第一篇：麥當(dāng)勞的組織結(jié)構(gòu)變革

麥當(dāng)勞的組織結(jié)構(gòu)變革

1）文化是組織的無形粘合劑，指人們共享的關(guān)于如何開展業(yè)務(wù)、如何對待員工、應(yīng)該獎賞哪些行為及如何解決沖突等問題的規(guī)范和價(jià)值觀；

（2）What（什么）

產(chǎn)生沖突的主要問題是什么？該問題是否值得解決？如果問題沒有得到解決將會帶來什么樣的損失？如果成功地解決了，其收益又是什么？解決該問題對于解決其它問題而言有多重要？它對于管理者所管轄領(lǐng)域正常業(yè)務(wù)的影響有多大等等。

（3）When（何時(shí)）

這一問題需要何時(shí)予以解決？是今天，明天，還是后天？該問題是否會因?yàn)槟承┤蝿?wù)得以完成而在若干天后自行消失？從長遠(yuǎn)看，該問題是否如此重要，如果不解決它，是否會對某些利益團(tuán)體或負(fù)責(zé)該問題的管理者產(chǎn)生不利的影響？

（4）Why（為什么）

為什么沒有達(dá)到預(yù)想的成果？是什么因素阻礙了理想結(jié)果的取得？是否有某些環(huán)境因素被忽略了，現(xiàn)在需要重新加以考慮？目前有哪些因素不相適宜等等。

（5）How（怎么樣）

成功的可能性有多大？是否值得投入時(shí)間和金錢？

通過回答上述問題，銀行業(yè)的許多定時(shí)得都認(rèn)定，所涉及的問題需要他們投入盡可能多的時(shí)間。問題如此重要，使得銀行業(yè)必須采取一種教育的策略，來使高層管理人員和一般員工充分認(rèn)識干擾他們問題的緊迫性，只有這樣才會有成功的機(jī)會。這樣認(rèn)識自然會引導(dǎo)企業(yè)采取參與策略，將員工們吸收到如何推行所需要的變革計(jì)劃中來。

有些銀行專門聘請了外部顧問擔(dān)任他們的變革推動人。顧問人員可以從高層領(lǐng)導(dǎo)者的合法權(quán)力和他們自身在該領(lǐng)域中的專家權(quán)力，取得權(quán)威來推動變革的過程。

在許多銀行中，高級管理人員通常要花費(fèi)兩年時(shí)間與顧問人員在內(nèi)部委員會仔細(xì)商討諸如銀行要在哪一領(lǐng)域開展經(jīng)營，如何按照要求設(shè)立組織結(jié)構(gòu)，以及如何在組織中盡快、盡可能有效地推進(jìn)所需的變革等問題。

文化是許多銀行中變革的一個(gè)最大阻礙力量。因?yàn)閱T工們已習(xí)慣地認(rèn)為，他們工作的目的是為了更好地生活，他們工作的時(shí)間只能嚴(yán)格地從早上9點(diǎn)到下午5點(diǎn)。辭退對他們來說是新鮮而又不受歡迎的事。并且員工們已習(xí)慣于以資歷和工作時(shí)間計(jì)付報(bào)酬，或者實(shí)行直接薪金制。而現(xiàn)在，許多人都要根據(jù)其營業(yè)和銀行盈利的貢獻(xiàn)來計(jì)付報(bào)酬。

總而言之，在組織結(jié)構(gòu)的變革中，管理人員要做的大部分工作是設(shè)法讓他自己這個(gè)部門中的員工，了解他們應(yīng)該為變革作些什么？并置身于這一變革中，以變革小組的一個(gè)成員身份開展工作。

第二篇：中國電信組織結(jié)構(gòu)變革分析

中國電信組織結(jié)構(gòu)分析

中國電信中國電信作為企業(yè)簡稱通常意義上是指中國電信集團(tuán)公司以及其下屬的中國電信股份有限公司（港交所：0728，NYSE：CHA）、中國大陸南方21省區(qū)的電信有限公司、中國電信北京公司、中國電信北方公司和在北方10省區(qū)的分公司以及中國電信（美國）公司。中國電信目前是中國大陸地區(qū)最大的基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)運(yùn)營商。歷史發(fā)展

中國電信的前身應(yīng)當(dāng)是中華人民共和國成立后建立的郵電部，實(shí)行郵電合營、政企合一的經(jīng)營模式。

到了20世紀(jì)90年代，中國電信的經(jīng)營模式已經(jīng)無法適應(yīng)電信業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展的需要，同時(shí)中國電信獨(dú)家壟斷的局面也屢遭詬病。1993年，中國聯(lián)合通信有限公司（中國聯(lián)通）作為中國電信的競爭者的形式出現(xiàn)了，中國大陸的電信市場首次出現(xiàn)了兩家運(yùn)營商的局面。但是這并沒有改變中國電信的壟斷狀況，因?yàn)橹袊娦旁趨⑴c競爭的同時(shí)也是整個(gè)市場的管理者，這種情況被比喻為既是“運(yùn)動員”，又是“裁判員”。

在此后幾年，中國網(wǎng)絡(luò)通信有限公司（中國網(wǎng)通）、中國吉通網(wǎng)絡(luò)股份有限公司（中國吉通）等紛紛成立，而中國電信的移動業(yè)務(wù)也于1999年被剝離，另行成立了中國移動通信集團(tuán)公司（中國移動）。2000年，中國電信結(jié)束了郵電合營、政企合一的經(jīng)營模式。5月17日，中國電信集團(tuán)公司作為一家完全的電信業(yè)務(wù)運(yùn)營商成立，而電信市場的管理職能則交給了信息產(chǎn)業(yè)部負(fù)責(zé)，郵政業(yè)務(wù)則由郵政總局經(jīng)營。

2001年，為進(jìn)一步打破電信業(yè)的壟斷格局，中國電信被南北拆分。其中南方的21省區(qū)的省電信公司成立了新的中國電信集團(tuán)公司，是南方地區(qū)的主導(dǎo)電信運(yùn)營商。而北方10省區(qū)的電信公司則與原中國網(wǎng)絡(luò)通信有限公司、中國吉通網(wǎng)絡(luò)股份有限公司共同成立了中國網(wǎng)絡(luò)通信集團(tuán)公司。

2002年9月，中國電信股份有限公司成立，董事會選舉了周德強(qiáng)為董事長兼總經(jīng)理及首席執(zhí)行官，常小兵為副總經(jīng)理、總裁。11月，中國電信H股分別在紐約證券交易所（以ADS形式）和香港聯(lián)合交易所掛牌交易。下屬機(jī)構(gòu)

中國電信股份有限公司：中國電信股份有限公司是中國電信集團(tuán)公司部分資產(chǎn)重組后成立的上市公司，其H股分別在紐約證券交易所（以ADS形式）和香港聯(lián)合交易所上市。

31個(gè)省級電信公司：其中20個(gè)省區(qū)市的電信公司在紐約和香港上市 中國電信（香港）國際有限公司

中國電信（美國）有限公司：于2002年11月在美國華盛頓正式開業(yè)。中國電信（美國）公司是中國電信集團(tuán)的全資子公司，獲得美國聯(lián)邦通信委員會批準(zhǔn)為美國企業(yè)提供中美間國際電話、專線、數(shù)據(jù)、電視傳送和商用業(yè)務(wù)。

中國電信（歐洲）有限公司：2006年9月12日正式在英國首都倫敦掛牌成立。[1] 中國通信服務(wù)股份有限公司 中國電信系統(tǒng)集成有限公司 中國電信信元公眾信息有限公司 中國電信北京研究院 中國電信上海研究院 中國電信廣東研究院 經(jīng)營范圍

中國電信在中華人民共和國大陸范圍內(nèi)經(jīng)營除移動通信業(yè)務(wù)以外的各類基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)、增值電信業(yè)務(wù)。包括：

一、語音通信業(yè)務(wù) 包括固定電話本地通話、國內(nèi)長途通話、港澳臺通話、國際通話、IP通話。

二、數(shù)據(jù)通信業(yè)務(wù) 包括各類專線、主機(jī)出租等。

三、網(wǎng)絡(luò)通信業(yè)務(wù) 包括寬帶上網(wǎng)、窄帶上網(wǎng)、ICP服務(wù)等。

四、信息服務(wù) 中國電信原先的114查號服務(wù)在轉(zhuǎn)型后成為了綜合性的各類信息提供者。

從這個(gè)組織結(jié)構(gòu)圖可以得出這樣的信息：中國移動是一家國資控股、海外上市、集團(tuán)總部統(tǒng)管、子公司運(yùn)營的通信運(yùn)營商。其總部采取事業(yè)部制，制定全集團(tuán)、全網(wǎng)內(nèi)網(wǎng)絡(luò)、市場、運(yùn)營支撐、計(jì)劃建設(shè)、人力資源、財(cái)務(wù)管理的制度和政策，并督導(dǎo)各個(gè)子公司執(zhí)行之。各個(gè)子公司根據(jù)行政區(qū)劃，展開具體的運(yùn)營工作，向所轄范圍內(nèi)的客戶提供業(yè)務(wù)和服務(wù)。產(chǎn)業(yè)層面的運(yùn)營結(jié)構(gòu)：

根據(jù)09年暑假在鹽城電信的實(shí)習(xí)經(jīng)驗(yàn)得出，中國電信是平衡的前后端型結(jié)構(gòu)。中國電信2005年將組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成獨(dú)立的前端和后端結(jié)構(gòu)：前端部門包括政企客戶、家庭客戶以及個(gè)人客戶部門，后端部門包括其他支持和行政單位。

我們理解中國電信仍維持“集體決策”的機(jī)制，這意味著，任何重要決定在執(zhí)行前必須得到所有相關(guān)部門的統(tǒng)一。我們相信這樣的機(jī)制確保了決策的適用性，并能得到更好貫徹，雖然代價(jià)是效率降低。與中國移動精簡的結(jié)構(gòu)，總部高效的管理及子公司層面執(zhí)行的靈活性相比顯然略遜一點(diǎn)，但這并不意味著中國電信沒有發(fā)展的動力。

我認(rèn)為中國前后端型的組織結(jié)構(gòu)在全業(yè)務(wù)運(yùn)營環(huán)境中將具有突出優(yōu)勢，因?yàn)檫@種結(jié)構(gòu)將能更好地平衡前端市場的需求和后端資源的支持。尤其是在中國電信取得移動業(yè)務(wù)的經(jīng)營牌照后，3G時(shí)代的到來，給了中國電信一個(gè)巨大的機(jī)會，中國電信利用它在全業(yè)務(wù)運(yùn)營的優(yōu)勢很可能打一場漂亮的市場爭奪戰(zhàn)。

第三篇：杜邦 組織結(jié)構(gòu)變革

從家族管理到現(xiàn)代企業(yè)

——由杜邦公司組織結(jié)構(gòu)演變看我國私營企業(yè)的發(fā)展

美國杜邦公司是世界上最大的化學(xué)品生產(chǎn)公司，建立至今已200多年，歷史上杜邦經(jīng)歷了一系列困難與挑戰(zhàn)，然而它卻依舊能夠站穩(wěn)腳跟且不斷發(fā)展，從一個(gè)地區(qū)性家族企業(yè)演變?yōu)楝F(xiàn)代跨國企業(yè)。這樣的成功無疑得益于杜邦在企業(yè)發(fā)展的不同階段，能夠不斷適應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營特點(diǎn)和市場情況，及時(shí)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革。

首先，在企業(yè)形成的最初階段，企業(yè)的規(guī)模很小，產(chǎn)品單一，且市場不復(fù)雜。在這一階段，杜邦公司基本上實(shí)行直線制管理，即單人決策式經(jīng)營。這種由一人決策傳遞給下層執(zhí)行、經(jīng)驗(yàn)式的管理方式在企業(yè)發(fā)展初期取得成功的原因，一方面這種管理方式結(jié)構(gòu)簡單，管理成本低，執(zhí)行性強(qiáng)，責(zé)任嚴(yán)明，上呈下達(dá)準(zhǔn)確，能夠迅速解決問題，可以充分高效地整合現(xiàn)有資源。

但隨著企業(yè)發(fā)展壯大，單人決策經(jīng)營的缺點(diǎn)開始暴露出來。這種管理方式?jīng)]有專業(yè)管理分工，對領(lǐng)導(dǎo)技能要求高，管理者精力有限，極易出現(xiàn)決策失誤與管理遺漏問題。同時(shí)這種經(jīng)營方式，抑制創(chuàng)造力不利于人才培養(yǎng)儲備，難以調(diào)動員工積極性。

當(dāng)單人決策經(jīng)營模式與時(shí)代不再相互適應(yīng)時(shí)，杜邦公司將企業(yè)管理方式改革為直線職能制管理。這種管理模式的主要特點(diǎn)是建立代董事會行使權(quán)力的執(zhí)行委員會，權(quán)力高度集中；在管理職能分工的基礎(chǔ)上，建立了職能部門。這種職能分工使各部門趨于專業(yè)化，生產(chǎn)效率明顯提高，同時(shí)管理分工明確，不會因企業(yè)結(jié)構(gòu)混沌而造成缺失。但另一方面，組織適應(yīng)性較差，反應(yīng)不靈敏，部門間協(xié)調(diào)困難，決策緩慢，難以檢查和實(shí)施激勵政策。

隨著杜邦公司大幅度拓展，企業(yè)開始逐步走向多元化經(jīng)營，這時(shí)職能部門管理缺乏適應(yīng)力的缺點(diǎn)開始暴露，職能式管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)時(shí)代要求。

于是杜邦再次進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革，實(shí)行多分部制的管理架構(gòu)，即事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。公司按各產(chǎn)品種類設(shè)立分部，在各分部之下，則有會計(jì)、供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、運(yùn)輸?shù)嚷毮芴?。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)使每一個(gè)部門成為半獨(dú)立經(jīng)營單位。這樣獨(dú)立的部門使多元化經(jīng)營更加專業(yè)化，部門間相互獨(dú)立兩不相干，大大提高生產(chǎn)效率。同時(shí)利于公司最高管理者擺脫日常行政事務(wù)，專心致力于公司的戰(zhàn)略決策，充分調(diào)動各事業(yè)部的積極性，提高組織經(jīng)營的靈活性和適應(yīng)能力，綜合性培養(yǎng)人才。但是這種管理方式仍存在一定缺點(diǎn)，整體性不強(qiáng)，部門化傾向，橫向聯(lián)系和協(xié)調(diào)較難，容易損害整體的利益：不利于精簡機(jī)構(gòu)和降低管理費(fèi)用。

為了解決這種問題，杜邦進(jìn)行了又一次組織架構(gòu)的變革，建立了一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)：各成員既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加項(xiàng)目工作。這種矩陣式的組織結(jié)構(gòu)——“三頭馬車式”體制，新體制加強(qiáng)了各部門的橫向聯(lián)系，使組織的機(jī)動性加強(qiáng)，而且集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合，集體領(lǐng)導(dǎo)，權(quán)利相互制約；充分發(fā)揮集體作用，專業(yè)人員潛能得到發(fā)揮，提高了員工參與度。在解決問題的同時(shí)同樣產(chǎn)生了新問題，比如人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，有時(shí)責(zé)任不易分清；不同決策者之間意見難以統(tǒng)一，為追尋自己利益導(dǎo)致整體利益受損。

總結(jié)：杜邦從小到大，從單一產(chǎn)品到多元化經(jīng)營的道路，我們不難發(fā)現(xiàn)杜邦之所以能夠穩(wěn)定發(fā)展源于在企業(yè)發(fā)展的不同階段能夠不斷適應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營特點(diǎn)和市場情況，及時(shí)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革。這給我們啟示，企業(yè)要想長期發(fā)展必須順應(yīng)市場變化與時(shí)代潮流，也就不得不進(jìn)行及時(shí)的組織結(jié)構(gòu)變革，只有內(nèi)部結(jié)構(gòu)合理，才能外部表現(xiàn)良好。

杜邦公司的成功讓我們對公司架構(gòu)的重要性有了新的認(rèn)識，相比而言，我國私營企業(yè)大多還沒有建立真正適合自己的現(xiàn)代企業(yè)制度，而在這一方面，我們認(rèn)為對于想要打破家族模式或簡單合伙制的我國私營企業(yè)，需要做到的有以下幾個(gè)方面：

1.建立類似于“三頭馬車式”的組織體制：

學(xué)習(xí)借鑒外國知名企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，取長補(bǔ)短，尋找到適合本企業(yè)的管理組織體系。實(shí)行集體領(lǐng)導(dǎo)，權(quán)利相互制約。為各個(gè)層級的領(lǐng)導(dǎo)者配備參謀和助手，分擔(dān)部分的管理工作，打破長期的簡單合伙制。

2.建立有效的分權(quán)制，合理授權(quán)：

公司的權(quán)利主要分為所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)、管理權(quán)、監(jiān)督權(quán)，分別由股東、董事會、經(jīng)理、監(jiān)事會行使，可規(guī)定董事會和經(jīng)理人員不能重復(fù)任職，對涉及員工利益的決策要建立公司和工會的平等協(xié)商機(jī)制，保證公司中每個(gè)人都有權(quán)利，也受人監(jiān)督。

3.改變家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，實(shí)行股份制改造：

建立以有限責(zé)任公司為主要形式的現(xiàn)代企業(yè)制度，企業(yè)所有者依據(jù)所持有的股份參加股東大會，聘用職業(yè)經(jīng)理人等進(jìn)行管理，股份持有者憑借公司的盈利獲得利益，除非是受過專業(yè)訓(xùn)練的企業(yè)所有者，否則不能參與企業(yè)的戰(zhàn)略與決策。

4.改善用人體制，調(diào)動員工積極性：

建立一套完善的用人體制，堅(jiān)持以人為本，任用賢才，提升員工滿意度，在企業(yè)內(nèi)部建立員工持股制度，鼓勵技術(shù)人員、管理人員入股來激勵和約束人才，利于人才的穩(wěn)定和潛能的發(fā)揮。

5.對管理者建立一套行之有效的績效考核及監(jiān)督制度與升遷制度：

公司效益與股份持有者的利益直接掛鉤，董事會董事對企業(yè)高層管理者進(jìn)行監(jiān)督，以績效考核為指標(biāo)，若企業(yè)的管理者在較長時(shí)間內(nèi)未給公司帶來一定的效益，則考慮將其調(diào)職，若有一定專業(yè)才能并且在崗位上發(fā)揮優(yōu)勢者予以升遷機(jī)會。

6.打造企業(yè)文化：

企業(yè)文化是領(lǐng)導(dǎo)者行為、員工行為和企業(yè)的一切生產(chǎn)、經(jīng)營和管理活動都以企業(yè)的核心價(jià)值觀作為基本準(zhǔn)則。企業(yè)文化作為企業(yè)和職工共同遵循的價(jià)值觀念、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范，是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的靈魂和支柱。打造適合自身企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)文化將會在企業(yè)的經(jīng)營管理活動中，發(fā)揮重要作用。

我國私營企業(yè)的發(fā)展之路還很漫長，我們需要不斷向國外企業(yè)學(xué)習(xí)、借鑒成功之道。只有適應(yīng)社會發(fā)展的企業(yè)，才有可能是成功的企業(yè)，因此，我國私營企業(yè)需要做到的是，在不斷摸索中，找到適合自己的管理體制和發(fā)展之道，并不斷改善。

BY：南航六君子

第四篇：問題背后的問題——組織結(jié)構(gòu)變革設(shè)計(jì)

問題背后的問題——組織結(jié)構(gòu)變革設(shè)計(jì)

當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績逐漸下滑、產(chǎn)品質(zhì)量遲遲不能提高、浪費(fèi)和消耗嚴(yán)重、新的管理措施總是難以實(shí)施、管理效率下降、員工不滿情緒增加等等諸多問題的時(shí)候，企業(yè)家們首先想到的是什么？常見的思考方式會認(rèn)為，這些可能是人員素質(zhì)問題、激勵措施問題、績效考核問題或者是制度不完善，更進(jìn)一步的，或許還會認(rèn)為是企業(yè)戰(zhàn)略不清晰、是企業(yè)執(zhí)行力不夠或者是企業(yè)文化需要重塑？于是，企業(yè)往往會采取執(zhí)行力培訓(xùn)、文化重塑、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、績效管理改革、薪資改革等等手段，甚至?xí)馄负透鼡Q員工。

這些措施本身毫無問題，但是卻往往只能起到短暫的作用，甚至解聘和更換員工都無法徹底解決問題。那么，究竟是什么困擾著企業(yè)的發(fā)展？我們需要找到問題背后的問題。

一、問題背后的問題——組織結(jié)構(gòu)不合適才是根源

當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)病癥的時(shí)候，最容易被忽視但卻可能是最根本的問題是，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不再適合企業(yè)的發(fā)展。

之所以容易被忽視，是因?yàn)樵趥鹘y(tǒng)的管理理論中我們通常認(rèn)為，有很多合理的組織結(jié)構(gòu)模型可以供選擇：例如職能制、矩陣式、事業(yè)部制、母子公司體制、超矩陣式等。所以在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的時(shí)候，企業(yè)家們會自覺或不自覺的采取一種耳熟能詳?shù)幕蛘吖J(rèn)的組織結(jié)構(gòu)形式。尤其是當(dāng)看到很多成功的企業(yè)也在采用類似的組織結(jié)構(gòu)時(shí)，企業(yè)家們會更加安心。但是完美的組織結(jié)構(gòu)理論這一溫情脈脈的面紗背后，冰冷的現(xiàn)實(shí)時(shí)刻在提醒我們，不存在一種普適的、絕對正確的組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而進(jìn)行的分工與協(xié)作的安排，它是讓人們有效的一起工作的工具。因此，不同的戰(zhàn)略、不同的時(shí)期、不同的環(huán)境必然需要配合不同的組織結(jié)構(gòu)。

不同的戰(zhàn)略：組織結(jié)構(gòu)是戰(zhàn)略實(shí)施的載體，戰(zhàn)略不同組織結(jié)構(gòu)必然隨之調(diào)整。就像蝸牛與羚羊，蝸牛的戰(zhàn)略是當(dāng)危險(xiǎn)來臨就縮進(jìn)硬殼里面，所以蝸牛需要背著房子到處走；羚羊的戰(zhàn)略是當(dāng)危險(xiǎn)來臨就要快速奔跑離開，所以羚羊就需要強(qiáng)健的四肢。如果讓羚羊背上房子，又怎么能實(shí)施快速奔跑的戰(zhàn)略呢？

不同的發(fā)展階段：在企業(yè)發(fā)展的不同階段，隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大和能力的改變，組織結(jié)構(gòu)也需要相應(yīng)變革來適應(yīng)組織的發(fā)展。在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)需要快速反應(yīng)來保證生存，組織結(jié)構(gòu)需要簡單，圍繞主要職能來設(shè)置部門，如果組織結(jié)構(gòu)過于臃腫、部門過多，就會造成流程割裂、效率低下，企業(yè)的生存就會出現(xiàn)問題。當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯大，如果仍然粗略的設(shè)置組織結(jié)構(gòu)，就會造成重要職能薄弱或缺失，企業(yè)就會缺乏相應(yīng)的能力，企業(yè)的發(fā)展就會受到影響。就像人小的時(shí)候，如果穿過大的鞋，就會舉步維艱，怎么也跑不快；當(dāng)長大成人，如果再穿小時(shí)候的鞋，跑的過程中一定會受到束縛、疼痛難忍。

不同的環(huán)境：企業(yè)面臨的環(huán)境決定了組織結(jié)構(gòu)的特征。就像沙漠的干旱和風(fēng)沙決定了駱駝需要高高的駝峰儲存水分和養(yǎng)料，海水的高阻力決定了魚兒的流線型身軀。如果把企業(yè)視作人體，組織結(jié)構(gòu)就像是骨架，當(dāng)骨架產(chǎn)生扭曲變形的時(shí)候，人體必然會產(chǎn)生病痛，甚至?xí)鼓承┎课粺o法正常運(yùn)作。因此，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)問題的時(shí)候，一定不能忘記思考問題背后的問題——組織結(jié)構(gòu)是否已經(jīng)不適合企業(yè)。

二、問題的表現(xiàn)——當(dāng)組織結(jié)構(gòu)不再適合企業(yè)

當(dāng)組織結(jié)構(gòu)不再適合企業(yè)的時(shí)候，會有很多表現(xiàn)，例如：經(jīng)營業(yè)績下降、資金周轉(zhuǎn)不靈、思想僵化、新的制度很難推行、決策遲緩、指揮不靈、職責(zé)重疊、部門之間的沖突增多等等。一般來說，組織結(jié)構(gòu)不再適合企業(yè)的病癥有以下幾種，當(dāng)出現(xiàn)這些病癥的時(shí)候，就說明組織結(jié)構(gòu)需要進(jìn)行變革了：

1．整天忙于開會和協(xié)調(diào)，但問題卻越來越多

當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，老總們會發(fā)現(xiàn)以往的管理手段似乎失靈了，原來非常出色的下屬們似乎也變的效率低下。每天一到辦公室就有大堆的干部員工排隊(duì)等待請示問題，整天忙于開會和協(xié)調(diào)，但問題卻越來越多，四處冒火。依靠老總豐富的經(jīng)驗(yàn)和高超的解決問題的能力，或許企業(yè)暫時(shí)還不會出現(xiàn)大的問題，但當(dāng)企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)都要依賴領(lǐng)導(dǎo)的推動時(shí)，企業(yè)其實(shí)是處于一種非常危險(xiǎn)的狀態(tài)。長此以往，不僅老總會越來越累，也總會有未能及時(shí)解決的問題積累下來，一個(gè)個(gè)未能得到有效解決的問題就會逐漸侵蝕企業(yè)成功的基石，逐步抵消企業(yè)的競爭優(yōu)勢，把企業(yè)拖向失敗的深淵。

為什么會這樣呢？是干部員工的執(zhí)行力出現(xiàn)了問題嗎，還是員工的能力已經(jīng)不足以支撐企業(yè)發(fā)展？ 其實(shí)，真正的問題在于組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不適應(yīng)組織的發(fā)展。1）部門職能界定不清晰

部門職能界定不清晰有兩方面的原因，一方面是伴隨著企業(yè)的發(fā)展，新增的職責(zé)沒有清晰界定歸屬部門，因此會造成有些事多頭管理，有些事大家都不愿意管。多頭管理會使基層員工無所適從，遇到事情要逐個(gè)請示一遍，當(dāng)不同的管理者給出的要求和方法不一致的時(shí)候，下屬要么就是等待管理者統(tǒng)一意見，要么就是繼續(xù)向上反映等待更高級管理者的決斷。統(tǒng)一意見或者向上反映都會降低企業(yè)運(yùn)行的效率，而且往往會增加很多不必要的會議。大家都不管的職責(zé)往往是工作難度大、不容易做出成果的工作，為了推動這些職責(zé)的落實(shí)，也往往會需要領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行大量的協(xié)調(diào)工作。

另一方面是因?yàn)椴块T職責(zé)過粗，沒有根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要進(jìn)行細(xì)分或深化，造成部門職責(zé)與企業(yè)發(fā)展不匹配。由于職責(zé)不落實(shí)，很多日常的管理工作沒有形成具體的、可操作的流程，反而成為了領(lǐng)導(dǎo)需要處理的例外工作。

2）授權(quán)不足

授權(quán)不足是指部門和崗位的責(zé)權(quán)利不匹配，各部門擁有了職責(zé)卻沒有相應(yīng)的權(quán)力，因此需要請示的事情反而更多了。授權(quán)不足一種可能是因?yàn)闆]有賦予中層經(jīng)理相應(yīng)權(quán)力；另一種可能是由于領(lǐng)導(dǎo)者的工作習(xí)慣、工作作風(fēng)還沒有完全轉(zhuǎn)變，所以雖然在書面上進(jìn)行了授權(quán)，但在實(shí)際運(yùn)行中仍然需要大量的請示和匯報(bào)。

3）缺少橫向溝通協(xié)調(diào)的機(jī)制 在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，企業(yè)普遍重視的是垂直的職責(zé)分工設(shè)計(jì)，而往往忽略部門之間橫向溝通協(xié)調(diào)機(jī)制的設(shè)計(jì)。缺乏橫向溝通協(xié)調(diào)的機(jī)制會使部門之間信息堵塞，產(chǎn)生本位主義，也會產(chǎn)生大量的需要決策的事項(xiàng)上報(bào)給總經(jīng)理。因此，根據(jù)部門之間的分工適當(dāng)設(shè)立分管領(lǐng)導(dǎo)來協(xié)調(diào)將會大幅度提高公司運(yùn)營的效率，減少部門之間的壁壘。

2．企業(yè)運(yùn)行出現(xiàn)漏洞，一管就死，一放就亂

很多老總在關(guān)于集權(quán)還是分權(quán)的命題上都很困擾，經(jīng)常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：如果放權(quán)，就會出現(xiàn)漏洞；如果完全集權(quán)，又會影響下屬主觀能動性的發(fā)揮，嚴(yán)重影響效率。也就是常說的一管就死，一放就亂。

1）監(jiān)督職能弱化

企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，會把精力集中在如何獲得市場和維持生存上，同時(shí)由于人數(shù)較少，管理相對簡單，主要依靠的是老板的目視管理和員工的自發(fā)自覺，而不是制度化的管理，因此監(jiān)督和制約的職能相對弱化。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的時(shí)候，就需要擺脫“人治”，以合理的制約和監(jiān)督來實(shí)現(xiàn)“法治”。否則就會出現(xiàn)一管就死、一放就亂的尷尬現(xiàn)象。

企業(yè)關(guān)鍵的職能需要加以制約和監(jiān)督，如果缺乏監(jiān)督，會造成企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)失控以及部門之間的失衡。制約的實(shí)質(zhì)就是控制，即監(jiān)督、檢查執(zhí)行部門的工作，使之按照規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)行事，及時(shí)校正偏差，確保企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中常見的錯(cuò)誤例如把質(zhì)檢部門合并到生產(chǎn)部門管理，把審計(jì)部門合并到財(cái)務(wù)部門管理等等。2）過于強(qiáng)調(diào)監(jiān)督和制衡

很多企業(yè)出于“人性本惡”的假設(shè)，過于強(qiáng)調(diào)監(jiān)督和制衡，甚至除了設(shè)置專門的監(jiān)督機(jī)構(gòu)以外，還將很多部門職能分離，重復(fù)設(shè)置到不同的機(jī)構(gòu)里，以起到互相監(jiān)控的作用。

任何企業(yè)都需要監(jiān)管，但不能把監(jiān)督當(dāng)成管理，當(dāng)一個(gè)企業(yè)過分強(qiáng)調(diào)審計(jì)和監(jiān)督工作時(shí)，其實(shí)往往表明它對基本管理問題已束手無策。這就是為什么有些企業(yè)的審計(jì)和監(jiān)查部門越來越龐大，可是漏洞卻越來越多。監(jiān)督和制衡過多往往會導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)龐雜，責(zé)任單位主體缺少完整的職能，部門之間業(yè)務(wù)不清，關(guān)系復(fù)雜。

3）決策權(quán)沒有分層設(shè)計(jì)

企業(yè)關(guān)于各項(xiàng)事務(wù)的決策權(quán)需要分層設(shè)計(jì)，即建議權(quán)、草案權(quán)、審核權(quán)、審批權(quán)、監(jiān)督權(quán)等權(quán)力分別賦予不同的層級。很多企業(yè)之所以一管就死、一放就亂，就是因?yàn)闆Q策權(quán)沒有分層設(shè)計(jì)，造成要么領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)決策，一管到底；要么權(quán)力整體下放，領(lǐng)導(dǎo)無法監(jiān)控。

3．新的管理措施很難落實(shí)，變革會無聲無息的夭折

令老總們經(jīng)常苦惱的另外一種現(xiàn)象是，老總在上面喊的聲嘶力竭，到了員工層面就變成了悄無聲息。用某位老總的話說，“我已經(jīng)喊的要吐血了，他們還是無動于衷 ”。在這種情況下，老總是整個(gè)企業(yè)的發(fā)動機(jī)，要不停的想出新的措施來推動企業(yè)前進(jìn)。但新的管理措施卻往往很難落實(shí)，即使落實(shí)了也很難堅(jiān)持，變革總是在無聲無息中就自然死亡了。

這主要是由于缺少相應(yīng)的企業(yè)管理部門，尤其是缺少對制度和流程進(jìn)行管理的部門和崗位。因此新的管理措施和制度在落實(shí)過程中缺少監(jiān)督、檢查和反饋，就像汽車一樣，如果沒有傳動機(jī)構(gòu)，發(fā)動機(jī)的馬力再強(qiáng)勁也不能驅(qū)動汽車前進(jìn)。

三、問題的解決——如何設(shè)計(jì)合適的組織結(jié)構(gòu)

雖然有很多關(guān)于組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的理論，但在現(xiàn)實(shí)的管理中企業(yè)仍然異常困惑：究竟選擇什么樣的組織結(jié)構(gòu)才是合適的？理論上完美的組織結(jié)構(gòu)，為何卻難以實(shí)施？如何設(shè)計(jì)合適的組織結(jié)構(gòu)？

1.時(shí)刻牢記一條法則和八大原則

一條法則就是德魯克在《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》中所說的：沒有唯一正確的組織結(jié)構(gòu)，只有普遍適用的組織原則。

組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而進(jìn)行的分工與協(xié)作的安排，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)要受到企業(yè)戰(zhàn)略、內(nèi)外部環(huán)境、人員素質(zhì)、企業(yè)生命周期等因素的影響，并且在不同的環(huán)境、不同的時(shí)期、不同的使命下有不同的組織結(jié)構(gòu)模式。因此，只要能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，增加企業(yè)對外競爭力，提高企業(yè)運(yùn)營效率，就是合適的組織結(jié)構(gòu)。且不可迷信所謂先進(jìn)的組織結(jié)構(gòu)模式，也不可照搬照抄優(yōu)秀企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。

八大原則是指：服務(wù)戰(zhàn)略和目標(biāo)的原則、專業(yè)化原則、統(tǒng)一指揮原則（命令一元化原則）、分工協(xié)調(diào)原則、有效管理幅度原則、層級原則、集分權(quán)原則、責(zé)權(quán)對等原則。這八條原則是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原則，已有許多相關(guān)的論述，在此不再贅述。2.注意組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的五大要素

組織設(shè)計(jì)不是一張密密麻麻的組織結(jié)構(gòu)圖那么簡單，在一個(gè)個(gè)方框之中其實(shí)暗含著“職能結(jié)構(gòu)”、“職權(quán)結(jié)構(gòu)”、“層級結(jié)構(gòu)”、“部門結(jié)構(gòu)”和“管理流程”等五大要素，只有這五個(gè)方面都協(xié)調(diào)清晰，組織管理才能順暢。

1）職能結(jié)構(gòu)：是指實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需的各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作以及比例和關(guān)系。其考量維度包括職能交叉（重疊）、職能冗余、職能缺失、職能割裂（或銜接不足）、職能分散、職能分工過細(xì)、職能錯(cuò)位、職能弱化等方面。

設(shè)計(jì)職能結(jié)構(gòu)包括兩個(gè)層次，一是基于公司關(guān)鍵價(jià)值鏈的主流程所需的一級職能設(shè)計(jì)，包括主流程的各個(gè)環(huán)節(jié)，再增加對于關(guān)鍵控制點(diǎn)的檢查和控制，即構(gòu)成了一級職能，這也往往是劃分部門職能的依據(jù)；二是在主流程之外的其他流程和輔助流程所需的職能設(shè)計(jì)，這往往是設(shè)計(jì)崗位職能的依據(jù)。

2）層次結(jié)構(gòu)：是指管理層次的構(gòu)成及管理者所管理的人數(shù)（縱向結(jié)構(gòu)）。其考量維度包括管理人員分管職能的相似性、管理幅度、授權(quán)范圍、決策復(fù)雜性、指導(dǎo)與控制的工作量、下屬專業(yè)分工的相近性等。

管理層次是從最高管理機(jī)構(gòu)到最低管理機(jī)構(gòu)的縱向劃分，其實(shí)質(zhì)是組織內(nèi)部縱向分工的表現(xiàn)形式，主要是各種決策權(quán)在組織各層級之間的劃分。右圖展示了在集權(quán)程度不同的公司里，各類決策是如何在各層次之間劃分的。一般的，管理層級的多少取決于公司的規(guī)模、組織的分散程度、管理者的能力、員工素質(zhì)、市場環(huán)境的復(fù)雜性、公司集權(quán)程度等因素。管理層級如果過多，最直接的結(jié)果會導(dǎo)致信息失真、決策緩慢、反應(yīng)遲鈍、官僚主義嚴(yán)重，附帶的還可能會使組織臃腫、管理效率低下、組織成本過高。

3）部門結(jié)構(gòu)：是指各管理部門的構(gòu)成（橫向結(jié)構(gòu)）。其考量維度主要是一些關(guān)鍵部門是否缺失或優(yōu)化。從組織總體型態(tài)，各部門一、二級結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析。

部門結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)有三個(gè)方面，首先是依據(jù)一級職能設(shè)立部門，在設(shè)立部門的時(shí)候需要遵循的原則包括：分工協(xié)調(diào)原則、最少部門原則、目標(biāo)統(tǒng)一原則、指標(biāo)均衡原則等，最重要的原則是面向客戶原則。

其次是部門之間的橫向關(guān)系設(shè)計(jì)，部門關(guān)系包括協(xié)調(diào)協(xié)作和監(jiān)督制約，橫向協(xié)調(diào)是調(diào)節(jié)組織部門之間關(guān)系的重要手段，制約機(jī)制的設(shè)計(jì)就是從反面來預(yù)防部門行為偏離航向。

最后是部門內(nèi)部結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，包括部門二級職能劃分和崗位設(shè)置。崗位設(shè)置需要依照以下原則進(jìn)行：因事設(shè)崗、工作豐富化、最少崗位數(shù)、客戶導(dǎo)向、規(guī)范化與系統(tǒng)化以及基于一般性規(guī)律。

4）職權(quán)結(jié)構(gòu)：是指各層次、各部門在權(quán)力和責(zé)任方面的分工及相互關(guān)系。主要考量部門、崗位之間權(quán)責(zé)關(guān)系是否對等。

職權(quán)設(shè)計(jì)就是全面正確的處理上下級之間和同級之間的職權(quán)關(guān)系，把各類型的職權(quán)合理分配到各個(gè)層次和部門，建立起集中統(tǒng)一、上下左右協(xié)調(diào)配合的職權(quán)結(jié)構(gòu)。職權(quán)設(shè)計(jì)主要包括： ? 按照專業(yè)分工，各部門所享有的相應(yīng)職權(quán)；

? 按照在各項(xiàng)工作中同級部門之間的協(xié)作關(guān)系，各自享有的相應(yīng)職權(quán)，如決定權(quán)、確認(rèn)權(quán)、協(xié)商權(quán)

? 按照有關(guān)部門之間的橫向制約關(guān)系所確定的監(jiān)督權(quán) 職權(quán)設(shè)計(jì)成功的關(guān)鍵在于設(shè)計(jì)一個(gè)能夠在組織運(yùn)作過程中發(fā)揮優(yōu)勢的動態(tài)模型，能夠及時(shí)根據(jù)環(huán)境變化，作出適當(dāng)?shù)淖晕倚迯?fù)與調(diào)整。其難點(diǎn)在于參謀職權(quán)和職能部門職權(quán)的設(shè)計(jì)。

5）管理流程：是指組織結(jié)構(gòu)不但需要符合企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程，還需要與企業(yè)的管理流程相配套，組織結(jié)構(gòu)中的各個(gè)部門需要借助流程進(jìn)行有機(jī)鏈接，既明確各自的合理分工，又規(guī)定跨部門合作的流程規(guī)則，部門設(shè)置不合理、部門之間壁壘重重是引發(fā)管理流程問題的重要來源。

3.遵循組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的流程

組織設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)工程，進(jìn)行企業(yè)組織設(shè)計(jì)時(shí)，要在總體上進(jìn)行把控，進(jìn)行系統(tǒng)縝密的全過程分析。組織設(shè)計(jì)的總體流程框架如圖：

1）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)前期

這一階段主要是判斷和分析當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)的問題所在，并明確組織結(jié)構(gòu)變革設(shè)計(jì)的方向和目標(biāo)。

首先通過組織戰(zhàn)略梳理明確組織目標(biāo)，從而為組織結(jié)構(gòu)變革設(shè)計(jì)確定最基礎(chǔ)的原則； 然后通過組織外部環(huán)境分析和組織生命周期分析明確影響組織結(jié)構(gòu)的外部因素；

最后結(jié)合公司關(guān)鍵價(jià)值鏈和主流程的梳理，形成對組織結(jié)構(gòu)的診斷結(jié)論：企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)有哪些地方已經(jīng)不再適合企業(yè)發(fā)展，需要從哪些方面進(jìn)行改進(jìn)。

2）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中期

這一階段主要是按照前期分析的結(jié)果，遵照組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)“八大原則”，對職能結(jié)構(gòu)、層次結(jié)構(gòu)、部門結(jié)構(gòu)、職權(quán)結(jié)構(gòu)和管理流程進(jìn)行詳細(xì)設(shè)計(jì)。

總的來說，在精簡高效的原則下，把各職能歸并到合適的部門和崗位，并且使各職能之間的縱向匯報(bào)關(guān)系、橫向協(xié)調(diào)關(guān)系和監(jiān)督制約關(guān)系得以明確，最終形成流暢的管理流程。使得組織結(jié)構(gòu)既能夠?qū)ν庠诃h(huán)境的變化有著自動的適應(yīng)性，又保持相對的穩(wěn)定性來保證組織業(yè)務(wù)的正常開展。

3）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)后期

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的后期主要是對設(shè)計(jì)方案進(jìn)行模擬運(yùn)行和風(fēng)險(xiǎn)分析，并依據(jù)企業(yè)資源能力狀況確定實(shí)施方案。

組織結(jié)構(gòu)變革的風(fēng)險(xiǎn)主要在于既得利益群體的反彈、舊習(xí)慣的慣性、業(yè)務(wù)開展受阻、人員能力與新的組織結(jié)構(gòu)不匹配等等。

通過對設(shè)計(jì)方案進(jìn)行模擬運(yùn)行，可以考量新的流程是否順暢、組織內(nèi)部溝通關(guān)系是否過于復(fù)雜等，能夠發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)方案的不足之處。

組織結(jié)構(gòu)調(diào)整會帶來資源重新調(diào)配。因此，在對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案進(jìn)行模擬運(yùn)行的時(shí)候，還要看到對相應(yīng)的資源調(diào)配的影響，如場地資源：辦公場所，物流配送場地與路程；機(jī)構(gòu)拆分對設(shè)備集中使用的 效率的影響；關(guān)鍵的人力資源的拆分等。最關(guān)鍵的是要考量現(xiàn)有的人員能力是否足以支撐新的組織結(jié)構(gòu)，是否符合新的職能要求和管理要求。如果資源不能支撐變革，設(shè)計(jì)再完美的方案仍然是一紙空文，無法得到順利實(shí)施。

第五篇：[心得] 建筑施工企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革

隨著建筑工程項(xiàng)目化管理更加深入，建筑施工企業(yè)應(yīng)由傳統(tǒng)的職能式組織結(jié)構(gòu)向矩陣式組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，重塑企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)。傳統(tǒng)的管理體制束縛著國有企業(yè)的活力，使國有企業(yè)的人才流失嚴(yán)重，面對著市場環(huán)境的劇烈變化，變革成為國企生存的基本要求。傳統(tǒng)組織的一個(gè)基本特征就是官僚層級制度，具體表現(xiàn)為一種等級明顯的組織結(jié)構(gòu)形式，每個(gè)職位都有具體的工作，超過自己份內(nèi)的工作就是越權(quán)，上級不適當(dāng)?shù)馗缮嫦录壏止苁虑闉榇堋蛹壴蕉啵M織內(nèi)部信息傳遞就越慢，信息的失真就越嚴(yán)重，企業(yè)對環(huán)境變化的反應(yīng)速度就越慢，組織運(yùn)作效率就越低。據(jù)資料統(tǒng)計(jì)調(diào)查，國有企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的主要問題是：1.公司未能考慮員工利益，缺乏凝聚力，分配不公，是大多數(shù)員工認(rèn)為公司內(nèi)部面臨的主要問題；2.只有1/3的員工認(rèn)為管理制度能嚴(yán)格執(zhí)行；3.只有7%的員工認(rèn)為公司內(nèi)部處理事物非常高效；

4.超過四成員工經(jīng)?；蛴袝r(shí)感到屬于自己職責(zé)范圍之內(nèi)的工作，自己卻沒有權(quán)利負(fù)責(zé)；5.公司正式溝通渠道不暢，接近1/3的員工在遇到問題時(shí)沒有反應(yīng)，而是發(fā)牢騷；6.只有一半的員工感到目前的工作很合適，并且有信心、有能力做好；7.超過一半的員工認(rèn)為自己的才能在目前崗位上發(fā)揮不充分，而且同時(shí)希望且有信心接受難度更大、責(zé)任更大、壓力更大的工作；8.超過四成員工認(rèn)為工作努力或工作松懈對工資影響不大；9.部門間責(zé)任界定的明確程度要低于部門內(nèi)責(zé)任的明確程度；10.相對于基層管理人員，更多的中層管理人員感覺責(zé)權(quán)不明確。事實(shí)上上述這些問題有較大的代表性，在多數(shù)國有企業(yè)不同程度存在，作為現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該也必須將一切舊有的、習(xí)慣的、熟悉的和舒適的東西進(jìn)行系統(tǒng)化的摒棄，現(xiàn)代企業(yè)必須適應(yīng)持續(xù)不斷的變化，組織結(jié)構(gòu)的簡單化扁平化就是一個(gè)重要的手段，盡量減少組織結(jié)構(gòu)的中間層次是指令下達(dá)信息傳遞速度加快，從而保證決策與管理的有效執(zhí)行，使組織變的靈活敏捷，從而提高組織效率和效能，能有效地協(xié)調(diào)部門和層次之間的關(guān)系，使資源得到有效利用。

要有好的組織機(jī)構(gòu)，良好的溝通方式！