第一篇：論小企業(yè)人員流動頻繁問題

中 南 民 族 大 學(xué) 畢 業(yè) 論 文

論文題目：論小企業(yè)人員流動頻繁問題

學(xué)院（系）班級：指導(dǎo)教師：謝永祥學(xué)生：郭海波

2010工商管理

目錄

一、小企業(yè)流動原因

（一）崗位職責(zé)安排不合理

（二）企業(yè)管理缺乏合理的激勵機制

（三）獎懲適度不合理

（四）其他方面的原因

二、員工流動的影響

（一）人員流失會造成企業(yè)的技術(shù)和經(jīng)驗流失

（二）人員流失會增加企業(yè)的經(jīng)營成本

（三）較高的人員流失率會影響在職員工的穩(wěn)定性

（四）大量的人員流失影響了工作的連續(xù)性

三、員工流動管理對策

（一）為員工提供競爭性薪酬

(二)建立從內(nèi)部提拔員工的體制

(三)感情留人是關(guān)鍵事業(yè)留人是根本

(四)其它有效對策

四、結(jié)論

論小企業(yè)人員流動頻繁問題

摘要：本文分析了小企業(yè)員工頻繁流動的原因，并對其進行了研究，結(jié)合各小企業(yè)的特點，制定出有效的對策避免人員流失。

關(guān)鍵詞：小企業(yè)人員流動原因；其影響與對策。

一、小企業(yè)流動原因

現(xiàn)員工對待離開工作崗位的問題,大多會采取理性的態(tài)度,一般情況下,員工不會由于單一的因素而決定離開,導(dǎo)致員工流失的原因往往是多方面的。從小企業(yè)目前的規(guī)模和整體情況來看,員工流動主情況主要有兩種:自愿流動和非自愿流動。其中非自愿流動的原因大多是被企業(yè)解雇或被迫辭職，而自愿流動則是出自員工個人的原因，往往給企業(yè)帶來影響的就是自愿流動。導(dǎo)致員工產(chǎn)生流動念頭的主要有幾個方面因素：

（一）崗位職責(zé)安排不合理

大多數(shù)小企業(yè)為了節(jié)約成本，一個崗位往往包含多項工作內(nèi)容，分配不合理，職責(zé)不清，人為的加大了工作強度。尤其是技術(shù)和管理崗位的員工經(jīng)常加班加點，僅只是象征性地發(fā)點工資或是補償點交通費，有些甚至什么都沒有。很多管理人員通常還得24小時保持手機開機或是必須保證早上7點到晚上10點保持手機暢通,隨叫隨到。這樣員工的心理壓力和工作強度遠(yuǎn)比一般國有企業(yè)和外資企業(yè)大得多。即便在經(jīng)濟上對這些職位和人員有一定補償，但長此以往，員工心身必然難以承受，遲早選擇離開。

（二）企業(yè)管理缺乏合理的激勵機制

這里的激勵包括兩大類，一類是物質(zhì)激勵，一類是精神激勵。物質(zhì)激勵主要是指企業(yè)的薪酬和福利，精神激勵主要體現(xiàn)在口頭表揚以及培訓(xùn)與升遷的機會等。如果企業(yè)的薪酬低于行業(yè)的平均水平，這在一定程度上就會影響員工的積極性的發(fā)揮，從而影響到員工的績效，長期下去，員工流失率就會增高。人是“經(jīng)濟人”，同時也是“社會人”和“自我實現(xiàn)的人”，如果企業(yè)一直采用外部招聘的方式來填補空缺的職位，企業(yè)現(xiàn)有員工便會感到自己所做的貢獻沒有得到認(rèn)可，長期下去也會出現(xiàn)離職的情況。例如： 博思創(chuàng)業(yè)管理咨詢公司在給桂林某家房地產(chǎn)行業(yè)公司進行咨詢時就碰到過這樣一位員工，在與他訪談時，他表現(xiàn)出對公司諸多的不滿，同時說出有離職的打算。在進行深入的了解后，項目組終于發(fā)現(xiàn)了其中的原委。他是銷售部的，前段時間他為公司獲取了一個新的客戶，接了一個大單子，部門經(jīng)理很高興，答應(yīng)給他獎金，可三個月過去了也沒有兌現(xiàn)諾言，而且也沒有在同事面前表揚他，這讓他非常不滿。另外一件事是，自他進入公司那一天開始，經(jīng)理就答應(yīng)給他報銷每天的交通費，可到現(xiàn)在一個月也沒有報銷?！板X是次要的，但說話要算話！”這位員工如實說。

（三）獎懲適度不合理

小企業(yè)在管理狀態(tài)上大致有兩種情況：一種是松散管理，另一種則是制度化管理。松散管理的企業(yè)獎懲都是隨機的，讓員工總處于一種松懈和緊張的交替之中，這類企業(yè)往往獎少懲重，制度鍵全的小企業(yè)呢，則制度條款中處罰條例多于獎勵。處罰涉及工作任務(wù)的數(shù)量、工作質(zhì)量、勞動紀(jì)律、事故、損失、行為規(guī)范等多個方面；獎勵條例則設(shè)置目標(biāo)太高。雖然適當(dāng)?shù)莫剳图钣欣诒ＷC工作質(zhì)量和效率，但過多或過少都會產(chǎn)生適得其反的效果。當(dāng)員工長期處在一種高度緊張、壓力較大的環(huán)境下時，工作質(zhì)量和效率反而低于正常水平。工作也不可能愉快和長久，一有機會就可能離開。

（四）其他方面的原因

同事之間的矛盾、生育的影響、身體健康方面的考慮、缺乏職業(yè)的安全感等方面的原因也可能導(dǎo)致員工離開企業(yè)。但整體來看，造成員工高流失率的主要原因還是企業(yè)在管理上不到位，因此企業(yè)對人力資源管理的環(huán)節(jié)及管理質(zhì)量就有待改進。

二、員工流動的影響

員工高比例的流失會給企業(yè)帶來嚴(yán)重的后果，最終可能影響到企業(yè)持續(xù)發(fā)展的潛力和競爭力，甚至可以使企業(yè)最終走向衰亡。具體說來，人員流失對小企業(yè)的影響力主要有：

（一）人員流失會造成企業(yè)的技術(shù)和經(jīng)驗流失

人員高比例的流失，會帶走企業(yè)的商業(yè)與技術(shù)秘密，而這些都是企業(yè)經(jīng)過投資，耗費大量人力、物力、財力后才擁有的，甚至是一個企業(yè)在競爭中處于優(yōu)勢地位的保證。當(dāng)一些關(guān)鍵人員離開企業(yè)時，他們很可能把這些秘密一起帶離企業(yè)，使得企業(yè)的競爭力受到巨大影響，并可能影響到企業(yè)的生產(chǎn)效率，使得一些關(guān)鍵步驟無法正常運行。

（二）人員流失會增加企業(yè)的經(jīng)營成本

人員流失造成的損失最終都會反映到企業(yè)的經(jīng)營成本上，造成經(jīng)營成本的上升，如老員工離職后的生產(chǎn)損失成本及新員工的失誤和浪費帶來的成本等。同時，企業(yè)要重新招聘、培訓(xùn)新的員工，所以企業(yè)人力資源的原始成本和重置成本也必然上升。

（三）較高的人員流失率會影響在職員工的穩(wěn)定性

如果一個企業(yè)的人員流失率過高，會使得企業(yè)員工隊伍過于不穩(wěn)定，從而使一些員工認(rèn)為企業(yè)沒有能力吸引并留住員工，并感到本企業(yè)沒有發(fā)展前途，因而更加加重了人員流失。

（四）大量的人員流失影響了工作的連續(xù)性

企業(yè)的各項工作都是一個相互關(guān)聯(lián)的整體中的一部分，因而當(dāng)大量的員工流出企業(yè)時，企業(yè)的各項工作的銜接性必然受到極大的影響。同時，同一工作由于人員的更替，新任員工對工作必然要有一段適應(yīng)的過程，從而也會影響到同一工

作的連續(xù)性。

綜合以上所述，員工對于企業(yè)的生存和發(fā)展都有著重要的意義，并起著越來越重要的作用，但是，由于社會和自身等諸多因素的影響，員工在企業(yè)中往往難以發(fā)揮自己的才能，員工流失現(xiàn)象相當(dāng)嚴(yán)重，給企業(yè)帶來了不可估量的損失。如何降低員工流失率，留住優(yōu)秀的員工已成為小企業(yè)目前急需解決的一個棘手的問題。而只有有效地激勵在職員工才能減少企業(yè)的人員流失。

三、員工流動管理對策

（一）為員工提供競爭性薪酬

薪酬高低在很大程度上決定著人員的流向是激勵員工的重要手段。競爭性薪酬是指一個企業(yè)的薪酬水平與其它企業(yè)的薪酬水平相比較時的競爭力。在競爭性的市場中若企業(yè)薪酬低于市場水平又缺乏其它補償性激勵措施就很難避免人員流失。小企業(yè)薪酬水平相對較低這是導(dǎo)致大批優(yōu)秀人才流向外資企業(yè)的一個重要原因。企業(yè)若能將薪酬水平定在競爭對手之上對核心員工提供富有競爭力的薪酬將有利于吸引和留住人才避免大量人力資本投資的流失降低企業(yè)的雇傭成本反過來又增強了企業(yè)提供競爭性薪酬的能力有利于刺激員工的積極性提高工作效率。

(二)建立從內(nèi)部提拔員工的體制

要求高層管理者制造機會與普通員工近距離接觸，了解普通員工的成長需求，而經(jīng)驗豐富的員工定期與新進員工交流經(jīng)驗，幫助新員工實現(xiàn)個人的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。企業(yè)明確擔(dān)出升遷優(yōu)先考慮內(nèi)部員工，并在新員工培訓(xùn)中讓員工有機會了解自己所處位置，好管理自己的職業(yè)生涯。日常管理中，要求各級管理者更多地去了解員工的貢獻，授權(quán)給員工，幫助員工提升。不少企業(yè)為了讓員工有更多的選擇機會，還在正常的提升之外增加了內(nèi)部流動的機會，這使得員工不用離開公司就能獲得新發(fā)展機會，也成為低流動率的秘密武器。

(三)感情留人是關(guān)鍵事業(yè)留人是根本

堅持以人為本營造良好的人才生態(tài)環(huán)境，把思想政治工作化作濃濃情誼去釋疑解惑、平衡心理、理順情緒去想他們所想，急他們所急；幫他們所需把滿腔的情和愛播進員工的心里。人非草木孰能無情“士為知己者死”是我國知識分子的優(yōu)良傳統(tǒng)，在洋溢著真摯情愛的環(huán)境中會激發(fā)員工的愛廠情懷和責(zé)任意識會啟發(fā)人們?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展貢獻力量的自覺性和積極性，正可謂“精誠所至金石

為開”。事業(yè)是留住員工的法寶是穩(wěn)定隊伍的根本，高素質(zhì)員工多把事業(yè)作為自己價值實現(xiàn)的最大追求。要使員工充分認(rèn)識到企業(yè)有他們所喜愛的并愿意為之奮斗的事業(yè)且經(jīng)過自身的努力能獲得成功以此激發(fā)員工的歸屬感和成就感讓他們看到這種事業(yè)的成功不僅能使自身的價值到充分地體現(xiàn)而且還促進了企業(yè)的發(fā)展。

(四)其它有效對策

與員工簽訂明確的合同，綜合運用經(jīng)濟、法律和行政手段，引導(dǎo)員工合理流動，增強法律效應(yīng)防止人員的隨意流失，在企業(yè)內(nèi)部建立健立社交群體，以增強全體員工的凝聚力，讓員工舍不得離開企業(yè)。此外還應(yīng)該要進行定期的員工滿意度調(diào)查、進行有技巧的工作面談、提供員工喜歡的工作環(huán)境和培訓(xùn)、將績效評估和職業(yè)發(fā)展緊密結(jié)合、招聘和現(xiàn)實工作的對應(yīng)性與預(yù)估性、厚待高層員工和骨干員工、重視對團隊的獎勵、對不同的人員要用不同的激勵措施、設(shè)計適合員工需要的福利項目、考察企業(yè)員工薪資在同行業(yè)中的競爭性等等。

四、結(jié)論

總之對企業(yè)來說應(yīng)充分認(rèn)識到員工對企業(yè)發(fā)展的重要性，從感情留人、待遇留人、事業(yè)留人等方面著手尊重知識、尊重員工才最終達到企業(yè)目標(biāo)與個人目標(biāo)的共同實現(xiàn)。不同的企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的情況，采取不同的方式來控制員工的流失，但無論采取什么方式都應(yīng)注意“留人先留心”只有真心尊重關(guān)心員工，體察其需求，幫助他們成長進步，給他們營造發(fā)揮自己才能的環(huán)境，企業(yè)才能留住人才，才能在日趨激烈的市場競爭中立于不敗之地。

第二篇：人員流動

人員流動

正常的員工流動有利于避免企業(yè)經(jīng)營與管理僵化，給企業(yè)帶來新的管理理念與新鮮血液，有利于員工能動性與創(chuàng)造性的發(fā)揮。物極必反，過多的員工流動則導(dǎo)致了員工的流失，員工流失率高不利于企業(yè)項目、工序、工程的實施，影響了組織的穩(wěn)定，企業(yè)也為此付出了高昂的成本。這里的成本不僅包括直接成本，同時也包括間接成本，直接成本主要是指招聘、培訓(xùn)新員工的費用，而間接成本主要是指當(dāng)員工流失后會出現(xiàn)一段時間的機器與資源的閑置，而銷售部員工的離職更會帶來一定程度上銷售額的降低與客戶的流失。

近年來，員工流失率高一直是困擾我國大多數(shù)企業(yè)，特別是一些以生產(chǎn)制造為主的民營企業(yè)的主要問題。我曾給深圳某電器有限公司做人力資源管理咨詢，這家公司的主導(dǎo)產(chǎn)品是低壓電器，現(xiàn)在還沒有自主品牌，主要是給國外一些大客戶做OEM。對于生產(chǎn)制造型企業(yè)來說，基層員工是利潤的直接創(chuàng)造者，然而，在調(diào)研過程中，筆者了解到近年來基層員工流失率居高不下，有時候月初招上來的員工，到了月底所剩的已經(jīng)寥寥無幾了，最夸張的是有一天走了80個員工，公司為此付出了沉重的代價。

那么如何有效地解決員工流失率高這一問題？讓我們先來分析一下引起員工離職的原因：

1、現(xiàn)有體制使員工無歸屬感

現(xiàn)代企業(yè)制度指出，要使企業(yè)具有持久的活力，做成“百年老店”，必須做到“產(chǎn)權(quán)明晰，權(quán)責(zé)明確，政企分開，管理科學(xué)”。我國企業(yè)以民營企業(yè)居多，而民營企業(yè)中又以家族式企業(yè)居多。家族式企業(yè)的一個典型特征是，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)沒有合理分開，常常出現(xiàn)股東、董事會成員出任總經(jīng)理、部門經(jīng)理的情況，而職業(yè)經(jīng)理人則占據(jù)少數(shù)。

在這種大背景下，職業(yè)經(jīng)理人往往很難融入公司中，他們常常覺得自己是外人，是打工仔，而且自己處處受那些股東的影響與管制，潛能也無法發(fā)揮。久而久之，他們選擇了放棄與另謀出路。

2、現(xiàn)有薪酬體系使員工感到不公平

亞當(dāng)斯的公平理論認(rèn)為，員工會將自己的所得與其他員工的所得相比較，當(dāng)自己付出比別人多，而所得比別人要少或相等時，他就會感到明顯的不公平；此外，他也會就自己現(xiàn)在的所得與付出同過去的所得與付出相比較，當(dāng)現(xiàn)在的所得與付出之比小于過去的所得與付出之比時，他也會感到明顯的不公平。這兩種不公平的直接結(jié)果是員工要求增加自己的所得或自動減少為公司的付出，而公司沒有使他的要求得以實現(xiàn)時，就會萌生離職的念頭。

現(xiàn)代意義上的公平不僅包括內(nèi)部公平，還包括外部公平。內(nèi)部公平是指工資要體現(xiàn)崗位價值，即不同崗位的工資因崗位對人的素質(zhì)、能力要求不同而不同。如果研發(fā)部門員工的基本工資與人力資源部員工的基本工資一樣，研發(fā)部員工自然感到明顯的不公平，原因很簡單，研發(fā)部對員工的素質(zhì)與能力要求都要比人力部高。外部公平是指工資在同行業(yè)中不能處于非常低的位置，否則員工也會感到明顯的不公平。公司如果沒有采取必要的措施來消除員工的不公平感，時間一長，“千里馬”就會無奈地離去，投奔新的雇主。

3、缺乏合理的激勵機制

這里的激勵包括兩大類，一類是物質(zhì)激勵，一類是精神激勵。物質(zhì)激勵主要是指公司的薪酬和福利，精神激勵主要體現(xiàn)在口頭表揚以及培訓(xùn)與升遷的機會等。如果公司的薪酬低于行業(yè)的平均水平，這在一定程度上就會影響員工的積極性的發(fā)揮，從而影響到員工的績效，長期下去，員工流失率就會增高。人是經(jīng)濟人，同時也是社會人和自我實現(xiàn)的人，如果公司一直采用外部招聘的方式來填補空缺的職位，公司現(xiàn)有員工便會感到自己所做的貢獻沒有得到公司的認(rèn)可，長期下去也會出現(xiàn)離職的情況。

公司進行咨詢時就碰到過這樣一位員工，在我們與他訪談時，他表現(xiàn)出對公司諸多的不滿，同時說出有離職的打算。在進行深入的了解后，項目組終于發(fā)現(xiàn)了其中的原委。他是銷售部的，前段時間他為公司獲取了一個新的客戶，接了一個大單子，部門經(jīng)理很高興，答應(yīng)給他資金，可三個月過去了也沒有兌現(xiàn)諾言，而且也沒有在同事面前表揚他，這讓他非常不滿。另外一件事是，自他進入公司那一天開始，經(jīng)理就答應(yīng)給他報銷每天的交通費，可到現(xiàn)在一個月也沒有報銷?！板X是次要的，但說話要算話！”這位員工于是說。

4、缺乏科學(xué)的管理體系

隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)對科學(xué)化的、規(guī)范化的管理要求越來越高，管理不科學(xué)已成為制約我國大多數(shù)民營企業(yè)發(fā)展的瓶勁。在文章的開端，筆者提到的上海這家生產(chǎn)低壓電器的公司就存在這樣的問題?，F(xiàn)在他們的客戶都是那些大客戶，而他們的生產(chǎn)量是根據(jù)大客戶的需求和訂單來確定，一段時間內(nèi)大客戶對低壓電器需求量特別大，那么公司必須得拼命的敢產(chǎn)量以滿足大客戶的需求。然而，我們看到的情況是，公司即使在非常時期實行的始終是一班制，而這種制度的直接結(jié)果是基層員工和一部分中層員工無休止的加班，有時候一天加班的時間長達10小時之多，而加班除了按正常的計件工資制支出的工資外，沒有額外的補貼。加班時間過長，不僅勞動效率上不去，員工也滋生了不滿情緒，紛紛離職。相比較而言，電器行業(yè)的市場主導(dǎo)者德力西集團所試驗采用的兩班制有效地解決了這一問題，不僅避免了員工長期疲勞的工作，而且留住了員工，更為重要的是在不同班次員工間引入了合理的競爭機制，有效地提高了員工的工作效率。

5、缺乏必要的職業(yè)生涯規(guī)劃

在大多數(shù)民營企業(yè)中都存在這樣的現(xiàn)象，基層員工根本沒有提升的機會，他們只能永遠(yuǎn)地進行基本的操作，而無法走上管理者的崗位。中層管理者中一部分是公司的小股東，是“元老級”人物，根深蒂固，雖然向上攀升的可能性不大，但他們的地位也無法被動搖；另一部分是職業(yè)經(jīng)理人，這其中相當(dāng)大的一部分是“空降兵”，他們沒有股份，但高層又都被大股東所占據(jù)，因此也沒有被提升的機會。

古有一名言：“不想當(dāng)將軍的兵不是好兵”。雖然不是每個小兵都能最終當(dāng)上將軍，但也沒有哪個兵甘愿一輩子做小兵。員工看不到晉升的希望，積極性會越來越低，最終選擇了離職。

當(dāng)然，員工流失率高除了公司層面的原因外，還有行業(yè)層面與員工個人層面的原因，如行業(yè)利潤率低、員工身體狀況因素等，但后兩種層面的原因是不可控的，而公司層面的原因是可控的。中國企業(yè)壽命短，平均只有6——7年，而民營企業(yè)壽命更短，平均只有2.9年。在世界排行榜上，華人在富人排行榜上的位置比企業(yè)排行榜上高多了，因為華人企業(yè)的形態(tài)是他個人的，而不是一個純企業(yè)的形態(tài)，這也是企業(yè)難以長大的重要原因。因此，企業(yè)家必須將個人的魅力、資源組織化，即善于運用兩類人，一類是能力比自己強的人，一類是不如自己的人，但有好多企業(yè)家是不如自己的人看不上，比自己強的人不敢用，這就很危險了。民營企業(yè)要得到長足的發(fā)展，再也不能忽視人力資源管理了。

一、員工為何棄你而去？

員工不正常的流動，諸如招人、跳槽之類的現(xiàn)象，在企業(yè)里比較普遍，在民營企業(yè)更是司空見慣。人員不正常流動所帶來的后果不言而喻。民營企業(yè)員工流失的原因其實很簡單，根據(jù)調(diào)查分析，大致有以下幾方面：

工作強度大，負(fù)擔(dān)過重。許多企業(yè)的工作時間分上午、下午、晚上三個工作時段，總工作時間普遍超過12小時，其中還包括部門經(jīng)理在內(nèi)的中層干部。調(diào)查表明，多數(shù)民營企業(yè)存在超時或超強度勞動問題，計件制工人按工作量付酬，而一些技術(shù)和管理崗位的員工加班，則常常是象征性地發(fā)一些加班工資，或不發(fā)加班工資。有些企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)的管理人員，常常24小時開著手機，隨叫隨到。無論是否發(fā)加班工資，但毫無疑問，員工的勞動強度遠(yuǎn)比一般國有企事業(yè)單位大。即便在經(jīng)濟上有一定補償，但長此以往，員工身體難以承受，必然選擇離開。

處罰嚴(yán)重，工作壓力大。從80年代至今，民營企業(yè)一路走來，也積累了不少的管理心得。但是，這種靠企業(yè)主自己摸索出的“土方土法”，雖然在一定程度上有效，但大多明顯缺乏科學(xué)性。例如，處罰制度是這些民營企業(yè)管理制度的重要部分，處罰涉及工作任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、廠紀(jì)、損失、行為規(guī)范等方面，處罰比獎勵多得多。共知名服裝廠《員工規(guī)章制度》規(guī)定技術(shù)員工必須做滿6個月，否則就不予結(jié)賬。另外，遲到、曠工、打架等罰款200元。類似的規(guī)定寫滿了整整一張紙，下面還簽有員工和車間組長的名字。

員工感覺沒有前途。員工應(yīng)聘到民營企業(yè)工作，最初的動機是獲得較高的薪金，但工作穩(wěn)定后，就會考慮個人的發(fā)展機會和前途問題。這一點在職業(yè)經(jīng)理人身上體現(xiàn)得較為明顯。在民營企業(yè)中，員工一般是被聘在某個固定崗位上工作，也少有機會從低到高逐級上升。如果員工發(fā)現(xiàn)有更能施展其才華的企業(yè)，他會選擇跳槽。

企業(yè)內(nèi)部管理混亂。企業(yè)內(nèi)部管理混亂，缺乏基本的管理制度，從而導(dǎo)致員工無所適從，不知道應(yīng)該怎么做才符合企業(yè)的要求。由于老板一言堂，沒有明確的工作標(biāo)準(zhǔn)，員工即使努力工作，也難以獲得認(rèn)可?！捌髽I(yè)不正規(guī)”，員工哪里還有安全感？

二、“一手遮天”將走入“死胡同”

在我國的民營企業(yè)中，老權(quán)威管理模式比較盛行。這種個人式、經(jīng)驗式、家庭式的管理，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期還可以起到有益的作用。但是，隨著企業(yè)發(fā)展，這種家族式管理就成了制約企業(yè)發(fā)展的桎梏。

有一個故事很能說明這種慣性效應(yīng)。一頭小象，從小就被一根很細(xì)的麻繩拴到一棵樹上，一直到它長成了大象，它仍然還是那么被拴著。一個小孩看到后，問他的爸爸，為什么大象不掙脫繩子逃走呢？他爸爸告訴他，因為這頭象小時候就被這根繩子拴著，它掙了好多次，都沒有掙開，所以，它以為自己永遠(yuǎn)都不能掙開這個束縛。一直到它長成大象，它仍然還是被這么一根細(xì)細(xì)的繩子掛著。

相當(dāng)數(shù)量的民營企業(yè)家是作為都市草莽英雄出現(xiàn)的。他們在一種僵化的體制變革中勇為天下先，第一個吃螃蟹，善于利用規(guī)則，他們在“馬上”得了“天下”?？墒?，治理天下是需要另一套“法術(shù)”的。如果說得“天下”起關(guān)鍵因素的是勇氣，而治理“天下”更需要管理。所以，有人總結(jié)說，“一次創(chuàng)業(yè)憑膽大”、“二次創(chuàng)業(yè)靠理智”。阿拉伯故事中那個智慧的漁夫，面對擁有“無限”權(quán)力的魔鬼，使用了一個玻璃瓶，就成功地制服了它?，F(xiàn)在的企業(yè)管理也需要一個玻璃瓶，這個玻璃瓶其實就是一套標(biāo)準(zhǔn)化企業(yè)管理體系，或者說是機制。

如果人力資源管理跟不上，民營企業(yè)的發(fā)展容易掉入“速度陷阱”、那些垮掉的企業(yè)有很多都是發(fā)展速度非常快的民營企業(yè)，比如三株、巨人等，所以關(guān)鍵是有沒有持續(xù)發(fā)展的能力，而不是速度和短期內(nèi)如何做得更大。企業(yè)的成長依賴于人才，但員工融合度是一個漸進的過程。一個企業(yè)是否成熟的重要標(biāo)志就是企業(yè)的重要崗位是否由內(nèi)部提拔產(chǎn)生，而不是招聘來的。要使員工能夠逐步融合，企業(yè)就要一步一步地發(fā)展。就像筑壩，要一層層撒上、一層層夯實才堅固。再者，民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期不要當(dāng)“甩手掌柜”，因為這樣的話，尤其是對于小企業(yè)很容易出現(xiàn)失控。要強化員工對企業(yè)的忠誠（這對企業(yè)的發(fā)展非常重要），一定要建立良好的企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)，形成企業(yè)的互補性資源，就是說每一個崗位都是互補的，不是每一個人都是不可或缺的。

三、是雇員靠老板，還是老板靠雇員？

飛龍集團總裁姜偉曾在《總裁的二十大失誤》中反省，飛龍集團的失誤之一，是從來沒有對人才結(jié)構(gòu)認(rèn)真進行戰(zhàn)略性設(shè)計，隨機招收人才，并沒有一套完整的選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章。人才結(jié)構(gòu)的不合理造成企業(yè)各部門發(fā)展不均衡，常常出現(xiàn)弱企劃、大市場；弱質(zhì)檢、大生產(chǎn)；弱財務(wù)、大營銷等發(fā)展不均衡的局面，造成人才部門阻礙企業(yè)發(fā)展的狀況。山東天達生物制藥股份有限公司董事長張世家說，“天達”從創(chuàng)業(yè)起，我就決定不搞家族企業(yè)，管理層全用外地人，用來自五湖四海的大學(xué)生。但大事還是我作主，靠我一人拍腦瓜。幾年走下來，我覺得力不從心，“天達”在管理上始終上不去，這將是致命的。

民營企業(yè)是在改革開放的大潮中崛起的一支生力軍。許多企業(yè)是在商品經(jīng)濟大潮搏擊中創(chuàng)業(yè)奠基的。隨著企業(yè)發(fā)展，規(guī)模擴大，企業(yè)中暴露出的問題也越來越明顯。

前不久，方太董事長茅理翔先生在他剛剛出版的新著《管理千千結(jié)》中談到，當(dāng)前民營企業(yè)正經(jīng)歷著一場傳統(tǒng)管理向現(xiàn)代管理轉(zhuǎn)變的過程，這里面有碰撞，有矛盾，有交融，不可一概而論，但最根本的是必須正確處理好老板與雇員的關(guān)系。

茅理翔說，現(xiàn)在不少民營企業(yè)家普遍反映人難管，最根本的原因是“老板與雇員的關(guān)系”沒有擺正關(guān)系造成的。管理對象首先是人。過去很簡單，農(nóng)民從田里出來，只要能掙錢什么苦都能吃，什么條件都不會講。大部分民營企業(yè)家也是采用傳統(tǒng)管理手段，家長制領(lǐng)導(dǎo)方式，拍腦袋決策方式，把員工當(dāng)成雇工、工具、機器人，人治為主，有制度，但比較粗放。這種管理模式，適合于規(guī)模小、員工文化層次低、勞動密集度大、技術(shù)檔次低的企業(yè)。

如今企業(yè)發(fā)展要有高層次人才，大學(xué)生多了，普通工人至少也是高中生，民主意識強了，需求觀變了，要實現(xiàn)自我價值，管理就必須把民主性與法治結(jié)合起來?，F(xiàn)代管理特征是，以人為本作為管理的核心，事事尊重人的需求，處處調(diào)動人的積極性，實現(xiàn)人的自我價值為中心的管理。同時，還必須實行所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，讓董事會與總經(jīng)理各司其職。還要制定一套完善、科學(xué)、合理、先進的管理制度、管理方法。

在這樣的情況下，如果老板本人的素質(zhì)提高不快，還是停留在“敢打敢拼敢沖”的時代，而員工的素質(zhì)提高很快，加上市場變化很大，競爭很激烈，就容易產(chǎn)生碰撞和矛盾。所以，現(xiàn)代管理是人本管理，對人的管理必須講藝術(shù)，把員工當(dāng)作社會人和文化人，學(xué)會尊重他們的意愿，滿足他們各個層次的需求。

那么老板的觀念應(yīng)如何轉(zhuǎn)變呢？專家建議：老板必須從“雇員靠老板”的思想轉(zhuǎn)變?yōu)椤袄习蹇抗蛦T”，沒有雇員，就沒有老板，從內(nèi)心深處想通這個問題。樹立“以人為本”的管理思想，如何去把人的積極性調(diào)動起來，把實現(xiàn)人的自我價值作為老板用人的出發(fā)點。應(yīng)該有一套完善的激勵機制和合理的分配機制調(diào)動人的積極性。可以用骨干入股的辦法來鎖住他的心。創(chuàng)造企業(yè)文化，增強職工的凝聚力。

四、民企要學(xué)會“以人為本”

西方人力資源管理專家曾說過：“人是資源而不是成本”。從這個意義上來講，人才是企業(yè)發(fā)展的重要資源，企業(yè)的一切都要從人出發(fā)，人是企業(yè)一切活動成敗的根本。所以，“以人為本”就要尊重公司里的每一個人，用好一切有能力的人，培養(yǎng)一切愿意進步的人，只有這樣，企業(yè)才能作為一個協(xié)同作戰(zhàn)、團結(jié)、高效、創(chuàng)新的團體，去適應(yīng)市場經(jīng)濟激烈的競爭。

有一些民營企業(yè)，雖然面向社會招賢納才，為了降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險和管理風(fēng)險，卻要賢才交納一定的風(fēng)險保證金。對于人才來說，交一部分算不上股份的風(fēng)險金才能為企業(yè)工作，既是企業(yè)的失誤更是自己的恥辱。所以，有這個條件限制，企業(yè)無疑是把真正的人才拒之門外，這些都是沒有市場化的人才機制造成的。其實，公司最重要的資產(chǎn)不是金錢或其他東西，而是由每一名員工組成的人力資源。世界零售業(yè)巨頭沃爾瑪公司所倡導(dǎo)的企業(yè)文化，第一條也是“尊重個人”。由此可見，“尊重個人”應(yīng)是善待人力資源的前提，沒這一點，“以人為本”則無從談起。尊重人才的重要一條就是倍守信用。很多民營企業(yè)在招聘時往往許諾的條件十分優(yōu)厚，一旦錄用后便把員工看成奴隸似的驅(qū)使，不關(guān)心員工疾苦，剝奪其基本自由，任意克扣工資和獎金，承諾多次的獎勵不予兌現(xiàn)，還一個勁要員工“樂于奉獻”。要知道，優(yōu)秀的人才總會找到較好收入的職位，一家企業(yè)的職員如果收入過低，還不能很好地養(yǎng)活自己和家人，那將是職業(yè)的恥辱。

用人更需培養(yǎng)人。許多民營企業(yè)在招聘人才時往往有這么一條要求；有3年以上工作經(jīng)驗者優(yōu)先錄用。許多民企老板也說，商場如戰(zhàn)場，企業(yè)需要的是實戰(zhàn)型人才，最好招進來就能沖鋒陷陣。企業(yè)哪有功夫去培養(yǎng)人才，中國許多民營企業(yè)在人才培養(yǎng)方面表現(xiàn)出“等不起”現(xiàn)象，說白了是企業(yè)不愿意培養(yǎng)人才，他們總認(rèn)為，自己花費大量的人財物去培養(yǎng)人才，萬一人才跳槽了怎么辦，豈不是人財兩空？這種急功近利的人才觀，是很多民營企業(yè)的致命弱點。

首先，人才的發(fā)現(xiàn)和使用離不開培養(yǎng)，所謂“沒有培養(yǎng)也就沒有人才”正是這個道理?？梢灾v，中國有不少各類人才，而真正適應(yīng)中國企業(yè)需求的人才不多。因為，各個企業(yè)在競爭中所使用的“戰(zhàn)斗武器”也不盡相同，企業(yè)的機制和環(huán)境更是各有差異，企業(yè)不給人才提供各種學(xué)習(xí)和鍛煉的機會，卻要求人才十八般武藝樣樣精通，怎么能發(fā)現(xiàn)人才？

在現(xiàn)代科技發(fā)展的今天，即使有某一方面專長的人才，卻只有知識的消耗而沒有充電的機會，專長優(yōu)勢也會逐漸喪失。當(dāng)然，保持一定比例的人才流動率，對企業(yè)管理和效率的提高是很有必要的。據(jù)有關(guān)專家測算，優(yōu)秀企業(yè)的人才流動率應(yīng)在15％左右為宜，然而，中國許多民企的人才流動率高達50％左右，過高的人才流動率讓企業(yè)的員工缺乏一種歸屬感，在工作中難免存在短期行為和損害企業(yè)利益的行為，同時，增加了監(jiān)管的成本，所以，重視人才的培養(yǎng)，做好人才培養(yǎng)工作才是民企的當(dāng)務(wù)之急。

2011年02月24日

李華

第三篇：流動人員證明書

流動人口落實計生手術(shù)及查環(huán)查孕證明書

****人口和計劃生育服務(wù)站：

茲有流動人口已婚育齡婦女，身份證號碼是，因其已生育 一孩或二孩及以上，經(jīng)查驗其流動人口證明合格，同意按規(guī)定免費給予落實 上環(huán)、取環(huán)、結(jié)扎、人流、查環(huán)查孕，其有關(guān)檢查項目及手術(shù)費掛帳。

***人口和計劃生育局

年月日

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流動人口落實計生手術(shù)及查環(huán)查孕證明書

****人口和計劃生育服務(wù)站：

茲有流動人口已婚育齡婦女，身份證號碼是 一孩或二孩及以上，經(jīng)查驗其流動人口證明合格，同意按規(guī)定免費給予落實 上環(huán)、取環(huán)、結(jié)扎、人流、查環(huán)查孕，其有關(guān)檢查項目及手術(shù)費掛帳。

*****人口和計劃生育局

年月日

第四篇：人員流動管理制度

人員流動管理制度

員工流動有廣義和狹義之分。廣義的人員流動是指員工與用人單位相互選擇而實現(xiàn)就職公司或就職地區(qū)的變換。狹義的人員流動則是指以崗位為基準(zhǔn)，由于員工崗位的變化所形成的人員從一種工作狀態(tài)到另一種工作狀態(tài)的變化。

本節(jié)主要介紹人員流動管理制度的具體內(nèi)容。

員工晉升實施制度范本

晉升時員工在公司內(nèi)部向高職位的調(diào)動。職員在提升后，會獲得更大的權(quán)力以及報酬，同時壓力、責(zé)任以及挑戰(zhàn)也會跟著大起來。

第一章目的為了提升員工個人素質(zhì)和能力，充分調(diào)動全體員工的主動性和積極性，并在公司內(nèi)部營造公平、公正、公開的競爭機制，規(guī)范公司員工的晉升、晉級工作流程，特制定本制度。

第二章范圍

本制度適用范圍為公司全體員工。

第三章內(nèi)容

公司可以根據(jù)工作需要，對員工的崗位或職位進行必要的調(diào)整，在公司職位空缺的情況下，員工也可以根據(jù)本人的意愿申請公司部門之間的調(diào)動。

員工晉升可分為員工部門內(nèi)晉升和員工部門之間的晉升：

（1）員工部門內(nèi)晉升 是指員工在本部門內(nèi)的崗位變動，由各部門經(jīng)理根據(jù)部門實際情況，經(jīng)考核后，具體安排，并報人事部存檔。

（2）公司員工部門之間的晉升 是指職員在公司內(nèi)部各部門之間的流動，經(jīng)考核后擬調(diào)入部門須填寫《員工晉升表》，或者《員工轉(zhuǎn)正表》，由所涉及部門的主管批準(zhǔn)并報總經(jīng)理或總經(jīng)理批準(zhǔn)后，交由人事部存檔。員工晉升分為三種類型 ：職位晉升、薪資晉升 ；職位晉升、薪資不變 ；職位不變、薪資晉升員工晉升的形式分為定期、不定期 和試用期

（1）定期：公司每年根據(jù)公司的營業(yè)情況，有年底進行統(tǒng)一晉升員工。

（2）不定期：在工作中，對公司有特殊貢獻，表現(xiàn)優(yōu)異的員工，隨時予以晉升。

（3）試用期員工，在試用期間，工作表現(xiàn)優(yōu)秀者，由試用部門推薦，提前進行晉升。

員工晉升依據(jù) ：公司普通員工，在原工作崗位上工作半年時間（不含試用期工作時間），經(jīng)部門經(jīng)理評定工作表現(xiàn)優(yōu)秀。公司部門經(jīng)理級員工，在原崗位上工作時間一年（不含試用期工作時間）經(jīng)總經(jīng)理評定工作優(yōu)秀。因公司需要，經(jīng)總經(jīng)理特批的其他情形的晉升。

員工晉升權(quán)限 ：總經(jīng)理、副總經(jīng)理及總經(jīng)理助理由董事長核定。部門經(jīng)理或主管，由總經(jīng)理以上級別人員提議并呈董事長核定；普通員工的晉升分別由部門經(jīng)理或主管提議，呈總經(jīng)理核定，并通知行政部。

調(diào)動是員工在公司內(nèi)部的水平調(diào)動、同一職位之間的調(diào)動，或是在保持職位不變的情形下變動工作地點。員工調(diào)動實施制度有以下7項內(nèi)容。

第一章總則

為了加強員工調(diào)動管理，規(guī)范員工調(diào)動程序，使得各部門工作和人力資源達到最佳的匹配狀態(tài)，特制定本制度。

第二章制度效力

本制度只適用于員工在公司內(nèi)部崗位調(diào)動的管理。第三章崗位調(diào)動內(nèi)容 崗位調(diào)動包括以下內(nèi)容

（一）員工個人提出調(diào)動申請被批準(zhǔn)的；

（二）因公司工作需要要求員工調(diào)動的；

（三）因其他原因?qū)е聠T工崗位發(fā)生變動的。第四章員工調(diào)動程序 員工調(diào)動程序 有以下兩點

（一）員工個人提出調(diào)動申請的 ；

1、員工與調(diào)出、調(diào)入部門協(xié)商調(diào)動事宜；

2、調(diào)動員工從各部門辦公室領(lǐng)取《員工調(diào)動申請表》和《員工交接登記表》；

3、調(diào)動員工原工作部門領(lǐng)導(dǎo)審批；

4、新工作部門領(lǐng)導(dǎo)簽字審批；

5、報公司人事部審核；

6、總經(jīng)理批準(zhǔn)；

7、辦理員工調(diào)動交接手續(xù)，并將填寫好的《員工交接手續(xù)登記表單》交回原所在部門辦公室；

8、經(jīng)審核批準(zhǔn)后人事部發(fā)《調(diào)動函》至員工調(diào)入部門；

9、員工憑《調(diào)動函》到調(diào)入部門上崗。

（二）因公司工作需要要求員工調(diào)動：

1、與被調(diào)動人員協(xié)商；

2、經(jīng)協(xié)商，被調(diào)動人員同意后，從部門辦公室領(lǐng)取《員工交接登記表單》；

3、辦理員工調(diào)動交接手續(xù)，并將填寫好的《員工交接登記表單》交回原所在部門辦公室；

4、公司人事部簽發(fā)由總經(jīng)理批準(zhǔn)后的《調(diào)動函》至員工調(diào)入部門。

5、員工憑《調(diào)動函》到調(diào)入部門上崗。第五章薪資管理

員工調(diào)動后薪資變動管理 包括以下內(nèi)容。

（一）因員工個人原因提出調(diào)動的，調(diào)動后薪資參照調(diào)動前薪資水平以及調(diào)動后崗位薪資范圍等進行定薪，但不得高于調(diào)動后同類崗位最高薪資水平。

（二）因公司工作需要，公司對員工崗位進行平行（職級不發(fā)生變化）調(diào)動的。調(diào)動后薪資參照調(diào)動前薪資水平，原則上不低于調(diào)動前薪資水平、（三）因個人原因不能勝任目前崗位工作，發(fā)生崗位調(diào)動的。參照調(diào)動后同類崗位薪資情況定薪。第六章相關(guān)處理

員工未辦理調(diào)動手續(xù)的，不得隨意調(diào)換崗位。違反員工調(diào)動程序的，按照公司規(guī)章制度處理。第七章辦理手續(xù)

員工調(diào)動的原部門需同調(diào)動人員一起辦理好相關(guān)工作、物品等交接手續(xù)，手續(xù)不清產(chǎn)生的相關(guān)責(zé)任由原部門承擔(dān)。

員工降職是一種相對晉升的職位調(diào)動，是將職員調(diào)動到比原職位低的崗位。員工降職實施制度包括以下兩項內(nèi)容。

第一章降職理由

員工降職主要有以下理由。

（1）紀(jì)律處分措施：主要針對嚴(yán)重違背公司規(guī)章制度的員工。

（2）員工失職、表現(xiàn)不好：無法勝任本職工作以及因重大失誤給公司帶來損失的職員。（3）健康問題或者工作意向的變化。

（4）公司裁員或者裁減組織結(jié)構(gòu)層次：這種情況主要是某些高級職位被取消，但公司想留住高素質(zhì)人才，就把他們安排到低一點的職位上，一般公司會保留他們原來的工資以及福利待遇。

第二章注意事項

員工降職制度實施時要注意以下事項。

（1）降職實施應(yīng)遵循合理的程序，必須先得到支持降職決定的事實材料，用事實說話，不要憑公司領(lǐng)導(dǎo)的個人好惡來決定員工的降職問題。

（2）降職理由以及意圖讓被降職員工了解，允許員工提出意見并與之進行溝通。

（3）實施降職決定后，要照顧到員工的情緒，維護被降職員工的自尊心，在必要時對其進行說服與勸導(dǎo)。

人員調(diào)整程序范本

表8-5 所示為人員調(diào)整程序范本。

表8-5人員調(diào)整程序范本

（1）調(diào)出人員，由本人提出申請，寫明調(diào)出原因，經(jīng)部門經(jīng)理審核后，上報人事部。

（2）經(jīng)人事部審批后，調(diào)出人員需填寫《申請調(diào)出表》，辦理調(diào)出的相關(guān)手續(xù)。（3）人員調(diào)出后，人事部需馬上更新《人員統(tǒng)計表》，并將《調(diào)出申請表》以及《工資停發(fā)表單》等相關(guān)資料歸檔整理。

（4）需調(diào)入公司的人員，首先填寫《調(diào)入申請表》，按公司用人需求與用人標(biāo)準(zhǔn)，由人事部以及所在部門對調(diào)入人員進行面試，了解調(diào)入人員的情況。

（5）人事部去申請人所在部門閱檔，了解調(diào)入人員的具體情況。

（6）調(diào)入人員需要進行身體檢查，其結(jié)果若與要求相符，由人事部開具調(diào)令。（7）辦理調(diào)入手續(xù)主要有核實工資，填寫《人員登記表》、《工資轉(zhuǎn)移表單>以及更換工作證明等。（8）人事部與接收部門要馬上填寫職員的調(diào)入記錄，并建立有關(guān)檔案資料。

人事變動申請表

表8-6所示為人事變動申請表。

員工調(diào)動審批表

表8-7所示為員工調(diào)動審批表。

管理人員升遷計劃表

表8-8 所示為管理人員升遷計劃表。

第五篇：論中小企業(yè)人員激勵問題

《淺談我國中小企業(yè)員工激勵問題和對策》

內(nèi)容摘要：伴隨著世界經(jīng)濟一體化的進程與知識經(jīng)濟時代的到來,企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境復(fù)雜多變,市場競爭越來越激烈, 人力資源成為企業(yè)經(jīng)營的首要資源,激勵成為現(xiàn)代企業(yè)管理的核心職能之一。而激勵機制是決定企業(yè)成敗的一個關(guān)鍵因素，尤其是在我國中小企業(yè)激勵機制與自身發(fā)展極不相稱，已經(jīng)成為一個制約企業(yè)發(fā)展的因素之一。因此，有必要尋求一套屬于自己的激勵機制，使人力資源的功能得到最大程度的發(fā)揮，就成為企業(yè)謀求生存與發(fā)展的必然選擇。

本文針對我國中小企業(yè)激勵機制所存在的問題，查閱了相關(guān)文獻和資料，提出了一些自己的看法和相應(yīng)的對策，以期望達到我國中小企的人力資源管理，吸引、留住和用好人才，提高員工積極性。進而達到企業(yè)的凝聚力和市場競爭力有顯著增強的目的。

前言：

改革開放以來我國出現(xiàn)了眾多的中小企業(yè)，目前我國統(tǒng)計注冊的中小企業(yè)占全國的注冊企業(yè)總數(shù)的94%，數(shù)量達350多萬家，個體戶2300多萬家。它們機動靈活、善于應(yīng)變，組織機構(gòu)簡單、工作效率高，勇于創(chuàng)新、富于進取。中小企業(yè)的發(fā)展，一方面增強了市場活力，促進了經(jīng)濟發(fā)展；另一方面，提供了更多的就業(yè)崗位，有效的解決了部分就業(yè)問題。中小企業(yè)成為中國經(jīng)濟不可缺少的重要力量。但是中小企業(yè)在發(fā)展的同時，其人力資源管理狀況卻不盡人意，大部分中小企業(yè)對人力資源缺乏足夠的重視，廣大中小企業(yè)往往忽視戰(zhàn)略管理問題，缺乏長遠(yuǎn)的規(guī)劃，特別是在人力資源的激勵機制方面，缺乏戰(zhàn)略考慮。我國中小企業(yè)的主要特點是量大，面廣、起點不高，多集中于勞動密集產(chǎn)業(yè)。面對新世紀(jì)全球解決一體化和國內(nèi)經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的兩大挑戰(zhàn)，其發(fā)展核心問題是激勵機制不健全，激勵機制與自身的發(fā)展機制極不相稱。造成人才流失、員工積極性不高、員工忠誠度下降等問題，已經(jīng)嚴(yán)重制約了我國中小企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

一、我國人力資源管理中激勵機制存在的問題

人力資源作為現(xiàn)代企業(yè)的一種戰(zhàn)略性資源,已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素,而激勵是人力資源的重要內(nèi)容。激勵的科學(xué)與否,直接關(guān)系到人力資源運用的好壞,在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。

1如何運用好激勵也就成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。

(一)員工激勵意識淡薄導(dǎo)致員工激勵缺失

中小企業(yè)發(fā)展過程的特性決定了大部分企業(yè)的管理更多是建立在親情和感情基礎(chǔ)上，缺乏科學(xué)的制度管理，對員工進行有效激勵的意識淡薄，尤其是人力資源管理制度不健全。這種靈活多變的特性從某種程度上弱化了現(xiàn)代中小企業(yè)制度化管理應(yīng)有的作用。猶豫缺乏正確獎勵員工的方法，缺乏一個明確的標(biāo)準(zhǔn)，獎懲存在很大的隨意性，管理者僅憑個人的好惡和倫理道德對員工進行獎懲，使得許多員工工作積極性、主動性、創(chuàng)造性被扼殺，造成中小企業(yè)競爭力的下降，生存時間短等問題。

(二)激勵措施的無差別化,缺乏有效的個體激勵機制

生存權(quán)利滿足的條件下,員工還具有個體發(fā)展的需要,希望受到他人的認(rèn)可和尊重,有學(xué)習(xí)和發(fā)展的機會等。但在很多企業(yè)里,普遍存在兩方面的問題:一方面,大多數(shù)企業(yè)過于依賴組織中的管理制度和管理程序來約束員工完成的任務(wù),造成員工內(nèi)動力不足,積極性不高;另一方面,在激勵手段的運用上, 把激勵等同于獎勵和懲罰，手段十方簡單，通常只采用加薪方法,認(rèn)為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發(fā)揮其潛能,而沒有考慮員工的精神等高層次需求。

(三)缺乏完善的培訓(xùn)體系

雖然許多中小企業(yè)都稱有自己的培訓(xùn)制度，但是大部分只是形式，培訓(xùn)就是搞個講座外派學(xué)習(xí)一段時間等單調(diào)形式。絕大多數(shù)中小企業(yè)中員工培訓(xùn)的機會很少，且只停留在應(yīng)付職能部門檢查的持證上崗等方面的培訓(xùn)。對 員工培訓(xùn)的忽視，是因為許多企業(yè)在培訓(xùn)之后會得出“訓(xùn)而無用”這樣的結(jié)論，公司管理層認(rèn)為他們所實施的培訓(xùn)對于企業(yè)的現(xiàn)狀并無直接會間接的影響，對于企業(yè)的未來發(fā)展也沒有促進效果。

(四)過多依賴傳統(tǒng)模式，管理意識落后

傳統(tǒng)的管理以管理財、物、技術(shù)為主,它無視人性和人的創(chuàng)造性,因而這種管理制度壓制了員工的主動性和創(chuàng)造性。隨著中小企業(yè)的發(fā)展,如

果過分依賴傳統(tǒng)式的人力資源管理模式就會形成人力資源的內(nèi)耗和浪費,在這些企業(yè)里的員工很難有高的積極性。這樣,企業(yè)就很容易陷入人才流失加速,而無法吸引外來人才的惡性循環(huán),直至危及企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

(五)激勵過程中缺乏溝通,缺少績效考核機制和快速的反

饋渠道。

中小企業(yè)往往重視命令的傳達,而不注重反饋的過程?？冃Э己耸潜ＷC工資收入發(fā)揮應(yīng)有作用的重要環(huán)節(jié),是科學(xué)地評價個體的勞動成果,激發(fā)個體努力的必要條件?？冃Э己嗽瓌t中有一個反饋性原則,但很多企業(yè)的主管人員缺乏溝通技巧、不能持之以恒,使得反饋質(zhì)量難以保證。

(六)家族式管理嚴(yán)重挫傷員工積極性

中小企業(yè)普遍采用家庭擁有及企業(yè)主親力親為的形式。企業(yè)內(nèi)部組織機構(gòu)間單化，管理人格化，管理權(quán)統(tǒng)一集中在所有者手中，管理者與一般普通人員之間具有一定的血緣、親情、地緣等關(guān)系，組織、指揮、協(xié)調(diào)、監(jiān)督的過程雖然迅速且費用支出較少，但是非常容易挫傷非家族員工的積極性。

(七)對人力資本的投入和開發(fā)不夠

企業(yè)需要的人才一般可以通過三種途徑獲得:培訓(xùn)、留用、和引進。但目前我國中小企業(yè)員工培訓(xùn)狀況并不樂觀,存在諸如投入不足、專業(yè)人才匱乏、培訓(xùn)理念落后等問題。企業(yè)中進行系統(tǒng)化培訓(xùn)的還很少,而且受行業(yè)和企業(yè)管理人員素質(zhì)等因素的影響,差別較大。

二、針對我國中小企業(yè)激勵機制的問題應(yīng)采取的對策

(一)建立富有激勵性質(zhì)的管理制度

小企業(yè)在建立管理制度時要充分考慮員工的需要，并且在制度每一個工作崗位的具體管理制度時要與員工進行充分的磋商，即雙方要在涉及員工切身利益的管理制度上達成共識，力爭做到最后確定的最終

目的是約束員工的行為，最終作用對象是員工，所以企業(yè)制定的管理制度一定要讓員工滿意，只要這樣的制度才能得到員工足夠的認(rèn)可，才能對員工有真正的激勵作用。

(二)充分考慮員工的個體差異,實行差別激勵的原則

激勵的目的是為了提高員工工作的積極性,那么影響工作積極性的主要因素有:工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個人發(fā)展、人際關(guān)系、報酬福利和工作環(huán)境,企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點制定激勵制度,而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異:例如女性員工相對而言對報酬更為看重,而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展;有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn),而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足;因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異,這樣才能收到最大的激勵效力。

(三)建立完善的培訓(xùn)體系

中小企業(yè)應(yīng)建立完善的培訓(xùn)體系，為員工的發(fā)展提供平臺。員工培訓(xùn)即是企業(yè)提高員工素質(zhì)和技能、提升工作效率、增強競爭力的必然途徑，同時也是一種有效的激勵方式。培訓(xùn)意味著自身能力和素質(zhì)的提高，意味著自身人力資本的提升，更意味著將來會有更好的發(fā)展機會和空間，這種激勵對員工的影響更深遠(yuǎn)的。

(四)以人為本,建立公平合理的激勵制度

員工進入企業(yè)工作的主要目的之一,就是要獲得一定的物質(zhì)報酬。在企業(yè)里,報酬的高低甚至可以代表員工的價值大小。所以,公平合理的薪酬系統(tǒng)是具有很大激勵效果的,激勵性的薪酬政策的制定要在保證公平的前提下提高薪酬水平。

首先,要建立一套行之有效的管理制度,在激勵中嚴(yán)格按制度執(zhí)行并長期堅持;其次要和考核制度結(jié)合起來,這樣能激發(fā)員工的競爭意識,充分發(fā)揮人的潛能;最后是在制定制度時要體現(xiàn)科學(xué)性。企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關(guān)的信息,全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞,不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。

(五)完善績效考核機制,建立快速的反饋渠道

在建立了激勵機制之后,必須完善績效考核機制與之相配套,才能使二者相得益彰。績效薪酬實施過程中注意要有科學(xué)的績效評估體系為依據(jù),否則,會影響績效薪酬的公平性,達不到激勵員工的目的。

(六)建立企業(yè)長期的激勵制度

建立企業(yè)長期的激勵制度，首先要制定科學(xué)均衡的薪酬制度。激勵是管理的核心，而薪酬激勵又是激勵機制中最重要的激勵手段。企業(yè)要按員工的職位價值確定報酬，讓員工從注重職位的高低轉(zhuǎn)變到注重自身能力的提升上來，以價值貢獻換得報酬。當(dāng)激勵制度中每一個子系統(tǒng)都含有公平的因素時，員工就會在公平中得到滿足，進而提高積極性。在體現(xiàn)公平的同時還應(yīng)體現(xiàn)差異性化。企業(yè)還要針對企業(yè)發(fā)展的不同階段、企業(yè)員工的不同類型，定出切實可行的差異化激勵模式、短期激勵與長期激勵相結(jié)合的機制，以滿足員工的合理需求。

(七)加強對人力資本的投入和開發(fā)

從馬斯洛的“需求層次理論”我們知道,當(dāng)勞動者的收入水平達到一定程度時,需要的層次會隨之提高。物質(zhì)需要是人類的第一需要,是人們從事一切社會活動的基本動因。事實上人類不但有物質(zhì)上的需要,更有精神方面的需要,企業(yè)單用物質(zhì)激勵不一定能起作用,必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性?？偨Y(jié)：

激勵管理是一門科學(xué)，更是一門藝術(shù)，是運用最科學(xué)的手段、更靈活的制度調(diào)動人的情感和積極性的藝術(shù)。無論什么中小的企業(yè)，其發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性。在大力倡導(dǎo)樹立“以人為本”核心理念的今天，中小企業(yè)管理越來越突出人的作用和力量。正確地建立機制，不失時機地采用采用適當(dāng)?shù)募罘椒ê褪侄?，對企業(yè)用好人才、留著人才至關(guān)重要，對中小企業(yè)的發(fā)展意義深遠(yuǎn)。

企業(yè)一定要重視對員工的激勵，在認(rèn)真學(xué)習(xí)西方的先進管理思想的基礎(chǔ)上，集合自身的實際情況，盡快建立和完善具有科學(xué)性和可操作性的獨特的激勵機制，這樣企業(yè)才能吸納并留著人才，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

總之，激勵不能“大鍋飯”，激勵必須有差別性和針對性。中小企業(yè)要根據(jù)實際情況，綜合運用各種激勵機制，建立適應(yīng)企業(yè)特色和員工需求的開發(fā)的激勵體系，方能在激勵的市場競爭中立于不敗之地。? 參考文獻:

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