第一篇:企業(yè)生命周期與人力資源戰(zhàn)略
企業(yè)生命周期與人力資源戰(zhàn)略
企業(yè)生命周期的演變
馬森.海爾(Mason Haire)最早提出了“企業(yè)生命周期”的概念,他認(rèn)為企業(yè)的發(fā)展和生物的生長一樣,會經(jīng)歷幼年、青年、中年、老年等的發(fā)展階段,會出現(xiàn)衰退、消亡的現(xiàn)象,并指出導(dǎo)致這種現(xiàn)象出現(xiàn)的原因是企業(yè)在管理上的缺陷,即一個企業(yè)在管理上的缺陷性可能成為其發(fā)展的至酷。
綜合有關(guān)學(xué)者的研究可見,企業(yè)的生命周期是指企業(yè)像生物有機(jī)體一樣,要經(jīng)歷一個從生到死、從盛到衰的過程,我們將這一過程概括為創(chuàng)業(yè)、成長、成熟、衰退四個不同的階段。在每一個階段,企業(yè)發(fā)展及人力資源管理都具有不同的特點,相應(yīng)的,對人力資源戰(zhàn)略也提出了不同的要求。
1、創(chuàng)業(yè)階段
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1、特點
處于創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)特點:企業(yè)還沒有得到社會認(rèn)可,實
力較弱,但極富靈活性和成長性;企業(yè)內(nèi)部的各種正式組
織、規(guī)章制度和經(jīng)營方針尚未健全,企業(yè)文化也未形成,管理上人治色彩濃厚;企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者基本上是創(chuàng)
業(yè)者,他們的個人作用突出,各項業(yè)務(wù)的開展以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)
者為核心。
?
2、人力資源戰(zhàn)略管理的任務(wù)
為企業(yè)穩(wěn)步度過創(chuàng)業(yè)期,對企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理的要求是:吸引
和獲取企業(yè)所需的關(guān)鍵人才,滿足企業(yè)發(fā)展需要;制定鼓勵關(guān)鍵人
才創(chuàng)業(yè)的激勵措施和辦法,充分發(fā)揮關(guān)鍵人才的作用,加速企業(yè)發(fā)
展;發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)核心人才,為企業(yè)的未來發(fā)展奠定人才基礎(chǔ)。
2、成長階段
?(1)特點
處于成長期企業(yè)特點是:企業(yè)發(fā)展迅速,主營業(yè)務(wù)不斷開展并快速
增長;企業(yè)組織形態(tài)走向正規(guī)化,結(jié)構(gòu)相對完善,企業(yè)規(guī)章制度不
斷建立和健全,企業(yè)文化逐漸形成;企業(yè)創(chuàng)造者的個人作用開始弱
化,更多的擔(dān)當(dāng)起領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的角色職業(yè)經(jīng)理人開始進(jìn)入企業(yè)
并發(fā)揮關(guān)鍵作用。
?(2)人力資源戰(zhàn)略管理的任務(wù)
確保企業(yè)快速發(fā)展對人力資源的數(shù)量和質(zhì)量的需要;完善培訓(xùn)、薪酬和考評制度,充分調(diào)動全體員工的工作激情,加速企業(yè)發(fā)展; 建立規(guī)范的人力資源管理體系,使企業(yè)人力資源管理工作逐步走上 法制化的軌道。
3、成熟階段
?(1)特點
企業(yè)的發(fā)展規(guī)模、銷量及利潤等都達(dá)到了發(fā)展中的最高水平;企業(yè) 的制度和組織機(jī)構(gòu)完善并能充分發(fā)揮作用;企業(yè)的靈活性和控制性 達(dá)到平衡,資金充盈,決策能達(dá)到有效實施,是企業(yè)真正的黃金階 段。
?(2)人力資源戰(zhàn)略
激發(fā)創(chuàng)新意識,推動組織變革,保持企業(yè)活力;激勵手段多樣化,吸引和留住創(chuàng)新人才,充分發(fā)揮企業(yè)創(chuàng)新人才的作用;加強(qiáng)培訓(xùn),更新員工知識和技能。
4、衰退階段
?(1)特點
企業(yè)增長乏力,整體競爭能力和獲利能力全面下降,資金緊張;企 業(yè)可能官僚風(fēng)氣濃厚,制度執(zhí)行缺乏有效性,互相推脫責(zé)任的情況 經(jīng)常發(fā)生;員工自我保護(hù)意識不斷增強(qiáng),做事越來越拘泥于傳統(tǒng),注重形式,只想維現(xiàn)狀,求得穩(wěn)定,體現(xiàn)企業(yè)活力的行為減少甚至 消失。
?(2)人力資源戰(zhàn)略管理的任務(wù)
妥善裁減多余人員,嚴(yán)重控制人工成本,提高組織運行效率;調(diào)整 企業(yè)人事政策,吸引并留住關(guān)鍵人才,為企業(yè)重整、延長企業(yè)壽命、尋求企業(yè)重生創(chuàng)造條件。
第二篇:企業(yè)生命周期和人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃
企業(yè)生命周期和人力資源戰(zhàn)略管理 企業(yè)組織是一個有具有生命的有機(jī)體,有其誕生、成長、壯大、衰退死亡或復(fù)興的過程。在企業(yè)組織生命周期中的不同階段,其生產(chǎn)經(jīng)營和人才使用有著不同的特點。作為人力資源管理者必須根據(jù)企業(yè)生命周期的不同特點,采取積極的創(chuàng)新措施,以制定與企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。本文通過分析企業(yè)各個階段的主要問題和特點,為企業(yè)制定符合本企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略管理提供參考和建議。
定義
企業(yè)的生命周期是指企業(yè)象生物有機(jī)體一樣,要經(jīng)歷一個從生到死、由盛到衰的過程,我們將這一過程概括為創(chuàng)業(yè)、成長、成熟、衰退四個不同的階段。力資源戰(zhàn)略管理是指在組織戰(zhàn)略的指導(dǎo)下,通過內(nèi)外部人力資源環(huán)境分析等工作制定人力資源管理指導(dǎo)思想、戰(zhàn)略目標(biāo),以及實現(xiàn)這個目標(biāo)所需的戰(zhàn)略措施。是企業(yè)關(guān)于人力資源活動的長遠(yuǎn)性的決策和方略。
創(chuàng)業(yè)期人力資源戰(zhàn)略管理
在創(chuàng)業(yè)初期企業(yè)的特點是,企業(yè)還沒有得到社會承認(rèn),實力較弱,但極富靈活性和成長性;企業(yè)內(nèi)部的各種正式組織、規(guī)章制度和經(jīng)營方針尚未健全,企業(yè)文化也未形成,管理上人治色彩濃厚;企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者基本上是創(chuàng)業(yè)者,他們的個人作用突出,各項業(yè)務(wù)的開展以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者為核心。在初創(chuàng)階段,爭取生存空間、開拓市場成為企業(yè)主要目標(biāo)。
在創(chuàng)業(yè)期,企業(yè)面臨的生存壓力較大。在這一經(jīng)營階段,企業(yè)家精神是整個企業(yè)發(fā)展的核心,企業(yè)的成長和發(fā)展必需擁有運作上的彈性和對市場變化做出反應(yīng)的敏感性,因此這一階段在人力資源管理上的重點是吸引優(yōu)秀人才并迅速開拓市場,以謀求在激烈的競爭中存活下來。
該階段企業(yè)的發(fā)展與績效主要依靠關(guān)鍵人才,特別是企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的個人能力和創(chuàng)業(yè)激情。由于組織的規(guī)模小,經(jīng)濟(jì)力量比較弱,所以企業(yè)對人員需要數(shù)量少,培訓(xùn)開發(fā)的職能也很少,但質(zhì)量要求很高,最好能獨當(dāng)一面,支撐一個部門,理想的標(biāo)準(zhǔn)是主要挑選那些有相關(guān)工作經(jīng)驗的應(yīng)聘者。但是又往往因為初創(chuàng)時期的資金缺乏、知名度低,管理水平低、管理不規(guī)范等很多原因,缺乏對外部人才的吸引力,同時由于公司的靈活性大,從業(yè)人員少,沒有明確的分工,常常是以一當(dāng)十,因此還不可能建立一套成熟的人力資源管理體系,也不可能對職位進(jìn)行詳細(xì)的工作分析。在招聘錄用時標(biāo)準(zhǔn)模糊,或者因為提供的薪水較少,在沒有更多有經(jīng)驗的人員可供挑選的情況下,又不得不挑選沒有經(jīng)驗的人才充實。那么,員工的招聘只有強(qiáng)調(diào)工作的彈性和能力,鼓勵員工刻苦工作和自我發(fā)展。
這一時期人力資源戰(zhàn)略管理的核心是:一方面,充分發(fā)揮創(chuàng)始人的人格魅力、創(chuàng)造力和影響力,用真情留人,在工作中發(fā)現(xiàn)技術(shù)型和管理型人才,為以后企業(yè)向規(guī)范化、制度化方向發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ);另一方面,建立員工最大化參與技能培訓(xùn),進(jìn)行廣泛的人力資源規(guī)劃,提高領(lǐng)導(dǎo)者自身素質(zhì),建立強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)體制,克服領(lǐng)導(dǎo)危機(jī): 同時,合理調(diào)整人力資源,充分挖掘和獲取員工的最大潛能和綜合技能,促進(jìn)人才組織化,形成強(qiáng)大的凝聚力。
成長期人力資源戰(zhàn)略管理
經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)期的艱難,企業(yè)進(jìn)入了成長期。在這一時期,企業(yè)的主要特點是:企業(yè)發(fā)展迅速,主營業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)展并快速增長企業(yè)組織形態(tài)走向正規(guī)化;機(jī)構(gòu)相對完善,企業(yè)規(guī)章制度不斷建立和健全,企業(yè)文化逐漸形成;企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的個人作用開始弱化,更多地?fù)?dān)當(dāng)起領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的角色,職業(yè)經(jīng)理人開始進(jìn)入企業(yè)并發(fā)揮關(guān)鍵作用。這一階段企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心是如何使企業(yè)獲得持續(xù)、快速、穩(wěn)定的發(fā)展。
在成長期,由于企業(yè)迅速發(fā)展,規(guī)模的劇增,生產(chǎn)資源突然性增加,銷售市場和銷售額爆炸性擴(kuò)大,同時企業(yè)的管理、組織、機(jī)構(gòu)和制度仍然停滯在以前水平,這時企業(yè)就如同一個兒童卻有一副成年人的身材一般,出現(xiàn)了極度的不協(xié)調(diào)。這種情況下,單靠創(chuàng)業(yè)者個人或幾個人維持企業(yè)運行的粗放型管理已經(jīng)不再適應(yīng)企業(yè)發(fā)展 由于規(guī)模的擴(kuò)大、人員的增多,因此需要設(shè)置不同的部門,這就要進(jìn)行細(xì)致的工作分析,來界定各個部門與部門內(nèi)部成員之間的工作與活動,這要求人力資源管理必須改變狀況,由專業(yè)的人力資源管理人員或部門實施管理。企業(yè)的迅速發(fā)展同時也對員工的素質(zhì)和能力有了更高的要求。這對人力資源管理者提出了更高的要求。
首先,確保企業(yè)快速發(fā)展對人力資源數(shù)量和質(zhì)量的需要??焖俪砷L使企業(yè)
對員工有了更多的要求,同時員工隊伍開始出現(xiàn)分化的跡象。一方面,技術(shù)人員與營銷人員隊伍開始各成體系:另一方面,由于業(yè)務(wù)的擴(kuò)展會引進(jìn)大量的科研、管理與營銷人才,使得員工隊伍出現(xiàn)新老之分。由于新員工的大量加入,老員工的工作職責(zé)與崗位變動較大,培訓(xùn)與開發(fā)也變得重要起來,并且對員工培訓(xùn)的針對性要求高起來。加強(qiáng)企業(yè)對人才的吸引力,滿足企業(yè)的迅速發(fā)展。
其次,加強(qiáng)組織建設(shè),轉(zhuǎn)變管理方式,建設(shè)獨特的組織文化,充分調(diào)動全體員工的工作激情,加速企業(yè)發(fā)展。由于該階段企業(yè)的規(guī)章制度還不很完善,高層管理者對基層管理者的控制較多,使基層人員缺乏必要的自主性,影響積極性的發(fā)揮。所以要加快組織建設(shè),搭建和完善組織結(jié)構(gòu)。管理方式由創(chuàng)業(yè)期的粗放式向精細(xì)化轉(zhuǎn)變。注重和加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè),企業(yè)與員工建立共同愿景,形成被廣泛認(rèn)同的企業(yè)自己的核心價值觀,從而建立起企業(yè)獨特的文化,在員工與企業(yè)間建立信任與承諾關(guān)系,實現(xiàn)員工的自我發(fā)展和管理。增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。
最后,建立規(guī)范的人力資源管理體系,使企業(yè)人力資源管理工作逐步走上法制化的軌道。健全人力資源管理制度,引進(jìn)更先進(jìn)的管理程序和系統(tǒng),完善培訓(xùn)、考評和薪酬等機(jī)制,使企業(yè)的各種活動有章可循,各種行為更加規(guī)范化。成熟期人力資源戰(zhàn)略管理
成熟期是一個企業(yè)一生中最輝煌的時期,限制企業(yè)發(fā)展的一些障礙逐漸被企業(yè)突破,企業(yè)規(guī)模、銷量、利潤等都達(dá)到了最佳狀態(tài),到了這個時期,企業(yè)有了一系列規(guī)范化的制度,高層更多的是思考戰(zhàn)略性與全局性的問題,日常的管理都由中層與基層管理人員完成。企業(yè)發(fā)展的重點更多轉(zhuǎn)移到維持穩(wěn)定地運行和提高企業(yè)的效益。
這一時期人力資源管理的特點是:企業(yè)的發(fā)展主要是靠企業(yè)的整體實力和規(guī)范化的機(jī)制。個人在企業(yè)中的作用開始下降企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新意識可能開始下降,企業(yè)活力開始衰退,各個工作崗位滿員,空缺崗位很少,人員晉升困難,對有能力的人的吸引力下降。此外,這一階段企業(yè)也容易得“大企業(yè)病”,即企業(yè)易驕傲自滿、溝通不暢、滋生官僚主義、創(chuàng)新精神。由于企業(yè)發(fā)展相對穩(wěn)定,工作的挑戰(zhàn)性減弱、豐富性減弱,很多經(jīng)理人在職業(yè)生涯中,當(dāng)謀求進(jìn)一步發(fā)展時,遭遇到了瓶頸,在面對“職業(yè)天花板”時,經(jīng)理們也開始考慮是否仍然在該企業(yè)
干下去。
所以,這一時期的人力資源戰(zhàn)略管理的核心是激勵組織的靈活性,重點在于自我更新、增強(qiáng)企業(yè)活力、鞏固和加強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力、發(fā)展新業(yè)務(wù)實現(xiàn)多方向增長,進(jìn)一步達(dá)到盈利與成長的平衡;同時,重塑、規(guī)范企業(yè)文化。具體措施是建立“學(xué)習(xí)型組織”、提供企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景規(guī)劃、建立人力資源儲備庫,采取比競爭對手更為優(yōu)秀的人才壟斷戰(zhàn)略。
加強(qiáng)針對性培訓(xùn),培訓(xùn)開發(fā)的重點是對中、基層管理者管理知識的培養(yǎng)與管理技能的提高。另一方面,解決老員工知識老化問題。
激勵手段多樣化,吸引、留住企業(yè)所需人才:在績效管理與薪酬管理上,要調(diào)整薪酬體系結(jié)構(gòu),適當(dāng)增加長期性的報酬,以穩(wěn)定員工隊伍,同時薪酬總額要與企業(yè)利潤掛鉤,要從以個人為基礎(chǔ)轉(zhuǎn)變?yōu)橐詧F(tuán)隊為基礎(chǔ),實行團(tuán)隊薪酬與團(tuán)隊績效掛構(gòu)。通過績效管理,不斷注入創(chuàng)新機(jī)制,使之青春常在,保持活力。制定關(guān)鍵崗位的人力接力計劃,以防止關(guān)鍵人力資源跳槽或突發(fā)事件的發(fā)生。衰退期人力資源戰(zhàn)略管理
隨著企業(yè)繼續(xù)發(fā)展,企業(yè)的市場萎縮,運營機(jī)制的老化,企業(yè)盈利能力下降,企業(yè)會不可避免地步入衰退期。這個時期,企業(yè)增長乏力,整體競爭能力和獲利能力全面下降,資金緊張企業(yè)可能官僚風(fēng)氣濃厚,制度缺乏有效執(zhí)行,互相推脫責(zé)任的情況經(jīng)常發(fā)生。員工自我保護(hù)意識不斷增強(qiáng),做事越來越拘泥于傳統(tǒng)、注重于形式,只想維持現(xiàn)狀,求得穩(wěn)定,體現(xiàn)企業(yè)活力的行為會減少甚至消失。員工隊伍不穩(wěn)定,員工士氣不高,不公平感增強(qiáng),對自己職業(yè)生涯發(fā)展期望值降低,敬業(yè)精神弱化,人才浪費嚴(yán)重,企業(yè)缺乏激勵上進(jìn)的組織氣氛。管理的重點向“成本管理”傾斜,開源節(jié)流,人力資源管理的重點是人力成本控制,通過資源的精細(xì)化分配,節(jié)約成本以延緩衰老,一般采用制定提前退休政策、淘汰機(jī)制、精兵簡政等手段。
企業(yè)的戰(zhàn)略重點在于創(chuàng)新,通過組織結(jié)構(gòu)的再設(shè)計、企業(yè)管理制度創(chuàng)新、管理方法創(chuàng)新、企業(yè)價值鏈創(chuàng)新、人才管理的重整、改組高級管理層、引入新鮮血液、建立學(xué)習(xí)型組織等一系列改革措施,增強(qiáng)企業(yè)的活力和動力,培植出企業(yè)新的核心競爭力。衰退期的企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理核心是人才轉(zhuǎn)型,對職工后期發(fā)展出路給予指導(dǎo),在新的領(lǐng)域內(nèi)進(jìn)行人才招聘和培訓(xùn),實現(xiàn)企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)。重
點要做到正確預(yù)測人力資源結(jié)構(gòu)變化,重新規(guī)劃人力資源:合理化地減少冗員,在裁員基礎(chǔ)上招聘富于創(chuàng)新精神的人才,更替高層管理者:以長期激勵報酬為主、強(qiáng)調(diào)外部競爭性的薪酬體系:加大產(chǎn)權(quán)激勵的力度,打破用人機(jī)制、強(qiáng)調(diào)精神激勵的激勵機(jī)制:實施以創(chuàng)新和創(chuàng)造的價值與綜合效益為業(yè)績考核重點的績效管理:以建立學(xué)習(xí)型組織為導(dǎo)向的企業(yè)培訓(xùn)灌輸危機(jī)意識,為變革者營造良好氛圍。
總之,任何企業(yè)都有生命周期的變化,企業(yè)在生命周期的不同階段有不同的矛盾和特點,其人力資源管理的重心有所不同,采取的措施也有所不同,人力資源管理者必須根據(jù)企業(yè)生命周期的特點,采取積極的創(chuàng)新措施,以制定與企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)的人力資源管理與開發(fā)方案有效地解決這些矛盾,使企業(yè)具有長足的活力,才有可能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
0816101-06何政
第三篇:基于企業(yè)生命周期的創(chuàng)新戰(zhàn)略選擇
基于企業(yè)生命周期的創(chuàng)新戰(zhàn)略選擇
1.產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略與工藝創(chuàng)新戰(zhàn)略
2.持續(xù)性創(chuàng)新戰(zhàn)略和破壞性創(chuàng)新戰(zhàn)略
3.先動創(chuàng)新戰(zhàn)略和跟進(jìn)創(chuàng)新戰(zhàn)略企業(yè)是一個有生命力的有機(jī)體,成長和發(fā)展是企業(yè)所追求的永恒主題,任何一個企業(yè)從其誕生的那一刻起,就有追求成長和發(fā)展的內(nèi)在沖動。企業(yè)在成長過程中會經(jīng)歷具有不同特點和危機(jī)的若干發(fā)展階段,這要求企業(yè)要在各個方面實施不斷的變革與之相適應(yīng),其中尤以企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式為重。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)特定成長階段的適應(yīng)性強(qiáng)弱,關(guān)系到整個企業(yè)的應(yīng)變能力和管理效率,直接影響著企業(yè)經(jīng)營效果的好壞和目標(biāo)的實現(xiàn),只有適應(yīng)企業(yè)特定成長階段的組織結(jié)構(gòu)才能促進(jìn)企業(yè)健康持續(xù)地成長與發(fā)展。生命周期是一種非常有用的工具,標(biāo)準(zhǔn)的生命周期分析認(rèn)為市場經(jīng)歷發(fā)展、成長、成熟、衰退幾個階段。然而,真實的情況要微妙得多,給那些真正理解這一過程的企業(yè)提供了更多的機(jī)會,同時也更好地對未來可能發(fā)生的危機(jī)進(jìn)行規(guī)避。
一.初創(chuàng)階段 是指企業(yè)的初創(chuàng)的1-3年左右時間。一般說來,企業(yè)處于初創(chuàng)階段時,知名度不高,資金不充裕。整個生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中出現(xiàn)的任何差錯都可能導(dǎo)致企業(yè)的夭折。新產(chǎn)品開發(fā)的成敗以及未來企業(yè)現(xiàn)金流量的大小都具有較高的不確定性,因此經(jīng)營風(fēng)險非常高。企業(yè)都是在投資人發(fā)現(xiàn)一個新的市場機(jī)會(有盈利前途)或開發(fā)出一種新產(chǎn)品的情況下,才會進(jìn)行投資。建設(shè)一個新企業(yè)需要花費大量資金,廠房設(shè)施、機(jī)器購買也需要大量時間。另一方面,市場千變?nèi)f化,具有很大的不確定性。
對于初創(chuàng)階段,我們要根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)特點來選擇創(chuàng)新戰(zhàn)略。產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略是改善或創(chuàng)造產(chǎn)品,進(jìn)一步滿足顧客需求或開辟新的市場;工藝創(chuàng)新戰(zhàn)略是改善或變革產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)及流程,包括新工藝和新設(shè)備的變革。工藝創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新都是為了提高企業(yè)的社會經(jīng)濟(jì)效益,但二者途徑不同,方式也不一樣。產(chǎn)品創(chuàng)新側(cè)重于活動的結(jié)果,而工藝創(chuàng)新側(cè)重于活動的過程;產(chǎn)品創(chuàng)新的成果主要體現(xiàn)在物質(zhì)形態(tài)的產(chǎn)品上,而工藝創(chuàng)新的成果既可以滲透于勞動者、勞動資料和勞動對象之中,還可以滲透在各種生產(chǎn)力要素的結(jié)合方式上;產(chǎn)品創(chuàng)新的生產(chǎn)者主要是為用戶提供新產(chǎn)品,而工藝創(chuàng)新的生產(chǎn)者也是創(chuàng)新的使用者。
二.成長階段 企業(yè)創(chuàng)立以后,經(jīng)過4-6年的生存和發(fā)展,就將進(jìn)入高速成長期。在這一時期,企業(yè)的實力得到明顯增強(qiáng),管理經(jīng)驗比較豐富,職工的技術(shù)水平有所提高,融資能力增強(qiáng),生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大,業(yè)
務(wù)迅速增長,發(fā)展速度加快,形成了自己的主導(dǎo)產(chǎn)品并得到用戶的認(rèn)可。成長期企業(yè)的產(chǎn)品逐漸被市場所接受,銷售能力增強(qiáng),主導(dǎo)產(chǎn)品一般占企業(yè)銷售額的70%以上。但在這樣的情況下企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險仍然比較大,企業(yè)很容易跌入多元化陷阱。這主要是由于企業(yè)的市場營銷費用加大,企業(yè)需要募集大量資金進(jìn)行項目投資,企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者往往會想當(dāng)然地認(rèn)為其過去成功的經(jīng)驗可以在多種領(lǐng)域中適用,于是會“大膽”地進(jìn)入了多個行業(yè)領(lǐng)域,甚至是自己極其不熟悉的非相關(guān)行業(yè)。誠然,多元化在初始階段可能使企業(yè)的銷售量大幅度增長,但盈利卻未必會隨著銷售量的擴(kuò)大而越來越多,而是賠錢越來越多。但企業(yè)的現(xiàn)金流量卻仍然是不確定的,且市場環(huán)境是多變的。因此,企業(yè)需要不斷完善企業(yè)的管理制度、更新企業(yè)未來發(fā)展規(guī)劃,提高企業(yè)對市場的應(yīng)變能力,以保證企業(yè)的快速成長。在成長階段企業(yè)面臨很大的壓力,對于企業(yè)來說成長的過程是很艱辛的。延續(xù)性創(chuàng)新是指生產(chǎn)商按照現(xiàn)有客戶的需求,改良和提升現(xiàn)有產(chǎn)品的技術(shù)。也就可以說,延續(xù)性創(chuàng)新是漸進(jìn)的,不是一步登天的。相反,破壞性創(chuàng)新是指創(chuàng)新者把產(chǎn)品進(jìn)行翻天覆地的改造,然后把新的產(chǎn)品推廣給消費者,目的是顛覆現(xiàn)有的市場。破壞性創(chuàng)新的產(chǎn)品可能比原有的產(chǎn)品更簡單,性能亦可能不及原先市場的同類產(chǎn)品。但它們往往是較便宜和方便的,可以吸引到更多人試用產(chǎn)品。所以破壞性創(chuàng)新的特點是高風(fēng)險和不穩(wěn)定的。可以這樣說,當(dāng)你把制成品造出來之前,你都不知道哪一類型的消費者會比較喜歡和接受你的產(chǎn)品。誠然,高風(fēng)險換來的自然是高回報。事實上,現(xiàn)在有不少成功破壞性創(chuàng)新的例子。一般
來說,中小企比較多采用破壞性創(chuàng)新。原因是市場上大部分時間都被現(xiàn)有的大公司壟斷了。它們希望可以利用破壞性創(chuàng)新顛覆現(xiàn)有的市場,為自己殺出一條血路。歷史上亦有很多成功的例子:約50年前,破壞性創(chuàng)新者制造的液壓挖掘機(jī)取代當(dāng)時最流行的纜控機(jī)械鏟土機(jī)。此舉顛覆了當(dāng)時挖掘機(jī)的市場,不少行業(yè)的龍頭大佬被小企業(yè)淘汰了。
三.成熟階段 在這一階段,企業(yè)的發(fā)展速度有所放慢,產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化有所提高,企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域有所拓寬,管理走向正規(guī)化,企業(yè)產(chǎn)品的知名度和市場占有率都有很大的提高,并且通過各種媒體渠道在公眾中樹立了形象。顯然,企業(yè)產(chǎn)品進(jìn)入了成熟期,但許多企業(yè)發(fā)展對某一產(chǎn)品的依賴性很強(qiáng),成熟期后,再過一段時間必然會出現(xiàn)衰敗,就有可能使企業(yè)發(fā)展后勁受到影響,導(dǎo)致創(chuàng)新精神減退。這是因為,企業(yè)經(jīng)過孕育期、高速成長期的艱苦奮斗、勇往直前后,往往會在環(huán)境相對舒適的成熟期里趨向保守,缺乏對新事物的敏感性和強(qiáng)烈的改革要求。成熟期創(chuàng)新精神減退的問題還與企業(yè)規(guī)章制度的健全有關(guān)。創(chuàng)新強(qiáng)調(diào)變化,而制度要求遵守,再加上成熟期企業(yè)的規(guī)章制度己經(jīng)較為健全,各級人員只要按規(guī)定辦事。但市場是變化的,企業(yè)創(chuàng)造力沉睡時間過長,就會影響到滿足顧客需要的能力,企業(yè)的市場競爭力隨之下降。成熟期企業(yè)的最大風(fēng)險是成熟期過于短暫。成熟期是企業(yè)生命周期中的最理想階段,進(jìn)入成熟很困難,要想停留在成熟期就更為困難。如果能夠一直停留在成熟期,對企業(yè)來說是再好不過了,問題是現(xiàn)實中,只要企業(yè)一不留神,馬上就陷入衰退階段。
四.衰退階段 衰退期是指企業(yè)的發(fā)展在走下坡路,面臨衰亡和蛻變。企業(yè)工作的重點是盡量縮短衰退期,促進(jìn)企業(yè)蛻變。這一時期企業(yè)內(nèi)部的管理機(jī)構(gòu)龐大,決策過程復(fù)雜,安于現(xiàn)狀,各部門本位主義日趨嚴(yán)重,已經(jīng)出現(xiàn)了嚴(yán)重的“大企業(yè)”病。生產(chǎn)手段落后,產(chǎn)品老化,導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)萎縮,效益低下,財務(wù)狀況惡化。衰退期企業(yè)的生命還是有延長的可能性的。只要企業(yè)進(jìn)行蛻變,成功地轉(zhuǎn)換產(chǎn)品,靈活地轉(zhuǎn)換企業(yè)形態(tài),準(zhǔn)確地選擇新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,企業(yè)就可能重獲新生。在衰退期考慮蛻變,時間上已經(jīng)晚了點,其實,企業(yè)在成熟期發(fā)現(xiàn)開始下滑或上升緩慢時,就應(yīng)該考慮蛻變的事情了。
組員:唐瑤201110903241 20%趙慧芳 201110903223 20%丁麗201110903233 20%杜秀云 201110903231 20%任科銘 201010903156 20%
第四篇:人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃
人力資源戰(zhàn)略之并購
班級:人力1102學(xué)號:1101810521姓名:孫玉紅 在摘要:順德海爾電器有限公司是海爾1997年實現(xiàn)低成本擴(kuò)張的成功之作,被并購的成功典型。然而,聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)之后,并沒有像想象中那樣快速步入國際化擴(kuò)張的正軌?,F(xiàn)在企業(yè)戰(zhàn)略并購逐步占據(jù)主導(dǎo)地位,在現(xiàn)在并購環(huán)境和趨勢發(fā)生顯著變化的情況下,企業(yè)如何選擇一個正確的并購戰(zhàn)略,企業(yè)如何應(yīng)對企業(yè)并購后的整合,使并購成為其明智之舉是一個值得思考的問題。
關(guān)鍵詞:海爾,聯(lián)想,并購,整合在風(fēng)起云涌的企業(yè)并購浪潮之中,有的企業(yè)走得一帆風(fēng)順,然而有的企業(yè)卻走得跌宕起伏。怎樣選擇并購戰(zhàn)略,應(yīng)該向海爾學(xué)習(xí)。
一、輸入管理模式,催醒休克魚。
海爾選擇的兼并目標(biāo)很有特點:主要選擇技術(shù),設(shè)備,人才素質(zhì)優(yōu)良,只是管理不善,處于休克虧損狀態(tài)的企業(yè),海爾人稱之為“吃休克魚”。海爾選擇休克魚主要是基于以下兩個因素考慮:首先,體制不順使企業(yè)沒有被兼并的動力,真正以資本為紐帶的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合,在國內(nèi)條件尚不成熟:其次,資金匱乏,使優(yōu)勢企業(yè)無力兼并那些需要巨大投資的虧損企業(yè)。在我國,企業(yè)出現(xiàn)虧損的原因多種多樣,但企業(yè)經(jīng)營機(jī)制不健全,管理不善是普遍的根本原因。對被兼并的企業(yè)注入資金,技術(shù)固然重要,但這只是外部條件的優(yōu)化,可治標(biāo),卻不能治本。因此,關(guān)鍵在于解決企業(yè)發(fā)展動力和經(jīng)營機(jī)制問題。變輸血為造血,海爾選擇那些硬件不錯,只是管理不善的企業(yè),通過輸入海爾的管理和文化模式,可使其盡快起死回生。
順德海爾電器有限公司是海爾1997年實現(xiàn)低成本擴(kuò)張的成功之作,被并購的順德愛德洗衣機(jī)廠符合海爾“吃休克魚”的兼并策略。該公司硬件良好,但卻因管理不善而停產(chǎn)一年多。合資后,海爾集團(tuán)洗衣機(jī)總部僅派3名管理干部,但帶去的卻是海爾培育多年的管理模式、企業(yè)文化及雄厚的科研開發(fā)能力。6周后,新公司第一臺洗衣機(jī)誕生,隨后,大批高質(zhì)量的洗衣機(jī)走下生長線。值得一提的是,盤活這條魚的洗衣機(jī)本部正是兩年前被海爾集團(tuán)認(rèn)作是“休克魚”的紅星電器廠。短短兩年時間,在企業(yè)文化浸潤下,昔日休克魚不僅自己蘇醒,同時,在市場中縱橫馳騁,催醒了另條“休克魚”。
二、跨地區(qū)兼并,優(yōu)化集團(tuán)區(qū)域布局。
在海爾創(chuàng)業(yè)初期,兼并活動主要在青島地區(qū)。隨著海爾系列產(chǎn)品的市場空間不斷擴(kuò)展,海爾決策者把眼光投向了國內(nèi)其他地區(qū)的企業(yè),尋求兼并,以擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模,貼近市場。以1995年并購武漢希島公司為開端,海爾先后在湖北、廣東、貴州,浙江、安徽等地建立起
海爾控股公司,實現(xiàn)了生產(chǎn)當(dāng)?shù)鼗?、拓展產(chǎn)品市場空間的目的,初步形成了集團(tuán)的區(qū)域布局。其中,購并武漢希島股份有限公司是海爾逐鹿中原、挺進(jìn)江南的舉措。武漢希島股份有限公司曾經(jīng)輝煌過,在全國最早開發(fā)出“藍(lán)波—希島”節(jié)能型空調(diào),生產(chǎn)的希島牌冷柜在全國銷售勢頭良好。但希島的輝煌是短暫的,在激烈的市場競爭下,希島節(jié)節(jié)敗退,只靠冷柜苦撐過日子。此時,海爾為了更大地覆蓋市場,正開展市場調(diào)研,尋求合作廠家,經(jīng)過多種方案的比較和多方協(xié)商后,海爾以2400萬元收購希島60℅的股權(quán),實現(xiàn)控股兼并??毓晌錆h希島公司是海爾的明智之舉,它實現(xiàn)了以最小投入來拓展自己產(chǎn)業(yè)空間目的。短短數(shù)月,海爾就完成了對中原重地武漢的部署,借武漢“九省通衢”的區(qū)域優(yōu)勢,提高了產(chǎn)品的市場覆蓋面,優(yōu)化集團(tuán)的區(qū)域布局。
海爾的兼并告訴我們,企業(yè)兼并不僅能實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)布局,區(qū)域布局的優(yōu)化,而且,還能以較低成本實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的迅速擴(kuò)張,海爾集團(tuán)正是在9年間通過對青島電鍍廠等多家企業(yè)的兼,才創(chuàng)造了銷售額年遞增69.1℅的奇跡,盤活近20億元的存量資產(chǎn),實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)布局和區(qū)域布局的優(yōu)化,并為進(jìn)入世界500強(qiáng)打下基礎(chǔ)。企業(yè)在兼并時,必須結(jié)合自身優(yōu)勢,揚長避短,抓管理,重質(zhì)量,樹立品牌意識,以市場為導(dǎo)向,正確選擇集團(tuán)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和區(qū)域布局,這樣才能做到“1+1>2”的績效。
但是,不是所有的企業(yè)都像海爾這樣幸運,開始就選擇了正確的兼并戰(zhàn)略,按著計劃實施就可以獲得想要的成功。聯(lián)想集團(tuán)并購IBM PC業(yè)務(wù),開始并沒有實現(xiàn)最初的目標(biāo),然而,經(jīng)過一番戰(zhàn)略調(diào)整和整合,才實現(xiàn)了其想要的成功。
2004年聯(lián)想集團(tuán)宣布收購IBM全球PC業(yè)務(wù)部門,2005年3月獲得了美國外國投資委員會批準(zhǔn),5月1日聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)全部完成。聯(lián)想收購的全部資產(chǎn)包括:IBM所有筆記本,臺式電腦業(yè)務(wù)及相關(guān)業(yè)務(wù),包括客戶,分銷,經(jīng)銷和直銷渠道,IBM深圳合資公司(不包括其X系列生產(chǎn)線)以及,以及位于大和和羅利研發(fā)中心。2005年6月楊元慶在2004~2005財年進(jìn)行市場和業(yè)務(wù)回顧時,在展望五年后的新聯(lián)想提出如下五點:(1)聯(lián)想成為世界上最出色的電腦品牌之一;(2)借助國際化運作,大幅度提升市場份額;(3)保持健康的盈利水平;(4)建立有競爭力的業(yè)務(wù)模式;(5)探索出個人電腦外新的業(yè)務(wù)發(fā)展機(jī)會。對比被收購資產(chǎn)可以看出,聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略考慮。IBM和聯(lián)想的個人電腦業(yè)務(wù)有很大的互補性。首先,兩者的主要客戶不同。IBM在商用領(lǐng)域優(yōu)勢鮮明,擁有大批公司客戶,聯(lián)想在消費IT方面具有競爭優(yōu)勢,并購不會造成直接競爭局面的出現(xiàn)。其次,雙方的主要市場不同,IBM的主要業(yè)務(wù)在以北美為主的世界其他地區(qū),聯(lián)想的主要業(yè)務(wù)集中在中國大陸及香港地區(qū)。并購后,雙方可以利用對方的資源進(jìn)行開拓市場,實現(xiàn)協(xié)同效用。
聯(lián)想的并購動機(jī)十分明顯,即借助IBM這一平臺,拓寬海外市場,擴(kuò)大聯(lián)想的市場份額,實現(xiàn)業(yè)績高效增長。
然而,并購后的聯(lián)想業(yè)績并不顯著。并購后的第一年,公司的盈利能力并不理想,總資產(chǎn)報酬率和凈資產(chǎn)報酬率都有所下滑。并購后三年集團(tuán)的存貨周轉(zhuǎn)率和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率均高于并購前的水平,特別是并購當(dāng)年,兩項比率均大幅提高。為了減少開支和提高效率,2006年聯(lián)想調(diào)整了計劃,整合主要客戶的支援部門,精簡全球銷售及市場組織,在合適情況下,盡量讓工作團(tuán)隊集中化。這項計劃在2006~2007財年實施,但效果不明顯,在該財政,集團(tuán)的運營效率出現(xiàn)下滑。并購之后,聯(lián)想集團(tuán)的管理費用持續(xù)上升,這與并購直接相關(guān)。并購前,聯(lián)想的管理費用和銷售費用控制能力很強(qiáng),幾乎和戴爾不相上下,在10℅左右,但I(xiàn)BM管理費用和銷售費用控制能力很差,IBM的報表顯示,其管理費用和銷售費用平均接近20℅。并購后,聯(lián)想的償債能力也不容樂觀,資產(chǎn)負(fù)債率在并購三年一直保持在80℅的高位,流動性比率也低于并購前的水平。從并購后的業(yè)績區(qū)域分布來看,聯(lián)想在國際市場的品牌拓展很艱難。2006-2007財年美洲地區(qū)虧損,集團(tuán)經(jīng)營業(yè)績幾乎全部來自于中國大陸。2007-2008財年,一經(jīng)營業(yè)績與經(jīng)營額的比值作為盈利能力的衡量指標(biāo),美洲等三大區(qū)的盈利能力任然偏低。IBM在國際市場的品牌優(yōu)勢并不明顯,而聯(lián)想集團(tuán)計劃在收購五年內(nèi)在全球鞏固自己的筆記本品牌,就目前來看,還是十分艱難的。
通過海爾和聯(lián)想的并購戰(zhàn)略,我們可以發(fā)現(xiàn)在整個并購前后過程中,可能會出現(xiàn)一些問題:
(1)首先,應(yīng)該明確并購應(yīng)不應(yīng)該實施,理想的目標(biāo)和并購后的現(xiàn)實會不會相反和沖突。就聯(lián)想而言,收購IBM PC業(yè)務(wù)并沒有實現(xiàn)其開拓國際市場的目的??雌饋?,聯(lián)想收購IBM會實現(xiàn)協(xié)同效用,但結(jié)果卻不甚理想。雖然,經(jīng)過很長時間的戰(zhàn)略調(diào)整,聯(lián)想終于可以扭虧為盈。相對于聯(lián)想來說,海爾就比較明智,知道自身的優(yōu)劣勢,選擇了正確的并購戰(zhàn)略,不斷地獲得了市場份額和區(qū)域優(yōu)勢,順利地走向了成功。
(2)未將人力資源整合工作放到戰(zhàn)略高度考慮。在并購實踐中,許多企業(yè)將重點放在了目標(biāo)公司的尋找上,放在了收購價格的談判上,而對并購后的整合工作關(guān)注太少。就是對整合工作有了一定的認(rèn)識也是在戰(zhàn)略整合和財務(wù)整合上下功夫,而對于人力資源整合工作不太重視,更不用提在戰(zhàn)略的高度加以重視了。聯(lián)想對于并購后人力資源的整合不是十分重視,它主要把精力放在了技術(shù)開發(fā)和銷售管理等方面,對于人力資源整合過少,導(dǎo)致其并購后很長一段時間內(nèi)經(jīng)營和盈利狀況都不是很好。而海爾就比較重視人力資源的整合,在并購后特別派了3名精煉的管理干部,對新公司進(jìn)行人力資源的整合,因此,海爾的并購后的擴(kuò)張市
場走得一帆風(fēng)順。
(3整合手段單一,缺乏對組織文化的整合。如同其他機(jī)制體一樣,企業(yè)是一個生命體,它具有一定的排他性,我們稱之為企業(yè)文化。實際上就是經(jīng)營理念,待人處事態(tài)度,員工情緒和習(xí)慣的風(fēng)氣。企業(yè)的合并必然涉及高層領(lǐng)導(dǎo)的調(diào)整,組織結(jié)構(gòu)的改變,規(guī)章制度和操作規(guī)程的重新制定,工作人員的重新評價,定崗以及富余人員的重新去留,這必然會引起企業(yè)文化的沖突。文化整合貫穿于整個人力資源整合之中,由此可見,文化整合對于并購后的企業(yè)整合非常重要。企業(yè)往往傾向于使用物質(zhì)激勵和高職位激勵等整合手段,而忽略了文化整合的作用。整合手段過于單一,造成事倍功半的后果。
(4)并購后,缺乏整合經(jīng)理負(fù)責(zé)整合工作。在一個規(guī)范的并購過程中,涉及到的人員包括:目標(biāo)公司的高層管理人員,目標(biāo)公司的中下層員工,并購之后目標(biāo)企業(yè)新任的經(jīng)理和并購工作成員。其中,并購工作組通常是由營銷,財務(wù),審計,研發(fā),人力資源,法律等部門抽離中高層管理人員組成。一旦協(xié)議達(dá)成,這個工作組將迅速解散,成員返回各自的日常工作之中或者進(jìn)入為下一次并購而組建的并購小組。因此,并購工作通常由新任經(jīng)理負(fù)責(zé)組織開展。但這種方式存在很大的弊端,首先,企業(yè)經(jīng)理不可能全身心投入到整合工作中,他還有更重要的職責(zé)。與人力資源和文化整合工作相比,他更關(guān)心新公司的利潤率,市場占有率和顧客滿意度等。其次,新任經(jīng)理在企業(yè)的絕對權(quán)威很可能阻礙整合工作的正常進(jìn)行。在整合中,中下層員工迫切需要了解并購公司的基本業(yè)務(wù)狀況和運行機(jī)制,需要有一個能與并購公司溝通的橋梁,新任經(jīng)理的精力時間有限,要求其進(jìn)行這些細(xì)致的工作并不現(xiàn)實。因此,在實踐中,需要引入整合經(jīng)理這一職務(wù)。但在實踐中,很少有公司會設(shè)置整合經(jīng)理負(fù)責(zé)整個整合工作。
(5)信息溝通不暢。在整個整合過程中,被并購企業(yè)員工迫切想知道并購最新進(jìn)展,想知道新公司未來的發(fā)展設(shè)想,想知道自己在新公司的位置。在整合中,這方面工作沒有引起足夠的重視,員工得不到這方面的詳細(xì)信息,而謠言滿天飛,使企業(yè)內(nèi)部充滿了動蕩、焦慮和不安。一方面,并購方?jīng)]有建立一條順暢的正式溝通渠道,信息的傳遞和反饋都出現(xiàn)了問題。另一方面,并購方的經(jīng)理們也不愿意和被并購企業(yè)員工進(jìn)行交流,因為他們無法回答后者的問題,這樣肯能會造成致命的錯誤。被并購企業(yè)的員工缺少關(guān)于并購的任何信息,他們不知道并購的最新進(jìn)展,他們不抱希望可以在新公司獲得滿意的職位,因此,被并購企業(yè)員工紛紛離職,造成嚴(yán)重的人員流失,甚至人才流失。
在整個并購前后過程中,我們應(yīng)該采取如下措施進(jìn)行并購和整合:
(1)明確并購策略。明確自身的并購策略非常重要。海爾集團(tuán)明確自己的“吃休克魚”的并購策略,并付諸實踐,取得了巨大的成功。在明確并購策略之后,才能更好地實施并購以及并購后的整合工作,不至于出現(xiàn)一盤散沙局面。了解自身的優(yōu)劣勢,明確自己的并購戰(zhàn)略是并購的第一步,也是并購戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。只有明確了并購的方向才能一步一步地往下走,達(dá)到企業(yè)并購的目標(biāo)。
(2)從戰(zhàn)略的高度進(jìn)行整合,選擇科學(xué)的整合模式和程序。整合具有很強(qiáng)的事務(wù)性,需要考慮并購的具體情況,而且可變因素很多。因此,在整合前需要科學(xué)的整合模式和程序加以控制。整合工作是一項系統(tǒng)性的工作,需要在開始前有一個戰(zhàn)略的全局考慮。
(3)重視文化的整合。在整合的過程中應(yīng)該重視文化的整合,充分發(fā)揮文化整合在整合工作中的重要作用。一般情況下,并購方應(yīng)該在并購前對目標(biāo)企業(yè)的文化進(jìn)行調(diào)查,確定其企業(yè)文化的類型和特點,再根據(jù)并購目標(biāo)確定文化整合模式,并以此為基準(zhǔn),再在整合過程中迅速完成文化整合。但有一點需要明確,文化整合并不是一定 要消滅被并購企業(yè)的文化,相反,如果被并購企業(yè)文化處于強(qiáng)勢地位,以保證被并購企業(yè)的高效運行。在具體的文化整合過程中,應(yīng)注意重視雙方企業(yè)文化,加強(qiáng)溝通,促進(jìn)相互適應(yīng)。
(4)引入專職整合經(jīng)理。由上所述,由于被并購企業(yè)和并購企業(yè)進(jìn)行整合有許多難度和微妙之處,因此,在整合過程中引入專職整合經(jīng)理對整合工作具有很大幫助。整合經(jīng)理一般來源于整合領(lǐng)導(dǎo)小組。整合經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)并購后的整合工作,如將兩個企業(yè)的業(yè)務(wù)運作有效組合,確保整合在期限內(nèi)完成,監(jiān)督整合后的業(yè)績符合企業(yè)發(fā)展目標(biāo),負(fù)責(zé)對被并購企業(yè)的員工進(jìn)行培訓(xùn),并使母體企業(yè)能容納被并購企業(yè)的員工等。整合經(jīng)理主要負(fù)責(zé)推動整合進(jìn)程,搭建整合機(jī)構(gòu),促進(jìn)社會交流,保證短期見效。對母體企業(yè)深入了解也是整合經(jīng)理具備的條件之一。他能夠向大家闡述企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和組織文化,誰有什么樣的權(quán)限,找誰能解決問題。整合經(jīng)理應(yīng)具有人格魅力和感召力,人際交往能力強(qiáng),容易讓人產(chǎn)生信任感;對于文化差異十分敏感;不拘泥于自己日常工作領(lǐng)域的整合,而且應(yīng)該有全局觀。
(5)加強(qiáng)交流和溝通。在整個整合過程中,交流和溝通都占據(jù)著重要的位置。在整合過程中出現(xiàn)的對抗和誤解,主要是由于溝通不暢造成的。為了避免這些情況的發(fā)生,并購企業(yè)應(yīng)采取多種形式建立溝通渠道,保證各類信息在正式渠道中的暢通,應(yīng)有機(jī)會讓員工清楚整個并購的整個大致形式,如股權(quán)的變化,未來的經(jīng)營方向等等。
企業(yè)并購戰(zhàn)略對于人力資源戰(zhàn)略具有重要的意義,選擇正確的并購戰(zhàn)略,以及對于并購后企業(yè)的有效整合,對于人力資源戰(zhàn)略的實施和發(fā)展具有重要作用。因此,要謹(jǐn)慎對待并購以及并購后的整合。
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第五篇:煙草企業(yè)人力資源戰(zhàn)略分析
煙草企業(yè)人力資源戰(zhàn)略分析
無論國家之間,還是企業(yè)之間的競爭,人才都作為“第一資源”,而列現(xiàn)代企業(yè)管理的四大支柱之首的人力資源管理,對于挖掘人的才能和潛力所起的作用毋庸置疑。馬克思主義認(rèn)為:人是生產(chǎn)力中最活躍的因素;美國管理學(xué)權(quán)威彼德.杜拉克說:“企業(yè)或事業(yè)唯一的真正資源是人。管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作?!痹诂F(xiàn)代煙草企業(yè)管理中,人力資源管理戰(zhàn)略對煙草企業(yè)的未來發(fā)展至關(guān)重要。
一、人力資源管理戰(zhàn)略的重要意義
人力資源管理是煙草企業(yè)提高效益的基礎(chǔ)。人力資源管理職能可以幫助現(xiàn)代煙草企業(yè)實現(xiàn)其主要的戰(zhàn)略目標(biāo):降低創(chuàng)造價值所需的成本并通過更好地滿足顧客的需要來增加價值。從戰(zhàn)略的角度上講,人力資源是企業(yè)的一種長期財富,其價值在于創(chuàng)造企業(yè)與眾不同的競爭優(yōu)勢。任何成功的企業(yè),其成功的根本原因在于擁有高素質(zhì)的企業(yè)家和高素質(zhì)的工人。在經(jīng)濟(jì)全球化浪潮洶涌的今天,相對于人力資本而言,資金、原材料和機(jī)器設(shè)備等傳統(tǒng)競爭手段的有效性正在減弱。人力資源在企業(yè)整個資源結(jié)構(gòu)中處于越來越活躍的狀態(tài),人力資源及其創(chuàng)造力正在成為價值創(chuàng)造之源,在企業(yè)成長中的貢獻(xiàn)越來越突出,因而人力資源管理自然成了現(xiàn)代管理的焦點,擁有高素質(zhì)的人才,才能保證企業(yè)在競爭中的突出優(yōu)勢,才能立于不敗之地。
人力資源管理是我國煙草企業(yè)獲取核心競爭力的源泉。在我國已經(jīng)加入WTO十余年的情況下,我國煙草市場面臨著激烈的競爭,競爭不容煙草企業(yè)有絲毫的懈怠,產(chǎn)品成本的降低、質(zhì)量的提高也不是無限的,競爭的優(yōu)勢不僅僅在于成為成本的領(lǐng)先者或者差別化的產(chǎn)品,更重要的在于能夠開發(fā)企業(yè)的特殊技能或核心能力。要擁有這樣的能力,就意味著企煙草企業(yè)必須依賴有學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力的員工,因為他們身上具有一種適應(yīng)環(huán)境發(fā)展要求的能動特性。因此,可以說企業(yè)核心競爭力和競爭優(yōu)勢的根基在于企業(yè)人力資源管理過程中的人力開發(fā)。離開了企業(yè)人力資源的開發(fā),企業(yè)核心競爭力便會成為無本之木,無源之水;企業(yè)的競爭優(yōu)勢就難以維繼。對人力資源的開發(fā),在很大程度上己經(jīng)成為企業(yè)成功與否的關(guān)鍵。但是,并不是人力資源的所有特性都可以成為競爭優(yōu)勢的源泉。只有當(dāng)這資源和能力被市場認(rèn)可時,人力資源才可以由潛力轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的競爭優(yōu)勢。有效的人力資源管理恰恰是與企業(yè)核心競爭力的培育密切結(jié)合而進(jìn)行的,為企業(yè)核心競爭力的形成與增強(qiáng)奠定堅實的人力資源的基礎(chǔ)。
科學(xué)地開展人力資源管理是煙草企業(yè)形成凝聚力和建立內(nèi)部品牌優(yōu)勢的關(guān)鍵。煙草企業(yè)的凝聚力關(guān)系到煙草企業(yè)的欣欣向榮、興旺發(fā)達(dá)、未來前途,而科學(xué)地開展人力資源管理是煙草企業(yè)凝聚力的保證。人力資源管理對于企業(yè)而言,具有雙重功效,顯功效諸如招聘、培訓(xùn)、報酬、獎懲、晉升等,每個企業(yè)都充分重視,因為這些要素是企業(yè)正常運轉(zhuǎn)的必要條件。但是人力資源管理的潛功能在維護(hù)企業(yè)正常運轉(zhuǎn)方面照樣發(fā)揮著不可替代的作用,例如溝通、沖突、矛盾、協(xié)調(diào)等,常被某些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)所忽視。而實際上人力資源管理是企業(yè)正常運轉(zhuǎn)的潤滑劑,良好的職能運作能使企業(yè)獲得最寶貴的東西:內(nèi)聚力和向心力,這雙重功能產(chǎn)生的結(jié)果更是硬的生產(chǎn)力的提高和企業(yè)利潤的提高。我們善于傾聽和溝通,又充分地重視了矛盾和沖突,那內(nèi)部的協(xié)調(diào)系統(tǒng)必能進(jìn)入良性循環(huán),一個充滿和諧、有凝聚力和有競爭力的組織必能為每個員工創(chuàng)造最好的工作環(huán)境和給員工最好的回報,而心情舒暢的員工也必能為組織創(chuàng)造更多的利潤和更多的財富。
另一方面,在煙草企業(yè)內(nèi)部品牌建立中更多可以通過人力資源管理,提高員工的素質(zhì),建立員工形象,使之關(guān)心社會大眾、遵守社會道德,更好的熱情的投入工作,這是煙草企業(yè)內(nèi)部品牌建設(shè)的過程,而人力資源管理是內(nèi)部品牌建設(shè)的先鋒。很多煙草企業(yè)集團(tuán)投入大量的人力、財力進(jìn)行市場活動、廣告宣傳、卻忽視了內(nèi)部品牌,以及員工內(nèi)部的培養(yǎng),最終導(dǎo)致失敗,比如安然事件,失敗不是因為廣告、或者市場推廣做得不好,而是內(nèi)部員工操守出現(xiàn)問題,這可以決定一個企業(yè)的成敗,人力資源管理應(yīng)該成為企業(yè)品牌建設(shè)中的利劍,幫助公司加強(qiáng)競爭能力,提高員工各方面的素質(zhì),建立和維護(hù)良好的社會形象。
二、當(dāng)前煙草企業(yè)人力資源管理工作的現(xiàn)狀
由于種種原因,我國煙草企業(yè)在自身定位、現(xiàn)代人力資源開發(fā)等缺乏自主權(quán),也使員工們在工作崗位上找不到自己的位置,找不到努力工作的遠(yuǎn)景目標(biāo);這樣導(dǎo)致了煙草企業(yè)和員工工作主動性不強(qiáng),主要表現(xiàn)為:
煙草企業(yè)人力資源觀念落后和人事規(guī)劃戰(zhàn)略定位不明確。近年來,盡管雖然近年來有部分煙草企業(yè)在人力資源管理方面作了不少探索,但是大部分煙草企業(yè)仍然將人力資源管理工作看成是單純的人事管理活動,主要進(jìn)行簡單的勞動組織、檔案管理、工資分配、考核升級等低層次的管理活動,沒有真正認(rèn)識到人力資源是一種能動的,具有巨大開發(fā)潛力的資源,沒有把它提升到企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展的高度進(jìn)行規(guī)劃、配置、開發(fā)和利用。
另一方面,我國煙草企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員知識水平和創(chuàng)新意識亟待提高;高級管理人才和高新技術(shù)人才不足。我國煙草企業(yè)對人力資源的資本投資低于世界知名煙草大企業(yè)平均水平。這些都使得我國人力資源的開發(fā)迫在眉睫。煙草企業(yè)缺乏對企業(yè)內(nèi)部人事規(guī)劃的認(rèn)識和自身的定位,無法組織和建立未來競爭所需要的資源和競爭力,導(dǎo)致人事規(guī)劃戰(zhàn)略不明,使人才無法或很難與企業(yè)共同進(jìn)步,導(dǎo)致優(yōu)秀人才離去,企業(yè)出現(xiàn)用人不當(dāng)、招聘失敗等人事風(fēng)險。
煙草企業(yè)組織結(jié)構(gòu)紊亂和工作流程松散。我國煙草企業(yè)結(jié)構(gòu)不能配合企業(yè)戰(zhàn)略的實施,更加造成人力資源的浪費,使煙草企業(yè)難以整合和提升煙草企業(yè)內(nèi)部的人力資源。這種企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理混亂,極易導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)核心員工離職,人事風(fēng)險的發(fā)生和企業(yè)經(jīng)營的倒退不可避免。工作流程與部門之間聯(lián)系松散,職能重疊,缺乏信息共享機(jī)制,無法為企業(yè)創(chuàng)造附加值,造成人事關(guān)系復(fù)雜、員工凝聚力下降;企業(yè)內(nèi)部條塊分割明顯,各自為政,員工對打破現(xiàn)有的運做體系有疑慮;管理層和員工之間缺乏上下交流的通暢渠道,管理政策不能得以全面貫徹和準(zhǔn)確反饋,從而引發(fā)人事危機(jī)或給企業(yè)造成重大損失。
薪酬激勵機(jī)制缺乏。當(dāng)前,由于煙草行業(yè)的特殊性和國家政策體制的約束等諸多因素,導(dǎo)致我國煙草企業(yè)缺乏有效的績效評估制度、薪酬體系、員工福利制度等激勵機(jī)制,以致使人才的成長落后于煙草企業(yè)的發(fā)展。另外,企業(yè)內(nèi)部的裙帶關(guān)系復(fù)雜,員工的晉升、加薪等制度缺乏透明度,使員工感到缺乏公正性,對企業(yè)喪失信心并產(chǎn)生抵觸情緒,導(dǎo)致影響了煙草企業(yè)的凝聚力,不利于廣大企業(yè)員工發(fā)揮主動性、積極性,進(jìn)而影響了煙草企業(yè)長遠(yuǎn)的人力資源開發(fā)和煙草企業(yè)效率的提高。
煙草企業(yè)對員工的培訓(xùn)和人文關(guān)懷也不夠。在后金融危機(jī)時期,盡管我國煙草企業(yè)的員工培訓(xùn)經(jīng)費投入巨大,也確實做出了一定的成績,但是仍然不能跟上時代的步伐。煙草企業(yè)沒有把人力資源培訓(xùn)納入企業(yè)整體規(guī)劃戰(zhàn)略,沒有上升到一個戰(zhàn)略高度;企業(yè)培訓(xùn)工作沒有和企業(yè)其他職能部門及時聯(lián)系溝通,人力資源部不了解企業(yè)營銷系統(tǒng)所要解決的問題,培訓(xùn)是為了培訓(xùn)而培訓(xùn),忽視培訓(xùn)是解決問題的一種手段,使培訓(xùn)變成了企業(yè)的一種時尚。培訓(xùn)課程設(shè)置單
一、枯燥、無味,缺乏系統(tǒng)性和實質(zhì)內(nèi)容。
另一方面,煙草企業(yè)追求利潤和提高效益,無可厚非,但是也要考慮和照顧員工,盡可能地為企業(yè)員工實現(xiàn)自身的價值創(chuàng)造盡可能多的條件,把對員工的人文關(guān)懷落到實處,以便調(diào)動他們的積極性。
新經(jīng)濟(jì)時代的最大特點是人的價值被認(rèn)可,“人本觀念”已深入到企業(yè)經(jīng)營的各個方面,這使得人事制度的建立和人事的選擇都成為企業(yè)經(jīng)營的重要一環(huán),慎重的選擇、任用,是雙方面適應(yīng)的結(jié)果。企業(yè)規(guī)避人事風(fēng)險中遇到的問題需要系統(tǒng)地解決,只有各方面在公正、公平規(guī)范的市場環(huán)境下,化解風(fēng)險才有可能,否則規(guī)避人事風(fēng)險很容易觸礁。
三、煙草企業(yè)如何做好人力資源管理戰(zhàn)略
煙草企業(yè)人力資源作為一種智力資源,是能夠給企業(yè)帶來豐厚剩積累資本,是企業(yè)能夠長期穩(wěn)定發(fā)展的原動力,是現(xiàn)代企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地的關(guān)鍵因素所在。因此,作為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理,首要任務(wù)應(yīng)當(dāng)是人才的選拔,而企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展要求現(xiàn)代企業(yè)必須具有一批高素質(zhì)、強(qiáng)業(yè)務(wù)、懂管理、會經(jīng)營、精專業(yè)的復(fù)合型骨干人才。時代的要求,企業(yè)發(fā)展的需要,對現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理提出了更加嚴(yán)格的要求,人才的選拔作為現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理首要內(nèi)容,做好煙草企業(yè)人力資源工作,須從以下幾個方面努力:
第一,人力資源管理戰(zhàn)略與煙草企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相一致。人力資源戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展總戰(zhàn)略的重要組成部分,對實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略起著巨大的支持和推動作用,因此,煙草企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的制定,應(yīng)以煙草企業(yè)總體的發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo),以遠(yuǎn)景規(guī)劃所規(guī)定的目標(biāo)為方向。也就是說,煙草企業(yè)要獲得人力成本的最優(yōu)化和員工獲得人力資本的持續(xù)增值,最終達(dá)成個人目標(biāo)與煙草企業(yè)目標(biāo)的一致和平衡,必須使人力資源成為煙草企業(yè)核心競爭力的源泉。通過發(fā)揮人的最大主觀能動性,取得最大的使用價值,達(dá)成人力成本最優(yōu)化,同時通過提高員工能力,激發(fā)活力,培養(yǎng)全面發(fā)展的職業(yè)化員工,來保持人力資本持續(xù)增值,最終達(dá)成個人目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致和平衡。因此,煙草企業(yè)在確定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略時,首先必須清楚煙草企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo),然后再確定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。
第二,煙草企業(yè)整個領(lǐng)導(dǎo)層高度重視人力資源戰(zhàn)略。煙草企業(yè)的主管領(lǐng)導(dǎo)要把人才問題當(dāng)成一種戰(zhàn)略來考慮,授權(quán)人力資源管理部門成立由高層管理人員、資深技術(shù)專家、企業(yè)優(yōu)秀骨干和技術(shù)人員代表組成的專門評選機(jī)構(gòu),根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要,制定出嚴(yán)格的評選標(biāo)準(zhǔn)和要求,由人力資源部具體負(fù)責(zé),嚴(yán)格按照程序來執(zhí)行;最重要的是搞好煙草企業(yè)的人力資源規(guī)劃,搞清楚企業(yè)各崗位人員的現(xiàn)狀、需求狀況和具體要求,針對崗位特點和工作性質(zhì)的需要而進(jìn)行人才選拔。要做到有的放矢、崗有所需、人有所值;
另一方面,在選拔人才上,堅持“德才兼?zhèn)洹钡脑瓌t。人才的選拔必須把品德、能力、學(xué)歷和經(jīng)驗作為主要依據(jù)。信息時代的到來給企業(yè)人才的選拔提供了更為廣闊的空間,煙草企業(yè)的人力資源管理部門可以按照自己實際的需要,通過人才市場、報刊廣告、互聯(lián)網(wǎng)、獵頭公司、熟人介紹等多種有效的人才招聘渠道,招聘到自己需要的人才。
第三,構(gòu)建科學(xué)的長效員工培訓(xùn)機(jī)制。進(jìn)行教育培訓(xùn)是提高員工素質(zhì),增強(qiáng)業(yè)務(wù)能力,開發(fā)員工潛在能力,加強(qiáng)員工對企業(yè)了解,積極培養(yǎng)儲備人才,增強(qiáng)煙草企業(yè)未來競爭實力的重要手段。信息時代、知識經(jīng)濟(jì)時代的到來,世界經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展,對煙草企業(yè)人才的要求越來越高,煙草企業(yè)間的競爭實質(zhì)上是人才所擁有知識的競爭,因此,煙草企業(yè)的員工必須進(jìn)行及時的充電和學(xué)習(xí),不斷進(jìn)行自我提高,否則必將被社會淘汰。人力資源管理部門為了煙草企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展就必須做好企業(yè)戰(zhàn)略性人才即優(yōu)秀管理人才、專業(yè)技術(shù)人員和科研人才的儲備工作,通過多種形式的學(xué)習(xí)和培訓(xùn),造就和培養(yǎng)一批素質(zhì)高、能力強(qiáng)、業(yè)務(wù)精的復(fù)合型人才,使之成為企業(yè)增強(qiáng)競爭實力、謀求長遠(yuǎn)發(fā)展的核心骨干力量。煙草企業(yè)的培訓(xùn)工作必須針對不同員工的不同的培訓(xùn)目標(biāo)而進(jìn)行,必須在征求各部門需求信息的基礎(chǔ)上,分層次進(jìn)行。對員工進(jìn)行的教育培訓(xùn),使員工達(dá)到知識更新、能力培養(yǎng)、思維變革、觀念轉(zhuǎn)變和心理調(diào)整的目的。市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展客觀上要求煙草企業(yè)逐步建立起一種完善的良性培訓(xùn)機(jī)制,及時地反饋培訓(xùn)信息。
第四,制定科學(xué)的員工激勵機(jī)制。激勵機(jī)制作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的重要組成部分,它的順利進(jìn)行離不開企業(yè)人力,資源管理系統(tǒng)框架的建立以及機(jī)制的完善。煙草企業(yè)必須從整體戰(zhàn)略眼光來構(gòu)筑整個人力資源管理的大廈,并讓激勵機(jī)制與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)(如培訓(xùn)開發(fā)、管理溝通、崗位輪換、考核等等)相互聯(lián)結(jié)、相互促進(jìn)。當(dāng)然激勵機(jī)制的最重要部分則體現(xiàn)在對員工的獎懲制度上。因此企業(yè)一方面要通過分配制度的改革,承認(rèn)人力資本產(chǎn)權(quán),特別要注重以核心員工收入分配為突破口,將核心員工的人力資本價值參與分配促進(jìn)人才價格機(jī)制形成,另一方面須認(rèn)真研究煙草企業(yè)員工尤其是核心員工的不同需求,通過事業(yè)發(fā)展、增進(jìn)感情、優(yōu)化環(huán)境等手段,充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性,尤其是創(chuàng)造無限的事業(yè)發(fā)展空間來穩(wěn)定和吸納人才,應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)留住人才的基本策略。
第五,加強(qiáng)對煙草企業(yè)員工的人文關(guān)懷和企業(yè)文化建設(shè)。煙草企業(yè)文化是煙草企業(yè)發(fā)展的凝聚劑和催化劑,對員工具有導(dǎo)向、凝聚和激勵作用,是煙草企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營過程中所形成的價值觀念、經(jīng)營思想、群體意識和行為規(guī)范的一種綜合體。它產(chǎn)生于煙草企業(yè)自身,得到全體管理者和員工的認(rèn)同與維護(hù),并隨著煙草企業(yè)的發(fā)展而日益強(qiáng)化,最終成為煙草企業(yè)進(jìn)步取之不盡、用之不竭的精神源泉。一個企業(yè)之所以能夠成為優(yōu)秀的企業(yè),一個十分重要的原因,就是它成功地創(chuàng)造了一種能夠使全體員工衷心認(rèn)同的核心價值觀念和使命感,作為企業(yè)核心價值觀念的企業(yè)文化一旦被全體員工衷心認(rèn)同或共有,它就會影響人們的思維模式和行為模式。在優(yōu)秀的煙草企業(yè)文化下,才能增進(jìn)企業(yè)員工的團(tuán)結(jié)和友愛,減少教育和培訓(xùn)經(jīng)費,降低管理成本和運營風(fēng)險,樹立積極的工作價值觀,使員工真正感受到成功的樂趣,體會出人格的被尊重,也才能表現(xiàn)出敬業(yè)盡職的精神,最終使企業(yè)獲取巨額利潤。
總之,在我國已經(jīng)加入WTO十余年的情況下和當(dāng)前新的國際發(fā)展機(jī)遇情況下,我國煙草企業(yè)要發(fā)展,要在激烈的市場競爭中立與不敗,必須吸取國內(nèi)外先進(jìn)經(jīng)驗科學(xué)地開展人力資源管理,充分發(fā)揮市場作用,激發(fā)人的活力,挖掘人的潛力,同時要充分利用國內(nèi)國際兩種人才,緊緊抓住培養(yǎng)、吸引和用好人才三個環(huán)節(jié),努力吸取盡可能多的優(yōu)秀人才為煙草企業(yè)所用。只有這樣才能促進(jìn)煙草企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展,在全球煙草市場競爭中贏得一席之地。