織，在合適情況下，盡量讓工作團(tuán)隊集中化。這項計劃在2006~2007財年實施，但效果不明顯，在該財政，集團(tuán)的運營效率出現(xiàn)下滑。并購之后，聯(lián)想集團(tuán)的管理費用持續(xù)上升，這與并購直接相關(guān)。并購前，聯(lián)想的管理費用和銷售費用控制能力很強，幾乎和戴爾不相上下，在10℅左右，但I(xiàn)BM管理費用和銷售費用控制能力很差，IBM的報表顯示，其管理費用和銷售費用平均接近20℅。并購后，聯(lián)想的償債能力也不容樂觀，資產(chǎn)負(fù)債率在并購三年一直保持在80℅的高位，流動性比率也低于并購前的水平。從并購后的業(yè)績區(qū)域分布來看，聯(lián)想在國際市場的品牌拓展很艱難。2006-2007財年美洲地區(qū)虧損，集團(tuán)經(jīng)營業(yè)績幾乎全部來自于中國大陸。2007-2008財年，一經(jīng)營業(yè)績與經(jīng)營額的比值作為盈利能力的衡量指標(biāo)，美洲等三大區(qū)的盈利能力任然偏低。IBM在國際市場的品牌優(yōu)勢并不明顯，而聯(lián)想集團(tuán)計劃在收購五年內(nèi)在全球鞏固自己的筆記本品牌，就目前來看，還是十分艱難的。

通過海爾和聯(lián)想的并購戰(zhàn)略，我們可以發(fā)現(xiàn)在整個并購前后過程中，可能會出現(xiàn)一些問題：

（1）首先，應(yīng)該明確并購應(yīng)不應(yīng)該實施，理想的目標(biāo)和并購后的現(xiàn)實會不會相反和沖突。就聯(lián)想而言，收購IBM PC業(yè)務(wù)并沒有實現(xiàn)其開拓國際市場的目的?？雌饋?，聯(lián)想收購IBM會實現(xiàn)協(xié)同效用，但結(jié)果卻不甚理想。雖然，經(jīng)過很長時間的戰(zhàn)略調(diào)整，聯(lián)想終于可以扭虧為盈。相對于聯(lián)想來說，海爾就比較明智，知道自身的優(yōu)劣勢，選擇了正確的并購戰(zhàn)略，不斷地獲得了市場份額和區(qū)域優(yōu)勢，順利地走向了成功。

（2）未將人力資源整合工作放到戰(zhàn)略高度考慮。在并購實踐中，許多企業(yè)將重點放在了目標(biāo)公司的尋找上，放在了收購價格的談判上，而對并購后的整合工作關(guān)注太少。就是對整合工作有了一定的認(rèn)識也是在戰(zhàn)略整合和財務(wù)整合上下功夫，而對于人力資源整合工作不太重視，更不用提在戰(zhàn)略的高度加以重視了。聯(lián)想對于并購后人力資源的整合不是十分重視，它主要把精力放在了技術(shù)開發(fā)和銷售管理等方面，對于人力資源整合過少，導(dǎo)致其并購后很長一段時間內(nèi)經(jīng)營和盈利狀況都不是很好。而海爾就比較重視人力資源的整合，在并購后特別派了3名精煉的管理干部，對新公司進(jìn)行人力資源的整合，因此，海爾的并購后的擴張市

場走得一帆風(fēng)順。

（3整合手段單一，缺乏對組織文化的整合。如同其他機制體一樣，企業(yè)是一個生命體，它具有一定的排他性，我們稱之為企業(yè)文化。實際上就是經(jīng)營理念，待人處事態(tài)度，員工情緒和習(xí)慣的風(fēng)氣。企業(yè)的合并必然涉及高層領(lǐng)導(dǎo)的調(diào)整，組織結(jié)構(gòu)的改變，規(guī)章制度和操作規(guī)程的重新制定，工作人員的重新評價，定崗以及富余人員的重新去留，這必然會引起企業(yè)文化的沖突。文化整合貫穿于整個人力資源整合之中，由此可見，文化整合對于并購后的企業(yè)整合非常重要。企業(yè)往往傾向于使用物質(zhì)激勵和高職位激勵等整合手段，而忽略了文化整合的作用。整合手段過于單一，造成事倍功半的后果。

（4）并購后，缺乏整合經(jīng)理負(fù)責(zé)整合工作。在一個規(guī)范的并購過程中，涉及到的人員包括：目標(biāo)公司的高層管理人員，目標(biāo)公司的中下層員工，并購之后目標(biāo)企業(yè)新任的經(jīng)理和并購工作成員。其中，并購工作組通常是由營銷，財務(wù)，審計，研發(fā)，人力資源，法律等部門抽離中高層管理人員組成。一旦協(xié)議達(dá)成，這個工作組將迅速解散，成員返回各自的日常工作之中或者進(jìn)入為下一次并購而組建的并購小組。因此，并購工作通常由新任經(jīng)理負(fù)責(zé)組織開展。但這種方式存在很大的弊端，首先，企業(yè)經(jīng)理不可能全身心投入到整合工作中，他還有更重要的職責(zé)。與人力資源和文化整合工作相比，他更關(guān)心新公司的利潤率，市場占有率和顧客滿意度等。其次，新任經(jīng)理在企業(yè)的絕對權(quán)威很可能阻礙整合工作的正常進(jìn)行。在整合中，中下層員工迫切需要了解并購公司的基本業(yè)務(wù)狀況和運行機制，需要有一個能與并購公司溝通的橋梁，新任經(jīng)理的精力時間有限，要求其進(jìn)行這些細(xì)致的工作并不現(xiàn)實。因此，在實踐中，需要引入整合經(jīng)理這一職務(wù)。但在實踐中，很少有公司會設(shè)置整合經(jīng)理負(fù)責(zé)整個整合工作。

（5）信息溝通不暢。在整個整合過程中，被并購企業(yè)員工迫切想知道并購最新進(jìn)展，想知道新公司未來的發(fā)展設(shè)想，想知道自己在新公司的位置。在整合中，這方面工作沒有引起足夠的重視，員工得不到這方面的詳細(xì)信息，而謠言滿天飛，使企業(yè)內(nèi)部充滿了動蕩、焦慮和不安。一方面，并購方?jīng)]有建立一條順暢的正式溝通渠道，信息的傳遞和反饋都出現(xiàn)了問題。另一方面，并購方的經(jīng)理們也不愿意和被并購企業(yè)員工進(jìn)行交流，因為他們無法回答后者的問題，這樣肯能會造成致命的錯誤。被并購企業(yè)的員工缺少關(guān)于并購的任何信息，他們不知道并購的最新進(jìn)展，他們不抱希望可以在新公司獲得滿意的職位，因此，被并購企業(yè)員工紛紛離職，造成嚴(yán)重的人員流失，甚至人才流失。

在整個并購前后過程中，我們應(yīng)該采取如下措施進(jìn)行并購和整合：

（1）明確并購策略。明確自身的并購策略非常重要。海爾集團(tuán)明確自己的“吃休克魚”的并購策略，并付諸實踐，取得了巨大的成功。在明確并購策略之后，才能更好地實施并購以及并購后的整合工作，不至于出現(xiàn)一盤散沙局面。了解自身的優(yōu)劣勢，明確自己的并購戰(zhàn)略是并購的第一步，也是并購戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。只有明確了并購的方向才能一步一步地往下走，達(dá)到企業(yè)并購的目標(biāo)。

（2）從戰(zhàn)略的高度進(jìn)行整合，選擇科學(xué)的整合模式和程序。整合具有很強的事務(wù)性，需要考慮并購的具體情況，而且可變因素很多。因此，在整合前需要科學(xué)的整合模式和程序加以控制。整合工作是一項系統(tǒng)性的工作，需要在開始前有一個戰(zhàn)略的全局考慮。

（3）重視文化的整合。在整合的過程中應(yīng)該重視文化的整合，充分發(fā)揮文化整合在整合工作中的重要作用。一般情況下，并購方應(yīng)該在并購前對目標(biāo)企業(yè)的文化進(jìn)行調(diào)查，確定其企業(yè)文化的類型和特點，再根據(jù)并購目標(biāo)確定文化整合模式，并以此為基準(zhǔn)，再在整合過程中迅速完成文化整合。但有一點需要明確，文化整合并不是一定 要消滅被并購企業(yè)的文化，相反，如果被并購企業(yè)文化處于強勢地位，以保證被并購企業(yè)的高效運行。在具體的文化整合過程中，應(yīng)注意重視雙方企業(yè)文化，加強溝通，促進(jìn)相互適應(yīng)。

（4）引入專職整合經(jīng)理。由上所述，由于被并購企業(yè)和并購企業(yè)進(jìn)行整合有許多難度和微妙之處，因此，在整合過程中引入專職整合經(jīng)理對整合工作具有很大幫助。整合經(jīng)理一般來源于整合領(lǐng)導(dǎo)小組。整合經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)并購后的整合工作，如將兩個企業(yè)的業(yè)務(wù)運作有效組合，確保整合在期限內(nèi)完成，監(jiān)督整合后的業(yè)績符合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，負(fù)責(zé)對被并購企業(yè)的員工進(jìn)行培訓(xùn)，并使母體企業(yè)能容納被并購企業(yè)的員工等。整合經(jīng)理主要負(fù)責(zé)推動整合進(jìn)程，搭建整合機構(gòu)，促進(jìn)社會交流，保證短期見效。對母體企業(yè)深入了解也是整合經(jīng)理具備的條件之一。他能夠向大家闡述企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和組織文化，誰有什么樣的權(quán)限，找誰能解決問題。整合經(jīng)理應(yīng)具有人格魅力和感召力，人際交往能力強，容易讓人產(chǎn)生信任感；對于文化差異十分敏感；不拘泥于自己日常工作領(lǐng)域的整合，而且應(yīng)該有全局觀。

（5）加強交流和溝通。在整個整合過程中，交流和溝通都占據(jù)著重要的位置。在整合過程中出現(xiàn)的對抗和誤解，主要是由于溝通不暢造成的。為了避免這些情況的發(fā)生，并購企業(yè)應(yīng)采取多種形式建立溝通渠道，保證各類信息在正式渠道中的暢通，應(yīng)有機會讓員工清楚整個并購的整個大致形式，如股權(quán)的變化，未來的經(jīng)營方向等等。

企業(yè)并購戰(zhàn)略對于人力資源戰(zhàn)略具有重要的意義，選擇正確的并購戰(zhàn)略，以及對于并購后企業(yè)的有效整合，對于人力資源戰(zhàn)略的實施和發(fā)展具有重要作用。因此，要謹(jǐn)慎對待并購以及并購后的整合。

參考文獻(xiàn)：[1]李青原.公司并購悖論的研究回顧和評述[J].證券市場導(dǎo)報,2007

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第三篇：人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃術(shù)語

人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃術(shù)語

2010-04-28 16:521、人力資源SWOT分析

ＳＷＯＴ分析是把組織內(nèi)外環(huán)境所形成的機會（Opportunities），風(fēng)險（Threats），優(yōu)勢（Strengths）,劣勢（Weaknesses）四個方面的情況，結(jié)合起來進(jìn)行分析，以尋找制定適合本組織實際情況的經(jīng)營戰(zhàn)略和策略的方法。

人力資源SWOT分析是指企業(yè)為了提升人力資源的競爭力，而進(jìn)行的對人才選、用、育、留等方面的機會（Opportunities），風(fēng)險（Threats），優(yōu)勢（Strengths）,劣勢（Weaknesses）四個方面的情況的分析。

2、人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃是一項系統(tǒng)的戰(zhàn)略工程，它以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，以全面核查現(xiàn)有人力資源、分析企業(yè)內(nèi)外部條件為基礎(chǔ)，以預(yù)測組織對人員的未來供需為切入點，內(nèi)容包括：晉升規(guī)劃、補充規(guī)劃、培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃、人員調(diào)配規(guī)劃、工資規(guī)劃等，基本涵蓋了人力資源的各項管理工作，人力資源規(guī)劃還通過人事政策的制定對人力資源管理活動產(chǎn)生持續(xù)和重要的影響。

3、人才需求規(guī)劃

是指對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略所需人才的數(shù)量、質(zhì)量的規(guī)劃，并結(jié)合企業(yè)當(dāng)前的人才現(xiàn)狀明確未來一段時間所面臨的人才缺口。

4、人才供給規(guī)劃

是指對企業(yè)外部和企業(yè)內(nèi)部的人才供結(jié)進(jìn)行預(yù)測，從而明確企業(yè)未來一段時間的人才供結(jié)總水平，并明確企業(yè)內(nèi)部的人才培育和開發(fā)規(guī)劃，以保證人才內(nèi)部供給的目標(biāo)達(dá)成。

第四篇：人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃總結(jié)

2011-2012學(xué)年人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃考試試卷總結(jié)

2012年第一學(xué)期本人講授的課程名稱為《人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃》，是一門專業(yè)選修課，課時數(shù)54學(xué)時；內(nèi)容多，是人力資源管理的基礎(chǔ)和開端?？荚嚪绞綖殚]卷,為了充分調(diào)動學(xué)生的學(xué)習(xí)積極性，培養(yǎng)學(xué)生的學(xué)習(xí)能力和思考能力，試卷采用的是一種思維發(fā)散的模式，考察學(xué)生的所學(xué)、所思、所知。難易適度，是一份比較合理的試卷，能夠比較全面考察學(xué)生的基本知識，以及相應(yīng)的判斷能力、應(yīng)變能力和思維能力。學(xué)生們適應(yīng)這種考試方式，復(fù)習(xí)的比較好，起到了考試的作用。從考試成績來看,比較客觀地反映了學(xué)習(xí)的實際情況.本班共有51人參加考試,最高分93分,最低分57分。及格率為93%，學(xué)生總體上表現(xiàn)的比較好，體現(xiàn)了一個大學(xué)生應(yīng)有的思維水準(zhǔn)。不足之處是本人出題的時候想真實地了解一下學(xué)生的思想，所以出的題比較接近實際，而學(xué)生應(yīng)變能力不足，缺乏創(chuàng)新精神。建議學(xué)生學(xué)習(xí)的時候把書本知識和實踐結(jié)合起來，體現(xiàn)思想的深度，知識的廣度。

第五篇：第三章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃第三章重點

第三章

一、環(huán)境變化對人力資源戰(zhàn)略的影響：①運用戰(zhàn)略方法；②標(biāo)準(zhǔn)化；③人力資源方面的分權(quán)；④需要新的競爭力；⑤教育和培訓(xùn)。

二、人力資源戰(zhàn)略形成的影響因素：①環(huán)境因素；②組織因素；③制度和法律因素；④技術(shù)因素。

三、人力資源戰(zhàn)略的分類：

1、關(guān)注重點不同的四類人力資源戰(zhàn)略：利用戰(zhàn)略，聚集戰(zhàn)略，促進(jìn)戰(zhàn)略，投資戰(zhàn)略：

2、實施條件不同的三類人力資源戰(zhàn)略：以美國為代表的勞動契約型，以日本為代表的資源開發(fā)型和權(quán)變模式。

四、企業(yè)生命周期不同階段的人力資源戰(zhàn)略：①創(chuàng)業(yè)期的人力資源戰(zhàn)略；②成長期的人力資源戰(zhàn)略；③成熟期的人力資源戰(zhàn)略；④衰退期的人力資源戰(zhàn)略。

五、雇主品牌定義：雇主品牌這一概念產(chǎn)生于20世紀(jì)90年代初，是繼企業(yè)形象品牌、產(chǎn)品品牌之后的第三種品牌，它是以雇主為主體，以核心和雇員為載體，以為雇員提供優(yōu)質(zhì)與特色服務(wù)為基礎(chǔ)，旨在建立良好的雇主形象，提高雇主品牌在人才市場的知名度與美譽度，從而匯聚優(yōu)秀人才、提高企業(yè)核心競爭力的一種戰(zhàn)①②③④⑤⑥⑦⑧略性品牌建設(shè)。

六、雇主品牌的概念與評價角度：①內(nèi)部評價；②外部評價；③綜合評價。

七、簡述雇主品牌的價值：①提升企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢；②帶來豐厚的財務(wù)回報；③提升企業(yè)對人才的吸引力；④幫助組織找到符合組織價值觀的人才，減少組織雙方的適配性風(fēng)險；⑤降低企業(yè)人力成本開支。

八、如何打造雇主品牌：①識別戰(zhàn)略對核心人才的要求和驅(qū)動因素；②提供滿足目標(biāo)人才需要的工作體驗；③定位雇主品牌；④雇主品牌推廣。

九、人力資源部實施雇主品牌建設(shè)要點：①在建設(shè)雇主品牌的過程中應(yīng)該接受企業(yè)品牌部門的指導(dǎo)；②雇主品牌在打造過程中應(yīng)該與企業(yè)品牌保持一致性和連續(xù)性；③雇主品牌建設(shè)的目的是為了讓雇員更好地為客戶或合作伙伴服務(wù)；④在打造雇主品牌的過程中應(yīng)該注重與其他部門的協(xié)作；⑤雇主品牌的打造是一個持續(xù)且長期的過程。