第一篇：淺談直線職能制的組織結構特點以及變革方向

淺談直線職能制的組織結構特點以及變革方向

1051班 10070802043 秦超

摘要：直線職能制是以直線制為基礎發(fā)展起來的，是指在各級行政領導下設置相應的職能部門而組成專業(yè)化分工的組織形式。這種組織結構因為繼承職能式的職能分工，所以既有明確的專業(yè)化分工，又兼顧直線式統(tǒng)一集權的特點。直線職能制組織結構在我國被廣泛采用，目前我國的政府部門、大多數(shù)的企業(yè)集團，甚至學校，醫(yī)院都是運用這種組織結構。但是隨著時代的發(fā)展，直線職能制的弊端逐漸顯露出來，如何良好的進行變革以及改良使得其能夠更好的運用于當下，是一個值得我們研究的問題。

關鍵詞：直線職能制組織結構變革

一、簡述

直線職能制組織結構是現(xiàn)實中運用得最為廣泛的一個組織形態(tài)，它把直線制結構與職能制結構結合起來，以直線為基礎，在各級行政負責人之下設置相應的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該領導的參謀，實行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。

直線職能制是直線制與職能制的結合。它是在組織內部既有保證組織目標實現(xiàn)的直線部門，也有按專業(yè)分工設置的職能部門；但職能部門在這里的作用是作為該級直線領導者的參謀和助手，它不能對下級部門發(fā)布命令。這種組織結構形式吸取了直線制和職能制的優(yōu)點：一方面，各級行政負責人有相應的參謀機構作為助手，以充分發(fā)揮其專業(yè)管理的作用；另一方面，每一級管理機構又保持了集中統(tǒng)一的指揮。但在實際工作中，直線職能制有過多強調直線指揮，而對參謀職權注意不夠的傾向。

二、直線職能制的優(yōu)點

直線職能制是直線制在融合職能制的基礎上發(fā)展而來的，所以兼顧了直線式和職能制的優(yōu)點，當然在一定程度上，兩者的缺陷也在直線職能制上有所體現(xiàn)。直線制是一種最簡單的集權式組織結構形式，又稱軍隊式結構。其領導關系按垂直系統(tǒng)建立，不設立專門的職能機構，自上而下形同直線。而職能制卻是講究專業(yè)化的分工，各個部門都有自己的生產和行政任務，分權而立，各自為戰(zhàn)。

1.從直線制方面看直線職能制結構簡單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一，高層管理者擁有最高的管理決策權，在遇到重大問題是處理比較有序；責權關系明確；橫向聯(lián)系少，內部協(xié)調容易，橫向的聯(lián)系少團隊的效率就會高很多，省去出現(xiàn)問題是各職能部門相互扯皮的現(xiàn)象發(fā)生；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高，上下的嚴格的等級鏈，工作的標準化都是生產、行政效率大大的提高，減少了行政的成本。

2.從職能制的方面來看直線職能制的優(yōu)點則在于分工精細，專業(yè)性強，領導者能夠各司其職，業(yè)務熟悉，因此工作效率較高，同時有利于培養(yǎng)精通各門業(yè)務的專家并提高領導者的專業(yè)化水平。

三、直線職能制的缺陷

1.部門橫向之間協(xié)調和溝通不力

當政府的下屬部門數(shù)量達到一定程度時，運作效率會出現(xiàn)一個閥值，各部門之間協(xié)調不力、橫向溝通出現(xiàn)困難，各部門之間互相扯皮，對邊緣地帶的工作都采取不作為的工作態(tài)度。這個缺陷在采用這一形式的組織中屢見不鮮，這是由于直線職能制的內在原因所導致的。由于各職能部門按照專業(yè)分工來定位，往往容易形成本位主義，從局部利益出發(fā)考慮問題，使組織的整體功能難以充分發(fā)揮。其實溝通障礙是產生部門之間協(xié)調問題的主要原因。由于直線職能制在分權基礎上過度追求專業(yè)化的分工，這使得有的生產部門基本上沒有任何聯(lián)系，這也就導致了溝通的障礙。

2、分權不足導致下屬管理虛設效率低下

直線職能制的特點是集權管理，但是有的政府部門和企業(yè)各個職能部門都扮演重要角色，有很多問題基本上要他們自己去解決，他們各自提出的解決問題的辦法，對這些職能部門來說是最好的，就全局而言，也許可能很差的，但是在這個講究效率的年代，局部的利益很可能左右全局的發(fā)展。企業(yè)職能部門各自為陣，都在扮演決策者的角色，從而使職能部門管理成為企業(yè)管理的核心，這才是現(xiàn)代政府和企業(yè)所需要的活力。然而現(xiàn)實卻是，政府部門對下屬的一些部門過多牽制而妨礙了他自身的發(fā)展。

權力過于集中也使得高層領導疲于應付程序化的瑣碎事務, 難以集中精力在戰(zhàn)略決策方面；還容易造成下屬的思維惰性，過度依賴高層領導的指示，缺乏參與管理的主動性、積極性和責任感。

3、不能適應外部環(huán)境的變化

企業(yè)采用直線職能制組織結構應該區(qū)別企業(yè)的性質和企業(yè)所面對的外部環(huán)境的具體情況來確定，企業(yè)的組織結構是應該隨著環(huán)境的變化而變化的，而我們的企業(yè)以一種直線職能制的企業(yè)組織結構來應付從計劃經濟到市場經濟的巨大變革。不僅是企業(yè)還是政府，面對外部的環(huán)境變化都是一樣采取不作為的態(tài)度，這也是直線職能制逐漸僵化所產生的弊端。

四、直線職能制組織結構改革的對策建議

1.增加各部門之間的溝通聯(lián)系

由于職能化的逐步加強，各部門之間的聯(lián)系日漸疏離。為了重新打破各部門之間的溝通障礙，可以采取幾種途徑。

第一、設置聯(lián)系的機會。比如在每過一段時間開幾個部門聯(lián)席例會

第二、構建聯(lián)系的橋梁?？梢约訌娖髽I(yè)和政府內部互聯(lián)網，局域網的建設。使員工之間網絡互通，各個部門之間也可以相互通過內部網絡實時聯(lián)系，相互協(xié)調。第三、建立大型的辦公室環(huán)境。使得某些部門可以一起進行辦公，這樣不僅可以解決部門之間互相聯(lián)系不緊密的問題，而且又可以加快行政效率，可以說是一舉兩得。

2.加大分權力度，使組織結構扁平化

解決分權的問題其實是一個相當矛盾的問題。如果分權過淺，各個部門不能實際落實組織權力，對于上級部門和管理者無疑決策壓力會很大，對上層管理者的綜合素質也有很大的要求。如果分權過深，又會減少上層對下層的約束，權力過度分散也會使組織渙散，決策的效率可能反而會降低。所以分權有一個度，對于分權，我們既不能分權過度，也不能過度集權。要在上層決策者力所能及的范

圍下，設置適當?shù)南聦俨块T采取專業(yè)化分工。

3、改變職能經營，建立全新分析思路，面對多變的環(huán)境

在職能經營管理條件下，對未來的認識和發(fā)展變化的分析，一般多采用歷史資料趨勢外推的方法，似乎未來必定會以一種趨勢延續(xù)下去的。在企業(yè)外部環(huán)境比較穩(wěn)定的情況下，這種趨勢外推的思路也許很有用。但第二次世界大戰(zhàn)以來，隨著信息技術等高新技術的快速發(fā)展，全球性的經濟變革在加快，影響未來發(fā)展變化的因素更多表現(xiàn)為突變性變化，或者說從趨勢形成到發(fā)生逆轉的時間在縮短，因而依靠傳統(tǒng)趨勢分析來進行經營決策常常不能奏效。必須建立全新的分析思路，研究突變的環(huán)境變化，并據(jù)此采取相應的對策。

4、改革技術手段，加快經營硬件建設

現(xiàn)代企業(yè)所面對的環(huán)境是變化無常的，快速的信息收集、分析和反應，是企業(yè)成功的條件之一，這些有賴于技術手段的變革。企業(yè)經營信息化是21世紀企業(yè)參與國際競爭的必要條件，我國的企業(yè)對這一點必須非常清楚。加快企業(yè)信息化的過程，與正在建設中的國家信息系統(tǒng)工程相匹配，才能分享建設的成果，這也是我國企業(yè)縮短與發(fā)達國家企業(yè)在經營方面差距的最好途徑和機會。采取直線職能制，不能被其僵硬的結構所束縛住，還要不斷加強各職能上技術上的改革，這樣才能避免結構所帶來的弊端。

五、結語

不管怎么說，當今直線職能制是我國政府和企業(yè)主要采用的一種組織結構模式，不管怎樣發(fā)展變化，直線職能制將繼續(xù)適用。在無法提出一種完美的解決方案之前，我們似乎只能不斷對其改良，是指在漸進的變化中繼續(xù)發(fā)揮它的作用。

參考文獻：1.朱新艷《淺談直線職能制結構的功能缺陷及改良》

湖北財經高等?？茖W校學報，2005年

2.《企業(yè)直線職能制》

3.百度百科，直線職能制

第二篇：直線制職能制的特點

直線制職能制的特點

直線制職能制是集權和分權相結合的組織結構形式，它在保留直線制統(tǒng)一指揮優(yōu)點的基礎上，引入管理工作專業(yè)化的做法，既能保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮職工管理部門的的參謀、指導作用，彌補領導人員在專業(yè)管理知識能力方面的不足，協(xié)助領導人員決策。所以，它不失為一種有助于提高管理效率的組織形式，在現(xiàn)代企業(yè)中適用范圍比較廣。

第三篇：直線職能制

直線職能制

目錄[隱藏]

[]

1、直線職能制定義

直線職能制組織結構是現(xiàn)實中運用得最為廣泛的一個組織形態(tài)，它把直線制結構與職能制結構結合起來，以直線為基礎，在各級行政負責人之下設置相應的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該領導的參謀，實行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。

直線職能制是直線制與職能制的結合。它是在組織內部既有保證組織目標實現(xiàn)的直線部門，也有按專業(yè)分工設置的職能部門；但職能部門在這里的作用是作為該級直線領導者的參謀和助手，它不能對下級部門發(fā)布命令。這種組織結構形式吸取了直線制和職能制的優(yōu)點：一方面，各級行政負責人有相應的參謀機構作為助手，以充分發(fā)揮其專業(yè)管理的作用；另一方面，每一級管理機構又保持了集中統(tǒng)一的指揮。但在實際工作中，直線職能制有過多強調直線指揮，而對參謀職權注意不夠的傾向。由于這種組織結構形式具有以上的優(yōu)點，使得它在各國的組織中被普遍地采用，而且采用的時間也較長。我國目前大多數(shù)企業(yè)，甚至機關、學校、醫(yī)院等一般也都采用直線職能制的結構。

[]

2、直線職能型組織結構的主要特征

?以直線為基礎，在各級行政負責人之下設置相應的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該級領導者的參謀，實行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。

?職能參謀部門擬訂的計劃、方案以及有關指令，由直線主管批準下達；職能部門參謀只起業(yè)務指導作用，無權直接下達命令，各級行政領導人實行逐級負責，實行高度集權。

[]

3、直線職能制優(yōu)缺點

優(yōu)點：（1）把直線制組織結構和職能制組織結構的優(yōu)點結合起來，既能保持統(tǒng)一指揮，又能發(fā)揮參謀人員的作用；（2）分工精細，責任清楚，各部門僅對自己應做的工作負責，效率較高；（3）組織穩(wěn)定性較高，在外部環(huán)境變化不大的情況下，易于發(fā)揮組織的集團效率。

缺點：（1）部門間缺乏信息交流，不利于集思廣益地作出決策；（2）直線部門與職能部門（參謀部門）之間目標不易統(tǒng)一，職能部門之間橫向聯(lián)系較差，信息傳遞路線較長，矛盾較多，上層主管的協(xié)調工作量大；（3）難以從組織內部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才；（4）系統(tǒng)剛性大，適應性差，容易因循守舊，對新情況不易及時做出反應。

第四篇：職能制組織結構

職能制組織結構

職能制結構起源于本世紀初法約爾在其經營的煤礦公司擔任總經理時所建立的組織結構形式，故又稱“法約爾模型”。它是按職能來組織部門分工，即從企業(yè)高層到基層，均把承擔相同職能的管理業(yè)務及其人員組合在一起，設置相應的管理部門和管理職務。例如，把所有同銷售有關的業(yè)務工作和人員都集中起來，成立銷售部門，由分管市場營銷的副經理領導全部銷售工作。研究開發(fā)、生產制造、工程技術等部門同樣如此。

一、職能制的主要特點：

1、各級管理機構和人員實行高度的專業(yè)化分工，各自履行一定的管理職能。因此，每一個職能部門所開展的業(yè)務活動將為整個組織服務。

2、實行直線-參謀制。整個管理系統(tǒng)劃分為兩大類機構和人員：

（1）一類是直線指揮機構和人員，對其直屬下級有發(fā)號施令的權力；

（2）另一類是參謀機構和人員，其職責是為同級直線指揮人員出謀劃策，對下級單位不能發(fā)號施令，而是起業(yè)務上的指導、監(jiān)督和服務的作用。

3、企業(yè)管理權力高度集中。由于各個職能部門和人員都只負責某一個方面的職能工作，惟有最高領導層才能縱觀企業(yè)全局，所以，企業(yè)生產經營的決策權必然集中于最高領導層，主要是經理身上。

二、職能制結構形式的主要優(yōu)點是：

1、由于按職能劃分部門，其職責容易明確規(guī)定。

2、每一個管理人員都固定的歸屬于一個職能結構，專門從事某一項職能工作，在此基礎上建立起來的部門間聯(lián)系能夠長期不變，這就使整個組織系統(tǒng)有較高的穩(wěn)定性。

3、各部門和各類人員實行專業(yè)化分工，有利于管理人員注重并能熟練掌握本職工作的技能，有利于強化專業(yè)管理，提高工作效率。

4、管理權力高度集中，便于最高領導層對整個企業(yè)實施嚴格的控制。

三、職能制結構也存在明顯的缺點，主要是：

1、橫向協(xié)調差。高度的專業(yè)化分工以及穩(wěn)定性使各職能部門的眼界比較狹窄，他們往往片面強調本部門工作的重要性，希望提高本部門在組織中的地位，十分重視維護本部門的利益，特別致力于提高本部門的工作效率。因此，容易產生本位主義、分散主義，造成許多磨察和內耗，使職能部門之間的橫向協(xié)調比較困難。

2、適應性差。由于人們主要關心自己狹窄的專業(yè)工作，這不僅使部門之間的橫向協(xié)調困難，而且，妨礙相互間的信息溝通，高層決策在執(zhí)行中也往往被狹窄的部門觀點和利益所曲解，或者受阻于部門隔閡而難以貫徹。這樣，整個組織系統(tǒng)就不能對外部環(huán)境的變化及時做出反應，適應性差。

3、企業(yè)領導負擔重。在職能制結構條件下，部門之間的橫向協(xié)調只有企業(yè)高層領導才能解決，加之經營決策權又集中在他們手中，企業(yè)高層領導的工作負擔就十分重，容易陷入行政事務之中，無暇深入研究和妥善解決生產經營的重大問題。

4、不利于培養(yǎng)素質全面的、能夠經營整個企業(yè)的管理人才。由于各部門的主管人員屬于專業(yè)職能人員，工作本身限制著他們擴展自己的知識、技能和經驗，而且養(yǎng)成了注重部門工作與目標的思維方式的行為習慣，使得他們難以勝任也不適合擔任對企業(yè)全面負責的高層領導工作。

四、職能制的適用范圍：

1、在各種企業(yè)里，職能制結構主要適用于中小型的、產品品種比較單

一、生產技術發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)。具備以上特性的企業(yè)，其經營管理相對簡單，部門較少，橫向協(xié)調的難度小，對適應性的要求較低，因此職能制結構的缺點不突出，而優(yōu)點卻呢功能得到較為充分的發(fā)揮。

2、當企業(yè)規(guī)模、內部條件的復雜程度和外部環(huán)境的不確定性超出了職能制結構所允許的限度時，固然不應再采用這種結構形式，但在組織的某些局部，仍可部分運用這種按職能華工粉部門的方法。例如，在分權程度很高的大企業(yè)中，組織的高層往往設有財務、人事等職能部門，這既有利于 保持重大經營決策所需要的必要的集權，也便于讓這些部門為整個組織服務。此外，在組織的作業(yè)管理層，也可根據(jù)具體情況、程度不同的運用設置職能部門或人員的做法，借以保證生產效率的穩(wěn)定和提高。

----摘自《工業(yè)企業(yè)組織設計》，中國人民大學出版社

第五篇：直線職能式組織結構的優(yōu)點和缺點

一、概念：

直線職能制組織形式，是以直線制為基礎，在各級行政領導下，設置相應的職能部門。即在直線制組織統(tǒng)一指揮的原則下，增加了參謀機構。

二、優(yōu)缺點：

1、直線職能制組織結構的優(yōu)點是：既保證了集中統(tǒng)一的指揮，又能發(fā)揮各種專家業(yè)務管理的作用。

2、直線職能制組織結構的缺點有：

1）各職能單位自成體系，不重視信息的橫向溝通，工作易重復，造成效率不高。

2）若授權職能部門權力過大，容易干擾直線指揮命令系統(tǒng)。

3）職能部門缺乏彈性，對環(huán)境變化的反應遲鈍。

4）可能增加管理費用。

備注：直線職能制仍被我國絕大多數(shù)企業(yè)采用。

直線職能制優(yōu)缺點

優(yōu)點：（1）把直線制組織結構和職能制組織結構的優(yōu)點結合起來，既能保持統(tǒng)一指揮，又能發(fā)揮參謀人員的作用；（2）分工精細，責任清楚，各部門僅對自己應做的工作負責，效率較高；（3）組織穩(wěn)定性較高，在外部環(huán)境變化不大的情況下，易于發(fā)揮組織的集團效率。

缺點：（1）部門間缺乏信息交流，不利于集思廣益地作出決策；（2）直線部門與職能部門（參謀部門）之間目標不易統(tǒng)一，職能部門之間橫向聯(lián)系較差，信息傳遞路線較長，矛盾較多，上層主管的協(xié)調工作量大；（3）難以從組織內部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才；（4）系統(tǒng)剛性大，適應性差，容易因循守舊，對新情況不易及時做出反應。直線型組織結構是最古老的組織結構形式。所謂的“直線”是指在這種組織結構下，職權直接從高層直線型組織結構

開始向下“流動”（傳遞、分解），經過若干個管理層次達到組織最低層。其特點是：(1)組織中每一位主管人員對其直接下屬擁有直接職權。(2)組織中的每一個人只對他的直接上級負責或報告工作。(3)主管人員在其管轄范圍內，擁有絕對的職權或完全職權。即，主管人員對所管轄的部門的所有業(yè)務活動行使決策權、指揮權和監(jiān)督權。